CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI

APOSTILA

GESTÃO DE PESSOAS

ESPIRITO SANTO

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

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Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de

Recursos Humanos. Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que

a ARH – Área de recursos humanos, de um modo informal, já existia nas primeiras

civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebreia, etc.). Posteriormente nos Impérios

Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante. Os

principais precursores da Administração Científica do Trabalho são os seguintes:

Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi

o responsável pela difusão de ideais sobre organização nas empresas, tais

como:

Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho;

Estudo do sistema de salários diferenciados;

Divisão do trabalho;

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Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho

para o qual está melhor preparado e é mais inclinado;

Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários;

Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos

Humanos (relações Industriais);

Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio

da especialização.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano

formulou várias teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um

sistema de remuneração de trabalhadores.

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Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norte-

americanos dedicou toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho.

Estabeleceram a sequência do tipo de movimentos adequado para um trabalho

mais rápido e eficiente.

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Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França.

Fayol desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou

as qualidades exigidas de um gerente de empresas, para que obtenha êxito

nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e controle).

Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas,

Gestão de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados

como sinônimos para designar a área ou departamento da organização destinado ao

gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma

organização:

Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas;

Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos;

Cuidar da documentação pessoal dos funcionários;

Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas;

Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos

trabalhadores;

Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos;

Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a

produtividade;

Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos

trabalhadores;

Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas

famílias;

Implementar os programas de segurança organizacional;

Mediar conflitos entre patrões e empregados;

Outras atribuições.

O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização,

geralmente possui ligado a si os seguintes setores:

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Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento,

benefícios, obrigações legais, férias, 13.º salário, rescisões de contratos,

resilições, outros.

Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos

humanos contratados tanto no âmbito comportamental como nos aspectos

técnicos específicos de suas atividades.

Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da

organização.

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Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas

visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem

como proteger a integridade e capacidade do trabalhador. Envolve: EPI,

CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP.

Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na

contraespionagem industrial.

Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos

funcionários.

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Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é

realizada pelo Departamento de Pessoas (DP).

As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da

supremacia da Era da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações

Industriais em Administração de Recursos Humanos e está em Gestão de

Pessoas. Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, tecnologia,

informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e

competitividade passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental

e cultural, ou seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital

intelectual. No contexto atual, o conceito de GP está baseado nas pessoas como

parceiros da organização, ou seja, as pessoas são vistas como seres humanos, como

ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos.

Assim, as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos

básicos:

1. Processos de agregar pessoas

2. Processos de aplicar pessoas

3. Processos de recompensar pessoas

4. Processos de desenvolver pessoas

5. Processos de manter pessoas

6. Processos de monitorar pessoas

Objetivos do estudo da gestão de pessoas

Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de pessoas, tem como

objetivos levar o aluno/empresário a:

Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas;

Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas;

Compreender os desafios da Gestão de Pessoas;

Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas

organizações modernas;

Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua

importância nas organizações.

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As Diferentes eras das organizações

As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia:

Introduzindo novas e diferentes tecnologias;

Modificando os seus produtos ou serviços;

Alterando o comportamento das pessoas;

Mudando os seus processos internos.

http://wdmcorp.com/blog/wp-content/uploads/2016/02/lideranca-gestao-de-pessoas.jpg

As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua

estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na

sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais.

Três eras das organizações no século XX:

i) Era de industrialização clássica;

ii) Era de industrialização neoclássica;

iii) Era da informação e do conhecimento.

I) Era da Industrialização Clássica

Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira

(Revolução Industrial Brasileira).

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Características das organizações no período:

Formato piramidal;

Criação do modelo burocrático;

Centralização das decisões no topo das organizações;

Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o

comportamento dos participantes.

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A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a

conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram

consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais,

como máquinas, equipamentos e capital.

A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais

de produção:

i) Natureza – Matéria-Prima;

ii) Capital – recurso financeiro;

iii) Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido.

O homem era considerado um apêndice da máquina.

O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves,

Progressivas, Paulatinas, Previsíveis.

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II) Era da Industrialização Neoclássica

Período: 1950 a 1990.

Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial.

O mundo começou a mudar mais intensamente.

As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco

previsíveis.

A velocidade da mudança começou a aumentar.

As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de

regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas.

A competição entre as empresas ficou mais acentuada.

O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível

e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente.

As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem

proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse

período, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento

da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades

estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis.

A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou

a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As

Relações Industriais foram substituídas por Administração de Recursos Humanos. As

pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de

produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e começou a

influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas

participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já

eram muito velozes e rápidas.

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III) Era da Informação e do Conhecimento

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Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente.

Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas,

imprevistas, inesperadas. Peter Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa

transformação mundial.

A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em

uma aldeia global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o

planeta em milésimos de segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento

da globalização da economia: a economia transformou-se em economia mundial e

global.

A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de

capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à

procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.

A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as

organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para

suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-

se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e

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funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das

mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser

continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes.

A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de

trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos

definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou

distância. Haverá uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas

particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda

serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão interligadas

eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e

mais próxima do cliente.

