APOSTILA Gestão de Pessoas e Liderança

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Gesto de Pessoas

Oferea uma causa, no apenas empregosNenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos negcios do que o velho e surrado conceito sobre Liderana. Voc j deve ter se atormentado com questes sobre qual o melhor estilo do lder. Se a liderana inata, ou se o lder pode ser formado. Enfim, qual o perfil do lder ideal? Dentre tantas dvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar verdadeiras fbricas de lderes. Tero de fabricar no apenas produtos de qualidade, mas principalmente lderes de qualidade! Mas, como faz-lo? Assim como os times de futebol tm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as empresas tambm esto tendo dificuldade reter talentos. Uma das razes que esses possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o trabalho e sobre a vida em geral. Aqueles que despontam nas posies de linha de frente das empresas defronta-se com um mundo mais voltil. Isso no apenas fruto da globalizao e dos avanos tecnolgicos. A volatilidade reside principalmente no sistema de valores. Sua autoridade para liderar no ser mais proveniente do cargo que voc ocupa, nem do seu poder de manipular informaes. Na era eletrnica, as pessoas podem saber em tempo real o que est ocorrendo, o que est sendo decidido. So transformaes que alteram profundamente o exerccio da liderana. Liderar quando se est de posse exclusiva de informaes importantes uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo muito mais complicado. As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa especfica. Pensam mais como profissionais independentes e sabem que podem se mover com uma velocidade proporcional ao seu talento quando no se sentem felizes onde esto. A lealdade ser cada vez mais prpria carreira. E s causas nas quais acredita. No mais ao chefe nem empresa como no passado. Voc, para ser um lder eficaz, precisar oferecer causas, em vez de empregos. Precisar criar um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Trata-se de ir muito alm de metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso. O papel do lder eficaz ser o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito alm da simples troca do trabalho por remunerao. E a superar situaes indesejadas ou inesperadas. O lder eficaz oferece s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Esclarece como objetivos e metas de curto prazo so fundamentais para a causa comum. Parte do princpio de que as pessoas comprometem-se emocionalmente com objetivos e metas quando entendem o porqu das aes. Comunica constantemente a causa e a estratgia usando todos os meios possveis. Acredita que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer sacrifcios, desde que conheam o Porqu. Nietsche j dizia que quando conhecemos o porque, suportamos o Como. Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestl), Zilda Arns (Pastoral da Criana), Carlos Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleo brasileira de vlei Bernardinho so exemplos de lderes brasileiros que sabem oferecer causas que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuio das pessoas. Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos uma das marcas registradas dos lderes vencedores. Voc tem de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando as velhas regras da era do comando. Isso est ficando to fora de moda quanto o carto de ponto, que foi til nos tempos da economia industrial, quando a presena fsica era a forma de medir a produtividade das pessoas.14/05/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza hsm

Por Csar Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos, alm de autor e palestrante)

14/04/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

Forme outros lderes, no apenas seguidoresQuando pensamos em liderana, a primeira imagem que vem mente a de uma pessoa iluminada andando frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrs. Nada mais obsoleto que essa viso do papel do lder. Os verdadeiros lderes no formam apenas seguidores formam outros lderes! Talvez voc compreenda melhor essa provocao, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percepo sobre o que ser gnio. No passado, era aquele que saa de dentro da lmpada, lembra? Genial era inventar um produto, fazer uma descoberta cientfica ou ter um lampejo de inspirao em um momento mgico. Quando a inovao e a imaginao humana tornaram-se a matria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gnio passou a ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresarial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gnio aquele que cria condies favorveis para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal o Walt Disney que foi genial, no apenas porque criou personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continuam sendo criados mesmo aps o desaparecimento de Disney h bastante tempo. Voltando ao questionamento inicial, o lder competente no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traado e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana, que precisa ser desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderana, quando necessrio. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros lderes.

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Gesto de PessoasE fazem isso, porque j perceberam que as empresas necessitam de lderes em quantidade muito maior do que no passado. Vejamos alguns motivos: as grandes empresas esto se reestruturando em unidades negociais menores e mais autnomas, para se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais prximas de seus clientes e comunidades; as reas funcionais precisam mais do esprito empreendedor e menos do burocrtico. Precisam mais de lderes do que de chefes. Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida so ativos perecveis, podem desaparecer em pouco tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam slidas at seis meses atrs. Os lderes que desejam perpetuar suas empresas precisam no de seguidores leais, mas de lderes capazes de empunhar a causa da empresa no momento seguinte. Enfim, parece inquestionvel que, em vez de poucos lderes no topo da pirmide como no passado, as empresas competitivas passaram a necessitar de muitos lderes em todos os nveis. As empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar verdadeiras fbricas de lderes de qualidade, no apenas produtos de qualidade. Por essas razes, o lder eficaz passou a ser aquele que souber criar condies para que a liderana se manifeste nas outras pessoas. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na Era do Comando, os lderes eficazes sero aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos outros. Muito diferente daqueles lderes que sofrem da Sndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para brilhar na incompetncia da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores. O lder eficaz cria condies para que seja revelado o potencial de liderana das pessoas com as quais convive. No mais aquele que tem talento apenas para comandar. Os lderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que delimitavam muito bem o territrio de ao de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especializao de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do cada macaco no seu galho e no manda quem pode, obedece quem tem juzo. Daqui para frente, vo brilhar os lderes que souberem formar outros lderes, que souberem construir pontes entre os diversos departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuio, investidores e comunidades onde atuam. Mas isso tema para a prxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que voc seja um lder 360 graus, e deixe de ser apenas um lder 90 graus, como a maioria ainda . Por Csar Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos, alm de autor e palestrante.20/03/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

Os segredos dos lderes inspiradoresSe desejamos construir famlias mais felizes, empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias precisamos mudar a forma de pensar sobre como exercemos a Liderana. As competncias que foram aplicveis durante os ltimos 50 anos j no so mais to teis na nova sociedade do servio, do cliente, do relacionamento mvel e do mundo voltil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a motivao no trabalho, a lealdade, o comprometimento e a liderana! A escassez de lderes competentes um fato. No campo poltico, a grande maioria dos pases ressente-se da falta de estatura e competncia de seus lderes. No mundo empresarial as empresas no conseguem formar lderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem mais prximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famlias agrava-se a distncia entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violncia contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranas mais eficazes. Vivemos uma crise de liderana. A atual crise internacional no apenas relativa a escassez de crdito. tambm uma crise de escassez de lderes ntegros capazes de agir para solucionar problemas e no apenas jogar para a platia. O que fazer? Uma sada tentar aprender com a prtica daqueles a quem chamo de Lderes Inspiradores: Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vo muito alm de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o porto de chegada. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remunerao. E a superarem situaes indesejadas ou inesperadas. Esses lderes oferecem s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Acreditam que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer sacrifcios, desde que conheam a Causa, o Porqu, a Razo de Ser do seu cotidiano. Formam outros lderes, em vez de apenas seguidores. O lder inspirador no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traado e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana que precisa ser desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderana quando necessrio. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros lderes. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na era do comando, os lderes eficazes so aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos que o cercam. Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O lder inspirador atua onde faz diferena. No influencia somente quem est do lado de dentro numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderana tambm fora, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderana perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuio de seus produtos e servios. Precisa, s vezes, intervir em operaes de seus fornecedores para que esses garantam o padro de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negcio. O lder 360 graus consegue liderar tambm para cima. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas. Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O lder do futuro no ser aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. No bastar cumprir metas. Ser aquele que far mais do que o combinado, surpreender pelos resultados incomuns que obter de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque d o melhor de si. No espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgncia, no deixa as coisas para amanh. No fica acumulando pendncias nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. O Lder Inspirador sabe compatibilizar as presses da sobrevivncia de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanh. Cuida do presente enquanto cria o futuro. Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores a tarefa mais importante desses lderes. a cola que une as outras foras do lder, a que d sentido a tudo.

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Gesto de PessoasConstri um cdigo de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que so explicitados, disseminados e praticados. O Lder Inspirador cria um clima de tica, integridade, confiana, respeito pelo outro, transparncia, aprendizado contnuo, inovao, proatividade, paixo, humildade, inteligncia emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse lder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, no apenas aos ouvidos. E voc,? Quais desses pontos voc j pratica e no se constituem em segredo para voc ? Quais os que voc precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderana se de fato desejamos criar famlias mais felizes, empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias.

