Ministrio da Educao MECCoordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPESDiretoria de Educao a Distncia DEDUniversidade Aberta do Brasil UABPrograma Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAPBacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas noSetor PblicoJos Arimats de OliveiraMaria da Penha Machado de Medeiros20122 edio 2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem auto-rizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.1 edio 2011O48gOliveira, Jos Arimats deGesto de pessoas no setor pblico / Jos Arimats de Oliveira, Maria da Penha MachadodeMedeiros. 2. ed. reimp. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012.182p. : il.Bacharelado em Administrao PblicaInclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-104-61. Gesto de pessoas. 2. Servidores pblicos Seleo e admisso. 3. Qualidade de vida no trabalho. 4. Cultura organizacional. 5. Educao a distncia. I. Medeiros, Maria da Penha Machado de. II. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). III. Universidade Aberta do Brasil. IV. Ttulo. CDU: 658.31Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071PRESIDNCIA DA REPBLICAMINISTRIO DA EDUCAOCOORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPESDIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIADESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOSUniversidade Federal de Santa CatarinaMETODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIAUniversidade Federal de Mato GrossoAUTORES DO CONTEDOJos Arimats de OliveiraMaria da Penha Machado de MedeirosEQUIPE TCNICACoordenador do Projeto Alexandre Marino CostaCoordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida BunnCapa Alexandre NoronhaIlustrao Adriano Schmidt ReibnitzProjeto Grfico e Editorao Annye Cristiny TessaroReviso Textual Claudia Leal Estevo Brites RamosCrditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.SumrioApresentao .............................................................................................. 7Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasEvoluo da Gesto de Pessoas no Setor Pblico.................................... 11Iniciando a Viagem: a histria .............................................................. 12Estabelecendo Relaes entre Conceitos .............................................. 21Planejamento Estratgico de Pessoas ................................................... 26Gesto de Pessoas no Servio Pblico: teoria e prtica ........................ 31Visita a uma Experincia Atual: o Gespblica ...................................... 32Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso deServidoresProcesso de Desenho de Cargos.............................................................. 45Conceitos de Cargo ............................................................................. 45Desenho de Cargos ............................................................................. 47Planejamento de Carreira........................................................................ 51Admisso e Dispensa de Servidores Pblicos ........................................... 58Admisso de Servidor Pblico ............................................................. 58Processos de Recrutamento e Seleo de Pessoas ................................ 59Processo de Recrutamento ................................................................... 62Processo de Seleo ............................................................................ 63Provas de Conhecimentos ................................................................... 63Prova de Ttulos ................................................................................... 64Dispensa de Servidor Pblico .............................................................. 65Unidade 3 Processos de Recompensas e de DesenvolvimentoRemunerao e Incentivos ....................................................................... 73Incentivo, Remunerao, Recompensa, Salrio .................................... 73Remunerao Estratgica .................................................................... 76Benefcios ............................................................................................ 77Processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) .......................... 79O Processo do Treinamento ................................................................. 81Unidade 4 Avaliao, Informao e Bem-EstarAvaliao de Desempenho Humano....................................................... 95Sistemas de Informaes Gerenciais...................................................... 103Higiene e Segurana no Trabalho.......................................................... 110Qualidade de Vida no Trabalho............................................................. 114Clima e Cultura Organizacionais........................................................... 122Unidade 5 Gesto da Organizao Moderna e Tendncias da Gesto de PessoasGesto de Equipes................................................................................ 135Gesto por Competncias..................................................................... 141Gesto do Conhecimento...................................................................... 147Tendncias da rea de Gesto de Pessoas no Servio Pblico............... 152Consideraes finais ............................................................................... 167Referncias ............................................................................................. 169Minicurrculo .......................................................................................... 181ApresentaoMdulo 57ApresentaoCaro estudante,Voc j fez, at este momento, muitas incurses por diversas disciplinasecontedosdocursoBachareladoemAdministrao Pblica.Ouviu,muitasvezes,falardosservidorespblicos,das pessoasquefazemosetorpblico.Masvocjseindagoucomo soadministradasasaesrelativasaessesservidores?Como sotomadasasdecisesqueatingemessesprofissionais?Quais momentosdessasincursespeloscontedosdisciplinarespodem ajud-loaresponderaessasquestes?Comcertezavocjest refletindosobreaimportnciadessesquestionamentos,vistoque, emprimeiramo,soaspessoasquefazemascoisasacontecerem no setor pblico, alis, em todos os setores; e sobre a importncia de lidarcorretamentecomosrecursospblicos,quenopertencema voc, nem a um grupo, mas que devem ser geridos para resultarem em servios sociedade que os custeia.Para estimular essas reflexes, coloque-se diante do seguinte cenrio: o que voc faria, como administrador do setor pblico, para gerirpessoasquelidamcomessesrecursos?Essaumasituao difcilparavoc?Calma!Logoelafarpartedoseuprocessode aprendizagem. Queremos que voc depreenda um excelente aproveitamento docontedodestadisciplina,poisvoctambmsergestorde pessoas,deservidoresquefaropartedesuaequipe;equeinicie suasreflexessobreostemasqueabordaremosemtodoestelivro a partir de suas experincias e seus saberes pessoais, profissionais e adquiridos neste curso.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico8Neste livro, vamos aprofundar esses saberes trazendo-os para o contexto organizacional do servidor pblico. Para tanto, viajaremos com voc pelas paisagens histricas da Gesto de Pessoas no setor pblicoeempreenderemosumarpidapassagempelolugardo Planejamento Estratgico de Pessoas e suas aplicaes. Apsessavisogeraldanossaviagem,desceremosem estaes que nos mostraro detalhadamente o que faz o setor pblico paragerirsuaspessoas,seuconjuntodeatividadeseferramentas, como:admissesedispensas,cargos,recompensas,aesde desenvolvimento, avaliaes, controles e informaes. Preste ateno nessasequncia,pois,nomeiodessasatividades,desceremos numa estao onde visitaremos aes de bem-estar no ambiente de trabalho e os fatores que influenciam nesse bem-estar, como higiene e segurana, qualidade de vida e clima e cultura.Comoemtodaviageminteressante,visitaremoslugares antigos e histricos, outros no to novos, mas sempre interessantes, e lugares modernos, que denotam tendncias e novos caminhos. Assimsertambmanossaviagem,poisemnossaltima paradavisitaremosoladomodernodagestodeorganizaese depessoasdeformaavisualizarastendnciasdareadeGesto dePessoasnosetorpblico.Masveja:essanoumaviagem qualquer,naqualandamos,fotografamoselogodeixamoscairno esquecimento as paisagens e os lugares visitados. Nessa viagem, voc deverserumviajanteativo,pensador,quearmazenaexperincias e aprendizagens para fazer bom uso delas na profisso escolhida de administrador pblico. Responda ao que pedimos, rascunhe, escreva, faaasatividadesdeaprendizagem,questioneecritique.Sejamos parceiros nesse passo a passo. E ento? Vamos caminhar? Boa viagem!Professores Jos Arimats de Oliveira e Maria da Penha Machado de MedeirosUNIDADE 1 Objetivos especficos de aprendizagemAo fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:f SituaraGestodePessoasnocontextodateoriaadministratva atualatravsdasuaperspectvahistricaedeseusprincipais conceitos e prtcas;f Entenderopapeldoplanejamentoestratgicodepessoasnas organizaes; ef Estabelecer relaes entre os conceitos e a prtca de Gesto de Pessoas no setor pblico.Introduo Gesto de PessoasUnidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 511Caro estudante, muitoimportanteconhecerahistriaeocontextoemque nosso objeto de estudo se situa. Aqui no ser diferente, pois nestaUnidadecomearemosnossainteressanteviagem Gesto de Pessoas no setor pblico. Veremos a histria dessa gesto nas organizaes, em geral, e nas organizaes pblicas, em especfco, em cada poca, at chegarmos s ideias atuais de planejamento estratgico de pessoas. Durante esse trajeto, visitaremos no apenas pocas e locais, mas tambm pessoas econtextos.Veremosideiasqueseconsolidaramnotempo, gerando conceitos bsicos de Gesto de Pessoas. Sabemos que teremos de usar de pacincia nas nossas visitas s mudanas, porque elas acontecem de forma lenta no tempo, e os marcos que visitaremos no representam saltos na histria, mas bases marcantes dessas mudanas. Vocsabecomoseapresentam,aolongodotempo,as atvidadesadministratvasrelatvasspessoas?Comoeraa gesto pblica dessas atvidades? Que conceitos esto ligados a elas? Vamosnosconcentrarnessasquestesecomearaviagem sem nos preocupar com o meio de transporte, mas com o que aprenderemos nas muitas paradas e descobertas que faremos. Bons estudos!Evoluo da Gesto de Pessoas no Setor Pblico vNa concepo de trabalhador como homem econmico, este no partcipava do processo de produo com sua capacidade de pensar e era movido a salrio.