Apostila Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes

Gestão de
Pessoas e

L714g
Limonge-França, Ana Cristina Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes / Ana Cristina
Limongi-França, Francisco Lacombe ; organizadora Magda Dei Tos Barretos. - Ed. especial Cesumar. - São Paulo : Saraiva, 2010.
Contém exercícios Inclui bibliograa ISBN 978-85-02-09204-4
1. Administração de pessoal. 2. Grupos de trabalho. 3. Pessoal - Treinamento. 4. Motivação no trabalho. 5. Recursos humanos. I. Lacombe, Francisco José Masset. II. Centro Universitário de Maringá. III. Título.
09-6423. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96
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Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, infor- mação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as es- colhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande dife- rença no futuro.
Com essa visão, o Cesumar – Centro Universitário de Maringá – assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadê- mico com a articulação e a integração com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituição univer- sitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada.
Com o objetivo de contribuir com o conhecimento, o NEAD – Núcleo de Educação a Distância do Cesumar – apresenta este projeto de customização, que por meio de livros didáticos, com a participação de autores e professores especialistas nas diversas áreas do conhecimento, leva ao aluno o conteúdo de uma maneira que incentiva a leitura e o estudo.
Prof. Wilson de Matos Silva
Reitor
Apresentação

O grupo e suas características ..............................................................................................................13
O funcionamento psicológico dos grupos ......................................................................................14
Tipos de grupo ...........................................................................................................................................15
Equipes virtuais .........................................................................................................................................18
Capítulo 1 Planejamento dos recursos humanos ...........................................................25
Introdução ...........................................................................................................................................................25
1.1.1 Ponto de partida para o planejamento dos recursos humanos ...............................26
1.1.2 Conceituação ...............................................................................................................................26
1.1.4 O Planejamento operacional .................................................................................................33
1.2.1 Consistência com o planejamento estratégico ...............................................................34
1.2.2 As avaliações dos recursos humanos .................................................................................34
1.3 Plano sucessório .......................................................................................................................................57

2.1 Recrutamento ............................................................................................................................................63
2.1.4 Prioridade para o recrutamento interno ...........................................................................66
2.1.5 Métodos de recrutamento externo .....................................................................................68
2.1.6 O processo de recrutamento .................................................................................................75
2.2 Seleção .........................................................................................................................................................77
2.2.1 Conceituação ...............................................................................................................................77
2.2.3 Métodos de seleção ..................................................................................................................85
2.3 Admissão .....................................................................................................................................................91
2.4 Desligamento ............................................................................................................................................97
2.4.3 Comportamento dos demitidos ...........................................................................................99
2.4.6 Aposentadoria ......................................................................................................................... 103
Parte III – Conduzindo a equipe ........................................................................................ 119
Capítulo 3 Conduzir para obter resultados e motivação da equipe ........................ 121
3.1 A prioridade é obter resultados em longo prazo ....................................................................... 121
3.2 As qualidades do administrador ......................................................................................................122

3.2.4 A necessidade de cada habilidade conforme o nível ................................................ 124
3.3 As políticas e os procedimentos de recursos humanos .......................................................... 125
3.4 As normas de procedimentos de recursos humanos ............................................................... 125
3.5 A motivação da equipe ....................................................................................................................... 127
3.5.1 Estudos pioneiros sobre o comportamento humano nas empresas ................... 127
3.5.2 A teoria das necessidades de Maslow .............................................................................128
3.5.3 Os fatores de motivação segundo Herzberg ................................................................ 134
3.5.4 Os estudos de Argyris ............................................................................................................ 137
3.5.5 A remuneração motiva? ....................................................................................................... 140
3.5.6 Como motivar seu pessoal? ................................................................................................ 140
Capítulo 4 Remuneração, incentivos e benefícios ....................................................... 143
4.1 Remuneração do fator trabalho ....................................................................................................... 143
4.1.1 Produtividade e remuneração ........................................................................................... 143
4.1.2 Necessidade de coerência interna .................................................................................... 143
4.1.3 A coerência externa com o mercado ............................................................................... 144
4.1.4 Características dos sistemas de remuneração .............................................................. 144
4.1.5 Custo dos sistemas de remuneração ............................................................................... 145
4.2 Benefícios .................................................................................................................................................145
4.3 O sistema de remuneração funcional ............................................................................................ 150
4.3.1 Cargo e função ......................................................................................................................... 150
4.3.2 Descrição de cargo ................................................................................................................. 151
4.3.3 Avaliação do cargo .................................................................................................................152
4.3.4 Faixas salariais .......................................................................................................................... 154
4.3.5 A administração do plano de cargos e salários ............................................................ 156
4.4 Novos sistemas de remuneração ..................................................................................................... 157
4.4.1 Críticas ao sistema de remuneração funcional ............................................................ 157
4.4.2 Remuneração pelos resultados ......................................................................................... 158
4.4.3 Remuneração por habilidade ............................................................................................. 162
4.4.4 Remuneração por competência ........................................................................................ 162
4.4.5 Sistemas mistos de remuneração ..................................................................................... 162
4.5 A administração dos incentivos .......................................................................................................163
4.6 O custo da mão-de-obra e seu peso nos resultados ................................................................ 164

4.6.2 Práticas das empresas bem-sucedidas ............................................................................ 164
4.6.3 Diferenças entre custo de remuneração e custo de mão-de-obra ....................... 164
4.6.4 Mitos e realidades do custo de remuneração .............................................................. 165
Parte IV – Aperfeiçoando a equipe .................................................................................. 167
Capítulo 5 A importância e os tipos de treinamento .................................................. 169
5.1 Conceituação ........................................................................................................................................... 169
5.3 Tipos de treinamento ........................................................................................................................... 171
5.3.1 Tipos de treinamento quanto à forma de execução .................................................. 172
5.3.2 Tipos de treinamento quanto ao público-alvo ............................................................ 176
5.4 Riscos do investimento em treinamento ....................................................................................... 178
5.4.1 Saída das pessoas treinadas ................................................................................................178
5.4.2 Diculdade de calcular o retorno ...................................................................................... 179
5.4.3 Medidas para minimizar os riscos ..................................................................................... 179
5.5 Responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas ............................................................ 180
5.5.1 A quem cabe ............................................................................................................................. 180
5.5.2 O mercado de trabalho atual ..............................................................................................181
5.5.3 A importância da formação básica e da experiência ................................................. 181
5.5.4 Como se colocar diante do mercado ............................................................................... 183
5.6 Desenvolvimento organizacional .................................................................................................... 186

Professora Magda Dei Tos Barretos
Normalmente, quando lemos INTRODUÇÃO em um livro, a ignoramos, indo rapidamente para o primeiro capítulo. Pensando nisso e buscando chamar a sua atenção, darei início contanto uma pequena história, denominada “Os quatro animais”.
Os bichos da floresta estavam em polvorosa, pois estavam apare- cendo, por aquelas bandas, terríveis caçadores, que matavam quem en- contrasse pelo caminho.
Certo dia, estavam reunidos, à margem do lago, um pássaro, um peixe, um coelho e um pato, conversando sobre o que cada um poderia fazer, caso algum caçador aparecesse.
Dizia o pássaro; “–Ah, se aparecer algum caçador, saio voando como um foguete. Com toda a minha força e habilidade, não tem como ele me acertar, pois, ninguém consegue voar mais rápido que eu.”
O peixe olhou para o pássaro e comentou: “–Quanto a mim, se esse tal caçador aparecer, mergulho no lago e nado como nunca. Com a minha destreza e velocidade, ninguém nada melhor que eu.”
O coelho, por sua vez, ponderou: “–No meu caso, não tenho nem o que pensar. Corro o mais veloz que puder. Com toda a minha elas- ticidade e leveza, vocês acham que alguém me alcançaria?”
O pato, demonstrando certo ar de superioridade, deu um passo à frente e declarou: “–Coitados de vocês, companheiros! Tão limitados!

