Apostila Gestão de Empreendimentos Criativos_II

GESTO DE EMPREENDIMENTOS CRIATIVOS

ETAPA 2

CURSO 2

Elaborao e Gesto de Projetos Culturais Etapa 2

Ministrio da Cultura - MinC

Ministra da Cultura

Marta Suplicy

Secretrio Executivo

Marcelo Pedroso

Realizao:

Secretaria de Fomento e Incentivo Cultura

Ana Cristina da Cunha Wanzeler

Equipe da SEFIC

Carla Cristina Marques Diretora Interina de Gesto de Mecanismos de Fomento

Rmulo Menh Barbosa - Coordenador-Geral de Normatizao e Orientao

Telma Silva dos Santos Tavares - Coordenadora de Programas de Capacitao

Tassia Toffoli Nunes - Chefe da Diviso de Anlise dos Mecanismos de Capacitao

Secretaria da Economia Criativa

Marcos Andr Rodrigues de Carvalho

Equipe da SEC

Georgia Haddad Nicolau Diretora de Empreendedorismo, Gesto e Inovao

Dalva Regina Pereira Santos Coordenadora-Geral de Aes Empreendedoras

Gustavo Pereira Vidigal Coordenador de Formao para Competncias Criativas

Apoio:

Diretoria de Direitos Intelectuais - SE

Marcos Alves Souza -- Diretor de Direitos Intelectuais

Francimria Bergamo Coordenadora-Geral de Difuso e de Negociao em Direitos

Autorais e de Acesso Cultura

FICHA TCNICA

Elaborao e Execuo do Projeto

Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC DF

Presidente do Conselho Regional

Adelmir Arajo Santana

Diretor Regional

Luiz Otvio da Justa Neves

Gerente do Centro de Educao Profissional Educao a Distncia

Mcio Fernandes

Gerenciamento e Superviso do Projeto

Elidiani Domingues Bassan de Lima

Coordenador Pedaggico do Projeto

Alexandra Cristina Moreira Caetano

Elaborao de Contedo

Raquel Gondin

Design Instrucional

Fbia Ktia Pimentel Moreira

Programao Visual

Glauber Cezar Pereira

Marlos Afonso Serpa de Lira

Ilustrao

Eder Muniz Lacerda

Reviso

Maria Marlene Rodrigues da Silva

FICHA TCNICA

Sumrio

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANO DE NEGCIOS ........................................................................ 6

Objetivos: ............................................................................................................................................ 6

Descritivo dos contedos:................................................................................................................... 6

PALAVRAS INICIAIS .................................................................................................................................. 7

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................................ 8

1.1 O que o planejamento? ............................................................................................................. 8

1.2 Caractersticas do planejamento .................................................................................................. 9

1.3 Fases do planejamento ............................................................................................................... 10

1.3.1 Planejamento ttico ............................................................................................................ 13

1.3.2 Planejamento operacional................................................................................................... 13

1.3.3 Planejamento estratgico .................................................................................................... 13

1.4 Roteiro para elaborao do planejamento estratgico .............................................................. 14

1.4.1 Partes que compem o planejamento estratgico ............................................................. 15

1.5 Ferramentas para a implementao do Planejamento .............................................................. 27

1.5.1 Design Thinking.................................................................................................................... 27

1.5.2 Balanced Scored Card BSC ................................................................................................ 30

1.4.3 Matriz do Quadro Lgico MQL - (Logical Framework Approach). .................................... 33

2 - PLANO DE NEGCIOS ....................................................................................................................... 41

2.1 Conhecendo o eu empreendedor criativo com a Creative Entrepreneur Mandala (Mandala do

Empreendedor Criativo) ................................................................................................................... 41

2.2 - Organizando as ideias sobre o negcio com o Modelo Canvas de Negcios ........................... 46

2.3 O que o Plano de Negcios? .................................................................................................... 51

2.3.1 Composio do Plano de Negcios ..................................................................................... 52

Sumrio Executivo ........................................................................................................................ 53

Anlise de Mercado ...................................................................................................................... 61

Clientes ......................................................................................................................................... 63

Concorrncia................................................................................................................................. 66

Fornecedores ................................................................................................................................ 70

Plano de Marketing ...................................................................................................................... 72

Plano Financeiro ........................................................................................................................... 83

PALAVRAS FINAIS ................................................................................................................................ 109

Gesto de Empreendimentos Criativos Etapa 2 Curso 2

Ministrio da Cultura (MinC)

Copyright 2014 - Todos os direitos reservados.

6

Programa de Capacitao em Gesto de Projetos e Empreendimentos Criativos

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANO DE NEGCIOS

Objetivos:

I Mostrar ao empreendedor os conceitos e as tcnicas para elaborao do planejamento

estratgico.

II Apresentar a ferramenta plano de negcios e seus atributos.

Descritivo dos contedos:

Planejamento Estratgico

Definio

Caratersticas

Fases do planejamento

Roteiro para realizao do planejamento estratgico

Ferramentas para a implementao do Planejamento

Plano de Negcios

Conhecendo o eu empreendedor criativo com Mandala do Empreendedor Criativo

Modelo Canvas de Negcios

Definio

Composio do plano de negcios




7


PALAVRAS INICIAIS

Somos o que fazemos, mas somos principalmente, oque fazemos para mudar o que somos.

Eduardo Galeano

Chegou o momento de ir um pouco mais alm sobre o negcio idealizado.

Momento de sair do plano dos sonhos e das ideias para tornar o negcio crvel, real, possvel

de ser realizado. hora de no s compreender o mercado, mas de estar preparado para

atuar nele. Conhecer o mercado deve ser uma preocupao base para o empreendedor

criativo. Essa compreenso do mercado est associada ao segmento em que voc vai atuar.

Isso significa que deve ser pesquisado sobre fornecedores, consumidores e concorrentes.

Isso no fcil, principalmente se considerarmos que o mercado est em constante

mudana. Pode aparecer aqui uma pergunta: e como posso atuar em um mercado que vive

mudando? A resposta uma s mudando tambm, mas h um importante detalhe mudar

de maneira consciente e responsvel por meio de um planejamento.

Vamos iniciar agora um novo saber. Mais prtico, no entanto, reflexivo. Mais

trabalhoso, no entanto voc tem mais elementos para decidir como atuar nesse mercado

por conhecer mais sobre seu empreendimento e por conhecer mais sobre os atores que

atuam no seu segmento.

Vamos ao trabalho!




8


1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.1 O que o planejamento?

Desenvolver um negcio criativo ordenar as ideias e as informaes sobre o setor

que escolheu atuar. Essas informaes so vindas do mercado que a cada oscilao poltica,

econmica, ambiental e social que ocorre no planeta, ele se configura de maneira distinta e

atinge, ora com maior intensidade, ora com menor intensidade, seu negcio. O fato que,

quando se trata de nosso negcio, que envolve no somente a figura do empreendedor, mas

nossa famlia, nosso colaboradores, a sociedade em geral, passamos a ter obrigao de

estarmos preparado para as mudanas. Como estar preparado? Fazendo planejamento,

simples assim. Ser? Bom, vamos comear questionando o que isso, o que

planejamento?

Planejamento um processo contnuo que compreende:

I. uma anlise dos ambientes internos e externos do seu negcio (anlise

SWOT);

II. a definio de objetivos e metas a serem atingidas em um determinado

tempo, considerando os ambientes analisados;

III. definio de linhas de aes para atingir esses objetivos e metas, ou seja,

definir estratgias;

IV. a implementao da estratgia estabelecida e

V. a avaliao e controle de todas as etapas desse processo para possveis

aes corretivas.

O propsito de planejar consiste em procurar prever possveis quadros de

mudanas do seu ambiente de negcios e partir dessa previso, definir objetivos e metas

para que se consiga um desempenho satisfatrio, no sentido de reduzir os impactos

ocasionados pelas mudanas. O planejamento est voltado para o futuro, para antever as

tendncias e os movimentos que podero ocorrer dentro dos ambientes internos e externos

do negcio, estabelecendo pontos a serem alcanados para garantir a sobrevivncia e




9


sustentabilidade dos negcios j que, de uma maneira ou de outra, sabemos que vivemos

em tempos intensos e as mudanas ocorrem rapidamente. Tenham em mente que o

planejamento no feito para acertar 100% sobre como agir em relao as mudanas, mas

sobretudo, para no errar 100%. Sem planejar, ficamos a merc dos acontecimentos.

Talvez essas explicaes no sejam suficientes. Vamos seguir a leitura que talvez possa

responder nossas indagaes sobre o ato de planejar.

