Administrao de Materiais

Professora Eliane Martins

GESTO

DE

ESTOQUES

Profa Eliane Ferreira Martins

aquilo que no se expe no se vende.

2Sumrio

1. uma viso geral sobre administrao de recursos materiais 3

1.1 as empresas e seus recursos 3

1.2. uma introduo histrica administrao de materiais 4

1.3 enfoque logstico 5

1.4 conceitos essenciais 6

1.5. responsabilidade e atribuies da administrao de materiais 9

1.6. objetivos principais da administrao de materiais e recursos patrimoniais 10

2 gesto de estoque 12

2.1 por que existem estoque? 13

2.2 funo dos estoques 13

2.3 classificao dos estoques 15

2.4 razes para o surgimento/manuteno de estoques 17

Caso Ilustrativo 20

Estudo do Texto: conceito de estoques 22

Estudo De Caso 1 22

3 Controle De Estoques 24

3.1 Funes Do Controle De Estoque 24

3 .2 Mtodos De Previso De Estoques 25

Exerccios 29

3.3 Classificao ABC 33

Exerccios 37

4 Gesto De Estoques 38

4.1 Modelo Bsico De Gesto De Estoques 38

Exerccios 46

5 Administrao Dos Servios De Compras 48

5.1. Noes Fundamentais De Compras 48

5.2 - Fluxo Sinttico De Compras 53

5.3 Tipos De Compras 53

5.4 - Seqncia Lgica De Compras 55

5.5 - Organizao Do Servio De Compras 56

5.6 O Processo De Compras 58

5.7 - Qualificao De Compradores 58

5.8 - Seleo De Fornecedores 58

5.9 - Cuidados Ao Comprar 59

5.10 - Cotao De Preos 60

5.11 - O Recebimento De Materiais 61

5.12 - O Armazenamento 61

3Referncias

41. UMA VISO GERAL SOBRE ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS

1.1 As empresas e seus recursos

Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo:

natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa.

Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses

quatro fatores de produo.

Os quatro fatores de produo

Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber:

a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como

as matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona

as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos,

figuram os materiais e matrias-primas;

b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos

e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para

comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;

c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma

os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em

produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo

que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo.

comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao operrio

manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem

o auxlio de mquinas e equipamentos;

d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o

trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja

muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o

sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo

EMPRESA

NaturezaCapital

Trabalho

5com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente.

Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um

ganho adicional, que o lucro. Mas adiante, ao falarmos de sistemas, teremos a

oportunidade de conceituar esse efeito multiplicador, tambm denominado efeito

sinergstico ou sinergia.

Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados

recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos

Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e

Recursos Administrativos. Veja Figura:

.

1.2. Uma introduo histrica administrao de materiais

A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas

de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo

Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a

existncia do ser humano.

A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia de

mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo com que

compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi marcado por

modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e estocagem em maior

escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte substitudo pelas

mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio tecnologicamente mais

avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um outro prisma pelas

administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as exigncias dos

consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram novo impulso

Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista como uma arte e

uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de uma organizao,

seja ela qualquer que fosse.

Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que

materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes

guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como,

Recursos Materais

Recursos Financeiros

Recursos Mercadolgicos

Recursos Administrativos

Recursos Humanos

Adm. da Produo

Adm. Financeira

Adm. Mercadolgica

Adm. GeralGesto de Pessoas

6principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates

ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento

de vital importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos

empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram

insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos,

vveres, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre,

no momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais

como administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na

quantidade necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.

1.3 Enfoque Logstico

A Logstica Empresarial compe-se de dois subsistemas de atividades:

Administrao de Materiais e Distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da

movimentao e a coordenao demanda-suprimento. A Administrao de Materiais

compreende o agrupamento de materiais de vrias origens e a coordenao dessa

atividade com a demanda de produtos ou servios da empresa.

A Distribuio Fsica trata da movimentao dos produtos acabados ou semi-

acabados de uma unidade fabril para outra, ou da empresa para seu cliente, ao qual

constitui o transporte eficiente e eficaz, englobando a armazenagem, gesto de

estoques, processamento de pedidos dentre outros.

Escopo da Logstica EmpresarialFonte: Adaptado de Ballou (1993)

consumidorFbrica

Cadeia de Suprimentos(Supply Chain)

Fornecedor de Matria-Prima

Logstica de Suprimento ou Inbound

Logstica de Distribuio ou

Abastecimento da manufatura com matria-prima e componentes

Deslocamento de produtos acabados da manufatura ao consumidor final

71.4 Conceitos Essenciais

A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de

atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no,

destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao

desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o

circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem

dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes

gerais de controle de estoques etc.

Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de

existncia contnua de um estoque organizado de modo a nunca faltar nenhum dos

itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total.

A Administrao de Materiais uma funo coordenadora responsvel

pelo planejamento e controle do fluxo de materiais., a partir do fornecedor,

passando pela produo at o consumidor. Engloba a seqncia de operaes

que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu

recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante

o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e,

finalmente, em sua distribuio ao consumidor final.

Administrao de Materiais: planejamento, coordenao, direo e

controle de todas as atividades ligadas aquisio de materiais para a

formao de estoques, desde o momento de sua concepo at seu

consumo final.

Considera-se RECURSO tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de

gerar riqueza, no sentido econmico do termo.

A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um

Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um

todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao

suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo

oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo.

A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no

tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em

regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro

lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material

necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo

modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas conseqncias:

quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim

8como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o

que prejudicial eficincia operacional da organizao.

Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se

mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores

esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a

obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se

destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e

oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem

implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de

material, compras adicionais, etc.

Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica,

fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas

alinhadas acima, para uma boa Administrao de material.

Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus

elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da

Administrao de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais

complexas:

Subsistemas Tpicos:

a) Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica dos

estoques, atravs do planejamento e da programao de material, compreendendo a

anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O estoque necessrio

para que o processo de produo-venda da empresa opere com um nmero mnimo

de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de: matria-prima, produtos em

fabricao e produtos acabados. O setor de controle de estoque acompanha e

controla o nvel de estoque e o investimento financeiro envolvido.

b) Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao

(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.

c) Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela gesto,

negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. O

setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matria-prima. da

responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida pela

Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos desejados.

Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas precisa

tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo da

matria-prima um componente fundamental no custo do produto.

9d) Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto fsica

dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao, embalagem,

recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e mtodos de

armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos materiais em

estoque, com exceo dos produtos em processo. o local onde ficam armazenados

os produtos, para atender a produo e os materiais entregues pelos fornecedores

e) Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e

normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,

transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e

de sada de material.

f) Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao fsica

e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao

dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.

g) Cadastro - subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores,

pesquisa de mercado e compras.

Subsistemas Especficos:

a) Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela

verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o

funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os

desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando

solues.

b) Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a

obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material,

por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de reduo

de estoques.

c) Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza pela

poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de material. A

colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matrias-primas na

fbrica de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor

que se executa a administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm

so contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta.

A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens

que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas da

organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor, houve,

antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o subsistema de

10

Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao subsistema de

Cadastro.

Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de

Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e documental

so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades de

estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que o subsistema de

Controle de Estoque informado para proceder aos registros fsicos e contbeis da

movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro tambm informado, para

encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais pertinentes ao

fornecimento. Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo so devolvidos ao

fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de Aquisio que aciona o

fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela Inspeo, que o material

no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro informado do evento para

providenciar o encerramento do processo de compra e processar, no cadastro de

fornecedores, os registros pertinentes.

Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao

subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este procede

baixa fsica e contbil, podendo, gerar com isso, uma ao de ressuprimento. Neste

caso, emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma ordem ao subsistema

de Compras, para que o material seja comprado de um dos fornecedores cadastrados

e habilitados junto organizao pelo subsistema de Cadastro. Aps a concretizao

da compra, o subsistema de Cadastro tambm fica responsvel para providenciar,

junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de entrega contratual, iniciando o

ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de material.

Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de

Materiais de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem

do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de sua

atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio.

1.5. Responsabilidade e atribuies da Administrao de Materiais

a) suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios ao

seu funcionamento;

b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores;

c) supervisionar os almoxarifados da empresa;

d) controlar os estoques;

11

e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques

Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos

estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa;

f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade,

Engenharia de Produto, Financeira etc.

g) estabelecer sistema de estocagem adequado;

h) coordenar os inventrios rotativos.

