Apostila gestao pessoas

ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

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Atenção: Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Profª Jane Amendola.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I. São Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II. São Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição (compacta), 2004.

SITES E REVISTAS Revista Exame Revista Época Revista Veja Você S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br

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1ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão)

O RH que todos clientes querem

Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br)

Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas com relação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando se trata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e de processos operacionais.

As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre esses exercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e só servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada em algumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” pé da letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e não sabem o significado e como agir diante dessas políticas”. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias de fidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão da qualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionários demandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não se vêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância. Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bom resultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho



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recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e será recompensado. O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuição. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresa pequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têm capacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhe mais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços, promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pela preferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano é loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucas ações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do “empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que se tem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e de empenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bem diferente“.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivência dos alunos.


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2ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de Sistemas

GESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Caráter Multivariado da ARH A ARH é uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreira, desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Exemplo de técnicas utilizadas:

Técnicas utilizadas no ambiente externo

Técnicas utilizadas no ambiente interno

Pesquisa de mercado de Rec. Humanos Recrutamento e seleção Pesquisa de salários e benefícios Relações com sindicatos Relações com entidades de formação profissional Legislação trabalhista etc.

Análise e descrição de cargos Avaliação de cargos Treinamento Avaliação de desempenho Plano de carreira Plano de benefícios sociais Política salarial Higiene e Segurança, etc.

Caráter Contingencial da ARH Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da


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tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis. À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bem-sucedido em uma organização, em certa época, pode não sê-lo em outra organização, como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes. As coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.

Breve histórico da Área de Recursos Humanos

Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou desconto, como ocorre ainda nos dias de hoje. No início do século XX, as empresas focalizavam apenas finanças e produção, sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio, ou mesmo com sua eficiência.

As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. Nesse cenário é que começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos e dos métodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem.


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Escolas Administrativas x Função de Pessoal

A chegada das máquinas a vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais recentemente do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos processos de produção e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica” (1906), na busca da maximização da eficiência na produção. O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica. Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário, o trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas, pagamentos, descontos e faltas dos empregados, cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão e revestida de muito poder.

Movimento das Relações Humanas

O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração teve como base, a mudança na relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos, surgindo a figura do Homo Social. O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis, com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente preocupado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, (uma escola psicológica, que tem por objetivo estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. A função, até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal, ganha o status de gerência, deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática.


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A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH

Áreas de responsabilidade da função de pessoal

Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH

Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999

Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da Freqüência

Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial

Segurança Industrial Segurança Industrial

Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista

Cargos e Salários Cargos e Salários

Benefícios Benefícios

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção

Treinamento Treinamento

Avaliação de Desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relações Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento

Organizacional

Estrutura Organizacional


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TEORIA DOS SISTEMAS Do Grego systema – reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idéias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada, visam à consecução de objetivos. O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes em constante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos, partes ou órgão, componente do sistema, dinamicamente inter-relacionados). Então, como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes, podemos falar amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc. Desta forma, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de

transformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos.

Organismos Organizações

Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios

Morrem Podem ser reorganizadas

Têm ciclo de vida predeterminado Não tem ciclo de vida definido

São seres concretos São seres abstratos

São seres completos São seres incompletos

A doença é um distúrbio no processo vital

O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela organização

Tipos de Sistemas

• Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo, sendo restrito a entradas e as saídas. São limitados e previsíveis, considerados sistemas mecânicos, cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e máquinas.

• Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente, externo e

interno, através de muitas entradas e saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos. Ex: Plantas, seres vivos, etc.


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O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:

Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima, etc.

Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela

organização, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.

Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos,

serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização.

Retroação, Retroalimentação, Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido.

Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos). A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos, podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.

RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS

PRODUTOS / SERVIÇOS

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

SISTEMA ABERTO

ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA

FEEDBACK


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Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos, processa-os e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é importante visualizarmos seus parceiros, suas contribuições e motivações:

PARTICIPANTES (parceiros)

CONTRIBUIÇÕES (investimentos pessoais)

Contribuem com...

INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por...

ACIONISTAS E

INVESTIDORES Capital de risco, investimentos;

Lucros e dividendos, valor agregado (retorno do

investimento).

EMPREGADOS Trabalho, esforço pessoal, conhecimentos e

habilidades;

Salário, benefícios, retribuições,

satisfações.

FORNECEDORES Materiais, matérias-primas, serviços,

insumos básicos, tecnologias; Lucros e novos negócios.

CLIENTES E

CONSUMIDORES Compras pela aquisição dos bens/serviços.

Preço, qualidade, satisfação, valor agregado.

(*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.

Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo, em contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras, marketing, recursos humanos etc. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos, pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos determinados, de acordo com planos específicos. Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metas globais da empresa.


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3ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

Sistemas de Recursos Humanos

A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-de-obra disponível.

Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH, a seguinte forma: Inputs Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH. Externos: Atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação. Procedimentos Administração de Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Administração Participativa, Negociações. Outputs Integração do RH ao negócio, força de trabalho motivada, aumento da produtividade, maior integração, consecução dos objetivos de RH.

Sistema aberto de RH

Reestruturação da atividade de

RH

Consecução das metas de RH

Objetivos gerais da empresa

Interação com o ambiente

Mercado de Trabalho

Administração dos desafios

internos


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4ª Aula: Objetivos, Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH

A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas, que com ela colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie de colaboradores que a organização pretende cultivar. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionários. Os principais objetivos da ARH são:

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização:

Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis.

A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH,

dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. É ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de bens e serviços, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os públicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organização, envolvendo o maior número possível de funcionários.

A gerência de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais são os principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nas relações mercado x cliente x produto.


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Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto decorre de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos. A nova filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos, no que diz respeito a: • Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do

mercado, etc; • Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa; • Estruturas de Cargos, responsabilidades e níveis de comando; • Motivação e liderança de equipes e trabalho; • Relações de poder.

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aos seguintes fatores:

Antecedentes históricos da organização;

Cultura organizacional e racionalidade;

Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos;

Localização geográfica;

Relações com sindicatos;

Políticas e restrições governamentais.

A longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar às seguintes conseqüências:

Aprimoramento das técnicas de administração de RH;

Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade;

Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;

Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização;

Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização;

Obtenção de efetiva participação dos empregados.


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5ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas

OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH

PROCESSO/SUBSISTEMA

OBJETIVO ATIVIDADES ENVOLVIDAS

POLÍTICAS

Provisão Quem irá

trabalhar na organização

Pesquisa de

Mercado de RH

Recrutamento de Pessoas

Seleção de pessoas

Onde recrutar - fontes de recrutamento dentro ou fora da organização;

Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão;

Como integrar os novos participantes ao ambiente interno

Aplicação O que as

pessoas farão na organização

Integração de

Pessoas

Desenho de Cargos

Descrição e Análise dos Cargos

Avaliação de Desempenho

Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas;

Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos;

Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

Manutenção

Como manter as pessoas

trabalhando na organização

Remuneração e Compensação

Benefícios e Serviços Sociais

Higiene e Segurança do Trabalho

Relações Sindicais

Critérios de remuneração direta;

Critérios de remuneração indireta;

Como manter uma força de trabalho

motivada, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado;

Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança;

Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver

pessoas

Treinamento e Desenvolvimento Organizacional

Critérios de diagnósticos e programação

de preparação e de reciclagem;

Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo - potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização;

Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores.

Monitoração

Como saber o que são e o

que fazem as pessoas

Banco de Dados

Sistemas de Informação

Controles de Freqüência/ Produtividade

Balanço Social

Como manter um banco de dados capaz

de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização;

Critérios para auditoria permanente da

aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.


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6ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas

Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S)

A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:

Captação e triagem de profissionais no mercado;

Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, originada por motivos diversos como, por exemplo: • Rotatividade (turnover):

• Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas filiais, lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc.).

• Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como, por exemplo, mudanças repentinas de mercado etc).

Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa.

O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados.

Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP); uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo.

Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários, esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção, na medida em que permite uma abordagem mais profissional.


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De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento dará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar?

As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Estamos falando aqui de:

Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado; Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo

que estejam trabalhando na própria empresa.

Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial, pois apresentam vantagens e desvantagens:

TIPO DE FONTE VANTAGENS DESVANTAGENS

Recrutamento Interno

Mais rápido

Mais econômico

Maior motivação para o pessoal

Proporciona carreira

Promove lealdade à empresa

Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas

Aproveita investimentos de treinamento.

Exige potencial de desenvolvimento para promoções

Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários

Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos

Não pode ser exclusivo, pois limita o capital humano da empresa.

Recrutamento Externo

Traz “sangue novo” à empresa

Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa

Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora

Sacode o status quo da empresa.

Processo lento e oneroso

Menos seguro e confiável que o recrutamento interno

Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas

Pode reduzir a lealdade à empresa

Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado.

Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no mercado. As mais utilizadas são:

1. Banco de dados interno

Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou


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por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos, a fim de não perder a atratividade. 2. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - (QI)

3. Quadros de aviso na portaria 4. Contatos com escolas e universidades 5. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em: Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.

Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.

Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora se identificando nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de currículos para análise prévia.

Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line

Anúncio fechado: ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicação: 22/05/2005

Anúncio Aberto: AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados conforme legislação em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ou s/experiência, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica, comissão 30%, premiação semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré. Anúncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tíquete, plano de saúde e hospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep. 29.197.000 [email protected] - Data de Publicação: 22/05/2005


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6. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até o nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Honorários: variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado. 7. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas seguintes razões:

• Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica; aplica testes; emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente.

• Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização, ou seja, demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.

• Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido.

Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara” o profissional para enfrentar o mercado. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes empresas e não pessoas físicas. Honorários: são cobrados das empresas e variam de um a três salários do profissional. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário do profissional. Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução literal, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, com profissionais extremamente difíceis de serem localizados.


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7ª Aula: Seleção de Pessoas

Conceito de Seleção

Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos:

1) Entrevista de Seleção 2) Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) 3) Dinâmica de Grupo 4) Análise Global 5) Laudo Final 6) Exame Médico

1 - Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos. Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Uma entrevista de seleção pode ser:

Não-estruturada

Estruturada

Entrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões. Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questões para todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados finais.


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O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases:

a) Apresentação b) Preparo c) Coleta de Dados d) Análise Comportamental e) Concessão de Informações

a) Apresentação É a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e polidez. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e, sem margem de dúvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à vontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa. c) Coleta de Dados A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de pesquisa:

Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar

1- Pessoal

1- Idade, estado civil; 2- Nível de energia; 3- Grau motivacional atual; 4- Nível de QI e QE; 5- Perfil psicológico de personalidade; 6- Principais aptidões e potencialidades.

2-Profissional

1- Perfil das empresas anteriores; 2- Cargos ocupados; 3- Estabilidade; 4- Realizações ou resultados obtidos; 5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes; 6- É membro de alguma associação ou sindicato?

3-Educacional

1- Qualidade das escolas básicas freqüentadas; 2- Nível de formação; 3- Pós-graduação (lato ou stricto-sensu); 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos; 5- Idiomas; 6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc.

4-Social

1- Clubes e igrejas que freqüenta; 2- Esportes praticados; 3- Hobbies; 4- É membro de alguma associação para fins sociais? 5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6- Qual o seu fim de semana predileto? 7- Como planejou e efetivou as ultimas três férias?


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Perguntas mais comuns:

Por que está interessado neste cargo?

Quais são suas ambições profissionais?

Quais são seus pontos fortes?

Quais são seus pontos fracos?

Por que quer sair do seu emprego atual?

Quais suas responsabilidades atuais?

Como era o relacionamento com seu chefe?

Você está satisfeito com sua carreira?

Quais são seus hobbies?

Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do real interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela empresa. d) Análise Comportamental É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os momentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais). Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo. e) Concessão de Informações Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornos econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas. 2 - Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quanto à finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados:

Teste prático - é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação, atendimento, registros contábeis, folha de pagamento, etc).


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Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.

Teste psicológico - permite prospectar, mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. Podem ser divididos em:

• Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. Exemplos:

Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais.

• Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch, PMK e outros.

Teste grafológico - análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta.

3 - Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com relação a um perfil esperado. 4 - Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o levantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresas anteriores, onde o candidato já trabalhou, referências pessoais, SPC e SERASA, etc. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.


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5 - Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a decisão da contratação. Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médica para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentação, para efetuar os registros legais. 6 - Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não. 7 - Registro de Admissão Como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se um empregado da empresa.


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8ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial

Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S) Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração e Salário.

O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho. Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a chamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a acrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais, horas extras, gratificações, bônus, comissões etc. Fórmula da Remuneração R = S + B onde: R = Remuneração S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito) B = Benefícios

Conceito de Salário Existem várias formas de definir o termo salário. Algumas das principais definições sobre o termo salário são:

Tipo de Salário

Definição

1.Salário Nominal

O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais.

2.Salário Efetivo

Valor recebido pelo empregado, já descontado as obrigações legais (INSS, IR etc...)

3.Salário Complessivo

É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc...)

4.Salário Profissional

É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas profissões (médicos, engenheiros, etc...)

6.Salário Absoluto

É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.


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CARGOS Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de legislação, custo de vida, produtividade... Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda, pois este é o momento de delinearmos as ações da política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. A empresa pode optar por fazê-lo com uma equipe interna, ou pela contratação de uma assessoria externa especializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comitê de Salários, composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes características: Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização; Os que têm contatos com o público interno; Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade; Bons negociadores; Gerente das áreas (Adm. Comercial, Financeira, etc...).

Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e salários de uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construção:

• Análise de Função • Descrição de Cargos • Avaliação de Cargos • Pesquisa de Cargos • Política de Remuneração • Construção da Estrutura Salarial

Análise de Função Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, estudando “o que”, “como” e “para que” se faz. Para melhor entender essa análise é necessário conceituar:

Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.

Função: é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo.

Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.


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1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:

Observação in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionário a ser preenchido pelo ocupante Método combinado

O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho. 2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente encontrados nos contornos dos cargos. São eles:

Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.

Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante, para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis.

Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo.

Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado.

O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da entrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre que poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados do trabalho. Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informações paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontes complementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre a situação mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigido pela função. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informações, por exemplo, com


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o superior imediato e com outros pares - e „concluir‟ pela sua observação e conhecimento, qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa:

1. O que o ocupante faz...

2. Como o ocupante faz...

3. Por que o ocupante faz... Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos da organização, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise de Cargo especialmente preparado para esse fim. Imediatamente após a entrevista, o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. É importante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista, para evitar a „perda‟ dos inputs recebidos. As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas: descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.

Descrição de Cargos Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise de funções, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência etc. 1) Cruzamento das Informações Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado.

2) Manual de Descrição de Cargos O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos da empresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Ao condensar essas informações, esse manual reverte-se de grande importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.


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Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático, ou seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa. Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras: • Anualmente por iniciativa do órgão de C&S; • A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e avaliar

modificações introduzidas no perfil do cargo.

Modelo - Descrição de Cargo

Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários

Unidade: Recursos Humanos

Descrição Sumária Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais.

Descrição Detalhada . Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo. . Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas. . Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas.

Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores. . Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido na política de administração salarial. . Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial. . Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou

dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários

para o reajuste salarial dos empregados envolvidos.

Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação

1 – Instrução: Superior completo de Administração; Técnicas de Administração de Salários e

Estatística Aplicada à Administração Salarial. Microinformática. 2 – Experiência: 4 anos, adquirida no próprio cargo 3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho exige ação independente. 4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a

informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos. 5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometido erros de julgamento, podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia. 6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes e

representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.

7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório.

Data da elaboração: _____/______/______

Aprovações:

Titular Chefe Imediato Cargos e Salários

______________ ________________ ___________________ Fonte: Pontes (2002, pág. 82 a 96)


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POLÍTICA SALARIAL

Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados, comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários; salários de admissão; previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais).

Como se constrói uma política salarial?

a) Diagnóstico da empresa; b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração; c) Determinar que componentes devem ser adotados; d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional.

Fases para elaboração de uma estrutura salarial

a) Agrupamento dos cargos;

b) Determinação da curva de referência do mercado;

c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura.

Sistemas de Remuneração

Princípios Gestão Tradicional Gestão Moderna

Valor da recompensa

Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao

valor da recompensa, incluindo os aspectos

objetivos (monetário) e o simbólico.

Pagar salários fixos posicionados na média e acima do mercado.

Pagar bônus aos gerentes e diretores mediante o atendimento

de metas.

Pagar pelo menos 30% do salário em função dos

resultados. Recompensar

desempenhos excepcionais.

Timing de reconhecimento

Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e

o reconhecimento.

Bônus serão pagos semestralmente ou anualmente.

Apuração dos resultados para composição da parte

variável do salário será feita a cada três meses.

Estabelecimento de metas

Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma

negociada.

Metas serão negociadas entre lideres e liderados com base nos

objetivos estratégicos.

Metas serão propostas pelas células e times de trabalho com base nos

objetivos estratégicos dos negócios.

Desenvolvimento

Defina como prioridade o desenvolvimento das

habilidades e competências, individuais e grupais

Manter programas bem estruturados de educação,

desenvolvimento e treinamento

para todos os s

Desenvolvimento dos s será gerenciado no contexto do sistema de remuneração

por habilidades e competências.

Atração e retenção

Defina e divulgue a orientação da empresa sobre

o tipo de que deseja atrair Atrair s maduros e experientes

Atrair s empreendedores, dispostos a assumir riscos.


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9ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira

CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Todo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terá validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivíduo. Sendo assim, o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderante na condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise de suas competências e principalmente a entender a si próprio, tornando mais fácil a condução de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqüentemente aumentando seu nível de satisfação. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seus talentos, potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas da organização. É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes, podendo-se entender que um plano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ou diversificação crescentes. O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos, aumentando a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo sua capacitação, o profissional pode passar a exercer funções e cargos mais desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhor status. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. As organizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível de competências agregadas pelos profissionais, promovendo assim a retenção dos melhores talentos, uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade de ascensão profissional. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, porém é importante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais.