1.2 Caractersticas do planejamento

O planejamento tem em sua natureza essas caractersticas: (FARAH; CAVALCANTI;

MARCONDES, 2012, p. 2).

ser permanente e contnuo;

voltar-se para o futuro, pois o fator tempo e futuro est implcito no planejamento;

facilitar e racionalizar a tomada de deciso, o que orienta o processo decisrio, limitando as alternativas de deciso;

selecionar entre vrias alternativas uma ao o planejamento um curso de ao escolhida entre vrias alternativas de caminhos potenciais;

ser sistmico, pois o planejar abrange o empreendimento como todo;

ser flexvel, porque o planejamento deve ser suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes;

ter tcnica de alocao de recursos, pois ele visa alocao de recursos humanos e no humanos do empreendimento, de forma antecipadamente estudada e decidida e

integrar, porque o planejamento interage com as demais funes de forma integrada.

Guardem as palavras-chave:

Futuro O planejamento est intrinsicamente relacionado com o que est a chegar

ou advir.

Temporal Devido s mudanas, o planejamento ocorre para uma determinada

configurao situao, ou seja, mutvel de acordo com as condies do momento, por isso

ele deve ser flexvel.

Tomada de deciso O planejamento d suporte para decidir sobre os objetivos a

serem atingidos; sobre como alocar os recursos que o negcio tem disponvel.

Processo sistmico - O planejamento deve ser pensado para toda empresa a parte

das vendas, compras, financeiro, atendimento, relacionamento com os empregados,

produo, recursos equipamentos, maquinrio, mobilirio e as pessoas.




10


1.3 Fases do planejamento

O planejamento passa por fases em sua elaborao. um trabalho feito para ser

cumprido por meio de uma linha de ao. Esta, por sua vez, realizada a partir de um

levantamento de mercado para avaliar as oportunidades e as ameaas existentes e as

tendncias, verificar aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em

que sequncia. Lembrando que planejar no est associado a garantia que os objetivos

sero, de fato, realizados. No h certezas. Assim o planejamento inclui um papel de

responsabilidade do empreendedor para:

decidir sobre objetivos e metas para o empreendimento e os setores que o

compem;

definir planos de ao para alcanar os objetivos previamente definidos e

programar e implementar atividades para realizao dos tais objetivos.

A figura a seguir mostra a relao entre o planejamento e os planos, tomando como

referncia o fator tempo:

FIGURA 1 As premissas do planejamento

Fonte: FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2012, p.3

O ponto de partida para um planejamento estabelecer os objetivos. Ora, a

empresa est dividida em nveis de hierarquias. Temos as pessoas que decidem sobre o

futuro do empreendimento (alta direo), as pessoas que so responsveis pelas divises do

negcio funo de venda, compras, produo, financeiro-contbil-administrativo (gerncia




11


nvel ttico) e as pessoas que participam do dia-a-dia dos processos e atividades do

empreendimento (funcionrios nvel operacional). fato que pode ocorrer, principalmente

no incio do empreendimento e do acmulo de funes. Em outras palavras, o

empreendedor pode cuidar da criao/produo/vendas, por exemplo. Com o tempo e com

o consequente crescimento do negcio, essas funes devero ser repensadas.

De acordo com essa diviso, os objetivos tambm so estabelecidos, ou seja, os

objetivos tambm so hierarquizados. Dessa forma, temos:

objetivos do empreendimento;

objetivos de cada diviso ou funo do empreendimento (vendas /

compras/ financeiro-contbil-administrativo/produo e

objetivos de cada especialista.

A figura a seguir expe os objetivos, segundo os nveis de hierarquia do

empreendimento.

FIGURA 2 Nveis do empreendimento

J mencionamos a respeito das mudanas e vamos continuar insistindo. No tempo

em que vivemos, as mudanas ocorrem em uma velocidade muito rpida e isso acontece

devido a vrios fatores. Entre eles podemos citar o fato de pertencermos a um mercado que

est interligado globalmente e ainda as tecnologias de informao e comunicao TICs

que ampliaram nossas possibilidades de atuar nesse mercado e, ao mesmo tempo, imprimiu

um ritmo muito acelerado de novos acontecimentos entrada/sada de concorrentes,




12


mudana no perfil do cliente, novas matrias-primas, novos processos de trabalho,

fornecedores de outros pases novas formas de negociar.

Assim, um planejamento estratgico, ttico e operacional uma condio

essencial para o incio das atividades e a consequente sobrevivncia e o sucesso de um

empreendimento. Em tempos de turbulncia ou mudanas, a empresa tem que ser rpida

para superar a concorrncia e para isso preciso ter informaes suficientes para planejar as

aes a serem adotadas em um determinado cenrio.

Informao a base de tudo e para obt-las importante o envolvimento de todas

as pessoas do empreendimento colaboradores, clientes e fornecedores - e manter-se

atento aos movimentos dos concorrentes e das tendncias do mercado tanto as que afetam

diretamente o seu setor como aquelas que parecem no estar to relacionada assim.

Considere o quadro abaixo para ver as vantagens e desvantagens de adotar o processo do

planejamento em seu empreendimento.

QUADRO 1: Vantagens e desvantagens de adotar o planejamento

Com estratgia Sem estratgia

Avalia o que poder ocorrer no mercado em curto, mdio e longo prazo.

Ela pega de surpresa por mudanas no mercado.

Age no mercado sem esperar o mercado agir antes.

Tem necessidade de se programar constantemente.

Desenvolve diferenciais competitivos. Depende do dia a dia, no havendo planejamento.

Antecipa-se as situaes desfavorveis. No se mantm informada sobre o setor.

Cria a participao no mercado. Est sempre atrs dos concorrentes.

Desenvolve servios e produtos adequados ao mercado em que atua.

Fica a merc do mercado.

Fonte: FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2012, p.3

Planejar pensar sobre os vrios nveis do empreendimento, envolvendo as

tomadas de deciso. Para melhor compreender, vamos comentar sobre as diferenas entre

os nveis ttico, operacional e o estratgico.




13


1.3.1 Planejamento ttico

o planejamento que tem como propsito de otimizar determinada rea/ funo/

diviso do empreendimento para que ela gere os resultados esperados. A soma desses

resultados tticos deve comungar com os objetivos estratgicos. Em outras palavras, esse

tipo de planejamento trabalha em decompor os objetivos e as aes estabelecidas no

planejamento estratgico. Segundo Oliveira (2008), um planejamento feto para a utilizao

eficiente dos recursos disponveis para a realizao dos objetivos estabelecidos, a priori, de

acordo com as estratgias predeterminadas em uma tomada de deciso em prol do

empreendimento.

1.3.2 Planejamento operacional

um planejamento que deve ser formalizado por meio de registros e documentos

impressos que especifiquem e detalhem como os macro objetivos sero alcanados, assim

como as metodologias de desenvolvimento e das implementaes estabelecidas. Portanto,

esse planejamento comporta basicamente os planos de aes ou as atividades do dia-a-dia

(emisso de pedidos, produo de bens e servios, ordem de compra, pagamentos a

fornecedores, venda entre outras).

1.3.3 Planejamento estratgico

o de maior envergadura. feito pensando no empreendimento como todo

ambiente interno (suas funes, seus recursos, suas potencialidades) e o ambiente externo

(clientes, concorrentes e fornecedores). Segundo Oliveira (2008), o planejamento um

processo administrativo que serve para estabelecer a melhor direo a ser seguida pela

empresa, visando otimizar o grau de fatores externos no controlveis e atuando de

forma inovadora e diferenciada.

bom ter em mente que o planejamento estratgico, por si s, no o bastante,

pois ele deve ser seguido de planejamentos tticos e operacionais. S desta forma possvel

alinhar todos os envolvidos no sucesso do negcio para implementar o pensamento

estratgico da empreendimento.




14


Feita a leitura e compreendido sobre o que trata cada nvel de planejamento, j

estamos prontos para aprender como realizar um planejamento estratgico. Vamos

prosseguir nas andanas sobre esse conhecimento.

1.4 Roteiro para elaborao do planejamento estratgico

Para realizar um planejamento, preciso uma preparao mnima do

empreendedor, nada que no possa ser desenvolvido com dedicao, isso significa dizer

desenvolver determinadas competncias como:

observao aguada do universo relacionado a seu negcio e das

particularidades que o compem;

capacidade de concentrao e

raciocnio dedutivo mais apurado que o indutivo, ou seja, chegar a uma

concluso particular a partir de situaes hipotticas- concluir um

particular de um geral.

No planejamento, devem ser considerados determinados elementos para viabilizar

a implementao das aes. Os elementos so, segundo os autores Farah, Cavalcanti e

Marcondes (2012):

caminho mais rpido e que exija menor custo de ao, estabelecendo o

objetivo que deve ser atingido;

reduo de riscos de insucesso ao nvel zero;

oportunidade de implementao e

Logstica a ser usada.