1.6. Objetivos principais da administrao de materiais e recursos patrimoniais

A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo

abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz de

atender aos servios executados pela empresa.

As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus

produtos possam ser competitivos no mercado.

Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para

assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o

consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o

produto possa ser competitivo e assim, dar empresa um retorno satisfatrio do

capital investido.

Segue os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos Materiais

e Patrimoniais:

a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais

importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida a

mesma qualidade;

b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital,

aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;

c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da

eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;

d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa

quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes

so afetados diretamente por este item;

e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas

pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em

algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico

objetivo da Gerncia de Materiais;

f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma

despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo

12

obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque pode-se

alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos

custos ;

g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no

mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com

seus fornecedores;

h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em

aumentar a aptido de seu pessoal;

i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois

contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros

da empresa, de forma indireta.

13

2 GESTO DE ESTOQUE

A gesto de estoque , basicamente, o ato de gerir recursos ociosos

possuidores de valor econmico e destinado ao suprimento das necessidades futuras

de material , numa organizao.

Os investimentos no so dirigidos por uma organizao somente para

aplicaes diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em mquinas e

em equipamentos destinados ao aumento da produo e, conseqentemente, das

vendas.

Outros tipos de investimentos, aparentemente, no produzem lucros. Entre

estes esto as inverses de capital destinadas a cobrir fatores de risco em

circunstncias imprevisveis e de soluo imediata. o caso dos investimentos em

estoque, que evitam que se perca dinheiro em situao potencial de risco presente.

Por exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam a no realizao de

vendas, a paralisao de fabricao, a descontinuidade das operaes ou servios

etc., alm dos custos adicionais e excessivos que, a partir destes fatores, igualam, em

importncia estratgica e econmica, os investimentos em estoque aos investimentos

ditos diretos.

Porm, toda a aplicao de capital em inventrio priva de investimentos mais

rentveis uma organizao industrial ou comercial. Numa organizao pblica, a

privao em relao a investimentos sociais ou em servios de utilidade pblica.

A gesto dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os

recursos ociosos expressos pelo inventrio, em constante equilbrio em relao ao

nvel econmico timo dos investimentos. E isto obtido mantendo estoques mnimos,

sem correr o risco de no t-los em quantidades suficientes e necessrias para manter

o fluxo da produo da encomenda em equilbrio com o fluxo de consumo.

Por que Gesto de Estoques?

Os estoques, em geral, so uma das maiores preocupaes, no s dos

gestores de operaes, mas tambm dos:

Gestores financeiros, que se preocupam com a quantidade de recursos financeiros que os estoques empatam e seus correspondentes custos;

Gestores comerciais que se preocupam com o prejuzo no atendimento aos clientes que uma possvel indisponibilidade de produtos acabados pode acarretar;

Gestores fabris, que se preocupam com a onerosa ociosidade de sua fbrica, que uma possvel falta de matria-prima pode acarretar.

14

Operaes com altos nveis de estoque nem sempre asseguram altos nveis

de atendimento aos seus clientes. possvel que isso ocorra se os itens corretos no

estiverem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas.

2.1 Por que existem estoque?

Estoques so, para efeito das discusses deste curso, acmulos de recursos

materiais entre fases especficas de processos de transformao. Esses

acmulos tm uma propriedade fundamental que uma ARMA no sentido de que

pode ser usada par o o bem e para o mal

No importa o que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele est

posicionado na operao; ele existir porque existe uma diferena de ritmo ou de

taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de qualquer item ocorresse

exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Uma analogia

comum a do tanque de gua mostrado na Figura abaixo. Se, no tempo, a taxa de

fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de gua

(estoque) ser necessrio, se pretendido que o fornecimento seja mantido. Quando

a taxa de fornecimento excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa

de demanda excede a taxa de fornecimento o estoque diminui. O ponto bvio a

ressaltar que se uma operao pode fazer esforos para casar as taxas de

fornecimento e de demanda, acontecer uma reduo em seus nveis de estoque.

2.2 Funo dos estoques

Os estoques servem parar

Proporcionar independncia s fases dos processos de transformao entre as quais se encontram quanto maiores os estoques entre duas fases de um

15

processo de transformao, mais independentes entre si essas fases so pois,

interrupes em uma no acarretam interrupo na outra. As figuras abaixo,

mostram duas fases do processo de transformao de gua de chuva em gua

potvel disponibilizada para uso pela populao de uma cidade.

Figura 1: Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade: fase de obteno da gua via chuvas e a fase de distribuio da gua potvel populao.Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

O fornecedor de gua est longe de ser um fornecedor plenamente confivel.

s vezes atrasa a entrega, s vezes passa longos perodos sem entregar; s vezes

entrega menos do que se necessita e, s vezes muito mais que o necessrio.

Como a populao no pode fica a merc das incertezas do fornecedor as

cidades estabelecem um acmulo do recurso material de gua entre essas duas

fases. Esse acmulo chamado de represa e serve para garantir que as duas fases,

fornecimento e distribuio no fiquem dependentes uma da outra. A figura 2 ilustra

perfeitamente essa relao.

Fase 1

Fase 2

suprimento de consumo de gua dacidade

t t

taxa

taxa

necessidade

de acomodartaxas diferentes

16

Figura 2: Represa (estoque de gua) conciliando as diferentes taxas de consumo e suprimento de gua.Fonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

2.3 Classificao Dos Estoques

Em um sistema de operaes produtivas, podemos pensar em vrios tipos de

estoques:

Estoques de matrias-primas (MPs) - Os estoques de MPs constituem os

insumos e materiais bsicos que ingressam no processo produtivo da empresa. So

os itens iniciais para a produo dos produtos/servios da empresa.

Tem a finalidade de regular diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e

demanda pelo processo de transformao.

Essas taxas diferentes ocorrem por vrios motivos:

O fornecedor pode ser pouco confivel e no entregar os produtos no prazo ou nas quantidades desejadas;

O fornecedor pode entregar quantidades maiores que as necessrias crescimento dos estoques;

A taxa de consumo pelo processo produtivo pode sofrer uma variao temporria. Ex.: um crescimento por ter estragado um material necessitando de

mais material; um decrscimo pela quebra de um equipamento.

Fase 1 Fase 2

suprimento de gua consumo de gua dacidade

t t

taxataxa

Estoque

represa

17

Estoques de material semi-acabado ou em processamento - Os estoques de

materiais em processamento - tambm denominados materiais em vias - so

constitudos de materiais que esto sendo processados ao longo das diversas sees

que compem o processo produtivo da empresa. No esto nem no almoxarifado- por

no serem mais MPs iniciais - nem no depsito - por ainda no serem Pas. Mais

adiante sero transformadas em Pas.

Servem para regular diferentes taxas de produo entre dois equipamentos

subseqentes (porque os equipamentos tm velocidades diferentes ou porque um

deles pode ter sofrido uma quebra).

Estoques de Materiais Semi-acabados - Os estoques de materiais semi-acabados

referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento est em algum

estgio intermedirio de acabamento e que se encontram tambm ao longo das

diversas sees que compem o processo produtivo. Diferem dos materiais em

processamento pelo seu estgio mais avanado, pois se encontram quase acabados,

faltando apenas mais algumas etapas do processo produtivo para se transformarem

em materiais acabados ou em PAs.

Estoques de Materiais Acabados ou Componentes

Os estoques de materiais acabados - tambm denominados componentes - referem-

se a peas isoladas ou componentes j acabados e prontos para serem anexados ao

produto. So, na realidade, partes prontas ou montadas que, quando juntadas,

constituiro o PA.

Estoques de produtos acabados (PS) - Os Estoques de Pas se referem aos

produtos j prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente.

Constituem o estgio final do processo produtivo e j passaram por todas as fases,

como MP, materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados

e Ps.

Servem para regular diferenas entre as taxas de produo do processo

produtivo (suprimento) e de demanda de mercado. Essas diferenas podem ocorrer

por causa das incertezas do processo ou da demanda.