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TREINAMENTO

SUBSTITUIÇÃO CONTRATAÇÃO

PROMOÇÃO

PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO

PLANO DE

AÇÃO

PLANO DE

SUCESSÃO

PREVISÃO DAS

VAGAS

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE

POTENCIAL

Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a auto-avaliação e o auto-conhecimento, para à partir daí, desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos. A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfação profissional e remuneração mais adequada, está no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. Porém, se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suas atividades, na empresa onde está inserido, provavelmente ele irá buscar outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades, assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. Dessa forma, as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos, caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado, deve-se observar os fatores determinantes para sua elaboração: A análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e, para isso, é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Para a confecção do plano de sucessão, precisamos das previsões das vagas, avaliação de potencial e de desempenho; como resultado, obtém-se um plano de ação que pode incluir treinamento, substituição, contratação, promoção, transferência e programa de melhoria de desempenho. Previsão de Vagas É recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previsões para dois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento de pessoal. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano, em função de mudanças nos planos organizacionais, fatos externos


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ou rotação de pessoal. Com isso, é possível obter as necessidades futuras de pessoas por unidade. Avaliação de Potencial Refere-se à capacitação do indivíduo, ou seja, da sua vivência profissional, seus conhecimentos atuais, sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos, habilidades e aptidões. A análise desses fatores permite que o superior faça um prognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior, mediante a análise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores, como por exemplo:

Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas;

Interesses por tipos de trabalho;

Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros;

Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento;

Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia;

Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos.

Avaliação de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Assim como a avaliação de potencial, a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelo superior hierárquico. Há vários métodos para avaliar o desempenho, que se constituem em instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas.

Plano de sucessão

É a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Verifica os possíveis substitutos para as vagas futuras. Deve indicar pelo menos dois dos prováveis candidatos a essas vagas. O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação de desempenho e potencial. A representação do plano de sucessão pode ser feita por meio de gráficos de substituição ou resumos de substituição. O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem, no evento de uma vaga de cargo”. O gráfico de substituição permite análise rápida do quadro sucessório da organização, apesar da limitação quanto ao volume de informações.


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10ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)

O que é Avaliação de Desempenho?

É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termos de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc. Objetivos da Avaliação de Desempenho

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.

Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.

Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.

Fornecer feedback aos empregados.

Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito. Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho

O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos organizacionais:

Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência, do que é aceito e que foi pré-fixado).

Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto.

Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores, das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais pré-definidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.

Métodos de Avaliação de Desempenho

Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizações. Entre eles, destacam-se os seguintes:


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Escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, numa escala desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.

Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de

quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados.

Método de escolha forçada - avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases

descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a discriminação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado.

Método de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte

das organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc.

Avaliação por competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição

de competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.

Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função.

Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resolução de problemas, liderança, iniciativa, etc (desenvolvimento).

Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos, trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc.


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Compromisso de ação conjunta

É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja uma ação conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade e argumentos sólidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte. Responsabilidade pela avaliação

É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. Para isso o responsável deverá:

Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e

profissional Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, é necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. A chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto com o funcionário, analisar as condições que promoverão a mudança. Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber como e quando fazer a avaliação, que pode ocorrer em duas situações: (1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações, atos, comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no dia a dia. (2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente, formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em critérios previamente estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios, bem como, da periodicidade e dos resultados obtidos.

Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessário discutir com os funcionários os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos mesmos, explicando suas razões. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é um estado de espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver. A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessário, se o desempenho do funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e da empresa. Caso contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois não sabe da avaliação feita por sua chefia.


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Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:

Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.

A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar uma atitude de resistência em aceitá-la.

Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo:

Definindo o grau de contribuição de cada funcionário;

Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;

Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de ocupar outras funções de maior complexidade;

Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;

Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito;

Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em determinadas áreas de seu trabalho;

Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios;

Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficiências;

Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da análise de resultados;

A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:

Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário;

Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado;

Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo funcionário, e...

Subsidiar processos / decisões administrativas:

Promoções - Transferências - Treinamentos Desligamento - Aumentos Salariais

(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed.,

São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa


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Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho:

AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO RECURSOS HUMANOS

Dados do Processo de Avaliação

Cargo Atual: Auxiliar de Expedição A

Data da Avaliação: Maio/2008 Seção: EXPEDIÇÃO

Dados do Funcionário

Nome: Zézinho da Silva Idade: 25

Data de Admissão: 24.04.2005 Salário Atual: R$ 790,00

Avaliação das Competências Assinale com um ( X )

Conceitos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

01. Comprometimento

02. Cumprimento de normas/procedimentos

03. Postura profissional

04. Relacionamento

05. Trabalho em equipe

06. Nível de motivação para o trabalho

07. Qualidade do trabalho executado

08 . Assiduidade no trabalho

09. Cooperação quando solicitado

10. Potencial de desenvolvimento

Total dos Pontos

Insuficiente Regular Bom Ótimo

de 10 à 39 de 40 à 59 de 60 à 89 de 90 à 100

Conclusão

Insuficiente: Deverá ser substituído ( )

Regular: Poderá ser substituído ( ) Nova avaliação em 3 meses ( )

Bom: Poderá ser efetivado ( ) Nova avaliação em 45 dias ( )

Ótimo: Poderá ser promovido ( ) Nova avaliação em 6 meses ( )

Parecer

Supervisão Direta: ________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Plano de ação:____________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Chefia do Setor / Avaliador Gerencia Rec.Humanos


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11ª Aula: Manutenção: Programa de Benefícios

BENEFÍCIOS SOCIAIS

O que são os benefícios sociais?

A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remuneração.

Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.

A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.

A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.

Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais?

Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:

Melhoria da qualidade de vida dos empregados.

Melhoria do clima organizacional.

Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.

Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

Visões diferentes sobre os benefícios sociais

Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em vista: • Os custos da remuneração total; • Os custos proporcionais dos benefícios; • O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; • O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.

Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela: • Distribuição justa (eqüidade); • Adequação às suas necessidades pessoais.


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Origem dos benefícios e serviços sociais

Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais:

Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais;

Exigências dos sindicatos;

Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;

Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los;

Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

Tipos de benefícios sociais

Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado: • No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc; • Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer; • Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.

Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais:

a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou por convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários.

b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados

também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo, empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar, etc.

Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e

gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria, complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos, reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos afastamento por doenças.

b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou

facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.


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Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais: a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas

condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências: assistência médica hospitalar / odontológica / financeira / educacional / jurídica, reembolso de medicamentos, serviço social e aconselhamento, seguro de vida em grupo/acidentes pessoais, suplementação de aposentadoria, complementação salarial nos afastamento por doença.

b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão, recreação,

higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios se estendem à família do empregado: grêmio, clube, colônia de férias; área de lazer nos intervalos de trabalho; música ambiente; atividades esportivas; passeios e excursões programadas; festividades e congraçamentos.

c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados

certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou condução do pessoal; restaurante no local de trabalho; horário móvel de trabalho; cooperativa de gêneros alimentícios;agência bancária no local de trabalho.

Benefícios Flexíveis

Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às diferentes necessidades individuais das pessoas. A idéia básica é que os próprios funcionários administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.

Motivos para flexibilização dos benefícios

Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios;

Novo relacionamento entre empresa e empregado;

Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais;

Maximização do valor percebido pelos benefícios.

Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios: 1. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de

benefícios oferecidos à totalidade dos empregados, algumas empresas oferecem alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas necessidades específicas.

2. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor


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limite. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor.

3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário, que o utiliza a vontade. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. Exemplo: é o caso da HP: 70% paga com despesas de saúde, estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado, caso não seja usado no período mensal.

4. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de cada funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período.

Vantagens da flexibilização dos benefícios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema.


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12ª Aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho

HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (HST)

É a área que responde pela Segurança Industrial, pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. Este subsistema abrange três linhas de trabalho que são:

1. Segurança do trabalho 2. Higiene do trabalho 3. Medicina do trabalho

Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT, que no seu artigo 163 dispõe o seguinte:

“Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Parágrafo único. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a composição e o funcionamento das CIPAs.”

Normas Regulamentares (NRs)

A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT).

Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT, traçando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada organização deve agir em relação ao assunto. São textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação.

As NRs podem ser consultadas através do site www.mtb.gov.br - (entra em Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). Exemplos:

NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional - PCMSO NR-26: Sinalização de Segurança

Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental:

a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de ações seguras. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob dois aspectos:

O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para

a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.

http://www.mtb.gov.br/


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b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é provocado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente:

1- Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. Ex. um movimento errado, uma atitude impensada motivada por cansaço, falta de experiência etc.

2- Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada quebrada, por exemplo.

Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de trabalho. Acidentes de Trabalho

Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e á organização. De acordo com a sua gravidade, são classificados em: Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho, depois de medicado. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um

tratamento. Esses acidentes podem produzir:

• Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano;

• Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano;

• Incapacidade total permanente: perda total, em caráter definitivo, da capacidade de trabalhar (ex. perda da visão);

• Morte. Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI)

EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI‟s necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em concordância com o tipo de trabalho que executa. Exemplos: Capacete de Segurança, Protetor Facial, Capuz, Proteção de punho, Máscara com filtro, Proteção de antebraço, Calçado de segurança, Luva de punho, Protetor circum-auricular, Óculos de segurança, Botas de cano médio etc. CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área, enquanto o corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas políticas e programas. É uma comissão composta por membros representantes dos empregados e da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece:

“As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA”


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Composição da CIPA

o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados; o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Têm o direito de estabilidade da empresa, que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho.

o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da empresa e não têm estabilidade. Um dos indicados assumirá o papel de presidente da CIPA.

o O número de cipeiros, tanto do lado do empregador quanto do empregado, dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade.

Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de execução e linha, o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação aos empregados e à empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe técnica de HSMT.

Higiene e Medicina do Trabalho

A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia, Toxicologia, Insalubridade, Controles clínicos etc.

Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença profissional, o nexo causal é presumido. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose).

Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se, durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional).

Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos trabalhadores, expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó, ruído, produtos químicos, sujeira, etc. Em virtude disso, é previsto em lei o Adicional de Insalubridade, o qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%, 20% e 40%) e seu valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente, ou conforme Acordo Coletivo.


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A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. Também tem previsão legal – Adicional de Periculosidade - e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. Programa de Controle Médico-Ocupacional

A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por um médico do trabalho, pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. O PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. A empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clínicos que se classificam, pelo momento em são aplicados, em:

Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo; Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa,

registrando as condições de saúde no momento do desligamento; Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno, após 30 dias de

afastamento ou mais, independente do motivo (doença, parto, acidente etc.); Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova

situação de trabalho; Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames

anualmente ou intervalos menores, a critério do médico ou sob exigência da CCT ou de órgão oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Entre 18 e 45, a freqüência é a cada dois anos.

Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou químicos e são realizados semestralmente.

DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO TRABALHO – DORT

Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho, em função de seu exercício. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do grego ergus = trabalho e nomos = leis).

Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas, equipamentos etc.) sob o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia.

Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT, está a lesão por esforço repetitivo (LER), causada por posturas, métodos ou condições inadequadas de trabalho.

Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões, treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras, bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle.


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13ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicação: Integração de novos Colaboradores

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em funções de objetivos definidos. Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente de trabalho.

Treinamento provoca

Reações que provocam

Aprendizado que provoca

Mudanças de comportamento no cargo que provocam

Mudanças na organização que provocam

Mudanças na consecução dos objetivos finais

Formas de Treinamento / Classificação do Treinamento

Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento Interno e Externo. No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de funções, ou seja, o treinamento no local de trabalho. Este não requer acomodações ou equipamentos especiais, sendo, provavelmente, a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. Esta forma de treinar encontra grande aceitação, principalmente em razão de sua praticidade, pois o funcionário aprende enquanto trabalha. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de funções deve:

- Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e... - Manter-se flexível

Entretanto, deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar em desperdício de tempo e talento. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a seguinte, enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar novas situações sem estarem devidamente preparados.


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Independente de realizar ou não o rodízio, o treinamento na função é a orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia, a fim de melhorar o desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa. Outra forma é o Treinamento Externo, que poderá ser executado por entidades externas a empresa, como SENAI, SEBRAE, Consultorias especializadas, etc. e que cujas atividades são realizadas em dependências próprias. O treinamento deve, na medida do possível, estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que possam ocupar, futuramente, posições mais elevadas ou complexas. A diferença entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa, nesse sentido, uma necessidade de treinamento.

O objetivo principal de treinamento é eliminar ou, pelo menos, reduzir essa diferença. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos, este objetivo tornar-se um processo dinâmico, constante e absolutamente necessário, quando se tem como meta maior empresas produtivas. Os objetivos dividem-se em:

I - Objetivos Específicos Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade

laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função.

Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.

Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

II - Objetivos Genéricos Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a

possibilidade de realizar ações mais precisas.

Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.

Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz.

Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as circundam. São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentos, etc.


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III - Treinamento quanto a sua Abrangência

Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor especifico da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor.

Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da

empresa a apreciar o desenho dos módulos, a área de T&D deve ser a responsável prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos, levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela organização em seus colaboradores.

IV – Situações que identificam Necessidades de Treinamento

Admissão de novos funcionários;

Mudanças de métodos e processos de trabalho;

Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços;

Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo;

Baixa produtividade, excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos; atraso em relação ao cronograma; perda excessiva de matéria-prima; número acentuado de problemas disciplinares; alto índice de ausência (absenteísmo); turnover (rotatividade) elevado etc.

Análise de desempenho

Solicitação dos supervisores e gerentes

Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se se trata de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras ações administrativas. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das funções a serem desempenhadas. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige, isto se configura como sendo passível de orientações no trabalho e em treinamento formal e planejado.


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IV – Processo de Treinamento - Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas:

1) Diagnóstico do Treinamento

O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:

Por que treinar? Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser obtida por meio de treinamento. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada à deficiência no desempenho, causada pela falta de conhecimentos, habilidades e atitudes – C.H.A.

Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado, o resultado esperado após a conclusão do treinamento.

Quem deve ser treinado? Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais.

O que deve ser aprendido? Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos, procedimentos operacionais, comportamento a serem demonstrados). Isto pode significar:

3. EXECUÇÃO

2.PLANEJAMENTO

E PROGRAMAÇÃO

4. AVALIAÇÃO

1. DIAGNÓSTICO


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Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C.H.A. exigido pela empresa ou a ser aprendido.

Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz, coincide com o que a organização pede.

Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características (exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções.

Conceito de LNT

Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados da área / empresa.

Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a

admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. Todavia, isso nem sempre é possível, o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos.

Aspectos importantes do LNT

a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados têm a oferecer.

b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização exatamente para atender à sua demanda, uma vez que a organização está em constante mutação, pressionada por mudanças internas e externas.

c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Cada área de trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em conta o cenário organizacional completo, que é observado sob três dimensões: (1) estrutura geral; (2) tarefa; (3) indivíduo.


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Métodos para realizar o LNT

O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de pesquisa, de coleta de dados, portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de:

Aplicação de questionários;

Entrevistas com supervisores e trabalhadores;

Aplicação de testes ou exames;

Observação “in loco” do trabalho realizado;

Folha de avaliação de desempenho;

Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado.

Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de T&D. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa, do momento organizacional, do perfil da área de Treinamento. Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou não, utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. Segundo CHIAVENATO, os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes. 2) Planejamento e Programação

Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas, diretrizes, as ações formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores. Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível, analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. O planejamento de um programa de treinamento envolve também:

A prescrição do treinamento: objetivos, comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliação), análise das tarefas;

Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados;

Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as táticas apropriadas;

Redação de um rascunho do curso, que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos, visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável).

Elaboração e implantação do curso / treinamento;

Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em termos de resultados práticos).


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Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos:

3) Execução do Treinamento

Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a “linha de produção” do T&D. Deverão existir, também, as preocupações:

• Qualidade da aplicação dos módulos;

• Eficiência dos resultados.

Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos:

- Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente, os instrutores deverão ter um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Em segundo

ÉPOCA DE

APLICAÇÃO

METODOLOGIA

DE APLICAÇÃO

OBJETIVOS

ESCOLHA DO

INSTRUTOR

LOCAL DE

APLICAÇÃO

ESCOLHA DOS

TREINANDOS

Momento, data e horário adequados à aplicação do

módulo.

On de Job; Interno ou Externo

Pessoas-chave que deverão receber os

conhecimentos.

Especialização;

Interno ou Externo

Resultados (mensuráveis) esperados ao final do

programa

Métodos; Conteúdos e Recursos.

DURAÇÃO DO

MÓDULO

Tempo necessário (em horas) para a transmissão

dos conhecimentos.


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lugar, quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver, mais identificação haverá entre o discurso e a prática.

- Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua motivação em continuar aprendendo.

- Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes, transparências, slides, computador, televisão, maquinário, etc. Os recursos didáticos são utilizados para complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada, visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos treinandos.

- Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento, do conteúdo a ser transmitido, do tamanho do grupo de participantes, da situação e do tempo disponível. As técnicas mais empregadas são:

Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos;

Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para geração de alternativas de solução, para o desenvolvimento da tomada de decisão, para familiarização com problemas reais do dia-a-dia, para a aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade), visando à solução do caso;

Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e distribuído pelo instrutor, o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel, exteriorizando atitudes e comportamentos. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida;

Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes, a partir do lançamento de um determinado assunto;

Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação na direção de um veículo, avião, máquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas;

Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração, cooperação entre as pessoas, exercício da liderança, exercício da tomada de decisões, mudança de valores, etc.

4) Avaliação do Treinamento

Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. Para conseguir avaliar o treinamento é


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necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e “como” serão mensurados esses resultados.

Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo, sem

nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao comportamento humano, com respostas que envolvem mudanças a médio e longo prazo. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento, são eles:

1. Reação 2. Aprendizado 3. Comportamento 4. Avaliação dos resultados para a organização 5. Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais.

1º. Nível - Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN, a avaliação de reações dos treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão achando do programa: quanto ao instrutor, grupo, clima, conteúdo, local de realização e participação em sala. Para que o treinamento transcorra com sucesso, é preciso que a reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do aprendizado. 2º. Nível - Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos; para tanto, é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado.

3º. Nível - Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[...] as atitudes só existem na mente”, portanto para compreendê-las é necessário fazer inferências do comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. Podem ser utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho, técnicas projetivas como a dramatização, escala de atitudes, auto-relatório respondido pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. Conclui-se que a avaliação do comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. Não pode ser dispensada. 4º. Nível - Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de conhecimentos, habilidades, atitudes, competências e cultura individual e, por conseqüência, em mudanças positivas para os resultados organizacionais. 5º. Nível - Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento, levando-se em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a lucratividade, para o faturamento da empresa, enfim para a produtividade e qualidade de produtos e serviços.