HOMENS E MULHERES: EXISTE DIFERENA NO TRABALHO EM EQUIPE?Imagine um copo com o fundo iluminado e a tampa aberta. Ento, voc coloca uma abelha e percebe que ela, em busca da sada, bate no fundo do copo por um bom tempo, at achar a sada, e a liberdade. Depois disso, coloca uma mosca. Ela voa e voa sem parar, at que acha a sada. O exemplo acima foi usado pelo consultor do IDORT, Antnio de Jesus Limo, para explicar o comportamento de homens e mulheres no ambiente de trabalho, em especial durante o trabalho em equipe. "Com certeza existe uma diferena entre os sexos e a primeira delas tem relao com a prpria natureza do sexo masculino e feminino. No geral, o homem tem uma viso mais objetiva e a mulher tem uma viso mais ampla, geral das situaes", explicou. A abelha mostra como os homens se comportam porque ela mais objetiva, o que s vezes pode no ser o caminho para a soluo de um problema. J a mosca pode representar a mulher porque ela analisa bastante a situao, at chegar resoluo do problema. O trabalho com a equipe No trabalho em equipe, o lder homem acaba tratando os subordinados do sexo masculino e feminino de formas diferentes. "Para o homem, voc no explica muito. J a mulher tem de entender o contexto, o que a motiva". Quando a lder mulher, por sua vez, o que acaba acontecendo que ela prefere trabalhar com aquela pessoa que d mais detalhes, que ouve mais, que compreende toda a tarefa e seu objetivo, enquanto o homem quer que o colega saiba por si s qual o real foco. "Cada vez mais as mulheres ocupam espao no mercado de trabalho, ento precisamos somar essas diferenas. Deve-se entender as diferenas e atenu-las, para que a liderana tenha o melhor resultado da equipe". Reclamaes De acordo com AJ Limo, a grande reclamao dos homens contra as mulheres que, em meio presso, elas "vo chorar no banheiro", nas palavras do consultor. O que ele quis dizer que elas so mais sensveis presso, o que no significa que no alcanam resultados por conta disso. Sobre as caractersticas das mulheres no trabalho em equipe, elas so mais responsveis, fiis e comprometidas. Os homens, por outro lado, cooperam mais. "A mulher mais competitiva, tanto que h lderes mulheres que no gostam de liderar mulheres, somente homens. As mulheres so naturalmente competitivas e aparentemente cooperativas". Equipe InfoMoney - administradores.com.br maio de 2009

Luluzinha x Bolinha: nenhum dos dois, agora a tendncia ter uma equipe mista!05 de maio de 2009 Por Luana Cristina de Lima Magalhes InfoMoney

Ter uma equipe predominantemente masculina ou feminina est ficando cada vez mais difcil no mundo corporativo. Segundo o consultor do IDORT/SP, Francisco Pescuma, a tendncia ter um time de colaboradores mistos. "O ramo da empresa o que geralmente define se a equipe ter mais mulheres ou mais homens. Em atividades que precisam de agilidade manual, como em determinadas linhas de produo das indstrias, as mulheres ganham mais espao, j no setor de construo, os homens so a maioria", diz Pescuma. Luluzinha x Bolinha Para o consultor, o maior nvel de instruo e, na maioria das vezes, a habilidade em se comunicar fazem com que cada vez mais as mulheres ocupem cargos em posies estratgicas. "Oitenta por cento das vagas das faculdades so ocupadas por mulheres. Essa preocupao com a formao profissional e, consequentemente, com a carreira possibilita que elas alcancem cargos de liderana e estratgia".

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Gesto de PessoasJ em servios operacionais, elas predominam nas reas de call centers e de atendimento ao consumidor, por terem mais facilidade em se comunicar e em conquistar novos clientes. Com relao aos homens, eles se destacam em indstria pesada, alm dos setores de TI e de Engenharia. Remunerao Quanto remunerao, Pescuma ressalta que a mulher ainda tem uma remunerao menor do que os homens no Pas. "Porm, quando so cargos relacionados a posies estratgicas, no h diferenciao de salrios. A tendncia que os salrios de homens e mulheres fiquem iguais, com o passar do tempo, em todos os cargos".

Um lder visionrio!Marizete Furbino Marizete Furbino Marizete Furbino, com formao em Pedagogia e Administrao pela UNILESTE-MG, especializao em Empreendedorismo, Marketing e Finanas pela UNILESTE-MG. Administradora, Consultora e Professora Universitria na UNIPAC-Vale do Ao. + textos de Marizete Furbino Nos dias atuais, com excessiva competio, torna-se de fundamental importncia conhecer e compreender as necessidades dos clientes e ser, alm de um intra-empreendedor, um lder visionrio. Este gestor focado no futuro, possuidor de uma viso micro e macro do negcio, como tambm do mercado, capaz de discernir e prever, se antevendo ao futuro. Podemos ressaltar que este profissional indispensvel numa empresa que quer ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se identificar a pessoa que tenha tal talento e t-la a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter extremo cuidado e saber distinguir um visionrio realista de um delirante. Nem sempre isso fcil, j que a fronteira entre o ousar de forma conseqente e com p no cho e o ousar de forma extravagante e onrica bem tnue. Grandes idias que foram ousadas e deram certo so diferentes de idias insensatas que submergiram uma organizao. Testes psicolgicos especficos podem ajudar na seleo de um profissional com as caractersticas de lder visionrio conseqente. Outra estratgia para preservar a companhia de futuros aborrecimentos acatar novos conceitos desse profissional recmcontratado e a quem se atribui a caracterstica de lder visionrio, mas que tenham baixo impacto nos negcios da empresa. medida que a confiana cresce, opinies mais arriscadas e de maior impacto podem ser aceitas. Dentro desse contexto, atravs de um comportamento dinmico, ativo e pr-ativo no exerccio da funo, observa-se que, o lder visionrio capaz de enxergar oportunidades onde ningum as v, e, por conseguinte, obter alm do resultado esperado, poder, fazendo assim, o seu diferencial. Nesse sentido, medida que enxerga a realidade em que a empresa est inserida, e atravs do exerccio do pensar e do repensar sobre o posicionamento da empresa frente ao mercado, o gestor possui a capacidade de no apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptaes. Alm disso, ele pode provocar mudanas necessrias e, em tempo hbil, transformar a realidade encontrada, criando e inovando sempre, colocando em prtica suas idias e procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe. O gestor deve preocupar-se em atuar de forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar cada vez mais a empresa no qual exerce sua funo atravs da pr-atividade. Deve-se ressaltar tambm que, por meio de sua autoconfiana, se permite correr riscos, ousar e at mesmo errar, o que contribui para que a organizao no apenas alcance resultados alm do esperado, mas esteja um passo frente das ameaas do mercado. Atravs de suas competncias, habilidades e conhecimentos, o lder visionrio passa a ser um exemplo para a empresa, pois, alm de ter uma clara viso de onde quer chegar e qual o caminho a percorrer, no perde o foco e nem a viso um instante sequer. Possui um incansvel entusiasmo, irradiando luz e energia a todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar aos que prosseguirem a caminhada em prol de objetivos comuns. O gestor com muita garra e muita vontade de vencer, se esfora ao mximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo um agente de mudanas, assim como um ser transformador, dando sempre a sua contribuio de forma perene. Deste modo, conduz a empresa decolagem frente ao mercado. Somados a isso, o lder visionrio, alm de ser cheio de sonho e de f, acredita piamente no resultado favorvel e correspondente a seus ideais. Enxerga anos-luz frente dos demais profissionais, o que o permite transformar dificuldades, obstculos e ameaas em oportunidades, fazendo destes entraves um trampolim. Sabedor de que, apenas atravs da soma que se consegue um bom resultado, o lder visionrio, alm de deixar claro para todos da empresa a sua viso e a sua proposta de trabalho, age de forma bastante otimista. No se deixa abater pelas dificuldades encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando sempre bem atento ao seu propsito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os resultados alcanados. Um outro aspecto que devemos ressaltar a sua transparncia no exerccio da funo, sua boa comunicao e seu poder de persuaso. Envolve todos ao seu redor despertando e criando um forte esprito de equipe, onde todos, ou a maioria, aprende a admir-lo por sua sabedoria. Assim sendo, possui o poder de converter tanto os clientes internos quanto os externos em fs incondicionais, levando todos os envolvidos a abraarem e a defenderem determinada causa.