18

2.4 Razes para o surgimento/manuteno de estoques

Os estoques tm a funo de regular taxas diferentes e suprimento e consumo

de determinado item. Quais, entretanto, so os motivos para o surgimento dos

estoques? Abaixo esto elencados os principais

Figura 3: Alguns motivos para o surgimento dos estoquesFonte: Gianesi, Correa e Caon , 1993

Impossvel ou invivel coordenar suprimento e demanda

Falta de coordenao entre fases de um processo de transformao - Pode ser impossvel ou invivel coordenar as fases do processo de transformao de

forma a alterar suas curvas de suprimento e consumo para que estas sejam

iguais, dispensando a necessidade de estoque entre elas.

Ex.: impossibilidade de alterar substancialmente as curvas de chuvas sobre os

mananciais de uma cidade de forma que as chuvas ocorressem regularmente. No

impossvel, mas invivel alterar substancialmente a curva de consumo de gua pela

populao de forma que as pessoas s usariam gua na proporo da ocorrncia das

chuvas.

Capacidade - determinado fornecedor que, por inflexibilidade de seu processo, s fornea lotes maiores do que uma tonelada de determinada matria-prima.

Se o consumo mensal do processo produtivo que utiliza esta matria-prima for

de 500 quilos por ms, as duas fases suprimento e demanda esto

descoordenadas. Como pode ser muito caro, por exemplo, fazer as taxas de

produo de determinada fbrica acompanharem as variaes sazonais de

consumo do mercado a que serve,a gerncia pode decidir que mais

compensador, economicamente, manter as taxas de produo estveis e

Impossvel ou invivel coordenar suprimento e demanda:

Incerteza de previses de suprimento e/ou demanda:

Especular com osestoques:

??

Preencher o pipeline -canais de distribuio:

Por que surgem os estoques?

capacidadeinformaocusto de obteno

restries tecnolgicas

estoques de segurana

ramp up de produto

escassezoportunidade

19

atender s variaes de taxas de consumo do mercado com base no estoque

de produtos acabados.

Informao pode haver falta de coordenao das informaes sobre as necessidades de suprimento para atender a demanda.

Custo de Obteno muitas vez quando os custos do processo de compra, sejam administrativos, sejam de frete, sejam do processo de cotao e

negociao so muito altos a compra de lotes maiores do que a necessidade

uma maneira de amortizar o custo de obteno do material.

Restries tecnolgicas -

Incerteza de previses ou suprimento e/ou demanda

Estoques de segurana nos casos em que as taxas futuras (tanto de consumo quanto de suprimento) no so previsveis, quando, por exemplo, o

consumo no se d com base em pedidos colocados com grande

antecedncia, temos a situao em que h incerteza quanto s taxas de

consumo e suprimento. Neste caso, estoques so necessrios para fazer

frente a essas incertezas.

Ex.: Incerteza quanto s entregas de determinado fornecedor; uma mquina do

processo produtivo que quebra de forma inesperada e aleatria;

Especular com os estoques

Escassez / oportunidade em algumas situaes, a formao de estoques no se d para minimizar problemas como falta de coordenao ou incerteza, mas

com inteno de criao de valor e correspondente realizao de lucro. Isso se

d por meio da especulao com a compra e venda de materiais.

Preencher o pipeline canais de distribuio

No caso de alguns produtos nem sempre as fbricas que os produzem

encontram-se prximas dos mercados de consumo. Dessa forma necessrio,

portanto, uma operao logstica de transporte dos produtos das fbricas que os

produzem para os mercados que os consomem. Como o consumo desses produtos

(como por exemplo, alimentos, produtos de higiene pessoal), em mdia, se d

continuamente, tem de haver um fluxo contnuo de produtos escoados pelos canais de

distribuio, que podem incluir armazns, entrepostos, trajeto por vrios meios:

rodovirio, aerovirio, fluvial, martimo; distribuidores regionais e locais, at chegar ao

ponto-de-venda onde o consumidor final vai adquiri-lo.

20

Ento, para que os consumidores encontrem produtos nos pontos-de-vendas, o

canal de distribuio precisa estar preenchido. Esses so os chamados estoques no

canal de distribuio(pipeline inventory)

CASO ILUSTRATIVO

O papel da Administrao de Materiais na Logstica

Na dcada de setenta, as empresas no davam muita ateno para as

compras de matrias-primas e sua administrao. Tinham valores relativamente

baixos, considerando todo o processo industrial e portanto achavam sem muita

importncia no contexto geral.

Foi nesta poca que os compradores ganharam fama de serem corruptveis,

pois muitos denegriram a imagem da categoria, obtendo ganhos pessoais de

fornecedores, para facilitar fechamentos, j que havia pouca fiscalizao e auditoria

no setor.

Naquele tempo, os compradores de uma maneira geral, no tinham uma

formao de nvel superior e conseqentemente no tinham um salrio considerado

bom. Talvez por isso, muitos ficavam tentados em tirar proveito da situao e obter

ganhos extras, devido a terem todo o controle da situao.

No final dos anos setenta e comeo dos anos oitenta, a situao modificou.

Acabou aquela fase de vamos produzir vontade, fazer altos estoques e depois

deixar para o departamento de vendas se incumbir de desovar tudo. Comeava uma

crise violenta no Brasil, onde o conceito de logstica comeou a surgir por aqui,

lentamente nas empresas, pois necessitavam ter um diferencial da situao vigente.

Nesta fase, onde qualquer ganho conseguido com economia dos custos era

importante, comprar e administrar os materiais passou a ser to importante como as

vendas da empresa.

Foi uma poca de "limpeza" nos departamentos de Compras. Muitos

funcionrios foram dispensados e at o departamento inteiro, em muitas empresas.

Comeou a se formar uma nova mentalidade em Compras, com:

profissionais de nvel superior; boa fluncia verbal, para argumentar/negociar; boa apresentao para representar a empresa; muitos com formao tcnica, conforme os materiais comprados; bom salrio, que representava sua importncia para a empresa.

21

Quem assumiu Compras nesta fase, verificou que os antigos compradores:

abarrotavam os estoques com matrias-primas, para no ter o risco de faltar material para produo e serem cobrados;

no tinham controles histricos das aquisies (fornecedor, preo, condio de pagto, prazo de entrega, etc.);

no tinham critrios tcnicos para escolha de fornecedores consultados; no tinham um follow-up confivel (os fornecedores entregavam com atrasos,

com erros de

materiais, com quantidades a mais propositalmente e muitas vezes com preos diferentes do

pedido); no havia uma verificao mais apurada e constante do padro de qualidade

dos materiais dos fornecedores.

Desta poca para os dias atuais, a administrao de materiais s evoluiu e

passou a ser um elo super importante na cadeia logstica, porque:

atende ao cliente interno (manufatura); responsvel pela no interrupo da produo por falta de material; tem que ter um estoque mnimo, devido ao custo de manuteno de estoque; tem que adquirir sempre prontamente novas compras, conforme oscilao na

demanda.

Os profissionais desta rea so considerados de vrias maneiras nas

empresas, em termos de cargo. Antes todos eram compradores. Depois foram

denominados analistas de suprimentos, analistas de materiais, compradores, entre

outros. Cada empresa designa o cargo, conforme a abrangncia da atividade.

A administrao de materiais pela sua importncia, vai alm do papel que

executa em uma indstria e ganha o papel principal em vrios negcios, entre eles os

mercados, os super/hiper mercados e as grandes empresas de varejo, como os mega

magazines. Estas empresas que compram para revender, pem em

prtica toda uma tima administrao de materiais, que envolve estudos dos lotes

econmicos de compra, lotes ideais de compra, estoque mnimo, estoque regulador,

tempo de pedido, tempo de ressuprimento, etc.

Hoje em dia muito comum ter vrios cursos de aperfeioamento profissional

nesta rea. O profissional de logstica para ser mais valorizado, tem que entender

22

sobre todos os assuntos que dizem respeito a cadeia logstica e portanto no pode

deixar de entender de administrar materiais.

Marcos Valle Verlangieri,

Diretor da Vitrine Servios de Informaes S/C Ltda.,

guialog@guiadelogistica.com.br

Estudo do texto: Conceito de estoques Gianesi e Correa (pg. 49-56)

1. Os estoques, em sistemas produtivos, so um bem ou um mal ? Explique.

2. Qual a razo entre altos tempos de preparao de mquina (set-up) e o surgimento de

estoques por falta de coordenao entre etapas de um processo produtivo?

3. Por que processos sujeitos a incertezas tanto em fornecimento como em demanda

podem achar necessidade de usar estoques?