Tenham em mente que um bom planejamento pode ser traduzido em trs metas:

eficcia, baixo custo e risco zero. Claro que no se pode garantir tamanha preciso, mas

preciso, durante todo o processo do planejamento, realizar avaliaes antes, durante e

depois da implementao. Se algo sair do caminho esperado, necessrio parar para

descobrir a origem do problema e questionar a etapa em si e principalmente a passagem de

uma etapa para outra. (OLIVEIRA, 2008; FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2012)




15


1.4.1 Partes que compem o planejamento estratgico

Iniciamos com uma figura que demonstra todas as etapas que formam o

planejamento estratgico:

FIGURA 3 As fases do planejamento

(1) - Definir viso e misso do negcio;

(2, 3 e 4) - analisar o ambiente anlise SWOT;

(5) - definir objetivos e metas;

(6) - formular e implementar as estratgias; e

(7) - gerar feedback e controlar.

E agora vamos acompanhar o significado de cada uma das etapas.

1.4.1.1 Definio da viso e misso do negcio

Viso - No planejamento, quando os criativos forem estabelecer a viso do negcio devem

ter em mente algo desafiador que convidem as pessoas superao. Ver alm a palavra-




16


chave. Almejar conquistas bom para todos e permite planejar o crescimento do negcio e

de todos os envolvidos.

Algumas perguntas podem ajudar para estabelecer a viso do negcio: O que o

empreendedor/empreendimento deseja para seu futuro? Como pretende estar no futuro

curto/mdio e longo prazo?

Em sntese, estabelecer a viso do negcio criativo dar a direo que pretende

seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspiraes do

empreendedor e suas crenas. Frmula base para definio da viso: Verbo em perspectiva

futura + objetivos desafiadores + at quando. (SEBRAE/PR, s.a).

Exemplos:

I. A XYZ ser uma marca de expresso mundial, identificada com as pessoas que se

comprometem com a construo de um mundo melhor por meio da melhor

relao consigo mesma, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com

o todo. (Natura Cosmticos)

II. Ser o grupo grfico de maior participao no mercado de impresso, reconhecido

pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciao de

produtos e uma referncia de operao idnea e sustentvel. (Abril Grfica).

Misso uma declarao formal e explcita do propsito do negcio dentro do setor em

que pretende atuar. Esta deve refletir a razo de ser da empresa, o que ela faz, demonstrar o

direcionamento no contexto em que est inserido. expressa por meio de um texto que

deve ser curto, claro e de fcil compreenso para todos os envolvidos no negcio. (FARAH;

CAVALCANTI; MARCONDES, 2012).

preciso estar atento na atualidade da misso, pois pode ocorrer que em um dado

momento, devido s mudanas no mundo e/ ou ao crescimento do empreendimento, a

misso pode ficar distante da realidade. Se isso ocorrer, ela deve ser reavaliada e

reconduzida ao contexto do mercado para retratar o momento do empreendimento.

Algumas perguntas podem ajudar para estabelecer a misso do negcio: Qual a

razo da existncia do empreendimento? Qual ser nosso negcio? Quem o nosso cliente?




17


O que os clientes valorizam? Frmula base para definio da Misso: Fazer o qu + Para

quem (qual o pblico?) + De que forma. (SEBRAE/PR, s.a)

Exemplos:

I. Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar/estar bem.

(Natura Cosmtico - http://www.natura.com.br/institucional/sobre-a-natura).

II. Suprir servios grficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros

pblicos envolvidos e da sociedade. (Abril Grfica -

http://grafica.abril.com.br/missao_visao_e_valores.php ).

Para fixar mais esses conceitos, acompanhe o vdeo Mdulo Bsico Planejamento

Estratgico: misso, viso e valores Programa 7, do Telecurso Tec da Globo TV:

http://globotv.globo.com/fundacao-roberto-marinho/telecurso-tec/v/modulo-basico-

planejamento-estrategico-missao-visao-e-valores/1246551/

Junte sua equipe e discutam sobre o futuro do negcio que quer iniciar.

Faa as perguntas sugeridas e elabore a VISO e a MISSO do seu

empreendimento. Faa o registro da etapa.

1.4.1.2 Anlise ambiental

Consta de um levantamento de informaes do ambiente onde vai trabalhar.

Quanto mais se sabe sobre ele, maiores as possibilidades de acertos para atingir os objetivos

predefinidos. Ele precisa ser avaliado e monitorado sempre. O ambiente est dividido em

macroambiente e microambiente.

O macroambiente envolve fatores nos quais o empreendedor no pode influenciar.

Entretanto ele tem que prev-los e conhec-los para poder fazer suas operaes. Podemos

considerar como fatores macroambientais: ambiente econmico, ambiente poltico,

ambiente demogrfico, ambiente sociocultural e ambiente tecnolgico e o ambiente legal

(marcos regulatrios).




18


Para anlise dos fatores macroambientais, devemos considerar as tendncias que

so a direo ou a sequncia de eventos que acontecem em algum momento e demonstram

que no sero passageiros. Percebam que muitas oportunidades de trabalho bens e

servios podem ser identificadas por meio das tendncias. Podemos citar como exemplos de

tendncias:

abertura das economias;

liberao das importaes;

crescimento da participao feminina no mercado de trabalho;

crescimento das TICs;

ambientalismo;

economia criativa;

empreendedorismo e

trabalho em rede.

O microambiente composto por fatores que o empreendedor tem um maior

controle, ou seja, ele pode criar situaes propcias para que tais fatores desenvolvam-se a

seu favor. Podemos considerar como fatores microambientais: o prprio negcio, a

concorrncia, os fornecedores, os mercados de clientes e os intermedirios.

Uma ferramenta importante para analisar o ambiente a anlise SWOT. SWOT so

iniciais de palavras da lngua inglesa com os seguintes significados: S Strengths = Foras; W

Weaknesses = Fraquezas; O - Opportunities= Oportunidades; e T- Threats = Ameaas. Elas

compem as quatro dimenses da anlise SWOT.

Voc sabia?

A anlise SWOT tambm conhecida como anlise FOFA, uma livre

adaptao para as palavras - Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e

Ameaas.

Essa tcnica de gesto consta em identificar, para posterior anlise e/ou

autoavaliao, as quatro dimenses que esto divididas como:




19


fatores internos do empreendimento, que nomenclaturamos de foras e

fraquezas e

fatores externos, ou seja, as oportunidades e ameaas.

Na figura a seguir pode servir como base para que possamos distribuir os fatores

internos e externos pontos fortes e fracos / oportunidades e ameaas dentro de uma

perspectiva temporal, considerando a experincia passada contra as expectativas futuras.

FIGURA 3 Experincia passada x experincia futura

Fonte: SWISS COOPERATION, s.a

Ao constru a matriz SWOT e distribuir as quatro dimenses, as pessoas envolvidas

no processo de planejamento do empreendimento devem discutir sobre seus aprendizados

acertos e erros do passado e o que podem fazer para criar o seu futuro. Ou seja, realizar

uma avaliao simples (positivo / negativo) para o tempo passado e o tempo futuro. Para

realizar uma anlise SWOT, anote os principais pontos das quatro dimenses. Veja o

exemplo e a figura ilustrativa da matriz SWOT.

Exemplo: Identificao das quatro dimenses de um empreendimento X.




20


Pontos Fortes: Sucessos (qualitativas e quantitativas), objetivos alcanados, conhecimento,

tecnologia.

Oportunidades: Potencialidades, tendncias, ideias, habilidades no utilizadas, parcerias.

Pontos Fracos: Falhas, dificuldades, gargalos, poucos recursos financeiros, marca

desconhecida no mercado.

Ameaas: Obstculos, concorrncia, resistncia, quadro econmico / poltico desfavorvel.

FIGURA 4 MATRIZ SWOT

Fonte: SWISS COOPERATION, s.a

ATENO: importante manter a sequncia do SWOT, ou seja, sempre comear

com as foras motivadoras e sucessos.

FIGURA 5 Modelo da Matriz FOFA




21


Fonte: ROSA, 2013, p.101

E quais as vantagens da construo da matriz SWOT? Podemos elencar algumas

delas, como (SWISS COOPERATION, s.a):

facilitar os processos de planejamento, permitindo que todas as pessoas envolvidas possam

expressar suas experincias, decepes, esperanas e medos em vista de futuras atividades;

desvelar as diferentes perspectivas / vises dos diversos atores / partes interessadas e

tornando-as compreensveis para todos;

ajudar na busca de interesses e valores comuns e




22


fazer relao do passado com o futuro, a fim de desenvolver e implementar uma ao

conjunta adequada.

medida que avanamos, o nvel do desafio fica maior. Agora chegou o

momento de levantar dados e informaes sobre o mercado que voc vai

atuar. Tome por base as quatro dimenses e construa sua matriz

SWOT/FOFA. Considere o que j aprendeu com seu passado e se posicione

em relao ao futuro do seu negcio.