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Se aparecer algum caçador, não terei problema algum, pois sei fazer isso que vocês dizem que fazem: nado, corro e voo. No momento certo, utilizo qualquer uma dessas habilidades.”
De repente, surge um caçador e, mais que depressa, o pássaro voou, o coelho saiu em disparada e o peixe entrou no lago e nadou bem fundo. O pato, porém, foi apanhado. Literalmente, “pagou o pato”. Mesmo tendo todas as habilidades dos demais, não tinha desenvolvido nenhuma excelência.
Essa pequena história vem nos mostrar que cada bicho (pessoa, por analogia) possui características individuais e buscam se destacar, ou aprimorar aquelas que os tornariam melhores que os outros, ou as que melhor atendem às suas necessidades. Quando nos deparamos com pessoas que fazem muitas coisas muito bem, intimidamo-nos (o caso do pato no primeiro momento), mas quando nos deparamos com pessoas que fazem de tudo um pouco, mas não são realmente boas em nada, nós as olhamos e tratamos como alguém diferente, normalmente, a discriminação se torna presente excluindo o individuo (o caçador as pega).
Entender o comportamento das pessoas faz parte do papel do administrador, gestor, pois são as pessoas as variáveis mais complexas com as quais as organizações se deparam, elas não são totalmente previsíveis, são extremamente mutáveis, mas incrivelmente fan- tásticas, porque possuem a capacidade de criar, inovar, de permitir que a empresa tenha sucesso ou não.
Se olharmos no fundo, as organizações nada mais são que um conjunto de pessoas, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria. A forma como as pessoas se com- portam, trabalham, agem, exercem suas funções, atendem a seus clientes e gerenciam os negócios de suas empresas é a mais variada. Mas, são essas diferenças que promovem o diferencial nas empresas, visto que as empresas estão buscando sobressair-se em um mercado cada vez mais competitivo e arrojado.
A qualidade é uma das armas que as empresas estão usando para a competitividade, encarando os novos desafios, mas esse desafio não é só da empresa, os indivíduos que pertencem a elas também precisam se adaptar.
Levando em consideração que naturalmente o ser humano é resistente às mudanças, torna-se um grande desafio, pois se faz parte da natureza humana a resistência às mu- danças, também faz parte da condição de sobrevivência o saber mudar. E a mudança que se exige não é apenas de comportamento: são mudanças de valores, cultura, convicções, crenças. Assistimos a tal dinâmica revolucionária da tecnologia, e vemos o mercado se transformando o tempo todo, e aí nos damos conta: ou mudamos com o mercado ou nos tornamos obsoletos.
As estruturas hierárquicas são quebradas. A empresa assume novos valores, que serão novamente mudados ao sabor da dinâmica do mercado – vale dizer, ao sabor das mudanças de comportamento do cliente. Vem aquele consultor, cujas quatro horas de palestra a empresa pagou caro, e nos diz, ameaçador: “as convicções do passado estão obsoletas”.

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As empresas fazem campanhas para incutir em seus funcionários as novas convicções. No entanto, é ingênuo pensar que frases bonitas serão absorvidas por cérebros já progra- mados com valores, crenças e vícios do passado. Essas frases são muito boas para serem citadas em mesas de reuniões e em conversas de almoços, quando queremos impressionar alguém. Mas implementá-las é outra história.
Outro dia, conversando com um candidato a uma vaga de almoxarife, perguntei a ele se podia me contar uma situação que demonstrasse como ele é com relação às normas. Ele relatou o seguinte acontecimento:
“Eu passava o dia inteiro num lugar só, numa área de dois metros qua- drados, e era responsável pela fiscalização dos documentos, ou seja, da dis- tribuição destes para os respectivos departamentos. Aí chegou até mim, um documento, uma nota fiscal, onde continha uma compra de 20 resmas de papéis A4, mas o que me espantou é que o preço unitário de cada resma, estava saindo a R$ 100,00 cada. Achei que estava errado, ia informar para o meu supervisor, quando pensei: esse não é meu trabalho, não fui contratado para conferir a nota fiscal, somente para encaminhá-la ao setor. E assim o fiz, respeitando o que meu chefe tão duramente falou, eu enviei a nota para o seu setor, sem falar nada”.
Muitos gestores, buscando maximizar a produção ou a prestação de serviço, simpli- ficam as atividades. Assim, o funcionário só faz uma coisa, tornando-se especialista, não sendo preparado para tempos de mudanças.
Gerenciar as pessoas não é algo tão difícil. É lógico que cada ser humano possui carac- terísticas individuais, mas todos querem ser tratados de forma justa. Efetuar uma correta gestão de pessoas é o mais importante fator que permite às empresas alcançar com mais facilidade os seus objetivos. No momento em que, no mundo globalizado, os negócios muitas vezes atropelam o Ser Humano, o ambiente das empresas torna-se cada vez mais dinâmico, faz-se necessário refletirmos aonde vai a Gestão das pessoas nas organizações.
Dois fenômenos estão invadindo as organizações de hoje. De um lado, os gerentes es- tão abandonando suas tradicionais funções administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar para adotar uma postura de liderança renovadora no sentido de dinamizar a organização por meio de uma nova maneira de lidar com as pessoas.
Antes, os gerentes se fechavam em suas salas. Hoje, estão trabalhando em conjunto com as pessoas no ponto em que a ação se desenrola. Cada vez mais os gerentes estão se transformando em líderes impulsionadores e gestores de pessoas.
Do outro lado, o trabalho muda sua característica, deixa de ser individual e isolado para se tornar cada vez mais grupal e conjunto. O resultado é fantástico. Quando juntamos e não separamos as pessoas para obter efeitos multiplicadores, resultados antes nunca alcan- çados serão possíveis de serem atingidos. O velho binômio gerente versus subordinados

