Apostila Gestao Por Processos

8/12/2019 Apostila Gestao Por Processos

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CURSO DE GESTÃO POR PROCESSOS

INTRODUÇÃO

UNIDADE I – GESTÃO PELA QUALIDADE E VISÃO SISTÊMICA

1 Gestão pela Qualidade

a) Conceitos e Aplicações

b) Os 10 Mandamentos da Qualidade

c) Padronização e Formalização de Rotinas e Processos

2 Visão Sistêmica

UNIDADE II – GESTÃO POR PROCESSOS

1 Conceitos e Aplicações

a) O que são Processos

b) O que é Gestão por Processos

2 Vantagens da Gestão por Processos

3 Estrutura Organizacional X Gestão por Processos

a) Principais características da Estrutura Funcional

b) Consequências do uso da Estrutura Funcional

c) Estruturas Orientadas a Processos, como funcionam?

d) Principais características da organização por processos

e) Consequências da utilização do modelo de estrutura por Processos

f) Visão Tradicional X Visão por Processos



UNIDADE III – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR INDICADORES

1. Conceitos e Aplicações

2. Qualidades desejáveis em um Indicador de Desempenho

3. Aspectos de desempenho medidos pelos Indicadores

4. A importância dos Indicadores para a Gestão por Processos

UNIDADE IV – COMO IMPLEMENTAR A GESTÃO POR PROCESSOS

RESUMO FINAL

BIBLIOGRAFIA

GLOSSÁRIO



CURSO DE GESTÃO POR PROCESSOS

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, o INSS promoveu um grande avanço em sua gestão ao elaborar e implantar umconsistente plano estratégico, com a adoção do método BSC (Balanced Scorecard), definindoobjetivos e ações claras, para os próximos anos.

No entanto, implantar a estratégia e transformá-la em rotina de gestão, ainda consiste em um

grande desafio à organização, devido à complexidade de transformar todo este universo deconhecimento em resultados concretos.

Conseguir executar as estratégias é atualmente uma das maiores preocupações das empresas,devido a vários fatores como a falta de tempo para implantação, a priorização da resolução deproblemas emergenciais em detrimento de ações estratégias, a cobrança por resultados imediatose não por metas de longo prazo. Além disto, o desempenho é afetado pelo limite dos recursosfinanceiros e humanos para executar o planejado e principalmente pela dificuldade dos gestoresem desempenhar com competência as atividades estratégicas e gerenciais.

Neste contexto, as atividades e os resultados gerados, podem ser organizados sob a forma de

processos organizacionais que, de forma integrada, devem atuar no sentido de promover aconsecução dos objetivos principais do INSS, diretamente relacionados à sua missão.

Diante disto, surge a necessidade de criar uma cultura na instituição de gestão por processos, bemcomo de dotar os servidores de competência neste modelo gerencial, assegurando melhordesempenho de suas funções, melhorando a eficiência na utilização dos recursos e a eficácia noalcance dos resultados organizacionais.

UNIDADE I – GESTÃO PELA QUALIDADE E VISÃO SISTÊMICA

“A gerência moderna de processos nasceu durante a “Revolução da Qualidade” dos anos 80. AGerência da Qualidade Total (TQM) criou a primeira onda da gerência de processos: a melhoriacontínua dos processos. Esta primeira onda é, ainda, essencial para manter a eficácia e aexcelência operacional no mundo dos negócios atual, uma vez que a excelência operacional énecessária para sustentar a estratégia corporativa

Portanto, tendo em vista que Gestão pela Qualidade e Gestão por Processos estão intimamenteinter-relacionadas e são interdependentes, vamos começar nossos estudos pela Gestão daQualidade.

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1 Gestão pela Qualidade

a) Conceitos e Aplicações

O termo Qualidade é de difícil definição, pois todos acreditam que sabem o que é qualidade. Daísurgirem erros de julgamento e interpretação e é exatamente por este motivo que se deve definire deixar bem claro o que é qualidade para a organização. Todos em qualquer posição hierárquicana organização precisam saber o que significa qualidade para os seus clientes externos e internos.

Garvin (1984) agrupou as várias definições de qualidade em cinco abordagens principais:

1. A abordagem transcendental considera que a qualidade é uma característica de excelênciaque é inata ao produto, onde a qualidade está mais relacionada com a marca ou com aespecificação do produto do que com seu funcionamento.

2. Na abordagem baseada no produto define-se qualidade como um conjunto mensurável deatributos de um produto, que são mais facilmente identificados no caso de bens tangíveisdo que no caso de serviços.

3. Na abordagem baseada em manufatura a qualidade é definida como conformidade comas especificações de projeto, mesmo que estas essas especificações não correspondam àsreais necessidades dos clientes.

4. A abordagem baseada em valor relaciona a qualidade com a percepção de valor emrelação ao preço do produto, onde o valor para o cliente deverá ser maior que o preço.

5. Na abordagem baseada no usuário o foco passa a ser satisfazer as necessidades do cliente,em que se procura conciliar as especificações do produto com as especificações doconsumidor.

Segundo Paladini (1995), a abordagem baseada no usuário tende a englobar as demaisabordagens, pois quando uma empresa se preocupa com questões como marca, conformidadecom as especificações de projeto, atributos desejáveis de um produto e valor oferecido maior queo preço, ela está automaticamente se preocupando com as necessidades do consumidor.