FIGURA 6 Anlise da matriz SWOT / FOFA

Fonte: ROSA, 2013, p.102




23


1.4.1.3 Objetivos e metas

So elementos que identificam, de forma clara e precisa, o que a empresa deseja e

pretende alcanar. A partir de todos os dados levantados na fase da anlise SWOT/FOFA, so

definidas os objetivos e as metas.

As metas existem para monitorar o progresso da empresa, uma espcie de

ferramenta de controle. Para cada meta, existe normalmente um plano operacional, que o

conjunto de aes necessrias para atingi-la; toda meta, ao ser definida, deve conter a

unidade de medida, ou seja, um tempo de curto prazo determinado para ser cumprida, e

aonde se pretende chegar, em termos quantitativos. (SEBRAE/PR, s.a)

Da Matta (2013) definiu cinco fatores que podem ajudar na definio dos objetivos

e metas. So eles:

1 - Clareza

O objetivo precisa ser especfico, mensurvel, possvel de alcanar e sem

ambiguidade. Caso contrrio, a motivao dos envolvidos no negcio diminui. Afinal, por

que se entusiasmar se voc j nem sabe o que est buscando?

2 - Desafio

A conquista um forte motivador e no existe conquista sem desafios, algo sem

nenhum desafio no estimula ningum. Seu objetivo desafiante?

3 - Comprometimento

Qual a importncia do seu objetivo para voc? A relevncia que o objetivo tem em

sua vida fundamental para que assuma o compromisso de ir at o fim para alcan-lo?

4 - Feedback

Questione-se sobre o modo em que est trabalhando para que seu objetivo seja

alcanado. Voc est no caminho certo? Est obtendo resultados? Existe alguma coisa que

precisa ser modificada ou melhorada? Sem esse acompanhamento muito fcil perder o

foco e a motivao.




24


5 - Constncia e persistncia

Trabalhe todos os dias para que seus objetivos sejam atingidos e se mantenha firme

e persistente na busca pelo sucesso.

No se esquea de considerar as etapas anteriores. E continuando a

discusso entre seus parceiros, elabore seus objetivos (pense nos nveis

hierrquicos: estratgicos / tticos / operacionais) e suas respectivas

metas. Registre tudo.

1.4.1.4 Formulao e implementao de estratgias

Enquanto os objetivos e metas indicam o que o empreendedor quer atingir, as

estratgias determinam a estrutura de como chegar l.

Formular estratgias consiste em definir o que e como fazer diante das

oportunidades e riscos existentes no ambiente em que a empresa relaciona-se. uma

atividade que est associada aos recursos materiais, tcnicos, financeiros, alm da definio

das atribuies e responsabilidades entre as pessoas envolvidas no empreendimento, ou

seja, os criativos. Na elaborao das estratgias, devem ser consideradas a misso e viso do

negcio, pois estas precisam estar alinhadas com as estratgias. (PEREIRA, 2013; SILVA;

SOUZA, 2013)

Podemos listar muitos tipos de estratgias, mas Michael Porter (1992) apud Farah,

Cavalcanti e Marcondes (2012) conseguiu resumir em trs tipos genricos, a saber:

Liderana total em custos: Est associada ao esforo que o negcio deve ter para reduzir ao

mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos mais

baixos que os concorrentes para obter maior participao de mercado. O problema desse

tipo de estratgia que, geralmente, outras empresas tambm podero obter custos mais

baixos, afetando o negcio que apostar todo seu futuro unicamente nessa prtica.

Diferenciao: O empreendimento est concentrado em alcanar desempenho superior em

uma importante rea de benefcio para o consumidor. Pode esforar para ser lder no

atendimento, na inovao, no uso de materiais alternativos, no design, no estilo, nos




25


arranjos etc. Mas muito, muito difcil ser lder em todas as reas. O empreendedor deve

desenvolver no seu negcio aquelas foras que possibilitem vantagem competitiva em um

ou mais benefcios.

Foco: Consiste em abordar um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de buscar

um grande mercado. A empresa deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter

liderana em custos ou encontrar uma forma de diferenciar-se dentro do segmento alvo.

A implementao da estratgia a etapa crucial do processo de colocar a estratgia

em ao. Sem uma adequada implementao, a estratgia, por mais oportuna que seja est

fadada ao insucesso. A implementao realizada por meio de diversas atividades

consideradas como administrativas. Seu propsito determinar quando os recursos

(humanos, tecnolgicos, financeiros, maquinrios, insumos) devero ser mobilizados.

tambm uma fase de programar trabalhos, tempo, dinheiro e outros recursos que so

crticos para a implementao. Para a implementao de uma estratgia ter xito, isso

requer uma focalizao na coordenao adequada de pessoas, na estrutura do negcio, nos

processos para alocao dos recursos disponveis e necessrios, no monitoramento do

progresso e na resoluo dos problemas que ocorrerem. Outro fator importante criar um

clima de sinergia e sintonia em todos os envolvidos no processo, uma vez que as estratgias

mobilizam a empresa como um todo. (PEREIRA, 2012)

Qual o tipo de estratgia que mais se adequa ao seu negcio? Sem

esquecer as etapas anteriores nem os recursos que seu empreendimento

tem disponvel. Comece a criar suas estratgias como voc vai atuar para

conseguir seus objetivos/metas?

1.4.1.5 Feedback e controle

medida que voc, empreendedor, empenha-se em implementar sua estratgia,

tambm preciso rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos

ambientes internos e externos. Alguns ambientes podem se manter estveis de um ano

para outro. Outros se podem se desenvolver lentamente, de maneira previsvel. Ainda




26


outros podem mudar rapidamente de maneira imprevisvel. No entanto, o empreendedor

pode, certamente, esperar uma coisa: o ambiente mudar e, quando isso correr, ser

necessrio rever sua implementao, programas, estratgias, ou at objetivos. (SEBRAE/PR,

s.a)

A implementao do planejamento estratgico envolve por em andamento as aes

elaboradas. O gerenciamento das aes e controle de prazos preestabelecidos ser o desafio

dos gestores e/ou os responsveis pelo processo. Em muitos casos, pequenos ajustes

devero ser feitos no plano bsico devido, especialmente, s possveis mudanas nos

ambientes interno e externo.

Ressaltamos que desenvolver e implementar um planejamento estratgico exige

sempre um acompanhamento constante dos movimentos de mercado (anlise SWOT/FOFA),

alm do monitoramento e adequao das diretrizes definidas, fazendo ajustes para o

alcance das metas e dos objetivos estabelecidos no planejamento.

Que tipos de controle voc vai adotar para acompanhar as etapas do

planejamento?

Quais os formulrios devem ser desenvolvidos para monitorar o ambiente

do seu negcio?

Quais os indicadores que voc vai estabelecer para verificar se seu planejamento est

prosseguindo como desejado?

Muita informao a ser processada, no mesmo? Mas uma questo de exercitar.

Nada melhor para o empreendedor que pensar no seu negcio, na perspectiva dele sair do

plano das ideias para chegar ao mundo real. Os criativos usam o lado direito do crebro, isso

quer dizer que eles tendem a ser mais visuais, intuitivos, atentos aos sentimentos de outros,

e imaginativos. Mas eles precisam treinar outro lado do crebro. Isso quer dizer, desenvolver

habilidades analticas, lgicas, voltadas a detalhes, pois muito importante que ele esteja




27


frente do planejamento do seu negcio, j que ele ser responsvel pela tomada de decises

em relao ao futuro do seu negcio, ao seu futuro e das demais pessoas envolvidas.

1.5 Ferramentas para a implementao do Planejamento

Depois de realizar a fase de planejamento, voc pode se deparar com uma situao

aparentemente rdua transformar a estratgia em ao. De fato, no uma tarefa fcil,

sobretudo quando se almeja a uma otimizao de resultados do novo empreendimento. As

dificuldades so oriundas, em grande parte, da ateno exagerada que os gestores do aos

resultados utilizando, muitas vezes, sistemas inadequados de coleta e anlise de

informaes.

Assim, essencial que os empreendedores criativos definam um modelo que possa

traduzir suas estratgias, criar um mapa que possa ser utilizado como um guia da ao do

dia-a-dia do negcio, permitindo, inclusive, seu acompanhamento contnuo.

Para dar esse suporte na criao desse guia, apresentamos alguns instrumentos que

podem ajudar na fase de pr as aes do planejamento em andamento. Uma delas o

Design Thinking, uma tcnica que utiliza o modus operandi do pensar do designer com o

propsito de tirar a ideia do papel e dar forma no mundo real; a outra o Balaced Scorecard

(BSC) que, por meio de indicadores pr-definidos, mapeia a situao do empreendimento

mostrando o que falta, o que est dando certo para a obteno do resultado esperado e

possibilitando o estabelecimento de rumo mais adequado a ser seguido (feedback e

controle).Por fim, o MQL, uma tcnica mais complexa, mas de muita valia para os

questionamentos a respeito da viabilidade das aes predefinidas no planejamente e/ou

projeto. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada uma delas.