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico12Iniciando a Viagem: a histriaVocjestudouasteoriasdaAdministraonosmdulos iniciaisdocurso,lembra-se?Ento,lvocviuqueosestudosda AdministraotiveraminciocomasexperinciasdeFrederick Taylor nos Estados Unidos, e Henri Fayol na Frana, resultando no movimento da Administrao Cientfica, cujo objetivo era atribuir cunhocientficosatividadesadministrativasdasorganizaesda poca.Noentanto,essesestudoscientficossederamemfinsdo sculoXIX,emumcontextodeexplosodasociedadeindustrial. E, alm de se restringirem a esse tipo de organizao, consideravam otrabalhadorcomoumhomemeconmico,oquesimplificava bastante os trabalhos de gesto das pessoas.Tonelli,LacombeeCaldas(apudBOOG;BOOG,2002) esclarecemqueasprimeirasaesdegestoderecursoshumanos eram efetuadas pela figura do capataz, responsvel pela contratao e demisso do empregado da fbrica. Os autores afirmam ainda que, por essa poca, no Brasil, predominava o trabalho quase escravocrata.Diante dessas primeiras paisagens, voc pode imaginar o que acontecia com a Gesto de Pessoas nessa poca. O que voc acha? Quando o trabalho no era escravo, as atividades ligadas Gesto de Pessoas eram restritas e exercidas por um capataz, que gerenciava apenas o lado econmico da relao com o empregado. J deu para voc concluir que, em um ambiente assim, no era possvel criar aes de Gesto de Pessoas no setor pblico. Mas o que lhe garante que sua concluso est correta? VejamosocontextodoEstadobrasileiro.Deacordocom Mendes(1998),aConstituiode1824implantounoBrasil, aomesmotempo,osdireitoscivisepolticos,numasociedade predominantementeescravocrataquetraziaconsigo,ainda,a ausncia de esprito crtico, herana da escravido. Veja: a iniciativa vLembre-se dos contedos que voc estudou nas disciplinas Teorias da Administrao Pblica, Mdulo 3, e Insttuies de Direito Pblico e Privado, Mdulo 4 do curso.*Processoqualquer atvidadequerecebeuma entrada(input),agrega--lhevaloregeraumasada (output)paraumcliente interno ou externo, fazendo usodosrecursosdaorgani-zaoparagerarresultados concretos.Fonte:Harring-ton (1993). Tambm poss-vel afrmar que um processo integrapessoas,ferramen-tas e mtodos para executar umasequnciadepassos comoobjetvodefnidode transformardeterminadas entradasemdetermina-dassadas.Fonte:Crtese Chiossi (2001).Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 5de implantao dos direitos civis e polticos partiu somente do Estado, sem participao dos cidados.OEstadobrasileirocaracterizava-sepocacomo patrimonialista liberal clssico. Segundo Ferreira et al. (2007), nesse modelo, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do soberano, num estilo de administrao quase totalitrio, emquenosedeterminaoqueseparaopatrimniododitador dopatrimnionacional.Nessesentido,oquevocobserva?Se vocentendequeoEstadototalitrioporquenohcidadania consciente, ento, est indo no caminho certo. No deixe de lado em seu questionamento a ideia da Gesto dePessoas.Masoqueaconteciacomelanessemeio?Ningumse preocupava em gerir pessoas no setor pblico, j que a prpria noo de pblico era restrita, concorda? E tambm no havia preocupao com o bem-estar, nem dentro, nem fora da organizao pblica. Continuandonossavisitanestaprimeiraparada,temos,na histria da Administrao, por volta da dcada de 1930, o surgimento da Escola de Relaes Humanas.claroquevocserecordadafamosaexperinciade Hawthorne,emChicago,desenvolvidapelopsiclogoamericano Elton Mayo, que forneceu as bases da Escola de Relaes Humanas. importantelembrarqueoobjetivodessaexperinciaeraode estudarainflunciadailuminaonaprodutividadeeosndices deacidentesedefadiga.Noentanto,foidetectadaainflunciade fatores sociais e psicolgicos no produto final (GIL, 2001). Por volta de 1930, as organizaes de maior porte passaram a reconhecer a importncia das relaes humanas e a iniciar o processo* deintegraodeindivduosnotrabalho,emsubstituiolentadas relaescadavezmaisimpessoaistrazidaspelaAdministrao Cientfica. o advento do homem social.Essanoodehomemsocialtrouxeadescobertadeque aorganizaonodeterminadasomentepeloseuladoformal normas, procedimentos e rotinas. A chamada organizao informal cultura organizacional, lderes e grupos informais deve ser estudada e positivamente estimulada. Dessa viso comportamental originam-vVoc viu os dois primeiros estudos na disciplina Psicologia Organizacional e, os dois ltmos, voc ver detalhadamente na Unidade 4 deste livro.*Burocraciaemseu sentdooriginal,indica uma forma de organizao quesebaseianaraciona-lidade das leis, totalmente impessoais,funcionando deacordocomregras racionais que independem deinteressespessoais (autoridadelegal-racio-nal).Fonte:Maximiano (2004). Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico14se os posteriores estudos sobre motivao, liderana, Clima e Cultura Organizacionais, entre outros.As indstrias cresciam nesse ambiente, mas crescia tambm o movimento dos trabalhadores para a criao de sindicatos, ensejando o surgimento das leis trabalhistas. De acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), esse contexto decrescimentotrazanecessidadedeumdepartamentodepessoal comfunesderecrutamento,seleo,treinamentoeremunerao nas organizaes americanas e europeias. No Brasil, onde o quadro comeaamudarcomaindustrializaoeaconsequentelegislao trabalhista do Estado Novo, surge o Departamento de Pessoal com responsabilidades legais. No perodo do Estado Novo, as relaes de trabalho no Pas ainda eram caracterizadas pelo paternalismo e pelos padres agrcolas de subemprego. Nadcadade1930,maisespecificamenteapartirde1937, tem incio o primeiro grande esforo de inovao do sistema pblico doPas.DeacordocomMarcelino(2003),esseperodovaiat 1945,esuaspremissaseramareformadosistemadepessoalea implantao e a simplificao de sistemas administrativos. Ferreira et al. (2005) acrescentam ainda que nesse perodo tem incio o Estado intervencionista e que, aps a Constituio de 1934, predominou omodeloclssicobaseadoemumaburocracia*queMarcelino (2003) chama de modelo weberiano, em aluso a Weber.Seguindo as intenes da reforma, foi criado, nesse perodo, o Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que, em suas funes administrativas, englobava as de um Departamento de Pessoal, com incumbncias de ordem legal.O que voc compreendeu at agora em relao organizao pblicanestaprimeiraparadadanossaviagem?Escrevao seu entendimento e discuta-o com seu tutor e seus colegas do curso,poisoregistrodassuasobservaesimportantepara sua aprendizagem. Saiba mais Getlio Dornelles Vargas (18831954)Chefe do governo provisrio depois da Revoluo de 1930 epresidenteeleitopelaconsttuinteem17dejulhode 1934ataimplantaodaditaduradoEstadoNovoem 10 de novembro de 1937. Foi deposto em 29 de outubro de1945,voltoupresidnciaem31dejaneirode1951 atravsdovotopopular.Em1954,pressionadopor interesses econmicos estrangeiros com aliados no Brasil, como Lacerda e Adhemar de Barros, levado ao suicdio a 24 de agosto de 1954. Fonte: Chaves (2008).vVoc pode conhecer detalhadamente o Plano de Metas acessando: . Acesso em: 9 mar. 2011.Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 515Observeque,enquantonas organizaesprivadashaviaoadvento dohomemsocial,masaindacom umtrabalhopaternalistaeagrcolae impulsionadopelaindustrializao,no setorpblicocomeavaapreocupao comareformaadministrativaede pessoas.Vemosquecadaumdos setorespassaagerirseusprocessose pessoasdeacordocomsuanatureza, suaspeculiaridadesesuasfinalidades. Contudo, em alguns momentos podemos verificar aes similares entre eles, como a adoo do Departamento dePessoal.Continuandonossavisita,observamosqueesses acontecimentosnagestopblicasederamnapocadoEstado Novo, criado por Vargas. O trmino desse regime em 1945 tambm determinou o colapso do impulso reformista.Por essa poca, a industrializao no Pas, que j se encontrava emcrescimento,expandiu-semaisainda,possibilitandomaior desenvolvimento da economia e exigindo um Estado mais moderno.AsorganizaesprivadascriavamseusDepartamentosde Relaes Industriais para as negociaes com sindicatos e governos. WoodJr.(2004)afirmaquenadcadade1950,osurgimento dospolosindustriais,especialmenteodoABCPaulista,trouxes organizaes a preocupao com a eficincia e o desempenho.No setor pblico, essa dcada foi de estudos e projetos, com poucarealizao.Apartirdasegundametadedadcadade1950, comeouaconfigurar-seumprojetonacionaldedesenvolvimento, oPlanodeMetasdogovernoJuscelinoKubitschek.Iniciou-se, entoamultiplicaodergosdeAdministraoPblicaIndireta (fundaes, autarquias etc.).Marcelino(2003,p.644)afirmaqueessasorganizaes traziam [...] maior agilidadee flexibilidade,melhor atendimento sdemandasdasociedadeedoEstado,facilidadede *Sistemasabertosso aquelesqueintegram umsistemamaisamploe semantmemconstan-teinteraocomoseu ambiente, buscando ener-giasnecessrias(inputs) paraviabilizarseus processos(troughputs)e produtos (outputs). Fonte: Ferreira et al. (2005).vUma organizao pode ser defnida como um sistema porque ela consttuda de partes interdependentes que possuem uma estrutura organizada, um todo.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico16aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recruta-mento, seleo e remunerao de pessoal.Semperderdevistaapaisagemdoqueaconteciacomas organizaespblicas,emWoodJr.(2004)vemosqueessefoium perododegrandedesenvolvimentodasobrasdeinfraestrutura edasgrandesburocraciasestatais,tendoseestendidoat1980. Acaractersticaorganizacionaldapocaeradeabordagem sistmica, ou seja, de administrar a organizao como um sistema. Em relao aos sistemas, o que importante em nossa aprendizagem saberque,almdeserumsistema,todaorganizaopodeser considerada um sistema aberto*.Porocasiodaabordagemsistmica,ganhouforanas organizaes a Administrao de Recursos Humanos, que trazia osprimeiroscargosdegernciaresponsveispelacoordenaodo sistema de Recursos Humanos (RH), que estava se estruturando.ParaMarcelino(2003),ograndedesafiodosanos1980era criar sistemas administrativos que acelerassem o desenvolvimento e possibilitassem ao Pas o uso efetivo de seus recursos. Em se tratando de setor pblico, como voc acha que deveriam ser esses sistemas? Claro que abertos, em constante interao com o ambiente! Somente para voc pensar um pouco: como ficaaquestodaburocraciaweberiananessahistriade sistemaabertonosetorpblico?Conversecomseututora respeito!Assim,em1985,ogovernotomouumagrandemedidade reformaadministrativa,criandoocargodeministroextraordinrio para assuntos de administrao, que supervisionaria o antigo DASP. Ogovernobuscou,ento,aracionalizaodasestruturas administrativas e a formulao de uma poltica de RH. Essa poltica objetivava valorizar a funo pblica e renovar o quadro de pessoal. Paratal,foicriadaaSecretariadeAdministraoPblica(Sedap), *Estratgiaplanos daaltaadministrao paraalcanarresultados consistentes com a misso eosobjetvosgerais daorganizao.Fonte: Wright,KrooleParnell (2000).Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 517que,pormeiodeumanovaSecretariadeRecursosHumanose daFundaoCentrodeFormaodoServidorPblico(Funcep), promoveriaodesenvolvimentodopessoaldosetorpblico.Havia, tambm, o objetivo de se promover a avaliao do desempenho do servidor, institucionalizando-se o sistema do mrito, graas ao novo plano de carreira, ao Estatuto do Funcionalismo Pblico e a um plano de retribuies (MARCELINO, 2003).Ferreira et al. (2007) consideram que, aps a dcada de 1980, so dados os primeiros passos para se implantar no Pas um modelo gerencialista de Administrao Pblica, face s novas demandas da sociedade que exigem um aparelho administrativo moderno, mais eficiente.SegundoMendeseTeixeira(2000),essemodelotraza realizao de parcerias entre agncias pblicas e privadas e inovaes gerenciais, como programas de qualidade total, usando a lgica do empreendedorismo. Tudo isso advindo de uma sociedade em rede, comtecnologiascadavezmaisavanadas.Paraessesautores,esse modelo ainda vigente, mas j surgem novas exigncias de adaptao, provenientes do crescimento populacional, de novas tecnologias e da estrutura demogrfica, como o envelhecimento populacional.UmadessasexignciasoquedenominamosdeGesto Estratgica, modelo de gesto que vem sendo largamente utilizado nas organizaes e chegando ao setor pblico. Imaginamos que voc j saiba o que seja estratgia*, pois j estudouessetemanadisciplinaPlanejamentoeProgramao na Administrao Pblica.Essemodelodegestoestratgicacaracteriza-sepornovos valorespessoaiseorganizacionais,pordesenvolvimentorpido detecnologiasinformacionais,porempresasvirtuais,porcultura corporativa e por muitas outras mudanas que passam a integrar os desafios da Gesto de Pessoas neste sculo. Assim,surgeaAdministraoEstratgicadeRecursos Humanos, com nfase na descentralizao firme das responsabilidades vReleia os contedos vistos em Teorias da Administrao Pblica I sobre o Plano Diretor desenvolvido pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE), que buscava modernizar a administrao burocrtca; e a Nova Administrao Pblica, com seus valores de descentralizao, fexibilidade e controle.vO Decreto n. 5.707/06 insttui poltcas e diretrizes para o desenvolvimento de pessoas da Administrao Pblica federal e est disponvel no link: . Acesso em: 4 mar. 2011.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico18de Gesto de Pessoas, ou seja, todo gestor gestor de pessoas. Como resultadodadescentralizao,surgeaterceirizaodealgumas atividades de RH, como recrutamento, seleo, pagamentos etc. Muito bem, voc j sabe o que ocorre nas organizaes privadas na atualidade. Mas perguntamos: e nas organizaes pblicas? SegundoPfeiffer(2000),nadcadade1980,inicia-se,nos EstadosUnidosprimeiro,enaEuropaemseguida,autilizaodo planejamentoestratgiconosetorpblico.Oautorinformaque, noBrasil,nosetemaocertooinciodaverdadeirautilizaodo planejamentoestratgiconessesetor,jqueseconfundiamplanos realmente estratgicos com outros, como o Plano Diretor, o Plano de Governo etc. No que se refere gesto estratgica de pessoas, uma iniciativa que merece tambm ser lembrada o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, criado em 1997, com propostas de novas formas contratuais e novos regimes de trabalho. Atualmente,agestoestratgicadepessoascomeaa despontarcomoumainiciativamaisslida,pormeiodoDecreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Com esse decreto, comearam ostrabalhosparaaimplantaodeumaGestoporCompetncias no setor pblico.Como voc v, a evoluo das polticas de Gesto de Pessoas no setor pblico tem acontecido de forma a trazer para o seu contexto as muitas teorias e tendncias da Administrao e das organizaes em geral.Para melhor fixao dessas etapas de nossa visita, apresentamos umacomparaoentreteorias/modelosdeAdministraoede Gesto de Pessoas no setor pblico no Brasil. Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 519Momentos da nossa construo Caractersticas das organizaes em geral e Gesto de Pessoas no setor pblico Organizaes em geralCaractersticas do setor pblicoNo EstadoNa Gesto de Pessoas Administra-o Cientfca- Organizao racional do trabalho iniciante: homem econmico.- Primeiras indstrias.- Trabalho quase escra-vocrata.- Capataz: contratar e demitr.- Estado patri-monialista liberal clssico.- Direitos civis e poltcos previstos na Consttuio, por iniciatva do Estado.Escola de Relaes Humanas- Advento do homem social.- Descoberta: organiza-o informal.Departamento de Pes-soal (DP).- Atvidades de recruta-mento, seleo, treina-mento e remunerao.- Economia industrial.- Legislao Trabalhista.- Primeiro esforo de inovao no sistema pblico.- Burocracia.- Departamento Ad-ministratvo do Ser-vio Pblico (DASP): tambm funcionava como Departamen-to de Pessoal com funes legais.Relaes Industriais- Crescimento indus-trial.- Fora dos Sindicatos.- Departamento de Re-laes Industriais (RI).- Polos industriais: ABC.- Preocupaes: efcin-cia e desempenho.- Negociaes: governo e sindicatos.- Estado interven-cionista.- Incio de um projeto nacional de desenvolvimento (Plano de Metas).- Administrao Indireta.- Administrao Indireta: descentra-lizao facilita recru-tamento, seleo e remunerao.Abordagem Sistmica- Organizao como Sistema.- Exigncias de Quali-dade.- Administrao de Recursos Humanos e Sistema de RH.-Descentralizao do RH.- Apoio a outros ges-tores.- Modelo gerencia-lista de adminis-trao.- Grandes burocra-cias estatais.- Grandes obras de infraestrutura.- Secretaria de Ad-ministrao Pblica (Sedap).- Poltca de Recur-sos Humanos: valori-zar funo pblica e renovar o quadro.- Secretaria de Re-cursos Humanos. - Avaliao de De-sempenho e Sistema de Mrito.- Novo plano de carreira.-Estatuto do funcio-nalismo pblico.Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no Setor Pblico no Contexto das Organizaes em Geral e da Teoria Administrativa Fonte: Elaborado pelos autores deste livroBacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico20Momentos da nossa construo Caractersticas das organizaes em geral e Gesto de Pessoas no setor pblico Organizaes em geralCaractersticas do setor pblicoNo EstadoNa Gesto de Pessoas Gesto Estra-tgica- Tecnologias infor-macionais avanadas, sociedade em rede.- Expanso dos progra-mas de qualidade.- Administrao estrat-gica de RH.- nfase na descentrali-zao do RH.- Gesto por compe-tncias.- Abertura da econo-mia.- Privatzaes.- Compettvidade.- Qualifcao contnua.- Modelo gerencia-lista de adminis-trao.- Parceiras pblico--privadas. - Poltcas e Diretri-zes do Desenvolvi-mento de Pessoas.- Incio de Gesto por competncias.- Planos estratgicos de RH confundidos com outros planos.Quadro 1: Esquema da Gesto de Pessoas no Setor Pblico no Contexto das Organizaes em Geral e da Teoria Administrativa Fonte: Elaborado pelos autores deste livroEento?Depoisdessarevisogeral,comoestosuasideias? Comcerteza,agoravocguardoumentalmenteoslugares visitadosepodefazermaisalgumasrelaesentreeles.Aps acompanharmosastransformaesprofundasdaGestode Pessoasnosetorpblicoeasdiversasdenominaesdadas satividadesrelativasapessoas,faremosumintervaloem nossaviagemparafalarsobreessasdenominaesesuas relaes,quegeraramconceitosquepassaramavigorarnas organizaes. Vamos l!Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 521Estabelecendo Relaes entre ConceitosNesta nossa reflexo, vamos falar sobre as principais expresses que so usadas para lidar com a rea de pessoas nas organizaes. comumlermosououvirmosasexpressesAdministraode Pessoal,AdministraodeRecursosHumanos,GestodePessoas eatumaexpressomaisantigadenominadaRelaesIndustriais, termo que voc conheceu anteriormente. Emborapossaparecerqueessasexpressessignifiquema mesma coisa, a realidade que elas guardam entre si certa distncia etrazemsuperposiodefunes.Ostrsprimeirostermosse confundemnanomenclaturadedisciplinasnoscursostcnicos esuperioresdeAdministraoecinciasafins.Outrahiptesede superposio dos termos e funes o fato de haver organizaes que mantm em suas estruturas rgos identificados por Administrao de Recursos Humanos, os quais englobam atividades de Administrao dePessoalourgosdeAdministraodePessoalabrangendo atividades de Recursos Humanos. O que voc acha? Isso acontece nas organizaes pblicas que voc conhece?Vocpercebeaconfusosemnticaexistenteentreesses sintagmas? Ser que h algum termo mais correto ou mais moderno doqueosoutros?Qualainflunciadahistriaedaevoluodas atividadesdepessoasnessaconfusosemntica?Narealidade,de acordo com Oliveira e Medeiros (2008), todos os termos esto corretos, e existem significados especiais para cada um deles, diferentes entre si.Noentanto,importanteobservarqueessasdenominaes trazem em si o significado das concepes, dos poderes e das lutas pordireitos,dosconflitosentreorganizaes,sindicatos,governos, em momentos distintos da histria. Vejamos como ficou o significado desses termos e seu uso.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico22AAdministraodePessoal,oriundadoantigo Departamento de Pessoal, trata da parte dita cartorial, principalmente dos registros dos membros da organizao, obedecendo s exigncias das leis trabalhistas. Em suma, encarrega-se das rotinas trabalhistas edepessoal,tendosobsuaresponsabilidadeaadministraodos eventosburocrticosdecorrentesdocontratodetrabalho.Sem dvida,nopodemosadmitirquenosejamimportantesessas funes,jqueimprescindvelocontroledavidafuncionaldos empregados com vistas avaliao de desempenho, ao treinamento, remunerao,aoscontrolesdefrequnciaeaoutrastarefas especficas. A Administrao de Pessoal, como tratada aqui, no tem funo estratgica, assunto da nossa prxima parada (Planejamento Estratgicodepessoas).Suafunoapenasadministrativaede controle, por isso no tem funo motivadora (QUIJANO, 1999).AAdministraodeRecursosHumanos,oriundado perodo da abordagem sistmica, resultado tambm de negociaes edelutapordireitoseconquistasecuidadapartereferenteao desenvolvimentodaspessoasquepertencemorganizao.Isso quer dizer que ela no cuida somente da remunerao, da avaliao ou do treinamento das pessoas, mas de todo o seu desenvolvimento. Encarrega-seespecificamentedepromoveraintegraodo trabalhadororganizao,pormeiodacoordenaodeinteresses entre a empresa e a mo de obra disponvel. Dessler (2003, p. 2) define Administrao de Recursos Humanos (ARH)como[...]umconjuntodepolticaseprticasnecessrias paraconduzirosaspectosdaposiogerencialrelacionadacomas pessoas ou os recursos humanos. J Milkovich e Boudreau (2000, p. 3) afirmam que ARH um conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes.AARH,portanto,podeserconsideradaestratgica, tendoafunoespecficadeintegraoemotivaodaspessoas dentrodaorganizao.Porisso,preocupaescomaqualidadede vida no trabalho, com a melhoria do clima, com a formao de uma culturaorganizacionalsalutarecomorelacionamentointerpessoal so exemplos de atividades da ARH nas organizaes. Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 523Assuntos,comoplanejamentoderecursoshumanos, tratamentodosconflitosorganizacionais,anlisesociotcnica, sociologia das organizaes e psicologia social das organizaes so tambmestudadosquandodesejamosanalisarprofundamentea ARH. isso que permite a consecuo do objetivo de se promover a integrao do homem organizao. Muitosdessesassuntossoelementosdeestudodo Comportamento Organizacional, rea do conhecimento que analisa acontribuiodosgrupos,dosindivduosedaestruturaparaa efetividade da organizao. importante entender que a ARH, seja como significado ou comodenominaodepartamental,tempredominnciagradativa, sendo cada vez mais utilizada pelas organizaes. A Figura 1 mostra um exemplo disso, o modelo sistmico de recursos humanos, citado por Santos (2006), cujas preocupaes vo da obteno de pessoal at composio de uma carreira pblica.Figura 1: Modelo Sistmico de Recursos Humanos Fonte: Santos (2006, p. 102)*Gestoatodegerir; funesdogerente; gesto,administrao; mandatodeadministra-o.Fonte:Ferreira(2000 apud MAXIMIANO, 2007).*Administraoao deadministrar;gesto denegciospblicosou particulares;governo, regncia; conjunto de prin-cpios,normasefunes quetmporfimordenar osfatoresdeproduoe controlarsuaprodutivida-deeeficincia,paraobter determinadoresultado; prticadessesprincpios, normasefunes;funo deadministrador;gesto, gerncia;pessoalque administra; direo. Fonte: Ferreira (2000 apud MAXI-MIANO, 2007).vVoc se lembra do Decreto n. 5.707/06 que insttui para o setor pblico as Poltcas e Diretrizes do Desenvolvimento de Pessoas? Ento! A nfase desse decreto exatamente no estmulo ao desenvolvimento do servidor pblico.