ABRINDO NOSSO DILOGO Ol, acadmicos(as)! Definir Gesto de Pessoas e Qualidade Empresarial , ao mesmo tempo, uma tarefa simples e complexa, portanto cabe aqui uma discusso mais prolongada, mas que consiga traduzir em aumento do conhecimento e interpretao do tema. Ao perguntar para qualquer pessoa o que pensa sobre Qualidade, ou como diferencia a qualidade entre um e outro produto, recebemos uma enormidade de respostas que representam a idia sobre a sensibilidade do indivduo acerca daquilo que o mesmo cria sobre o produto ofertado ou avaliado. bom, definir a princpio, a pouca diferena existente entre produto tangvel e servio. Posteriormente, quando da definio de Qualidade, se far uma anlise onde ento caber uma separao entre estes dois itens. Fica evidente que cada pessoa tem um conceito um pouco distinto sobre o que Qualidade. Isto significa que quando se afirma que um produto tem qualidade ou que uma organizao adota conceitos da qualidade percebe-se significados diferentes nesta definio. CONSTRUINDO NOSSA APRENDIZAGEM Voc j reparou como nos anos recentes as empresas vivem mudando suas estratgias, redefinindo seus mercados, repensando suas estruturas? Reparou na quantidade de livros que so publicados, alguns se tornando best sellers, apresentando modismos em Recursos Humanos? Reparou quantos renomados consultores internacionais pregam, eloqentemente, determinadas estratgias para logo depois desdizerem? Michael Hammer, o pai da reengenharia, com o seu hoje percebo que estava errado (Revista Exame) e Tom Peters com o seu esqueam o que escrevi (Revista Exame, 12-08-98) so bons exemplos.

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Para refletir um pouco mais... Que mundo imprevisvel esse? Por que tantas mudanas? A que voc atribui? Liste o que voc considera plausvel para que essas mudanas ocorram.

Bem, se voc disse que porque o mundo est mudando, acertou. Afinal, como nos ensina Lulu Santos e Nelson Motta, magnificamente apresentados na voz de Tim Maia: COMO UMA ONDA Nada do que foi ser De novo do jeito que j foi um dia Tudo passa, tudo sempre passar A vida vem em ondas como o mar Num indo e vindo infinito Tudo que se v no Igual ao que a gente viu h um segundo Tudo muda o tempo todo no mundo No adianta fugir Nem mentir pra si mesmo Agora H tanta vida l fora, aqui dentro Sempre como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no marNada do que foi ser De novo do jeito que j foi um dia Tudo passa, tudo sempre passar A vida vem em ondas como o mar Num indo e vindo infinito Tudo que se v no Igual ao que a gente viu h um segundo Tudo muda o tempo todo no mundo No adianta fugir Nem mentir pra si mesmo Agora H tanta vida l fora, aqui dentro Sempre como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar

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Para refletir um pouco mais... Faa sua interpretao da letra:

A mudana , portanto, uma constante. No caracterstica somente do mundo contemporneo. Sempre existiu. Qual a caracterstica ento? Arisque uma resposta.

Para o homem, qual a essncia da mudana?

Bem, se agora voc acrescentou que a caracterstica do mundo a velocidade com que as mudanas ocorrem, chegamos a um acordo. No incio do sculo passado, falava-se muito em Qualidade e hoje mais ainda, devido s mudanas. Que palavras voc associa imediatamente com qualidade?

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Como voc definiria Qualidade?

A Qualidade um conceito ambguo, definida de diversas formas e usada de formas diferentes, com uma variedade de significados, tais como: Qualidade a satisfao completa do cliente ou consumidor. Qualidade conseguir a satisfao completa de todas as pessoas Qualidade fazer certo desde a primeira vez. Qualidade se fazer o melhor. Qualidade fazer um produto ou prestar um servio que seja adequado Qualidade encantar o cliente. Qualidade seduzir o cliente. Qualidade encontrar e realizar os anseios e desejos do cliente. O conceito mais aceito hoje, segundo Paladini (2006), o de adequao ao uso. O mais importante no necessariamente a definio que se d a Qualidade, mas como ela interpretada ou vista pelas pessoas. Partindo desta exposio v-se que, definir Qualidade uma tarefa que depende muito de diversas variveis, estas devero ser encontradas pelo empresrio que pretende ficar no mercado por muito tempo. A Qualidade pode determinar o futuro da empresa ou organizao se ela viver ou morrer. Para refletir um pouco mais... Por que o conceito de qualidade dinmico? Por que o conceito da qualidade depende do momento em que se vive?

envolvidas com a organizao.

ao uso pretendido.

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Qual o conceito da qualidade mais em uso hoje? Como tirar vantagem estratgica desse conceito?

PRINCPIOS BSICOS E FUNDAMENTOS DA QUALIDADE QUALIDADE: O CONCEITO De acordo com Garvin (1992), procurou-se sistematizar o conceito e identificar cinco enfoques principais para se definir qualidade: Enfoque transcendental: Qualidade sinnimo de excelncia inata, algo que, quando visto, imediatamente reconhecido; no mensurvel, sabe-se que existe. Entretanto desta forma no pode ser precisamente definida, pois uma propriedade simples e no analisveis que aprendem a reconhecer atravs da experincia. Enfoque baseado no produto: Qualidade uma varivel precisa e mensurvel, sendo uma caracterstica inerente dos produtos. Neste conceito est implcita a idia que qualidade melhor s pode ser obtida com custos maiores. Enfoque baseado no usurio: A qualidade est associada viso subjetiva do consumidor, baseada em suas preferncias pessoais. Qualidade adequao ao uso. Enfoque baseado na fabricao/produo: Qualidade a conformidade com as especificaes. Neste conceito, quanto melhor a qualidade, menor o custo.

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Enfoque baseado no valor: Aqui, qualidade definida em termos de custos e preos, relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor. Entretanto todas estas abordagens tm um problema em comum: todas elas so vagas e imprecisas quando se trata de descrever os elementos bsicos da qualidade do produto (Garvin, 1992, p. 58). Assim, de forma a se obter uma viso estruturada e sistmica, que permita maior poder de anlise objetiva quanto qualidade, Garvin (1992) apresenta e conceitua oito dimenses ou categorias de qualidade, que so: desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas de um produto, combinando elementos das abordagens com base no produto e no usurio. O desempenho influenciado pelo trabalho a ser executado e pela semntica (a descrio do desempenho de um produto inclui termos freqentemente associados qualidade, ao lado de termos que no conseguem dar idia dessa associao); caractersticas: so os adereos dos produtos, as caractersticas secundrias que suplementam o funcionamento bsico do produto. Como o desempenho, envolvem atributos objetivos e mensurveis e so tambm afetados por preferncias pessoais. confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado perodo. Sua importncia relativa e crescente medida que a interrupo do uso do produto traga perdas relevantes para os consumidores; conformidade: grau em que o projeto e as caractersticas operacionais de um produto esto de acordo com padres estabelecidos. Apresenta duas abordagens distintas: uma que iguala conformidade ao cumprimento de especificaes, e outra que relaciona conformidade com o grau de variabilidade (inversamente ao grau de uniformidade) em torno de uma dimenso estabelecida como meta ou de uma linha central. Essa dimenso e a confiabilidade esto intimamente associadas abordagem da qualidade baseada na produo;