4. Que so pipelines inventorys?

ESTUDO DE CASO 1

Preparao do Estoque na Motorola

Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. concluiu que suas estimativas de ganhos

para o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posio

financeira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre, de US$ 515

milhes sobre vendas de US$ 6,45 bilhes. As altas estimativas de lucros provinham

de pedidos superestimados de telefones celulares por parte de distribuidores

varejistas. O mpeto nas vendas durante a temporada de frias de final de ano pode

ter vindo graas a suas vendas para a primeira metade do ano anterior (1994). Novos

pedidos de telefones celulares declinaram esse perodo.

De acordo com fontes da indstria, muitos distribuidores, incluindo a US West e

a BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os

distribuidores estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas

anteriores de frias, a Motorola no pde atender s demandas dos consumidores de

aparelhos portteis, forando a Bells e outros distribuidores perderem vendas.

Esperando no repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram pedidos mais

23

cedo e com maior freqncia, duplicando os pedidos. Os distribuidores no avisaram

Motorola para diminuir sua produo a tempo em razo desse fato.

Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos comearam

a jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de

qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava

completamente capacitada a atender demanda das frias de final de ano. Um

analista do setor eletrnico afirma que a Motorola no monitorou adequadamente os

pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A Motorola deveria ter sabido que os

pedidos estavam indo muito alm da demanda.

A Motorola Inc. no defrontou com um srio problema financeiro por causa

desses supercarregamentos de produtos (elevados estoques), pois a alta

administrao prefere que os distribuidores no enfrentem problemas de estocagem.

Todavia um problema para os acionistas, j que o preo das aes caiu 10% devido

ao elevado estoque.

TEXTO TRANSCRITO DE: POZO, HAMILTON. ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS: UMA ABORDAGEM

LOGSTICA. 2. ED. SO PAULO: ATLAS, 2002. P.30

QUESTO DO CASO

Em face do exposto, discutir:

1. Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?

2. Como a Motorola poderia agir para que os pedidos exagerados no ocorram novamente?

3. Que conselho sobre administrao de estoques voc daria aos distribuidores da Motorola?

24

3 CONTROLE DE ESTOQUES

O objetivo bsico do controle de estoques evitar a falta de material sem que

esta diligncia resulte em estoque excessivos s reais necessidades da empresa. O

controle procura manter os nveis estabelecidos em equilbrio com as necessidades de

consumo ou das vendas e os custos da decorrentes.

Ainda utilizando o exemplo da figura 1, para se manter o nvel de gua, no

tanque, preciso que a abertura ou o dimetro do ralo permita vazo proporcional ao

volume de gua que sai pela torneira. Se a torneira for fechada com o ralo

destampado, interrompendo, assim, o fornecimento de gua, o nvel, em unidades

volumtricas, chegar, aps algum tempo, a zero. Por outro lado, se a ela for mantida

aberta e o ralo fechado, impedindo a vazo, o nvel subir at o ponto de transbordar.

Ou, se o dimetro do raio permite a sada da gua, em volume maior que a entrada no

tanque, ser preciso abrir mais a torneira, permitindo o fluxo maior para compensar o

excesso de escapamento e evitar o esvaziamento do tanque. De forma semelhante, os

nveis dos estoques esto sujeitos velocidade da demanda. Se a constncia da

procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas

providncias no forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupo do

fluxo de reabastecimento, haver uma situao de ruptura ou de esvaziamento do seu

estoque, com prejuzos visveis para a produo, manuteno,vendas etc.

Se, em outro caso, no forem bem dimensionadas as necessidades do

estoque, poder chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos

seus nveis em relao demanda real, com prejuzos para a circulao de capital.

O equilbrio entre a demanda e a obteno de material, onde atua , sobretudo,

o controle de estoque, um dos objetivos da gesto.

3.1 Funes do Controle de Estoque

Para organizar um setor de controle de estoques, inicialmente preciso

descrever suas funes principais que so:

a) determinar "o que" deve permanecer em estoque. Nmero de itens;

b) determinar "quando" se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;

c) determinar "quanto" de estoque ser necessrio para um perodo

predeterminado; quantidade de compra;

d) acionar o Depto de Compras para executar aquisio de estoque;

e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as

necessidades;

25

f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer

informaes sobre a posio do estoque;

g) manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados

dos materiais estocados;

h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

3 .2 Mtodos de Previso De Estoques

A previso de consumo ou demanda estabelece estimativas futuras dos produtos

acabados comercializados pela empresa. Define, portanto, quais produtos, quanto

desses produtos e quando sero comprados pelos clientes. As caractersticas bsicas

da previso so:

o ponto de partida de todos planejamento de estoques; dos mtodos empregados, de grande eficcia; qualidade das hipteses que se utiliza no raciocnio.

As informaes bsicas que permitem decidir quais sero as dimenses e a

distribuio no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser classificadas

em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

1 - Quantitativas

a) evoluo das vendas no passado;

b) variveis que dependem diretamente das vendas;

c) variveis de fcil previso(populao, renda, PIB,etc.);

d) influncia da propaganda.

2 - Qualitativas

a) opinio gerencial;

b) opinio dos vendedores;

c) opinio dos compradores;

d) pesquisa de mercado.

As tcnicas de previso do consumo podem ser classificadas em trs grupos:

a) Projeo: so aquelas que admitem que o futuro ser repetio do passado ou as

vendas evoluiro no tempo; segundo a mesma lei observada no passado, este

grupo de tcnicas de natureza essencialmente quantitativa.

b) Explicao: procuram-se explicar as vendas do passado mediante leis que

relacionem as mesmas com outras variveis cuja evoluo conhecida ou

previsvel. So basicamente aplicaes de tcnicas de regresso e correlao.

c) Predileo: funcionrios experientes e conhecedores de fatores influentes nas

vendas e no mercado estabelecem a evoluo das vendas futuras.

26

Se o comportamento permanecer inaltervel, a previso de evoluo futura

poder ser feita seguramente sobre o conhecimento da evoluo de consumo no

passado. Os principais fatores que alteram o comportamento de consumo so:

influncia polticas; influncias conjunturais; influncias sazonais; alteraes no comportamento dos clientes; inovaes tcnicas; produtos retirados da linha de produo; alterao da produo; e preos competitivos dos concorrentes.So apresentadas a seguir algumas tcnicas quantitativas usuais para calcular a

previso de consumo.

3.2.1 Mtodo do ltimo perodo

Este modelo mais simples e sem base matemtica consiste em utilizar como

previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Se colocarmos

em um grfico os valores ocorridos e as previses, obteremos duas curvas

exatamente iguais, porm deslocadas de um perodo de tempo.

3.2.2 Mtodo da mdia mvel

Este mtodo uma extenso do anterior, em que a previso para o prximo

perodo obtida calculando-se a mdia dos valores de consumo nos n perodos

anteriores.

A previso gerada por esse modelo geralmente menor que os valores ocorridos

se o padro de consumo for crescente. Inversamente, ser maior se o padro de

consumo for decrescente.

Se n for muito grande, a reao da previso diante dos valores atuais ser muito

lenta. Inversamente, se n for pequeno, a reao ser muito rpida. A escolha do valor

de n arbitrria e experimental. Para melhor simplificar e entender, vejamos:

CM = C1 + C2 + C3 + ... + Cnn

CM = Consumo mdio

C Consumo nos perodos anteriores

n Nmero de perodos

Para clculo do consumo mdio varivel, tomam-se por base os ltimos 12 perodos

27

CM = consumo de 12 meses

12a cada novo ms, adiciona-se o mesmo soma e despreza-se o 1o Q ms utilizado.

Desvantagens do mtodo:

a) as mdias mveis podem gerar movimentos cclicos, ou de outra natureza no

existente nos dados originais;

b) as mdias mveis so afetadas pelos valores extremos; isso pode ser

superado utilizando-se a mdia mvel ponderada com pesos apropriados

c) As observaes mais antigas tm o mesmo peso que as atuais, isto , 1/n;

d) exige a manuteno de um nmero muito grande de dados.

Vantagens:

a) simplicidade e facilidade de implantao;

b) admite processamento manual.

Exemplo de aplicao:

Dados os valores 3, 7, 5, 6, 4, 2, 3, uma mdia mvel para trs perodos, as mdias mveis seriam:

3+7+5 7+5+6 5+6+4 6+4+2 4+2+33 3 3 3 3

Mida Mvel = 5,6,5,4,3

Exemplo de aplicao

Ex.: O consumo de 4 anos de uma pea foi de:1999 72 unid.2000 60 unid.2001 63 unid.2002 66 unid.

