Apostila Gestao de Projetos

7/21/2019 Apostila Gestao de Projetos

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Disciplina:

Gestão de Projetos

“4º Período”

Professor: Fernando de Araújo

Uberlândia / 2ºSemestre / 2011

UNIPAC – UNIVERSIDADE PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS FACULDADE DE CIÊNCIAS JURIDICAS, CIÊNCIAS SOCIAIS, LETRAS E SAÚDE DE UBERLÂNDIA.

INSTITUTO TECNOLOGICOCURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA



Gestão de Projetos_______________________________________________ 4ºPeríodo

______________________________________________________________________UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 2

Sumário

1 – Gerenciamento de projetos

Historia do gerenciamento de projetosConceitos e fundamentos

Atividade

Projeto

Definição de projeto

Características gerais dos projetos

Processo de Planejamento e controle de Projetos

Partes envolvidas no Projeto2 – PMI - Project Management Institute

Áreas de Conhecimento (PMBoK)

Processos do projeto

Ciclo de vida de um projeto

Processos do Gerenciamento de Projetos

Grupo de processos de planejamento

Plano de gerenciamento do projeto

Grupo de processos de execução do Projeto

Grupo de processos de monitoramento e controle

Grupo de processos de encerramento

3 – Cronograma

Cronograma em formato de rede

Gráfico de barras

Milestone Chart

Linha do tempo

Cronograma em formato de EAP

Técnicas de análise de erro

Relação de Atividades e Precedência

4 – Glossário

5 – Referencias bibliográficas

6 – Anexo





1 – Gerenciamento de projetos

A história do Gerenciamento de Projetos

• A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu

percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle,

que utilizou o gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto,

associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica.

• Foi na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto.

• Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de

uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas

empresas, da indústria de software à de construção.

• Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de

projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as

linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.

• Atualmente, um dos pré-requisitos essenciais para qualquer profissional é saber

GERENCIAR PROJETOS.





Conceitos e fundamentos

Para se entender o que é um projeto, é útil estabelecer a diferenciação entre os

conceitos de projeto e atividade. Ambos são formas de trabalho executadas em qualquer

instituição.

Características, diferenças e semelhanças.

“Atividade é o mesmo que operação continuada, trabalho de

natureza repetitiva, estruturado em operações inter-relacionadas.

Envolve ações tipicamente rotineiras e de caráter permanente.

Normalmente possui as seguintes características:

Não possui um limite de prazo definido para término;

Visa manter produtos e/ou serviços para a organização;

Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu

caráter permanente.

Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira

coordenada, que visa alcançar objetivos específicos com

característica singular. É temporário porque deve possuir um início eum fim bem definidos, enquanto que característica singular significa

nunca ter sido feito antes.

No intuito de permitir uma gerência mais eficaz e eficiente, um

projeto deve ser planejado por meio de uma seqüência previsível de

ações que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo

definidos. Tipicamente, um projeto possui as seguintescaracterísticas:

Possui início e fim bem definidos;

Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização;

Requer coordenação e gerenciamento;

Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes

produtos;





Possui uma equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista

sua temporalidade.”

Características gerais dos projetos:

• Empreendimento não repetitivo – é um evento que não faz parte da rotina da

empresa. É algo novo para as pessoas que irão realizar;

• Seqüência clara e lógica de eventos – o projeto é caracterizado por atividades

encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o

acompanhamento e o controle sejam precisos;

• Início, meio e fim – todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é,tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide

com o início de outro.

• Objetivo claro e definido – ao se iniciar um projeto, é de fundamental

importância que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder

atendê-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada;

• Conduzido por pessoas – o cerne fundamental de qualquer projeto é o homem.

Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de modernosequipamentos de controle e gestão;

• Parâmetros pré-definidos – todo projeto necessita ter estabelecidos valores para

prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a

qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com

precisão, esses parâmetros. Todos eles serão identificados e quantificados no

decorrer do plano de projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como

referências para o projeto e sua avaliação.





Características operacionais de gestão de projetos

• Descentralização

- O gerente delega muitas de suas atribuições e responsabilidades aos

responsáveis por grupos de trabalhos.