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durabilidade: como uma medida da vida til do produto, tem dimenses econmicas e tcnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto at ele se deteriorar fisicamente. Economicamente, durabilidade o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e a substituio ser considerada prefervel aos constantes reparos; atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Os consumidores manifestam preocupao, no apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas tambm com o tempo que sero obrigados a esperar at que as condies normais sejam restabelecidas; a pontualidade do atendimento e a freqncia s chamadas; seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a freqncia com que as chamadas para servios ou reparos deixam de resolver os problemas. Na sua avaliao existem critrios objetivos e subjetivos. Para empresas prestadoras de servio, esta uma dimenso fundamental, podendo ser um poderoso recurso de vendas. Existe um ntimo grau de correlao entre atendimento e satisfao, estando o atendimento de reclamaes correlacionado fortemente com a disposio de consumidores de comprar novamente as marcas que lhes tenham criado problemas; esttica: a aparncia de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo esta uma questo de julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais. H certa uniformidade entre os consumidores na classificao que eles do aos produtos com base na esttica, com as marcas mais bem-sucedidas no estabelecimento de posies fortes no mercado as mais claramente diferenciadas com base na esttica; qualidade percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor para comparao entre marcas. A qualidade percebida mais a dimenso anterior esto relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no usurio, portanto com alta dose de subjetividade. A qualidade percebida inferida geralmente a partir de aspectos tangveis e intangveis do produto, em que as imagens, a7

propaganda e os nomes de marca percepes da qualidade, mas no a prpria realidade podem ser crticas. A reputao indicada como um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida, e sua fora decorre da analogia no declarada de que a qualidade dos produtos fabricados por uma empresa, hoje, parecida com a qualidade dos produtos que ela fabricava em pocas passadas, ou que a qualidade dos produtos de uma linha de produtos recmcolocada parecida com a qualidade dos produtos antigos de uma empresa. Com base nessas dimenses propostas por Garvin (1992), pode-se afirmar que a qualidade um conceito multidimensional, e, no seu entendimento, os clientes podem fornecer valiosa informao sobre o desempenho de um fornecedor em um certo nmero de dimenses de qualidade. Assim, aspectos mltiplos devem ser considerados no exame das aes necessrias para o atendimento pleno dos requisitos dos consumidores (MIRANDA, 2001). A existncia de definies mltiplas como as descritas acima so importantes e as empresas precisam cultivar estas diferentes perspectivas. Segundo os melhores especialistas em Qualidade, necessrio mudar o enfoque da qualidade na medida em que o produto vai de seu projeto para o mercado. Isto significa que primeiro necessrio identificar as caractersticas de qualidade atravs de pesquisa de mercado (enfoque baseado no usurio); estas caractersticas tm que ser traduzidas em atributos do produto (enfoque baseado no produto); e, o processo de manufatura deve assegurar estas especificaes (enfoque baseado na fabricao). Sob esta viso, podem-se esclarecer as questes conceituais e suas implicaes ligadas ao termo qualidade, fornecendo-se subsdio para avaliarem-se as abordagens dos principais autores relativas ao gerenciamento da qualidade. Para refletir um pouco mais... Faa uma anlise minuciosa da aplicabilidade dos conceitos da qualidade em um setor produtivo de sua escolha:

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Simule, com base em suas experincias pessoais, a implantao de um sistema da qualidade em um restaurante. Procure estudar todos os componentes individualmente.

Por que qualidade?

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PRINCIPAIS ABORDAGENS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Procura-se descrever, a seguir, as principais contribuies relativas ao gerenciamento da qualidade sob a interpretao de Deming, Juran, Crosby, Feigenbaun, Ishikawa. Isto ser feito em funo de seus trabalhos no sentido de estabelecer base terica para o estudo da gesto da qualidade. A descrio das abordagens, no tem por objetivo a avaliao ou comparao dos trabalhos de cada autor, apenas levantar suas principais contribuies que influenciaram e continuam a influenciar a maneira de se conceituar a qualidade. DEMING, EDWARDS Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controlo de qualidade no Japo. O impacto das suas idias foi de tal forma elevado, que Deming , hoje, considerado como o pai do milagre industrial japons, o pai da qualidade, Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premeia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa actividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos. O essencial da obra: Deming, focaliza a qualidade como atendimento s necessidades atuais e futuras dos clientes. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico, mtodos administrativos para melhorar a qualidade e enfoque no controle de processo. Ele recomenda10

igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. (Deming, 1990). O autor sugere o ciclo PDCA (Plan, Do Check, Action), definido por Shewhart e aperfeioado por ele, como mtodo de gerenciamento. O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua. Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar corretivamente. Segundo Campos (1992, p. 29), implementada em seis etapas. Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles b- Estabelecer o caminho para atingi-los. c- Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los. Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a- Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado. b- Executar o mtodo. c- Coletar os dados para verificao do processo. Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a- Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro. b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro. c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos. Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACT) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3. a- Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes. b- Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo. c- Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo

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Ciclo PDCA para melhorias:

Deming apresenta um programa composto de 14 pontos voltados para a melhoria do gerenciamento da qualidade. Contrariando as posies da administrao cientfica, Deming diz que "o consumidor a pea mais importante da linha de produo".12

Resumiu os seus ensinamentos em 14 pontos apresentados no livro Out of the Crisis, de 1982, sendo eles:

OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING 1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio. 2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa. 3 Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade. 4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial. 5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo. 6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender. 8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto. 9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas. 11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos. 12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores. 14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas. Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objeto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto. Deming d importncia aos fatores que inibem o trabalhador de orgulhar-se de seu trabalho e afirma que a maioria dos problemas de uma empresa causada pelo sistema e no pelos operadores. Reconhece que qualquer melhoria deve partir da gerncia. A maioria dos problemas de uma empresa so causados pelo sistema e no pelos operadores. As falhas do sistema devem ser solucionadas pela alta administrao. Valoriza-se o ser humano, reconhecendo-se que ter a capacidade de realizar bem seu trabalho se todas as barreiras e erros cometidos com mtodos atuais de administrao fossem eliminados.13

Focaliza sobre a moral e a motivao dos trabalhadores na obteno dos objetivos da empresa. Para tal, a administrao deve oferecer treinamento contnuo, melhorar o relacionamento entre ambos e criar condies (algumas delas mencionadas em seus 14 princpios) para que as pessoas possam realizar bem seu trabalho e ter orgulho dele. Um fator emocional, mencionado por Deming, que eleva a moral dos empregados, o de sentir que a gerncia est se esforando em solucionar os problemas, efetuando melhoria no sistema, no colocando a responsabilidade das falhas nos trabalhadores. FEIGENBAUM, ARMAND Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de actividade profissional ligada qualidade. O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (Total Quality Control), no seu livro publicado com o mesmo nome em 1961, onde a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento e passa a ser responsabilidade de todas as reas. O autor afirma qualidade trabalho de todos. Para Feigenbaun qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Estas condies so: o verdadeiro uso e o preo de venda do produto. Este autor d um passo frente na definio de valor para o cliente. Neste contexto a qualidade determinada pelo consumidor e no por outras reas da empresa, como produo e principalmente marketing. De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais. No conceito do TQC de Feigenbaun, o controle exercido em todas as fases do produto iniciando pelo projeto do produto e finalizando quando o produto seja entregue ao cliente. Isto requer a participao de todas as reas da empresa. Nasce assim necessidade de uma estrutura sistmica, definida por Feigenbaun como uma estrutura operacional que integra toda a organizao e fbrica, documentada em procedimentos tecnicamente e gerencialmente efetivos, para direcionar de forma coordenada s aes da fora de trabalho, mquina e informaes de toda a companhia da forma mais eficiente e prtica, de maneira a garantir a satisfao do consumidor a baixos custos. Entende-se na sua abordagem sistmica que a qualidade deve ser projetada, deve ser "embutida" no produto ou no servio. No se consegue qualidade apenas eliminando falhas ou inspecionando. Assim, necessrio especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a14

organizao, documentada, com procedimentos tcnicos e gerenciais integrados, para coordenar as aes dos trabalhadores e dos equipamentos, de modo a garantir a satisfao do cliente a custos competitivos. Com relao aos recursos humanos, Feigenbaun considera que a responsabilidade pelo controle de qualidade distribuda entre os vrios componentes da organizao, ressaltando a necessidade da participao e comprometimento das pessoas. Para isto prope programas de educao e treinamento dos funcionrios e formas de participao, tais como: CCQ, qualidade de vida no trabalho, conselhos da qualidade etc. A gesto da qualidade total pode ser definida como um conjunto integrado e sistmico de procedimentos que visam coordenar as aes das pessoas de uma organizao, com o objetivo de se melhorar continuamente a qualidade de produtos e de servios, a qualidade dos processos e a qualidade de vida na organizao, dentro de um enfoque preventivo. Pode ser desenvolvida de inmeras formas, embora as vrias implementaes incluam, usualmente, diversos elementos comuns: procedimentos de planejamento e de desdobramento de diretrizes para as vrias reas da empresa, um sistema de informaes e de documentao sobre processos, procedimentos de feedback para aproveitar a anlise dos dados na melhoria da qualidade, procedimentos de acompanhamento e de treinamento de recursos humanos para a qualidade, mtodos e tcnicas de preveno e de controle da qualidade, auditorias preventivas ou avaliativas e procedimentos para o acompanhamento das expectativas e da satisfao do cliente e de feedback dessas informaes a todas as operaes da empresa.