O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o

conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o

conhecimento sobre como usá-lo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a

migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual

foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização

fundamentada no conhecimento.

As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a

principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu

lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser

simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência,

conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções.

MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque

os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver

e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura

da empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em

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segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de

benefícios e investimos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe,

visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia

com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a

gestão de pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a

responsabilidade profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos

profissionais contratados pela Gestão de Pessoas.

Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos

Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está

mudando de Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas

(GP) – Mais recentemente fala-se em Gestão com Pessoas.

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O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As

pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas

dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o

trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele

dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência

das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que

nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para

atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido

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quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as

organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar,

produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir

seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais

existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e

racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de

mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura

simbiose entre pessoas e organizações.

Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas,

aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte

de nossas vidas dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma

separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As

organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e

agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que

trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores,

operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital

humano, capital intelectual etc.

Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era

considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das

organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de

recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os

objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho,

lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A

solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica

sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha

mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com

pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da

melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para

que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam

ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses

envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação,

participação e sinergia de esforços.

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Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas

organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de

pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para

as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários

objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos

pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal

isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias

pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente

não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade

são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e

manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e

utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

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Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta

de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores

contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os

acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o

aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus

conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que

dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização

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adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da

organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua

contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na

medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos.

Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergético da organização -, esta

consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar

seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa.

Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está

dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas

como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados

podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados

recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são

considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de

administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível.

Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da

organização.

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Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações.

Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e,

sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que

proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais.

Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As

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organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como

parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. Assim, a

Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,

profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada,

possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades

indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como

pessoas e não como meros recursos da organização;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de

dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante

renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas

como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes

passivos, inertes e estáticos;

As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na

organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,

riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como

salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer

investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em

que o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de

reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de

atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas

como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e,

simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a

maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como

pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos.

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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

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Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair

candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm

um cadastro de candidatos, o qual é constantemente alimentado por ofertas

espontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao abrir uma vaga, o ponto

de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro.

A pesquisa tem de ser feita em função das características que se deseja para

a pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de

dados em computador para as informações importantes sobre os candidatos

cadastrados como nome, idade, experiência profissional e profissão, ou seja, o

Curriculum Vitae do candidato.

Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil

desejado para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é

possível ter êxito no processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem definido.

Para a definição do perfil correto é preciso saber o que se espera do candidato, isto

é, o que ele vai fazer.

Tipos de Recrutamento: Interno e Externo.

Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a

prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da

empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de

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promover a “prata da casa” e mostrando a intenção de criarem perspectivas de

carreira. Além disso, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as

vagas são preenchidas mais depressa. O custo de admissão é praticamente nulo. Se

houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser

maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos. Se o processo de

promoções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos que não forem

promovidos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma

sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover

um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do

potencial do pessoal.

O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos

e percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa

e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é

mesclar os dois tipos de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser

rígido em administração. As pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais

espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos.

Os métodos de Recrutamento Externo são:

Anúncios na mídia

Tabuletas na porta

Informações em quadros de avisos

Apresentações ou indicações

Indicação de empregados

Apresentações espontâneas

Agências de emprego

Intercâmbio com outras empresas

Anúncios em revistas técnicas

Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas)

Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra

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SELEÇÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

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A Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher,

dentro os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga

existente.

Métodos usados na Seleção:

Análise de Currículo

Entrevista na unidade de seleção

Informações de pessoas confiáveis

Testes-técnico-profissionais

Testes psicológicos

Dinâmica de grupo

Entrevistas pelas chefias futuras

Informações de empregos anteriores

Informações cadastrais

Exame médico

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Entrevista

Frequentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este

candidato para saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas

a seguir, pretendem obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma

entrevista de seleção.

1 - Qual a sua data de nascimento?

2 - Você é casado (a)? Quantos filhos possui?

3 - Porque você deseja trabalhar em nossa Organização?

4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego?

5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou?

6 - Fale sobre um sucesso profissional seu.

8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito.

9 - O que entende por empreendedorismo?

10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê?

11 - Você se considera persuasivo (a)?

12 - Quais são seus projetos de vida?

13 - Você pratica algum tipo de esporte?

As "pegadinhas" das entrevistas de seleção, segundo alguns autores:

- Cristina Balerini: Jornalista do Grupo Catho

Quem participa de um processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera

das tão famosas perguntas: “fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fale de

seus pontos fracos” ..., mas o que será que o selecionador espera ouvir de resposta?

O que exatamente ele quer saber do candidato? Conversamos com duas consultoras

do Grupo Catho, Ana Paula Dias e Paula Coutinho, para saber como o candidato deve

se comportar nesses momentos.

Segundo Ana Paula Dias, ao fazer essas perguntas, o selecionador deseja

conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às

exigências do cargo. “Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas

aspectos positivos de seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos

fracos. É importante dizer, por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são

características que na verdade serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda

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falando de pontos negativos, pode-se mencionar características técnicas, porém

nestes casos é importante destacar que já está se aperfeiçoando”.

Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que

não, pois depende do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é

perdoável, por isso, responda apenas àquilo que o selecionador está perguntando.

Ana Paula alerta que é perfeitamente possível perceber se o candidato está mentindo.

“Isso vai depender muito da segurança que o profissional irá passar no momento da

entrevista, porém, mesmo que a mentira não seja percebida no momento da

entrevista, muito provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as

referências profissionais ou até mesmo no dia-a-dia do profissional, caso o mesmo

venha a ser contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da

empresa”.

Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas,

você pode dar uma resposta inadequada.

“O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se estender

demais em assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua vida

profissional”, comenta a consultora Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para

enfatizar a importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a

partir deste treino, avaliar o que pode ou não ser dito. “Existem algumas perguntas

que são muito frequentes durante um processo seletivo, como por exemplo: ‘Por que

deixou o emprego anterior?’, ‘Fale sobre seu chefe’, ‘O que suas referências dirão ao

seu respeito? ’... O profissional deve treinar para estas questões e analisar quais os

pontos negativos que surgem das mesmas e que devem ser disfarçados ou menos

enfatizados”.

Seu corpo fala por você!

No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranquilo

possível. O selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite

colocar pertences na mesa do entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a

todo o momento (esta atitude deixa claro certo nervosismo) ... Além disso, desligue o

celular para não passar uma impressão negativa ao selecionador, explica Ana Paula.

O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seletivo,

pois qualquer atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil, que

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será condizente ou não com a vaga em aberto. Por este motivo o profissional deve

sempre estar atento a suas atitudes, inclusive durante um café.

“Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está

falando, criam empatia (a menos que a outra pessoa perceba que você está

escondendo sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo

ponto (mas não totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas

palavras com muito cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo

corpo”, diz Paula, que ainda dá mais algumas dicas para que você preste atenção aos

seus gestos:

Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e

aprovação (mão no queixo é sinal de aprovação).

Estou atento-Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam atenção

e interesse (sobrancelhas levantadas demonstram interesse).

Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma de

reforçar a mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase).

Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuidado

e atenção. Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a

incerteza).

Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura,

indicando a necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como forma

de autoconsolo).

Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) revela

conflito interno em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas

franzidas expressam dúvida).

” Procuramos profissionais dinâmicos, proativos, organizados, de fácil

relacionamento interpessoal” ... Pois é. Você se depara com uma vaga com esses

pré-requisitos e não sabe o que fazer? Como deixar isso claro para o selecionador?

Veja o comentário de Ana Paula: “Este tipo de característica não deve ser mencionado

no currículo, pois são informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio

de um documento. No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas,

ou seja, os resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiências

na área de interesse, formação etc., no entanto, características subjetivas devem ser

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mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacioná-las ao

seu dia-a-dia de trabalho, dando maior credibilidade a elas.”

Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que

propriamente citados, no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é

mencioná-los junto a um exemplo do dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará

maior credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo antes de ser questionado, se o

entrevistado perceber a importância de determinada característica, poderá enfatizá-

la, embutindo a mesma em algumas questões.

Dicas para se sair bem na entrevista de seleção

http://www.habilrecrutamento.com.br/admin/imagens_cursos/Recrutamento%20e%20Sele%C3%A7%C3%A3o%20de

%20Pessoal.jpg

MANTENHA A NATURALIDADE

- Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e sem

exageros.

Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na

espera de uma aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de

um emprego. Mesmo assim, é na hora da entrevista que o coração dispara de vez.

O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas

expectativas em torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das

24

hipóteses o que pode acontecer é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado

para isso”.

Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na empresa

o desejo de tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é necessário

por meio das competências, expostas com naturalidade.

Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações da

empresa em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem ser

uma boa ferramenta para conhecer mais a história da companhia”. E se o candidato

souber usar as informações que conseguiu durante a entrevista, de maneira

pertinente, certamente ganhará pontos positivos com o entrevistador.

CUMPRIMENTO

“Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase

traduz toda a preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e

vocabulário.

É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é

fundamental que o candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com

firmeza e olhe em seus olhos, dica que aliás vale também para o decorrer da

entrevista. Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes

ou cores berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes

sociais com cores sóbrias (azul escuro, cinza, preto)”.

A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e

maquiagem carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de

que é uma pessoa extravagante demais e que quer esconder a sua essência.

Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por

exemplo, se o entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está

fechado para o diálogo, sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os

dedos na mesa mostra que o candidato está muito tenso e que o assunto em questão

o está deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não gesticule demais. “Usar muito

25

as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não fale sem parar,

porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido.

PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO

https://novagp.files.wordpress.com/2010/06/trabalheconosco.jpg

O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta. É muito

comum os entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o

candidato reage a essas perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que

ele está pensando, se olhar para baixo é porque não sabe”.

Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente

interessa naquela vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais

fazem parte de um processo inconsciente e por isso o candidato deve estar atento

para não se prejudicar.

Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as

informações contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada”

26

DICAS IMPORTANTES

Antes da entrevista...