• Trabalho em equipe

- Cada grupo e cada componente da equipe assume a respectiva missão e

trabalha tendo como objetivo comum o resultado do projeto

• Conhecimento da organização

- Qualquer projeto está embutido em uma organização. Portanto é necessário

conhecer sua missão, estratégia e políticas.

• Conhecimento de gestão de projetos

- É preciso conhecer os mecanismos, métodos e processos e ferramentas da

gestão de projetos.

• Formação de equipe

- Equipes de projeto são transitórias: elas são formadas, consolidadas, executam

o trabalho, são dissolvidas, sendo comum uma pessoa estar em mais de uma equipe

simultaneamente.

• Relacionamento

- O número de pessoas que trabalham no projeto é grande. Há a necessidade de

estabelecer contatos entre os diversos grupos atuando no projeto.

• Normas, regulamentos e padrões

- A necessidade de observar normas, regulamentos e padrões emitidos por

órgãos de metrologia.





Exemplo de projetos:

o Informatização da empresa ou de um determinado setor;

o Instalação de uma nova planta industrial;

o Reestruturação de um setor da empresa;

o Construção de uma casa;

o Realização de uma viagem.

o Etc.

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se

acontecer de:

• O projeto ficar abaixo do orçamento previsto

• O projeto terminar mais rápido

• O projeto consumir menos materiais e pessoas

• O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto

• O projeto gastou menos recursos do que o previsto

Características organizacionais

• Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;

• Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;

• Ter sido empreendido sem que o corresse interrupção ou prejuízo nas atividades

normais da organização;

Benefícios do gerenciamento de projetos

• Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;

• Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

• Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.





1 Fase Inicial do Gerenciamento

• Objetivo é levantar alguns pontos importantes para a boa condução do projeto:

objetivos e escopo do software, alternativas de solução, restrições

administrativas e técnicas.

• O conhecimento destas informações vai permitir ter uma primeira estimativa do

projeto em termos de custo

• Além de proporcionar uma melhor divisão no que diz respeito às tarefas do

projeto, estabelecendo, inclusive, subsídios para que se possa avaliar o estado de

evolução do projeto.

• Nesta fase, as duas partes envolvidas no projeto (o desenvolvedor e o cliente)

devem reunir-se para definir os objetivos e o escopo do projeto.

• É importante destacar que o levantamento dos objetivos do projeto não levarão

em conta, nesta fase, como eles serão alcançados.

• A definição do escopo do software permitirá obter, num nível elevado de

abstração, as principais funções a serem supridas pelo produto.

• Somente após estes dois pontos terem sido levantados, é que serão discutidas as

alternativas de solução, como forma de melhor selecionar a abordagem a ser

adotada de modo que permita respeitar as restrições impostas: prazo de entrega,

orçamento, disponibilidade de pessoal, etc.

• Atividade fundamental: planejamento

2 Processo de Software sem Gerência

• É improvisado

• Não é rigorosamente seguido

• É altamente dependente dos profissionais

• A visão do progresso e da qualidade é baixa.

• A qualidade do produto decorrente do processo

• Comprometida em função de prazos

• A introdução de novas tecnologias no processo

• É arriscada e a qualidade é difícil de se prever.





3 Objetivos do Planejamento

• Determinar o alcance do trabalho a ser realizado:

• Função, desempenho, interface e segurança;

•

Estimar recursos necessários ao desenvolvimento do software: recursoshumanos, de hardware e de software;

• Identificar tarefas a serem efetuadas;

• Elaborar cronogramas;

• Estimar esforço (custo) despendido.