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Gesto de PessoasSomados a isso, o lder visionrio geralmente cercado de pessoas que compartilham de sua viso e que contribuem de alguma forma para fazer das probabilidades, possibilidades; das idias e dos projetos, realidade. Como bastante focado, tem um propsito definido, no admite ser disperso. Assim, com a cabea erguida e os ps no cho, exerce o papel de mediador, orientando e fornecendo aos demais, subsdios no que tange ao alcance dos resultados. Portanto, transfere simultaneamente o papel de lder aos liderados, somando foras juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser atingido, no se deixando dispersar e nem se abater frente s dificuldades. Entretanto, muito exigente e, por conseguinte, no consegue agradar a todos, mas, os profissionais que permanecem ao seu lado, so extremamente motivados, satisfeitos e comprometidos. Finalmente, reconhece que est de passagem pelo cargo de liderana. Tem a humildade para reconhecer que est no cargo para servir, somar foras, e assim, cria e articula sua viso envolvendo os demais profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da eficincia, eficcia, e melhoria contnua, como tambm sempre desejando realizar um trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo esperado. Diante do exposto, constata-se que, em meio a trajetria neste mercado selvagem, de suma importncia que a empresa seja composta e apie lderes visionrios, pois, so profissionais altamente comprometidos e de viso estratgica intensa. Isso constitui em uma vantagem competitiva e contribui para que a organizao faa a diferena e decole no meio corporativo por um perodo mais longo de tempo.

Todo ser humano merece respeito fato que todo e qualquer ser humano gosta e precisa ser respeitado. O respeito, alm de ser considerado uma valiosa virtude, essencial para que, nas empresas, possa haver um ambiente cujo clima organizacional seja harmonioso. Logo, isto se torna propcio produtividade; caso contrrio, a mesma poder ficar comprometida. Por natureza, o respeito est atrelado ao comportamento e atitude. Pensando assim, preciso lembrar que cada ser humano veio de um "seio" familiar distinto. Cada um tem caractersticas peculiares, com valores e princpios diferenciados. Portanto, torna-se necessrio que cada pessoa faa de seu ntimo uma breve anlise, procurando seu autoconhecimento, analisando desta forma as profundezas de seu ser e sua conduta. Igual ateno deve ser dada ao comportamento diante de todos, diante da vida, verificando e buscando, desta forma, detectar suas falhas e procurando realizar os devidos acertos, tornando-se assim um ser humano cada vez melhor, uma nova pessoa. Isto posto, torna-se de grande importncia cuidar de sua atitude. da mesma forma importante quanto cuidar de sua aparncia perante o cenrio mercadolgico, e isto vale para quem deseja sobreviver no mercado de forma perene. preciso aprender a respeitar a si prprio, para depois aprender a respeitar o prximo; logo, quem no se respeita, possui grande dificuldade em respeitar o outro. Sabemos que o respeito a base para a construo de quaisquer relacionamentos slidos e equilibrados. Assim, na empresa, preciso estar atento o tempo todo, procurando sempre respeitar o ambiente interno e externo em que estamos inseridos, enxergando nossos limites e respeitando o colega de trabalho como um verdadeiro ser humano. prioritrio que tambm o percebamos como um verdadeiro parceiro, sabendo ouvi-lo, respeitando sempre o seu jeito de ser, dando-lhe a devida ateno, sendo corts e educado para com todos, sem distino. Todos merecem o devido respeito: desde o porteiro at a diretoria da empresa. Todos so parceiros e precisam ser respeitados. Conhecedor da valiosa importncia que tem o respeito no mundo dos negcios, um gestor do Sculo XXI deve ter o cuidado de inserir esse conceito na cultura organizacional da empresa do qual responsvel, preocupando-se em propagar o zelo pelo mesmo. Face ao exposto, salientamos a importncia de resgatar junto aos seus colaboradores os valores necessrios construo de uma pessoa melhor, que muitas vezes encontram-se perdidos no decorrer da caminhada. Tais valores so imprescindveis para que esse "ser humano" se torne de fato humano, passando assim a no somente valorizar mais o outro, mas a respeitar a si prprio, bem como o prximo, tratando-o com dignidade, ateno, educao e respeito. Vale frisar que o respeito e a educao so atributos bastante notveis nas pessoas de destaque, e no trabalho faz todo um diferencial, j que sua imagem est sempre sendo observada. oportuno perceber que a ausncia de respeito gera um estresse no ambiente de trabalho, situao essa desnecessria, que unicamente contribui para que ocorra certo desequilbrio na produtividade, pois o colaborador, quando no se sente respeitado, no respeita os colegas de trabalho e nem a empresa da qual faz parte. Assim, ele no se dedica, no se empenha, no faz "aliana" com a empresa, no executa suas funes de forma a compartilhar idias em equipe, e no se compromete com suas atividades, atribuies e/ou funes, podendo causar futuros transtornos dentro da organizao. De outro lado, quando se tem respeito, o ambiente de trabalho fica harmonioso e alegre, prevalecendo a transparncia, a sinceridade e a verdade entre os componentes; assim, alm de facilitar todo o trabalho em equipe, os colaboradores sentem que fazem parte de todo o processo, sentindo-se valorizados e satisfeitos. Quando criamos em cada departamento esse clima favorvel, temos o comprometimento e o envolvimento cada vez mais com as atividades, tendo cada "parceiro" sua natural iniciativa e seu consequente engajamento no trabalho em prol da busca incessante por resultados e, por conseguinte, maior produtividade. Por fim, preciso conscientizar que a empresa composta por seres humanos, que devem no somente compartilhar, mas somar ideias, ideais, valores, princpios, conhecimentos, habilidades, talentos e compromissos; caso contrrio, estar em pouco tempo fadada ao fracasso. Portanto, verifica-se que de suma importncia a empresa zelar pela agregao de todos esses valores.

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Apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm capacidade de liderar 03 de junho de 2009 Por Karin Sato InfoMoney A capacidade de liderar, competncia to exigida nas empresas, se configura como uma habilidade rara entre profissionais brasileiros. Segundo pesquisa realizada ao longo de 2008 pela consultoria Fellipelli, com 21.602 participantes, apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm o dom de liderar. O estudo, que foi divulgado na segunda-feira (1), tambm constatou que 48,2% dos entrevistados so autoritrios. Considerando somente os nveis de comando, 27,1% dos gestores do Pas apresentam estilo de liderana moda antiga: autoritria e tradicional. Quando nada muda (nem para melhor) De acordo com a scia-diretora da Fellipelli, Adriana Fellipelli, transmitir autoritarismo no ambiente corporativo pode ser positivo por um lado, porque permite que a realizao das tarefas de forma sistemtica e homognea. Porm, lderes autoritrios impedem que muitas mudanas positivas ocorram, inibindo a renovao e a evoluo da empresa. " preciso exigir criatividade e autonomia da equipe, bem como ser aberto a mudanas, para garantir um fluxo melhor de ideias e tarefas", explica Adriana. Por fim, a pesquisa constatou que houve pouca evoluo entre 1998 e 2008 com relao ao autoritarismo e capacidade de liderar equipes. Confira: Trao do profissional Autoritarismo Liderana 1998 2008 51,5 % 31,3 % 48,2 % 32,8 %

"Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la." mile-Auguste Chartier Alain

UM POUCO DE HISTRIA DA ADMINISTRAO Peter Drucker. O pai da administrao moderna.Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, Drucker considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de administrao da histria recente. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes. Para ele a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e como fazer. A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 6