Chegue com antecedência

Leve um currículo atualizado

Pesquise mais informações sobre a empresa

Procure mais detalhes sobre o cargo pretendido

Durante a entrevista...

Cumprimente o entrevistador com firmeza

Converse olhando nos olhos

Mantenha o tom da voz adequado

Incline-se na direção do interlocutor

Demonstre otimismo

Dê respostas objetivas

Não pergunte aspectos pessoais do entrevistador, nem dos objetos e

fotos da sala

Não fale gírias

Apresente-se de forma polida

Roupas e maquiagem devem ser o mais neutro possível

As perguntas mais feitas...

Por que você se acha capaz de assumir o cargo?

Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de

trabalhar conosco?

Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da

empresa?

27

Por que você aceitaria este cargo?

Fale um pouco sobre você!

SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

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Socialização de Novos Colaboradores

O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas

maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos

cargos, novos papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter

como parte integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo

específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento

e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou

implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de

fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da

organização assumindo um novo papel.

28

A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de

comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser

aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma

situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas

crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional.

Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas

organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se

encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante

o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um

indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está

buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e,

até mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou

pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”.

A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte

da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o

processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de

valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema.

No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a

despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal

pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao

tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado

ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as

competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante

da nova realidade.

Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna-se

a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um

conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar

significante toda a gama de atividades existentes na organização.

O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso.

Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen

(1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização,

as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas:

29

i) Estratégias formais e informais de socialização;

ii) Estratégias individuais e coletivas de socialização;

iii) Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização;

iv) Estratégias fixas ou variáveis de socialização;

v) Estratégias de socialização por competição ou por concurso; vi)

estratégias de socialização em série e isoladas e;

vi) Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento.

De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto

na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações geralmente

utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típica. Por meio dessas técnicas, a

organização faz um trabalho de introjeção de seus valores nos indivíduos. Porém,

esse processo é lento e não se dá por imposição, como uma lei a que todos os

indivíduos têm que corresponder. A despeito de que as organizações se apresentam

como uma força poderosa, os indivíduos são possuidores de seus próprios valores.

Por mais que exista uma tentativa de unificar os valores dos indivíduos com os da

organização, eles nunca serão completamente idênticos.

Treinamento de Pessoas nas Organizações

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30

Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa

apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer

melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente

novas funções ou atividades.

As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para

produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados,

porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem

suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer

organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o

trabalho seja executado com eficiência e eficácia.

As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir

produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça

uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem

administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o

trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando.

A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao

empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto,

produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento

que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são

importantes:

Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o

empregado desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com

base em suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas,

tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser ensinados;

Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano

evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem;

Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que

não treina não agrada aos bons profissionais;

O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons

profissionais.

31

Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas

são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das

orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu

treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas

tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo:

Quando um empregado é transferido ou promovido;

Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos

precisam ser aprendidos em função de mudanças na organização;

Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia.

Tipos de Treinamento

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Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e

quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no

trabalho, formal interno ou formal externo.

Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-

a-dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia;

estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e

incumbências especiais.

Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado

pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do

ambiente de trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de

aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das

32

pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode

ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com essa

finalidade. A organização e a administração do curso cabem à empresa. O local

do evento pode ser na própria empresa ou em hotel que tenha acomodações para

esse tipo de treinamento. Vantagens:

i) O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as

necessidades da empresa;

ii) Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco

de perda do investimento pela saída do pessoal treinado;

iii) O custo per capita é mais baixo.

Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público,

programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de

treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo

de treinamento vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas

pessoas.

Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de novos

empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e

desenvolvimento de executivos.

Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto

anteriormente.

Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem,

em geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos

programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na

organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma

formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa.

Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o

desempenho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já

exercem ou a capacitá-los para outras funções.

Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao

aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses

profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se

desatualizam.

33

Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam

em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário

direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento.

Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas:

Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo

maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua

perda. Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um

retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição.

Quando for necessário fazer um grande investimento numa única

pessoa, ou num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem

treinadas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a

empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de

modo a atenuar o risco da saída.

Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que

eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um

treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o

trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma

frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado.

Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a

continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse

contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa

uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que

esteja realizando.

Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos

foram atingidos, se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi

aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento

correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em

virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que

pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos

resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento.

A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um

investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso,

34

porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora

alguns frutos a curto prazo possam ser esperados.

Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações

As empresas do novo século estão se transformando em organizações de

aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários.

Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma

infraestrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar

o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos

mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As

universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o

tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo

contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em

gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o

conhecimento.

Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento

(T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre

isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas

empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de

educação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e

fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem

necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto

nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras

organizações educadoras.

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada

um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento

gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento.

As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento

de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas

isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não

desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois

os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar,

35

ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe

ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum

professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender.

economia.terra.com.br

As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são

denominadas learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela

que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente.

O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas:

1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual.

Começa com aprender a aprender.

2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência

para ações e decisões no ambiente de trabalho.

3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos

comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa.

4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e

habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de

relacionamento interpessoal.

5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude

mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente.