4 Etapas do Planejamento do Projeto

•

Identificação de atividades• Estrutura desmembrada do trabalho

• Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente

• Torná-las gerenciáveis em tamanho

• Da autoridade p/ que o programa seja levado adiante

• Monitorar e mensurar o status do programa

• Fornecer os recursos necessários

• Estimação de tempos e recursos• Identificação de relacionamentos de dependências

• Identificação de limitações de programação

• Recurso e tempo

• Definição da programação

Processo de Planejamento e controle de Projetos

Alguns estágios que são relevantes no planejamento de projetos:

• Definição de ambiente – determina o cenário e as circunstâncias nos quais o

projeto é executado;

• Definição do projeto – Estabelecimento dos objetivos (custo, tempo, qualidade),

do escopo (estabelecimento de fronteiras que tenta definir a linha divisória entre

o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer) e da estratégia para o





projeto (como a organização vai atingir seus objetivos e atingir os níveis de

desempenho relacionados);

• Planejamento de projeto – visa quatro propósitos distintos: determinar Custo e a

duração do projeto, nível de recursos que será necessário, ajuda a alocar o

trabalho e monitoração do processo e ajuda a avaliar o impacto de qualquer

mudança sobre o projeto.

Relacionamentos entre objetivos, escopo e estratégia na definição do projeto:

Identificar as atividades → estimar tempo e recursos → Identificar relações e

dependências → Identificar limitações de programação → preparar a programação.

Estimativa de tempo para café da manhã.





Plano de projeto inicial para um projeto simples

Identificar a seqüência das atividades

7 min

4 min

8 min

1 min

Partes envolvidas no Projeto:

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:

• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente

envolvidos na execução.

• Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê

os recursos financeiros para o projeto

Laranja

Pão

Ferver água

Torrada Manteiga

Água

Levar o café pronto

Ferver ovo





5 Controle do Projeto

• Monitorar o projeto

• Avaliação de desempenho do projeto

•

Intervenção para mudar o projeto

Exercício

A Sra. Catarina aprendeu a reparar bombas d’água por correspondência. Recebeu um

manual com todas as atividades e respectivas durações. Ajude ao Sra. Catarina a montar

um diagrama de rede CPM para reparação de bombas.

Manual de atividades: A reparação de uma bomba começa pela separação da base e

corpo da bomba (duração 3h). Após a separação a base é repintada (duração 2h) e o

corpo da bomba reparado (duração 4h). Somente após a reparação, o corpo da bomba

também é repintado (duração 6h). Ao final, corpo e base são montados.

Figura 1 – Metodologia de estruturação de GP (adaptada de Kesner, 2001)





2 – PMI - Project Management Institute

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição sem fins lucrativos, que

iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvânia, EUA, cuja missão é melhorar a

compreensão e a prática do gerenciamento de projetos identificando, definindo,documentando e patrocinando práticas de gerenciamento de projetos geralmente aceitas

e uma linguagem comum de gerenciamento de projetos. Para disseminar esses padrões

de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido como PMBOK – Project

Management Book of Knowledge, onde está registrado o conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos. Este guia contém todo o conjunto de regras e procedimentos

para o adequado gerenciamento de projetos, e sua primeira edição foi em 1987. O guia é

atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participação de grande númerode profissionais. A quarta e última edição foi lançada em 2008 na língua inglesa

(www.pmi.org). Atualmente são cerca de 280.000 profissionais certificados (PMP –

Project Management Professional), atuando em 170 países.

1.2 O que é gerenciamento de projetos

Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o da sua administração

(Gerenciamento do Projeto), definida como a aplicação de conhecimentos, habilidadese técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam

atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto.

Desde o início da década de 1990, o Gerenciamento de Projetos vem

apresentando uma característica mais gerencial e empresarial, perdendo o caráter

tipicamente técnico e revelando-se uma ferramenta extraordinária, que permite a

organizações responderem com mais rapidez às demandas inerentes a projetos (gestões

de mudanças, comunicações, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras).A adoção dessas práticas reduz a ocorrência dos problemas comuns em projetos

que podem ser evidenciados a partir dos gráficos:





PPrroobblleemmaass mmaaiiss ccoommuunnss eemm PPrroo j jeettooss

PPrriinncciippaaiiss rraazzõõeess ppaarraa iinnttrroodduuççããoo ddoo GGeerreenncciiaammeennttoo ddee PPrroo j jeettooss

BBeenneef f í í cciiooss ddoo GGeerreenncciiaammeennttoo ddee PPrroo j jeettooss nnaa oorrggaanniizzaaççããoo