Gesto de Pessoas so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motivao. Segundo Drucker, os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios: 1 A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos prprios talentos, dedicao e esforo. 2 A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer. 1 Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas. 2 A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes. 3 Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles. 4 Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de ser continuamente melhorado. 5 Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos. Drucker considera a administrao como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes. Peter Ferdinand Drucker faleceu aos 95 anos em 11 de novembro de 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influncia decisiva nos destinos da administrao mundial, atravs de idias modernas, arrojadas e sempre inovadoras. Eis uma pequena relao de suas idias e afirmaes:

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Gesto de Pessoas - "Aqui estou eu com 58 anos de idade, e no sei o que vou fazer quando crescer." Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado para ele jamais cessa, no importa a idade. - "Nenhuma empresa melhor do que o seu administrador permite." - "Resultados e recursos existem fora da empresa, no dentro dela." Aqui Drucker quis aludir que os recursos fora da empresa so os clientes, os fornecedores, as tendncias de mercado, os concorrentes, a comunidade em geral. - "Os resultados provm do aproveitamento das oportunidades e no da soluo dos problemas. A soluo de problemas s restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos." - "Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante. O lucro no a causa da empresa, mas sua validao." - "Todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovao pode receber haver quem diga: isto bvio. Por que no pensei nisso antes?" - "Existe o risco que voc no pode jamais correr, e existe o risco que voc no pode deixar de correr." - "Pode ser dito sem grande supersimplificao, que no h pases subdesenvolvidos. H apenas os subadministrados". (esta uma de suas mais famosas frases) - "Conquistar clientes jogando os preos l embaixo, tem um efeito bumerangue: a prpria empresa acabar sendo a vtima." - "A pesquisa de mercado s deve ser usada para pesquisar o que j est no mercado, no para o que se pretende lanar ou na busca de possveis novos produtos. O cliente conservador e s sabe opinar sobre o que j existe." - "A inovao sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar po tambm arriscado. Qualquer atividade econmica de alto risco e no inovar isto , preservar o passado muito mais arriscado do que construir o futuro." - "A melhor maneira de predizer o futuro cri-lo." (esta outra de suas mais famosas frases) - "Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficcia na comunicao." - "O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho." - "A nica definio de lder algum que tem seguidores."

Taylor e a Administrao CientficaEmbora superadas pelo tempo, as idias do engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), lanadas em 1911, influenciaram muitas das atuais teorias sobre a liderana. O Taylorismo ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo que considerado o pai da administrao cientfica. Na poca de Taylor, predominava o pensamento de que a chefia e os subordinados no precisavam interagir, as tarefas eram atribudas pela prtica e cabia ao empregado a maior parte das responsabilidades e do conhecimento das atividades operacionais. Taylor apontou a necessidade de uma cooperao afetiva entre chefia e subordinado para a realizao das atividades. Tambm a diviso do trabalho e das responsabilidades deveria ser equitativa. Ao invs do prprio empregado escolher suas tarefas e encarregar-se do seu autodesenvolvimento, o chefe que deveria responsabilizar-se pela seleo adequada do subordinado, atribuir-lhe tarefas compatveis com suas caractersticas e providenciar seu treinamento constante. Anlise e descrio de cargos, planejamento e programao prvia do trabalho do empregado pelo chefe, centralizao das funes de planejamento, execuo e avaliao e ensino pelo exemplo estes foram alguns dos pontos inovadores lanados ou defendidos por Taylor. lgico que as idias de Taylor, refletindo a conjuntura e os cdigos morais, culturais e econmicos da sua poca teriam que sofrer a ao do tempo e do avano tecnolgico. No entanto, inegvel o mrito de ter sido o pioneiro na abordagem cientfica da administrao.

Elton Mayo e as Relaes Humanas

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Gesto de Pessoas Australiano ligado a Harvard, Mayo foi um dos primeiros defensores do movimento de relaes humanas no trabalho. famosa na histria da administrao, a experincia realizada em Hawthorne (Illinois, EUA), em 1924, na fbrica Western Eletric Co.. Os tcnicos daquela fbrica estudavam os efeitos da iluminao na produtividade: supunham que, se aumentassem a iluminao, teriam tambm um inevitvel aumento na produtividade. Foram formados dois grupos: um grupo experimental, que trabalharia sob condies especiais de iluminao, e um grupo de controle, que continuaria trabalhando sob as condies normais de iluminao da fbrica. Esperava-se que o primeiro grupo produzisse mais que o segundo. No entanto, para surpresa de todos, verificou-se que ambas as turmas haviam aumentado a produo. Chamado a intervir para estudar e explicar o fato, Mayo introduziu novas experincias: ora melhorava as condies ambientais de um grupo, ora retirava as melhorias, esperando com isso provocar uma queda da produtividade. No entanto, mesmo sem as melhorias, o grupo aumentava a produo. A explicao veio a seguir: a resposta no estava nos aspectos ambientais da experincia, mas sim nos aspectos humanos. Os empregados trabalhavam com alta motivao, independentemente das condies ambientais, por estarem se sentindo importantes e eficientes participando de uma experincia da empresa! por isso que a produo aumentava. A experincia de Hawthorne demonstrou a importncia de se tratar o empregado no como uma simples pea de um mecanismo burocrtico, mas como um elemento importante, participante e sobretudo como indivduo. Tal colocao surpreendeu os muitos administradores da poca que imaginavam que os empregados eram dominados unicamente por necessidades fisiolgicas e de segurana, preocupados em ganhar dinheiro com o menor esforo possvel. Esta viso explicava a postura das chefias, autoritria e orientada para as tarefas - viso que Mayo denominou de hiptese da ral.

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Gesto de Pessoas "Nunca perca a f na humanidade, pois ela como um oceano. S porque existem algumas gotas de gua suja nele, no quer dizer que ele esteja sujo por completo." Mahatma Ghandi

TEORIA X E TEORIA YDouglas McGregor, um dos mais famosos behaviorista da administrao preocupou-se em comparar os dois estilos opostos. Um baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtico, que deu o nome de Teoria X, e outro baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano a que denominou Teoria Y. Sabe-se que o homem se comporta de acordo com suas convices pessoais. Durante toda a vida, o ser humano vai acumulando experincias ininterruptamente. Ele ouve as opinies de seus pais, de amigos, acredita em algumas, duvida de outras, desenvolve suas prprias idias, aprende e desaprende na igreja, na rua, na escola, ... e vai vivendo. Nesse movimento vai criando teorias de como as pessoas so, crenas a respeito do mundo e sobre o que e o que no importante: seus valores. Gradativamente, passa a avaliar o mundo atravs desse conjunto de teorias, crenas e valores pessoais. As experincias que tm so interpretadas de modo a respaldar esse conjunto de convices, o que torna mais e mais sedimentado em sua mente. Mesmo nas situaes em que suas convices so contraditadas, as concluses que tira, consciente ou inconscientemente, tendem a refor-las, no se apercebendo (ou no admitindo) a falta de coerncia entre suas teorias, crenas e valores pessoais e a realidade. Um exemplo, infelizmente extrado da vida: Xis uma pessoa que cresceu acreditando que as pessoas so basicamente desonestas e preguiosas e que s aprendem por punio. Ele se sente um ser especial neste mundo injusto, pois sabe que, ao contrrio de quase todas as pessoas que conhece, ele trabalhador, honesto e inteligente. Em face dessas virtudes ou no, foi promovido a Chefe de um departamento. Independente de como foi o desempenho passado de cada um dos seus novos subordinados, ele tende a v-los como pessoas comuns, isto , preguiosos e desonestos. Seu estilo de administrar pessoas vai refletir esse conjunto de convices: tentar controlar cada movimento de seus funcionrios, desconfiar de cada palavra, ver em tudo um movimento para tra-lo, etc. Quando algum acerta, foi coincidncia. Ou pior, no fez nada mais que sua obrigao. Quando erra, foi por malandragem, preguia, desonestidade, incompetncia ou m-f e, portanto, merece punio. Um Chefe assim pede para ser enganado. Se algum erra, esconde seu erro para no ser punido, mesmo que tenha mil motivos para o engano e mesmo que a companhia saia prejudicada. Com um Chefe assim, o negcio se garantir. Forma-se inevitavelmente um conluio entre os funcionrios para a mtua proteo e pronto. McGregor constatou que, em geral, os gestores mais participativos so os que acreditam que as pessoas podem ser felizes trabalhando, pois o trabalho pode ser algo estimulante, compensador e gratificante, se houver um ambiente adequado para isso. Acreditam ainda que o trabalho no castigo divino, mas pode se constituir em uma ddiva para a grande maioria das pessoas; que as pessoas so criativas e responsveis por natureza; e outras convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho. A esse conjunto de idias sobre a natureza do homem, McGregor chamou de teoria Y. Outra constatao sua foi a de que os gestores mais autoritrios, pelo contrrio, so os que acreditam que o ser humano mdio no gosta de trabalhar porque o trabalho por natureza desagradvel; dependente, fraco e requer proteo e controle de perto. Para eles, o homem e o trabalho so necessariamente incompatveis. McGregor chamou a este conjunto de teorias, crenas e valores pessoais em que muitos acreditam de teoria X.