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cedeu lugar ao novo binômio líder versus equipe para proporcionar mais dinamismo e criatividade nas organizações.
O chefe centralizador deve abrir mão da hierarquia e adaptar-se a uma estrutura baseada em liderança, onde todos devem ter consciência dos valores da empresa, e devem ser capazes de iniciativas. Estimula-se a criatividade, permite-se errar na busca de novas soluções. O chefe, agora líder, deve escutar mais do que falar.
Neste milênio, as empresas estão se reestruturando de acordo com as mudanças que vão ocorrendo nesse processo de globalização, e estas acontecem com intensidade cada vez maior. É sabido que a mudança sempre existiu na história da humanidade, mas não com o volume, rapidez e impacto com que ocorre hoje. Muitos fatores contribuem para isso, tais como as mudanças econômicas, sociais, políticas, legais, culturais, tecnológicas, ecológicas e demográficas, atuantes não de forma isoladas, mas de forma sistêmica e grupal.
Uma das áreas que mais sofreu mudanças, dentro desse contexto, seria a área de Re- cursos Humanos, que, atualmente, passou a se chamar Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. A alteração do nome não é a causa da nova forma de gestão de pessoas, mas, sim, ao contrário, as organizações estão se vendo obrigadas a incluir em suas estratégias fatores antes nunca levados em consideração, como: tenho pessoas adequadas (treinadas/desen- volvidas) para esse novo mercado? A estrutura organizacional está adequada para atender às necessidades dos meus colaboradores? Meus colaboradores estão satisfeitos com a minha empresa? Existem pessoas que atendem às necessidades para execução das atividades onde pretendo abrir uma nova filial? São tantos questionamentos que os gestores devem fazer para que o negócio a qual pertencem deva continuar existindo e prosperando.
Entender o que significa administração de recursos humanos se faz importante, visto que é por meio desse mecanismo que a empresa se utiliza de práticas e políticas adequadas para a condução das atribuições inerentes ao trato com pessoas no trabalho, por exemplo: na contratação de pessoas com o perfil adequado para os cargos existentes; no treinamento/desenvolvimento que permita a seus funcionários condições de se tornarem excelentes no que fazem; elaborar e aplicar avaliações, para identificar o desempenho de cada colaborador; remunerar de forma justa os que melhores se destacam; promover a segurança e as condições adequadas para que as pessoas exerçam suas atividades.
Conhecer e saber aplicar as ferramentas de gestão de recursos humanos adequa- damente fazem parte do papel do gestor de pessoas. Utilizando essas ferramentas de forma eficaz, não cometerá erros, como o de contratar colaboradores que não atendam ao perfil adequado; evitará que a rotatividade de pessoas (“turnover”) se torne prejudicial ao desenvolvimento da empresa; terá um grupo de profissionais bem treinados e motivados, preparados para as mudanças que a empresa venha a sofrer, além do que trabalhar com pessoas inteligentes, criativas e comprometidas com o que fazem é a melhor coisa para um administrador e para uma empresa se destacarem no mercado a que esta está inserida.

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As empresas devem entender que os funcionários não são inimigos delas, que seus objetivos, como lucratividade, qualidade dos produtos/serviços, domínio de mercado, crescimento, produtividade, redução de custos, imagem respeitada pelos concorrentes e no mercado, estão diretamente relacionados aos objetivos de seus funcionários. Devem compreender que o trabalhador não é preguiçoso e que precisa ser coagido para dar resultado. Já os funcionários precisam também saber que seus objetivos de melhores salários, benefícios, crescimento profissional, segurança, consideração, respeito, reconhecimento também estão diretamente ligados à empresa, que esta não quer explorá-lo até suas últi- mas energias.
Quando a empresa cresce, prospera e reparte esse resultado com seus colaboradores, estes se sentirão fazer parte e, com isso, se esforçarão mais para que ela continue sempre em ascensão. Mas não esqueçam, é preciso que as pessoas entendam qual é o seu papel, seu valor e quais suas responsabilidades dentro da organização,
É importante que os gestores tomem consciência de que, ao assumirem um comando, obrigatoriamente terão de lidar com pessoas. Independentemente da área a qual pertençam – financeira, produção, logística etc. –, todos são gestores de pessoas. E, para tanto, devem se preparar, buscando entender como mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades. Eles devem rever seus conceitos e práticas gerenciais.
A qualidade está sendo usada como arma de competitividade e é uma filosofia global de gestão empresarial envolver todas as pessoas de todos os departamentos. É trabalho de equipe. E aquelas pessoas, funcionários ou executivos, que são sisudos e introspectivos, precisam aprender a trabalhar em equipe e a valorizar e respeitar a iniciativa e o talento dos demais. Em uma estrutura de chefias, o poder do chefe vem dos níveis hierárquicos superiores. Em uma estrutura de liderança, este poder vem da base, vem de seus liderados.
Desenvolvimento de equipes
Utilizar equipes para fazer a organização funcionar, não é nova nem é uma invenção japonesa ou norte-americana. Foi no Instituto Tavistock, no Reino Unido, no final dos anos 1940, que se identificou um dos primeiros trabalhos, que mostra a aplicação do trabalho em equipe.
Grandes companhias, como Xerox, IBM, General Motors, Grupo Accor, têm utilizado equipes como recurso principal para realizar as tarefas. Existe uma concordância por parte dos gestores e especialistas que o segredo da organização e da gestão empresarial no século XXI pode estar na utilização de equipes.
Partindo do princípio de que todas as equipes são grupos e, por isso, o desempenho da equipe é influenciado por vários fatores. Porém, é importante salientar que nem todos os grupos são equipes, e o desempenho da equipe também é afetado por fatores adicionais que não influenciam a produtividade de outras variedades de grupos.

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Na vida da organização, as atividades grupais são antes as regras que a exceção. As empresas existem para produzir bens e serviços que os indivíduos não conseguiriam produzir trabalhando sozinhos. Nas organizações, os trabalhos e os indivíduos são interligados e grande parte do sucesso competitivo pode ser explicada pela eficácia com que são geren- ciadas as relações entre trabalhos e indivíduos.
As pessoas nas organizações compartilham uma grande variedade de interconexões. Essas conexões fazem das relações interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional. Entre indivíduos e grupos, elas assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.
O que explica a popularidade das equipes?
Para a maioria das pessoas não fica difícil identificar os vários grupos aos quais pertencem. Alguns deles reúnem amigos, já outros mais formais se constituem nos locais de trabalho. Todas as organizações contam com numerosos grupos, cada qual executando a parte das tarefas a eles delegadas. O resultado de uma organização decorre da energia e da produtividade de todos os indivíduos e grupos que nela trabalham. Grandes empresas em todo o mundo vêm-se reestruturando em equipes de trabalho, buscando aumentar a produtividade e a inovação, principalmente visando melhorar o serviço ao consumidor.
Companhias como Volvo e Toyota, há cerca de três décadas, introduziram equipes em seus processos produtivos, tornaram-se notícia porque ninguém estava fazendo isso. Hoje, ocorre exatamente o contrário. A organização que não estiver utilizando equipes é que se torna notícia. Como explicar tal popularidade por parte das equipes? O principal fator que se destaca é o desejo da administração de aumentar a flexibilidade e a qualidade.
As equipes geralmente superam os indivíduos quando as tarefas realizadas exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência. À medida que as organizações têm-se reestruturado para competir com mais eficácia e eficiência, recorrem às equipes como uma maneira de utilizar melhor o talento de seus funcionários. A administração tem constatado que as equipes são mais flexíveis e sensíveis a eventos variáveis do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamento permanente. As equipes possuem capacidade para a rápida formação, deslocamento, mudança de objetivos e dissolução.
A equipe também constitui um ingrediente fundamental nos programas de TQM cuja essência é a melhoria dos processos.
O trabalho de equipe é altamente sensível à qualidade das comunicações entre os membros. E aqui está um ponto onde uma reeducação é fundamental. Nenhum de nós nasce com habilidades especiais de comunicação e relacionamento, e nenhum de nós tem garantias de que nosso treinamento nessas habilidades é adequado (treinamento que começa na tenra infância e segue pela convivência familiar e escolar). Mas quase todos nós nos comportamos muito desleixadamente nas atividades de nos comunicar e relacionar com outras pessoas, seja em casa ou na empresa.