1.5.1 Design Thinking

No material de estudos anterior, aprendemos sobre essa ferramenta que consiste

em tcnicas que os designers usam para resolver problemas, uma forma de ter outro olhar

sobre o empreendimento, permitindo que as pessoas da equipe tornem-se protagonistas no

desenvolvimento de um projeto para gerar resultados que so mais desejveis para elas,




28


mas que, ao mesmo tempo, financeiramente interessantes e tecnicamente possveis de

serem transformados em realidade. Para relembrar, as tcnicas so as seguintes:

insight;

mapa mental;

prototipagem e

pensamento integrativo.

A empresa MJV Tecnologias e Inovaes desenvolveu, a partir do conceito do

Design Thinking (a maneira de pensar o profissional do designer),uma srie de ferramentas

prticas, com o intuito de promover a inovao em seu ambiente profissional. Vamos

conhecer!

Para imerso: Caderno de sensibilizao- Serve para coletar dados sobre seu

pblico-alvo no contexto em que este se insere e com o mnimo de interferncia possvel.

Conhea anseios e expectativas que apoiam tomadas de deciso relevantes e prepare o

usurio para sesses colaborativas.

Saiba como assistindo ao vdeo:

http://vimeo.com/34958154

Para anlise e sntese: Personas - Personas so personagens ficcionais

concebidos para gerar e validar ideias. So criados a partir da sntese de

comportamentos significativos observados durante uma pesquisa de campo.




29


Quer saber mais? Clique e assista ao

vdeo explicativo:

https://www.youtube.com/watch?v=

LBupgu2Q0yE

Ideao Workshop de cocriao -Um encontro organizado para estimular a

criatividade e a colaborao, a fim de promover a integrao de equipes e gerar solues

inovadoras para o negcio ou um projeto.

Assista ao vdeo e entenda como usar.

http://vimeo.com/34958920#

Prototipao - Como saber se a soluo desenvolvida na teoria ir funcionar

quando aplicada na prtica? Fazendo prottipos da soluo que uma verso fsica de um

projeto ou produto antes de ser feito, a passagem do abstrato para a realidade.

Aprenda como antever problemas,

tangibilizar conceitos e refinar ideias

assistindo ao vdeo:

http://vimeo.com/34958495




30


No geral, a sntese proposta da MJV Tecnologia e Inovao par ao design thinking

essa:

FIGURA 5 Etapas do Desenvolvimento

Fonte: MJV Tecnologia & Inovao, 2012

Ainda h mais para conhecer sobre tcnicas para o planejamento do negcio

criativo. Vamos continuar com a nossa jornada. Para frente e avante!

1.5.2 Balanced Scored Card BSC

O QUE ? - uma ferramenta de planejamento estratgico na qual so claramente

definidas as metas e estratgias, do seu futuro negcio visando medir o desempenho por

meio de indicadores quantificveis e verificveis.

Segundo o site de Parceria Consultores, os objetivos do BSC so os seguintes:




31


Traduzir a estratgia em objetivos e medidas que possam ser entendidas pelos

colaboradores que conduzem as aes do dia-a-dia.

Criar e validar indicadores de performance para acompanhamento dos desempenhos

esperados e realizados pelas unidades da organizao.

Complementar as medidas financeiras com medidas dos geradores de desempenho futuro,

pois uma empresa no ser vencedora controlando simplesmente o desempenho obtido no

passado.

Fazer com que os indicadores originem-se da viso e da estratgia da organizao.

Incentivar o investimento tanto em ativos tangveis relacionados com o curto prazo quanto

em ativos intelectuais e que criem valor futuro, tais como: capacidades da empresa no longo

prazo, alta qualidade de produtos e servios, colaboradores motivados e bem preparados,

processos internos adequados e integrados e clientes leais.

Dotar a empresa de um Painel de Controle para permitir a gesto efetiva dos resultados

desejados.

PARA QUE SERVE? - O mtodo consiste em determinar de modo balanceado as

ligaes de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliao do empreendimento, que

so:

financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter

melhor rentabilidade dos seus investimentos;

clientes: saber qual o grau de satisfao dos clientes com a empresa;

processos internos: a empresa deve identificar se h produtos com problemas, se foram

entregues no tempo previsto e apostar na inovao dos seus produtos e

aprendizado e crescimento: diz respeito capacidade e motivao do pessoal, e a um

melhor sistema de informao na empresa.

Na anlise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os

objetivos propostos pelo empreendedor, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que o

negcio conseguir ter um melhor desempenho, permitindo a concepo de novas

estratgias.




32


FIGURA 6 - Os indicadores do BSC

Fonte: PARCERIA CONSULTORES, 2010

Aprendizado e crescimento- Identifica-se a infraestrutura que o empreendedor deve criar

em prol do crescimento e do desenvolvimento de longo prazo, ou seja, o que se deve

alavancar nas suas capacidades para melhorar os processos internos que agregam valor aos

clientes. A aprendizagem e o crescimento originam-se de fontes tais como: pessoas,

sistemas e procedimentos organizacionais. Algumas medidas tpicas de acompanhamento

so: satisfao e reteno dos empregados, treinamento, qualificaes, avaliao dos

sistemas de informao, disponibilizao em tempo real de informaes sobre clientes e

processos para os tomadores de deciso, alinhamento dos incentivos individuais com o

sucesso da empresa, dentre outras. (PARCERIA CONSULTORES, 2010)

Processos internos de negcios-Nesta perspectiva, os gestores identificam os processos

internos crticos e estabelecem medidas que focalizam a satisfao do cliente e o retorno

financeiro que desejam obter. Tais processos podem ser operacionais (para atender clientes

existentes), inovadores (para oferecer novos produtos e servios a clientes potenciais) ou

ps-venda (para dirimir dvidas e atender as preocupaes dos clientes aps a venda, dando

inclusive suporte tcnico). Vale ressaltar que a constante inovao nos processos cria valor

no longo prazo, refletindo positivamente no desempenho financeiro. (PARCERIA

CONSULTORES, 2010)




33


Cliente - Nesta perspectiva, os gestores identificam clientes ou segmentos de mercado em

que a empresa vai atuar e que medidas de desempenho usar. Incluem-se medidas que

representem os resultados de uma estratgia bem formulada e bem implementada, como:

satisfao, reteno e lucratividade do cliente, aquisio de novos clientes, parcela de

mercado, inovao dos produtos, lead times (tempos de produo) curtos, entregas

pontuais, dentre outras. (PARCERIA CONSULTORES, 2010)

Dimenso Financeira - As medidas financeiras indicam se a estratgia e sua implementao,

esto contribuindo para o lucro do negcio. Os objetivos financeiros relacionam-se com

lucratividade (mensurada, por exemplo, em termos de resultados operacionais e no-

operacionais, retorno sobre investimentos, valor econmico agregado (Economic Value

Added - EVA), crescimento das vendas e gerao de fluxo de caixa. As boas qualificaes dos

colaboradores influenciam a qualidade do processo, fazendo com que a empresa processe

rapidamente seus pedidos (curto lead time), entregando pontualmente os bens produzidos,

satisfazendo o cliente e gerando retornos financeiros aos acionistas.

Ressaltamos que esses quatro indicadores e as medidas mencionadas no formam

modelo inflexvel, imutvel. No h nada que indique que elas so suficientes. Cada

empreendedor deve decidir pelas perspectivas e medidas de acordo com suas necessidades.

Ou, ainda, incorporar outras ferramentas para anlise do seu negcio como o caso do

MQL.

1.4.3 Matriz do Quadro Lgico MQL - (Logical Framework Approach).

O QUE ? O quadro lgico uma ferramenta utilizada no planejamento que define

os limites de um projeto e os seus objetivos. Ao apresentar os pontos chave do projeto,

permite um compromisso entre o financiador e o executante do projeto. Mas o responsvel

pelo projeto pode adaptar o projeto s condies de conjuntura que se apresentam em cada

momento. O executante compromete-se com linhas estratgicas, atividades chave e metas a

atingir, o que parece suficiente para justificar a confiana do financiador.




34


De acordo com Pfeiffer (2000), interessante destacar que o QL no um plano

completo de um projeto. Trata-se apenas de um resumo do plano de interveno, que

fornece respostas basicamente s seguintes perguntas:

Por que o projeto deve ser realizado?

Qual o seu propsito e quais as mudanas a serem alcanadas?

Como se pretende produzir melhorias?

Quais as condies externas que influenciam o alcance dos resultados e dos seus efeitos?

Como possvel identificar o alcance das melhorias e mudanas?

bom deixar bem claro que a MQL no dar todas as respostas. A sua ajuda

concentra-se em na definio de um consenso sobre as decises que devem ser tomadas em

um planejamento ou projeto.