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico24Deacordocomessemodelo,temososinputs(entradas), oprocesso,osoutputs(sadas)eofeedback,quepressupeuma associaosdemaisreasdaorganizao,poisofuncionamento domodelodependedetodososenvolvidosnessasetapas,embora aquantidadedefeedbackpossaserdiferenteemcadaum,acada momento, conforme linhas pontilhadas.Vocpodepensar:seaARHmaiscompletaetem predominnciagradativa,porquesurgiuotermoGestode Pessoas? Este um questionamento importante nesta discusso. Aoanalisarmosmaisdetidamenteaprpriaexpresso RecursosHumanos,podemosperceberumaspectoquemerece ateno. Se voc pensou ou disse que o aspecto se refere expresso recursos,acertou.Muitosautoresmodernos,maisvoltadosao humanismoeaorespeitopelossereshumanos,abominamaideia de se considerar as pessoas como recursos, incluindo-as nos recursos fsicos, materiais e financeiros. A superioridade do ser humano sobre esses recursos no permite que ele prprio seja considerado um mero recurso.Por causa dessas discordncias, h novas denominaes para estareadasCinciasHumanas.AmaismodernadelasGesto dePessoas,jqueaexpressogesto*parecesermaisnobre doquesimplesmenteadministrao*.Alega-sequeaexpresso Administraodumaideiadetratocomcoisasmateriaiseseria muito mais adaptada para, por exemplo, estoques, materiais, finanas e outros tipos de bens fsicos. Outros autores, observando a situao de uma forma mais abstrata e filosfica, admitem que o que se deve ternaempresaumrgodeDesenvolvimento Humano.Com essa denominao, o rgo que cuida das pessoas poderia estimular o seu desenvolvimento como ser humano.NogueiraeSantana(2001)definemGestodePessoas comoumprocessoqueprocuradirigiroscomponentesdosistema depessoal(carreiras,desempenho,qualificaoeoutros)paraque Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 525sejamnoapenascompatveiscomamissodaorganizao,mas tambm facilitem o seu cumprimento a mdio e a longo prazo.Nesse sentido, Bergue (2007, p. 18) afirma queUma definio possvel para Gesto de Pessoas no setor pblico : esforo orientado para o suprimento, a manu-teno, e o desenvolvimento de pessoas nas organizaes pblicas,emconformidadecomosditamesconstitucio-nais e legais, observadas as necessidades e condies do ambiente em que se inserem.E ento? Voc v semelhana entre esses dois conceitos? Agora, considere-os em relao misso de uma organizao pblica. Vale a reflexo.Uma das concluses a que voc pode chegar que a Gesto de Pessoas nas organizaes uma atividade que no deve ser realizada apenaspelaunidadedaestruturaresponsvelpelasuaexecuo. Comoaspessoasestodistribudasemtodaaorganizao,uma atividade que pode e deve ser realizada por todos os que administram e at pelos demais integrantes da organizao. Eisomotivopeloqualestadisciplinachama-seGestode Pessoas no Setor Pblico. No entanto, tambm podemos utilizar neste livro a expresso Administrao de Recursos Humanos, pois o termo ainda bastante utilizado na literatura especializada na rea. O campo de Gesto de Pessoas, por sua importncia, est presente em todas as grandes e pequenas decises que so tomadas nas organizaes. Paraacompanhartodoesseprocesso,enfrentamuitosproblemase desafios, especialmente no setor pblico, pelas dificuldades que voc j conhece, mas que relembraremos mais adiante. Nestemomento,gostaramosdesugerirumintervalopara voc conferir se pode citar, sem reler o texto, a diferena entre ostermosAdministraodeRecursosHumanoseGesto Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico26dePessoas?Domesmomodo,descrevaagoraumaoumais situaesemqueummembrodaorganizao,semsero supervisorougestordepessoas,exerceopapeldegestorde pessoas.Registresuasrespostasecompartilhe-ascomseus colegas de curso e seu tutor.Nesta primeira parada da nossa viagem, vimos, de forma geral, aevoluodaGestodePessoasatchegarmosadministrao estratgicaderecursoshumanoserelacionamosalgunsconceitos geradosnessaevoluo.Aseguir,visitaremosaGestoEstratgica de Pessoas, estudando o Planejamento Estratgico de pessoas. Fique atento a todos os detalhes des sas paisagens.Planejamento Estratgico de PessoasEmnossaprimeiraparada,vimosrapidamente:estratgia, gestoestratgica,planejamentoestratgicodepessoaseos conceitosquesoestratgicosemGestodePessoas.Claroque vocseaprofundaremgestoeemplanejamentoestratgicona disciplinaAdministraoEstratgica,noprximoMdulodocurso, mas precisamos dessas noes agora para aplic-las a pessoas.Lembra-sedoqueestratgia?oconjuntodeplanosda altaadministraoparachegararesultadosconsistentescom amissoeosobjetivosgeraisorganizacionais.Retomando osestudossobreplanejamentodadisciplinaTeoriasda AdministraoI,vocagoracapazdedizeroquesignifica planejamento estratgico? Escreva em suas anotaes. *Competnciasso conjuntos de conhecimen-tos, habilidades e attudes que,quandointegradose utlizados estrategicamen-te pela pessoa, permitem--lheatngircomsucesso os resultados que dela so esperadospelaorganiza-o. Fonte: Milioni (2002).Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 527Podemosagoracontinuarnossavisitaeveroquediz Maximiano (2007) sobre o planejamento estratgico: um processo de cunho intelectual que estrutura e esclarece a viso dos caminhos queaorganizaodeveseguireosobjetivosquedeveatingir. O autor cita os componentes do planejamento estratgico:f Misso, razo de ser da organizao.f Desempenhodaorganizao,resultadosefetivamente alcanados.f Oportunidades e desafios do ambiente.f Pontos fortes e fracos da organizao interna.f Competncias dos planejadores.Eento?Seuconceitodeplanejamentoestratgicochegou perto do apresentado por Maximiano (2007)?Agora, traga esse conceito para a Gesto de Pessoas no setor pblico. Ao planejar todos esses componentes, necessrio evidenciar a integrao das estratgias de recursos humanos s competncias* requeridas pelo negcio da organizao, com vistas ao atingimento de resultados eficazes e mensurveis. Mas por que precisamos desse alinhamento? Podemosperguntar,porexemplo:osprocedimentosde recrutamento e seleo trazem aos muitos postos e s funes, pessoas cuja competncia alia-se s competncias exigidas pela organizao pblica? Os planos de carreira so compatveis com as necessidades de motivao do servidor e de manuteno do equilbrio da organizao pblica para a sua devida prestao deservio?Essasatividadesestoalinhadasestratgia organizacional?Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico28Voc notou que a estratgia da organizao deve preceder estratgiadepessoaselheservirdebase.DeacordocomMarconi (2005),aestratgiadaorganizaoteminciocomumadiscusso amplasobreseuprpriopapelnosprximosanos,diantedas necessidades da sociedade, at com o levantamento da misso e dos objetivos,dasmacroatividadesedasmetasmaisgerais,ouseja,o planejamento estratgico geral.Definindooplanejamentogeral,ouseja,oscaminhos organizacionais, Marconi (2005) sugere as etapas de um planejamento estratgico de pessoas para o setor pblico. So elas:f deixar claro qual o objetivo da poltica de recursos humanosnosetorpblico,quecorrespondegeralmente aoalcancedoperfildesejadoparaaforadetrabalhoe sua atuao motivada e eficiente, em um modelo de gesto quebusqueoalcancederesultadoseoatendimento satisfatrio ao cidado;f planejaraforadetrabalho,naqualserodefinidos, almdocitadoperfil,oquantitativonecessriode servidoreseasuaalocao.Aspolticasderecursos humanos, planejadas aps esta etapa, sero direcionadas para o cumprimento das metas estabelecidas neste item;f osprincipaisaspectosqueumapolticaderecursos humanos deve contemplar so: f orecrutamento,quedevesereficienteerigoroso paraqueaspessoascontratadaspossuamoperfil desejado,f umaestruturadecarreira(desenvolvimento profissional)queestimuleoservidorabuscarsua capacitaoeamelhorarseudesempenho.Para tal,importantequeexistamcarreirascujasregras deprogressorelacionem-seaodesempenho, scompetnciasadquiridas,capacitaoe possibilidadedeoservidorassumirnovas responsabilidades.Asmudanassalariaisentreos nveisdascarreirastambmdevemsersignificativas *Pecunirioqueconsis-teourepresentadoem dinheiro.Fonte:Houaiss (2009).Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 529apontodeestimularemoservidoraperseguirsua progresso,f umaestratgiadecapacitaoquepossibiliteo aprimoramentoconstantedaforadetrabalhode forma tal que os novos servidores e os atuais possuam/atinjam o perfil desejado,f umaestruturadeincentivoscomremunerao, benefcios,prmiospecunirios*ouno,que estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a organizao cobrar um desempenho adequado,f umaestruturadeavaliaoquepossibilite verificarodesempenho,identificarasnecessidades decapacitaoeestejaassociadaprogressodo servidor, ef umaestratgiaderealocaoeredistribuio deservidoresquepossibiliteoalcancedoperfileo quantitativo desejado para cada rea organizacional.Na Figura 2, voc pode visualizar essas etapas e suas relaes. Figura 2: Etapas do Planejamento Estratgico de Pessoas no Setor Pblico Fonte: Elaborada pelos autoresdeste livroObserve, na Figura 2, que o planejamento no linear, sendo realimentadopermanentementepelossistemasdeinformaoe comunicao.vVoc estudar esses instrumentos na disciplina Oramento Pblico.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico30Marconi(2005)recomendaqueessaspolticaspossuamas mesmas premissas, partindo de um mesmo princpio, o que revelado nasuaintegraoenasuaconsistncia.Oautorrecomendaainda um sistema de informao gil que d subsdios ao processo, e um sistema de comunicao que garanta a disseminao das polticas e o cumprimento das regras.Comovocpodever,umbomplanejamentoestratgicode pessoaspedeumalinhamentosestratgiasorganizacionaiseque asestratgiasdepessoasestejamalinhadasentresi.Bergue(2007) acrescentaqueessealinhamentopedeaarticulaoentreasaes dasdiversasreasdeinserodoPoderPblicosade,obras, educao,administraoetc.Assim,esseplanejamentorelaciona-se,necessariamente,cominstrumentosdegestotradicionais, comooPlanoPlurianual,aLeideDiretrizesOramentriasea LeiOramentriaAnual,comopropsitodeintegraraGestode Pessoasaosobjetivosglobaisesetoriaisdefinidospelorgoeas correspondentes metas de gesto. Como voc v, so muitas as aes e as dimenses ligadas ao planejamento estratgico de pessoas. Essa diversidade e abrangncia trazem algumas dificuldades ao planejamento estratgico de pessoas, dentre as quais, Olivier (2001) destaca: f a abrangncia territorial; f a histrica posio paternalista em relao aos servidores; f as restries oramentrias; f a necessidade de legislao pertinente; f odespreparoprofissionaldamaioriadosservidores pblicos; f os desvios de verba; f os custos operacionais altos devido magnitude da prpria mquina administrativa; f a duplicidade de programas e projetos; ef o no cumprimento dos planos de governo. *Burocraciatpode organizaoidealizada por Max Weber como uma mquinacompletamente impessoal,quefunciona deacordocomasregras, baseadanoprocessode autori dade-obedi nci a. Fonte:Maximiano(2004, p. 88).Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 531Calma! Antes que voc desanime diante dos tantos empecilhos apresentados nesta nossa visita, afirmamos que o planejamento estratgico de pessoas no setor pblico no impossvel, desde quehajainteressedasautoridades,talcomoaconteceucom amodernizaodosistemadearrecadao.Ento,continue motivado em nossa viagem de estudos.Na parada seguinte, teremos a oportunidade de comparar teoria e prtica de Gesto de Pessoas no setor pblico, com exemplos reais de planejamento e sistemas. Ah! Novamente lembramos: nosedesliguedaimportnciadessesestudosparasuavida profissional de gestor pblico. Observe, anote, critique.Gesto de Pessoas no Servio Pblico: teoria e prticaVimosqueaGestodePessoasprecisaestaralinhada estratgia da organizao. Mas como se d esse alinhamento? Vejamos a seguir:OsetorpbliconoBrasil,comovimosnaUnidade1,ainda segueomodelodegerenciamento.Noentanto,essemodeloest comeandoaredirecionarseufoco:daburocracia*,estruturase sistemas organizacionais, para uma mudana de prticas, de padres deao.Eessespadresdeaotmtudoavercompessoase comcapacitaoemumaeraemquesedestaca,especialmente nasorganizaesdosetorprivado,ovalordoconhecimentoeda competncia individual e organizacional.Barzelay(2005)destacaqueosobjetivoseaatuaodos programasedosprojetospblicosevoluemconstantementeem razodoaprendizadoorganizacional,dosrealinhamentospolticos, Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico32do desenvolvimento tecnolgico e das alteraes no contexto interno de governo. Acrescenta o autor que da se origina a responsabilidade do gestor pblico e dos representantes da cidadania em inovar e em acompanharessesfatoreseasexignciascadavezmaisampliadas dos cidados.Noqueserefereaessesrealinhamentospolticos,Vergara (2007b)dizquenelesresideamaiordificuldadeeodesafio paraqualquerplanejamentoestratgicodosetorpblicoe, consequentemente,daGestodePessoasqueaelesealinha. Acadanovogestor,mudam-seascrenaseosprocessos,eessa descontinuidade dificulta uma gesto estratgica de pessoas. Por isso, faz-se necessria a compreenso do papel da Administrao Pblica e o engajamento dos gestores nesse papel, por meio do compromisso e da capacitao do servidor pblico.Almdessasrecomendaes,acrescentamosqueno podemos esquecer a valorizao da Gesto de Pessoas pelos rgos governamentaiscentrais,jqueessafilosofiasedisseminariapelos demais rgos pblicos.Visita a uma Experincia Atual:o GespblicaConformeBarzelay(2005)eVergara(2007b)preconizam, aconscientizaodopapeldosetorpblicoessencialparaa gestonosetor.Nessesentido,traremosaquidainiciativaatualde gesto pblica que traz caractersticas de modernidade para o setor, oProgramaNacionaldeGestoPblicaeDesburocratizao Gespblica.Apesar de ter sido institucionalizado em 2005, o Gespblica teve suas bases iniciadas com o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), criado pelo Governo Federal em 1990, [...] cuja finalidade era sensibilizar e mobilizar o setor produtivo nacional para o desafio de um mundo em mudana, mais competitivo e mais *Qualidade Total uma flosofadegestoque pressupeoenvolvimen-todetodososmembros deumaorganizaoem umabuscapermanente de autossuperao e aper-feioamento a partcipa-oeoenvolvimentode pessoas de todos os nveis organizacionaiseabusca damelhoriaconstantee contnua.Fonte:Chiave-nato (1999a).vDuas dessas iniciatvas so o Prmio de Qualidade do Governo Federal (PQGF) e o Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP).Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 533exigente.(LIMA,2007,p.31).InseridonesseProgramasurgiuo SubprogramadeQualidadeeProdutividadenaAdministrao Pblica, criado pelo Governo Federal e por ele mesmo desprezado em termos de apoio e busca de resultados. O foco desses dois programas era a eficincia dos processos por meio da Qualidade Total*, mas o segundo trazia o engano de copiar o primeiro, ou seja, de levar para o setor pblico as mesmas aes do setor privado.Em1995,veiooPlanoDiretordaReformaeAparelhodo Estado,que,comovocsabe,objetivavaatuaremtrsdimenses: institucional-legal, cultural e gerencial. Ento, foi criado o Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP) com o objetivo de dar apoio reforma nas dimenses cultural e de gesto. Naverdade,oqueacabouvigorandoetomandoforanoPlano Diretor foi a dimenso institucional-legal, com a criao e a extino dergosedecargos,ficandodesprezadaapartedosvalorese daculturavigentesnosetorpblico.Quantoaoladogerencial,os agentespblicosquefaziamarededoQPAPcontinuavamlutando pela qualidade, evoluindo da eficincia dos processos para a eficcia gerencial.Foramcriadas,ainda,premiaesparaasiniciativas gerenciaisdosetorpblico,almdeoutrosprogramas.Finalmente, oGovernocriouoGespblica,em2005,ligadoaoMinistriode Planejamento,OramentoeGesto,aeleassociandoosdiversos programaseosprmiosdequalidadeedegestoexistentese colocando-o no patamar de uma poltica pblica federativa de gesto, sem perder de vista a questo da cultura e dos valores. De acordo com Lima (2007, p. 51), o Gespblica um [...] modelodegestocujopropsitocontribuirparaaqualidadedos servioseparaageraodeganhossociais.,tendoporprincpio bsicoserexcelentesemdeixardeserpblico.Esseprincpio subdivide-seemseisprincpiosinterligadoseinterdependentes, conforme voc pode ver na Figura 3: Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico34Figura 3: Princpios da Excelncia em Gesto Pblica Fonte: Lima (2007, p. 54)DeacordocomLima(2007,p.5557),cadaumdesses princpios tem seu significado. Vejamos: f Excelnciadirigidaaocidado:dsentidoedireo aosprincpiosconstitucionaisdaAdministraoPblica determinadosnoartigo37daConstituioFederal (BRASIL, 1988). Estabelece ateno prioritria ao cidado e s suas formas de representao.f Legalidade:osrgoseasentidadespblicasdevem obedincia estrita lei.f Moralidade: a gesto pblica deve pautar-se num cdigo moral de aceitao pblica.f Impessoalidade: no admite tratamentos diferenciados, sendo todos exigidos e atendidos da mesma maneira.f Publicidade:todososatoseosfatosdaAdministrao Pblica so pblicos.f Eficincia:diferentementedaeficinciaconsiderada nosetorprivado,aeficincianosetorpblicopressupe aeseatividadesquecontribuamparaobemcomum, no apenas para qualidade aliada reduo de custo. Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 535Como voc pode ver, a excelncia da gesto pblica pressupe atenoprioritriaaocidado.Veja:essasideiastrazemconsigoa noo de que o Estado um prestador de servios populao e um alavancador do desenvolvimento das pessoas, em contraposio ao Estadopaternalistaeinterventor.Ora,essavalorizaodocidado colocaaGestodePessoasnumpatamardiferente:quemvaloriza pessoas (cidados) so pessoas (servidores pblicos) que devero ser valorizadas tambm. Nessa linha de raciocnio, o Gespblica coloca a valorizao das pessoas como caracterstica de gesto, com foco no servidor pblico. Observe,naFigura4,oscomponentesdoModelode Excelncia em Gesto Pblica:Figura 4: Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica Fonte: Brasil (2008, p. 18)*Intelignciaorganizacio-nalcapacidadedeuma corporao como um todo dereunirinformao, inovar,criarconhecimen-toeatuarefetvamente baseadanoconhecimen-toqueelagerou.Fonte: McMaster(apudMORESI, 2001, p. 44).*Capitalintelectual poderdoconhecimento daspessoasqueatual-mentevemultrapassando osmodelosrudimentares de gesto e otimizando os impactos que a tecnologia trazorganizao.Fonte: Limongi-Frana (2007).Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico36O que voc observa na Figura 4? O que voc pode concluir a partir da localizao do elemento pessoas? Se voc disse que as pessoas se encontram em todos os componentes, voc est correto. Setratarmosespecificamentedotrabalhodiretodoservidor pblico,vocoencontrarnocomponente6.Masvejamos resumidamenteumadescriodessescomponentes,conformeas Instrues para Avaliao da Gesto Pblica (BRASIL, 2008): f Primeiro bloco (Liderana, Estratgias e Planos, Cidados eSociedade):trata-sedoblocodoplanejamento.Os servios, os produtos e os processos do setor pblico so planejados, conforme os recursos disponveis, para melhor atender ao conjunto de cidados e sociedade por meio da liderana forte da alta administrao. f Segundobloco(PessoaseProcessos):traza representaodaexecuodoplanejamento.Nesse espao,concretizam-seasaesquetransformam objetivos e metas em resultados. As pessoas, capacitadas e motivadas, operam esses processos e fazem com que eles produzam os resultados esperados.f Terceiro bloco (Resultados): representa o controle, pois serveparaacompanharoatendimentosatisfaodos usurios dos servios e da ao do Estado; o oramento e as finanas; a gesto das pessoas; a gesto de suprimento e das parcerias institucionais; e o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais em geral.f Quarto bloco (Informaes e Conhecimento): representa aintelignciaorganizacional*.Nesteblocoso realizadasanlisesdasinformaesdisponveisea utilizaodo[...]capitalintelectual*daorganizao paraque,emplenaexecuodoplano,sejamrealizadas aescorretivasondefornecessrio:naestratgia,no plano, na composio e preparo das equipes e at mesmo noprpriosistemadecontroledoplano.(LIMA,2007, p. 95).Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 537Portanto,aFigura4apresentaorelacionamentoexistente entreosquatroblocos(setasmaiores)eentreaspartesdoModelo (setasmenores),dandodestaqueaoenfoquesistmicodomodelo de gesto.Voc se lembra do que falamos sobre gesto estratgica no setor pblico e suas exigncias diante da complexidade da sociedade atual? Com o que voc viu at agora, d para emitir uma opinio sobre este modelo como uma ferramenta de gesto estratgica? Paraauxili-lo:lembre-sedoscomponentesdoplanejamento estratgico que citamos, como misso, desempenho, ambiente, competncias.Sevocchegouconclusodequeeleum bominstrumentoparaorientarumagestoestratgica,ento concluir que ele pode auxiliar tambm na consequente gesto estratgica de pessoas. Vejamos:oModelodeExcelnciaemGestoPblicatraz, para cada elemento denominado critrio, um conjunto de requisitos deavaliaoafimdeauxiliaraorganizaonasuagesto.Lima (2007, p. 127) destaca que, ao critrio 6 (Pessoas), correspondem os seguintes requisitos: Como as tarefas so distribudas? Como as pessoas so reconhecidas pelo trabalho que executam?Comoaunidadecuidadodesenvolvimentoda equipe?Como a unidade gerencia o ambiente de trabalho?Como a unidade corrige e melhora suas prticas de gesto relativas aos seus servidores?Essesrequisitos,deacordocomLima(2007),referem-se formacomoaunidadepreparaeestimulaosservidoresparaa consecuodosobjetivosedavisodefuturodaorganizao;ao Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico38desdobramentodoplanodedesenvolvimentodosservidores;e criaoepreservaodeambientequeconduzaexcelnciano desempenho. Se voc observar, essas questes tambm direcionam osassuntosnestanossaviagem.Aprimeiraquestoestligadaa cargos,seusocupantes,suaseleo;asegundaquestoliga-se remunerao,acarreiraserecompensa;eassimpordiante, acompanhando a distribuio dos nossos contedos.Eento,comovamosnestenossocomeodeviagem?Esteja atento, porque nossa prxima parada vai exigir de voc maior observao de detalhes da paisagem, por ser mais especfica e envolver as questes que acabamos de citar. Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 539Complementando...Para aprofundar os conceitos estudados nesta Unidade, consulte:A Nova Poltica de Recursos Humanos disponvel em: . Acesso em: 4 mar. 2011.MedidasdoComportamentoOrganizacional:Ferramentasde Diagnstico e de Gesto de Mirlene M. Matias Siqueira. Nesse livro, vocpodeconsultarsobrepesquisascientficasemComportamento Organizacional.Algumas observaes sobre a obra de G. Elton Mayo de Carlos Omar Bertero.Nesseartigo,vocpoderconhecermaissobreaEscolade Relaes Humanas e sobre Elton Mayo. Disponvel em: . Acesso em: 9 mar. 2011.OrganizaoorientadaparaaestratgiadeRobertKaplane DavidNorton.Vocpoderverificardetalhadamentecadaetapada formulao estratgica nessa obra.Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultadosdeDaveUlrich.Vocpoderentendercomoareade Recursos Humanos importante para uma empresa com essa obra.Gesto estratgica de pessoas com scorecard de Dave Ulrich, Brian E.BeckereMarkA.Huselid.Esselivroapresentasugestesvaliosas sobre como avaliar o desempenho de Recursos Humanos.PrmioNacionaldeGestoPblicasaibamaissobreoGespblica eseusprmiosacessando:. Acesso em: 16 mar. 2011. DepartamentoAdministrativodoServioPblico(DASP)conhea mais sobre a histria do DASP no site: . Acesso em: 9 mar. 2011.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico40ResumindoNestaUnidade,tvemosaoportunidadedevisitaras noes bsicas para nossa viagem de aprendizagem sobre Gesto dePessoas.Conhecemososmomentoshistricospelosquais passou a Gesto de Pessoas no servio pblico, dentro do contexto da Administrao, do seu incio at os nossos dias, e constatamos que,mesmodeformamaislentaeaindaincompleta,aGesto de Pessoas no Brasil tem buscado trazer os mtodos e as tcnicas desenvolvidos pela cincia administratva para o setor pblico. Conhecemostambmosprincipaisconceitosusadosem GestodePessoasqueseconsolidaramatravsdotempoedas relaes entre empregados, empregadores e governos, ou seja, os conceitos de Administrao de Pessoal, Administrao de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas e Desenvolvimento Humano. Verif-camosqueessesconceitostmdiferentesaplicaesdeacordo com o objetvo e as poltcas que a organizao determina para as pessoas que dela partcipam. Vimos que o conceito de Administra-o de Recursos Humanos ainda bastante usado na maioria das organizaes, embora, s vezes, essa denominao seja confundi-da com Administrao de Pessoal.Em outro momento, visitamos o planejamento estratgico depessoas,suastcnicasatnentesaosetorpblicoeasetapas desse planejamento, que inicia com os objetvos para a poltca de Recursos Humanos e vai at avaliao das pessoas e dos planos.Pudemosperceberaindaqueaestratgiadepessoasnecessita estaralinhadaestratgiadaorganizaoequesuaspoltcas devem ser integradas.Unidade 1 Introduo Gesto de PessoasMdulo 541Na terceira visita, conhecemos um programa de gesto que busca esse alinhamento da Gesto de Pessoas com as estratgias daorganizao,oGespblica.E,assim,chegamosaoModelode ExcelnciadoSetorPblicocomseusoitocomponentes:Lide-rana,Cidados,Sociedade,EstratgiasePlanos,Informaese Conhecimento,Pessoas,ProcessoseResultadosedescobrimos que esse modelo uma ferramenta de estratgia.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico42Atividades de aprendizagem1.Faaumapesquisasobreumplanejamentoestratgicodepessoas no setor pblico (uma organizao pblica, uma empresa mista etc.). Apsidentfcaraorganizao,vocdeverproduzirumrelatrio com as seguintes informaes:a)Introduo breve apresentando o trabalho e seu objetvo.b)Descrio sucinta da organizao.c)Relato das etapas de como foi realizado o planejamento estratgico de pessoas.d)Comentrio crtco de como voc v esse processo luz do texto desta Unidade, por exemplo: segue as etapas recomendadas? Em que inova? Alinha-se estratgia organizacional? Entre outros.Para conferir se voc teve bom entendimento do que abordamos nestaUnidade,realizeasatvidadespropostas.Casotenha algumadvida,faaumareleituracuidadosadosconceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato comseututor.Asatvidadesservemparaverifcarcomovoc est conseguindo entender o que estamos mostrandoUNIDADE 2Objetivos especficos de aprendizagemAo fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:f Compreender os processos operacionais do sistema de Gesto de Pessoas no setor pblico;f Compreender os processos de desenho de cargos, de carreiras e de admisso e dispensa de servidores; ef Identfcaropapelestratgicodosprocessosdedesenhosde cargos, de carreiras e de admisso e dispensa de servidores.Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 545Caro estudante,Emnossaparadaanterior,visitamosoexemplodoprograma Gespblica como modelo de excelncia e de importncia das pessoasnagestoestratgicadaorganizao,oqualtraz entreseusrequisitosaquestodadistribuiodastarefas. ProsseguindonossaviagemdeaprendizagemdaGestode Pessoas,nossoobjetvoquevocsejacapazdeentender aimportnciaeainfunciadodesenhodecargospblicos noencadeamentodosprocessosqueestudaremosdaquiem dianteedoseucarterestratgiconaGestodePessoas. Noentanto,paraqueissopossaacontecer,necessrio seuenvolvimentocadavezmaisatvo,atuandocomo umverdadeiroexploradordoconhecimento,analisando, critcando,sintetzandoocontedo.Envolva-se,portantoem cada canto visitado.Processo de Desenho de Cargos Conceitos de CargoOobjetivodestaprimeiravisitanestaimportanteparada denossaviagemdescobrir:oqueumcargo?Paratal,vamos apresentarosconceitosdevriosautoresafimdequevocpossa tom-los como base de estudo:f Cargoumfatoorganizacionalconstitudopelamaneira deasorganizaesagruparemeordenaremastarefas atribudasspessoasemumconjuntomaisoumenos formal (PASCHOAL, 2007).f Cargo a ocupao oficial do empregado. (OLIVEIRA, 2007, p. 4).vUm cargo de Auxiliar Administratvo pode ter ocupantes nas funes de: Auxiliar de Almoxarifado, Recepcionista, Auxiliar de Escritrio etc., ou seja, o cargo o mesmo, mas as funes variam.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico46f Um cargo representa um grupo de deveres e de atividades relacionados.Osdeveresdeumcargo,deforma ideal,compreendemunidadesdetrabalhosimilarese relacionadas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).f Cargo[...]umconjuntodefunesdefinidasem determinadaestruturaorganizacional.(GIL,2001,p. 172).O cargo no setor pblico adquire conotaes mais especficas. Os cargos pblicos, de acordo com Mello (2005, p. 235), so: As mais simples e indivisveis unidades de competncia a serem expressadas por um agente, previstas em nmero certo, com denominao prpria, retribudas por pessoas jurdicas de direito pblico e criadas por lei.Esseconceitodenotaacaractersticamaisrgidadeum cargo pblico, ao qual no podem ser acrescentadas caractersticas, funes, tarefas sem passar por aprovao legal.Falamos em funo e tarefa. Voc sabe em que elas diferem de cargo? Vejamos a seguir:Tarefas so atividades executadas por um ocupante de cargo, efunoumconjuntodeatribuiesoutarefasexercidaspelo ocupantedocargo.Vocpodeestabelecerasequnciadomais amplo para o mais restrito: Lembre-se de que um mesmo cargo, de acordo com o sistema deremuneraoqueaorganizaoadota,podeterocupantes diferentes aos quais so atribudos grupos de tarefas diferentes. *Enriquecimentoda tarefa trata-se da expan-sohorizontaldotraba-lho,acrescentando-se novasatvidadescomo mesmo nvel de responsa-bilidade.Fonte:Oliveirae Medeiros (2008).Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 547Essadistribuiodefunesedetarefaspodesermaisou menosflexveldeacordocomomodelodedesenhodecargos quepredominanaorganizao.Nosetorpblico,comodissemos, essaflexibilizaomenoreissoagravadoempartepelagrande especializaoquecaracterizaoscargos,poisquantomais segmentadoeespecializado,maisfcildeserdescritoemleiede apresentarsubjetividade.Bergue(2007)discuteessaextensode contedodocargoextensamentefixadoemlei,afirmandoqueela comprometeobomfuncionamentodasestruturasadministrativas nosdiasatuaisdepermanentesmudanas.Todavia,mesmosendo umaatividadecomplexa,precisoqueoscargospblicossejam desenhados,comodizoautor,partindo-sedeumaanliseda estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades e da administrao.Desenho de CargosOdesenhodecargosoprocessodeespecificaodo contedo do cargo, dos seus mtodos de trabalho e das suas relaes com os demais cargos. Tudo isso deve procurar satisfazer a requisitos organizacionais, sociais e do ocupante. O desenho de cargo envolve as etapas de descrio do cargo e de especificaes do cargo. Descrio de CargoEsta etapa constitui a definio do contedo do cargo, o que o ocupante faz. Bergue (2007) afirma que a descrio de cargo pblico envolvequatroelementos:denominao,descriodasatribuies dos cargos, requisitos para investidura e remunerao. Vejamos:f Denominao: o que diferenciar o cargo dos demais: Agente Administrativo, Fiscal de Tributos, por exemplo.f Atribuiesdoscargos:essasatribuiesnodevem sertodetalhadas.Oexcessodedetalhesfixadoemlei impede que se promova o enriquecimento da tarefa* *Enriquecimentodo trabalhotrata-seda expansovertcaldo trabalho,ampliando-se responsabilidadeseauto-nomia.Fonte:Oliveirae Medeiros (2008).*Investduraatode investroudarposse;a cerimniadaposseou provimentoemalgum cargo.Fonte:Ferreira (1988).Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico48eoenriquecimentodotrabalho*,quesodois instrumentosutilizadosparatornarocontedodocargo motivadoredesafianteparaquemoocupa.Nocargo pblico,oengessamentoprejudicaprincipalmenteo enriquecimentodatarefa,maispossveldeseraplicado, uma vez que as relaes de autoridade e responsabilidade sodefinidasemleideformamaisfechada.Bergue (2007) recomenda que, no texto da lei, a regulamentao das atribuies do cargo remeta, tanto quanto possvel, ao manualadministrativodorgodelotao,dandomais flexibilidade para que este possa gerir o cargo. f Requisitos para investidura*: a fixao das condies gerais para investidura em cargo pblico. Esses requisitos podemsergeraiseespecficos.Osgeraisreferem-sea exigncias contidas no plano constitucional e legal: nvel de escolaridade(exemplo:EnsinoFundamental),experincia (exemplo:OperadordeMquinas)eoutrasexigncias (exemplo: portador de Carteira Nacional de Habilitao). Os especficos so inerentes natureza da atividade do cargo. Sero vistos logo adiante, nas especificaes do cargo.f Remunerao: como as remuneraes de cargos pblicos soprevistasemlei,algunsdesenhosdecargoscontm asremuneraesaelesrelativas,masessanouma regrafixa,sendoositensanterioresmaisimportantese indispensveis.Especifcaes do CargoSegundo Bergue (2007), a especificao dos cargos pblicos abrange as seguintes reas:f Intelectual:almdainstruoformal,deveconter conhecimentoespecficoeexperincianarea, especialmentetcnica.Issodeveserfixadopela administrao,considerandoacomplexidadedastarefas e os graus de iniciativa e liderana exigidos.f Autoridade e responsabilidade: nos cargos pblicos, os principaisvetoresdeanliseparaessaespecificaoso: Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 549aextensodopoderdeatuao,aesferaeaamplitude deautoridadeeonvelderesponsabilidadedoservidor ocupante do cargo.f Fsicaemotora:osparmetrosdedelimitaode habilidadesfsicaemotoraobservam:fora,resistncia, estatura, destreza e habilidades especficas.f Ambiente de trabalho: essa especificao importante, umavezqueirdeterminarconcessesdeadicionalde insalubridade,depericulosidade,dentreoutrosprevistos em lei. Sua anlise baseada em nveis de risco, desgaste fsicooumentalassociadosaodesenvolvimentodas atividades