PRINCPIOS SEGUNDO FEIGENBAUMFeigenbaum define Qualidade como um conjunto de caractersticas do produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Para Feigenbaum nove fatores afetam a Qualidade - os chamados 9M- e que so: Mercados (Markets) - competio e velocidade de mudana Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos Gerncia (Management) - qualidade do produto e assistncia tcnica Pessoas (Man) - especializao e Engenharia de Sistemas Motivao(Motivation) - educao e conscientizao para a Qualidade Materiais(Materials) - diversidade e necessidade de exames complexos Mquinas (Machines) - complexidade e dependncia da Qualidade dos materiais Mtodos (Methods) - Melhores informaes para tomada de deciso Montagens do Produto-requisitos (Mounting product requirements) fatores que devem ser considerados - poeira, vibrao, etc

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ISHIKAWA, KAORU Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade. O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controlo; diagramas de escada; grficos de controlo; e fluxos de controlo). Em sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O sucesso desta idia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. JURAN, JOSEPH Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo da qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e consultoria.16

Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituio que maior atividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A History for Managing for Quality. O essencial da obra: Joseph Juran define a qualidade a partir de dois significados: qualidade adequao ao uso e, qualidade ausncia de falhas. Alm disso, define a funo qualidade como sendo o conjunto de atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas. A funo qualidade organizada atravs das atividades bsicas conhecidas como trilogia Juran, que inclui: planejamento: processo de estabelecimento de objetivos e dos meios para realizar estes objetivos. Comea com o estabelecimento de metas da qualidade at o desenvolvimento de controles de processo para garantir o cumprimento das metas; controle: consiste em definir caractersticas a serem controladas, meios para avaliar o desempenho, comparar o desempenho com os objetivos e tomar aes corretivas; aperfeioamento: busca atingir nveis de desempenho sem precedentes No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipes autogeridas (self management teams). Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade. Em sua obra Juran prope uma estrutura organizacional para organizar a funo qualidade. Quanto aos recursos humanos, enfatiza a importncia do treinamento e da participao, para a qual prope meios como: crculos de controle de qualidade, equipes de projeto e autocontrole. Juran conduziu vrios seminrios no Japo com forte ingrediente gerencial. A partir deste momento o controle de qualidade foi enfocado como um instrumento de gesto da empresa. Assim como Deming, as idias de Juran tiveram papel importante em fornecer base terica para o TQC japons.

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A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN Melhoria da qualidade Planejamento da qualidade 1 Reconhea as necessidades de 1 Identifique os consumidores. melhoria. 2 Determine as suas necessidades. 2 Transforme as oportunidades de 3 Crie caractersticas de produto que melhoria numa tarefa de todos os satisfaam essas necessidades. trabalhadores. 4 Crie os processos capazes de 3 Crie um conselho de qualidade, satisfazer essas caractersticas. selecione projeto de melhoria e as 5 Transfira a liderana desses processos equipes de projeto e de facilitadores. para o nvel operacional. 4 Promova a formao em qualidade. Controle da qualidade 5 Avalie a progresso dos projetos. 1 Avalie o nvel de desempenho atual. 6 Premeie as equipas vencedoras. 2 Compare-o com os objetivos fixados. 7 Faa publicidade dos seus resultados. 3 Tome medidas para reduzir a diferena 8 Reveja os sistemas de recompensa entre o desempenho atual e o previsto. para aumentar o nvel de melhorias. 9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

CROSBY, PHILIP Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free. O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeito (lanada em 1961) e de fazer bem logo da primeira vez. A principal crtica a esta abordagem que deixa a responsabilidade pela qualidade aos trabalhadores. Desta forma, no considera outros aspectos que afetam a qualidade e esto fora do controle dos operrios, como: problemas de matria-prima, erros de projeto, falhas nos equipamentos etc, alm disso, no oferece mtodos de soluo de problemas. Em sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoantes as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero defeito e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.18

Crosby acredita que zero defeito no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Com relao aos recursos humanos, Crosby enfatiza o uso de campanhas motivacionais, educao e treinamento, buscando o comprometimento do indivduo com o zero defeito e reduo de custos. O reconhecimento efetuado atravs de prmios. O autor prope tambm um forte uso de campanhas pela qualidade, slogans, mensagens dirigidas s pessoas colocadas em todos os lugares da empresa, caixas de sugestes, competies etc. Paladini (1990) faz algumas restries a este tipo de abordagem, como: a colaborao obtida artificialmente; a participao induzida e no espontnea: o empenho condicionado recompensa. Quando os determinantes do comportamento esto no ambiente, aquilo que se observa pode ser uma simples reao comportamental do indivduo ao estmulo de tais fatores. Trata-se de uma questo de movimento e no de motivao, ou seja, a atividade comportamental cessa com o desaparecimento da varivel externa. Portanto, esta abordagem motivacional de Crosby pode ser considerada como de curto prazo que induza apenas movimento nas pessoas. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente. AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos. O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados. Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO 9000, contm todas as informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de qualidade s beneficiam os 19 consultores. As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais sobre qualidade:

AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY 1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Em minha opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas. 2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tem outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno. 3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencionall diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta idia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou uma linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo. 4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivessem trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas. 5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros. Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).

TAGUCHI, GENICHI20

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi diretor executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto. O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum. Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Em sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controle de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade. O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas21

de controle; diagramas de escada; grficos de controle; e fluxos de controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O sucesso desta idia, nomeadamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. A obra de Ishikawa serviu de arcabouo terico para o TQC japons, modelo difundido no Brasil por Campos e que hoje ainda uma metodologia muito utilizada pelas empresas brasileiras para a implantao de programas de qualidade. Ishikawa foi fortemente influenciado pelas visitas ao Japo de Deming em 1950 e de Juran em 1954. Para Ishikawa, qualidade significa busca contnua das necessidades do consumidor visando sua satisfao, aspecto que garantido pela qualidade em seu sentido amplo: qualidade do produto ou servio, da empresa, das pessoas, da administrao, pelo custo do produto e servio, pelo atendimento no prazo certo etc . De nada adianta fabricar um produto de qualidade, que cumpra os requisitos do projeto, se no satisfaz ao consumidor. Esta definio bastante ampla, pois engloba os enfoques baseados no consumidor e no valor. Alm disso, preserva a preocupao com os processos, de forma que atendam as necessidades dos consumidores a um preo certo, ou seja, atendam os requisitos, o que seria o enfoque na fabricao. Assim, Ishikawa integra os conceitos, os quais devem mudar seu enfoque medida que o produto vai de seu projeto, sua fabricao e sua colocao no mercado.O Controle de Qualidade Total (TQC) o sistema gerencial conduzido por toda a empresa com a participao de todos os seus membros, desde a alta gerncia at os operrios. Os japoneses preferem cham-lo de CWQC (Controle de Qualidade por Toda a Empresa) para diferenci-lo do TQC de Feigenbaun, pois o TQC japons no conduzido por especialistas no assunto, mas disseminado por toda a empresa.. Os principais aspectos do TQC japons so: envolvimento de todos os funcionrios, principalmente ligados aos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ); filosofia de melhoria contnua; forte orientao para o cliente. Aqui a qualidade no se resume apenas a cumprir as especificaes, procura-se a melhoria contnua buscando a satisfao dos clientes. No TQC japons o departamento de qualidade tem a funo de coordenar e instruir as pessoas nos mtodos e tcnicas do controle de qualidade, o qual efetuado por meio do ciclo PDCA, aperfeioado por Deming. Com relao aos fatores humanos Ishikawa enfatiza o papel da educao e treinamento, de forma que a qualidade seja considerada inerente ao trabalho. Busca-se, finalmente, desenvolver o trabalhador para que se atinja delegao de autoridade e o autocontrole, instrumentos fundamentais para o controle de todos os processos e para a realizao do trabalhador. Os fatores mais importantes para o xito da implantao do TQC na viso de Ishikawa so os seguintes: Fatores Humanos: Para Ishikawa, o TQC deve ser participativo, delegando autoridade e propiciando o desenvolvimento do potencial22

dos funcionrios. O autor enfatiza o papel dos Crculos de Controle de Qualidade para isto; Alta Direo: Desempenha um papel fundamental para o sucesso do TQC. Entre suas funes principais tem-se: estabelecer diretrizes para a adoo da qualidade; assumir a liderana, verificar os resultados e coorden-la globalmente; promover a educao adequada para a realizao do TQC; efetivar a filosofia de que o prximo processo seu cliente; Gerncia de linha: Para o autor, o gerente deve ser um chefe capaz de educar e treinar seus subordinados para que, mesmo na sua ausncia fsica e sem verificaes de rotina, o trabalho flua normalmente. Alm disso, o autor afirma que o gerente deve atuar em comits interfuncionais para melhorar a coordenao e entendimento das funes de linha; Integrao de atividades da empresa: A qualidade requer a integrao das atividades da empresa, para isto, devem ser eliminadas as barreiras interdepartamentais favorecendo a comunicao e cooperao.