COMO SUA ESTRUTURA? O quadro lgico uma matriz que contm quatro nveis

e quatro colunas que descreve os pontos essenciais do projeto. Nos dezesseis campos, deve

ser preenchida, de forma resumida, a maioria das informaes relevantes sobre o projeto,

tais como:

objetivos;

resultados esperados;

os respectivos indicadores que estabelecem metas quantitativas e qualitativas;

as fontes onde as informaes relevantes podem ser encontradas e

fatores externos que representam riscos e que precisam ser monitorados. Ver figura a seguir:

FIGURA 7 Estrutura do Quadro Lgico

Fonte: PFEIFFER, 2000, p.84




35


Considerando a figura, vamos explicar cada campo da matriz:

1 - Primeira coluna: Lgica da Interveno

Objetivo Superior (Goal) - Este objetivo principalmente um objetivo de orientao. Ele

est geralmente ligado misso do empreendimento. Ele relativamente amplo e tem o

carter de uma viso do futuro, mas ele tem que ser crvel, palpvel e possvel de ser

alcanado, para poder ajudar a motivar as pessoas envolvidas. A relao com o Objetivo do

Projeto que este ltimo deve contribuir para o Objetivo Superior. Esta contribuio deve

ser de forma significativa e mensurvel, para evitar que ele seja muito amplo e genrico,

sem a funo especfica de orientao. Como se trata de uma contribuio, possvel que

um projeto tenha mais de um Objetivo Superior. (PFEIFFER, 2000; CASTAEDA, 2007)

Objetivo do Projeto (purpose ou outcome) - Explicita qual o propsito da interveno.

Aqui descrita a nova situao que visa alcanar com a realizao do projeto, ou seja, o

efeito esperado da interveno e, portanto, deve considerar tambm as mudanas de

comportamento na atuao das pessoas que desejam melhorar a sua atual situao.A razo

para definir esse objetivo parte da suposio de que todo projeto ou planejamento tem

como ponto de partida problemas que, no seu conjunto, formam uma situao-problema. Se

um problema definido como um estado negativo existente, percebido por pessoas, um

objetivo pode ser definido como um estado positivo desejvel. Mas quando as causas dos

problemas so amplamente analisadas, descobre-se geralmente que os afetados por eles

precisam fazer parte das solues.

Enquanto isso pode at parecer bvio, na prtica, no fcil, porque muitas vezes

solues sustentveis so alcanadas apenas com uma mudana de hbitos e

comportamentos. No so apenas obras de infraestrutura, por exemplo, que melhoram as

condies de vida, mas a infraestrutura precisa ser adequadamente usada, e isso pode

implicar na necessidade de mudar hbitos, ou seja, mudanas no negcio. Alm da

preocupao com as mudanas com os envolvidos, a nfase do QL tambm na eficincia.

Para evitar um problema muito frequente de projetos complexos, o mtodo exige que se

defina apenas um Objetivo do Projeto. Isso obriga os envolvidos no planejamento a discutir




36


as diversas alternativas possveis e selecionar um enfoque. Com isso, o projeto ganha um

rumo claro e facilita a organizao de todo o processo de implementao. (PFEIFFER, 2000)

Resultados (output) - Resultados so aqueles bens ou servios produzidos pelo projeto e/ou

planejamento. Os resultados descrevem o escopo do projeto, ou seja, descrevem aquilo que

gerencivel pelo projeto e o que da responsabilidade de sua gerncia. H uma distino

entre resultados e objetivo do projeto. Enquanto o Objetivo do Projeto est relacionado com

algo desejado, mas que no est no controle e da responsabilidade direta do empreendedor,

o alcance dos resultados pode ser administrado. A relao entre os dois nveis a de

plausibilidade, ou seja, o alcance do Objetivo do Projeto tem que estar baseado em

resultados suficientes e necessrios e em suposies importantes cujo risco de no

ocorrerem no deve ser demasiado grande. Obviamente, nesse ponto no o mtodo que

d a resposta, seno os planejadores que avaliam essa probabilidade. (PFEIFFER, 2000;

CASTAEDA, 2007)

Atividades Principais- Para produzir os desejados bens e servios, determinadas atividades

precisam ser realizadas. Para cada Resultado, uma srie de Atividades Principais,

elaborada. A relao entre o nvel destas e o nvel dos Resultados tambm uma relao

lgica: devem existir atividades suficientes e necessrias, a fim de alcanar os Resultados e,

portanto, o planejamento dessas tambm responsabilidade do empreendedor. Se as

atividades previstas no forem suficientes, os resultados no podero ser alcanados e, se

no forem necessrias, significa que o projeto desperdia recursos. Assim, a definio delas

ajuda a definir claramente o escopo do projeto, porque so elas que permitem estimar os

recursos necessrios. (PFEIFFER, 2000)

DICA: Clareza na linguagem no QL - Se um objetivo entendido e

definido como uma situao futura desejada, ele descrito no QL

como se j estivesse alcanado. Igualmente so descritos os

resultados como se tivessem obtido esses produtos ou servios. J as

atividades so descritas com um verbo no infinitivo. Desta forma,

mais fcil para o leitor da proposta do projeto entender aonde se

pretende chegar e o que preciso fazer.




37


2 - Segunda coluna: Indicadores Objetivamente Comprovveis

A busca de eficcia, de eficincia e do bom desempenho leva questo da

mensurabilidade desses aspectos, o que foi o ponto de partida para a elaborao do QL. Esse

o foco considerado na segunda coluna da matriz com os Indicadores Objetivamente

Comprovveis.

FIGURA 8 - Eficincia e efetividade no Quadro Lgico

Fonte: PFEIFFER, 2000

E o que vem a ser um indicador? Indicador uma situao ou caraterstica que

comprova um outro fato. Trata-se, no caso do QL, de uma descrio operacional dos

objetivos e dos resultados em termos de quantidade e qualidade de um produto ou servio

para o grupo-objetivo, indicando ainda o tempo (ou prazo) e o local (ou espao). O termo

objetivamente diz respeito necessidade de especificar os indicadores de tal forma que sua

mensurao seja independente de achismos ou de opinies pessoais, seno baseadas em

fatos e evidncias. Idealmente, os indicadores tratam dos seguintes aspectos:

o grupo-objetivo quem beneficiado?

a quantidade quanto?

a qualidade quo bem?

o perodo quando e quanto tempo?

a localizao onde?




38


As funes dos indicadores so: caracterizar mais detalhadamente os objetivos e

resultados, estabelecendo o que e quanto se pretende alcanar, e fornecer uma base para o

acompanhamento e a avaliao do planejado. Devido ao fato de que os nveis do QL tm

caratersticas e funes diferentes, os indicadores que dizem respeito a esses nveis tambm

se diferenciam: os resultados exigem indicadores de acompanhamento. Esses indicadores

tm que estar consistentes com os recursos e o trabalho aplicado (Atividades).Por outro

lado, o Objetivo do Projeto e o Objetivo Superior expressam efeitos esperados e, portanto,

os seus indicadores so indicadores de efeito. (PFEIFFER, 2000, p.92)

3 - Terceira coluna: Fontes de Comprovao

A definio de indicadores apropriados um processo bastante difcil e complexo.

Com o intuito de evitar que sejam definidos indicadores cujas informaes no podem ser

averiguadas na prtica, o QL contm a terceira coluna com as Fontes de Comprovao.

A Fonte de Comprovao indica onde se encontram as informaes e os dados dos

indicadores. Nela so registradas aquelas fontes ou meios (locais e documentos) que

podero ser utilizadas para verificar o contedo dos indicadores. Fontes podem ser

estatsticas oficiais, pesquisas de opinio pblica ou outras publicaes para os indicadores

de efeito, e so geralmente documentos produzidos pelo prprio sistema de informaes

gerenciais dos projetos para os resultados. (PFEIFFER, 2000, p. 93)

Assim, as Fontes de Comprovao tm vrias funes:

a sua definio obriga a definir indicadores realistas, porque se no forem encontradas

fontes adequadas para verificar a informao contida no indicador, o indicador no serve;

se no houver fontes adequadas, mas se quer manter o indicador, a definio das fontes

mostrar em que custos adicionais isto poder implicar e

as fontes definidas mostram alguns dos elementos necessrios para o estabelecimento de

um sistema de informaes gerenciais do projeto.

Em todo caso, fundamental que fontes adequadas existam e que elas sejam

confiveis. Se no houver fontes adequadas para mensurar um determinado indicador, ele




39


simplesmente no serve. Para a avaliao de um projeto, intermediria ou final, as Fontes de

Comprovao so referncias fundamentais.

4 - Quarta coluna: Suposies Importantes

Planejamentos e projetos produzem mudanas nas pessoas e claro nos negcios

onde atuam e isso necessariamente produz uma srie de barreiras e riscos que dificilmente

podem ser detectados na sua totalidade no incio do processo. Um bom planejamento pode

reduzir consideravelmente possveis riscos pelo esclarecimento e soluo das condies

prvias, mas certamente permanecero alguns fatores importantes para o xito do

planejamento os quais esto fora do controle do empreendedor. Esses fatores so

chamados Suposies Importantes e so considerados no QL na quarta coluna.