Qual dever ser o consumo previsto para 2003, utilizando-se o mtodo da mdia mvel, com n igual a 3?R. 60 + 63 + 66 = 63 unidades

3

3.2.3 Mtodo da mdia mvel ponderada

Este mtodo uma variao do modelo anterior em que os valores dos perodos

mais prximos recebem peso maior que os valores correspondentes aos perodos

mais anteriores. O valor Xt, previso de consumo, ser dado por:

Xt =(Ci x Xt-1 ) + (C2 x Xt-2 ) + (C3 x Xt-3 )+ + (Cn x Xt-n )

28

Xt= Previso de consumoCi = peso dado ao i-simo valorXt-i = Consumo no perodo

OBS.: os pesos Ci so decrescentes dos valores mais recentes para os mais distantes.

Exemplo de aplicao

O consumo de 4 anos de uma pea foi de:2000 60 und. 20%2001 63 und. 30%2002 66 und. 50%

Qual dever ser o consumo previsto para 2003, utilizando-se o mtodo da mdia mvel ponderada, com n igual a 3?

R. Xt = (0,5 x 66) + (0,3 x 63) + (0,2 x 60) = 33 + 18,9 + 12 = 63,9 unid

3.2.4 Mtodo da mdia com ponderao exponencial

Este mtodo elimina muitas desvantagens dos mtodos da mdia mvel e da

mdia mvel ponderada. Alm de dar mais valor aos dados mais recentes, apresenta

menor manuseio de informaes passadas. Apenas trs valores so necessrios para

gerar a previso para o prximo perodo:

a previso do ltimo perodo; o consumo ocorrido no ltimo perodo; uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores

mais recentes.

Esse modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendncia geral,

eliminando a reao exagerada a valores aleatrios. Ele atribui parte da diferena

entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o restante a

causas aleatrias.

Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo de

100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95

unidades. Precisamos prever agora o consumo para o prximo ms. A questo bsica

a seguinte: quanto da diferena entre 100 e 95 unidades pode ser atribudo a uma

mudana no padro de consumo e quanto pode ser atribudo a causas puramente

aleatrias?

Se a nossa previso seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo que

toda a diferena foi devida a causas aleatrias e que o padro de consumo no

mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo que toda a

diferena deve ser atribuda a uma alterao no padro de consumo (mtodo do

29

ltimo perodo). Nesse mtodo, apenas parte da variao considerada como

mudana no padro de consumo.

Vamos supor que, no exemplo anterior, decidimos que 20% da diferena devem

ser atribudos a alteraes no padro de consumo e que 80% devem ser considerados

como variao aleatria. Levando-se em considerao que a previso era de 100

unidades e ocorreram na realidade 95 e que 20% do erro (100 - 95) igual a 1, a nova

previso dever ser de 99 unidades. Resumindo, podemos escrever:

O mtodo da mdia, com ponderao exponencial, no deve ser utilizado quando

o padro de consumo contm somente flutuaes aleatrias em torno de uma mdia

constante, ou quando o padro de consumo possui evidncia crescente ou

decrescente ou quando o padro de consumo for cclico.

Dever apenas ser utilizado quando o padro de consumo for varivel, com

mdias variando aleatoriamente em intervalos regulares.

Onde,

Xt = mdia estimada para o prximo perodoXt = consumo real Xt-1 = consumo estimada para o perodo anteriort = Perodo = coeficiente de ajustamento.

EXEMPLO DE APLICAO

O nvel de consumo de um item mantm uma oscilao mdia. A empresa utiliza

o clculo de mdia ponderada exponencial. Em 2002, a previso de consumo era de

230 unidades, tendo o ajustamentoum coeficiente de 0,10. Em 2003, o consumo foi

de 210. Qual a previso de consumo para 2004?

Xt = .Xt + (1-) Xt-1Xt = 210Xt-1 = 230 = 0,1Xt = 0,1x210 + (1-0,1)x230 = 228 unid.

3.2.5 Mtodo dos Mnimos Quadrados

Este mtodo usado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais

perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza

diferenas entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado.

Xt = .Xt + (1-) Xt-1

30

EXEMPLO DE APLICAO

Uma determinada empresa quer calcular a previso de vendas de seu produto W para o ano de 1999. As vendas nos cinco anos anteriores foram:

1998 1301997 1221996 1101995 1191994 108

O mtodo nos fornece o sistema: y = a + bxy = n.a + bx

xy = ax + bx2

Com os dados e o sistema acima, podemos elaborar o quadro:n Ano y x x2 xy

1 1999 108 0 0 02 2000 119 1 0 1193 2001 110 2 4 2204 2002 122 3 9 3365 2003 130 4 16 520

------ 589 10 30 1225

Nos permitindo obtermos o sistema:

589 = 5 a + 10b1225 = 10 a + 30b

cuja soluo so os valores:a = 108,4b = 4,7

Formando a equao: y = 108,4 + 4,7 x

Para x = 5, temos y = 132.

y = a + bxy = n.a + bxxy = ax + bx2

31

Exerccio

1. Dada a demanda real dos ltimos 8 meses de um determinado item.

Ms 1 2 3 4 5 6 7 8Demanda (ton.) 17 24 25 28 23 25 31 32

a) Calcule a demanda futura para os prximos 4 meses, utilizando o mtodo da mdia mvel com n = 4.

b) Se a demanda real do ms 9 for 35 qual ser a previso para o ms 10?

2. Utilizando os dados da demanda real dos 8 meses dados anteriormente, calcule a demanda dos prximos 4 meses, utilizando o mtodo da mdia mvel ponderada com pesos (0,4; 0,3 e 0,1 e 0,2)

3. Utilizando os mesmos dados calcule a demanda dos meses 9, 15 e 16, utilizando o mtodo dos mnimos quadrados.

4. Ainda com os mesmos dados encontre a previso para o ms 9, utilizando o mtodo da mdia com ponderao exponencial com coeficiente de ajustamento de 0,25. sabido que a previso de demanda para o ms 8 foi de 38 toneladas.

5. O consumo de um determinado item apresentado abaixo;

Ms Demanda Real Demanda previstaJAN. 4 3FEV. 9 10MAR. 8 9ABR. 7 5MAI. 3 4JUN. 2 2JUL. 4 3AGO. 2 3SET. 8 6

Calcule a previso de demanda:a) Para os meses de outubro e novembro utilizando o mtodo da mdia mvel com n

igual a 3 e 4.b) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada para os trs prximos perodos

considerando os pesos 0,2, 0,3 e 0,5. c) Pelo mtodo da Mdia com ponderao para o ms de outubro considerando o

coeficiente de ajustamento de 0,3.

32

2, A mesma empresa quer calcular qual seria a previso de vendas dos seus produtos para o ms de outubro, considerando que as vendas dos meses anteriores esto mostradas na tabela abaixo:

Ms Demanda Y X X2 x.yJAN. 4FEV. 9MAR. 8ABR. 7MAI. 3JUN. 2JUL. 4AGO. 2SET. 8Total

33

3.3 CLASSIFICAO ABC

Analisar em profundidade milhares de itens em estoques uma tarefa

extremamente difcil e, na grande maioria das vezes, desnecessria. conveniente

que os itens mais importantes, segundo algum critrio, tenham prioridade sobre os

menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.

A curva ABC um importante instrumento para o administrador porque ele

permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados

quanto sua administrao. considerada um mtodo de priorizao para facilitar a

anlise dos itens em estoque concentrando-se naqueles que traro maiores benefcio

em termos de anlise dos itens estocados.

Ela tem sido utilizada pela administrao de estoques para definir polticas de

vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programao da produo e

uma srie de outros problemas usuais nas empresas.

Obtm-se a curva ABC atravs da ordenao dos itens conforme a sua

importncia relativa. Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a seqncia dos itens e

sua classificao ABC, disso resulta imediatamente a aplicao preferencial das

tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens.

Princpio de Pareto; Poucos Vitais, muitos Triviais.