Slack et al. (1997, p. 552) procuram conciliar as diferentes abordagens de Garvin na seguintedefinição: “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”.

Embora o conceito possa variar de autor para autor, todas as definições, de modo geral, dão ênfaseàs seguintes características ou dimensões da qualidade:

Foco no cliente – somente os clientes sabem dizer o que é importante para eles mesmos.

Foco na melhoria contínua da imagem da organização – melhorar continuamente significaestar atento às mudanças das necessidades e expectativas dos clientes, incorporando-as aosprodutos e serviços.

Foco no envolvimento de todos no processo de melhoria – a f amosa frase “uma andorinha

só não faz verão” se aplica perfeitamente a qualquer tipo e tamanho de organização.

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Controle da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada no atendimento dos

requisitos da qualidade.

Garantia da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada em prover confiança de que

os requisitos da qualidade serão atendidos.

Melhoria da Qualidade: parte da Gestão da Qualidade focada no aumento da capacidadede satisfazer os requisitos da qualidade.

Para se obter sucesso no gerenciamento pela qualidade, é necessário observar rigorosamente ocumprimento de dez mandamentos a seguir:

b) Os 10 Mandamentos da Qualidade

1 – Total Satisfação do Cliente

A total satisfação do cliente é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própriarazão de existência de uma organização. A organização que busca qualidade estabelece umprocesso sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seusclientes. Depois, transforma essas impressões em indicadores de seu grau de satisfação.

A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processosda organização: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2 – Gerência Participativa

É preciso criar a cultura da participação. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera ocompromisso de todos com os resultados.

O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes.Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamentoe a solução dos problemas.

Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No processo degestão pela Qualidade, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços,atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilharos objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.

É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar,fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles queacreditam no trabalho.

A participação, muitas vezes, não ocorre porque:

• nunca foi priorizada;

• por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios e seus clientes;

• faltam técnicas adequadas para a análise e solução de problemas.

É preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes.

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3 – Desenvolvimento de Competências

As pessoas são a matéria-prima mais importante na organização. Elas buscam não apenasremuneração adequada, mas espaço e oportunidade para demonstrar aptidões, participar, crescer

profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar opotencial de iniciativa e trabalho. Ignorá-las é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao“tanto faz como fez”, clima exatamente contrário ao espírito da gestão pela qualidade.

É com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivação e na competência daspessoas que se pode chegar à melhor eficiência, eficácia e efetividade organizacional. O sucessodas pessoas, por sua vez, depende cada mais de oportunidades para aprender e de um ambientefavorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

4 – Constância de Propósitos

A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a culturaexistente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados emsua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência econtinuidade.

O papel do gestor é fundamental para a prática dos mandamentos da gestão pela qualidade. Épreciso ter coerência nas ideias e transparência nas realizações. Além disso, planejamentoestratégico é fundamental e denota constância de propósito.

5 – Aperfeiçoamento Contínuo

O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a mudanças rápidasnas reais necessidades dos clientes.

Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuoaperfeiçoamento – é fundamental.

Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistandonovas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.

Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão. O sucesso organizacional estácomprometido com a implantação de uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento.

São esses os caminhos para a excelência. Mas é bom lembrar que é mais fácil melhorar o que podeser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depoiscompará-la com outras situações onde as melhorias e inovações introduzidas possam ser avaliadas.

6 – Gerência por Processos

Todas as empresas têm seus processos, entretanto poucas conhecem bem como eles serelacionam entre si. A falta de qualidade em um processo, ou etapa de um processo, podecomprometer todos os demais.

Garantir a qualidade em cada fase do processo significa preocupar-se com a garantia de toda a

operação, exigindo menores esforços e causando menos atritos, pois muitas vezes não dá parafazer mais nada a não ser xingar e jogar fora um produto ou serviço mal executado.

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7 – Delegação

O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um.

É necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condiçõestécnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com umágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencermedos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação, o que quase sempre é feitobaseado em procedimentos escritos.

A presteza com que o cliente é atendido determina a aproximação ou a rejeição à organização.

8 – Disseminação da Informação

A implantação da gestão pela Qualidade tem como pré-requisito, transparência no fluxo deinformações dentro da empresa. Todos devem entender qual é a missão, a visão de futuro, osvalores, os direcionadores e objetivos estratégicos da organização. Disseminar a cultura, divulgaros resultados e compartilhar a informação internamente é fundamental para o sucesso da gestãode processos.

9 – Garantia da Qualidade

A base da garantia da Qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) deprocessos. Essa formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso,permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas àgarantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazercerto da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente, acertar de primeira éfundamental. A garantia de Qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas degerência de processos.

10 – Não Aceitação de Erros

Se errar é humano, acreditamos que acertar também é! Entretanto, quando erramos, apenascorrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetição, o que é um erro.

Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Essa noção devenascer de um acordo entre organização e clientes, com a consequente formalização dos processoscorrespondentes dentro do princípio da garantia da Qualidade.

Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar açõescorretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor do que o de corrigi-los. O erro é maisoneroso quanto mais cedo acontece no processo e mais tarde é percebido. Um erro na concepçãodo projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

c) Padronização e Formalização de Rotinas e Processos

Sabemos que o futuro de uma organização depende de sua capacidade de atender os requisitos dequalidade que o mundo externo lhe solicita. Ela precisa produzir e entregar bens e serviços quesatisfaçam as demandas e expectativas de clientes e usuários. Para tanto, é fundamental que a

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organização conheça e domine o seu processo operacional.

Para que estas condições sejam atendidas, existe a necessidade de uma padronização dosprodutos/serviços e dos processos.

Há muito convivemos com padrões, talvez seja até impossível a vida hoje sem eles. Querexemplos?

Imagine em uma padaria, cada vez que fosse produzir pão, se cada padeiro o fizesse com umareceita diferente e um molde diferente. Teríamos pães com formatos, tamanhos e pesos desiguaiscom gostos diferentes, uns mais doces e outros mais salgados, seria uma tortura para o clientepoder comprá-los, pois precisaria prová-los um a um antes de levar. Fica fácil de imaginar oprejuízo do padeiro quando o cliente provar, mas não quiser levar. Nota-se também que o clienteperderá muito tempo nesta compra, preferindo fazê-la em outro lugar. Tudo isso por falta de umapadronização do produto e do processo!

Outro exemplo: quando vamos ao salão de beleza e preferimos um determinado cabeleireiro parasermos atendidos. Caso ele esteja atendendo outro cliente, aguardamos até que ele desocupe emvez de cortarmos nosso cabelo com um outro cabeleireiro que esteja livre. Por que? Isto é bompara o dono do salão? Creio que não! O que aconteceria se este cabeleireiro fosse embora?

Provavelmente levaria todos seus clientes com ele, deixando o dono do salão em uma má situação.

Quando se adota rotinas, fica claro o “como fazer”, e todos que fizerem o farão do mesmo modo,uma vez registrado este modo, torna-se parte do manual da empresa.

Uma das vantagens em se padronizar procedimentos ou rotinas é que quando da implantação,poderemos perceber a necessidade de melhorias no método por causa de falhas existentes,podendo corrigi-las de modo a se evitar sua reincidência.

Esta prática chama-se gerenciamento da rotina e é feita através de melhorias constantes e damanutenção dos processos existentes. Quando houver a necessidade de alterações ouaperfeiçoamentos, estes deverão ser novamente documentados, padronizados e repassados atodos os funcionários para que possam ser executados.

A padronização e formalização de rotinas e processos é um meio de se conseguir melhorqualidade.

2 Visão Sistêmica

Um requisito indispensável para se entender e implementar a Gestão por Processos em qualquerorganização é ter V isão Sistêmica.

Desta forma, é importante alinhar alguns conceitos e entendimentos:

Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam

um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002,p. 35).

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Segundo CHURCHMAN (apud FERREIRA et al., 2002), os sistemas são constituídos de conjuntos decomponentes que atuam juntos na execução do objetivo global do todo. Assim, podemos concluirque toda organização é um sistema.

a) Visão Sistêmica

Consiste na habilidade em compreender os sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, demodo a permitir a análise ou a interdependência no mesmo. Consiste na compreensão do todo apartir de uma análise global das partes e da interação entre estas.

b) Pensamento Sistêmico consiste no entendimento das relações de interdependência entre osdiversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

Através da retroalimentação (ou feedback ) o sistema recebe informações contínuas do ambienteque ajudam-no a se ajustar. Cabe à administração de uma organização interpretar estas

informações e fazer os ajustes necessários.

c) Ambiente sistêmico é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema em que umaempresa está inserida, mas que influenciam e são influenciados pelas ações e decisões adotadaspela organização. Este ambiente pode ser representado da seguinte forma:

d)

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UNIDADE II – Gestão por Processos

“Há sempre um modo complicado de abordar as coisasmais simples e um modo mais simples de abordar

as coisas mais complicadas. Eu prefiro o segundo estilo.Hélio Beltrão

2.1 Conceitos e Aplicações

2.1.1 O Que São Processos?

É o “Conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico, ao final do qualserão gerados produtos e / ou serviços e/ou informações”.

Processo Organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolvepessoas, recursos (tecnologia, equipamento), procedimentos e informações e, quando executadas,transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados repetidas vezes.

Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho – com insumos e produtos/serviçosclaramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas dasoutras numa sucessão clara – denotando que os processos têm início e fim bem determinados e

geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço.

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe umproduto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional (Gonçalves,2000,6.6).

O Processo pode ser demonstrado da seguinte forma:

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OBJETIVO - Representa a razão da existência do processo, isto é, a finalidade para a qual ele foicriado e as expectativas que ele deverá atender. Nenhum processo pode existir se não houveruma finalidade previamente definida para ele.

ENTRADA - As entradas do processo, cuja função caracteriza as forças que fornecem o material , aenergia e a informação para a sua operacionalização, são os recursos necessários para a realizaçãodo trabalho que gerará os resultados esperados pelo cliente. Estes recursos são também chamadosinsumos do processo.