Suposies so fatores que, para fins de planejamento, so considerados

verdadeiros, reais ou certos. No caso do QL, trata-se de fatores externos que escapam

influncia direta da gerncia do projeto, mas que so importantes para o xito da

interveno. Suposies representam geralmente certo risco e, portanto, devem ser

avaliadas cuidadosamente para no comprometerem o xito do projeto, e o seu

comportamento deve ser monitorado ao longo do tempo. Suposies podem estar ligadas

ao grupo-alvo do projeto. Suposies podem estar ligadas tambm a fatores polticos ou

macroeconmicos, que podem estar favorveis hoje, mas desfavorveis no futuro.

(PFEIFFER, 2000)

A incluso de uma Suposio Importante depende da sua avaliao. Em primeiro

lugar, ela tem que ser importante para o xito do planejamento e/ou projeto. Segundo, tem

que existir um certo grau de risco de ela no ocorrer. E, terceiro, se for identificado que ela

importante, mas que pouco provvel que ocorra, significa que o xito do projeto est em

jogo e, consequentemente, a estratgia da interveno deve ser mudada.

De acordo com Pfeiffer (2000, p. 93-94),

A suposio faz parte da lgica vertical, pois o alcance de um resultado, por

exemplo, mais a afirmao da Suposio ao mesmo nvel, leva ao nvel

imediatamente superior, que o Objetivo do Projeto. Este alcanado, mais a

Suposio ao mesmo nvel leva ao Objetivo Superior. Uma Suposio Importante

em nvel do Objetivo Superior nem sempre encontrada. H divergncias quanto




40


necessidade ou utilidade deste campo do Quadro Lgico. Como a Suposio

Importante sempre deve ser vista em conjunto com a ascenso ao nvel superior,

no tendo mais nvel superior, ela no faria sentido. Por outro lado, existe a

posio de que este campo deve ser preenchido por uma suposio que ajude a

garantir a sustentabilidade do Objetivo Superior alcanado.

Ainda segundo o autor, a elaborao das Suposies Importantes comparada a

uma espcie de anlise de risco, mas limitada a riscos externos. Os riscos internos no so

considerados no QL e para tentar evit-los, devem ser realizadas anlises de risco

especficas.

Realizando uma tempestade de ideias com os envolvidos, possvel coletar

rapidamente um grande nmero de fatores externos que so importantes para o projeto. A

figura a seguir expe um exemplo de como evitar o excesso de fatores e se concentrar nos

essenciais ao planejamento / projeto.

FIGURA 9 Esquema para averiguar os fatores externos

Fonte: PFEIFFER, 2000, p.95




41


Ufa!!! Bom, essas so algumas tcnicas que podem auxiliar o seu planejamento.

Voc pode combinar duas delas, ou usar somente uma. Fica a critrio da sua necessidade ou

complexidade do seu negcio e/ou mercado. Qual delas se adequa ao seu perfil? Que tal

exercitar cada uma delas?

Passada essa fase, hora de fazer o plano do seu negcio. Respirar e inspirar, pois

agora vamos usar a criatividade em outra situao.

2 - PLANO DE NEGCIOS

Antes de iniciar sobre o universo do plano de negcios, convido a todos para

conhecer uma ferramenta para turbinar as ideias a Creative Entrepreneur

Mandala(Mandala do Empreendedor Criativo). A proposta conhecer um pouco mais de si,

para poder desenhar seu negcio. No artigo de Rafaela Cappai (2013), ela faz uma sntese

sobre a ferramenta e mostra como utiliz-la. Vamos acompanhar?

2.1 Conhecendo o eu empreendedor criativo com a Creative Entrepreneur

Mandala (Mandala do Empreendedor Criativo)

Essa ferramenta, a Mandala do Empreendedor Criativo, proporciona ao criativo um

panorama visual da sua identidade de empreendedor e sua articulao de valores pessoais

em questes como paixo, habilidades, dons e rentabilidade.

A ferramenta Creative Entrepreneur Mandala parte integrante do

livro The Creative Entrepreneur, de Lisa Sonora Beam, artista

plstica de tcnicas mistas, escritora e empreendedora frente

Digital Hive EcoLogical Design.

De acordo com a autora dessa tcnica, os artistas e criativos

precisam de uma abordagem diferente quando o assunto negcio.

Da a opo da autora Lisa Beam de utilizar linguagem e processos

criativos para abordar sobre negcios, propondo uma srie de exerccios prticos para serem




42


realizados por meio do processo de scrapbooking (mtodo de colagem usando adesivos post

it). Na ferramenta da Mandala do Empreendedor Criativo voc descreve quatro segmentos

necessrios para o desenvolvimento que a autora criou a nomenclatura de ponto doce do

empreendedor criativo, ou seja, a articulao de um negcio que seja ao mesmo tempo

prazeroso, rentvel e alinhado com suas habilidades e dons. J que conhecemos um pouco

sobre essa tcnica, agora podemos exercitar:

Para que desenhar a identidade do empreendedor e identificar seu ponto doce, ou

seja, a articulao entre paixo, dons, habilidades e rentabilidade.

Materiais necessrios: folha A3, rgua, canetinhas de diferentes cores.

Passo a passo:

1 PASSO - Pegue uma folha,

preferencialmente de tamanho A3, e

desenhe uma mandala, uma pizza, uma

flor, ou o formato que voc preferir. O

importante que seu desenho tenha

quatro fluxos (ou oito pedaos de pizza!)

onde a informao ser inserida.

2 PASSO- Inclua, nesses quatro

quadrantes, os ttulos dos fluxos de

informaes com os quais vamos

trabalhar:

Heart / Meaning: (Amor / Significado)

Gifts / Flow (Dom / Fluidez)

Value / Profitability (Valor /

Rentabilidade)

Skills / Tools (Competncias / Ferramentas)




43


3 PASSO- Agora v respondendo s perguntas, de maneira fluida, e v deixando as

respostas chegarem livremente. Utilize os espaos determinados para cada conjunto de

perguntas. Ou seja, se a pergunta for relacionada com Amor / Significado, insira as respostas

em qualquer um dos dois espaos, conforme sua vontade.

a. Heart / Meaning: (Amor / Significado): Revela suas paixes.

O que te faz mover como criativo?

O que te faz levantar da cama todo dia?

O que d significado a sua vida?

O que voc faz com amor e poderia fazer pelo resto da vida com prazer?

Qual seu sonho?

O que voc valoriza?

b. Gifts / Flow (Dom / Fluidez): Revela seus dons inatos e como descortin-los em seu

negcio.

O que voc sabe fazer to bem que mal lhe d trabalho?

O que fcil e natural para voc?

O que voc faz e fica por horas absorvido sem perceber?

Quais so as coisas que voc faz melhor do que ningum?

c. Value / Profitability (Valor / Rentabilidade):Colabora para criar um negcio que seja

centrado em alguma necessidade do seu pblico e como fornecer valor a partir do que voc

faz.

Qual o problema que meu negcio pode resolver?

O que meu negcio pode fazer melhor que seus potenciais concorrentes?

Como posso ajudar meus clientes com o que forneo?

Como posso encantar meus clientes com o que fao?

d. Skills / Tools (Competncias / Ferramentas): Revela quais so as ferramentas e

habilidades que voc j possui ou precisa desenvolver para alcanar capacidades de

liderana no que faz.

Quais so ferramentas importantes para ser bem sucedido no que eu fao?




44


Quais capacidades de liderana eu devo ter para alcanar o que desejo?

Como posso conseguir as competncias e ferramentas necessrias que no possuo?

Como posso valorizar as competncias e ferramentas necessrias que j possuo?

4 PASSO- Com todas as perguntas respondidas, volte mandala e tome um tempo

para ler e visualizar tudo que foi escrito. Agora v marcando o que faz sentido, circulando,

anotando, correlacionando as informaes. Essa a hora da anlise. Tente identificar pontos

em comuns, curiosidades, padres repetidos, algo que no faz sentido, surpresas. Veja o que

sua mandala conta sobre voc e que talvez voc estivesse tentando ignorar ou no escutar.

5 PASSO- Agora, de posse de todas essas informaes, tente avaliar onde est o seu ponto

doce, que o centro da mandala que aponta a congruncia entre todos esses fatores. O seu

negcio, portanto, deve refletir esse ponto doce onde Amor / Significado, Dons / Fluidez,

Valor / Rentabilidade e Competncias / Ferramentas andam juntos!




45


No h certo ou errado. Sua mandala s sua e voc a faz como quiser.