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Segundo MARRAS, outra forma de avaliar os resultados obtidos após a aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Módulo de Treinamento, quais sejam:

Aumento da produtividade;

Melhoria na qualidade dos serviços prestados;

Redução de custos (não ao retrabalho, ao desperdício de materiais, a elevação dos custos no manuseio de matérias primas, equipamentos, etc);

Modificação percebida das atitudes e comportamentos;

Aumento das habilidades do treinando;

Redução de índices de absenteísmo, acidentes de trabalho, manutenção corretiva das máquinas, etc.

Competência

“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”. (Scott B. Parry). Conhecimentos: Saber = o que sabemos, mas não necessariamente colocamos em prática. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos, temos experiência e domínio sobre determinada ação. Atitudes: Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que conhecemos e sabemos. Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade, excelência e resultados, portanto, podemos definir competência como: “Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”.


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14ª Aula: Banco de Dados, Auditoria de RH

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)

É um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar dados e informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informação Gerencial (SIG). Sob o aspecto específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. O SIG está relacionado com a Tecnologia da Informação (TI), com a presença do computador ou rede de microcomputadores, além de programas específicos para processar dados e informações.

Conceitos de Dados, Informação e Banco de Dados

Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. Um dado é apenas um índice, um registro, uma manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. Em si os dados têm pouco valor, porém quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obtenção de informação. Os dados exigem processamento: classificação, armazenamento e relacionamento, para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informação).

Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade. Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso

posterior. Exemplos: SERASA é o maior banco de dados e informações econômicas financeiras e cadastrais do país; IBGE oferece dados e informações oficiais a respeito de nosso país, sua população e sua economia.

Banco de Dados em Recursos Humanos

Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao permitir atualização e processamento integrados e simultâneos.

É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por

meio de um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatórios. Os vários bancos de dados interligados da área de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de:


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1. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL;

2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS;

3. Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão formando um CADASTRO DE SEÇÕES;

4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAÇÃO;

5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE BENEFÍCIOS;

6. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS;

7. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO.

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH

Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações sobre o seu pessoal. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões.

Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados.

Como funciona um Sistema de Informações?

Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estatísticas ou tendências, etc.

A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos - SIRH requer análise e avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informação. No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização; dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) são:

Recrutamento e Seleção - R&S; Treinamento e Desenvolvimento – T&D; Avaliação de Desempenho; Administração de Salários; Registros e Controles de Pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc.); Estatística de Pessoal; Higiene e Segurança.


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15ª Aula: Sistemas Administrativos de Gestão de Pessoas

DEPARTAMENTO PESSOAL (DP)

O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a Relação capital e trabalho. Funções

Admissões

Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias

Folha de pagamento

Normas disciplinares

Banco de horas

Demissões

Absenteísmo /turnover

Entrevista de saída

Admissão de Empregados

R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessários para o registro: CIC, RG, carteira de trabalho, certidão de nascimento dos filhos, exames médicos, fotos etc..

Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional, registro oficial de sua entrada na organização + montagem do dossiê.

Demissão de Empregados

O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de ativo para inativo.

DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades do colaborador, situações de empréstimos, material do almoxarifado e outros, ou seja, as pendências.

Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa

Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o parto;

Membros da CIPA, desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de seu mandato;


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Colaborador sindicalizado ou associado, desde sua candidatura a cargo de direção ou representação da entidade sindical / associação profissional, até um ano após o final do seu mandato, caso seja eleito, inclusive como suplente;

O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia, pelo prazo mínimo de 12 meses, à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa, após a cessação do auxílio-doença acidentário;

Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo, convenção coletiva, sentença normativa ou Lei.

Quitação (Rescisão Contratual)

É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido.

Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes até a data do desligamento.

Entrevista de Saída

Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas e com supervisores etc.

O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários, treinamento, segurança, chefia imediata etc., os quais oferecem pareceres.

Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador).

E, especialmente sua opinião em relação à:

Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais)

O cargo que ocupava na organização e salário

Chefe direto

Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho

Os benefícios sociais concedidos pela organização

O relacionamento humano existente em sua

O relacionamento humano existente em sua seção

As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização

O moral e a atitude de seus colegas de trabalho

As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da organização.

Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias

das políticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.


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Dar baixa na carteira

Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa.

A última providência é a de „homologar‟ a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região, o que dá a aprovação final de todo o processo demissional.

Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:

Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)

Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS)

Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs)

Convenção Coletiva de Trabalho (CCT)

Acordos Coletivos de Trabalho (ACT)

Leis Complementares e Medidas Provisórias etc.

Folha de Pagamento

É uma das principais funções do DP, resume-se: em calcular, registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos.

Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e saída.

FP segue um cronograma, pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente à competência.

Normas Disciplinares

O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores:

Norma de portaria

Norma de faltas e atrasos

Norma de horas extras

Norma de utilização do refeitório

Norma de utilização do posto bancário etc. Banco de Horas

Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e saída, debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas extras.

Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os débitos descontados.


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16ª Aula: Absenteísmo

ABSENTEÍSMO

Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo.

O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.

Exemplo: Uma determinada empresa que, após um levantamento de absenteísmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou-se que se a empresa contratasse um médico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. Resultado: A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.

Como quantificar o Absenteísmo?

Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = Índice de absenteísmo Nhp = Número de horas perdidas NhP = Número de horas planejadas

Exemplo: Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ? Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 - Ia = 6,96% 18000


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Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas:

SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS

DYNA HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO CUMMINS TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100% Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS, MATERNIDADE, AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100 ((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS ÚTEIS CIANIQUEL NÚMERO DE DIAS FALTANTES NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSÊNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS ITAUTEC - PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS Nº DE FUNCIONÁRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS


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17ª Aula: Turnover

TURNOVER

O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Índice de Rotatividade de Pessoal

O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais. Para medir o índice de rotatividade utiliza-se, dentre outras, a seguinte equação:

((A + D) x 100)

EM A = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas)

D = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado

EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do período, dividida por dois. Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Diagnóstico: Causas da Rotatividade

A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos:

Fatores Externos

Situação de oferta e procura de profissionais

Conjuntura econômica

Oportunidades de empregos no mercado de trabalho


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Fatores Internos

As políticas de recrutamento e seleção, políticas salarial e de benefícios;

Os critérios e oportunidades de: treinamento, e de crescimento profissional, ou seja, critérios de avaliação do desempenho;

O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)

O relacionamento humano dentro da organização

As condições físicas e ambientais de trabalho da organização

A cultura organizacional

O grau de flexibilidade das políticas da organização

Obs. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos.

Determinação do custo da rotatividade de pessoal

Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos.Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses. A rotatividade de pessoal envolve custos: Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra. Exemplo: Custo de recrutamento e seleção, registro e documentação e de desligamento. (quantificáveis)

Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, portanto intangíveis e difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas). Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga, produção inferior do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros, refugos).

Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, a médio e longo prazo. (custos estimáveis). Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). Perda de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase de ambientação).


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18ª Aula: Gestão Participativa: Equipe, Tomada de Decisão, Administração de Conflitos, Delegação

GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS Conceito 1 - A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações Conceito 2 - É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa única com:

Maior versatilidade Maior criatividade Participação e integração Contatos mais diretos entre lideranças e empregados

Conceito 3 - É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de um processo exercido sobre um determinado grupo, equipe ou através de células de produção, visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos funcionários por uma causa única. Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo.

1. Movimento da Administração Científica 2. Movimento das Relações Humanas 3. Movimento Comportamentalista (Behaviorista) 4. Teoria Motivacional X e Y 5. Estilo participativo de Likert 6. Estilo de Liderança Organizacional de Argyris

Movimento da Administração Científica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades, organizar, controlar as funções dos seus funcionários e comandar e coordenar tais tarefas. Os aspectos humanos eram ignorados, não se pensava no funcionário como um ser social com expectativas, necessidades. Movimento das Relações Humanas Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo, com pessoas que respondem a estímulos. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho.


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Para uma gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que um funcionário se sente motivado quando:

Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal É parte do processo de produção Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia

Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Também se baseia no comportamento, porém rejeita a concepção da escola das Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera eficiência no trabalho. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas. Para uma gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais, tem medo de serem punidas, devem ser sempre controladas. Teoria Y: As pessoas são responsáveis, criativas, para elas o trabalho não é um castigo, podem se autodirigir, não precisam de controle. Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gestão compartilhada. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que são:

1. Explorador e Autoritário 2. Benevolente e Autoritário 3. Consultivo 4. Participativo e Grupal

O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:

O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio

Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal

Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas às tarefas

Delegação de responsabilidades para os funcionários Estilo de Liderança Organizacional de Argyris Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa.


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** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contribuíram para a evolução da gestão participativa. O Gerente

1 - O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. Por meio da gerência participativa ele deve:

Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros, material, pessoas)

Dirigir as equipes de trabalho

Colocar em prática os objetivos que foram determinados 2 - O gerente como um líder:

O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança, pois se acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder. 3 - O comportamento do gerente como líder:

Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si só a solução do problema

Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários

Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança situacional) O Grupo 1 - Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Temos necessidade de participar de diferentes grupos, sejam sociais ou de trabalho. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas visando alcançar objetivos comuns.

2 - Tipos de Grupos

Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas específicas vinculadas à Organização

Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a criação de funções informais dentro do grupo formal.