Anlise dos itensItens de Anlise Itens de grande

ImportnciaItens de pouca

ImportnciaNmero de itens estocados

Poucos Muitos

Valor Envolvido Grande PequenoProfundidade na anlise Maior MenorMargem de erro Menor MaiorBenefcio relativo Maior MenorAteno da Administrao Maior Menor

Aps os itens serem ordenados pela importncia relativa, as classes da curva

ABC podem ser definidas das seguintes maneiras:

Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma ateno

especial pela administrao

Classe B: Grupo de itens em situao intermediria entre as classes A e C.

Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por parte

da administrao.

34

Passo para a Elaborao do Diagrama de Pareto

Passo 1: Definir a varivel a ser analisada

Passo 2: Coletar Dados

Passo 3: Ordenar os dados

Passo 4: Calcular Percentuais

Passo 5: Construir o diagrama

Passo 6: Analisar os resultados

Exemplo: Uma empresa pretende reduzir o custo do estoque mdio em seus

almoxarifados e para isso pede que e faa uma anlise do estoque.

Passo 1: Definir a varivel a ser analisada

Como a anlise do estoque pode ter vrios objetivos, a varivel dever ser adequada

a cada um deles. Aqui a varivel a ser considerada para estudo ser Custo do

estoque mdio.

Passo 2: coleta de Dados

Para obter o custo do estoque mdio, precisamos obter dados para calcul-lo

Quantidade mdia de cada item em estoque; Custo unitrio de cada item em estoque

Com esses dados ,calculamos o custo total multiplicando a quantidade mdia de

cada item em estoque pelo seu custo unitrio

Passo 3: Ordenar os dados

Com os dados coletados preciso calcular o custo de estoque mdio de cada item e

classific-los em ordem decrescente.

Item Quant. Mdia em estoque

(A)

Custo Unitrio (B)

Custo Total(A) x (B)

Ordem

unidades R$ R$A 5 2.000,00 10.000,00 3B 10 70,00 700,00 10C 1 800,00 800,00 9D 100 50,00 5.000,00 5E 5000 1,50 7.500,00 4F 800 100,00 80.000,00 1G 40 4,00 160,00 11H 50 20,00 1.000,00 8I 4 30,00 120,00 12J 240 150,00 36.000,00 2K 300 7,50 2.250,00 6L 2000 0,60 1.200,00 7

TOTAL 144.730,00

35

Passo 4: Calcular os percentuais

Calcular o custo total acumulado;

Calcular os percentuais do custo total acumulado de cada iitem em relao ao

total.

Custo Total

Ordem Item Quant. Mdia em estoque (A)

Custo Unitrio (B)

(A) x (B)

Custo total Percentuais

unidades R$ R$ R$ %1 F 800 100 80.000,00 80.000,00 55,32 J 240 150 36.000,00 116.000,00 80,13 A 5 2.000,00 10.000,00 126.000,00 87,14 E 5000 1,5 7.500,00 133.500,00 92,25 D 100 50 5.000,00 138.500,00 95,76 K 300 7,5 2.250,00 140.750,00 97,37 L 2000 0,6 1.200,00 141.950,00 98,18 H 50 20 1.000,00 142.950,00 98,89 C 1 800 800 143.750,00 99,310 B 10 70 700 144.450,00 99,811 G 40 4 160 144.610,00 99,912 I 4 30 120 144.730,00 100,0

Total 144.730,00

Passo 5: Construir a curva ABC

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20

Poucos Itensimportantes

Importnciamdia

Muitos itens menos importantes

% acumulada de valor de uso

itens (%)

RegioA

RegioB

RegioC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

36

Passo 6: Anlise dos resultados

Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critrio ABC. Na

verdade, esse critrio qualitativo, mas a tabela abaixo mostra algumas indicaes

para sua elaborao.

CLASSE % ITENS

VALOR ACUMULADO

IMPORTNCIA

A 10 a 20 70 a 80% Grande 20% X 12 2,4 = 2

B 30 a 40 15 a 30% Intermediria 30% X 12 3,6 = 3

C 50 a 70 5 a 15% Pequena 60% X 12 7,2 = 7

CLASSE No Itens

% ITENS VALOR ACUMULADO

Itens em Est0que

A 2 16,7% 80,1 F, J 80,1B 3 25,0% 15,6 A, E, D 80,1 - 95,7 = 15,6C 7 58,3% 4,3 K, L, H, C, B, G, I 95,7 - 100 = 4,3

12 100,0% 100,0

37

EXERCCIO

1. A empresa Beta S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir aqueles que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no investimento total.

Item Consumo Anual Preo (R$)

000.1 55.000 1.800

000.2 16.500 9.600

000.3 100.000 12.600

000.4 66.500 2.400

000.5 83.500 600

000.6 65.000 16.300

000.7 55.000 900

000.8 50.000 1.500

000.9 78.000 3.000

000.10 33.500 2.400

2. A empresa Alfa S/A pretende classificar os itens em estoque a fim de definir aqueles que devero ser controlados mais efetivamente. Em virtude disso, proceda classificao ABC dos mesmos segundo a porcentagem que representam no investimento total.

Item Consumo Anual Custo (R$)

A 450 2,35B 23.590 0,45C 12.025 2,05D 670 3,60E 25 150,00F 6.540 0,80G 2.460 12,00H 3.480 2,60I 1.250 0,08J 4.020 0,50K 1.890 2,75L 680 3,90M 345 6,80N 9.870 0,75O 5680 0,35

38

GESTO DE ESTOQUES

Conceito de Gesto de estoques refere-se a decises sobre quando e quanto

ressuprir (via compra, para itens comprados ou produo, para itens fabricados

internamente) este item, medida que ele vai sendo consumido pela demanda

(novamente, a questo tentarrmos, tanto quanto possvel, coordenar consumo e

suprimento do item em questo). Ou seja, preciso que sejam definidos os momentos

de ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida, para que o estoque possa atender

s necessidades da demanda

4.1 Modelo Bsico De Gesto De Estoques

4.4.1 Curva dente de serra

A representao da movimentao (entrada e sada) de um item dentro de um

sistema de estoque pode ser feita por um grfico, em que a abscissa o tempo

decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade

em unidades desta pea em estoque no intervalo do tempo T. Este grfico chamado

dente de serra, conforme mostra a Figura 2.12.

Figura Grfico dente de serra.

Como se v, o estoque iniciou com 140 unidades, foi sendo consumido durante

determinado tempo (janeiro a junho) at chegar a "zero" no ms de junho. Estamos

supondo que este consumo tenha sido igual e uniforme mensalmente. Imediatamente,

quando esse estoque chegou a zero, deu entrada no almoxarifado uma quantidade de

140 unidades, fazendo com que ele retomasse posio anterior. Este ciclo ser

sempre repetitivo e constante se:

no existir alterao de consumo durante o tempo T; no existirem falhas administrativas que provoquem uma falha ao solicitar

compra;

J F M A M J J A S O N D

20

40

60

80

100

120

140

39

o fornecedor da pea nunca atrasar sua entrega; nenhuma entrega do fornecedor for rejeitada pelo controle de qualidade.

Como j se sabe, a prtica mostra que estas quatro premissas citadas no

ocorrem com freqncia. Os consumos de matria-prima, normalmente, so variveis

e no podemos confiar demais nos prazos de entrega dos fornecedores, pois existem

falhas de operao, e sempre existir um risco de alguma remessa de material ser

rejeitada parcial ou totalmente, mas ambas so suficientes para alterar o ciclo. Se

estas ocorrncias so normais, deve-se criar um sistema que absorva essas

eventualidades, para diminuir o risco de ficarmos com o estoque a zero durante algum

perodo. Na Figura 2.13 representamos uma situao deste tipo.

Pode-se verificar pela linha pontilhada que, durante os meses de julho, agosto e

setembro, o estoque esteve a zero e deixou de atender a uma quantidade de 80 peas

que seria consumida durante este perodo.

Um sistema gesto de estoque dever ter como objetivo impedir esta ocorrncia e

com a soluo mais econmica possvel. Elevar, simplesmente, as quantidades de

estoque no soluo adequada.

Voltando Figura 2.12 (dente de serra), se determinssemos um ponto e, em

conseqncia, uma quantidade que ficasse de reserva, para suportar os atrasos de

entrega, as rejeies na qualidade e as alteraes do consumo, a probabilidade de o

estoque ir a zero, e assim no atender produo ou ao requisitante, seria bem

Curva dente-de-serra com ruptura

tempo

Q

Reposio doEstoque

QUANTIDADE

EM ESTOQUE

CONSUMODO ESTOQUE

CONSUMODO ESTOQUE

40

60

80

120

20

140

100

J F M A JM J A S NO N

J J A S

- 60

- 40

- 20

- 80

0

40

menor. Poderamos representar este ponto como visualizado na Figura 2.14.