Teoria XA administrao baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como por exemplo: - O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais; - Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia; - O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; - A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos que o ponham em perigo; - A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao. Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 10

Gesto de Pessoas A Teoria X reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, tal como foi definido pela Administrao cientfica de Taylor, Teoria Clssica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber.

Teoria YModerna concepo da administrao, de acordo com a Teoria Comportamentalista, sem preconceitos a respeito da natureza humana. - As pessoas no tm desprazer inerente ao trabalho. Dependendo de condies, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensa. - As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim como resultado de sua experincia negativa em outras empresas. - As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. - O homem aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa. - A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente, e no escassamente distribuda entre as pessoas. Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto e dinmico, democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.

PRESSUPOSIO DA TEORIA Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.

PRESSUPOSIO DA TEORIA X

As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho.

O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidade e desafios. As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas. As pessoas so criativas e competentes.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de sentirem-se mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

A liderana e as crenas do lderO consultor Csar Souza, autor do livro Voc o lder da sua vida, define o lder competente como uma pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitaes e analisa suas possibilidades. Souza acredita que o ambiente contribui, mas no determina os pr-requisitos para a liderana. O consultor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma famlia pobre, teve de superar uma srie de obstculos durante a vida, lutar por sua sobrevivncia, quando exerce a liderana, o faz de uma determinada forma. J outra que veio de uma famlia abastada, acostumada a sentar mesa com os pais e outros lderes, como polticos, empresrios, ao se posicionar como lder, ser de outra forma. Inspirar pelos valores o grande diferencial do lder. Muitas vezes, os valores so decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua histria de vida. Se uma pessoa viveu a tenso da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito diferentes de algum que vive confortavelmente na Sua, exemplifica. Quando ela est no centro da liderana, por meio dos seus valores que vai determinar o seu estilo, como vai formar outros lderes, que tipo de resultado ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo, completa. importante enfatizar que um lder possui um dado estilo na medida em que seus funcionrios (ou liderados informalmente) assim o consideram porque, enfim, as pessoas sero influenciadas por ele atravs do que percebem em seu comportamento.

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Gesto de Pessoas Veremos a seguir um estudo do casal Blake e Mouton, no qual nota-se que os gestores vistos como verdadeiros lderes tm um conjunto de convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho (teoria Y) e isto parece ser uma das grandes chaves da liderana.

Lderes Y

Lderes X

Comportam-se participativamente Estimulam as pessoas a participar das decises Ouvem mais Valorizam cada contribuio Compreendem os erros e os v como algo a ser prevenido Em resposta, as pessoas comportam-se positivamente, no escondem erros, etc.

Agem autoritariamente Controlam os passos cada pessoa No consideram sugestes No conseguem enxergar qualidades na maioria das pessoas Os erros devem ser punidos Em resposta, as pessoas se fecham, escondem falhas, no participam e, sempre que podem, fogem do trabalho afinal, tudo ali horrvel.

ESTUDO DE CASOS Ablio, motorista em sua empresa, pediu um emprstimo de R$1500,00. Ele disse que precisa do dinheiro para quitar uma dvida do financiamento de sua casa que venceu h 3 meses e que se no for paga at amanh, ele corre srio risco de perder a casa para a CEF. Ablio funcionrio h pouco mais de 3 anos e podemos consider-lo um funcionrio mediano, cumprindo corretamente suas tarefas, prestativo, entretanto um pouco atrapalhado. J demonstrou ser de relativa confiana, afinal, realizando auditorias nos registros de suas viagens, nenhum problema foi encontrado. Analisando se realiza o emprstimo ou no, voc considera ainda outros fatores: Ablio j havia solicitado um emprstimo de R$300 h 6 meses, tambm para pagar uma taxa na CEF. E, na poca, voc emprestou o dinheiro sem pedir maiores explicaes. O valor foi descontado no contracheque em 3 parcelas; O salrio lquido de Ablio cerca de R$550 e o valor solicitado bem mais alto; A empresa est num perodo de baixo volume de vendas; No prximo ms Ablio ter frias vencendo; e

Estamos em Setembro. Falta pouco tempo para o final do ano, poca em que a empresa tem mais despesas com folha de pagamento, promoes, frias, etc. Voc aprova o emprstimo? Se sim, sob quais condies? Se no, como voc vai agir em relao ao funcionrio?

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Gesto de Pessoas Miranda, Supervisor de Ablio, resolveu checar os gastos em viagens que o setor de expedio estava tendo e, analisando os recibos das estadias e refeies de Ablio, achou incoerentes os valores pagos com os tipos de "dormitrios" que emitiram tais recibos. Miranda ento telefonou para vrios deles e se fez passar por viajante perguntando os preos das pernoites e se tinha caf da manh incluso. Deu-se por satisfeito aps vrias ligaes e concluiu que Ablio no tinha "forjado" os recibos. Como voc classificaria as atitudes de Miranda?

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SER OU NO SER LDER, EIS A QUESTORogrio Martins Nem todo mundo nasceu para ser lder. E isso no tem a ver com dom ou qualquer outra prerrogativa de cunho gentico ou espiritual. A questo que h pessoas que simplesmente no querem ser lderes. Agem de forma consciente ou inconsciente contra o papel da liderana. No se sentem tocadas com o esprito da liderana. Liderar significa correr riscos. Esta ao gera medo em certas pessoas. Ter de assumir uma posio algo incmodo, pois gera ansiedade, dvida, insegurana. H indivduos que preservam mais do que tudo sua sensao de segurana e assumir o papel da liderana exatamente quebrar este equilbrio. H vrios exemplos de pessoas que eram excelentes tcnicos, e ao serem iados a uma posio de liderana tornaram-se fracassos absolutos. Como recusar uma promoo? Eis a um grande dilema para tantas pessoas no mundo corporativo moderno. At o incio dos anos 80 era muito presente no ambiente profissional a velha mxima: para ser lder, gerente ou diretor preciso ter tempo de casa. Dali at os dias atuais vemos cada vez mais este tipo de pensamento e atitude corporativa sendo extinta. No mundo competitivo atual no h mais espao para protecionismos, mas para competncia. O grande erro que se cometia era o de promover liderana aquele mais antigo. Hoje o erro continua, mas de outra forma. Promove-se aquele que muito competente no que faz. O ponto crucial a no observao de que h diferenas entre a competncia tcnica e a competncia da liderana. Apesar do exerccio da liderana exigir mtodo, rotina, conhecimento e outras habilidades tcnicas, atuar como lder exige muito mais do comportamento do indivduo, do que o tempo de casa ou sua capacitao acadmica e profissional. Por isso, possvel encontrarmos excelentes Engenheiros ocupando o papel de liderana e Administradores e Psiclogos sendo pssimos lderes. No basta ter a capacitao tcnica apenas; preciso ter o preparo comportamental, mas principalmente a vontade de liderar. necessrio ter identificao com o papel da liderana. Saber que ao assumir esta posio o indivduo lidar com uma atividade que vai alm daquela que aprendeu na universidade. Por isso, preciso ter coragem para liderar. fundamental que a pessoa faa o exerccio solitrio de pensar em si como um lder e todas as suas implicaes. O que ir ganhar e perder; analisar se est preparado para as novas presses que ir sofrer e como poder lidar como elas. Entender que esta nova posio ir exigir muito mais do que conhecimento tcnico, mas preparo pessoal para lidar com um fator intangvel: o ser humano. No h demrito em no ser lder. Imagine se o mundo fosse repleto de lderes, como conseguiramos viver? H espao para todos, lderes e liderados. Pense em si mesmo e o que te faz bem. Como gosta de trabalhar? Prefere estar frente de tudo ou executando suas atividades? Gosta de tomar decises e planejar estratgias ou prefere analisar, pesquisar ou executar o trabalho? Note que possvel agir como um lder em diversas situaes do dia-a-dia. A diferena de assumir um cargo ou posio de liderana que isso ser constante, e nem todos se dispem a assumir este papel. A sociedade atual por vezes induz os indivduos a assumirem uma posio que no lhes diz respeito. Por isso, clarifique para si mesmo o que quer. O que te faz bem. Ao perceber que a atuao como um lder algo instigante, desafiador, enriquecedor, v em frente: prepare-se, estude, pratique, mas tenha a humildade para saber reconhecer no meio do caminho se isso mesmo o que voc quer. H momentos quando precisamos recuar para avanar. H situaes que melhor esperar, analisar e aprender, para depois seguir em frente. Agora, se perceber que isto no para voc, seja o melhor naquilo que buscar fazer. Sucesso! Rogerio Martins graduado em Psicologia e possui Ps-Graduao em Recursos Humanos e Psicodrama. Scio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. administradores.com.br 17 de junho de 2008