Áreas de Conhecimento (PMBoK)

Os conhecimentos e práticas em gerenciamento de projetos propostos pelo PMBoK

são:

• Gerenciamento de integração

• Gerenciamento do escopo

• Gerenciamento de tempo

• Gerenciamento de custos

• Gerenciamento da qualidade

• Gerenciamento de recursos

• Gerenciamento das comunicações• Gerenciamento de riscos

• Gerenciamento de aquisições





Escopo Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido

para a construção do produto do projeto e sua conclusão com

sucesso;

Tempo Processos requeridos para assegurar que o projeto seráconcluído no prazo planejado;

Custo Processos requeridos para assegurar que o projeto será

concluído dentro da estimativa de custos aprovada;

Qualidade Processos necessários para assegurar que o projeto irá

satisfazer os requisitos dos clientes;

Recursos Humanos Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das

pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto;

Comunicações Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a

coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações

do projeto;

Riscos Processos necessários para, efetivamente, identificar, analisar e

responder aos riscos do projeto;

Aquisições Processos requeridos para orientar a contratação de produtos e

serviços externos à organização;

Integração Processos necessários para assegurar que os vários elementos

do projeto sejam adequadamente coordenados.





Processos do projeto

Os processos de gerenciamento de projetos são organizados em cinco grupos

(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), cada um deles composto

por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK. A figura a seguirapresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos.

• Iniciação

• Planejamento

– Preestabelece todas as atividades, mediante a especificação do que fazer,

como, por quem, onde, quando, com que recursos, em quanto tempo ecomo aceitar o produto

• Execução

– Nesta fase cumprem-se as prescrições e requisitos do planejamento

• Controle

– Ajusta a execução e seus resultados ao que foi planejado

• Encerramento

Iniciação Planejamento

Execução

Controle

Encerramento





Processos de Iniciação Formalização do início do projeto ou de uma fase do

projeto;

Processos de Planejamento Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores

alternativas para alcançar os objetivos do projeto;

Processos de Execução Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o

plano;

Processos de Controle Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo

atingidos, por meio de monitoramento;

Processos de Encerramento Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e

encerrá-lo de forma organizada.





• A atividade de projeto evolui da concepção à especificação.

- Um projeto inicia-se com uma idéia mais geral para atender uma necessidade.

- Esta idéia é detalhada até conter informação suficiente para ser transformadaem um produto.





• Projeto implica balancear criatividade com avaliação.

- Criatividade é fundamental para um projeto eficaz.

- Avaliação significa determinar o valor de cada opção do projeto, para escolher

as mais importantes.

Ciclo de vida de um projeto

As fases do ciclo de vida de um projeto

O ciclo de vida de um projeto é composto de quatro fases:

Inicio do projeto;

Preparação e organização;

Execução do trabalho do projeto, e

Encerramento.

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes

características: os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor

máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é

finalizado.





Figura 2 – Maturidade em projetos (Kesner, 2001)

Influência dos interessados x custo de mudanças

A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores

durante o início do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do projeto.

A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, semimpacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor

conforme o projeto progride para o seu término. Conseqüentemente, os custos das

mudanças e correções de erros aumentam significativamente à medida que o projeto se

aproxima do seu fim.

Processos do gerenciamento de projetos

Iniciação

A iniciação é o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou

uma nova fase de um projeto existente, mediante a obtenção de autorização para tal.

Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais

são comprometidos.





As partes interessadas (stakeholders) que irão interagir e influenciar os

resultados finais do projeto são identificadas. O gerente de projeto é selecionado e

designado. Essas informações são registradas no “Termo de Abertura do Projeto” e no

registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto se

torna oficialmente autorizado.

Os critérios para o sucesso são verificados e a influência e os objetivos das

partes interessadas do projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve ser

continuado, adiado ou interrompido. Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras

partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade

compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras partes

interessadas.

Termo de abertura do projeto

Processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um

projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as

necessidades e expectativas das partes interessadas.

Identificação das partes interessadas

Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser

afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas a seus

interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

As partes interessadas, ou stakeholders, são pessoas ou organizações cujos

interesses afetam ou podem ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto.