Insumo (em inglês: input) designa um bem ou serviço utilizado na produção de um outro bem ouserviço. Inclui cada um dos elementos ( matérias-primas, bens intermediários, uso deequipamentos, capital, horas de trabalho etc.) No seu conceito mais amplo insumo é acombinação de fatores de produção, diretos (matérias-primas) e indiretos (mão de obra, energia,tributos), que entram na elaboração de certa quantidade de bens ou serviços.

Categorias de insumos:

Materiais – São os insumos compostos de materiais e matérias primas necessários,inclusive dados e informações, organizados de forma que o processo aconteça de maneiraeficiente, sem desperdícios ou mau uso, que poderá impactar na qualidade final do produtoou serviço.

Máquinas – Neste item classificam-se todos os recursos tecnológicos e equipamentosnecessários ao processamento dos insumos, que devem estar em boas condições de uso.

Mão de obra – São as pessoas envolvidas no processamento, que devem ser selecionadas ecapacitadas, visando a garantir a competência necessária para a execução das atividadesnecessárias.

Método – É o passo a passo do desenvolvimento do produto ou serviço apresentadonormalmente em um manual de operacionalização.

Medidas – São as medidas de quantidade, tempo, volumes, etc., que permitem garantir acorreta utilização dos recursos, evitando desperdícios, mantendo o padrão especificado eque serão utilizadas para verificar se os resultados alcançados atingem os requisitos de

qualidade propostos.

Meio ambiente – É o espaço físico onde o processamento acontece, considerando todos osagentes do ambiente sistêmico, interno e externo, e suas relações com o referido processo.

PROCESSAMENTO - O processo de transformação do sistema, que é definido como a função quepossibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída).Este processamento deve ser planejado e executado em cada etapa para agregar valor ao produtoou serviço final.

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SAÍDAS – São os produtos ou serviços resultantes do processo de transformação, que devematender aos requisitos de qualidade definidos a partir da necessidade e da expectativa do cliente.

CONTROLES E AVALIAÇÕES - Os controles e avaliações do sistema são utilizados principalmentepara verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos.

Estes requisitos podem ser divididos nas seguintes dimensões:

Custo – Cada etapa do processo tem um custo, que deve ser identificado e avaliado face ànecessidade de se verificar se houve eficiência na utilização dos recursos e no

processamento do produto ou serviço.

Entrega – Verificar se os prazos e a forma de entrega do produto ou serviço atenderam asexpectativas do cliente.

Segurança – Define se foram atendidos os requisitos de segurança no desenvolvimento doproduto e atendimento ao cliente, segundo critérios definidos pelos gestores do processo.

Atendimento – Avalia se a forma em que foi realizado o atendimento ao cliente na entregado produto ou serviço atendente à suas necessidades e expectativas.

Qualidade – Verifica a percepção do cliente em relação ao produto ou serviço oferecido, ouseja, se está em conformidade com os requisitos de qualidade preestabelecidos, baseadosnas necessidades e expectativas do consumidor.

Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, torna-se necessária a existência deindicadores de desempenho. Tratam-se de informações, preferencialmente numéricas, querepresentam um fenômeno e são utilizados para medir o desempenho de um processo em todasas suas fases.

Ao longo da vida já recebemos os processos “prontos” e não somos estimulados a pensar sobre osrecursos e requisitos necessários para a realização dos mesmos.

Também não costumamos conferir, nem mentalmente, os processos antes de decidirmos participardeles. Assim, muitas vezes, entramos em processos incompletos ou de forma despreparada..

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2.1.2 O que é Gestão por Processos

Um bom Modelo de Gestão Organizacional procura ver, entender e administrar a organizaçãocomo “um todo, completo e integral”, tal como um sistema.

A gestão por processos pode ser entendida como um “Sistema ou Modelo de GestãoOrganizacional”, orientada para que a organização administre seu negócio e atinja seus resultadoscom foco nos processos.

“A Gestão por Processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por umaOrganização que busca a otimização e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atendernecessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possíveldo sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto”(UNICAMP, 2003).

Assim, ao adotar este Sistema/Modelo, a organização deverá pensar em sua melhor forma de fazernegócios, levando em consideração seus processos críticos, procurando identificá-los, mapeá-los,analisá-los, documentá-los e melhorá-los continuamente.

No âmbito da Gespública – Programa Nacional de Gestão Pública de Desburocratização, “osprocessos representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratégicasdaqueles que executam o trabalho nas instituições públicas, permitindo o alcance de objetivos.

O “foco no cidadão”, premissa básica da Carta de Serviços do INSS , faz com que o Setor Públicooriente seus processos ao atendimento das necessidades deste agente e os prestadores de serviçodo Governo devem ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior

controle e qualidade às iniciativas desempenhadas”.

Como sistema que é, a organização interage com diferentes partes interessadas nos processo denegócio, veja figura abaixo.

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Para gerir a organização, com base na gestão por processos, torna-se necessário investigar entreoutras nas seguintes variáveis:

a) É imprescindível saber “para que a organização existe”, qual sua missão ou negócio.

b) Quais são os processos críticos de negócio. Isto é, aqueles que mais impactam os negócios eafetam os clientes.

c) Quais são os recursos necessários para gerar os produtos ou serviços que os clientes desejamadquirir.

d) O que de essencial a organização oferece para os clientes.

e) Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer asnecessidades dos clientes.