O DESAFIO JAPONS A partir dos anos 50 os japoneses iniciaram o desenvolvimento de programas de melhoria da qualidade. Rapidamente, porm, comearam a desenvolver novas tcnicas e sistemas de produo que permitiram alcanar um elevado grau de qualidade, associado os nveis de falhas e de perdas nfimas, medidas em ppm (partes por milho) aproximando-se, na prtica, do ideal de produo com "zero erro". De incio, desenvolveram tcnicas para trabalhar em equipe e melhor aproveitar a competncia de profissionais em apoiar a melhoria de processos, tais como os Crculos de Controle da Qualidade- CCQ, que consistem em times que se renem voluntariamente para estudar, analisar e resolver problemas de qualidade de seu interesse. Posteriormente, desenvolveram novas formas de organizao da produo, com o objetivo de otimizar a ocupao de espao, devido ao alto custo da ocupao do solo no Japo, atravs da eliminao de estoques pelo sistema just-in-time, em que o produto manufaturado no momento em que feito o pedido, sem estoques intermedrios na linha de produo. O controle da produo feito por cartes (kanban). As limitaes de espao levaram, tambm, a tcnicas de melhoria da limpeza e organizao do local de trabalho, como o 5S (os cincos sensos). O QUE O PROGRAMA 5S?23

O Programa 5S uma filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa atravs de conscincia e responsabilidade de todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo. O Programa recebeu esse nome devido s iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do programa. So elas: SEIRI; SEITON; SEISSO; SEIKETSU e SHITSUKE.

SENSO DE UTILIZAO:Separar o que utilizamos do que no necessitamos e no usamos.

SENSO DE ORDENAO:Cada material tem seu lugar.

Vantagens: Liberao de utenslios, equipamentos e SENSO DE LIMPEZA: documentos desnecessrios; Reduo do tempo de procura; A melhor forma do local de no sujar. Melhor visualizao de limpar trabalho.

SENSO DE AUTODISCIPLINA:

Vantagens: Rapidez eafacilidadeem busca de documentos e Manter higiene na todos os locais por ns objetos; freqentados, verificando o estado de Reduo da perda de tempo; sob o aspecto implantao dos 5S, quer Controle do uso de equipamentos mental. fsico, quer sob o aspecto e documentos necessrios; Estmulo criatividade; Facilidade de comunicao; Reduo dos riscos de acidentes.

SENSO DE SADE:

Vantagens: Vantagens: Cumprimento natural dos procedimentos; Higiene no local e tica; Disciplina moral de trabalho; Autoconhecimento de livros, equipamentos e Cultivo de bons hbitos; documentos;da administrao participativa; Efetivao Eliminao de desperdcio; Garantia da qualidade de vida. Satisfao de quem executa.

Vantagens: Higienizao mental e fsica da faculdade; Melhoria do ambiente de trabalho; Melhoria das reas comuns (salas de aula, laboratrios, sanitrios, etc); Condies de trabalho favorveis sade. 24

Quadro 1 Comparativo dos fatores para definio do conceito de qualidadeFatores Abordagem Deming QUALIDADE DEFINIO Perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de servios com baixa variabilidade (previsibilidade) Cumprimento das especificaes estabelecidas para satisfazer aos clientes de modo econmico SISTEMA DA QUALIDADE CARACTERSTICAS Direcionamento pelas necessidades do consumidor e desenvolvidas pelo aprimoramento dos processos administrativos numa postura de contnua melhoria numa base objetiva, e conseqente transferncias dos resultados aos clientes Construda atravs do envolvimento de toda a organizao em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas atravs de dados confiveis de custos, como elementos indicadores de necessidades concentrao de esforos Baseadas numa forte infraestrutura tcnica-administrativa, com procedimentos estabelecidos detalhadamente integrados dentro da estrutura organizacional; gerenciado por especialistas, dando apoio e assistncia a todas as reas para assegurar integrao em torno da funo qualidade Evidenciadas atravs das prprias caractersticas dos produtos e servios que garantem a satisfao dos clientes (adequao ao uso) e aprimoramento passo a passo por equipes multifuncionais, com critrios de priorizao e garantia de que nveis de qualidade j atingidos sero mantidos e melhorados ABORDAGEM GERENCIAL FOCO Gerncia com nfase em princpios operacionais e ao pontual, utilizando como ferramenta o controle estatstico de processos adaptado s condies de processo Mecanismos de planejamento e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicao RECURSOS HUMANOS FATORES Promovendo comprometimento, conscientizao e motivao pela integrao de objetivos do desenvolvimento individual atravs do desenvolvimento da empresa Estabelecendo comprometimento, conscientizao, comunicao e motivao atravs de recompensas

Crosby

Feigenbaum

Exigncia dos clientes concretizadas atravs de especificaes em todas as fases da produo, com qualidade de processos compatvel com tais especificaes Adequao ao uso atravs de percepo das necessidades dos clientes e aperfeioamentos introduzidos a partir de nveis de servios j alcanados

Gerncia enfatiza a responsabilidade da linha de produo de produtos e servios pela qualidade e a ferramenta um sistema de qualidade altamente estruturado

Desenvolvendo a conscientizao em torno da contribuio de cada um para com a funo qualidade

Juran

Funes gerenciais em qualidade com planejamento, execuo e melhoria atravs de metodologia de resoluo de problemas

Mostrando compreenso da qualidade como uma das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organizao com a qualidade objetiva em todos os nveis, conscientizao e conseqente envolvimento de todos com projetos de melhoria Compreendendo a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho, com construo da qualidade de vida de cada um e da sociedade

Ishikawa

Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos/ servios e homogeneidade dos resultados dos processos (baixa variabilidade)

Instaladas desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e servios e aperfeioada atravs da estrutura da empresa, reforadas para uma rede de relaes que cobrem as funes da qualidade, de forma a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida est garantida

A prioridade o trabalhador buscando a valorizao do homem, cabendo gerncia a funo de ensinar e orientar; a direo deve transferir benefcios alcanados aos colaboradores e sociedade; as ferramentas visam a integrao de atividades

Fonte: CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Servios no Conceito do Produto Ampliado. 1995, p. 333. ERA DA GESTO PELA QUALIDADE TOTAL (TQM ou GQT )25

A Era da Gesto pela Qualidade Total engloba as trs fases que a antecederam, Garantia da Qualidade, Controle Estatstico da Qualidade e Inspeo, entretanto, seu enfoque se desloca para a satisfao dos clientes, como fator de prosperidade e de sobrevivncia da organizao. A Gesto pela Qualidade Total se aplica em todos os setores da organizao, no somente na rea ligada produo, sendo certo que o produto, seja bem ou servio, atende as necessidades dos clientes, e traz como inovao, a colocao do funcionrio como cliente da organizao. Sua diferena o enfoque no ser humano, redundando nas premissas de que o maior patrimnio da organizao so os seus clientes INTERNOS, e a sua razo de existncia so os seus clientes EXTERNOS.