Também conhecidos como envolvidos.





Grupo de processos de planejamento

O Grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para

estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o

curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de planejamento

desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados

para executá-lo.

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como

saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos de escopo,

tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições.

As atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter

um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do

projeto. As atualizações nesses documentos refletem maior precisão em relação aos

cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para oprojeto.

A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes

interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os

documentos do mesmo.





Seqüenciar as atividades

Processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as

atividades do projeto.

Estimar os recursos das atividades

Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,

equipamentos, suprimentos, instalações, viagens, estadias, dentre outros, que

serão necessários para realizar cada atividade.

Estimar as durações das atividades

Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão

necessários para executar atividades específicas com os recursos estimados.

Desenvolver o cronograma

Processo de análise de seqüências das atividades, suas durações, recursos

necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto.





Estimar os custos

Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários

necessários para executar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento

Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.





Planejar a qualidade

Processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do

projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá a

conformidade.





Desenvolver plano de recursos humanos

Identificação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e

relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento

de pessoal (titulares, alternos eventuais), Processo de identificação dos requisitose/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de

como o projeto atingirá a conformidade.

Planejar as comunicações

Determinação das necessidades de informação (emissor responsável,

periodicidade, tipo de documento, dentre outros) das partes interessadas no

projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

Planejar o gerenciamento de riscos

Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de

um projeto.





Identificar os riscos

Identificar os riscos que podem afetar o projeto e registrar suas

características.

Realizar a análise qualitativa dos riscos

Processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional,

mediante avaliação e combinação de sua probabilidade e impacto.

Realizar a análise quantitativa de riscos

Processo de analisar numericamente (custos, prazo, estimativa de perdas)

os impactos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.





Planejar respostas a riscos

Processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Planejar as aquisições

Processo de documentação das decisões de compras do projeto,

especificando a abordagem, forma de contratação e identificando fornecedores

em potencial.





Grupo de processos de execução do Projeto

Este grupo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no

plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações. Este grupo

compreende coordenar pessoas, recursos e também integrar e executar as atividades do

projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior.

Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no

planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir alterações nas durações

previstas para as atividades e também influir na produtividade da equipe, na

disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos não previstos.

O resultado da análise poderá acionar solicitações de mudanças, que deverão ser

aprovadas pela instância competente e que refletirão no plano de gerenciamento do

projeto e demais planos, podendo também impactar o prazo final, custos e qualidade.

Os principais processos de execução: orientar e gerenciar a execução do projeto,

realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do

projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informações, gerenciar expectativas

das partes interessadas, realizar aquisições.

Grupo de processos de monitoramento e controle

Este grupo consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular

o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais são

necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal

benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e

mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano

de gerenciamento do mesmo. O grupo de processos inclui também: controlar as

mudanças e recomendar ações preventivas, monitorar as atividades em relação à linha

de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanças.

Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de

mudanças; verificar o escopo; controlar o escopo; controlar o cronograma; controlar os

custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho; monitorar o controle

de riscos e administrar aquisições.





Grupo de processos de encerramento

Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os

grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o

projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído,

verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos para

encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada. Neste grupo de

processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter

aceitação do cliente ou patrocinador; fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase;

registrar os impactos da adequação de qualquer processo; documentar as lições

aprendidas; aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;

arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento

de projetos (SIGP), para serem usadas como dados históricos; e encerrar as aquisições.





3 – Cronograma

O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os

momentos em que estas devem ocorrer.

O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às

atividades que devem ser desenvolvidas.

Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas

representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.

Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas

representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.

Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um

deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.





Cronograma em formato de rede

Gráfico de barras





Milestone Chart

Linha do tempo





Cronograma em formato de EAP





Técnicas de análise de erro

o O PERT (Program Evaluation and Review Technique)- probabilístico -

Atividade X - 3h otimista; 7h pessimista e 6h provável. No PERT o valor

é calculado com base na distribuição beta b= (a+4m+b)/6 (m = maisprovável, a= pessimista e b - otimista) e o desvio a=(b-a)/6.