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No entanto, a qualidade da comunicação interpessoal e do relacionamento é a base do sucesso de qualquer empreendimento que envolva pessoas. Buscando exemplificar como normalmente nos comportamos com relação aos fatos e ao ambiente, conto aqui outra história, a do “Elefante e os cegos”.
Chegou um grande circo a uma cidade. Quatro cegos, passeando juntos, aproximaram-se do local onde o domador estava cuidando de um dos elefantes do circo. Pararam e perguntaram ao domador se podiam tocar no animal, ao que ele concordou.
Um deles, o mais alto, de braços erguidos, bateu na orelha do elefante; outro encontrou a barriga; outro apalpou a perna e o quarto segurou a tromba. Logo depois, voltaram ao seu passeio, satisfeitos, porque agora sabiam o que era um elefante. E foram conversando, até que pararam em uma pracinha, assentaram-se e começaram a discutir sobre o elefante:
“–Elefante é apenas um espécie de ventarola grande, felpuda no meio, e rugosa” – disse o cego alto.
“–Nada disso – retrucou o que examinou a tromba –, examinei cuidadosa- mente o bicho. Trata-se de um tubo maleável, pesado, forte e que se movimenta o tempo todo.”
“–Tudo errado! – falou o que tocara a perna. Constatei que é uma pilastra firme e grossa.”
“–Acho que vocês estão loucos – corrigiu o que apalpara a barriga –, não perceberam que elefante é como um enorme casco de um navio, áspero e vivo?”
E as discussões foram até altas horas, sem, é claro, chegarem a nenhuma conclusão. Afinal, cada um teve uma percepção isolada.
É necessário compreender o comportamento das pessoas em uma organização, entender o que as afetam e como a organização é afetada por essas pessoas, visto que ocorre uma troca de influências – o comportamento do individuo afeta o grupo – e suas realizações –, assim como é influenciado por ele. Como exemplo, podemos citar um time de futebol, um superjogador pode influenciar o resultado de uma disputa de campeonato, Mas, se isso não for bem trabalhado, pode gerar, decorrente da pressão do grupo, situações de mentiras e trapaças, ações estas que os membros afirmam não escolher individualmente.
Vale lembrar que GRUPO tem por definição “o conjunto de indivíduos que têm os mesmos interesses ou as mesmas opiniões, tendências, gostos, fins, funções etc.” e o grupo de trabalho é formado pela condição única que é a Empresa.
Sempre desejamos “fazer parte”. “Fazer parte de” com envolvimento, é uma das necessidades básicas de qualquer ser humano.

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Para a gestão, o trabalho em grupo é o principal meio utilizado por executivos e gerentes para coordenar o comportamento dos funcionários, a fim de atingir os objetivos organizacionais. Fica como papel dos gestores direcionar as atividades das pessoas, mas também direcionar e coordenar as interações dentro dos grupos. Afinal, o comportamento dos indivíduos é o segredo para o sucesso ou fracasso do grupo.
Em pesquisa feita sobre baixa produção no trabalho, insatisfação e mudança de em- prego, faltas e atrasos, verificou-se que isso acontecia quando:
• Os empregados trabalhavam isolados dos outros; • Trabalhavam em compartimentos pequenos e a sós; • Trabalhavam com pessoas de alto status com as quais não podiam comunicar-se.
O grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades, dando-lhe a oportunidade de desenvolver a iniciativa e criatividade. Ele tem o poder de fornecer um ambiente de que necessita o indivíduo para trabalhar com eficiência e satisfação.
Para muitos autores, “um grupo define-se como um conjunto de pessoas interagindo entre si, conscientes umas das outras e que se percebem como grupo”. (Edgar Schein). Para outros, como José Bleger, “um grupo é um conjunto de pessoas que entram em inte- ração, mas, além disso e fundamentalmente, o grupo é uma sociabilidade estabelecida sobre um fundo de indiferenciação ou sincretismo, no qual os indivíduos não têm existência como tais e entre os quais opera um transitivismo permanente”.
Na primeira concepção, um conjunto de pessoas vendo uma vitrine não seria considerado grupo, mas para Bleger já é. Por meio desses conceitos, pode-se identificar a necessidade de reeducação de comportamento.
Quando buscamos na literatura, um pouco mais, encontramos muitas definições de grupo. Os grupos podem ser definidos em relação a percepção, motivação, organização, interdependência e interação. Definiremos grupo quando duas ou mais pessoas se interagem, são interdependentes e procuram atingir objetivos específicos. Duas pessoas que estejam fisicamente próximas não constituem um grupo, a não ser que interajam e in- fluenciem uma à outra. Colegas de trabalho podem estar lado a lado em tarefas correlatas, mas, se não interagem, não formarão um grupo.
A troca, o inter-relacionamento, só é possível a partir do momento em que estejam duas ou mais pessoas juntas. A esta reunião de pessoas dá-se o nome de GRUPO. Cons- tituídos por indivíduos que trazem juntos de si percepções, emoções, motivos, aptidões, características de personalidade, idade e sexo, instrução, características físicas, interesses, experiências e valores culturais diferentes uns dos outros. São indivíduos únicos, que não raro trazem seus anseios e problemas para o grupo e procuram nele suas respostas. Surgem então os conflitos interpessoais que podem ter diferentes origens.
Os grupos constituem-se em um fenômeno humano universal, mas é importante saber que eles não são ideias para todo tipo de situação, bem como definir nitidamente como e quando usá-los, principalmente no sentido formal, faz parte do papel do administrador.

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O conflito para Griffi n e Moorhead (2006) apresenta-se como um desacordo entre as partes, quando pessoas, grupos ou organizações discordam em questões importantes, surge o conflito. O conflito ocorre sempre que uma pessoa ou um grupo acredita que suas tentativas de alcançar um objetivo são dificultadas por outra pessoa do grupo, ou podem ser o resultado da antecipação de problemas.
Embora o conflito seja quase sempre considerado prejudicial e que deve ser evitado, os gestores podem tirar vantagem do mesmo. A total ausência de conflitos costuma levar à apatia e à letargia. Quando existe um grau moderado de conflitos específicos, pode estimular novas ideias, promover uma competição saudável e vitalizar o comportamento.
Nas pessoas, a mudança ocorre em três estágios: cognitivas, de comportamentos e de valores. As campanhas educativas elaboradas pelas empresas, mediante frases e diretrizes, têm por objetivo promover uma mudança cognitiva. A campanha é geralmente massifica- da e impessoal. Busca conquistar a adesão do funcionário à nova diretriz da empresa. Várias campanhas educativas que se limitam a essa forma de abordagem conseguem membros bem-intencionados, mas nem sempre eficazes.
A mudança de comportamento e de valores deve ser primeiro implantada com os líderes, que nem sempre são os que ocupam os cargos de gestores, mas que possuem a capacidade de influenciar e disseminar o comportamento desejado. Esse modelo de campanha educativa é mais pessoal, exige mais tempo, mais transparência e honestidade por parte da empresa.
Preparar os gestores para o entendimento de como podem se tornar gestores de pessoas e ensiná-las a trabalhar em equipe dentro de uma organização, nos dias atuais, se faz imprescindível. Pois o diferencial não é mais o preço, qualidade ou mesmo tipo de produto, o que vai realmente fazer a diferença, são as pessoas, ou seja, como elas são, atuam e pensam dentro da instituição a qual pertencem.
Esse material foi elaborado com o intuído de demonstrar como o planejamento de recursos humanos, bem como o recrutamento, seleção de pessoas pode interferir na formação de equipes. Apresentar o que se faz necessário para a condução de equipes eficazes, proporcionando remuneração, incentivos e benefícios adequados. Entender também como o treinamento interfere no aperfeiçoamento da equipe, De forma alguma existe a ambição de esgotar o assunto, mas sim a pretensão de chamar a atenção para a importância do tema “Gestão de pessoas e desenvolvimento de equipes” para o meio empresarial.
Aproveitando, deixaremos para vocês uma última história, que se denomina “O Carpinteiro”.
O velho carpinteiro já estava cansado de tanto construir casas de ma- deira! Suas casas sempre foram tidas como as melhores, verdadeiras obras- -primas. Comunicou ao proprietário da empresa o seu desejo de se aposentar. Queria, mesmo era ficar mais tempo com a família, aproveitar o tempo que