O estoque que se iniciaria com 140 unidades seria consumido e, quando

chegasse a 20 unidades, seria reposto em 120 unidades, retomando assim s 140

unidades iniciais. A quantidade de 20 peas serviria como segurana para as

eventualidades que porventura acontecessem durante o prazo de entrega do material

fcil verificar que este estoque de 20 peas ser um estoque morto; ele existir

simplesmente para enfrentar as eventualidades j relacionadas anteriormente. Deve-

se ter bastante critrio e bom-senso ao dimensionar o estoque de segurana, nunca

dever ser esquecido que ele representa capital empatado e inoperante.

4.4.2 Tempo De Reposio: Ponto De Pedido

uma das informaes bsicas para se calcular o estoque mnimo e

considerado o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto

at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. Pode se composto por:

a) Tempo de emisso do pedido - Tempo que se leva desde a emisso do pedido de

compras at ele chegar ao fornecedor;

b) Tempo de preparao do pedido - Tempo que leva o fornecedor para fabricar os

produtos, separar, emitir faturamento e deix-los em condies de serem

transportados.

c) Tempo de Transportes - Tempo que leva da sada do fornecedor at o

recebimento pela empresa dos materiais encomendados.

Curva dente-de-serra com estoque mnimo

tempo

Q

Reposio doEstoque

QUANTIDADE

EM ESTOQUE

CONSUMODO ESTOQUE

CONSUMODO ESTOQUE

40

60

80

120

20

140

100

J F M A JM J A S NO N 0

EstoqueMinimo

41

Graficamente possvel representar o tempo de reposio como na figura a seguir:

OBS.: Em virtude de sua grande importncia, este tempo deve ser determinado de modo mais realista possvel, pois as variaes ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a estrutura do sistema de estoques.

Curva dente-de-serra com tempo de reposio x ponto de pedido

tempo

QUANTIDADE

EM ESTOQUE

40

60

80

120

20

140

100

0

EstoqueMinimo

Observaes:

Quando o estoque atinge o Ponto de Pedido (PP) quando o item necessita de um novo ressuprimento;

Esse estoque de 20 unidades ser considerado estoque morto.

Para o clculo do estoque disponvel (estoque virtual) deve-se considerar:

Estoque existente (fsico)Fornecimentos em atrasoFornecimentos no entregues, mas ainda dentro do prazo

1 2 3

TR

PP

1. Emisso do pedido2. Preparao do pedido3. Transporte

42

4.4.3 Determinao Do Ponto De Pedido (Pp).

Exemplo:

Uma pea consumida a uma razo de 30 por ms, e seu tempo de reposio de

dois meses. Qual ser o ponto de pedido, uma vez que o estoque mnimo deve ser de

um ms de consumo?

Onde:PP = ?C = 30 peas/msTR = 2 mesesE.min = 30 peas

PP = C x TR + E.minPP = (30 x 2) + 30PP = 60+ 30PP = 90 peas

Ou seja, quando o estoque virtual chegar a 90 unidades, dever ser emitido um pedido

de compra da pea, para que, ao fim de 60 dias, chegue ao almoxarifado a quantidade

comprada, assim que atingir o estoque mnimo

Alguns conceitos importantes:

Consumo Mdio Mensal quantidade referente mdia aritmtica das retiradas

mensais de estoque. A fim de que haja um grau de confiabilidade razovel, esta mdia

dever ser obtida pelo consumo dos ltimos seis meses.

TEMP

Q

PP

TR

C x TR

QUANTIDADE EM ETOQUE

Eseg

PP = C x TR + E.minOnde:PP = Ponto de pedidoC = Consumo mdio mensal/diaTR = Tempo de reposioE.min = Estoque mnimo

43

Estoque Mdio o nvel mdio de estoque em torno do qual as operaes de

compra e consumo se realizaram.

Estoque Mnimo uma quantidade morta s sendo consumida em caso de

necessidade; logo, ela uma constante.

Intervalo de ressuprimento o intervalo de tempo entre dois ressuprimentos. Esse

intervalo pode ser fixo em qualquer limite, dependendo das quantidades compradas.

Estoque Mximo igual soma do estoque mnimo mais o lote de compra.

E.Mx = E.Mn + LC

Ruptura do estoque caracterizado quando o estoque chega a zero e no se pode

atender a uma necessidade de consumo, uma requisio ou mesmo uma venda.

4.4.4 Clculos Para O Estoque Mnimo

4.4.4.1Frmula Simples - A determinao do estoque mnimo tambm uma das

mais importantes informaes para a administrao do estoque. Essa importncia

est diretamente ligada ao grau de imobilizao financeira da empresa. O estoque

mnimo, tambm chamado de estoque de segurana, por definio, a quantidade

mnima que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no

ressuprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do

processo produtivo, sem o risco de faltas.

Entre as causas que ocasionam essas faltas, podemos citar:

oscilao no consumo; oscilao nas pocas de aquisio (atraso no tempo de reposio); variao na qualidade, quando o Controle de Qualidade rejeita um lote; remessas por parte do fornecedor, divergentes do solicitado; diferenas de inventrio .

A importncia do estoque mnimo a chave para o adequado estabelecimento do

Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Consumo 3 2 1 1 3 5 1 2 0 2

2102010 2021531123CM

44

ponto de pedido. De maneira utpica o estoque mnimo poderia ser to alto, que

jamais haveria, para todas as finalidades prticas, ocasio de falta de material em

estoque. Entretanto, desde que, em mdia, a quantidade de material representada

pela margem de segurana no seja usada e, portanto, torne-se permanente no

estoque, a armazenagem e os outros custos seriam elevados. E, ao contrrio,

estabelecer uma margem de segurana demasiado .baixa acarretaria custos de

ruptura, que so os custos de no possuir os materiais disponveis quando

necessrios, isto , a perda de vendas, paralisao da :produo, despesas para

apressar entregas etc .

O estabelecimento de uma margem de segurana ou estoque mnimo o risco

que a companhia est disposta a assumir com relao ocorrncia de falta estoque.

Pode-se determinar o estoque mnimo atravs de:

a) fixao de determinada projeo mnima (projeo estimada do consumo).

b) Clculos com base estatstica.

Nestes casos, parte-se do pressuposto de que deve ser atendida uma parte do

consumo, isto , que seja alcanado o grau de atendimento adequado e definido. Esse

grau de atendimento, o mesmo visto na seo 2.1.2, Polticas de Estoque, nada mais

que a relao entre a quantidade atendida e a quantidade necessitada. Um item do

estoque apresenta a seguinte situao:

E.Mn = C x K

Onde:

C = consumo mdio do material;

K = fator de segurana arbitrrio com o qual se deseja garantia contra um risco de

ruptura

O fator K arbitrrio; ele proporcional ao grau de atendimento desejado para o item.

Por exemplo: se quisermos que determinada pea tenha um grau de atendimento de

90% , isso significa que queremos uma garantia de que somente em 10% das vezes o

estoque desta pea esteja a zero, abendo que o consumo mensal de 60 unidades, o

estoque mnimo ser:

E.Mn= C x K

E.Mn= 60 x 0,9

E.Mn= 54 unidades

45

4.4.4.2 Mtodo da raiz quadrada

Chamamos de tempo de reposio o intervalo de tempo, desde a emisso de um

pedido de compra at a chegada do material ao almoxarifado, ou seja, o prazo de

entrega do fornecedor.

Este mtodo considera o tempo de reposio no variando mais do que a raiz

quadrada do seu valor. Porm, ele s deve ser usado se:

o consumo durante o tempo de reposio for pequeno, menor que 20 unidades;

o consumo do material for irregular; a quantidade requisitada ao almoxarifado seja igual a 1.

Usando o mesmo exemplo citado em a e com um tempo de reposio (TR) de 90

dias, teremos:

E.Mn = C x TRE.Mn = 60 x 90E.Mn = 5.400E.Mn = 73 unidades

Mtodo da porcentagem de consumo

E.Mn = (C.Max - C.Mdio) x TR

4.4.4.3 Clculo do estoque mnimo com alterao de consumo e tempo de

reposio

Em todos os modelos de clculos at agora apresentados no foi considerada qualquer modificao no consumo mdio mensal nem variao do tempo de reposio. Se considerarmos somente a alterao do consumo para maior, e o tempo de reposio tambm para maior, ou seja, atrasos na entrega, em um grfico dente de serra teremos as seguintes situaes:

Diferenas de requisies ao Almoxarifado, mas com o mesmo consumo mensal (veja

Figura 2.22)

E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4

Onde :

T1 = Tempo para o consumo.