3 5 6 13 Duração da atividade

Tempo otimista

Tempo mais provável Tempo esperado Tempo pessimista

o O COM (Critical Path Method - 1957) - determinístico - Atividade X 5h

• Os pontos críticos são os que não possuem folgas.

P

r o b a b i l i d a d e





1 2 5 6

Podemos verificar que as etapas D e F possuem pontos de folga. As variáveis DCI e

DTI divergem. Portanto existe folga neste ponto, e a folga calculamos entre a diferença

destas duas variáveis. Os pontos críticos são os que não possuem folga e possuem um

processo bastante rigoroso.

A B

D

C

E

F 3

4





Relação de Atividades e Precedência

Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece:

• a sequencia lógica das atividades

• a programação de atividades simultâneas

• a correlação das atividades do projeto

• a otimização de tempo na execução das atividades





4 – Glossário

AGP/Espro • Agente de Gerenciamento de Projetos - Especialista em projetos

designado nas áreas que possuem projetos corporativos.

• Espro – Escritórios de Projetos setoriais.

Bottom-Up Estimativa realizada nos níveis mais baixos da EAP (pacotes

de trabalho). Por isso, chamada de bottom-up (baixo para

cima). São mais precisas.

Comitê

Executivo do

Projeto

O Comitê Executivo do Projeto é composto pelas Unidades

Interessadas e Envolvidas no projeto e tem por papel arbitrar

resolução de conflitos e divergências, aprovar pedidos de mudanças,validar o Plano de Projeto, acompanhar a execução do projeto e

homologar, na reunião final, o Termo de Encerramento.

CPC Comitê de Projetos Corporativos, criado no Banco Central com a

competência de avaliar os estudos preliminares propostos e os

respectivos projetos corporativos, propor escala de prioridades para

execução dos projetos e submeter suas deliberações à aprovação da

Diretoria do Banco.Crashing Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as tarefas

sejam executadas mais rapidamente.

EAP Estrutura Analítica do Projeto (Também conhecida como WBS –

Work Breakdown Structure). Visão gráfica do escopo do projeto,

decomposta em produtos.

Fast Tracking Tornar paralelas atividades que haviam sido programadas

para serem seqüenciais.

Folga Tempo que uma tarefa pode atrasar sem impactar a sucessora ou o

Projeto.

SCGP Sistema Corporativo Informatizado de Gerenciamento de Projetos,

destinado a registrar informações para auxiliar no gerenciamento de

projetos (funcionais e corporativos) do Banco Central.

MGPro Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central.





OGU Orçamento Geral da União.

PERT Program Evaluate Review Technique – Técnica de

ponderação para estimar duração de atividades (Pessimista,

Mais Provável e Otimista).

Duração = ((Pe +(4 X MP) + O) / 6).

PMBoK Project Management Body of Knowledge – Um guia do

conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos do

PMI.

PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de

Projetos) – Instituição sem fins lucrativos criada em 1969,com objetivo de instituir as melhores práticas em

Gerenciamento de Projetos, com sede na Philadelphia,

Pensilvânia, USA.

Projetos

Corporativos

São aqueles que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos

estratégicos, definidos pela Diretoria Colegiada no contexto do

planejamento institucional do Banco Central, e em consonância com

sua missão de "assegurar a estabilidade do poder de compra da

moeda e a solidez do sistema financeiro nacional", ou que visem ao

atendimento de expressa determinação legal.

Projetos

Funcionais

São aqueles decorrentes das funções das Unidades e, como tais,

voltados para o aperfeiçoamento ou desenvolvimento de processos

de trabalho internos daquelas Unidades.

Recursos Na ótica de projetos, são considerados recursos as pessoas (recursos

humanos) e os materiais necessários para execução de tarefas do

projeto, tais como equipamentos, passagens, hospedagens,

transportes, entre outros.

Redi-BC Redi-BC é a Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco

Central, e nos termos do art. 1º da Portaria 37.687, de 18.12.06, é

destinada a custear a execução de projetos corporativos para o Banco

Central.