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Gesto de Pessoas Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo costumam preencher as posies de liderana promovendo seu prprio pessoal, em vez de procurar talentos l fora David Packard

LIDERANA PARTICIPATIVAVrios especialistas, dedicados ao estudo da administrao e da liderana, referem-se existncia de estilos de gerncia como um dos mais importantes aspectos que interferem no ato de liderar. Para uma discusso a respeito desse assunto, fundamental comear do comeo: o que liderana? Antes, um alerta: a grande maioria das palavras aceita vrias definies. E em cada definio se esconde um propsito, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a liderana como o processo de obter obedincia de todo um grupo, o responsvel por essa frase embutiu nela uma idia de que cabe ao lder, e s ao lder, tomar decises. Embutiu ainda toda uma forma de administrar que supervaloriza a obedincia de um liderado e nega seu potencial criativo, sua motivao pessoal, sua inteligncia e comprometimento. Esta uma das mais autoritrias e medocres definies de liderana que conhecemos. . . (mas tem gente que gosta!). Para a liderana participativa, . . .

Liderana a habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas facilitando a realizao de algo ou de uma tarefa desejada.E, para que no possa ser mal-interpretada, precisamos detalhar um pouco mais esse conceito, que no inclui, naturalmente, todas as situaes de comando. impossvel aceit-la tambm como boa definio para a forma como Darth Vader (aquele comandante-bandido sempre vestido de preto, do filme Guerra nas Estrelas) agia e conseguia que seus subordinados e colegas do Conselho Imperial se submetessem s suas ordens: pela ameaa. Essa limitao proposital: no se pode confundir medo com motivao, nem homem com nmero, nem direito auto-realizao com obrigao contratual. A definio que consideramos (a segunda, logicamente) tem embutidos alguns conceitos:

os liderados so pessoas inteligentes, criativas e dotadas de motivao interior, que inclui auto-estima e auto-realizao em fortes doses, se adequadamente facilitadas; a tarefa que um grupo deve realizar no precisa ser necessariamente chata, desmotivadora, mas pode gerar prazer na medida em que permitir a auto-realizao dos indivduos responsveis por ela; e cabe ao lder ajudar o grupo a realiz-la compatibilizando as necessidades e interesses da organizao com as necessidades, interesses, habilidades e potencialidades das pessoas; o que constitui uma das melhores formas de facilitar a motivao das pessoas no trabalho.

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O NEGCIO APOIAR Quem s apia e deixa os subordinados brilhar que faz a diferena na maioria dos casos, e por isso quem sobe na empresaDurante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currculo acadmico, um grande diferencial tcnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. Eu conheo o Raul desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos um colega de classe, o Pena, que era gnio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim. J o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um s, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul j estava providenciando, antes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituio de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como que o Raul tinha conseguido chegar quela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia discordar de tal afirmao. Alm disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu ltimo contato com o Raul foi h um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum precisaria mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento em So Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimvel: ele entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar na sombra dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vicepresidente citou Samuel Butler, que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima. "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas s um gnio consegue vend-lo, costumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas; Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio. Max Gehringer - Exame (15/09/04)

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Gesto de Pessoas "A avaliao mais importante do meu desempenho em um jogo est no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor." Bill Russell

Uma vez determinada a forma como vemos a liderana, hora de estudarmos os...

ESTILOS DE GESTO GRID GERENCIAL de Blake e MoutonTalvez um dos estudos mais completos sobre os estilos de gesto tenha sido conduzido por Robert R. Blake e sua mulher Jane S. Mouton, e ser com base naquelas concluses que desenvolveremos nosso estudo. Segundo Blake e Mouton, no conjunto de valores e crenas de cada gestor h graus diferentes de duas preocupaes bsicas: com as pessoas e com a produo. Preocupao com as pessoas significa como e quanto a satisfao, o desenvolvimento, a proteo e a relao entre os funcionrios so importantes para o gestor e influenciam sua forma de agir junto sua equipe. Nesse sentido, h gestores cuja preocupao com pessoas se limita a saber se elas esto em seus postos de trabalho. Esta baixa ateno com as pessoas pode ter mltiplos significados para o gestor, mas de qualquer modo sempre conduz o gestor que pensa assim a administrar sua rea apesar das pessoas. Por outro lado, h gestores que tm alta preocupao com as pessoas que trabalham com eles. Uma vez mais, esse alto grau de ateno pode ter diferentes significados para o gestor, mas sempre estar preocupado com as reaes e consequncias que seus gestos tero para a equipe. A preocupao com a produo, por sua vez, significa como e o quanto a realizao das tarefas, o atingimento de resultados e objetivos estipulados para a rea sob sua gesto so importantes para o gestor e influenciam seu relacionamento com a sua equipe. Remexendo na memria, no ser difcil a qualquer um identificar em chefes e ex-chefes alguns que demonstravam graus diferentes de envolvimento com a tarefa e seus resultados: uns altamente preocupados e outros, muito pouco. Graficamente, poderamos considerar estes parmetros relacionados assim:

Entretanto, foi justamente contestando esta viso simplificadora que comeou a grande contribuio de Blake e Mouton: eles constataram que h gestores que, tendo uma alta preocupao com a realizao de tarefas, no deixam de ter uma alta considerao com as pessoas de sua equipe. O inverso tambm verdadeiro: h aqueles que, mesmo demonstrando uma baixa considerao para com os resultados das tarefas e da produo, no demonstram compensar com preocupaes maiores com as pessoas.

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O modelo grfico que esses cientistas desenvolveram para melhor explicar esta maneira de ver as variaes de estilo gerencial o seguinte:

1/9Clube recreativo Ateno concentrada nas necessidades das pessoas no sentido de criar um relacionamento amistoso, uma atmosfera socivel e ritmo de trabalho confortvel.

9/9Gesto em Equipe Os resultados do trabalho provm do empenho do pessoal. A interdependncia atravs do compromisso de todos com os objetivos da organizao leva a um relacionamento de confiana e respeito.

9

5/5Interess e por pessoas Gesto do Homem Organizacional O adequado desempenho da organizao possvel mediante o equilbrio entre a necessidade de conseguir resultados e a manuteno do moral das pessoas a nvel satisfatrio.

5

1/1Gesto empobrecida O emprego do esforo mnimo para que seja executado o trabalho requerido o suficiente para permanecer como membro da organizao.

9/1AutoridadeObedincia A eficincia operacional resulta da organizao das condies de trabalho de tal forma que o elemento humano interfere em grau mnimo.