No pense demais. Tente responder sem julgamento de valor. Num primeiro

momento, deixe a informao fluir e s depois analise.

No fique preso apenas essas perguntas. Se durante o processo palavras ou

frases forem pipocando na sua cabea, coloque-as no papel.

Algumas pessoas relatam que muitas vezes um tema central fica retornando a cada conjunto de

perguntas. No se preocupe com isso, apenas um sinal de alinhamento entre desejo, dons,

ferramentas e rentabilidade, e isso bom!

Experimente fazer a mandala com sua trilha sonora preferida tocando. Pode ajudar a soltar a

imaginao na hora das respostas.

A mandala pode ser uma experincia reveladora e at prazerosa, mas pode tambm ser difcil de

ser feita. O ideal que seja feita no incio do seu desenvolvimento como empreendedor, mas

nada impede que voc possa faz-la em um estgio mais avanado do seu negcio. Voc pode,

inclusive, retornar ao exerccio de tempos em tempos para entender sua evoluo como

empreendedor criativo.

E por fim, o que voc pode fazer com essa informao?

Mergulhar fundo para entender por onde comear, se voc ainda no tem uma ideia de

negcio.

Perceber se sua ideia de negcio est alinhada com seu desejo pessoal e se honra os quatro

fluxos apresentados.

Ajudar a visualizar e articular melhor esses quatro fluxos em um negcio j existente.

Conhecer um pouco mais de si como empreendedor uma tarefa que

pode ser prazerosa, em alguns momentos, e em outros, difceis,

principalmente no momento de ser mais frio, mais lgico quanto a sua

relao com o seu (futuro) negcio. Mas fato, o exerccio disciplina-nos.

Assim o momento de construir a MANDALA do seu ponto doce.

Na elaborao, tente ser claro, objetivo e verdadeiro em suas resposta. Depois analise os

fatos para ter conscincia se o seu empreendimento est de acordo com o seu desejo

pessoal. Mos a obra!




46


Conseguiu construir a mandala do seu ponto doce? Se no conseguiu, nada de

desnimo, continue a tentar e quando conseguir, a prxima etapa organizar essas

informaes com uma ferramenta que conhecemos anteriormente, o Modelo Canvas de

Negcios, modelo que descreve os fundamentos de como uma organizao cria, entrega e

captura valor. (OSTERWALDER;PIGNEUR, 2011)

2.2 - Organizando as ideias sobre o negcio com o Modelo Canvas de Negcios

A figura a seguir mostra a estrutura do modelo e sua diviso em quatro partes que

esto todas inter-relacionadas:

infraestrutura (parcerias-chave, atividades-chave e recursos-chave);

oferta (proposta de valor o que seu negcio tem para oferecer ao mercado);

clientes (segmento de clientes, relacionamento com os clientes e canais comerciais) e

finanas (estrutura de custo e fontes de renda). Verifique como o modelo estruturado.

FIGURA 10 Modelo Canvas




47


Para entender mais um pouco sobre o Modelo Canvas, acompanhe a apresentao

de Karla Crux (2012) que apresenta o resumo prtico do livro Business Model Generation -

Inovao em Modelos de Negcios, escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigneue

mostra como aplicar essa ferramenta.

http://pt.slideshare.net/cruzk/resumo-do-livro-business-model-

generation

Depois dessa explicao, chegada a hora de comear a trabalhar com maior foco

no seu negcio criativo. Dessa forma, elabore seu modelo. Pegue uma folha grande (mnimo,

tamanho A3) e distribua as quatro partes e seus respectivos elementos. Ao final, as suas

informaes devero estar organizadas semelhante figura a seguir:

FIGURA 11 Modelo Canvas preenchido




48





49





50


Ressaltamos que a criao de novos modelos de negcio uma parte essencial do

empreendedorismo. As Tecnologias da Informao e Comunicao (TICs) esto

impulsionando esta oportunidade. Um critrio chave para o empreendedor criativo estar

constantemente testando e validando suas premissas medida que ele constri um novo

modelo. Separar com frequncia o modelo em partes menores, conforme o modelo Canvas

prope, e testar cada um separadamente pode ajudar a reduzir os riscos globais. (CASPE,

2013)

Chegamos a um ponto crucial. Passamos pelo planejamento para entender sobre o

mercado e como podemos estruturar e situar o negcio. O segundo momento foi uma

imerso, de maneira ldica, sobre quem voc como empreendedor criativo e o como criar

e direcionar seu negcio. O terceiro momento foi de organizar suas informaes,




51


equilibrando entre a emoo e a lgica. Agora, j com as ideias maturadas, o momento

para o plano de negcios. E o que o Plano de Negcios?

2.3 O que o Plano de Negcios?

Imagine construir uma casa, fazer uma viagem, casar, realizar um grande evento. Na

imaginao, o que impera o desejo que tudo ocorra bem, no entanto, no plano real para

que tudo ocorra bem, preciso de planejamento.

Para voc organizar suas ideias que tem o PLANO DE NEGCIO. E nessas andanas

dos empreendedores criativos, o Plano de Negcio como um GPS, um mapa de orientao

na busca de informaes sobre seu setor, os produtos e servios que ir oferecer para seus

clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do

seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua ideia e na gesto da

empresa. (ROSA, 2013, p.12)

O Plano de Negcio a descrio em um documento do

planejamento de um empreendimento, em estgio inicial ou no,

com o propsito de definir e delinear o conceito do seu negcio, dos

atributos de valor, dos riscos, da forma como fazer a gesto, do

potencial de lucro, o plano de marketing, o plano financeiro e

operacional do novo negcio. (DEGEN, 2009)

Segundo Degen (2009) e Rosa (2013), esse instrumento tem um grande valor para o

incio do desenvolvimento do negcio. Ele serve, entre outras coisas para:

reunir todas as informaes e ideias sobre o negcio;

forar o empreendedor e sua equipe a analisar, formalizar e justificar todos os aspectos

crticos do novo negcio;

compreender mais, com dados do mundo real sobre o negcio. vender para si a proposta

do negcio, no mais a ideia;




52


serve para simular no papel/software as possveis consequncias de distintas estratgias que

podem ser realizadas em softwares ou por meio de pesquisas com consumidores,

fornecedores, especialistas, entre outros, antes de iniciar o negcio;

apresentar o plano de negcios para as pessoas do mercado;

convencer possveis scios, investidores, financiadores, fornecedores e futuros clientes da

viabilidade do negcio e assim, obter os recursos necessrios para concretiz-lo;

orientar a montagem e operao do empreendimento e

controlar o investimento da montagem e os custos da operao por meio da projeo do

fluxo de caixa do novo empreendimento no primeiro ano de vida.

2.3.1 Composio do Plano de Negcios

Para a montagem de um plano, h uma lgica para que vocs, empreendedores

criativos, possam organizar, por partes, os dados e as informaes sobre o negcio. O plano

deve ser o mais conciso possvel, quer dizer, na elaborao dele ter ateno nas divulgaes

que no ajudam na compreenso, na anlise e na avaliao do negcio. A figura a seguir

apresenta um modelo de composio do plano. Em seguida, vamos refinar um pouco essa

diviso.

FIGURA 12 Trs categorias do Plano de Negcios: seus objetivos e pblicos




53


Na organizao do plano de negcios, as informaes so divididas basicamente em

cinco partes, a saber:

E o que consta em cada uma delas novos saberes que vamos desenvolver.

Sumrio Executivo

um texto que descreve resumidamente sobre o que trata o plano de negcio do

seu empreendimento criativo. uma parte muito importante do plano e deve ser elaborado

com cuidado (bem escrito) com o intuito a atrair o interesse do leitor, quer seja investidor,

ou scio. Esse texto, de uma ou duas pginas, no mximo, no uma introduo ou

justificativa, mas uma sntese contendo as informaes chaves do plano, quais sejam:

descrio da oportunidade identificada e uma breve descrio do negcio, retorno sobre o

investimento, as estratgias de mercado, competncia dos scios e necessidade de capital.

Assim, segundo Cielo et. Al (2009), no sumrio executivo, deve-se encontrar:

Resumo dos principais pontos do Plano de Negcio, entre os quais: oque o

negcio, principais produtos ou servios ofertados, clientes potenciais, localizao do

negcio, capital a ser investido e sua origem, faturamento mensal esperado e lucro

esperado, entre outros.

Misso da empresa: definida a partir das respostas sobre a atuao do negcio,

da caracterizao do consumidor desejado, qual o valor para o consumidor, o que

importante para os empregados, para os fornecedores e para a comunidade.




54


Dados dos empreendedores, (como?): objetivos de cada empreendedor, definio

do campo de atuao de cada um antes de montar uma organizao, grau de autonomia,

entre outros.

O sumrio executivo a primeira pa

Apostila Gestão de Empreendimentos Criativos_II

Documents

Transcript of Apostila Gestão de Empreendimentos Criativos_II