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lhe restava. É certo que sentiria falta dos colegas de trabalho e do ambiente da empresa, mas já estava na hora de largar o serviço de carpinteiro.
O proprietário da empresa lamentou ao saber que perderia um de seus melhores funcionários e pediu que ele construísse uma última casa, como favor especial. O patrão ainda lhe disse que ele poderia escolher o modelo, o tamanho, o tipo do material – tudo a seu critério. O carpinteiro cedeu ao pedido do patrão, mas seu coração já não estava mais comprometido com aquele trabalho. Na verdade, ele se sentia, naquele momento, injustiçado. Logo agora, ele teria de fazer mais uma casa... Será possível que não tenha outros carpinteiros aqui?
A contragosto, iniciou a construção da casa. Para isso, utilizou mão de obra e matéria-prima de qualidade inferior. Quando terminou a casa – mais rápido que o seu habitual –, o proprietário veio inspecionar a obra e lhe disse: “–Esta casa, que você acabou de construir, é sua. É o meu presente para você!”
Que choque, que vergonha! Se ele soubesse que estava construindo a sua própria casa, teria feito o melhor.
Deem sempre o melhor de si em tudo que fizerem! Pois este pode ser o maior presente que você pode ter e dar na vida.
Referências
MILÃO, Albigenor; MILÃO, Rose. Histórias e fábulas aplicadas a treinamentos . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional . São Paulo, Ática, 2006.

O grupo e suas características
Grupo é o conjunto de interações que ocorre entre duas ou mais pessoas, as quais se diferenciam pela força de uso de poder, crenças, valores e tipo de tomada de decisão, com diversos graus de complexidade.
O grupo possui uma mentalidade coletiva, desencadeada pela atividade na qual os elementos estão envolvidos. Nessa mentalidade atuam a cultura e as emoções dos indivíduos e do grupo como um todo.
As crenças estão relacionadas ao modo como são resolvidas as dificuldades do grupo; as emoções, ao grau de envolvimento pessoal na situação de grupo.
Bion, um dos mais importantes pesquisadores psicossociais, e seus seguidores perceberam alguns tipos de crenças que podem ocorrer na dinâmica de grupos, tais como:
1. Dependência — convicção de que alguém, externo ao grupo, proveja a satisfação das necessidades e desejos do grupo.
2. Ataque e fuga — se dá quando o funcionamento do grupo está baseado na crença de que existe um mal que deve ser destruído ou evitado.
3. Acasalamento — crença de que os problemas e necessidades atuais são apenas um fato futuro, mantendo-se uma esperança de algum dia superá-los.
4. Grupo especializado de trabalho — envolve uma convivência baseada na cooperação e esforço, permitindo evolução de idéias e amadurecimento do grupo como um todo.
Os três primeiros tipos de crenças, em geral, são configurados por emoções mais intensas e primitivas e não favorecem o contato com a realidade e o crescimento do grupo. Essas emoções podem ser percebidas pela falta de riqueza intelectual, diminuição do julgamento crítico, perturbação na conduta racional que diferem da inteligência e habilidade dos sujeitos que compõem aquele grupo.
O quarto tipo de crença, caracterizando a formação de um grupo especializado de trabalho no qual se buscam cooperação e esforço, gera uma convivência com satisfações e frustrações inerentes ao aprendizado por experiência. Isto é, você experimenta um fato e, em um ou em outro aspecto, ele será agradável ou desagradável.
Estas crenças não são exclusivas. Muitas vezes, vivenciam-se vários aspectos associados a outros elementos sobre os quais se tem ainda compreensão reduzida. Um desses aspectos é a dimensão individual, assim comentada nos estudos de Bion:
O ser humano é um animal gregário, que não pode evitar ser membro de certos grupos, mesmo naqueles casos em que pertencer ao próprio grupo consista em comportar- se de um modo que dá a sensação de não pertencer a nenhum grupo.
GRUPOS E EQUIPES: ESTRUTURAS E PROCESSOS*
* LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento organizacional : conceitos e práticas. São Paulo: Saraiva, 2006.

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Segundo Robbins (1998) grupos e equipes não são a mesma coisa. O autor define um grupo como a interação de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais. A equipe é um grupo de trabalho que interage, principalmente, para partilhar informação e tomar decisões que ajudem cada membro a ter um desempenho dentro de sua área de responsabilidade. Em uma equipe, a interação entre os membros vai além da que ocorre em grupos, gerando sinergia positiva por meio de esforço coordenado (veja a figura abaixo).
Grupos de trabalho versus equipes de trabalho.
Fonte: Transcrição de Robbins (1998).
Equipes podem ser classificadas de acordo com seus objetivos. A seguir serão mencionados os três tipos mais comuns em organizações:
1. Equipes solucionadoras de problemas. 2. Equipes autogerenciadas. 3. Equipes de funcionalidade cruzada.
O funcionamento psicológico dos grupos
Todo grupo tem marcas psicológicas que explicam as relações, atitudes e motivações dos membros de um grupo.
Schein (1982) define grupos psicológicos como conjuntos de pessoas que:
1. interagem umas com as outras; 2. são psicologicamente conscientes umas das outras; e 3. se percebem como um grupo.

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O tamanho de um grupo é limitado, em decorrência das possibilidades de mútua interação e da mútua percepção consciente. Um simples agrupamento de pessoas não se enquadra nessa definição, pois as pessoas não interagem e não se percebem como grupo, ainda que tenham consciência umas das outras — como ocorre, por exemplo, em um ajuntamento de pessoas em uma esquina olhando um acontecimento.
Um departamento em sua totalidade, um sindicato ou uma organização inteira não seria um grupo apesar de as pessoas pensarem em si mesmas como “nós”, porque elas geralmente não interagem e não têm consciência umas das outras. No entanto, equipes de trabalho, comissões, setores de departamentos, facções e diversas outras associações informais entre membros de organizações se encaixariam nessa definição de grupo.
Tipos de grupo
De acordo com o Robbins (1998), os grupos se classificam em:
1. Grupos formais — aqueles definidos pela estrutura da organização, com missões de trabalhos designadas estabelecendo tarefas.
2. Grupos informais — alianças que não são formalmente estruturadas nem determinadas organizacionalmente.
Além desta classificação, o autor propõe uma subclassificação dos grupos em:
1. Grupo de comando — é determinado pelo organograma da organização, sendo composto por subordinados que se reportam diretamente a um dado gerente.
2. Grupos de tarefas — são determinados organizacionalmente e representam aqueles que trabalham juntos para completar uma tarefa de trabalho.
3. Grupos de interesse — são constituídos por pessoas que podem ou não estar alinhadas em grupos comuns de comando ou tarefa e que se juntam para conseguir um objetivo específico no qual todos têm interesse.
4. Grupos de amizade — são grupos que freqüentemente se desenvolvem porque os membros individuais têm características em comum
Funções desempenhadas pelo grupo
Organizacionais formais : Trabalhar em uma tarefa complexa e interdependente, produzir novas idéias e soluções, desempenhar funções de ligação e coordenação, facilitar a implementação de decisões e como veículo de socialização ou treinamento. Atende às necessidades da organização.
Psicológicas individuais (informais): confirmar sentimento de identidade e manter a auto-estima; estabelecer e testar a realidade social, reduzir insegurança, ansiedade e sentimento de impotência e tornar-se um mecanismo de resolução de problemas. Atende às necessidades dos membros.