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3 – Um grupo de trabalho eficiente:

Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua

Quanto mais importante é um valor para o grupo, o indivíduo o aceita

Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança

As atividades de interação, solução de problemas, tomada de decisões por parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade

O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade

O grupo é criativo

TRABALHO EM EQUIPE

Equipes de Trabalho Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades, experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformação, as metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores técnicas de conversação, onde tanto o lado racional como o emocional é tratado abertamente. Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento, da responsabilidade pelas decisões. Humildade diante dos próprios talentos, tolerância com as limitações, poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em que a equipe irá se sustentar. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos, experiências e percepções a favor de melhores resultados. Características de equipes de verdade: Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados, compromisso e responsabilidade de todos, respeito mútuo e sentimentos compartilhados. Transparência, ética, franqueza e assertividade são valores e práticas de empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe. Cada pessoa é um conjunto único de interesses, preferências, aptidões, experiências, sentimentos, crenças e valores. O trabalho em equipe é um misto de antagonismo e conexões. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de vontades individuais ante as vontades comuns.


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Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação, a qualidade dos relacionamentos, os conflitos, o consenso, a verdade e a assertividade estão sempre presentes. Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. Significa acreditar em seus potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão. Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo.

TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. O que se espera de um gerente é que, em virtude de sua posição e conhecimento, tome decisões com significativo impacto sobre a organização, seu desempenho e resultados. Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. Toma essas decisões por meio de um processo sistemático, com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqüência de fases.

Fases da tomada de decisão e solução de problemas 1. Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não

corresponde aos padrões previstos. Pode ser percebido objetivamente (ex.: relatórios estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos subordinados, por exemplo).

2. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações: O que efetivamente está ocorrendo? Onde (em que seção, departamento, grupo, etc.) ocorre o fenômeno? Quando (em que momento, dia, mês, período, horário) isso ocorre? Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados, quanto isso pode significar em

termos financeiros, etc.)? 3. Identificar as causas: Pesquise: Equipamento (novo, modificado, consertado?); Matérias-primas (novas não controladas?); Funcionários (novos na empresa, novos no cargo?); Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?); Outras (condições atmosféricas, etc.), se existirem. Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. Teste essas hipóteses, veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE, ONDE, QUANDO, QUANTO), na Etapa 2.


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4. Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. Sem um esquema de censura, cite todas as ações que lhe venham à mente. Procure envolver mais pessoas nesse processo. Depois, faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.

5. Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de: Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?); Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?); Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas

vigentes na empresa?).

Uma vez escolhida a alternativa, verifique que outras ações devem ser tomadas, para: Impedir que o problema se repita no futuro Tratar das conseqüências imediatas do problema

6. Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter para operacionalizar a sua decisão.

Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção, junto aos subordinados, junto aos demais companheiros de trabalho. Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la.

7. Planejar a aplicação: E agora, comece o trabalho, para tanto: Ordene as ações que serão necessárias; Faça um cronograma simples; Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas, etc.

8. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique: Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. Se não, procure através de

uma boa entrevista, orientá-los e desenvolvê-los. Se for necessário modificar alguma situação de trabalho. Se as medidas preventivas estão sendo tomadas. Os resultados, avaliando-os em reuniões com sua equipe.

Em síntese...

Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. Procuram prever o que é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.

Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Quer saber qual é a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.

Preferem o impacto mais que a técnica, querem ser eficazes mais do que espertos.

Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios e quando nos méritos do caso.

Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão, mais torná-la uma realidade.

Soluções eficazes são simples e práticas.


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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional podem, muitas vezes, gerar conflitos dentro da empresa, impedindo o crescimento e a criatividade, paralisando a produtividade. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social, e procurar, portanto, colocar essa situação emocional em níveis saudáveis. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da empresa. Algumas saídas diante de situações conflitantes:

Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade;

Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está dentro dele;

Resgatar valores perdidos como a justiça, respeito, ética profissional;

Aplicando Dinâmicas de Grupo, envolvendo:

• Exercícios corporais; • Dramatizações; • Exercícios de liderança; • Trabalho de equipe.

ESTILO PERDE/GANHA

Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas.

Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal

visto.

ESTILO GANHA/GANHA

Postura empreendedora. Privilegia metas e objetivos assim como o

fortalecimento das relações. Gera confiança e respeito nas pessoas.

ESTILO MEIO A MEIO

Concessão é a palavra-chave do sucesso. Procura persuadir as pessoas. Provavelmente, se pressionado, tende a esquecer as relações.

ESTILO PERDE/PERDE

Sem ênfase nos objetivos e nas metas e também sem ênfase nos

relacionamentos. Abordagens burocráticas tanto para uma como

para outra situação.

ESTILO GANHA/PERDE

Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relações. Procura

sempre comandar as negociações, não está preocupado com os sentimentos

dos outros.

Estilos de Administração de Conflitos


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Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos? Floriano Serra (www.rhcentral.com.br)

A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência, pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução. Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prática incondicional da conciliação, dos panos quentes ou do deixa pra lá, fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou camuflado -, sob a justificativa de se evitar o conflito. Trata-se de uma miopia em administração. Na maioria das vezes, essa resistência em admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Trata-se de uma posição cômoda, porém perigosa, pois, enquanto não se admite o conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. Quando este ponto é atingido, a fase seguinte é a da explosão, com todos os danos resultantes, alguns dos quais irreparáveis. A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto tão naturalmente competitivo como o das organizações. Neste contexto, todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira, e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos aqueles que se encontram aqui caberão ali. Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo freqüente de conflito, por força de uma competição nem sempre saudável. Portanto, parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que temê-los – ou, o que é pior, negá-los. Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido: Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. É perfeitamente possível a competição sadia, desde que sejam observados estes princípios. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento ético, principalmente pelo exemplo, o qual pode ser observado – dentre outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem conduzidas essas reuniões – breves e objetivas - são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam gerar conflitos. Estimular o espírito de equipe. Atualmente, não há mais espaço para os heróis solitários – e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time, nenhuma empresa sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Acabou a era do eu ganhei, nós empatamos, vocês perderam. Hoje, todos ganham ou todos perdem. Por isso, é decisivo instalar, alimentar e manter o espírito de grupo, priorizando os méritos coletivos, evitando protecionismos, salvadores da pátria e estrelas na equipe. Manter a empresa receptiva a mudanças. As inovações devem ser vistas como elementos de crescimento e não como fatores geradores de insegurança. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças, criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Toda a equipe deve ser levada a compreender que, se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou

http://www.rhcentral.com.br/artigos/abre_autor.asp?cod_autor=311

http://www.rhcentral.com.br/


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mania de contestação, também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. Isso, dentre outras vantagens, dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. É preciso, pois, eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. Basta que a empresa crie e mantenha um ágil, amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos e os colaboradores em geral. A imediata divulgação de decisões importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta, é uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existência de boatos, pela antecipação a eles. Com esse objetivo, tenho implantado em várias empresas, com muito bons resultados, estratégias como “cafés da manhã”, “happy hours”, “conversa com o Presidente”, “porta aberta” e “grupos de convivência”, nos quais gestores e colaboradores praticam o diálogo e a transparência, além da confraternização. Impedir a formação de feudos.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. As diversas áreas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas o objetivo maior é comum a todas. Se isso, que me parece óbvio, não for bem assimilado por todos, o aparecimento de conflitos será uma questão de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes, do tipo não vendemos o desejado porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus deixamos de produzir mais porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque! Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou programar apresentações de cada área para as demais, focando questões como eis o que nós fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. Uma planejada política de job rotation também promove, junto aos envolvidos, o conhecimento e a conscientização do todo.

Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. É preciso cautela para discernir entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Convém ficar atento aos sinais. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos, muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas “indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante, mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. A psicologia organizacional – principalmente a Análise Transacional - oferece várias técnicas específicas para promover encontros e confrontos administráveis, harmoniosos e, sobretudo, construtivos. Cada organização deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura, ao seu modelo de gestão ou às suas políticas de Recursos Humanos. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque, pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente.

Atividade em sala (Sugestão) Baseados no texto, discutir a importância da Administração de Conflitos para as organizações.


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LIDERANÇA Liderar é saber conduzir as pessoas, para tanto é necessário conhecer a natureza humana e liderança é a influência interpessoal exercida numa determinada situação, que se dá pelo processo de comunicação humana, visando à consecução de um ou mais objetivos. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. Essa influência envolve o conceito de Poder. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado. Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posição na estrutura da organização; é o poder legal e socialmente aceito.

Autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude da posição que ocupa em uma estrutura organizacional. É o poder legal, legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. Assim sendo, o líder surge como um meio para a condução dos objetivos desejados por um grupo. É o grupo que seleciona, elege aceita espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da satisfação de suas necessidades. A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe, pois cada pessoa tem suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e as suas habilidades. Assim sendo, é necessário saber lidar com essas diferenças, canalizando-as por meio da liderança para o trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gestor precisa desempenhar muitas funções ativadoras. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenças entre elas.

Teorias sobre Liderança Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder. Assim, alguns estudos sobre liderança apontam três estilos: Liderança Autocrática, Liderança Democrática e Liderança Liberal. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos:

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade.

Sob a liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.

Com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.


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A liderança:

Autocrática põe forte ênfase no líder; A liberal põe forte ênfase nos subordinados e A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados.

Na prática: O líder utiliza os três estilos, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem, e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas.

Autocrática Democrática Liberal

Apenas o líder planeja e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulando e

assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais,

com participação do líder.