C1 = Consumo normal mensal

C2 = Consumo mensal maior que o normal

46

T4 = Atraso no tempo de reposio

Exemplo:

Um produto possui um consumo mensal de 55 unidades. Qual dever ser o estoque

mnimo se o consumo aumentar para 60 unidades, considerando que o atraso de

reposio seja de 20 dias e o tempo de reposio de 30 dias.

C1 = 55 unidades

C2 = 60 unidades

T1 = 30 dias

T4 = 20/30 = 0,67 diias

E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4

E.min = 1 x (60 - 55) + 60 x 0,67

E.min = 45,2 unidades ou seja

E.Min = 46 unidades

EXERCCIOS

1. O que o ponto de pedido? Quais so as principais variveis que precisam ser

conhecidas para se determinar o ponto de pedido? Como se relacionam?

1. Pelo grfico abaixo, indique qual a numerao para cada elemento do grfico

dente de serra:

a) Estoque mximo

b) Estoque mnimo

c) Lote de compra

d) Ponto do Pedido

e) Intervalo de ressuprimento

f) Tempo de ressuprimento

g) Estoque Mdio

2. Qual a finalidade de um estoque mnimo ou de segurana?

1

2

3

45

6

7

47

3. O consumo mdio mensal de um produto de 3.500 unidades e so feitos seis

ressuprimentos ao ano. O estoque mnimo corresponde 200 unidades. Calcule o

Ponto do Pedido.

4. Pela ficha de estoque de uma pea, conseguimos as seguintes informaes:

a) Estoque Mnimo 450 unidades

b) Lote de Compra 200 unidades

Sabendo disso, qual deve ser o Estoque Mdio e Mximo?

5. Uma empresa definiu que os itens do grupo 6000 devero ter um fator de

segurana de 0,4. A pea 6132 tem um consumo mensal de 2.100 unidades, qual

deve ser seu estoque mnimo se ela pertence ao grupo 6000?

6. A mesma empresa do problema anterior definiu o grupo 5000 dever ter um TR de

120 dias com um consumo mdio mensal de 25 unidades. Qual deve ser o

estoque mnimo para esse grupo?

7. O produto beta tem uma previso de consumo mdio de 60 unidades, espera se,

porm, que no perodo, ele chegue a um consumo de at 90 unidades com um TR

de 15 dias. Qual dever ser seu estoque mnimo?

8. Uma pea consumida a uma razo de 15 unidades por ms, e seu tempo de

reposio de 2 meses. Qual o ponto do pedido, uma vez que o estoque mnimo

deve ser de dois meses de consumo?

1.

48

5 ADMINISTRAO DOS SERVIOS DE COMPRAS

5.1. NOES FUNDAMENTAIS DE COMPRAS

"A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez

menos um jogo de sorte".

"Em muitos casos no o custo que determina o preo de

venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina

qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em

reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de

operao de uma industria, 100% lucro. Os lucros das

compras so lquidos". (HENRY FORD)

5.1.1 INTRODUO E CONCEITOS DE COMPRAS

Embora todos saibam comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas,

imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a

entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo

justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.

a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor,

interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de

fornecedor / requisitante.

A funo compras um segmento essencial do Departamento de Materiais ou

Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios,

planej-las quantitativamente e satisfaz-la no momento certo com as quantidades

corretas, verificar se recebeu

efetivamente o que foi comprado e

providenciar armazenamento.

Compras , portanto uma operao

da rea de materiais mais essencial

entre as que compem o processo

de suprimento.

Em todo sistema empresarial,

para se manter um volume de

vendas e um perfil

Figura 1: Organograma da Seo de Compras

49

competitivo no mercado e, conseqentemente, gerar lucros satisfatrios, a

minimizao de custos deve ser perseguida e alcanada, principalmente os que se

referem aos materiais utilizados, j que representam uma parcela por demais

considervel na estrutura de custo total.

Pode-se concluir ento, que os objetivos bsico de uma seo de compras so:

a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de

produo.

b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo de investimento

que afete a operacionalidade da empresa.

c) Compra materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de

quantidade e qualidade definidos.

d) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honrada as melhores

condies para empresa, principalmente em condies de pagamento.

ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades

requisitantes, compra o material certo, ao preo certo, na hora certa, na quantidade

certa e da fonte certa.

Material Certo

importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o material

comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O comprador deve,

portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir eventuais discrepncias

entre a cotao de um fornecedor e as especificaes da Requisio de Compras. O

comprador deve ter condies de reconhecer, em uma eventual alternativa de

cotao, uma economia do custo potencial ou a idia de melhoria do produto.

Evidentemente, em tais circunstancias, a deciso final no ser do comprador

mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou tcnicos da

empresa essas sugestes. Toda vez que uma requisio no for suficientemente

clara, o comprador dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim

de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se

deseja adquirir.

Em hiptese alguma o comprador deve dar inicio a um processo de compras,

sem ter idia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do

que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar em contato com os

setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a ser adquirido, de que

maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que podero ocorrer ou

ocorrem quando da utilizao do item requisitado.

50

Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.

Preo Certo

Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e

Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o "preo objetivo" do

item (com base em desenhos e especificaes). O clculo desse "preo objetivo"

feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da

matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar

um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar

o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do

mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos

fornecedores.

O "preo objetivo" que vai servir de orientao ao comprador quando de uma

concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes:

a) Preo muito mais alto do que o "preo objetivo": nessas circunstncias,

eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos

ou uma justificativa do preo. O fornecedor ou est querendo ter um lucro excessivo,

ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema de apropriao de

custos;

b) Preo muito mais baixo que o "preo objetivo": o menor preo no significa hoje

em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais baixo, dois podem

ser os motivos:

1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que conseguiu diminuir

seus custos;

2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas circunstncias dois

problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e fatalmente entrar em

dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou

descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na maioria das vezes,

poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original. Portanto, se o preo

for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de

prestar esclarecimentos.

Deve-se sempre partir do princpio fundamental de que toda empresa deve ter

lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, no nos interessa que

qualquer fornecedor tenha prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar

esse preo objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma

51

idia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstncias, ele deve tomar como

base ou o ltimo preo, ou, se o item for um item novo, dever fazer uma pesquisa

preliminar de preos.

Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter

uma idia do que vai receber como propostas.

Hora Certa

O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero de

empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega,

um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia. As diversas

flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem com que o

comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possvel, a fim

de adquirir na hora certa o material para a empresa.

Quantidade Certa

A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da

compra. At pouco tempo atrs se aumentava a quantidade a ser adquirida

objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de armazenagem,

capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem

tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade mais econmica a

ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas objetivando facilitar a

determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a frmula

ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da Gerncia de Compras com

eventuais alteraes destas quantidades devido as situaes peculiares do mercado.

Fonte Certa

De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o

preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de

fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos fornecedores

e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores fundamentais para o

funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor

de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve manter o maior nmero de

contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de

fornecimento.

Mais adiante ser tratado o item como escolher e selecionar novos

fornecedores.

52

5.1.2 - FUNO DE COMPRA

A Funo Compras uma das engrenagens do grande conjunto denominado

Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerada no contexto,

para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo

ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e

clientes insatisfeitos.

A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim

como a obteno de lucros satisfatrios, devida realizao de boas compras, e para

que isto ocorra necessrio que se adquiram materiais ao mais baixo custo, desde

que satisfaam as exigncias de qualidade.

O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material

devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes

elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras.

A funo Compras compreende:

Cadastramento de Fornecedores; Coleta de Preos; Definio quanto ao transporte do material; Julgamento de Propostas; Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material; Recebimento e Colocao da Compra.

5.1.3 - OBJETIVOS DE COMPRAS

De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no

existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui

uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e,

determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem

como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas

quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na

fonte certa".

Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as

seguintes metas fundamentais:

1. Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de

materiais;

2. Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que

represente uma economia para a organizao;

3. Evitar multiplicidade de itens sim