1

1Interesse por produo

5

9

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Quadro comparativo: Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de GestoPrincpios Metas e resultados 1/1 O Chefe no informa sistematicamen te quanto s metas e resultados esperados. Quando existem, os objetivos so facilmente atingveis O Chefe permanece neutro diante das divergncias 1/9 O Chefe encoraja a equipe a assumir as metas que mais agradam; h um cuidado para que os desafios no sejam muito arriscados O Chefe, para garantir a preservao do ambiente entre as pessoas, intervm amaciando as divergncias 5/5 O Chefe define e negocia o atingimento de metas medianas, de modo a no correr o risco de a equipe fracassar e ele se ver em maus lenis O Chefe utiliza os critrios da tradio, maioria e mdia de opinies, de modo que ningum perca muito A distribuio de responsabilidad es feita com base na ordem tradicional, que o Chefe espera no seja abalada O Chefe controla a tomada de decises da equipe e as informaes para obter uma opinio mediana e uniforme As tarefas so organizadas e distribudas da forma mais convencional possvel 9/1 O Chefe usa as cotas e padres para pressionar por uma produo que atenda suas exigncias 9/9 As metas e resultados fixados so desafiadores e estimulantes; o lder busca obter junto equipe o comprometimen -to necessrio, j na escolha das metas O lder investe na preveno de conflitos pessoais, que podem gerar desgastes; quando surgem, age atravs da confrontao participativa Cada um da equipe tem a responsabilidad e prpria de sua atividade e pela atuao da equipe como um todo

Administra -o de conflitos

O Chefe resolve as pendncias a sua maneira, fazendo prevalecer sua posio. O Chefe busca vencer

Responsabilidade funcional

O Chefe no interfere; cada um assume o grau de responsabilidad e que julga melhor

O chefe atribui a responsabilidad e conforme o desejo de cada um; em geral, no h cobranas por esta responsabilidade Os funcionrios atuam sob liberdade vigiada evitando-se que assumam riscos; o chefe evita aes impopulares

O Chefe assume responsabilidad e sobre aes e resultados; na maioria das vezes, cabe equipe a eventual culpa por erros O Chefe controla totalmente a tomada de decises; informaes restritas ao modo de executar a tarefa que o chefe julga melhor nfase na simplificao e metodizao para tornar o trabalho acessvel a qualquer um

Delegao e Informa o

Os funcionrios agem por sua conta e risco, sem informaes suficientes para uma tomada de deciso adequada

Os funcionrios so bem informados e encorajados a influenciar as decises que afetam seu trabalho e sua vida profissional

Diviso e Estrutura o das Tarefas

As pessoas podem-se desencumbir de seus encargos se preferirem, desde que respondam pelo mnimo exigvel

Na medida do possvel, cada um escolhe as atividades que prefere

nfase no enriquecimento das tarefas atravs de graus de complexidade desafiadores (favorecendo a sade mental)

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Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto(cont.)Princpios Avaliao de Desempen ho 1/1 Raramente o Chefe se expe comentando o desempenho do seu pessoal 1/9 nfase exagerada no bom desempenho tanto no campo profissional quanto no pessoal; o Chefe evita criticar um desempenho negativo 5/5 O Chefe prefere o elogio superficial. Se o desempenho for negativo, apresenta sugestes tentativas, mas sem grande confrontao 9/1 nfase no desempenho negativo. O desempenho positivo considerado, na maioria das vezes, algo ocasional e fortuito 9/9 nfase no desempenho sistmico; avaliao conjunta dos problemas; desempenho individual negativo analisado e confrontado; se positivo, reconhecido O lder estimula a participao de todos para obter envolvimento, criatividade e comprometimen to bases da efetividade dos resultados de Qualidade H uma expectativa positiva bsica do lder para com a equipe; a confiana se estabelece pela competncia comprovada O lder promove a manifestao aberta de pensamentos e sentimentos; a comunicao franca, honesta e multidirecionada (de cima para baixo, de baixo para cima, entre os pares, entre fornecedores e clientes internos, etc.)

Participa o Ativa

O Chefe espera que cada um saiba o que fazer; no h necessidade de participar

O Chefe estimula uma interao social forte envolvendo a equipe; h participao social

O Chefe espera que todos abracem os pontos de vista da maioria

O Chefe espera a obedincia e no a participao da equipe

Confiana Mtua

No h respeito profissional entre o Chefe e a equipe, apenas tolerncia entre as partes

A confiana e o respeito pessoal so muito fortes, mas no h plena confiana profissional

H algumas pessoas bem cotadas com o Chefe, as quais, ele cr, no criaro problemas

O Chefe no confia na equipe; h uns poucos mais confiveis mas que tambm devem ser vigiados de perto A comunicao de mo nica de cima para baixo com o objetivo de dar ordens e orientaes

Comunicao

O Chefe busca transmitir mensagens com fidelidade equipe e ao seu chefe sempre que solicitado

O Chefe estimula a comunicao de baixo para cima; as mensagens de cima para baixo so retocadas para evitar situaes desconfortveis

A comunicao de baixo para cima estimulada como forma de conhecer as opinies da maioria e exercitar sua popularidade

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Gesto de Pessoas Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham. A realidade aquilo que o mundo enxerga. Paul Hersey

LIDERANA SITUACIONALAs primeiras abordagens ao tema da liderana visavam definir quais os traos de personalidade que tornam um mero chefe num bom lder. Todavia, rapidamente os gurus da gesto perceberam que a eficcia de um determinado tipo de lder varia muito, conforme a situao em que chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman no pioneiro ao alertar para o fato de que no existe um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da dcada de 60, Fiedler apresentou a teoria contigencial. E, no final da dcada, Ken Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito de Liderana Situacional. Blanchard, popularizado com a coleo "O Gerente Minuto", introduziu alteraes no modelo, surgindo com a liderana situacional II. O aspecto mais revolucionrio da teoria da liderana situacional a crena de que no h um estilo de liderana que seja melhor que os restantes tudo depende da situao. Os estilos de liderana diferem conforme a varivel situacional mais importante a pessoa que o lder tenta influenciar: a sua motivao (querer) e a sua competncia e experincia (saber).

Qual o seu estilo?Daniel Goleman

Afinal no existe apenas um estilo de liderana, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes escolhem o estilo consoante a situao. O mistrio em torno do que os lderes podem e devem fazer para tirar o mximo partido das pessoas que os rodeiam j antigo. Nos ltimos anos, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria: milhares de especialistas em liderana fizeram carreira testando e treinando executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de transformar objetivos audazes estratgicos, financeiros ou organizacionais em realidades. Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatria de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o vu em torno do mistrio da liderana eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderana distintos cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligncia emocional , e chegou a uma concluso: os lderes com os melhores resultados no se apoiam somente num estilo de liderana, mas em vrios, dependendo das situaes. Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe de um jogador profissional. Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigncias da tacada. Por vezes tem que ponderar a sua seleo, embora normalmente esta seja automtica. Ele sente o desafio sua frente, escolhe a ferramenta mais adequada para a situao e joga. Esta a forma como os lderes eficazes operam.

Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas apenas quatro dos seis tm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados.

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O estilo coercivoEste estilo, que fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa "traumas" profundos na organizao a mdio prazo. como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas estavam em queda, a cotao das aes descia vertiginosamente e os seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administrao resolveu contratar um CEO especialista em reestruturaes. Ele comeou pelas demisses, desmantelamentos de divises e decises duras que j deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no curto prazo. Mas, desde o incio, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas no s atravs de demisses injustas, mas tambm por desero. Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendncia de culpar os portadores de ms notcias, deixaram simplesmente de lhe levar notcias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido. Impacto - fcil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos eficaz na maioria das situaes. O carter extremo das decises tomadas pelo lder mata quaisquer novas idias pela raiz. As pessoas sentem-se to desrespeitadas que nem se do ao trabalho de apresentar novas idias. O sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pelo seu desenvolvimento. Riscos - A liderana coerciva possui tambm um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alta performance motivada por algo mais do que o dinheiro procura a satisfao de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corri esse orgulho. E, por fim, este estilo arruna uma das ferramentas primrias do lder motivar as pessoas, fazendoas sentir de que forma a sua funo se enquadra numa misso grandiosa e partilhada. Como usar - O estilo coercivo dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que absolutamente indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera uma mudana radical de hbitos. Nesses casos, ele poder acabar com hbitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adotar novos mtodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemticos com os quais tudo falhou. Mas se um lder se apia somente neste estilo, o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera ser ruinoso.

