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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO APOSTILA GESTÃO DE PESSOAS MINAS GERAIS

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO

APOSTILA

GESTÃO DE PESSOAS

MINAS GERAIS

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS

Existem muitas visões diferen-

ciadas sobre a origem da Adminis-

tração de Recursos Humanos. Entre-

tanto, existe um certo consenso entre

os estudiosos de que a ARH – Área

de recursos humanos, de um modo

informal, já existia nas primeiras civi-

lizações mesopotâmicas (egípcia,

hebréia, etc.). Posteriormente nos

Impérios Babilônico, Medo-Persa,

Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante. Os principais precursores da

Administração Científica do Trabalho são os seguintes:

Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi o

responsável pela difusão de ideais sobre organização nas empresas, tais como:

Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho;

Estudo do sistema de salários diferenciados;

Divisão do trabalho;

Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho

para o qual está melhor preparado e é mais inclinado;

Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários;

Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos Humanos

(relações Industriais);

Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio da

especialização.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano formulou

várias teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um sistema de re-

muneração de trabalhadores.

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Frank B. Gilbreth e Lílian M.

Gilbreth (séc. XIX-XX): Este ca-

sal de norte-americanos dedicou

toda a sua vida aos estudos dos

movimentos no trabalho. Estabe-

leceram a sequência do tipo de

movimentos adequado para um

trabalho mais rápido e eficiente.

Henry Fayol (1841-1925):

Nascido na Turquia e morreu em

Paris, França. Fayol desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e ativida-

des. Destacou as qualidades exigidas de um gerente de empresas, para que ob-

tenha êxito nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e

controle).

Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas,

Gestão de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utiliza-

dos como sinônimos para designar a área ou departamento da organização destina-

do ao gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma

organização:

Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas;

Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos;

Cuidar da documentação pessoal dos funcionários;

Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas;

Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos trabalhadores;

Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos;

Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a produtividade;

Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores;

Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas famílias;

Implementar os programas de segurança organizacional;

Mediar conflitos entre patrões e empregados;

Outras atribuições.

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O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização, geral-

mente possui ligado a si os seguintes setores:

Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento, benefícios,

obrigações legais, férias, 13.º salário, rescisões de contratos, resilições, outros.

Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos humanos

contratados tanto no âmbito comportamental como nos aspectos técnicos especí-

ficos de suas atividades.

Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da orga-

nização.

Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas visando

minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a

integridade e capacidade do trabalhador. Envolve: EPI, CIPA, SESMT, PCMSO,

PPRA, PPP.

Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na contra-

espionagem industrial.

Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos funcioná-

rios.

Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é reali-

zada pelo Departamento de Pessoas (DP).

As profundas e rápidas mudan-

ças no cenário mundial em decorrên-

cia da supremacia da Era da Informa-

ção sobre a Era Industrial mudaram as

Relações Industriais em Adminis-

tração de Recursos Humanos e esta

em Gestão de Pessoas. Os novos

desafios do terceiro milênio, como a

globalização, tecnologia, informação,

conhecimento, serviços, ênfase no

cliente, qualidade, produtividade e

competitividade passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamen-

tal e cultural, ou seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital inte-

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lectual. No contexto atual, o conceito de GP está baseado nas pessoas como parcei-

ros da organização, ou seja, as pessoas são vistas como seres humanos, como ati-

vadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos. Assim,

as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos básicos:

1. Processos de agregar pessoas

2. Processos de aplicar pessoas

3. Processos de recompensar pessoas

4. Processos de desenvolver pessoas

5. Processos de manter pessoas

6. Processos de monitorar pessoas

Objetivos do estudo da gestão de pessoas

Diante do contexto apresentado,

o estudo da Gestão de pessoas, tem

como objetivos levar o aluno/empresário

a:

Consolidar conceitos relacionados à

Gestão de Pessoas;

Conhecer os processos básicos da

Gestão de Pessoas;

Compreender os desafios da Gestão

de Pessoas;

Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas organizações

modernas;

Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua importância

nas organizações.

As Diferentes eras das organizações

As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia:

Introduzindo novas e diferentes tecnologias;

Modificando os seus produtos ou serviços;

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Alterando o comportamento das pessoas;

Mudando os seus processos internos.

As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua

estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na

sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambien-

tais.