Ver a totalidade.

36

CULTURA ORGANIZACIONAL

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Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações

também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a

partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem

pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura

de seus membros integrantes.

Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Edgar

Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura

compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma

história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem

naquela organização. Para Schein (1985, p. 9):

“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventa os,

descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a

lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem

funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar

a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses

problemas.”

A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional

existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason,

1990).

37

http://www.cra-rj.adm.br/wp-content/uploads/2015/02/Cultura-Organizacional.jpg

Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional

afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da

organização deve ser descongelada. (Schein, 1992).

Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a

cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque

sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de

mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O

lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o pessoal

escolar seguro sobre um ao outro. (Rico, 2003).

Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura

sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser

mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente

asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser

descongelados.

Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há

dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade

daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos,

alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma

38

mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para

mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico,

2003).

Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas

envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se

efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que

sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais

fácil fazer que mudar. (Rico, 2003).

Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se

identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem.

Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de

grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores

diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa

emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem

frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo

subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de

preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional

dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos

grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por

determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e

particularizadas de um determinado grupo.

No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece,

outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se

estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova

matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória

e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições

estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma

mais conveniente.

39

Resistência às Mudanças nas Organizações

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“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em

toda a humanidade, até que se opere uma grande

mudança na constituição fundamental, no modo de

pensar dos homens”. John Stuart Mill

É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não é

o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma

de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções

apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do

problema. (Judson, 2003).

Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um

dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o

dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente

eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas

básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas?

COMPULSÃO

Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou

controlar o comportamento de uma outra pessoa.

40

Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema

cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de

instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que

nela estiverem envolvidos.

Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas.

Sua frustração também aumentará como consequência das maiores limitações da

sua liberdade de agir.

Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua

dependência.

Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de

sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade.

Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à

mudança.

Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança,

servirá para aumentar a oposição a ela.

SEGURANÇA

A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou

fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande

influência sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela

gerência.

Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à

segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade,

tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho.

Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a

oposição da mudança.

COMPREENSÃO

Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma

situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a

resistência que lhes opõem.

41

Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem

a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua

oposição provavelmente diminuirá.

Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis,

criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e

suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente

será grande.

TEMPO

Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da

mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta.

Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo

for o período para a sua concretização, maior será a resistência.

ENVOLVIMENTO

É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de

decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa

mudança.

CRÍTICAS

Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-se

na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte

das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador.

Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma

resistência contra a mudança.

Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto

maior será a resistência oferecida.

FLEXIBILIDADE

É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que

não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente

provocará resistência.

42

Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os

atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos

usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores

imprevistos a serem incorporados.

Avaliar ou não avaliar

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NM2ME4foHjORJjR_P2vBS7Gg

A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é:

vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de

avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com

uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal

de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-

na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma

resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas

são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base

nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as

informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá

sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de

43

subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a

avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem

nenhuma estruturação.

A avaliação de recursos humanos:

Existe sempre;

É objetiva e subjetiva;

Contém sempre alguma distorção.

Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de

recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de

avaliações.

A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior

ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer

avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da

equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um

instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que

necessita.

As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são:

Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio

avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem

com os valores, objetivos e interesses da organização;

Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes,

mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa;

Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de

prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como

excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que

nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será:

estará em condições de ocupar a posição do avaliador?

Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto

homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos

os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão

geral do avaliado;

44

Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos

acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período

de avaliação;

Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de

avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações

executivas;

Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua

em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de

informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado;

Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando

apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações

irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem

recebeu treinamento para saber como deve avaliar;

Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado

com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas

como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que

receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa.

Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da

avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual

função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao

avaliado.

Um bom sistema de avaliação deve ser:

Confiável e válido - baseado em resultados obtidos;

Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho;

Padronizado - permitir comparações entre as avaliações;

Prático - simples de ser executado.

Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de

recursos humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b)

proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre

o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa.

45

Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o

desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos,

demissões, reposicionamento e encarreiramento.

Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão

a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque um

plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual,

dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu

aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo

em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra

finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário.

Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a

serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a

decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto,

indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e

reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração.

Finalidade e tipos de avaliações de desempenho

http://gerentebeminformado.files.wordpress.com/2010/09/desempenho1.jpg

Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas

atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o

46

objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma auto

avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Esta auto avaliação

será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a

avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de

desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a

pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e

formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular

os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema

coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação

para uma análise.

Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback

completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que

pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de

fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em

conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de

feedback malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de

aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos

executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações

benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o

feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para

melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu

próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações.

Umas das características de um bom administrador são ser capaz de fazer uma

boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado.

Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve

começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar

melhor os aspectos negativos.

Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em

função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar

com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que

a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e

resultados.

47

Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É

mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre

o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o

diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com

compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar

a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores

emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível,

devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é,

oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo;

específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao

comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão

com o que recebe.

Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para

decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse.

Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do

período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis

hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação

do pessoal da administração superior.