do cargo.Bem,ataqui,nestanossavisita,vocviuosaspectos conceituaiseoperacionaisdoscargos.Vocdeveestarse perguntando:eocarterestratgicodoprocessodedesenho de cargos? Voc viu na visita ao planejamento estratgico que os procedimentos de Gesto de Pessoas devem estar alinhados estratgia organizacional. Como alinhar, ento, o desenho de cargos?A descrio e as especificaes de cargo tm diversos usos nos demais processos de Gesto de Pessoas. So eles: f Recrutamento e seleo.f Planejamento de carreira.f Treinamento e desenvolvimento.f Avaliao de desempenho.f Remunerao.f Higiene e segurana no trabalho.Considerando esses usos, voc pode ver o desenho de cargos comoumfornecedordeinformaesaoplanejamentodeoutros processosquetambmdevemestaralinhadosaoplanejamento estratgicoorganizacional.Paravisualizarbemisso,relembreo Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico50elemento fora de trabalho da Figura 2, da Unidade 1, no qual se define o perfil, o quantitativo e a alocao dos servidores necessrios estratgiaorganizacional,quetemcarterdelongoprazo.Esse perfil da fora de trabalho definido no desenho de cargo, por isso a necessidade de este ser flexvel e atualizvel, para que possa estar sempre alinhado ao planejamento maior.Odesenhodocargodeveserformalizadoemmanuais administrativosdestinadosaoservidoreaogestorpblico.Na medida do possvel, os textos legais remetero a uma normatizao hierarquicamente inferior lei que rege o cargo.Nanossaprximavisitadestaparada,conheceremosuma paisagemquepossuimuitoselementosdessaqueagoranos despedimos:oplanejamentodecarreira.Portanto,esteja atento relao que existe entre o planejamento de carreira e o desenho de cargo, que acabamos de estudar.vReveja o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, Figura 4, no seu componente 6 (Pessoas).Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 551Planejamento de CarreiraNesta primeira visita faremos uma atividade diferente. Vamos construirjuntossuaaprendizagemapartirdeumexemploreal discutindocadafatorreferentecarreira.Inclumosestecasoneste nossoestudoporqueainstituioemquestofoiagraciadacomo TrofuPratanoPrmioNacionaldeGestoPblicaCiclo2007. Sugerimosquevocseenvolvabastantecomesseexemplo,dele extramososeguintetrechorelacionadoaocomponentePessoas constante do Relatrio de Gesto submetido comisso de premiao do Gespblica.Exemplo 1.1:Sistemas de trabalhoOrganizao e estrutura de cargosAorganizaodotrabalho[doInmetro]estdefinidano Regimento Interno que descreve a finalidade e as competncias da Instituio, a sua estruturao bsica, a atribuio de cada uma dasUO[UnidadesOperacionais]edosocupantesdoscargos gerenciais.Oscargosemcomissoeasfunesgratificadas doInmetro,comasalteraes,ampliaeseaprimoramentos sugeridos pela Alta Administrao para fazer frente aos novos Nanossavisitaaoplanejamentoestratgicodepessoas, indagamos: os planos de carreira insttucionais so compatveis comasnecessidadesdemotvaodoservidorecoma manutenodoequilbriodaorganizaopblicaparaasua devidaprestaodeservio?Essesplanosestoalinhados estratgia organizacional? Essassoasquestes-chavequevodirigirnossasvisitas neste tpico sobre a carreira do servidor pblico.Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico52desafiosimpostospelapolticaindustrialetecnolgicaes novasdemandasdasociedade,estdetalhadonoDecreton. 5.842/2006. O PCCI Plano de Carreiras e Cargos do Inmetro, aprovadopelaLein.11.355/2006,estabeleceaestruturade cargos, definindo detalhadamente, as atribuies, qualificaes necessrias e formas de acesso e progresso, em sintonia com a organizao do trabalho. A estrutura de cargos composta por seis carreiras, com quinze classes compreendendo especialistas snior (ao proativa e inovadora no servio pblico federal), pesquisadorestecnologistaseanalistasemmetrologiae qualidade,cujoquantitativodecargos(FiguraP.2doPerfil) estadequadosdemandasestabelecidaspelasatribuies ecompetnciasdaInstituio.AAltaAdministraoobteve, ainda,autorizaoparapreenchimentoemtrsanos,via concurso pblico, de 638 vagas no quadro de pessoal.Fora de trabalho Quant. Escolaridade FunoVnculo com o InmetroServidor 852Doutor emestre15,7% (134)Ensino fundamental e mdio63,1% (538)Tcnica e OperacionalRJU Regi-me Jurdico nicoSupe-rior21,1% 180Celetista 429 Superior e ensino mdioTcnica e OperacionalContrato com fornecedor de serviosBolsista 225 Doutor, Mestre e Superior TcnicaContrato com fornecedorEstagi-rio208 Superior e Ensino MdioTcnica e OperacionalFigura P. 2 Perfil do Quadro de Pessoal do Inmetro (dezembro de 2006)[...]Caractersticas e habilidadesOPlanodeCarreiraseCargosdoInmetroestabeleceas caractersticasehabilidadesnecessriasaosseusocupantes, orientandoaseleoepreenchimentodosmesmos. Adicionalmente, as UP [Unidades Principais] consideram, alm destasprescries,areadeformaoeespecializaodas Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 553pessoas e os resultados dos testes psico-funcionais (sic) a que se submetem, desde 2001. Estas prticas e padres, disseminados em todos os nveis gerenciais, favorecem a adequao do perfil daspessoassatividadesaseremexecutadas.Oscargosde especialista snior, pesquisador tecnologista e analista executivo em metrologia e qualidade, observam, para a sua lotao nas UP,caractersticasehabilidadesdiferenciadasemfunodas atividades a executar.As habilidades e caractersticas necessrias aos colaboradores eventuaissodefinidaspelaUPgestoradoprojetoaquese vinculameconstamdeclusulaespecficadoatonegocial pertinente.Desenvolvimento de gerentesO desenvolvimento dos gerentes contemplado no PDG - Programa de Desenvolvimento Gerencial que inclui atividades mais relevantes na busca da excelncia de gesto da Instituio. EsteProgramafazusodosdicionriosdeatividadesede competnciasgerenciais,queforamelaboradospelaDplad como ferramenta para dar suporte necessidade de capacitao gerencialidentificadaapartirdasanlisescrticasdoSGQI [SistemadeGestodeQualidadedoInmetro].Oscitados dicionriossoiniciativasinovadorasquecontribuemparao refinamento das prticas de treinamento e foram desenvolvidos a partir da identificao das atividades gerenciais mais comuns entreosgerentesdeempresasemtodoomundoe,ainda, daanlisedascompetnciasnecessriasparacadaatividade gerencialdoambienteinstitucional.OPDGestacargoda Dplad, que tambm promove a interao entre o corpo gerencial e, desta forma, contribui para a continuidade e a disseminao dos conhecimentos adquiridos, bem como para harmonizar os conceitos e prticas gerenciais. Alm deste Programa algumas demandasdedesenvolvimentoespecficassoviabilizadas aolongodoano.Aresponsabilidadepelomonitoramentoe controle destas prticas da Dplad. Os registros so mantidos conformeapropriadoeasinformaesobtidasdisseminadas Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico54para toda fora de trabalho por meio dos mecanismos descritos no item 5.1.A.3.Fonte: Inmetro (2007).Atvidade refexiva Para uma anlise inicial desse exemplo, verifique as polticas e as aes que a organizao adota em relao carreira de seus servidores. Anote todas as suas observaes, pois esta uma atividade que ser construda medida que voc for apreendendo o contedo desta seo. Quais as suas questes iniciais sobre o caso? Acreditamos que so as mais diversas diante do que voc j descobriu em nossas incurses, mesmo assimvamoslevantaralgumas:oquesignificacarreira?O quePlanejamentodecarreira?Comovocvoconceito eaprticanoInmetro?Comoachaquesodefinidasas carreiras no setor pblico? Registre todas as respostas em seu caderno de anotaes para retom-las quando necessrio.Agora,queremosfazernovamenteumintervalopara chamarasuaatenosobreosconceitosdepreendidosdos questionamentos anteriores a fim de que possamos ajud-lo em sua anlise e faz-lo aperfeioar suas anotaes. Para London e Stumph (apud DUTRA, 2002a, p. 100),Carreirasoassequnciasdeposiesocupadasede trabalhosrealizadosduranteavidadeumapessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e ocorrncias de transiesquerefletemnecessidades,motivoseaspira-es individuais e expectativas e imposies da organiza-o e da sociedade. Da perspectiva do indivduo, engloba o entendimento e a avaliao de sua experincia profis-sional, enquanto da perspectiva da organizao engloba polticas,procedimentosedecisesligadasaespaos Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 555ocupacionais,nveisorganizacionais,compensaoe movimento de pessoas. Observe que esse conceito evidencia uma caracterstica atual do que podemos considerar como carreira: no algo esttico nem arbitrrio.Portanto,resultadeajustes,deacordosedemudanas. Outroaspectoqueressaltaessasafirmaesocarternolinear dacarreira,nosetratandoapenasdeumasequnciadecargos cronologicamenteocupados,masdeumadinmicaqueenvolve vriasdimensesdoindivduo.Nosetorpblico,geralmente,esses ajustes de carreira so resultados de negociaes entre representantes dos servidores e representantes das organizaes ou dos governos.Carreirapodeaindaserdefinidacomo[...]umconjunto decargosafins,dispostosemposiesordenadassegundouma trajetria evolutiva crescente de variao das exigncias, requeridas paraascenso.(BERGUE,2007,p.241).Oautoralertaqueno podemosconfundirumatrajetriapossveldeascensoemuma organizao, nem uma sucesso de cargos isolados com o conceito de carreira.Bergue (2007) nos explica que, para fins de previso normativa, os cargos pblicos correspondem a esferas de competncia funcional queseintegramemconjuntosdeatividadeseresponsabilidades quepossamseratribudasaosservidoresnelesinvestidos.Elestm denominao prpria, nmero determinado de vagas e retribuies pecuniriasconformeosestgiosdascorrespondentescarreiras. Essascarreirassedefinememnveis,classesepromoo.Nveis sograusderemuneraovinculadosaumcargo,determinados pelaqualificaofuncional(graudeescolaridadeouhabilitaodo servidor). Classes so graus de remunerao vinculados a um cargo cujoavanoassocia-seaodesempenhodoservidor.Promooa evoluo do servidor em nveis e classes de uma carreira. Santos (2006) afirma que as promoes ocorrem por:f progresso horizontal, ou mudana de classe; f progresso vertical, ou mudana de nvel; e Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico56f ascensofuncional,quandoservidoresdamesma instituioconcorremaumavagaemcargosuperior aodoocupante,desdequeobedecidasascondiesde investidura.ParaBergue(2007),apromoohorizontalnoapresenta desafio,motivaoparaacarreira;apromoovertical,quesed por meio de mudana de cargo, praticamente impossvel no setor pblicosemconcurso.Oautorpropeacarreiraemdiagonal,em ummesmocargo,commovimentosdetransformaonasesferas de competncias do cargo, o que ofereceria desafios pessoais ao seu ocupante. A Figura 5 representa essa proposta:Figura 5: Conceito Ampliado de Carreira em Diagonal Fonte: Bergue (2007, p. 244)As elipses crescentes que voc v na Figura 5 representam a sucesso de estgios das competncias do cargo.Comefeito,emseuartigo39,1,incisoI,aConstituio Federal denomina carreira o agrupamento de classes escalonadas em funo do grau de responsabilidade e do nvel de complexidade das atribuies (BRASIL, 1988). Isso retira do planejamento de carreira a ideia de progresso somente horizontal, mais comum no setor pblico.Agora,combasenessasnovasinformaes,comovocvo planejamento das carreiras apresentado pelo Inmetro?vPara saber mais sobre a ENAP, acesse: . Acesso em: 9 mar. 2011.Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 557Balassiano (2008) alerta para o fato de que ainda predomina umengessamentodecarreirasnosetorpblico,compouca flexibilizaoemobilidadedosocupantesdoscargos,oquelevaa busca de mudanas e a fuga de talentos, especialmente os de nvel superior.Citaoautorasduaspossveismotivaesparamanter talentos engajados na atividade pblica: a perspectiva de carreira e o aprendizado constante. Quanto perspectiva de carreira, h que se considerar que, no setor pblico, ela representa um conjunto de cargos que dividem algumaspropriedadescomoformadeingresso,movimentao entre rgos, lotao, remunerao (SARAVIA apud BALASSIANO, 2008), e que esses ocupantes so servidores permanentes do Estado, exercendo atividades pblicas tpicas.Quanto ao aprendizado constante, como uma ferramenta importante para manter o interesse de talentos na carreira pblica, o autor diz que ela tem sido um fator diferenciador e motivador com a incorporaodeconhecimentosespecficoseprticasmodernasde gesto, ambos incentivados pelos programas de desenvolvimento da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP).Aindasobreoaprendizadoconstante,sabemosqueele estintimamenteligadocomplexidadedasatividades.Sabemos tambmqueaprendizadoecomplexidadecrescentesutilizamcada vezmaisacompetnciadaspessoasaomesmotempoemquea amplia.Issoagregavaloraotrabalhoeexcelnciadosservios prestados.ParaDutra(2002b,p.204),[...]aagregaodevalor daspessoas,portanto,suacontribuioefetivaaopatrimnio deconhecimentosdaorganizao.,ensacrescentamos:da aprendizagem organizacional.E ento? O que voc observou do trecho extrado do relatrio do Inmetro no que se refere ao engessamento, perspectiva de carreira e ao aprendizado constante? Faa seus questionamentos sobreocaso,responda-osbaseadonocontedoestudado anotando tudo para melhor fixao de seu aprendizado. Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico58Admisso e Dispensa de Servidores PblicosAdmisso de Servidor PblicoDeacordocomoTribunaldeContasdoDistritoFederal (2000, p. II.1, grifo nosso), admisso [...] o ingresso de servidor nos quadros da Administrao Pblica.Aadmissoparacargopblicocompreendea nomeao,aposseeoexerccio;aadmissopara emprego pblico ocorre com a assinatura do contrato de trabalho. Vimos,nanossavisitaanterior,comosedoplanejamento decarreira.Tenteraciocinardemaneiraestratgicaenos responda:osservidoressoadmitdosesuascarreirasso depois planejadas ou suas carreiras so previstas e sua seleo estdealgumaformacondicionadaaelas?Noexisteregra prontaparaisto,masemgeral,principalmentenosetor pblico, h um plano de carreira e a seleo segue suas bases. E como se d mesmo o ingresso das pessoas no setor pblico? oqueveremosnestanovavisitadenossaviagem.Embora voc encontre grande parte dessa resposta na legislao bsica deprovimentoeremuneraodoscargosdaAdministrao Direta e Indireta (se voc no viu essa legislao na disciplina DireitoAdministrativo,recomendamosaleituradoartigo37 daConstituioFederal)dequaisquerdospoderespblicos, veremos agora alguns conceitos bsicos e suas aplicaes.Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 559Bergue(2007)explicaquenomeaoaconvocao formal de um candidato para assumir um cargo pblico; posse a aceitao formal do cargo pelo candidato; e exerccio a efetva entrada do servidor nas atvidades do cargo. Vejamos um exemplo: voc se submete a um concurso para uma vaga de emprego pblico e aprovado em primeiro lugar. Sua nomeaopublicadanoDirioOficialdaUnio(DOU).Voc tem um prazo legal para tomar posse e entrar em exerccio. Nesse intervalo de tempo, voc pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo ou separadamente, de acordo com os trmites internos da instituio. Mas lembre-se: para efeito de remunerao e de contagem de tempo de servio, o que vale mesmo o exerccio.E voc se pergunta: e o concurso? Como tudo comea? Bem, falaremossobreaslinhasgeraisdesseprocessonaprxima seo.Processos de Recrutamento eSeleo de PessoasPodemosdizerquerecrutamentooprimeiropassode umprocessodeseleo,oqueatraioscandidatosinteressados queseenquadramnasexignciasiniciaisparaopreenchimento daquela vaga. O sucesso de uma seleo depende, portanto, de um bomrecrutamento.Dependetambmdefatoresqueinfluenciam diretamenteorecrutamento,comoomercadodetrabalho.Quanto maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos. E quando o nmero de vagas decresce, o que acontece? Preste ateno:Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico60Se os talentos so poucos e to importantes para a organizao, busc-losemant-losumaatividadecadavezmaisestratgica: recrutamentoeseleodeixamdeserumaportadeentradada organizaoparasetransformarememumncleocomprometido comosresultadosapresentadosporcadaumdosprofissionaisque seagregamorganizao,emsintoniacomasexignciasdonovo paradigma do mundo do trabalho (FRANCO, 2002).Se o recrutamento estratgico e importante para o processo seletivo, o que a organizao deve fazer? Ofatodeosprocedimentosdeadmissonosetorpblico seremprevistosemleinoemperraoseucarterestratgicoe gerencial,tratando-se,portanto,deumconjuntodecaractersticas peculiaresaosetor,queexigemedidascriativasediferenciais,que atendam s suas necessidades. Vejamos o contexto dessas ideias.AosereferirsmudanasnaGestodePessoasdosetor pblico que devem acompanhar a complexidade das exigncias sociais atuais, Marini (2005) diz que o servidor no mais visto como um recurso produtivo que selecionado para fazer tarefas determinadas, adestrado para o cumprimento burocrtico, remunerado e avaliado por sua produtividade e obedincia. Isso leva a um processo gerencial depessoasqueconsideraorecrutamentocomoinvertido,poisos mais qualificados iro escolher onde trabalhar, corroborando a ideia de Franco (2002). Marini(2005)acrescentaaindaqueaseleosed, predominantemente,pelodesejo(mesmoodesejodesatisfazeras necessidades de sobrevivncia, o que no deixa de ser um fator de motivao), pelo temperamento, pelos recursos e pelas habilidades, com nfase na criatividade e na capacidade de trabalhar em equipe.Ora, se voc considerar que esse processo deve estar alinhado com as estratgias da Gesto de Pessoas e da organizao e que Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 561ele tem regulamentao e legislao prprias, o que voc pode concluir? Reveja o aspecto sistmico do Modelo de Excelncia (Figura4).Oquelheparece?Sevocrespondeuqueos processos de recrutamento e seleo so sistemas interligados com outros sistemas, acertou!ToheSolari(1997)confirmamissoquandoafirmamque, diante das dificuldades de atratividade e de reteno de talentos no setorpblico,precisoveroutrasdimensesdevantagensdesse setor, alm da remunerao, nem sempre competitiva. Por exemplo: a vocao para a rea e a atratividade que exerce a complexidade de algumas tarefas gerenciais. ComoissotrabalhadonasmuitasdimensesdaGestode Pessoasecomosechegaatoprocessoderecrutamentoe seleo? Em que influencia nas suas tcnicas? Vejamosprimeiramentecomoocorreomacroprocessode recrutamento e seleo no setor pblico na Figura 6.Soelementosquecompemessemacroprocesso: necessidadedeservidores,recrutamentoeseleo,admisso;alm de dois elementos ainda no citados: estgio probatrio, perodo de adaptao e aprendizagem em que o candidato comprova estar apto para o cargo; e registro, efetuado com a entrada em exerccio. Figura 6: Macroprocesso de Admisso de Pessoal no Setor Pblico Fonte: Bergue (2007, p. 380)Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico62Agoraquediscutimosumpoucosobrerecrutamento,vamos conferir a sua operacionalizao.Processo de RecrutamentoBergue(2007)citaasseguintesfasesdorecrutamentono setor pblico:f identificao da efetiva necessidade em que se consideram a anlise da estrutura atual, as possibilidades de realocar pessoas e o redesenho de processos administrativos;f anlise da existncia legal de vaga;f elaborao e publicao do edital de abertura do concurso;f processo de inscries; ef homologao das inscries etapa final do recrutamento.Emquaisetapasdesseprocessoosetorpblicopodefazera interface com outros sistemas e aes estratgicas? Observe que os dois primeiros itens apresentam possibilidades deadaptaessistmicas,respeitando-seoslimiteslegais.No terceiroitem,oeditalpodesermaisabertooumaisespecfico paraumlequemaioroumenordecandidatos;podeserpublicado emmaioroumenornmerodemeiosdecomunicao;podeser divulgado parcialmente, desde que cite onde o texto completo pode serencontrado,entreoutraspossibilidadeslegalmentepermitidas equepodemserdirecionadasparaotimizaoderesultadosdo recrutamento.Vejamosnasprximasseesasprincipaistcnicasutilizadas no processo de seleo.vPara conferir a legalidade de provas para a investdura de cargos pblicos, retome a leitura do artgo 37 da Consttuio Federal.Unidade 2 Processos de Cargos, de Carreiras e de Admisso de Servidores Mdulo 563Processo de SeleoSabemos que a admisso no setor pblico ocorre por meio de concurso. Concurso pblico , pois, o meio utilizado pela Administrao Pblica para selecionar, de forma impessoal e igualitria, candidatos a cargos ou a empregos pblicos, com exceo dos cargos em comisso declaradosemleidelivrenomeaoeexonerao.Oconcurso pblico ser de provas ou de provas de ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei (TRIBUNAL DE CONTAS DO DISTRITO FEDERAL, 2000). As tcnicas de seleo utilizadas pelas organizaes em geral so:f anlise de currculo;f entrevista;f prova de conhecimentos;f testes psicolgicos; e f tcnicas vivenciais. A entrevista, apesar de largamente utilizada no setor privado, no recomendada no setor pblico por causa das suas caractersticas de subjetividade. As provas utilizadas no concurso pblico so provas deconhecimentoouprovasdettulos,incluindonestasegunda modalidade a anlise de currculo. Provas de ConhecimentosAsprovasdeconhecimentopassveisdeseremaplicadas nosetorpblicoso:provasprticas,provasescritas(geralmente eliminatrias) e provas de ttulos (geralmente classificatrias).Aprovaprticamaisusadaemcargosdenatureza operacional, servindo tambm para selees de cargos administrativos Bacharelado em Administrao PblicaGesto de Pessoas no Setor Pblico64eparacargosdeprofessores.Porcausadasubjetividadeque caracterizaessetipodeprova,Bergue(2007)afirmaqueeladeve: ser precedida de critrios objetivos de julgamento; ser realizada por banca examinadora composta de profissionais capazes de avaliar os candidatos;terregistrosdedesempenhodocumentados;eoferecer condies de igualdade, horrios e instrumentos.Aprovaescritapodetervriasformas:dissertaes, perguntasfechadas,perguntasabertasetc.Asprovasdeconcurso geralmentesocompostasdequestesfechadas,cujasrespostas constam de um gabarito para correo e transparncia do processo.Gil (2001) recomenda utilizar testes escritos para cargos com conhecimentosespecficosedizquedevemserevitadospacotes detestesacadmicos,poiselesnogarantemaescolhadomelhor candidato.Asprovasdeconcursodevemserelaboradaspor instituiescredenciadas,experienteserespeitadas.CabeGesto dePessoasessarelaodeparceria,nosentidodosresultados estratgicos do processo seletivo.Prova de TtulosA prova de ttulos, ou anlise de currculo, tcnica que no deve ser aplicada sozinha, mas aliada a outras tcnicas. No caso do setor pblico, alia-se prova de conhecimentos. G