Stakeholders Pessoas ou organizações cujos interesses podem ser afetados

de forma positiva ou negativamente, também conhecidos

como interessados ou envolvidos.

Unidade

Interessada

É a unidade responsável pelo negócio ao qual o projeto sevincula

Unidades

Envolvidas

Representam as demais unidades que participam do projeto

com atribuições e responsabilidades específicas.





5 – Referencias Bibliográficas

Bouer, Ruy ; Carvalho, Marly M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição

suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p.

347-361, Set./Dez. 2005

COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.;

VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gestão de pessoas o diferencial

competitivo. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Getulio Vargas,

Business and Management for International Professionals. UCI. Califórnia, Irvine:

2004.

KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management

Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.

MBA compacto, gestão de projetos / Eric Verzuh; tradução de André de L. Cardoso. –

Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body

of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc.

Project Management Body of Knowledge - PMBoK 2ª Edição PMI





COLETÂNEAS DE LIVROS RELACIONADOS À AREA DE GESTÃO DE

PROJETOS:

• ALGUNS SITES RELACIONADOS A AREA DE GESTÃO DE PROJETOS:

http://www.gerenciamentodeprojeto.com

http:// www.gerenciamentoeconomico.com.br

http://www.gestaodeprojeto.info/

http:// www.pmi.org.br

Prof. Fernando de Araújo

E-mail: [email protected] [email protected]





ANEXO

ESTIMATICAS DE DURAÇÃO DE ATIVIDADES

A estimativa de duração de uma atividade é o tempo total decorrido desde seu

inicio até sua finalização. Em projetos para os quais há alto grau de incerteza em relação

ás estimativo de duração das atividades, é possível usar três estimativas para cada

atividade.

1) Tempo Otimista ( ot ): é o tempo na qual uma atividade em particular pode ser

concluída se tudo sair perfeitamente bem e não houver complicações.2) Tempo mais provável ( mt ): é o tempo pela qual uma atividade em particular

pode geralmente ser completada sob condições normais.

3) Tempo Pessimista ( pt ): é o tempo no qual uma atividade em particular pode serconcluída sob condições adversas, como na presença de complicações incomunsou imprevistas.

O estabelecimento de três estimativas de tempo possibilita levar a incerteza em

consideração ao se estimar quanto tempo cada atividade levará. O tempo mais

provável deve ser maior ou igual ao otimista e o tempo pessimista deve ser maior ou

igual ao tempo mais provável.

DISTRIBUIÇÃO BETA DE PROBABILIDADES

No planejamento de rede, quando três estimativas de tempo são usadas para cadaatividade, assume-se que três estimativas seguem uma distribuição beta deprobabilidades. Como base nessa suposição, é possível calcular uma duração

esperada (também chamada de média), et , para cada atividade, a partir das trêsestimativas de tempo. A duração esperada é calculada usando-se a fórmula a seguir:

6

)(4 pmoe

t t t t

++

=

Suponhamos que o tempo otimista para uma atividade seja de uma semana, otempo mais provável seja de 5 semanas e o tempo pessimista seja de 15 semanas. Aduração esperada para essa atividade é:





semanast e 66

15)5(41=

++=

Suponhamos que o tempo Otimista para outra atividade seja de 10 semanas, otempo mais provável seja de 15 semanas e o tempo pessimista seja de 20 semanas:

=et

FUNDAMENTOS DA PROBABILIDADE

O planejamento de rede no qual três estimativas de tempo são usadas para cadaatividade pode ser considerado uma técnica estocástica ou probabilística, que permite a

incorporação de incerteza na duração da atividade por meio de três estimativas que sesupõe sejam distribuídas segundo a distribuição beta de probabilidade. Portanto épossível calcular a probabilidade de que um projeto seja fato concluído antes da dataexigida.

Quando três estimativas de tempo são usadas, todas as atividades no caminhocrítico do diagrama de rede podem ser adicionadas para se obter uma distribuição deprobabilidade total..