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Múltiplas ou mistas : A maioria dos grupos desempenha funções formais e informais, atendendo às necessidades da organização e de cada um de seus membros. Assim, os grupos se mostram fundamentais para o aumento da eficiência organizacional em longo prazo e para atender às expectativas e necessidades individuais.
Zaima (2001) afirma:
...as equipes constituem-se na reunião de um certo número de pessoas empenhadas na busca de um objetivo comum, como a realização de uma tarefa com o intuito de se atingir uma meta ou resultado. As equipes são constituídas por um sistema de papéis interdependentes que podem ser formalmente definidos ou desenvolvidos informalmente. O grau de formalização dos papéis definirá que tipo de relações predominará no decorrer das atividades do grupo. O comportamento individual é controlado pela equipe por meio de pressões sociais sobre a interpretação do papel desempenhado. A pressão pode ser exercida por meio da negação da aprovação da equipe e, em último caso, por meio da exclusão e isolamento do indivíduo.
Resumindo: um grupo é determinado por (Zaim 2001):
1. A composição, representada pelos indivíduos que a integram, é que gera as características, necessidades e competências.
2. A natureza das tarefas a serem exercidas pelo grupo. 3. O modelo de organização do grupo e as relações sociais existentes entre seus
membros.
Desempenho dos grupos: conflitos e desafios
Os grupos constituem-se em um fenômeno humano universal, mas é importante saber que eles não são ideais para todo tipo de situação, bem como definir nitidamente como e quando usá-los — principalmente no sentido formal.
Os principais problemas de grupos nas organizações são como torná-los eficazes para atender às necessidades da empresa e de seus membros, e como estabelecer condições que melhorem o relacionamento entre grupos, aumentando sua produtividade sem destruir as relações intergrupais — evitando a competição predatória entre grupos. O quadro abaixo apresenta como prevenir conflitos entre os grupos.
Em alguns casos, a competição intergrupal torna-se benéfica para a organização, gerando maior produtividade. No entanto, as conseqüências negativas dessa competição podem ser mais significativas do que os pontos positivos. Para se evitar esse tipo de conseqüência, há alguns recursos táticos a serem empregados:
Achar um inimigo comum: Grupos se unem contra outro “grupo de grupos” ou competição contra outra organização.

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Estimular interação entre líderes ou subgrupos de grupos competidores: Tentar criar um conceito de “objetivos comuns”, de “grande grupo” para todos os grupos; é a base das “reuniões de cúpula”.
Encontrar um objetivo superior.
Ter um treinamento experimental entre grupos que caracteriza-se pelo: treinamento entre os grupos competidores, lidando com suas percepções sobre si mesmo e o outro grupo.
Como prevenir conflitos entre grupos.
Dar ênfase à eficiência da organização.
Manter uma comunicação intergrupal elevada e freqüente.
Estimular a rotação de membros.
Evitar situações de vence—perde.
Fonte: Schein (1982).
O padrão usual de comportamento nos grupos em todo tipo de empresa é bem conhecido. A sua formação ocorre a partir do Chief Executive Offi ce – CEO que escolhe de 6 a 25 subordinados diretos para formar uma espécie de conselho executivo (responsáveis diretos pelas principais linhas de negócios/departamentos).
A partir deste grupo diretamente ligado ao CEO, ocorrem:
1. O objetivo de adaptar as prioridades estratégicas; definir missão, direção e políticas da empresa.
2. As reuniões para discutir questões operacionais e estratégicas. 3. O controle por parte do CEO em reuniões e delegação de atividades (o tempo
para discussões “fora da pauta” é limitado).
O quadro abaixo mostra as vantagens e desvantagens desse padrão de comportamento nos grupos.
Vantagens e desvantagens dos grupos
• Mais fontes de informação.
aprendizagem e autoconhecimento.
• A equipe pode pressionar demais o
indivíduo.
• Menor tempo para cumprir a tarefa.
Vantagens Desvantagens

Equipes Virtuais
As empresas promovem equipes virtuais como forma de trabalho de seus funcionários e colaboradores. Uma das razões para isso é a necessidade de cooperação constante entre diferentes regiões geográficas. A constante nesses grupos é a possibilidade de interação sem o contato presencial. Equipes virtuais não estão restritas à Internet, mas parece ser inegável que o desenvolvimento desse canal é mola propulsora para sua popularização.
A equipe virtual tornou-se muito popular nas empresas particularmente a partir dos anos 80, quando pressões por redução de custos1 e necessidade por informações e respostas mais rápidas tornaram-se lugar-comum nas organizações. Além disso, o desenvolvimento tecnológico permitiu maior interação e cooperação, e passou a ser chamado de workgroup consulting.
Segundo Szuprowicz (1996), a vantagem mais importante da Internet, principal alavancador do processo de equipes virtuais, é oferecer uma rede global com enorme potencial para atividades colaborativas, além de oferecer acesso barato e multiplataforma a dados armazenados.
Problemas de Trabalho em Equipes Virtuais
Apesar dos diversos benefícios já apresentados em relação ao trabalho em equipes virtuais, vários autores destacam os problemas desse contato virtual entre os membros da equipe.
Atividades realizadas por esse tipo de grupo devem ser bem estruturadas, com metodologia clara e definida, que facilite o processo de comunicação e interação entre os membros. Isso porque a informação precisa ser explícita e contínua, para evitar que a comunicação se torne desordenada, subjetiva e dispersa. Outros aspectos a serem considerados dizem respeito às diferenças culturais, pessoais e de horários ao redor do mundo, que deverão ser levadas em conta na formação da equipe.
Segundo Strom (1995), a utilização de equipes virtuais e workgroup consulting em empresas encontrou dificuldades relacionadas aos funcionários e à cultura de trabalho interno da organização.
Em um chat, por exemplo, muitas vezes é possível usar os recursos disponíveis, mas esses se mostram ineficientes para estabelecer uma comunicação adequada. Nas discussões via e-mail, as principais frustrações referem-se à falta de sincronia das ações: os horários de um indivíduo podem deixá-lo fora da discussão e sem oportunidade de opinião. O fato de os membros trabalharem isolados por várias horas também parece gerar frustração e esvaziamento no fluxo das decisões.
1 Em razão do lançamento de Vantagem Competitiva, de M. Porter, que definia liderança de custos como um das formas
de se obter vantagem competitiva.