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das

tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam

necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para

atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder

quando necessário, quando estão com dúvidas.

A participação do líder na organização é limitada,

apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderá fornecer informações

desde que as peçam.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas e a composição do grupo ficam a critério do próprio

grupo e cada membro tem liberdade de escolha.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica

totalmente a cargo do grupo.

O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios aos

componentes do grupo.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso

dos acontecimentos.

Liderança Situacional: Existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Cada gerente escolhe qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, a partir da avaliação de três forças existentes:

As forças no gerente;

As forças nos subordinados;

As forças na situação. Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes:

a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e específico para cada subordinado, de acordo com as forças do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir responsabilidades, a liderança poderá exercer menor autoridade e controle, delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado.

b) Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.


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DELEGAÇÃO I – Importância

O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções administrativas – planejar, organizar, liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho, deixando os detalhes operacionais aos subordinados.

Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a delegação de tarefas e atribuições, repartindo autoridade e responsabilidade pela consecução das atividades e alcance das metas.

II – O que é Delegação? Processo administrativo de agir por intermédio de outros, fazendo da delegação um instrumento sistemático de liderança compartilhada. O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém, enquanto o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. Assim sendo, um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um, atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas certas.

III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas

a. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras, incentivam a mentalidade do dirigente insubstituível para o cargo que ocupa, gerando a ausência de confiança nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo.

b. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação, impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e isto causa insegurança na delegação.

c. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores, colegas e liderados, o gerente indeciso tem receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa.

d. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ação, portanto não tem as condições mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva.

IV – Vantagens da Delegação

Maior produtividade do trabalho, a partir da distribuição racional de tarefas e responsabilidades.

Fator motivacional, pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização.

Ao delegar, o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividades-chave de seu cargo, deixando de ser tarefeiro.

O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades, mesmo na ausência eventual do gerente.


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V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas A quem delegar? Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execução

das tarefas e aspectos individuais.

Dar responsabilidades gradativas, antes da delegação efetiva.

Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”.

Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas, o subordinado atuará: condições de trabalho, meio ambiente, sob pressão constante, etc.

O que delegar? Tipos de trabalhos a serem delegados. Em que etapas de execução do trabalho. Em que prazos.

Como delegar? Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e

técnicas) das atividades delegadas para o subordinado.

Por que delegar? Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades estão

sendo delegadas a ele. Princípios Fundamentais da Delegação

Define-se delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e autoridade de decisão. Desta forma considera-se duas características fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes; a delegação não exclui responsabilidade do delegante. Essas características compatibilizam-se com cinco princípios; os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:

Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário

Transmissão à Pessoa Habilitada

Comunicação Perfeita

Existência de Condições Necessárias à Realização

Acompanhamento pela Gerência


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Erros de delegação: Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem as críticas. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não terem o que fazer. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo, acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. Isto poderá ser verdadeiro, porém, pouco operante e ineficaz, em termos de resultados imediatos e, acima de tudo, futuros. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados, enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegação, tais como a costumeira intervenção da chefia, por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a consideração da média de acertos. Abaixo alguns erros de delegação:

Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado.

Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades.

Delegações aparentes; o chefe decide sempre.

Delegação a mais de um subordinado.

Delegação a subordinados de outros chefes.

Delegação a subordinados dos chefes imediatos.

Delegar apenas tarefas desagradáveis.

Delegar sem segurança da capacidade do delegado.

Delegar como quem se exime da responsabilidade.

Delegar em excesso e sem controle. Finalmente, conclui-se que delegações amplas, sem delimitações, não específicas e verbais, prejudicam o controle e criam insegurança no delegado. Indícios de Não-Delegação Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na empresa, ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento, é fundamental que se conheçam as causas que motivam sua omissão. Dada sua relevância, reforçaremos alguns conceitos já expressos:

1. O clima organizacional instável (indefinições, informalidades, conflitos) desestimula a descentralização e, a rigor, o próprio exercício da autoridade estatutária. As protelações, o jogo de empurra, a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual.

2. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta.

3. Os subordinados estão, permanentemente, à mesa da chefia para resolver problemas.


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4. O gerente está sempre de mesa cheia, mergulhado em papéis, despachando, despachando... Raras vezes, decidindo.

5. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica - algo semelhante a

o chefe gosta de ser consultado “, o gerente fica magoado quando não é procurado”. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia, entre queixosa e satisfeita, racionaliza: “Não sei o que seriam sem mim...”.

6. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram.

7. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões.

8. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados.

9. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas, pelos prazos vencidos, pelas urgências urgentíssimas” e não pela ação programada.

10. A chefia acumula “tarefa para casa”, ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer, que redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional, com conseqüente quebra de qualidade. (Pode ser até desejável que a chefia se ocupe, em casa, de trabalho criativo; o que se condena são “preocupações” e trabalhos de rotina).

11. O gerente, por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade, sente-se confuso e, na dúvida, centraliza a decisão.

12. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. Tal procedimento reforça a fraqueza e a ineficácia dos subordinados. Ao subjugar o pessoal, não permite que o grupo cresça, mantendo-o em estágio infantil.

13. Não há bom relacionamento com a hierarquia, os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que, acreditam, poderiam ser interpretados como perda de força.

14. Outrossim, julgam as chefias que, delegando, podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensáveis.

15. Os gerentes entregam-se à rotina, deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança, desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas, o planejamento e a educação dos subordinados são fundamentais).

16. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. Sem admitir a eventualidade do insucesso, a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis.

17. Ausência de contato periódico com os subordinados, com vistas e reexaminar o nível de desempenho, ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento.

18. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros.

19. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto.

20. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos, tecnológicos e financeiros.

21. A administração não estabelece políticas, objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a ação global.

22. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores.


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19ª Aula: Mercado de Trabalho Papel da Área de Gestão de Pessoas

MERCADO DE TRABALHO O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego, com carteira assinada, e o do trabalho. O segundo grupo está em alta. (*) Autor desconhecido.

Você que é jovem entenda que, no mundo moderno, o emprego formal não é a única maneira de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente. Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos são comunicantes. Durante sua carreira profissional, você passará por muitos ziguezagues entre eles. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. Nada disso. O novo mundo será assim mesmo. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. Umas se fundem. Outras adquirem co-irmãs de ramos diferentes. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu núcleo central de negócios. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Quando há fusões, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No caso das aquisições, os quadros de pessoal tornam-se mais heterogêneos. Na racionalização dos negócios, cresce a terceirização. No mundo inteiro, o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem – a subcontratação, o trabalho por projetos, a atividade autônoma, o tele trabalho etc. Na verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. No primeiro mundo, o do emprego, estão os postos de trabalho fixos, que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade, comprometimento, competência e bom relacionamento entre os profissionais. No segundo, o do trabalho, estão as atividades que podem ser realizadas fora das empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que pertencem a outras empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria, destinando a sua produção diretamente a consumidores finais. Com as mudanças, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. Antes, bastava ser adestrado. Hoje, é fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. A educação a prepara para aprender continuamente. Com a velocidade meteórica das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a educação torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. A falta de capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência, comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vários anos, em especial nas áreas de planejamento e administração central das empresas do setor privado, certas linhas de produção, manutenção e controle e, também, nas atividades do setor público como é o caso de fiscais, juízes, policiais, professores, médicos, dentistas e outros profissionais. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura, construção civil e em pequenos serviços urbanos. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificação. Em muitos países avançados, a Justiça está sendo terceirizada para árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. O mesmo ocorre com o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Veja o caso do Brasil que, já terceirizou a fiscalização dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos.


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Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos, ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. Já foi o tempo em que o pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente, poucas empresas – e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia de emprego. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. Os recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e, sobretudo, do que é capaz de aprender.

Principais modalidades das Relações de Trabalho

Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. Empresas que prestam serviços a outras organizações. Um dos motivos que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do processo relacionado ao seu negócio principal, visto que esta não precisará preocupar-se com atividades “secundárias”. Principais vantagens: diminuição de custos, diminuição de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal, entre outras. Principais desvantagens: por vezes, podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionários terceirizados, falta de qualidade nos serviços prestados, alta rotatividades, etc. Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da década de 90, é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam responsáveis pelas empresas terceirizadas. São tantos os prestadores de serviços, que o contratante não consegue administrá-los. Então é chamada uma quarta empresa, que acompanha o desempenho dos terceirizados. Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em organizações, na própria comunidade, etc. em benefício do próprio grupo. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre; gestão democrática e livre; participação econômica dos membros; autonomia e independência; educação, formação e informação; cooperação entre cooperativas e preocupação com a comunidade. Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros, sem subordinação e mediante pagamento. O trabalhador autônomo é, portanto, a pessoa que presta serviços habitualmente por conta própria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade econômica. Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Nos Estados Unidos, há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que trabalham a distância – em casa, em escritórios ou outros locais que não fazem parte da empresa para as quais prestam seus serviços. Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o “Telecommuting”, ou seja, o exercício da atividade profissional de vários locais, de forma contínua ou intermitente.

Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar – escritório, dependências do cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em “plataformas de trabalho” – locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente.


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Papel de Recusos Humanos: Macro tendências da Gestão de Pessoas

Nova Filosofia de Ação

• Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas;

• Pessoas consideradas como seres humanos e não como recursos;

• Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio);

• Pessoas com grande diferencial competitivo;

• Administração holística, visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo.