48

http://1.bp.blogspot.com/-XQ2R0kQgy3w/Tu-

gHJbZJNI/AAAAAAAAAP4/yBI2wL89wWc/s1600/avalia%25C3%25A7%25C3%25A3o+de+desempenho.gif

Avaliação do pessoal de nível operacional

A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis

hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a

quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas.

Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato,

devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o

processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das

informações e, se for o caso, fazendo sugestões.

49

FIGURA 1

GRAUS DE DESEMPENHO

NOME

CARGO

CHEFE IMEDIATO

ÓRGÃO

Fatores de

Avaliação

Muito

abaixo do

esperado

Abaixo do

esperado

Dentro do

esperado

Acima do

esperado

Muito

acima do

esperado

Quantidade de

trabalho:

Volume de

Produção

Fraco

Insuficiente

Normal

Bom

Excelente

Quantidade de

trabalho:

Cuidado,

exatidão,

correção

Fraco

Insuficiente

Normal

Bom

Excelente

50

Sociabilidade:

Relacionamento

com as pessoas

Fraco

Insuficiente Normal Bom Excelente

Avaliação do pessoal de nível intermediário

Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter

metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal

é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em

reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o

andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras

informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a

ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com

as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de

acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com

naturalidade. Um bom administrador está em contato frequente com os subordinados

e orienta permanentemente a execução dos trabalhos.

Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas

próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é

saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica.

Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados

podem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do

avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que

fatores estavam realmente fora do controle.

Avaliação do pessoal de alto nível

Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que nos

anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas ao

51

final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, frequentemente, têm bom

conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de

julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas

das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser

uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre

fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback.

O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo da

empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. Este

ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse tipo

de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho dos

avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade.

Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no

processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima,

inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária.

Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes seja

indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback

completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento

futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar

expectativas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos

casos, é informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar

providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação.

A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é

ilustrada pelo caso a seguir.

52

portalcarangola.com

Quem avalia e quem revê a avaliação

Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem

avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora

algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo

próprio avaliado.

Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do

avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional,

dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados.

Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias

alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no

caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou

um comitê de avaliação.

53

QUADRO 1

COMITÊ DE AVALIAÇÃO

Vantagens:

Maior uniformidade dos padrões de avaliação

Diminuição do subjetivismo

Maior engajamento do pessoal de alto nível no processo

Desvantagens:

Custo elevado

Consome muito tempo de executivos de alto nível

Menor conhecimento específico dos avaliados

A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos de alto

nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes para a

empresa.

Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar

pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não

conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em

nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor

pessoas de talento.

O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre

tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes,

mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos

aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a

avaliação.

54

FIGURA 2

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Empresa

Nome do Avaliado/Sigla

Tempo na Função

Anos Meses

Órgão Função

Avaliador Data desta Avaliação

Principais Atividades do Avaliado

Recomendações

- A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo

avaliado.

- Avalie com base em observações concretas e dados objetivos.

- Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas

impressões predominem.

- Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou

antipatias pessoais.

- Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou

excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando uma

primeira avaliação e revendo-a dias depois.

- Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a

avaliação seja mais objetiva.

- A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que

necessário.

55

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

https://rhmetodista2010.files.wordpress.com/2010/03/pesquisa-salarial.gif

As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e

resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos

da organização desde que isto lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço

e dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho

organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em

que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior será esse engajamento. Daí

a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o

comprometimento das pessoas nos negócios da organização.

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus

parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais na

medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função de

suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos

oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito

56

sinergético. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às

contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio.

A geração de riquezas é um dos primeiros objetivos das organizações. E esse

objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que

contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de

uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas

dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As

organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas

de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer

algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à

organização.

Existem alguns conceitos sobre remuneração, veja abaixo alguns:

Remuneração: “são todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas

aos funcionários e decorrentes do seu emprego. ”

Remuneração: “É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado

recebe pelo seu trabalho. ”

Remuneração: “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou

de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Remuneração: “É a função de RH que lida com as recompensas que as

pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário

está interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus

conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada. As

organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde

que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre

conceitos de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída

de três componentes principais, como mostra a figura 1. A proporção relativa de cada

um dos três componentes varia de uma organização para outra.

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é

a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira

regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração

básica é representada pelo salário, mensal ou horário.

57

No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo

trabalhador pela venda de suas forças de trabalho. Embora tenha havido

trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do

capitalismo que o salário se tornou à forma dominante de pagamento da chamada

mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos

salariais, que são programas desenhados par a recompensar funcionários com bom

desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus de

participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O

terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre

denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários

programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas

etc.).

Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um

funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo

de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais

em empresas de manufatura e em muitas organizações serviços. Em alguns casos,

os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do

orçamento de despesas.