Três eras das organizações no século XX: i) Era de industrialização clássica;

ii) Era de industrialização neoclássica; iii) Era da informação e do conhecimento.

I) Era da Industrialização

Clássica

Período: 1900 a 1950. Representa

o período da industrialização brasileira

(Revolução Industrial Brasileira).

Características das organizações

no período:

Formato piramidal;

Criação do modelo burocráti-

co;

Centralização das decisões

no topo das organizações;

Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o com-

portamento dos participantes.

A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a

conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram conside-

radas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como

máquinas, equipamentos e capital.

A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais

de produção: i) Natureza – Matéria-Prima; ii) Capital – recurso financeiro; iii) Traba-

lho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. O homem era consi-

derado um apêndice da máquina.

O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves,

Progressivas, Paulatinas, Previsíveis.

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II) Era da Industrialização Neoclássica

Período: 1950 a 1990.

Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial.

O mundo começou a mudar mais intensamente.

As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco pre-

visíveis.

A velocidade da mudança começou a aumentar.

As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regi-

onal para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas.

A competição entre as empresas ficou mais acentuada.

O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexí-

vel e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambien-

te.

As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem propor-

cionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse perío-

do, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da

estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades

estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis.

A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou

a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As

Relações Industriais foi substituída por Administração de Recursos Humanos. As

pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de

produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e começou a

influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas

participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já

eram muito velozes e rápidas.

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III) Era da Informação e do Conhecimento

Teve seu início por volta de 1990. É

a época que estamos vivendo atualmente.

Suas características principais são as mu-

danças, que tornaram-se rápidas, imprevis-

tas, inesperadas. Peter Drucker foi o arauto

que anteviu essa poderosa transformação

mundial.

A tecnologia trouxe desdobramentos

imprevistos e transformou o mundo em

uma aldeia global. A informação (Internet

inaugurada em 1995) passou a cruzar o planeta em milésimos de segundo. A tecno-

logia da informação provocou o surgimento da globalização da economia: a econo-

mia transformou-se em economia mundial e global.

A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado

de capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à

procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.

A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as organi-

zações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar as

novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-se mais

importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e funções

passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das mudanças no

ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser continuamente

ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes.

A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de tra-

balho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos

definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou

distância. Haverá uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas

particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda

serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão interliga-

das eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteli-

gente e mais próxima do cliente.

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O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o

conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o

conhecimento sobre como usá-lo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a

migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual

foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização

fundamentada no conhecimento.

As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser

a principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos ce-

deu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de

ser simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligên-

cia, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções.

MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas assume atu-

almente um novo e importante papel por-

que os seres humanos se constituem o

maior ativo das organizações. Atrair, de-

senvolver e manter profissionais talento-

sos e qualificados, alinhados com os valo-

res e a cultura da empresa é uma preocu-

pação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em segmentos altamente

competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de benefícios e investi-

mos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe, visando desenvolver as

competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia com as suas metas e

as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a gestão de pessoas com

foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a responsabilidade profissio-

nal são elementos que fazem parte do perfil requerido dos profissionais contratados

pela Gestão de Pessoas.

Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos

Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está

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mudando de Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas

(GP) – Mais recentemente fala-se em Gestão com Pessoas.

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As

pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e

estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado,

o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele de-

pendem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência

das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que

nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para

atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido

quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organi-

zações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir

seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus

objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiri-

am sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e racionalida-

de. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua de-

pendência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose

entre pessoas e organizações.

Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, apren-

demos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de

nossas vidas dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma sepa-

ração entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações

funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu

nome. Vários termos são utilizados para definir as

pessoas que trabalham nas organizações: funcio-

nários, empregados, pessoal, trabalhadores, ope-

rários, recursos humanos, colaboradores, associa-

dos, talentos humanos, capital humano, capital

intelectual etc.