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Em 1952 foi institudo no Japo o Prmio Deming de Qualidade, e nos Estados Unidos da Amrica, mais recentemente em 1984, o Prmio Malcom27

Baldrige, ambos ofertados anualmente a pessoas e organizaes que tenham obtido destaque na tratativa do Controle de Qualidade. No Brasil citamos o Prmio Nacional de Qualidade, dirigido para indstrias de manufaturas, organizaes prestadoras de servios e pequenas empresas. Nos anos 90, por exemplo, a certificao de fornecedores pelos critrios da ISO-9000 generalizou-se, dando origem a normas especficas de determinadas indstrias, a exemplo da indstria automotiva norte-americana, que criou as normas QS-9000. A mesma tendncia pode ser observada para outras prticas da qualidade, o que vem levando a uma compreenso mais uniforme dos conceitos de sistema da qualidade e de gesto total da qualidade nos diversos pases. Outra forte tendncia ao final do sculo XX a incorporao de conceitos de preservao ambiental e responsabilidade tica e de cidadania prtica da qualidade: no basta tratar a qualidade de produtos e servios com vista satisfao do cliente e lucratividade, mas preciso, tambm, minimizar as externalidades decorrentes da produo, promovendo o tratamento de dejetos e resduos, oferecendo condies salariais e de vida adequadas ao trabalhador e apoiando a comunidade. Um resultado dessa tendncia foi a criao das normas ISO-14000 para certificao ambiental de fornecedores. Tambm importante a postura dos governos nacionais de adoo dos princpios da qualidade, seja em suas prprias organizaes, seja como estratgia de desenvolvimento, atravs de exigncias de certificaes, da criao de prmios ou da montagem de programas governamentais. As leis de proteo ao consumidor tambm estimulam a adoo da gesto da qualidade e determinam aspectos importantes do sistema da qualidade, pela necessidade de se manter registros das operaes da empresa, em virtude das implicaes legais de eventuais falhas que venham a chegar ao consumidor. Hoje o fornecedor responsvel pelo fato do produto, pelas garantias implcitas quanto ao seu uso e fica sujeito inverso do nus da prova no caso de dano ou falha, cabendo-lhe comprovar a qualidade do seu produto ou servio. Nos EUA, por exemplo, em 1997, uma indstria de hambrgueres foi levada a pedir falncia porque havia colocado no mercado lotes de produtos contaminados e no era capaz de rastrear os problemas que conduziram contaminao. Desse modo, toda a produo ficou sob suspeio, comprometendo a viabilidade do negcio.28

Nesse sentido, o aprendizado das prticas da qualidade vem sendo incorporado formao profissional de todos aqueles que estejam envolvidos com o projeto, a produo e a oferta de bens e servios. CONCEITO DE QUALIDADE TOTAL Muitos so os conceitos possveis de qualidade total, mas qualquer um que mostre acerto deve passar a idia da ligao mxima entre uma organizao e seus clientes. Para qualquer organizao que pratique qualidade, seus clientes so a razo de sua existncia, e tambm, somente ter sucesso a instituio que conseguir envolver todos os seus integrantes com a Qualidade Adotaremos um conceito simples que se prestar bem ao nosso objetivo: uma filosofia de administrao envolvendo todos os integrantes de uma organizao, que controla e aperfeioa, de modo contnuo, a maneira como o trabalho realizado, a fim de ir ao encontro das expectativas de qualidade do cliente.

Sete so os elementos constitutivos de um bem ou servio com qualidade: Satisfao do cliente Moral dos clientes internos 1) 2) 3) Qualidade intrnseca Custo Segurana 6) Ambiente 7) Prazo

1) A satisfao do cliente - a condio primeira para se conferir qualidade a um bem ou servio, se o cliente no estiver satisfeito, inteis foram os esforos. Na era pr-qualidade poderamos dizer a frase: Quem entende de polcia somos ns, os policiais, hoje inconcebvel tal postura, devemos oferecer aos nossos clientes aquilo que eles precisam, da forma como eles desejam.

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As Organizaes produtivas existem para a satisfao dos seus clientes, atuando em conformidade com a misso com a qual compromissa a sua existncia. 2) Moral - Conforme prescrevem os japoneses, o cliente reina em primeiro lugar; clientes so todos aqueles participantes ou beneficiados pelos processos produtivos de uma organizao. preciso que as pessoas que integram a organizao estejam com o moral elevado, ou seja, estejam motivadas para o trabalho. A motivao vem do interior de cada um, mas os fatores externos contribuem para o surgimento de tal estado de animao para o trabalho. 3) Qualidade intrnseca a qualidade prpria do bem ou do servio que foi produzido. a qualidade que voc v como aspectos de aparncia, de organizao, ou seja, a qualidade propriamente dita. Exemplo: Um policial bem fardado, educado, que disponha de equipamentos, etc. A qualidade intrnseca, um dos primeiros elementos da qualidade reconhecidos pelo cliente, dessa forma, ela se torna muito importante, pois exerce um poder de seduo ou de repulsa no cliente. a primeira impresso, e conforme o dito popular, ela quem fica. A apresentao de um produto de suma importncia para sua aceitao e o sucesso do empreendimento. 4) Custo - Ainda que as organizaes pblicas no sejam geradoras de lucro, elas no existem para gerar prejuzo. A relao de custo/benefcio favorvel indispensvel na gesto pela qualidade total. Pode-se supor, como exemplo, que uma nao no teria convenincia nenhuma em gastar todo seu produto interno bruto para assegurar a vitria num conflito blico. O que seria dela aps a vitria? O custo deve ser considerado, lembrando que uma organizao no vive de um projeto exclusivo, assim, deve distribuir de forma racional, proba e eficiente os seus recursos. Imaginem uma indstria automobilstica que produzisse um veculo com todos os requisitos possveis num automvel, pelo custo de um milho de dlares cada unidade. Esse veculo no teria qualidade pois ele no beneficiaria ningum. Temos tido uma experincia com policiamento areo. preciso levar em conta o custo de uma hora de vo e o benefcio por ela alcanado antes de optarmos por um mega-esquema de policiamento areo em substituio ao convencional. Ns trabalhamos com um oramento pblico, e o nosso dever a30

otimizao do emprego desses recursos da forma mais eficiente possvel, na melhor relao custo/benefcio que pudermos alcanar. 5) A segurana - outro aspecto importante. Imaginem uma indstria que produzisse uma lmpada que iluminasse o dobro do que as lmpadas comuns e gastassem a metade de energia eltrica que as demais, que custasse menos que as lmpadas convencionais, mas que ao terminar sua vida til, explodisse e projetasse pedaos de vidro para todos os lados. Teria qualidade? A qualidade depende de segurana, trs consigo o conceito da garantia da qualidade. Como exemplo o polcia militar. Imaginamos um local pblico que esteja sendo assaltado; o policial militar imbudo em prestar um servio com qualidade, deve ter como norma de conduta evitar disparo de arma de fogo naquele local, pela segurana do pblico ali presente;. O seu compromisso com a segurana das pessoas, no com a destruio de suas vidas. Se fizer o ambiente seguro criar condies para que ocorra uma evaso dos marginais do local, essa a obrigao do policial militar. 6) O ambiente - Existe um programa internacionalmente conhecido, desenvolvido no Japo, denominado Programa dos 5S que atravs de aes de educao dos funcionrios, consegue um ambiente sadio e propcio para o trabalho. Sugerimos literatura constante da bibliografia indicada. O ambiente propcio para a qualidade aquele onde existe paz, harmonia, respeito, ordem, fraternidade, sade, higiene, compromisso com o trabalho, e disciplina consciente. 7) O prazo - Est ligado ao momento da entrega do bem adquirido pelo cliente ou o momento em que lhe prestado o servio. Se a Polcia Militar resolve prestar uma modalidade de servio para uma comunidade, somente aps o cometimento de um ato brbaro, corre o risco de no ter o seu servio bem aceito pela falta de oportunidade. Suponha tambm que as estatsticas revelem um certo dia e hora de ocorrncia policial, e um de nossos comandantes de servio resolve desconsiderar tais caractersticas por qualquer motivo, estar retirando a qualidade do servio. Se apenas um desses sete elementos no estiver presente, no possvel conferir qualidade ao bem ou servio produzido.

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NORMAS ISO 9000 A ISO 9000 resultado da evoluo de normas institudas em duas frentes: segurana (e a conseqente Qualidade) das instalaes nucleares; confiabilidade (e a conseqente Qualidade) de artefatos militares.