Rápida Tendência para o Downsizing

• Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização;

• Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH;

• Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete.

Área de Serviços x Consultoria Interna

• Estrutura Departamental x Unidades Estratégicas de Negócios;

• Maior foco nos processos e clientes internos;

• RH coordenando processos ou subsistemas;

• Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo;

• De órgão prestador de serviços para consultoria interna, voltada aos resultados organizacionais;

• Terceirização de atividades burocráticas.

Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha

• Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa (seleção, treinamento e remuneração);

• Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e ações a respeito de seus subordinados;

• Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas;

• RH como responsável com a produtividade do capital intelectual.


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20ª Aula: Empregabilidade

Empregabilidade

Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Mas quais são essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação, competitividade, conhecimento, criatividade, democracia, estabilidade econômica, ética, felicidade, globalização, informatização, inovação, produtividade, tecnologia, responsabilidade social e ambiental (elas estão em ordem alfabética, para que você avalie a sua ordem de prioridade). Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso... Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política econômica estatizante e protecionista, em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores estrangeiros. A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros, sem preocupar-se em investir para aumentar a competitividade. Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. A democracia nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do consumidor, uma postura mais ética e maior responsabilidade social e ambiental. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das empresas, a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências operacionais. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade, tornando-se competitivas, o que a globalização da economia exige. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente, investem em equipamentos de tecnologia mais moderna, se informatizam, estimulam a inovação, reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de Recursos Humanos. O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. Não há mais empregos estáveis. Como ter empregabilidade no novo milênio? Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa, é preciso estar preparado para o mercado de trabalho. A empresa não investe mais no desenvolvimento de seu funcionário, esta obrigação passa a ser dele. Independente do nível de escolaridade, ele deve ter habilidades polivalentes, ser criativo, desenvolver o seu conhecimento continuamente. Autores: A. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) - Elaboração Maria Piedade Rosa.


Texto: Não basta ser bom, é preciso ter excelência profissional - Flávio Martins da Costa

(www.rh.com.br) Não resta dúvida alguma que, seja nos períodos de crise ou de abundância de oferta de trabalho, somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem às suas crescentes exigências e que, além disto, se destaquem entre os demais. No aspecto da formação profissional, com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento, a seleção do mercado tem sido maior. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental, agora é exigido o Ensino Médio. Para outros, enquanto antes se exigia a conclusão de curso superior, hoje é comum exigir-se especialização, MBA e muitos cursos complementares. Experiências e habilidades antes não solicitadas são atualmente condições indispensáveis. Os profissionais de visão, preocupados e sabendo da necessidade de evoluírem continuamente passaram a buscar a EXCELÊNCIA PROFISSIONAL, que não significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profissão, mas estar entre os melhores, até mesmo superar as expectativas das empresas e alcançar a posição de melhor dos melhores. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento não pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcançar o topo. E para se chegar à excelência, fundamentalmente é preciso: - Ter objetivos bem claros e definidos, bem como energia e disposição para chegar lá e estar efetivamente agindo para tal. - Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posição aonde quer chegar. - Considerando esses requisitos deve montar os seus próprios, que deverão superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. - Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contínuo, investindo no seu auto-desenvolvimento, que deverá contemplar não apenas o objetivo de ser bom, mas de ser o melhor. - Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relações familiares e de amizade, saúde, esportes, lazer e bem-estar espiritual, porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. - Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde você trabalha ou no mercado, com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (“network”), investir na aparência, postura e projeção da sua imagem profissional (que deverá incluir ética e excelência nos resultados dos trabalhos realizados), além do aumento da visibilidade (conhecimento de você e de suas habilidades). - Administrar efetivamente o seu tempo, para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na geração de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponível. - Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condições de trabalho e obtenção de parceiros e aliados profissionais. - Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicação, seja como emissor ou receptor, especialmente quando precisar de gerar mensagens através da verbalização e na capacidade de observância do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. - Praticar a automotivação continuamente, encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente, não apenas em função das fontes externas (busca de emprego, promoções, prêmios etc), mas nele mesmo, nos seus fatores internos, gerando “combustível” extra, mesmo quando os fatores externos não estiverem presentes. - Ter comprometimento, que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. Diferentemente do que muitos dizem, o profissional não trabalha para a empresa; mas para ele mesmo, pois tudo que faz retornará como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfação e sentimento de realização do dever cumprido e feito da melhor forma, independentemente se a remuneração recebida não é aquela esperada. - Ser proativo, no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando “ao largo”. É preciso que cada um pare e reflita no rumo que está dando na sua vida profissional, se o caminho que está sendo trilhado o está levando para onde quer efetivamente chegar e se há alguma correção de rota a ser feita. Refletir se este rumo vai levar à EXCELÊNCIA PROFISSIONAL, porque hoje para se manter firme no mercado é aí que precisamos de fato chegar. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa, em qualquer nível hierárquico. Cada um deve pensar sempre: “Se eu sou apenas uma planta simples no jardim, por menor que seja, deverei ser a melhor. Isso porque mesmo que existam muitas rosas, se eu for a planta mais viçosa, serei destaque e certamente a escolhida”.



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DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativês

• Absenteísmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausência devido a problemas de saúde.

• Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Com ele, não há avaliação dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe.

• Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionário não é submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho, subordinados e até de clientes da empresa.

• B2B: sigla fonética de "business to business". É o comércio eletrônico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participação do consumidor.

• B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet.

• Benchmark: parâmetros de excelência, exemplos de coisas boas.

• Board: conselho diretor.

• Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários.

• Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". É uma reunião para se fazer exatamente isso: trocar idéias.

• Branding: É a construção da marca de uma empresa, produto ou pessoa.

• Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram.

• Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área.

• Broad band: banda larga.

• Budget: orçamento.

• Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo).

• Cash: dinheiro vivo.

• Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.

• CEO - chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro é mais forte.

• CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças.

• CHRO - chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos.

• CIO - chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da tecnologia. Pode ser também chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal.

• CKO - chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuições vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como recuperá-las.

• CLO - chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organização.

• CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software.

• CMO - chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a área de novos negócios.

• Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa. Para avaliá-lo são considerados, entre vários itens, a liderança na companhia, a motivação para o trabalho, as possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfações e insatisfações dos funcionários.

• Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário, para que ele atinja novos objetivos.

• Commodity: produto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional.

• Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente.


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• Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes.

• COO - chief operating officer: executivo chefe de operações. Geralmente o braço direito dos CEOs.

• Core business: negócio principal da empresa.

• Corporate purpose: objetivo da empresa.

• Counseling: Aconselhamento de carreira. É uma espécie de terapia profissional, que discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nível cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decisões para sua carreira.

• Country-manager: diretor-geral para o país.

• CRO - chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras, o CRO também é responsável por analisar as estratégias do negócio, a concorrência e a legislação.

• CSO - chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia.

• CTO - chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratégico.

• Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem você dirige mensagens de interesse de sua empresa.

• Downsizing: redução no número de funcionários da empresa.

• Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Pode incluir a pós-graduação.

• Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais.

• Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de marketing a conceitos de recursos humanos.

• ERPs: sistemas de gestão empresariais.

• Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comissão.

• Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado.

• Fine tuning: sintonia fina, calibragem.

• Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram.

• Forecast: previsão

• Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.

• Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo.

• Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias, entre elas a Internet.

• Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficiências físicas.

• Income: renda.

• Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas.

• Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente.

• Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa, para que o funcionário possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências, sem sair da companhia em que trabalha.

• L.L. M: Master of Laws, mestrado em direito.

• Market share: fatia de mercado.

• Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos, após custo de produção, distribuição e margem de lucro prevista).


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• MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico.

• MBA: sigla em inglês para Master in Business Administration. É um curso que equivale à pós-graduação em administração de empresas.

• Mentoring: profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.

• Nepotismo: favorecimento de parentes próximos, feito por quem tem autoridade e poder.

• Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua área de atuação.

• Outplacement: serviço oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio, orientação e estímulo ao profissional demitido, preparando-o técnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira.

• Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho.

• Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação.

• Presenteísmo: Diferente do absenteísmo, quem sofre deste mal não falta ao trabalho, mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabeça, cansaço, dores nas costas, irritação, sinusite e alergias - com isso, a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.

• Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa.

• Resiliência: Capacidade de se adaptar sem perder a essência. Como na fábula da lebre e da tartaruga, o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não estar nas qualidades evidentes, mas na resiliência. Gary Hamel.

• Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido.

• Sales manager: gerente de vendas.

• Spread: taxa de risco.

• Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento.

• Target: alvo.

• TI: sigla de tecnologia da informação.

• Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm, que significa uma reunião de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias criativas para novos projetos.

• Trend: tendência.

• Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa, medida pela média de pessoal que se mantém fixa na companhia.

• Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, que visa ao aprendizado de novas práticas para o trabalho.

VOCÊ S.A. = Dicionário corporativês.htm

Fonte: NIVEAU, Maurice, História dos fatos econômicos contemporâneos. Rio de Janeiro: Difel, 1969, 9.24. 6,9 7,4 8,9 10,7 14,4 18,6 23,2 – HABITANTES 1700 1750 1780 1800 1820 1840 1860 - ano em milhões de habitantes

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