Até pouco tempo atrás, o relacionamento

entre pessoas e organizações era considerado an-

tagônico e conflitante. Acreditava-se que os objeti-

vos das organizações – como lucro, produtividade,

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eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de

custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salá-

rios e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego,

desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a do tipo ganhar-

perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situação de recursos

limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dú-

vida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a

organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa

saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus

objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a so-

lução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se

de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas

organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de

pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E

para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar

vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos

objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço

pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de

várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas cer-

tamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empre-

sabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de con-

quistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para de-

senvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

Nos tempos atuais, as organizações

estão ampliando a sua visão e atuação

estratégica. Todo processo produtivo so-

mente se realiza com a participação con-

junta de diversos parceiros, cada qual con-

tribuindo com algum recurso. Os fornece-

dores contribuem com matérias-primas,

insumos básicos, serviços e tecnologias.

Os acionistas e investidores contribuem

com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de

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recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e ha-

bilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clien-

tes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou servi-

ços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com

algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está

disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e

resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico –

que é o efeito sinergístico da organização -, esta consegue reunir todos os recursos

oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Todos os parceiros

são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ínti-

mo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e

dinamismo.

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas

como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados

podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados re-

cursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve

planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são consi-

derados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de administrar

os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste senti-

do, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da organiza-

ção.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações.

Como tais, elas são fornecedoras de conheci-

mentos, habilidades, capacidades e, sobretudo,

o mais importante aporte para as organizações

– a inteligência, que proporciona decisões raci-

onais e imprime o significado e rumo aos objeti-

vos globais. Desse modo, as pessoas constitu-

em o capital intelectual da organização. As or-

ganizações bem-sucedidas se deram conta dis-

so e tratam seus funcionários como parceiros

do negócio e não mais como simples emprega-

dos contratados. Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos funda-

mentais:

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As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,

profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada,

possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades indispen-

sáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas

e não como meros recursos da organização;

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacio-

nais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de

inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e

competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte

de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos,

inertes e estáticos;

As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à

excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na

organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento,

riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salá-

rios, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer inves-

timento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que

o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de re-

ciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de

atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas

como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

A moderna gestão de pes-

soas procura tratar as pessoas

como pessoas e, simultaneamen-

te, como importantes recursos

organizacionais, mas rompendo

a maneira tradicional de tratá-las

meramente como meios de pro-

dução. Pessoas como pessoas e

não simplesmente pessoas como

recursos ou insumos.

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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair can-

didatos para as vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm

um cadastro de candidatos, o qual é constantemente alimentado por ofertas espon-

tâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao abrir uma vaga, o ponto de

partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro.

A pesquisa tem de se feita em função das características que se deseja para

a pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de

dados em computador para as informações importantes sobre os candidatos cadas-

trados como nome, idade, experiência profissional e profissão, ou seja, o Curriculum

Vitae do candidato.

Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil

desejado para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só

é possível ter êxito no processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem defini-

do. Para a definição do perfil correto é preciso saber o que se espera do candidato,

isto é, o que ele vai fazer.

Tipos de Recrutamento: Interno e Externo.

Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a priori-

dade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da

empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de pro-

mover a “prata da casa” e mostrando a intenção de criarem perspectivas de carreira.

Além disso, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as vagas

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são preenchidas mais depressa. O custo de admissão é praticamente nulo. Se hou-

ver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser maior,

uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos. Se o processo de promo-

ções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos que não forem promovi-

dos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma sis-

temática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover

um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do

potencial do pessoal.

O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos

e percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa

e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é

mesclar os dois tipos de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser

rígido em administração. As pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais

espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos.

Os métodos de Recrutamento Externo são:

Anúncios na mídia

Tabuletas na porta

Informações em quadros de avisos

Apresentações ou indicações

Indicação de empregados

Apresentações espontâneas

Agências de emprego

Intercâmbio com outras empresas

Anúncios em revistas técnicas

Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas)

Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra

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SELEÇÃO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

A Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher,

dentro os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a

vaga existente.

Métodos usados na Seleção:

Analise de Currículo

Entrevista na unidade de seleção

Informações de pessoas confiáveis

Testes-técnico-profissionais

Testes psicológicos

Dinâmica de grupo

Entrevistas pelas chefias futuras

Informações de empregos anteriores

Informações cadastrais

Exame médico

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Entrevista

Freqüentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este

candidato para saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas

a seguir, pretendem obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma entre-

vista de seleção.

1 - Qual a sua data de nascimento?