EVOLUO DA ISO Srie 9000

NORMAS DA QUALIDADE PARA USINAS NUCLEARES

NORMAS MILITARES AMERICANAS

MIL STD 9858 (1959)

NORMAS MILITARES DA OTAN

NORMAS MILITARES INGLESAS

PUBLICAO DA BS 5750 (1979)

INCIO DE UM MODELO MAIS ABRANGENTE

NORMAS ADICIONAIS

OFICIALIZAO DA ISO Srie 9000 (1987)

UTILIZAO POR DIVERSOS PASES

GUIAS PARA IMPLANTAO

NORMA DE SISTEMA DA QUALIDADE

ISO 9000 ISO 9004

9001

ISO 9002

9003

Em dezembro de 2000 foi publicada a nova verso das normas ISO 9000 chamada ISO 9000:2000. Com esta reviso, deixaram de existir as normas ISO 9002 e 9003.

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A NOVA ISO 9001:2000 No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps mais de quatro anos de discusses. Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de 1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que queriam uma norma voltada para os processos da organizao, para seus clientes e para a melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de processo para retratar os requisitos genricos de um SGQ, como mostrado na figura 1.

Figura 1 Modelo de um SGQ baseado em processo

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O resultado final dessas consideraes foi a criao de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organizao em cinco sees bsicas: Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos para documentao e registros. Seo 5 Responsabilidade da Administrao: estabelece responsabilidades da alta direo em relao ao SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicao interna. Seo 6 Gesto de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ, incluindo requisitos para treinamento. Seo 7 Realizao do Produto: estabelece requisitos para produtos e servios, incluindo atividades de anlise crtica de contrato, aquisio, projeto e calibrao. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medio, incluindo medio da satisfao do cliente, anlise de dados e melhoria contnua. A figura 2 a seguir mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribudos pelas cinco novas sees da edio 2000.

VISTA PANORMICA DA ISO 9001:200035

Na seqncia, vamos apresentar uma viso geral de cada uma das cinco sees da nova norma.

Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade Essa seo fornece os requisitos gerais do SGQ que devem ser atendidos pela organizao, destacando-se as seguintes condies: Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia do SGQ; Documentar a poltica, os objetivos e o manual da qualidade; Implementar a documentao requerida pela norma e aquela definida pela prpria organizao; Controlar a documentao; Estabelecer e manter registros. Aqui faremos um breve parnteses, para falar um pouco mais sobre os requisitos de documentao. A nova ISO 9001 contm apenas seis reas que requerem agora, de forma mandatria, a existncia de procedimentos documentados. Eles esto explicitados nas seguintes subsees: 4.2.3. Controle de documentos 4.2.4. Controle de registros da qualidade 8.2.2. Auditoria interna 8.3. Controle de produto no-conforme 8.5.2. Ao corretiva 8.5.3. Ao preventiva. Alm do manual da qualidade, a nova norma exige tambm que a organizao, para realizar suas atividades de produo e servios associados sob condies controladas, deve considerar a disponibilidade de instrues de trabalho. Para todas as outras reas, fica a critrio de cada organizao definir quais documentos (procedimentos) cada rea necessitar, a fim de garantir o planejamento, a operao e o controle efetivos de seus processos. Essa definio por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da organizao, na complexidade e interao de seus processos e na competncia de seu pessoal. Tal flexibilidade com os procedimentos exigir da empresa um cuidado muito maior em relao s suas necessidades de documentao, o que levar tambm os Organismos Certificadores a auditar o SGQ com base em verificaes e entrevistas com as pessoas-chave da organizao, que devero demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e sobre o SGQ como um todo. Seo 5 Responsabilidade da Administrao A alta direo da organizao, com a nova ISO 9001, dever passar a ter um papel bem mais ativo em relao ao SGQ. requerido agora que a alta administrao: Fornea evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao e a melhoria contnua da eficcia do SGQ; Assegure que os requisitos Para refletir um pouco mais... do cliente so determinados e cumpridos; Estabelea a poltica da qualidade e garanta quer entender um pouco mais... Para quemque essa poltica fornece uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade; Estabelea os objetivos da qualidade nas funes e nveis Porpertinentes da organizao, e assegure que parece redundante? mensurveis e que o termo total na expresso qualidade total tais objetivos so consistentes com a poltica da qualidade; Assegure que realizado o planejamento das atividades para o SGQ; Assegure que so definidas e comunicadas as responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes; Designe um representante da administrao; Assegure que so estabelecidos, na organizao, processos apropriados de comunicao interna; Conduza anlises crticas peridicas do SQG, e demonstre que so tomadas decises e aes relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organizao. Seo 6 Gesto de Recursos Essa seo a Gesto de a organizao determine em mbito O que caracteriza requer que Qualidade em mbito Global e e fornea recursos para implementar, manter e continuamente melhorar a eficcia do Sistema de Gesto da operacional? Qualidade. Tambm requerido que sejam determinados e fornecidos os recursos necessrios para aumentar a satisfao do cliente, atendendo aos seus requisitos. Outros requisitos dessa seo incluem as seguintes condies: Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em aes de educao, treinamento, habilidades e experincias apropriados, bem como avaliar a eficcia das respectivas aes tomadas; Assegurar que as36

estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcanados; Manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do pessoal; Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para alcanar conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de apoio como transporte, comunicao e manuteno; Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para alcanar a conformidade do produto. Seo 7 Realizao do Produto Os principais requisitos dessa seo incluem os elementos a seguir enumerados, devendo o usurio da norma sempre lembrar que, conforme definido em toda a srie ISO 9000, o termo "produto" pode tambm significar "servio": Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do produto; Anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, Eu, significo introduzir uma cultura de qualidade na empresa? Justifique. incluindo o controle de alteraes desses elementos; Requisitos para aquisio; Produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificao e rastreabilidade; Controle da propriedade do cliente; Preservao do produto; Controle de dispositivos de monitoramento e medio. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria Nessa seo, os requisitos para auditoria interna foram ampliados, incluindo agora tambm a auditoria do SGQ conforme disposies estabelecidas pela prpria organizao. Outros elementos dessa seo abrangem: Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua; Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ; Conduo de auditorias internas; A EVOLUO DA QUALIDADE NO BRASIL Monitoramento e medio do produto; Monitoramento e medio de processos; Controle de produto no-conforme; Anlise de dados; Melhoria contnua da eficcia do SGQ; Ao corretiva; Ao preventiva. Foi no ano de 1987 que a Organizao Internacional para Normatizao (I.S.O) publicou a primeira srie de Normas Internacionais ISO 9000 composta Excluses pelas Normas ISO 9000, 9001, 9002, 9003 e 9004. A subseo somente nos anos da que as ISO 9001 organizaes produtivas No Brasil, 1.2 ("Aplicao") 90 nova primeiras merece especial ateno, particularmente dos usurios das atuais normas ISO 9002 e ISO 9003:1994. Agora, comearam aexcluses esto limitadas somente aos no ano de da seo 7, e cada eventuais ser certificadas, entretanto, somente requisitos 1996 registros excluso deve ser explicada no manual expressivos de certificao so registrados.da qualidade, a fim de garantir que os clientes no sejam induzidos a erros ou fiquem confusos sobre o objetivo do SGQ da Naquele (os Organismos o 22 colocado no ranking mundial, com 923 organizao ano o Brasil era Certificadores devero explicitar as excluses nos futuros certificados ISO 9001:2000 por eles emitidos). certificaes. A empresa deve definir claramente quais produtos esto dentro do escopo do SGQ. Em que foi institudo o Programa escopo devero atender a todos os requisitos Aqueles1990 estiverem includos nesse Brasileiro da Qualidade e Produtividade, da ISO 9001:2000, de desenvolvimento para a Nao Brasileira, delineando um que estabeleceu metas a menos que a organizao possa demonstrar claramente que certos requisitos da seo 7 no se aplicam. novo rumo a tpicas podem pelas organizaes produtivas, no for a responsvel pelo Excluses ser trilhado incluir: a) projeto, se a empresa enfocando a intensa projeto ou desenvolvimento dos produtos que ela tambm, propriedade do cliente: competitividade reinante no mercado internacional, e fornece; b)abrindo o mercado c) identificao e rastreabilidade; d) controle de dispositivos de monitoramento e brasileiro s especialmente no caso de organizaes do setor de servios. parte da medio, importaes, como incentivo busca da qualidade por indstria brasileira. Com o propsito de promover a conscientizao para a qualidade e produtividade das empresas, em 1992 foi criado o " Prmio Nacional da Qualidade e Produtividade ", de modo a facilitar a transmisso das informaes e conceitos