58

Figura: Os Três Componentes da Remuneração Total

- Salário mensal ou - Bônus - Seguro de Vida

- Salário por hora - Participação nos - Seguro Saúde

resultados etc. - Refeições subsidiadas

Recompensas financeiras e não-financeiras

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e

recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e

indiretas. A figura 2 dá uma ideia resumida a respeito.

http://www.proxxima.com.br/mediaObject/proxxima/anteriores/indicadores/noticias/2013/ilustracao_crescimento_grafi

co/resolutions/res-639x338/ilustracao_crescimento_grafico.jpg

Remuneração Total

Incentivos Salariais Remuneração Básica Benefícios

59

A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado

recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o

elemento mais importante. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga

pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce ou do serviço

que presta durante determinado período de tempo. O salário pode ser direto ou

indireto. O salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do

serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou a hora trabalhados. Os

empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente

trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal remunerado –DSR)

multiplicado pelo valor do salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o

valor do seu salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal direto facilita o

cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas vão para os custos diretos de

produção, enquanto as horas não-trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais

vão para os custos indiretos. Como os mensalistas são definidos como pessoal

indireto (não relacionado diretamente com o processo produtivo), seus salários e

encargos sociais vão para o orçamento de despesas da organização.

A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas

da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais

oferecidos pela organização.

O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais

(periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo e serviço etc),

participação dos resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente

monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como

alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma

do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração. Assim, a remuneração

abrange todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração

constitui tudo quanto o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza

em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie.

As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho,

autoestima, reconhecimento, segurança no emprego etc., (Figura 2) afetam a

satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de

considerar todas as recompensas no seu conjunto.

60

Os Tipos de Salário

Salário: “É o pagamento de benefícios diretos ao empregado, pelo serviço

prestado. ”

Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por

resultado e o salário-tarefa.

1) Salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que o

trabalhador fica à disposição da empresa (hora, dia, semana, quinzena, mês, etc.).

Por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas.

2) Salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou

obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou

porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada

ou pelos negócios efetuados).

3) Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. O empregado

está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é

determinado pela quantidade de peças ou serviços produzidos.

O salário apresenta diversos significados, tanto para o trabalhador quanto para

a empresa. Os principais significados são:

- Significados do salário para o trabalhador:

O salário é um meio para atingir um objetivo intermediário;

O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo

indivíduo (teoria da expectância);

O salário determina a hierarquia de necessidades individuais

(necessidade humanas de Maslow)

O salário é o poder aquisitivo do trabalhador;

O poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa;

O contracheque é o mais importante elemento de compra do empregado;

O volume de dinheiro que uma pessoa ganha é usada como indicador

de poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de autoestima;

A remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico,

sociológico e psicológico.

- Significados do salário para a organização:

61

Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um

investimento;

Custo: porque o salário se reflete no custo do produto ou serviço final;

Investimento: porque representa a aplicação de dinheiro em um fator

de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno

maior a curto ou médio prazos.

A composição dos salários, ou seja, ao elaborar um Plano de Remuneração, a

organização deverá levar em conta diversos fatores internos (organizacionais) e

diversos fatores externos (ambientais) – Ver figura 3. Os principais fatores são:

Fatores Internos - organizacionais:

Tipologia dos cargos na organização (Níveis hierárquicos, etc.)

Política de RH da organização (política de valorização do ser humano)

Política salarial da organização (salário abaixo, na média ou acima do

mercado)

Automação e desempenho produtivo da organização

Capacidade financeira da organização

Capacidade competitiva da organização frente aos concorrentes

Fatores Externos – ambientais:

Situação do mercado de trabalho (muito ou pouco desemprego, muita

ou pouca mão-de-obra especializada no mercado)

Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)

Sindicatos e negociações coletivas (pressão dos sindicatos)

Legislação trabalhista

Situação do mercado de clientes (pequena ou grande carteira de

clientes)

Concorrência do mercado (muitos ou poucos concorrentes)

62

Figura: O Composto Salarial

Composição

dos Salários

Fatores

Internos

(organizacionais)

Tipologia dos cargos na organização

Política de RG da organização

Política Salarial da organização

Desempenho e capacidade

Financeira da organização

Competitividade da organização

Fatores

Externos

(ambientais)

Situação do Mercado de Trabalho

Conjuntura Econômica (inflação,

Recessão, custo de vida etc.)

Sindicatos e Negociações Coletivas

Legislação Trabalhista

Situação do Mercado de Clientes

Concorrência no Mercado

63

Benefícios e Serviços

http://www.asabrasilseguros.com.br/imagens/Img-prod-domicilio.png

Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações,

a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus

funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte

integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma

variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência

médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte,

pagamento de tempo não trabalhado planos de pensão ou aposentadoria etc. No

caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de

automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas,

inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens

e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e

seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou

financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a

busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes.

64

Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços

sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes

esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida

a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do

cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário

específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do

desempenho do ocupante.

Benefícios representam a compensação financeira indireta através de

recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários,

como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos

de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus

baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação,

transporte etc.

Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário

pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários.

Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da

responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos

de benefícios sociais se devem às seguintes causas:

1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja

para atraí-los ou para mantê-los.

2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.

3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.

4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.

5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar

meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias.

6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da

comunidade.

Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma

perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal

e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é

desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se

espalhou a quase todos os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios

65

são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e va-

lores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação etc.

Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a

sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser

classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos

seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações.

A. Quanto à sua exigibilidade legal

Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos,

conforme a sua exigibilidade legal.

Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou

previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns

desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos

pêlos órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são:

• Férias

• 13º Salário

• Aposentadoria

• Seguro de Acidentes do Trabalho

• Auxílio-doença

• Salário-família

• Salário-maternidade

• Etc.

Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade

das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.

São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios

voluntários. Incluem:

• Gratificações

• Refeições

• Transporte

• Seguro de Vida em Grupo

• Empréstimos aos funcionários

• Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio

66

• Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social

• Etc.

B. Quanto à sua natureza

Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-

monetários, conforme sua natureza.

Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente

através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles

decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:

• Férias

• 13 Salário

• Gratificações

• Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença

• Etc.

Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na

forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

• Refeitório

• Assistência médico-hospitalar

• Assistência odontológica

• Serviço social e aconselhamento

• Clube ou grémio

• Transporte de casa para a empresa e vi-ce-versa

• Horário móvel ou flexível

• Etc.

C. Quanto aos seus objetivos

Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em

assistenciais, recreativos e supletivos.

Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e

sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de

imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua

vontade. Incluem:

67

• Assistência médico-hospitalar » Assistência odontológica

• Assistência financeira através de empréstimos

• Serviço social

• Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social

• Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença

• Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais

• Creche para filhos de funcionários

• Etc.

Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao

funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação,

higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem

também à família do funcionário. Incluem:

• Grêmio ou clube

• Áreas de lazer nos intervalos de trabalho

• Música ambiente

• Atividades esportivas e comunitárias » Passeios e excursões programadas

• Etc.

Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as

festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.

Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos

funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua

qualidade de vida. Incluem:

• Transporte

• Restaurante no local de trabalho

• Estacionamento privativo

• Horário móvel de trabalho

• Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados

• Agência bancária no local de trabalho

• Etc.

Benefícios sociais mais utilizados no Brasil

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Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os

benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente

têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo

na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand

e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas

organizações brasileiras:

a) aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos relativos

a aluguel de casas onde moram os seus executivos principais;

b) assistência jurídica: algumas organizações assumem os custos relativos à

assistência jurídica particular de seus diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico

é externo à organização, a prática mais comum é cobrir o custo parcialmente ou tratar

cada caso isoladamente;

c) assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento

integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus

dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão deste benefício variam,

sendo mais comuns são: os níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor

anual previamente definido;

d) automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício opta

pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também pelas despesas de

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manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da

quilometragem ou tempo de uso;

e) auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em

caso de doença, do salário do executivo;

f) check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up

médico. Usualmente, as organizações determinam o local em que os exames devem

ser realizados;

g) complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do

empregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está relacionado à

contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo de trabalho na organização;

h) cooperativas: a forma mais comum que este benefício toma são as

cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para comprar roupas,

alimentos etc.;

i) estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando

totalmente ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados que

utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho;

j) financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem

cooperativas geridas pelos próprios empregados, que concedem financiamento ou

empréstimo a juros inferiores aos de mercado;

k) gratificação anual: as formas de concessão desse benefício diferem de

organização para organização e os valores são estipulados em função do lucro ou do

salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos;

l) instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de

despesas com instrução de filhos dos empregados;

m) instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso

regular ou de extensão para o empregado;

n) seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro

do automóvel, seguro residencial etc.

o) aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades oferecidas

aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da própria organização ou

de terceiros;

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p) clube recreativo: inclui a existência ou o pagamento de clubes com

estrutura de lazer para os empregados e seus familiares;

q) assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e

reembolsos na aquisição de medicamentos;

r) ambulatório na organização: relaciona-se à existência, no local de trabalho,

de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamentos e staff de

plantão durante o horário de trabalho;

s) creche: relaciona-se à existência de creche da própria organização ou

conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela organização;

t) combustível: inclui o reembolso parcial ou total de gastos combustível para

o automóvel de uso do empregado, seja particular ou da organização;

u) transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela organização, do

transporte de seus empregados entre o local de trabalho e suas residências;

v) reembolso-alimentação: relaciona-se ao reembolso regular de despesas

com refeição, através de convênios específicos ou mediante comprovantes;

w) cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de

alimentos aos empregados;

y) off shore bônus: relaciona-se ao pagamento de gratificação ou bonificação

no exterior;

x) stock option: relaciona-se à opção para aquisição futura de ações da

organização, a preços da data em que a opção é concedida, como parte de

gratificação, bônus ou participação nos lucros.

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BIBLIOGRAFIA

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2003.

2) CHIAVENATO, Idalberto, 1936. Empreendedorismo: dando asas ao espírito

empreendedor: empreendedorismo e viabilização de novas empresas: um guia

compreensivo para iniciar e tocar seu próprio negócio. São Paulo: Saraiva

2006.

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2008.

5) DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades dos

empreendedores de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

6) DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor

(entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira, 1987.

7) DRUCKER, P. F.; Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship):

prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.