Por exemplo, com foco nos clientes, a organização pesquisa suas necessidades e expectativas edefine os “requisitos” dos produtos e serviços requeridos para satisfazer os clientes (Gestão pelaQualidade). Os requisitos serão transformados em “especificações”, as quais comandarão oprocesso de transformação de insumos em produtos ou serviços, modelando e orientando esteprocesso de modo que estes sejam produzidos de acordo com o padrão esperado.

Uma organização orientada para processos tem neles o centro das atenções. Nelas os processossão cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importante, todos os entendem. As

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pessoas tem de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos. Além de cumprir tarefas,compete também às pessoas possuir uma visão clara a respeito de processos que suportam otrabalho que executam.

2.2 Vantagens da Gestão por Processos

A implementação permanente da gestão por processos contribuirá para:

Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dosprocessos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos osenvolvidos e nas diretrizes estratégicas da organização.

Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilidade de informações sobre os

processos desenvolvidos pela organização.

Otimizar a utilização dos recursos materiais, humanos ou financeiros, no desempenhodas suas atribuições.

Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dosprocessos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil.

Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhoroperacionalização dos processos.

Criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambienteexterno.

2.3 Estrutura Organizacional X Gestão por Processos

“Para funcionar, isto é, para poder atingir seus ob jetivos, a organização necessita de uma estruturaque estabeleça relações entre indivíduos, para a condução de tarefas coletivas. As estruturasfornecem aos indivíduos papéis e status que se consolidam ao longo do tempo, tornando-se fontede segurança, poder e uma base para relações estáveis, tanto internas quanto externas.

Podemos dizer, de forma muito simples, que a estrutura organizacional, representada através dos

organogramas, mostra a forma como a empresa está organizada (divisão, fluxos de trabalho,sistemas de comunicação, níveis hierárquicos, unidades organizacionais, etc.).

A estrutura, como qualquer outro elemento organizacional, deve ser encarada pelos gestores comoum instrumento gerencial dinâmico e passível de mudanças.

Desde a Revolução Industrial, as organizações vêm sendo estruturadas a partir de um princípiobásico: a divisão do trabalho e a especialização das funções aumentam a produtividade. Esseprincípio básico permitiu a construção de organizações produtivas, controláveis e bastante estáveisem termos de produtividade.

Esta estrutura tradicional também chamada de Estrutura Funcional é voltada para uma visãodepartamentalizada da organização, (Ex.: Vendas, Compras, Produção) com muitas especialidadese com grande quantidade de níveis hierárquicos. Nestes casos são comuns conflitos internos entre

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os departamentos ou áreas.

As estruturas tradicionais são baseadas na delegação hierárquica e prestação de contas, focadas nocontrole e comando individuais dos colaboradores responsáveis por um conjunto de tarefas.

Modelo Estrutura Funcional ou Tradicional

2.3.1 Principais Características da Estrutura Funcional

Segmentação das tarefas: cada um só é responsável pelo que ele faz, não existe visãodo todo;

Alto grau de centralização – as decisões são tomadas pelas chefias;

Não há preocupação com os resultados, mas sim com o cumprimento de normas e aobediência hierárquica;

É voltada para satisfazer o “dono” ou chefe, com reduzido interesse para com o cidadãoe suas necessidades;

Buscam o comando e o controle, e o ótimo das partes.

2.3.2 Consequências do Uso da Estrutura Funcional

Administração pesada, arrastada, amarrada, com excessivo formalismo;

A ética da obediência elimina a criatividade;

A centralização torna o processo decisório lento;

A baixa participação e autonomia desvincula os funcionários da responsabilidade

com os resultados;

As responsabilidades se perdem nas interfaces entre uma área e outra;

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O principal objetivo dos colaboradores é subir na escala hierárquica; “escada das

funções”. Subir a “escada” e/ ou agradar as chefias, passa a ser mais importante do queaos clientes.

RESUMINDO: NAS ORGANIZAÇÕES COM FOCO NAS FUNÇÕES “... As pessoas que realizam a tarefa

não trabalham em conjunto. Cada uma mantém um foco estreito e exclusivo sobre suas própriasatividades; elas atuam de maneira desconexa e não alinhada, sem um propósito comum. Não

existe o senso comum de que todos trabalham em busca de um objetivo que atenda ao interessecoletivo: fornecer um produto ou serviço ao CLIENTE”.

Esse modelo de estrutura funcional tem se mostrado inadequado para enfrentar os novosdesafios do mundo contemporâneo. A globalização, a concorrência, o aumento das exigênciasdos clientes, o ambiente em permanente estado de mudança tem exigido das organizações um

novo modelo de gestão, que traga para elas característica como flexibilidade, inovação,conhecimento dos clientes, rapidez na tomada de decisão, aprendizado, monitoramento dosresultados, dentre outras.

Uma das maneiras para direcionar as organizações para estas novas características é enxergar aorganização sob a ótica de processos e geri-los de maneira a promover resultados mais alinhadosàs expectativas do cliente e dos acionistas.