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relativos s prticas e tcnicas modernas, e

bem sucedidas, da gesto da

qualidade, inclusive com relao aos rgos Pblicos. O Prmio Nacional da Qualidade realizou seu primeiro processo em 1992, e teve como parmetros de julgamento os critrios do Prmio Malcom Baldrige (Estados Unidos ). O modelo Baldrige teve preferncia sobre os demais por estabelecer seus critrios de avaliao com base nos referenciais da Gesto pela Qualidade Total, sem, contudo prescrever metodologias especficas para a sua implantao. Para concorrer ao prmio, organizao produtiva deve se candidatar atravs do envio de um Relatrio de Gesto contendo: Perfil da organizao; Descrio da Gesto.MODELO BALDRIGE A descrio da gesto se faz respondendo questes embasadas pelos sete critrios de anlise do prmio: 1. Liderana; - Sistema de liderana - Responsabilidade pblica e cidadania 2. Planejamento Estratgico; - Formulao das estratgias - Operacionalizao das estratgias 3. Informaes e Anlise; - Gesto das informaes da organizao - Gesto das informaes comparativas - Analise crtica do desempenho da organizao 4. Foco no Cliente; - Conhecimento sobre o cliente - Relacionamento com o cliente 5. Gesto de Pessoas; - Sistemas de trabalho - Educao, treinamento e desenvolvimento das pessoas - Bem estar e satisfao das pessoas 6. Gesto de Processos; e - Gesto de processos operacionais - Gesto de processos de apoio - Gesto relativa a a fornecedores e parceiros 7. Resultados da Organizao. - Resultados relativos satisfao dos clientes - Resultados financeiros Resultados relativos s pessoas Resultados relativos aos fornecedores e parceiros Resultados relativos ao produto e aos processos organizacionais

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Qualidade social?? Gesto ambiental Sade e segurana ocupacional Qualidade Total Gesto da qualidade Garantia da qualidade Controlo de qualidade Inspeo da qualidade Desenvolvimento organizacional Controlo da produo Estudos de trabalho 1960 1980 2000 2010

Figura: nfase da gesto na histria recente

MODELOS DA QUALIDADE

Modelo da Qualidade In-line O modelo mais elementar de produo da qualidade pode chamar-se de qualidade in-line. Trata-se do modelo que enfatiza a qualidade obtida em nvel do processo produtivo, nas linhas de produo, e que pode ser caracterizado como um conjunto bem definido de elementos bsicos voltados para o processo de fabricao. A Qualidade Off-line Um novo elemento no esforo de produo da qualidade que tem sido considerada a ao do pessoal que no atua precisamente no processo produtivo, mas d suporte a ele, ou seja, desenvolve funes indiretas. o caso da gerncia das aquisies de matrias-primas, ou das funes complementares ao processo produtivo, caso da rea de vendas e marketing, por exemplo. Pode-se definir a qualidade off-line como aquela gerada pelas reas no diretamente ligadas ao processo de fabricao, mas relevantes para adequar o produto ao uso que dele se espera desenvolver.

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O Modelo da Qualidade On-line O modelo da qualidade on-line procura viabilizar, em termos prticos, a nfase que se confere ao cliente no conceito da qualidade. Pode-se definir este modelo como esforo feito pela empresa para captar, o mais rapidamente possvel alteraes em preferncia, hbitos ou comportamentos de consumo, e repass-las ao processo produtivo, de forma a adaptar, no menor espao de tempo, o processo nova realidade do mercado. Cria-se, assim, um produto sempre adequado ao consumidor.

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A QUALIDADE NO AMBIENTE INDUSTRIAL A partir das invenes da imprensa de tipos (sc. XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em srie. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prtico para substituir o trabalho humano ou a trao animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produo de txteis. A partir de ento, a velocidade da mquina passava a impor o ritmo da produo e os locais de trabalho passavam a ser construdos em funo das necessidades impostas pelos equipamentos: era o nascimento das fbricas. O homem, antes um arteso, passa a ser um operrio coadjuvante da mquina. A produo torna-se padronizada e o nmero de opes colocadas disposio do cliente limitado. O trabalho rotineiro e padronizado e o trabalhador perde o contato com o cliente e com a viso global dos objetivos da empresa. a diviso do trabalho entre aqueles que pensam (gerentes, administradores, engenheiros) e aqueles que executam (operrios). Nesse contexto a quantidade de falhas, de desperdcio e de acidentes do trabalho era elevada, em funo das limitaes das mquinas, do despreparo dos operrios e do precrio desenvolvimento das tcnicas administrativas. Comeavam, ento, a ser implantadas a inspeo final de produto e a superviso do trabalho. A necessidade de estruturar as indstrias e de dar-lhes uma organizao adequada, melhorando a sua eficincia e produtividade, levou a diversos estudos sobre o seu funcionamento, o seu papel na economia e a sua administrao. Os principais economistas polticos dos sculos XVIII e XIX ocuparam-se, eventualmente, desses temas. Tambm surgiram, nesse perodo, as primeiras iniciativas para se criar sistemas de medidas e normas industriais. Mas foi no incio do sculo XX, com os trabalhos de Fayol e de Taylor, que a moderna administrao de empresas consolidou-se. Os seus trabalhos tm, at hoje, uma profunda influncia na forma como as organizaes operam e se estruturam e na viso predominante sobre a qualidade. Henry Fayol (1841-1925) viveu na Frana. Engenheiro de minas dedicou-se desde os vinte e cinco anos de idade a atividades gerenciais, com notvel sucesso. Em 1916, j idoso, publicou a obra Administrao Industrial e Geral, originadora da escola da administrao clssica, na qual defende41

a estruturao da empresa em seis funes bsicas: tcnica, comercial, financeira, 9contbil, administrativa e de segurana. Fayol subdividiu as atividades da funo administrativa em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fayol lanou os conceitos de unidade de comando (cada funcionrio tem apenas um supervisor), unidade de direo (cada equipe tem apenas um lder e um plano de trabalho), centralizao (concentrao da autoridade no topo da hierarquia) e cadeia escalar (organizao hierrquica da empresa), distinguindo as funes de linha e as funes de assessoramento. A estrutura e o comportamento da administrao pblica brasileira, que adotou o modelo francs, tm fortes influncias da escola da administrao clssica. Frederick Winston Taylor (1856-1915) o criador da administrao cientfica. Foi operrio, capataz e engenheiro. Entre 1885 e 1903 dedicou-se a estudar a organizao das tarefas e os tempos e movimentos gastos por um operrio em sua execuo. Tambm idealizou diversas formas de remunerao que premiassem os profissionais mais produtivos, pois acreditava que o homem fosse estimulado pelo dinheiro, uma espcie de homo economicus que encontrava no salrio a sua razo de trabalhar. Defendeu a otimizao do local do trabalho e o adestramento do operrio. Em 1911, Taylor divulga sua obra Princpios da Administrao Cientfica, em que focaliza a estruturao global da empresa e defende a aplicao dos princpios da superviso funcional, da padronizao de procedimentos, ferramentas e instrumentos, do estudo de tempos e movimentos, do planejamento de tarefas e de cargos e dos sistemas de premiao por eficincia. Formalizou os conceitos de diviso do trabalho, de especializao profissional e de administrao pela exceo. Embora os princpios da administrao cientfica tivessem um imediato sucesso, a sua principal influncia ocorreu na dcada de 50, quando as multinacionais norte-americanas se consolidaram em grande nmero de pases, na esteira do sucesso do produto americano no perodo do ps-guerra, e multiplicaram as suas instalaes fabris para atender localmente os mercados que vinham explorando. As teorias da administrao cientfica e da administrao clssica, apesar de terem colocado em evidncia diversos aspectos importantes da atividade gerencial, trouxeram alguns problemas crnicos para as empresas que as aplicaram. O foco na estrutura organizacional levava a uma administrao deficiente dos aspectos humanos, o estmulo diviso do trabalho e especializao prejudicava a colaborao entre as pessoas, a nfase na busca de eficcia atravs da42