O estilo paternalistaEste estilo de liderana gira em torno das pessoas valoriza os indivduos e as suas emoes mais do que as suas tarefas ou objetivos. Um dos defeitos desse tipo de liderana o crescimento e o desenvolvimento apenas dos lderes, que tm oportunidade de tomar decises, cometer erros e aprender com a prpria experincia. Esse tipo de lder teme entregar seu cargo a outra pessoa porque nunca est seguro de que outro lder possa conduzir seu grupo com tanta dedicao, eficincia e proteo como ele. muito trabalhador, exclusivista e perfeccionista. Em discusses, comum ver esse tipo de lder dando conselhos paternais e expressando opinies de peso e palavras finais, decisivas e importantes. Conta com o respeito e estima do grupo e considerado o paizo. Como funciona - O lder paternalista luta para manter os seus funcionrios felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gerencia atravs da construo de laos emocionais fortes e colhe os benefcios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente umCasa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 22

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efeito extremamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente idias e inspiraes, confiam umas nas outras, o que permite uma inovao contnua e a tomada de riscos. O lder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, no impe restries desnecessrias forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele d s pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz. Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o lder paternalista oferece um feedback positivo constante, que produz um poder especial no local de trabalho. Por ltimo, estes lderes so mestres em construir um sentimento de pertencimento. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma vitria do grupo. So construtores natos de relacionamentos. Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens, mas os lderes devem empreg-lo particularmente nas situaes em que necessrio edificar sentimentos de harmonia nas equipes, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a confiana perdida. Riscos - Apesar de todos estes benefcios, este estilo no dever ser utilizado isoladamente. O seu enfoque exclusivo nos elogios poder permitir que uma performance fraca no seja corrigida e os funcionrios podero pensar que a mediocridade tolerada. E porque os lderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os funcionrios tm que descobrir por si prprio como fazer. Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navegarem atravs de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os deriva. Como usar - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes lderes utilizam este estilo em estreita conjuno com o estilo servidor. Os lderes servidores declaram a viso, definem os padres e informam s pessoas que o seu trabalho est em concordncia com os objetivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinao poderosa.

O estilo democrticoAo despender tempo com as pessoas e com a anlise das suas idias, um lder democrtico inspira confiana, respeito e empenho. Como funciona - O lder democrtico permite que os funcionrios tenham uma palavra a dizer nas decises que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupaes dos funcionrios, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os funcionrios tm participao na fixao dos seus objetivos e nos padres de avaliao do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou no ser atingido. Impacto - O estilo democrtico encerra, porm, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os outros estilos. Uma das consequncias mais negativas podem ser as reunies interminveis, onde as idias so repisadas continuamente, o consenso permanece ilusrio e o nico resultado visvel agendar novas reunies. Riscos - Alguns lderes democrticos usam este estilo para adiarem decises cruciais. Na verdade, os seus colaboradores acabam por sentirem-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poder intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados no so competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos teis. E no ser preciso dizer que a procura de consenso perigosa em algumas ocasies particularmente quando, por exemplo, a empresa est pressionada pela concorrncia e tem de tomar decises rpidas.

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Como usar - Esta abordagem ideal nos casos em que o prprio lder no tem certeza quanto melhor direo a tomar e precisa de idias e de orientao de colaboradores capazes. E mesmo quando o lder possui uma viso forte, este estilo funciona bem, pois gera idias novas, que tornam possvel a execuo dessa viso.

O estilo autoritrioO lder autoritrio, alm estabelecer elevados padres de desempenho, busca colocarse como exemplo. obcecado em fazer as coisas melhor e de forma mais rpida e exige o mesmo dos que o rodeiam. No ambiente autocrtico, o lder, designado para a chefia do grupo por alguma autoridade, atua como dirigente e toma as decises. O lder autoritrio determina os programas do grupo, faz os planos mais importantes, s ele conhece a seqncia de passos futuros nas atividades do grupo, s ele dita as atividades dos membros e o padro de interrelaes entre eles. o encarregado de prmios e castigos. Esse tipo de lder no tem confiana em que as pessoas possam tomar decises, escolher os objetivos mais adequados, e poder vencer as dificuldades. Tende a produzir, depois de certo tempo, indivduos imaturos. Como funciona - O lder autoritrio identifica os colaboradores com fraco desempenho e busca exigir mais deles. Se no estiverem altura das exigncias, sero substitudos por quem esteja. Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas no assim. Na verdade, ele destri o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigncias de excelncia, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. Os procedimentos para a realizao do trabalho podem ser claros na cabea do lder, mas nem sempre ele os apresenta dessa forma. Riscos - O lder autoritrio espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se no numa questo de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhao dos desejos do lder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o lder no confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho to rotineiro, que se torna extremamente aborrecido. No que diz respeito a recompensas, o lder autoritrio ou no d qualquer tipo de feedback s pessoas ou simplesmente assume o controle quando pensa existirem atrasos. E caso o lder precise sair, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que j se habituaram a seguir as regras ditadas pelo "especialista". Como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os funcionrios se sentem motivados, so competentes e precisam de pouca orientao e coordenao. E quando se tem uma equipe talentosa, este estilo atinge exatamente aquilo que se prope: cumpre, ou at antecipa, os prazos determinados.

O estilo treinadorOs lderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir os objetivos pessoais e profissionais. Como funciona - Estes lderes encorajam os funcionrios a estabelecer objetivos de longo prazo e ajudam-nos a conceber um plano para atingi-los. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na realizao de planos de desenvolvimento e so frteis em instrues e feedback. Estes lderes so exmios em delegar;Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 24

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conferem aos seus funcionrios tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Em outras palavras: eles esto dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar numa aprendizagem para o futuro.

Impacto - bvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do negcio, pois ele concentra-se primeiramente no desenvolvimento pessoal, e no em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razo: ele exige um dilogo constante, que funciona como catalisador de energia. O dilogo contnuo do lder treinador com os funcionrios permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na viso ou estratgia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade. Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os funcionrios so resistentes aprendizagem ou mudana. E falha quando o lder no possui as capacidades necessrias para ajud-los a progredir. Muitos gestores no esto familiarizados ou simplesmente no tm jeito para servir de treinadores, particularmente no que diz respeito a dar feedback contnuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas j perceberam o impacto positivo deste estilo e esto transformando-o numa competncia-chave. Mas tambm existem muitas organizaes que tm ainda que aprender a tirar vantagens deste estilo. Embora possa no evidenciar resultados "gritantes", eles existem. Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situaes, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas esto dispostas a "aceit-lo". Por exemplo, ele particularmente positivo quando os funcionrios esto conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeioar o seu desempenho, ou quando percebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades pode ajud-los em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os funcionrios que querem ser ensinados.

O estilo servidorDos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho. Como funciona - O lder servidor um visionrio: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que a sua contribuio se enquadra numa viso abrangente para a organizao. Quem trabalha para estes lderes percebe que aquilo que faz importante e porqu. Impacto - A liderana servidora maximiza o empenho em relao aos objetivos e estratgia da organizao. Ao alinhar as tarefas individuais com a viso do setor e da organizao, o lder servidor define os padres que dizem respeito a essa viso. Quando fornece um feedback sobre o desempenho, o critrio que utiliza se ele est de acordo com a viso ou no. As medidas para o sucesso so claras para todos, tal como as recompensas. Um lder servidor define o fim a atingir, mas geralmente proporciona s pessoas espao de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados. Riscos - Este estilo, contudo, apresenta tambm alguns possveis fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um lder est trabalhando com uma equipe que tem mais experincia do que ele, pois podem consider-lo como algum pomposo ou intocvel. Uma outra limitao: se um gestor tenta ser servidor e fica insuportvel, pode destruir o esprito igualitrio de uma equipe eficaz. Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo servidor funciona em quase todas as situaes. Mas particularmente eficaz quando uma empresa se encontra em crise.Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 25

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Um lder servidor traa uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma viso renovada e de longo curso.

Quanto mais estilos, melhor desempenhoMuitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um lder possuir, melhor. Os lderes que dominam quatro ou mais especialmente os estilos servidor, democrti