2.3.3 Estruturas Orientadas a Processos, como funcionam?

Nas organizações com foco nos processos as pessoas e os recursos são agrupados para produzir um

trabalho completo, cumprem uma tarefa, porém tem a visão do todo e pensam a respeito doprocesso. O trabalho dos funcionários é definido pelos resultados esperados pelo processo,focados no atendimento aos requisitos do cliente.

Segundo Gonçalves, uma característica importante dos processos é a inter funcionalidade, e,embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principaisprocessos de uma instituição (sobretudo os processos de negócio) atravessam as fronteiras dasáreas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (cross-

organizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos são executadosde forma transversal à estrutura “vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente.

Assim, as necessidades e anseios do cliente são tratados por “donos de processo” (e não por“gerentes de departamentos), com responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenhode todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos/serviços.Este processo “ponta a ponta”, necessariamente inter funcional (ou seja, permeando funcionáriosde diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia paramodelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando ao atendimento direto dasnecessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistênciasrelevantes para a fluidez deste fluxo.

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A abordagem de Processos cruza as funções para focalizar o cliente.

2.3.4 Principais Características Da Organização Por Processo

A informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia;

As decisões são descentralizadas e, portanto, mais rápidas;

Os objetivos, resultados e as metas são compartilhados por todos e a responsabilidadefinal também é de todos.

As metas são definidas para os processos essenciais, ou processos da área fim (de

negócios), aqueles que apresentam valor para os CLIENTES.

2.3.5 Consequências da utilização do Modelo de Estrutura Por Processo.

As pessoas são responsáveis por alcançar um resultado comum, em vez de sórealizarem uma tarefa;

Gerenciar passa a ser trabalho de todos;

Maior agilidade na tomada de decisão = respostas ou soluções mais rápidas para osclientes;

Maior flexibilidade da organização para se adaptar às mudanças do ambiente.

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2.3.6 Visão Tradicional X Visão por Processos

ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSOS

1 - Foco Chefe Cliente

2 – Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente-fornecedor

3 - Orientação Hierárquica Processo

4 – Quem toma decisão Gerência Todos os participantes

5 - Estilo Autoritário Participativo

A visão da Gestão por Processos em detrimento da Gestão Funcional, viabiliza uma interpretaçãoorganizacional que pensa sistemicamente, alterando definitivamente o modelo mental deorganograma para um modelo transversal ponta a ponta.

As estruturas tradicionais são baseadas na delegação hierárquica e prestação de contas aosacionistas. Em contrapartida, estruturas orientadas a processos incluem responsabilidadeshorizontais pela prestação de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de

comandar, gestores de processo treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais queexecutam o processo.

Para que um modelo gerencial seja aceito e efetivamente implementado, é necessário que acultura organizacional esteja aberta e aderente às principais quebras de paradigmas necessáriospara introduzir este novo conceito de organização do trabalho. Essa mudança de cultura éabsolutamente vital e crítica para a empreitada de instalação da gestão legitimamente orientada aprocessos.

Assim, para organizações onde a filosofia de gestão por processos ainda não está internalizada, ouem fase de amadurecimento, é necessária uma configuração que considere a realidade dos cargosdo organograma vigente.

A figura abaixo representa o processo de amadurecimento e transição entre a estruturahierárquica tradicional e a visão da filosofia de gestão por processos: da estrutura vertical funcionalpara a visão gerencial horizontal plena.

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Na Gestão por Processos a integração de esforços permite ao funcionário enxergaralém da sua atividade ou tarefa e assim ser criterioso na execução da mesma, umavez que compreende a importância e a dependência que outras pessoas tem desua tarefa para a concepção do produto ou serviço final.

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UNIDADE III - Gerenciamento de Processos por Indicadores.

“Todos os gestores devem ter uma preocupação permanente, qual seja: “Não segerencia o que não se mede; não se mede o que não se define; não se define o que

não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”. W. E. Deming.

3.1 Conceitos E Aplicações

A utilização de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcançados pelosadministradores é uma metodologia que está relacionada ao conceito de gerenciamento voltadopara resultados.

Um indicador de desempenho é um número, percentagem ou razão que mede um aspecto dodesempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas.

Informações sobre desempenho são essencialmente comparativas. Um conjunto de dados isoladosmostrando os resultados atingidos por uma instituição não diz nada a respeito do desempenho damesma, a menos que seja confrontado com metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada umacomparação com os resultados atingidos em períodos anteriores, obtendo-se assim uma série

histórica para análise.Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis numéricas, utilizados para verificar se assaídas dos processos estão coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos para custo,entrega, segurança, atendimento e qualidade.

A utilização de indicadores possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho globalda organização, por meio da avaliação de seus processos de trabalho. Permite o acompanhamentoe a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:

desempenho anterior x desempenho corrente;

desempenho corrente x padrão de comparação;

desempenho planejado x desempenho real.

3.2 Qualidades desejáveis em um Indicador De Desempenho

Tanto na análise de indicadores de desempenho já existentes, quanto na elaboração de novos,deve-se verificar as seguintes características:

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1) Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividadeou função; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que é produzido, identificando produtosintermediários e finais, além dos impactos desses produtos. Este atributo merece certa atenção,pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.

2) Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveishomogêneas. Por exemplo, ao estabelecer o tempo médio para execução de um procedimento,devem-se identificar os diversos tipos, já que cada tipo possui um grau de dificuldade e decomplexidade diferente.

3) Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada dedecisões gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excluído quando não atender aessa condição.

4) Validade: o indicador deve refletir o fenômeno a ser monitorado.

5) Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quermonitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos esujeitos a manipulação.

6) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser segura econfiável.

7) Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem osaspectos essenciais do que se quer monitorar.

8) Simplicidade: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculoou de uso.

9) Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade decaracterísticas do fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e dasimplicidade.

10) Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas eatualizadas a um custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode serdispendiosa.

11) Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como deregistro e manutenção para o cálculo dos indicadores.

12) Estabilidade: a estabilidade conceitual das variáveis componentes e do próprio indicador bemcomo a estabilidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias aoemprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.

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3.3 Aspectos do Desempenho Medidos pelos Indicadores

O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintesdimensões de análise: eficiência, eficácia e efetividade. Para cada dimensão de análise podemexistir um ou mais indicadores.

Os conceitos de eficiência e eficácia, embora interligados, possuem significados distintos, pois umaatividade pode ser desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa. Em relação aoconceito da efetividade, pode-se considerar como a prática da junção dos dois conceitos.

Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos e serviços com produtividade edesempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão de obra ematerial, ou mais produtos e serviços utilizando a mesma quantidade de recursos.

A eficiência consiste, portanto em realizar um trabalho ou uma atividade ao menor custo possível eno menor tempo, sem desperdiçar recursos econômicos, materiais e humanos; e ao mesmotempo implica qualidade ao fazer bem o que se faz.

Sendo assim, através deste conceito, temos que um administrador eficiente é aquele que realizauma tarefa da melhor forma possível. Assim sendo, pode-se produzir algo interessante aomercado, mas, se a produção deste produto não for feita com eficiência, muitas vezes o resultadofinal não será apropriado.

Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado

objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto ou serviço adequado ao mercado.

A eficácia se define, portanto como a capacidade de conseguir os objetivos e metas programadascom os recursos disponíveis num tempo predeterminado. Capacidade para cumprir no lugar,tempo, qualidade e quantidade, as metas e objetivos estabelecidos. É a relação que existe entre obem ou serviço e o grau de satisfação do cliente e da empresa.

Chiavenato oferece pitorescos exemplos para diferenciar os conceitos de eficiência e eficácia:“eficiência é ir à igreja, enquanto eficácia é praticar os valores religiosos; eficiência é rezar,enquanto eficácia é ganhar o céu;” ou ainda utilizando um exemplo tão oportuno para a Copa doMundo de Futebol: “eficiência é jogar futebol com arte, enquanto eficácia é ganhar o jogo.”

Pode-se a concluir, portanto que a eficácia está vinculada ao resultado atingido e a eficiência aomeio utilizado para alcançá-lo.

A efetividade afere em que medida os resultados de uma ação trazem benefício à sociedade comoum todo. Ela é mais abrangente que a eficácia, na medida em que esta indica se o objetivo foiatingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a populaçãovisada.

“Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer ”. (Robert Henry Srour).

Esta frase sintetiza o conceito de efetividade: fazer a ‘ coisa’ que tem que ser feita. Dos três, este é oconceito mais difícil de perceber, pois a efetividade é verificada somente por pesquisas de opiniãosobre ações que causam efeitos, impacto, mudança ou transformação de uma realidade. São

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benefícios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exercício do papel institucional de umaorganização: (econômicos, sociais, ambientais e tecnológicos).

Também é a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade.

Em uma conclusão simples, eficácia é a capacidade de realizar objetivos, eficiência é utilizarprodutivamente os recursos e efetividade é realizar a coisa certa para transformar a situaçãoexistente. É através dessas definições que podemos concluir se uma determinada organização estádesempenhando seu papel com sucesso ou se há algo que deve ser mudado.

Estes três conceitos às vezes se sobrepõem ou se completam, para compor o conjunto de

indicadores com Informações resultantes da medição de um processo organizacional.

O objetivo destes critérios de avaliação é mostrar o resultado e a evolução da organização, paraorientá-la nas decisões e ações pertinentes e monitorar o seu desempenho na busca daexcelência, pois segundo Aristóteles: "Somos o que repetidamente fazemos. A excelência,portanto, não é um feito, mas um hábito."

3.4 A importância dos Indicadores para a Gestão Por Processos

Para Kardec; Arcuri; Cabral (2002), “uma maneira usual e efetiva de avaliar a gestão é através deindicadores, que nos mostram a situação em que nos encontramos e a evolução ao longo do

tempo, permitindo também a comparação com referências externas e de excelência”.

O estabelecimento de indicadores é importante por dois motivos principais:

1. Permite a execução do gerenciamento quantitativo da performance de cada processodefinido.

2. Permite o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem de forma objetiva aeficácia da execução de ações de melhoria nos processos.

O primeiro motivo está muito relacionado com a gestão dos processos. Definidos os responsáveis

pelo gerenciamento dos processos, cabem a eles diversas funções, entre as quais manter ofuncionamento dos mesmos dentro de padrões de qualidade e produtividade adequados.

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Indicadores são referências importantes para as decisões dos gestores dos processos em intervir(ou não) pro ativamente.