A variância para a distribuição de probabilidades beta de uma atividade éencontrada usando-se a fórmula a seguir:

2

2

6

−

==

o p t t Variância σ

Enquanto a duração esperada – que divide a área sob a distribuição deprobabilidade em duas partes iguais – é uma medida da tendência central de umadistribuição, a variância é uma medida da dispersão de uma distribuição em relação aseu valor esperado.. O desvio padrão, σ , é outra medida de dispersão de umadistribuição e é igual à raiz quadrada da variância.

A distribuição de probabilidades total de atividades no caminho crítico de umdiagrama de rede é uma distribuição normal, com média igual à soma das duraçõesesperadas de atividades individuais e variância igual a soma das variâncias das

atividades individuais.A duração esperada para cada atividade é a seguinte:

TempoOtimista

Tempo MaisProvável

TempoPessimista

Atividade A 2 dias 4 dias 6 diasAtividade B 5 dias 13 dias 15 diasAtividade C 13 dias 18 dias 35 dias

Portanto temos:

Atividade A diast e 46

6)4(42=

++

=





Atividade B diast e 126

15)13(45=

++=

Atividade C diast e 206

35)18(413=

++

=

O total de duração esperada das atividades é 4+ 12+ 35 = 36 dias ou:

AtividadeTempoOtimista

Tempo maisprovável

TempoPessimista

A 2 4 6B 5 13 15C 13 18 35Total 20 35 56

Temos:

Total = diast e 366

56)35(420=

++=

O resultado é mesmo que a soma das três durações esperadas individuaiscalculadas anteriormente.

As variâncias para a distribuição beta das três atividades são a seguinte:

Atividade A 444,06

26

2

2 =

−=σ

Atividade B 778,26

5152

2=

−=σ

Atividade C 444,136

13352

2=

−=σ

Total = 16,666A variância para a distribuição total, que é uma distribuição de probabilidadenormal, é a soma das três variâncias individuais ou 16,666. Desvio padrão, σ , dadistribuição total é:

Desvio padrão = dias08,4666,162=== σ σ

CÁLCULO DE PROBABILIDADES

A data de término mais cedo esperada para um projeto é determinada pelo

caminho critico do diagrama de rede. È igual à data inicial programada para o projetomais a soma das durações esperadas das atividades do caminho crítico do inicio ao fim





do projeto. A probabilidade de que um projeto seja de fato concluída antes da datatérmino mais cedo esperada é de 0,5, por que é a metade da área sob a curva dedistribuição normal.

A fim de encontrar a probabilidade de que o projeto seja de fato, concluída antesde sua data de conclusão exigida, usa-se a seguinte formula:

t

TC TT z

σ

−=

Os elementos são os seguinte:· TT é a data de conclusão exigida (término mais tarde) para o projeto.· TC é data de término mais cedo esperada para o projeto (média de distribuiçãonormal).· t σ é o desvio padrão da distribuição total das atividades no caminho mais longo

(de maior duração de tempo), que leva a conclusão do projeto.

Portanto a conclusão solicitada para as três atividades é de 42 dias, então:

47,108,4

6

08,4

3642==

−=

−=

t

TC TT z

σ

O valor de 1,47 para Z indica que existe 1,47 de desvio padrão ( 1 desvio padrãoé de 4,08 dias) entre TC e TT. Contudo, o valor de Z não fornece diretamente aproporção da área sob a curva entre TC e TT. A fim de encontrarmos essa área,devemos converter o valor Z em um número que forneça a área diretamente, usando

uma tabela de conversão padrão, conforme tabela Z.

1,47 = 0,4292, portanto temos 0,5 + 0,4292 = 0,9292 , ou seja, temos 92,92% deprobabilidade dessas atividades ocorrerem na data média ou de 36 dias.

Exercícios:1)Quais são as duração esperada, a variância e o desvio padrão para uma atividade cujasestimativas de três tempos sejam 14,14,2 === pmo t t t ?

2)A data de término mais cedo esperada para um projeto é de 138 dias e sua data deconclusão exigida é de 130 dias. Qual é a probabilidade de que o projeto seja concluídoantes da data exigida se .6=t σ

Apostila Gestao de Projetos

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