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Experimentos com grupos virtuais revelam altas taxas de desistência, de formação e participação de seus membros.
Tipos de equipes
As equipes podem estabelecer diversas formas de estrutura, natureza do trabalho e dinâmica de formação. Apresentamos aqui as variáveis e tipos mais freqüentes.
a) Equipes por grau de autoridade Leves Pesadas Autônomas Responsabilidade por recursos: alocação interna versus alocação prévia
b) Equipes por composição profissional Funcionais Multifuncionais Interinstitucionais (fornecedores, clientes, parceiros)
c) Equipes pela natureza das tarefas Solução de problemas versus execução de tarefas previamente planejadas Natureza do trabalho: intelectual versus operacional Solução de problemas: seqüencial versus integrada Incerteza de resultados: alta versus baixa Divisão de trabalho: detalhada versus apenas parcialmente clara Responsabilidade: processos multifuncionais versus tarefas funcionais Escala e escopo: grande versus média versus pequena Exigências de coordenação: alta versus baixa Grau de definição operacional do trabalho: alto versus baixo Grau de paralelismo possível ou de dependência entre tarefas: alto versus baixo Grau necessário de interação entre os membros: alto versus baixo Nível de desempenho exigido: alto versus baixo
d) Equipes por preferência metodológica (Dorothy Leonard-Barton)
e) Equipes por preferência tecnológica (Dorothy Leonard-Barton)
f) Equipes por tamanho absoluto e relativo
g) Equipes por estrutura hierárquica interna
h) Equipes por grau de formalismo
i) Equipes por objeto Projeto de produto Melhoria local de processo Melhoria global de processos Setor de negócios/atividades

j) Equipes por duração Por prazo definido Por projeto Permanentes
l) Equipes por composição hierárquica Gerentes de alto nível Mistura de níveis gerenciais Só operacional Mistura de gerentes e operadores
Exercícios
1. Mencione e explique como se classificam os grupos. 2. De acordo com a classificação de subgrupos, mencione os grupos dos quais você é membro. Justifique sua resposta.
3. Para aplicação e análise de conceito, leia o texto a seguir e, depois, responda à questão a.
Equipes de Trabalho Temporárias (Zaima, 2001)
As Equipes de Trabalho Temporárias são formadas no intuito de se resolver um determinado problema, e, em geral, se dissolvem com a resolução da questão. Elas também podem ser utilizadas para o desenvolvimento de um novo produto ou para a melhoria de algum processo. Podem servir como o embrião de um novo processo, sendo substituídas, no momento oportuno, por uma equipe permanente.
Estrela de Responsabilidades.
Essas equipes temporárias são formadas por pessoas de diversas áreas, que, dependendo do propósito do trabalho, podem dedicar-se inteiramente a essa

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nova equipe. O mais comum, entretanto, é que essas pessoas trabalhem nessas equipes em esquema de part-time , ou seja, compartilhando seu tempo entre suas atribuições de sua equipe ou departamento de origem e o novo grupo de trabalho. Nesse tipo de equipe multidisciplinar, o modelo de responsabilidade assemelha-se a uma estrela, sendo cada membro responsável por uma das pontas da estrela, como mostra a figura da página 20. Essas pessoas podem trabalhar separadamente, e, em intervalos de tempo preestabelecidos, elas se reúnem para discutir o andamento das tarefas, desenvolver planos e tomar decisões. Esses checkpoints são necessários para garantir que todos trabalhem segundo a mesma visão compartilhada do processo, impedindo que a estrela se deforme.
a) Utilize o conceito da Estrela de Responsabilidades em Equipes Temporárias em uma situação de uma ONG para proteção da Mata Atlântica.
4. Leia o estudo de caso a seguir e, responda: a) Qual é o tipo de equipe? b) Que tipo de resultado foi obtido pela Champion? A Champion International Corporation foi uma das pioneiras no desenvolvimento de “sistemas de pessoal” baseados em equipes para administrar suas fábricas de papel, bem como seus recursos e produtos florestais. Tudo começou no início da década de 1980, quando Andrew Sigler e Robert Longbine decidiram construir uma fábrica de última geração em Quinnesec, Michigan. No entanto, o conceito de última geração acabou por incluir mais do que a tecnologia dos equipamentos, e Quinnesec tornou-se ponto central da estratégia de longo prazo do CEO Singler: forte investimento em grandes máquinas e “sistemas de pessoal” baseados em equipes para transformar a empresa em um concorrente mais poderoso.
Fonte: Katzenbach (2001).
As Organizações de Aprendizagem e a Dinâmica de Grupo http://www.salves.com.br/virtua/orgapydg.html

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Bibliografia
AGUIAR. M. A. F. Psicologia aplicada à administração. São Paulo: Editora Atlas, 1998.
KATZENBACH, J. R. Equipes campeãs. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional . Rio de Janeiro: Prentice Hall
Inc., 1998. SCHEIN, E. H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1982. STROM, D. O caminho do groupware. Revista Exame Informática . São Paulo:
Ed. Abril, out. 1995. SZUPROWICZ, B. O. Intranets and groupware: effective communications
for the entreprise. Charleston: Computer Technology Research Group Corp, 1996.
ZAIMA, G. Liderança e equipes de alta performance. Monografia de Conclusão de Curso (TCC). São Paulo: FEA-USP, 2001.
. LIMONGIFRANÇA, A. C. Equipes e qualidade de vida. In: Manual de gestão de pessoas em equipes. São Paulo: ABRH & Editora Gente, 2002, v. 1.
Palavras-Chave

Introdução
Cronologicamente, as ati vidades de recursos humanos começam com a for- mação da equipe. O ob jeti vo é ter as pessoas certas nos lugares certos, conforme o ditado inglês “the right man in the right place”.
Todas as téc nicas modernas de administração recomendam sempre ad mi tir os melhores. Num mundo altamente competiti vo, é cada vez mais importante que se disponha de uma equipe à altura dos ob jeti vos e dos planos da empresa, capaz de responder positi vamente aos constantes desafios do ambiente externo.
Uma equipe ótima não é formada de gênios, mas de pessoas competentes para o tra balho que de vem executar, que são moti vadas pe lo que fazem, que se iden- tificam com a organização, que sabem e gostam de colaborar com os companheiros de trabalho, que não ten dem a criar problemas e que têm potencial para o crescimento profissional.
Não existe uma equipe ideal para todas as situações. Cada empresa tem suas peculiaridades, seu ambiente externo de negócios, sua cultura, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, seus processos, seus produtos, sua competi- ção e até seus vícios e cacoetes. Além disso, todas as pessoas têm qualidades e de- feitos: são boas para algumas ati vidades, mas não para outras. É importante que as pessoas “se encaixem” muito bem nas posições disponí veis na empresa e tenham condições de contribuir para os resultados pre vistos nos planos estratégicos da or- ganização. O ob jeti vo é sempre ter a pessoa certa na posição certa. E no momento certo.
O ponto de par tida, portanto, é o plane jamento da equipe, que se baseia no plano estratégico da empresa. É preciso salientar, porém, que a forma ção da equi pe não aca- ba nunca. Os planos da em presa mudam e com isso as suas necessidades de pessoal.
Planejamento dos recursos humanos*

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As pessoas também mudam: en velhecem, aumentam sua experiência, ganham ou perdem moti vação, ad quirem ou perdem vícios, entre outras mu danças. Em con se- qüência, é preciso estar constantemente avaliando o pessoal e reno vando-o, sem mencionar o seu aperfeiçoamento, sua condução e a criação de um ambiente propí- cio à atração de bons colaboradores.
Tão importante quanto admitir as pes soas certas é saber “se li vrar” delas quando isto se torna ine vitá vel ou muito con veniente para a organi- zação. A demissão correta também faz parte da formação e da reno vação da equipe.
A boa condução da equipe e seu aperfeiçoamento serão inúteis para os resultados se não formos capazes de, antes de tudo, formarmos a equipe adequada e de a mantermos sempre reno vada e consistente com os ob jeti vos da empresa.
1.1
1.1.1 Ponto de Partida para o Planejamento dos Recursos Humanos
O plane jamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do plane jamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serão desper- diçados: serão contratadas pessoas que não se encaixam nos programas pre vistos; as equipes poderão estar superdimensionadas ou aquém do necessário em quanti- dade e qualidade; serão efetuados treinamentos inúteis e outros absolutamente indispensá veis deixarão de ser feitos; a condução inadequada da equipe pode le var à falta de moti vação e até à fuga de talentos.
O plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os ob jeti vos pre vistos no plano. Só assim podemos formar a equipe adequada, conduzi-la de forma correta e aperfeiçoá-la de acordo com o que se dese ja alcançar. O plano estratégico será, portanto, o ponto de partida não só para as políticas e os procedimentos de recursos humanos e para a formação da equipe, mas também para a sua condução e aperfeiçoamento. As organizações formais de maior porte compreendem três grandes ní veis: o institucional, em que são decididas as estratégias e o rumo que de ve seguir a organização; o gerencial, administrati vo ou intermediário, em que são preparados e executados os planos operacionais; e o operacional, ou técnico, no qual são executadas as ati vidades.
1.1.2 Conceituação
O plane jamento estratégico refe re-se ao plane jamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponí veis para alcançá-las, ou se ja, aos elementos estru- turais mais importantes da em presa e à sua área de atuação, considerando não só os aspectos internos, mas também e principalmente o ambiente externo no qual ela está inserida. O plane jamento estratégico de ve definir os rumos do negócio e, portanto, responder à per gunta: Qual é o nos so ne gócio e como ele deveria ser? Seu propósito geral é influenciar os ambientes interno e externo, a fim de assegurar o desen vol vimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário
O em pre ga dor geralmente con se gue as pessoas que ele merece.
Sir Walter Bilbey