Os indicadores são elementos essenciais para que a organização enxergue a existência de

problemas. Fazendo uma analogia ao corpo humano (pessoa física), o indicador é o mecanismo dedor da pessoa jurídica, tão essencial à sobrevivência da empresa quanto nossos sensores nervososo são para nosso corpo.

“Gerir Processos” por meio de indicadores significa monitorar a evolução dos mesmos por meio dediversas medidas que sejam capazes de informar desvios e viabilizar tomadas de decisãorelacionada à necessidade de interferência nos mesmos. Entre essas medidas estão aquelesindicadores que possuem conexão direta com a estratégia (pertencentes, portanto, às diretrizesexpostas no Mapa Estratégico e os demais indicadores utilizados para acompanhar o desempenhodos mesmos.

UNIDADE IV - Como Implementar a Gestão por Processos?

Para implementar a gestão por processos a organização precisa fazer uma série de mudanças, deacordo com os princípios e características desse modelo de gestão. A ideia de processo, definidocomo o conjunto de atividades necessárias e suficientes para gerar um produto de valor para ocliente, deve nortear a mudança e a definição do modelo de gestão.

Para isto é necessário considerar as seguintes fases ou etapas:

1. Planejamento: trata do arranjo das condições para iniciar o trabalho de gestão dosprocessos organizacionais, como formação, capacitação e mobilização da equipe, e ainda,da elaboração do Plano de Trabalho que deverá desembocar no processo de trabalhopriorizado a ser analisado.

2. Mapeamento: versa sobre o início do trabalho de simplificação, em que serão levantadasas etapas e normas e desenhado o atual fluxo dos processos organizacionais, descrevendo,insumos e demais informações necessárias ao entendimento uniforme dos processos portodos os envolvidos, em conformidade com a metodologia e ferramenta selecionada.

Mapeamento e modelagem de processos são ferramentas para a execução da Gestão porProcessos, são atividades meio e não fim que viabilizam a Gestão por Processos. OMapeamento de Processos é a primeira etapa a ser conduzida para a implementação deuma Gestão por Processos.

3. Monitoramento e Avaliação: a etapa do monitoramento e avaliação compreende oacompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para avaliação, com afinalidade de mensurar a eficiência na execução dos mesmos, indicando correções oumelhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos.

4. Redesenho: a etapa do redesenho (simplificação) consiste em desenhar uma situação

futura ideal a partir do diagnóstico realizado, buscando uma correção, melhoria ouinovação no processo, que possibilite aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidadeda situação atual existente.

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RESUMO FINAL

A Gestão por Processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor aousuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e orientar para resultados as váriasunidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessasfinalidades.

A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partirda incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais(orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais, tendo em vista alcançar ou superarpadrões referenciais.

A gestão por processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro deIndicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas deeficácia (efetivo alcance dos resultados), eficiência (melhor equacionamento entre recursosutilizados para alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoveremos impactos esperados).

Portanto, a opção pela organização por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosaanálise das condições e circunstâncias da organização.

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BIBLIOGRAFIA

Ballestero-Alvarez, M.E. (1990). Manual de organização, sistemas e métodos. SãoPaulo. São Paulo – McGraw-Hill .

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Gonçalves, José Ernesto Lima. Revista RAE – Revista de Administração de Empresas.São Paulo, v.40 n4 p. 8 – 19. Out./Dez. 2000.

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Oliveira, Saulo Barbará (organizador). Gestão por processos: fundamentos, técnicas emodelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO9000:2000 - 2ª ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.

Pavani Júnio, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM. Gestão orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. 2011 – São Paulo – M. Books do Brasil Editora Ltda.

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Secretária Municipal de Finanças do Estado d – SEFIN. Manual de Gestão de ProcessosOrganizacionais da SEFIN – 1ª Edição – Pinhais /PR. 2011

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GLOSSÁRIO

Análise Crítica do Processo: avaliação sistemática sobre a pertinência, a adequação e aeficiência do processo, no que diz respeito à legislação, políticas setoriais e aosobjetivos da instituição.

Análise de Desempenho: Verificação profunda e global de um projeto, produto, serviço,processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação deproblemas e a proposição de soluções.

Atuação Integrada: Consiste na articulação e envolvimento das diversas áreas natentativa de inovar a gestão e colocar em prática as teorias gerenciais, possibilitando arealização de propostas e ideias ainda não implementadas na solução de problemas quedificultam o andamento dos trabalhos.

Cenário: Contexto em que uma organização está inserido em relação ao mercado.

Estratégia Organizacional: Abrange as decisões feitas pela direção organizacional,objetivando combinar os recursos organizacionais com as oportunidades e limitaçõesambienta.

GesPública: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cuja finalidadeé contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão epara o aumento da competitividade do País.

Melhoria Contínua: Processo de qualificação e performance baseado no uso detécnicas que garantem evolução contínua e sistemática do processo/produto/serviço edas operações administrativas.

Modelo: É uma representação simplificada que provê suporte ao estudo e desenho dealgum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos,físicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinação desses aspectos.

Requisito: Pode ser definido como “algo que um cliente necessita”. Um requisitodescreve uma condição diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em umcontrato, um padrão, uma especificação ou outro documento formalmente imposto.

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