coordenao de atividades em vrios nveis hierrquicos sucessivos originava estruturas organizacionais complexas e caras, bem como forava um relacionamento autocrtico entre gerentes e subalternos. Agregue-se que a abordagem normativa e prescritiva dessas escolas, de aplicao genrica, exclua uma compreenso das peculiaridades culturais de cada empresa. Esses problemas refletiam-se claramente na produo industrial. As administraes das empresas conviviam com problemas constantes de baixa produtividade, absentesmo, rotatividade de mo-de-obra, furtos e sabotagens. As margens de lucro, porm, eram extremamente elevadas, principalmente em funo da baixa remunerao da mo-de-obra e do baixo custo dos insumos. O ambiente dentro das empresas era, geralmente, de conflito e de temor. Os procedimentos de inspeo e de superviso eram fonte de disputas e de desentendimentos. Nas empresas, a diviso funcional levou criao dos Departamentos de Controle da Qualidade e ao aperfeioamento das tcnicas de inspeo. No Brasil, as filiais de multinacionais aqui instaladas comearam a adotar essa estrutura da funo qualidade por volta de 1930. Na dcada de 30, a inspeo por amostragem comea a ser adotada nos EUA, sendo aperfeioada principalmente graas aos trabalhos de Harold F. Dodge (1893-1974), dos Laboratrios Bell, que tambm desenvolveria as primeiras tabelas para planejar o processo de inspeo, os chamados planos de inspeo. QUALIDADE MODA?? uma tendncia se pensar que a preocupao com a qualidade coisa de perodo, uma nova moda que se tenta implantar no mundo. Neste ponto, bom se salientar que os estudos voltados para a garantia da qualidade so considerados como a 2 Revoluo Industrial. Sabe-se muito bem que a 1 Revoluo no foi apenas modismo, pelo contrrio, gerou resultados positivos no mundo todo e que se perpetuam at os dias de hoje. Os avanos tecnolgicos e suas conseqncias sobre a qualidade de vida da populao dos pases do primeiro mundo foram mais importantes nestes ltimos 5 anos do que nos 50 anteriores. Ento porque pensar que a Qualidade resultado de modismo? Citando Jlio Lobos (1991).

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... Fogo de palha!... Diriam alguns. De fato, toda nova onda intelectual que se preza leva no seu nojo termos e rituais aparentemente inovadores - at mesmo quando surgida no campo da administrao de empresas. E eu at concordaria no fosse pelas concluses do livro The machine that changed the world publicado recentemente. Com base numa pesquisa sobre os mtodos da indstria automobilstica mundial que foi financiada por 14 pases, o livro mostra que os japoneses produzem carros na metade do tempo, na metade do espao e com a metade do pessoal que os americanos e os europeus. E lana uma mensagem final contundente: ou as montadoras dos pases ocidentais incluindo o Brasil, passam a fazer igual, ou sucumbem. - Fogo de palha uma ova! ... A gesto da qualidade trouxe modismos sim. So as ferramentas criadas por diversos pensadores da Qualidade. Devido falta de informaes das pessoas, foram interpretadas como o nico caminho para a soluo dos seus problemas e adotadas sem o menor critrio. Apesar de todas as vantagens e a importncia que possuem, estas ferramentas foram mal utilizadas tornando-se muitas vezes motivo de desmotivao para a gesto da qualidade. Convm um minuto de reflexo quanto a este assunto. Para um pas reduzido em rea territorial como o Japo, muito interessante e lucrativa a racionalizao de espaos fsicos dentro da empresa principalmente. Mesmo as maiores empresas japonesas preocupam-se muito com o espao, pois a sua reduo racional pode representar lucro financeiro. Porm, at que ponto aplicar-se tcnicas 5S, Housekeeping (Casa limpa e arrumada) e similares em empresas brasileiras - onde o custo do metro quadrado, em muitas partes do pas baixo - poder realmente ser traduzido em melhoria da Qualidade da Empresa? No existiriam outras tcnicas melhores e mais eficientes? Os Prmios e Certificaes da Qualidade obedecem a regras especificadas por organismos internacionais. Como so tratadas as especificidades das indstrias brasileiras em detrimento das japonesas, alems, russas e americanas? Seriam os quesitos criados para avaliao to verdadeiros a ponto de refletir a realidade das empresas em qualquer lugar do mundo? No se est aqui querendo reduzir o valor de elementos como os citados, mas questionar o seu real valor dentro de um cenrio nacional com empresas brasileiras, com administrao, organizao, colaboradores, fornecedores,44

sociedade, e principalmente clientes e governo brasileiros. Com caractersticas especiais, e conseqentemente exigindo tratamento tambm diferenciado. Em uma reportagem sobre o desenvolvimento de um Sistema de Informaes Gerenciais lanado h pouco tempo, um empresrio alemo salientava a caracterstica dos sistemas americanos quanto falta de flexibilidade. Os americanos, segundo o empresrio, desenvolvem sistemas muito potentes e eficientes, mas querem que todos se adaptem s suas regras e normas, no se preocupando com as variaes de idiomas, culturas, religies e outros parmetros. As regras para premiao e certificao determinadas pelas instituies internacionais muitas vezes tambm no refletem uma realidade. O CONCEITO DE SERVIO O ser humano vive cercado de diversos produtos : o panorama material da vida cotidiana. Em geral, tais produtos deveriam atender a uma funo determinada, pois tm o objetivo de facilitar o dia-a-dia das pessoas. Muitos desses produtos, contudo, no possui o usurio como foco principal; correspondem aos interesses internos da organizao. Tericos de renome definem e tratam dos servios de forma diferente ou complementar. Juram afirma que um produto o resultado de qualquer processo. Os economistas definem produtos como sendo bens e servios, ou seja, a palavra produto termo genrico para qualquer coisa que se produza, seja bem ou servio. Alm disso, bem algo fsico, enquanto servio trabalho feito para outro, o que significa dizer que produto inclui tanto bem como servio. Para Cobra servio mercadoria comercializvel isoladamente, produto intangvel que no se pega, no se cheira, no se apalpa, no se experimenta antes da compra, mas permite a satisfao de desejos e necessidades dos clientes. Kotler diz que o servio qualquer ato essencialmente intangvel que uma parte pode oferecer outra, cuja execuo pode estar ou no ligada a produto fsico. Um produto pode ser claramente descrito em termos de seus atributos, se no de suas funes: tamanho, partes, materiais e assim por diante. Um servio no pode ser facilmente especificado nem realmente demonstrado antes da compra.

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As indstrias de servios incluem comunicaes, servios financeiros, comrcio atacadista e varejista, a maioria dos servios de utilidade pblica, servios profissionais: Jurdicos, de consultoria e contbeis, de entretenimento, de atendimento a sade, de sistemas de entrega e assim por diante, no setor privado; servios scio-governamentais, no setor pblico. As Atividades de servio incluem armazenamento, comercializao, vendas, pesquisa de mercado, distribuio, reparos e atividades tecnolgicas, que podem ser realizadas dentro da uma empresa integrada, manufatura ou servio; ou por uma firma separada como uma empresa de pesquisa de mercado ou contbil. O elemento comum entre todas essas atividades e as indstrias a predominncia da Administrao do intelecto, em vez de administrao de coisas fsicas, na criao de seu valor adicionado. A chave para a produtividade e a gerao de riqueza em mais de trs quartos de toda a atividade econmica a administrao das atividades intelectuais e a interface em relao aos servios oferecidos. Isso ocorre tanto na manufatura como na indstria de servio. Na verdade, as linhas divisrias entre essas duas esto sendo rapidamente apagadas. A assimilao de tais conceitos leva o desenvolvimento de produtos/servios a trilhar fase de reestruturao, que visa a satisfazer novos anseios e interesses, quer interno, quer externos organizao, tendo como foco principal o consumidor e seu meio. Para refletir um pouco mais... A preocupao sobre as questes que envolvem o trabalhador no seu ambiente de trabalho deve ser incentivada pelo Estado ou pelas empresas?

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QUALIDADE DE SERVIOS Planejar a qualidade, sem dvida, constitui tema de importncia; muitas organizaes descobriram isso, ainda que s suas prprias custas e prejuzos lamentveis. Os resultados relacionados com a qualidade so obtidos tal qual foram planejados. A concepo de produtos e proc