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apro vado. Seu ponto de partida é o diagnóstico da organização, dos seus pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades existentes. Ele é efetuado pelos dirigentes de mais alto ní vel da empresa, isto é, diretores e seus assessores, pois, quase sempre, são os que possuem a visão sistêmica (global ou holística) da empresa e têm melhores condições para ficar atentos ao que ocorre no ambiente externo. Os gerentes de ní vel intermediário, na maioria dos casos, têm uma visão especializada de sua área de atuação e menos tempo para acompanhar e interpretar as mudanças no ambiente externo.
O plane jamento estratégico ini cia-se no topo da hierarquia. Em qualquer plano empresarial, é preciso ha ver sintonia com a realidade. A auto-ilusão é capaz de dominar a organização e de le var as pessoas a conclusões absurdas.
Alguns planos de longo prazo são pro jeções das operações presentes, embora considerem modificações nos ambientes externo e interno. Esses não são estratégi- cos. Nem todo plane jamento de longo prazo é estratégico. Para que o se ja, é neces- sário que não se limite a uma extrapolação do que está sendo feito. É necessário que, após um bom diagnóstico, se ja definido o cenário que se dese ja alcançar em determinado prazo, bem como a estratégia para viabilizá-lo. Cenário é a pre visão da situação geral dos ambientes externo e interno de uma empresa para determi- nada época futura, feita, em geral, com a finalidade de se formular um plane jamento estratégico. A estratégia define os rumos e as decisões que determinam a natureza da organização. A es sência da estraté gia está nas ativi da des: escolher ativi da des
di ferentes ou executar as ativi da des de forma di ferente da que é usa da pelos com peti dores1.
O cenário traçado de ve ser abrangente, in- cluindo todos os produtos, as áreas geográficas e as funções da empresa, bem como a forma dese ja- da de relacionamento com os clientes, os fornecedores, os empregados e os acionistas. O cenário inclui também uma descrição do ambiente externo. Ele indica aonde se dese ja chegar. Uma das formas utilizadas para elaborar o cenário é pedir a
cada executi vo de alto ní vel que faça sua versão do que consideraria o cenário ideal. Essas versões são progressi vamente consolidadas para for marem o cenário dese jado pela equipe. A decisão sobre a forma final do documento cabe ao principal executi vo da empresa ou ao conselho de administração.
Apro vado o cenário, monta-se o plane jamento estratégico, que de ve visar, aci- ma de tudo, ao que de ve ser feito para se atingir o cenário dese jado. De ve-se definir as ações certas para se chegar aonde se dese ja, até mesmo, se necessário, as ações sobre o ambiente externo com a finalidade de modificá-lo. Enfatiza-se “fazer a coisa certa”. O plane jamento estratégico de ve ser de natureza indicati va, sem os detalhes que caracterizam os plane jamentos operacionais. O cenário precisa ser periodicamente re visto para adaptar a empresa às no vas condições do ambiente. Nenhum plane jamento é estático. O plane jamento estratégico de ve ser colocado em prática por meio do seu desdobramento em plane jamentos operacionais, de
Trabalhamos não para realizar coi sas, mas para melhorar o futuro, pois é lá que vamos pas- sar o resto das nos sas vi das.
Charles Kettering
Como seria idiota come çar uma via gem sem saber aon de se quer che gar. Você já tra çou um plano para a sua vi da?
B. C. Forbes
1 PORTER, Michael. What is Strategy? Har vard Bu siness Review. Nov./Dec., 1996. p. 61 e seg.

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responsabilidade dos dirigentes de cada área e cada órgão da empresa, sendo o plane jamento de recursos humanos um desses desdobramentos.
O conceito de plane jamento estratégico está intimamente vinculado ao de efi- cácia, isto é, fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que se jam váli- dos para a organização. Para isso, um dos aspectos relevantes é o apro veitamento das oportunidades.
A elaboração de um bom plane jamento estratégico de ve ser precedida de um diagnóstico para que saibamos onde estamos. Um bom diagnóstico responde à per- gunta: Qual é o nos so ne gócio? Como está o nos so ne gócio? Quais seus pontos fortes e fracos? Quais as oportuni da des que nos apre sentam? O que po de nos amea çar? Como deveria ser o nos so ne gócio? O cenário de ve responder às perguntas: Co mo deverá ser o nos so ne gócio
da qui a x anos? O cenário poderá alterar até mesmo os ob jeti vos gerais.
1.1.3 O Diagnóstico da Empresa
Um bom diagnóstico depende mais das perguntas certas do que das respostas. Não existe receita para as perguntas a serem feitas, mas algumas podem ajudar a iniciar o diálogo e, com base nisso, o analista de ve formular suas próprias perguntas em função das respostas.
A seguir, como exemplo, formulamos algumas perguntas que podem ser úteis para iniciar o diálogo sobre o diagnóstico da área de recursos humanos. Essas e outras perguntas de vem ser feitas a várias pessoas que atuam na mesma área ou em áreas afins. Nem sempre as respostas coincidem. No decorrer das entre vistas, o analista pode incluir no vas perguntas que vão surgir naturalmente por causa das respostas obtidas.
É importante que o analista respeite ao máximo seu interlocutor e procure criar um ambiente descontraído, no qual o entre vistado pode dizer algo importante que não tinha sido sequer cogitado. É também importante sa ber ouvir e nunca interromper o entre vistado, que, às vezes, en vereda por um assunto que aparenta não ter importância, mas que, posteriormente, demonstra sua rele vância em razão de ou tras obser vações. O analista de ve tomar poucas notas durante a entre vista e complementá-las logo a seguir.
Dependendo da empresa, a maioria dessas perguntas não fará sentido, e cabe ao analista que efetua o diagnóstico selecionar as que são válidas, sem a preocupa- ção de utilizar todas no seu diagnóstico.
1.1.3.1 Perguntas Gerais e Estratégicas
1. Quais são, em linhas gerais, as ati vidades da empresa? É possí vel descre- ver, sinteticamente, o histórico da empresa?
2. Quais são os ob jeti vos da empresa? Esses ob jeti vos têm sido mantidos há quanto tempo? Os funcionários os conhecem? Eles acreditam nesses ob-
jeti vos? Quantos e quais os conhecem? Como

Apostila Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes

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