2 - Você é casado(a)? Quantos filhos possui?

3 - Porque você deseja trabalhar em nossa Organização?

4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego?

5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou?

6 - Fale sobre um sucesso profissional seu.

8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito.

9 - O que entende por empreendedorismo?

10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê?

11 - Você se considera persuasivo(a)?

12 - Quais são seus projetos de vida?

13 - Você pratica algum tipo de esporte?

As "pegadinhas" das entrevistas de seleção, segundo alguns autores:

- Cristina Balerini: Jornalista do Grupo Catho

Quem participa de um processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera

das tão famosas perguntas: “fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fa-

le de seus pontos fracos”... Mas o que será que o selecionador espera ouvir

de resposta? O que exatamente ele quer saber do candidato? Conversamos

com duas consultoras do Grupo Catho, Ana Paula Dias e Paula Coutinho, pa-

ra saber como o candidato deve se comportar nesses momentos.

Segundo Ana Paula Dias, ao fazer essas perguntas, o selecionador deseja

conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às exi-

gências do cargo. “Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas as-

pectos positivos de seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos fracos.

É importante dizer, por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são caracte-

rísticas que na verdade serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda falan-

do de pontos negativos, pode-se mencionar características técnicas, porém nestes

casos é importante destacar que já está se aperfeiçoando”.

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Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que

não, pois depende do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é

perdoável, por isso, responda apenas àquilo que o selecionador está perguntando.

Ana Paula alerta que é perfeitamente possível perceber se o candidato está mentin-

do. “Isso vai depender muito da segurança que o profissional irá passar no momento

da entrevista, porém, mesmo que a mentira não seja percebida no momento da en-

trevista, muito provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as re-

ferências profissionais ou até mesmo no dia-a-dia do profissional, caso o mesmo

venha a ser contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da

empresa”.

Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas,

você pode dar uma resposta inadequada.

“O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se esten-

der demais em assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua

vida profissional”, comenta a consultora Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para

enfatizar a importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a

partir deste treino, avaliar o que pode ou não ser dito. “Existem algumas perguntas

que são muito freqüentes durante um processo seletivo, como por exemplo: „Por que

deixou o emprego anterior?‟, „Fale sobre seu chefe‟, „O que suas referências dirão

ao seu respeito?‟... O profissional deve treinar para estas questões e analisar quais

os pontos negativos que surgem das mesmas e que devem ser disfarçados ou me-

nos enfatizados”.

Seu corpo fala por você!

No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranqüilo

possível. O selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite colo-

car pertences na mesa do entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a to-

do o momento (esta atitude deixa claro certo nervosismo)... Além disso, desligue o

celular para não passar uma impressão negativa ao selecionador, explica Ana Pau-

la.

O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seleti-

vo, pois qualquer atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil,

que será condizente ou não com a vaga em aberto. Por este motivo o profissional

deve sempre estar atento a suas atitudes, inclusive durante um café.

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“Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está

falando, criam empatia (a menos que a outra pessoa perceba que você está escon-

dendo sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo ponto

(mas não totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas palavras

com muito cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo corpo”,

diz Paula, que ainda dá mais algumas dicas para que você preste atenção aos seus

gestos:

Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e

aprovação (mão no queixo é sinal de aprovação).

Estou atento - Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam aten-

ção e interesse (sobrancelhas levantadas demonstram interesse).

Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma

de reforçar a mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase).

Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuida-

do e atenção. Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a

incerteza).

Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura,

indicando a necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como for-

ma de autoconsolo).

Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) reve-

la conflito interno em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas

franzidas expressam dúvida).

”Procuramos profissionais dinâmicos, pró-ativos, organizados, de fácil relacio-

namento interpessoal”... Pois é. Você se depara com uma vaga com esses pré-

requisitos e não sabe o que fazer? Como deixar isso claro para o selecionador? Veja

o comentário de Ana Paula: “Este tipo de característica não deve ser mencionada no

currículo, pois são informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio

de um documento. No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas,

ou seja, os resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiên-

cias na área de interesse, formação etc. No entanto, características subjetivas de-

vem ser mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacio-

ná-las ao seu dia-a-dia de trabalho, dando maior credibilidade a elas.”

Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que propri-

amente citados, no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é

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mencioná-los junto a um exemplo do dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará

maior credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo antes de ser questionado, se o

entrevistado perceber a importância de determinada característica, poderá enfatizá-

la, embutindo a mesma em algumas questões.

Dicas para se sair bem na entrevista de seleção

MANTENHA A NATURALIDADE

- Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e sem

exageros.

Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na

espera de uma aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de

um emprego. Mesmo assim, é na hora da entrevista que o coração dispara de vez.

O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas expec-

tativas em torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das hipóte-

ses o que pode acontecer é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado para

isso”.

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Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na em-

presa o desejo de tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é ne-

cessário por meio das competências, expostas com naturalidade.

Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações da

empresa em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem

ser uma boa ferramenta para conhecer mais a história da companhia”. E se o candi-

dato souber usar as informações que conseguiu durante a entrevista, de maneira

pertinente, certamente ganhará pontos positivos com o entrevistador.

CUMPRIMENTO

“Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase traduz

toda a preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e vocabulário.

É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é funda-

mental que o candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com firme-

za e olhe em seus olhos, dica que aliás vale também para o decorrer da entrevista.

Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes ou cores

berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes sociais com

cores sóbrias (azul escuro, cinza, preto)”.

A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e

maquiagem carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de

que é uma pessoa extravagante demais e que quer esconder a sua essência.

Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por

exemplo, se o entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que

está fechado para o diálogo, sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Ba-

ter os dedos na mesa mostra que o candidato está muito tenso e que o assunto em

questão o está deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não gesticule demais.

“Usar muito as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não

fale sem parar, porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido.

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PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO

O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta. É muito

comum os entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o

candidato reage a essas perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que

ele está pensando, se olhar para baixo é porque não sabe”.

Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente

interessa naquela vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais

fazem parte de um processo inconsciente e por isso o candidato deve estar atento

para não se prejudicar.

Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as in-

formações contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada”

DICAS IMPORTANTES

Antes da entrevista...

Chegue com antecedência

Leve um currículo atualizado

Pesquise mais informações sobre a empresa

Procure mais detalhes sobre o cargo pretendido

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Durante a entrevista...

Cumprimente o entrevistador com firmeza

Converse olhando nos olhos

Mantenha o tom da voz adequado

Incline-se na direção do interlocutor

Demonstre otimismo

Dê respostas objetivas

Não pergunte aspectos pessoais do entrevistador, nem dos objetos e

fotos da sala

Não fale gírias

Apresente-se de forma polida

Roupas e maquiagem devem ser o mais neutras possível

As perguntas mais feitas...

Por que você se acha capaz de assumir o cargo?

Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de traba-

lhar conosco?

Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da

empresa?

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Por que você aceitaria este cargo?

Fale um pouco sobre você!

SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESEN-

VOLVIMENTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAÇÕES

Socialização de Novos Colaboradores

O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas manei-

ras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos car-

gos, novos papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter co-

mo parte integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo

específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento

e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou

implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de

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fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da

organização assumindo um novo papel.

A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de comporta-

mentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser aprendidos

pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma situação

organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas crenças,

princípios e conhecimentos da vida organizacional.

Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas orga-

nizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se encon-

tram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante o

aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um

indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado,

está buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os cole-

gas e, até mesmo os subordinados e clientes “apóiam, orientam, impedem, confun-

dem ou pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”.

A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande par-

te da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o

processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização

de valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema.

No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a

despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal

pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores.

Ao tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modifi-

cado ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades,

as competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações di-

ante da nova realidade.

Nesse sentido, a necessidade de auto-afirmação frente à organização torna-

se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um

conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar

significante toda a gama de atividades existentes na organização.

O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso.

Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen

(1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização,

as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: i) estratégias for-

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mais e informais de socialização; ii) estratégias individuais e coletivas de socializa-

ção; iii) estratégias seqüenciais e não-seqüenciais de socialização; iv) estratégias

fixas ou variáveis de socialização; v) estratégias de socialização por competição ou

por concurso; vi) estratégias de socialização em série e isoladas e; vii) estratégias

de socialização por meio de investidura e despojamento.

De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto

na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações ge-

ralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típi-

ca. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus

valores nos indivíduos. Porém, esse processo é lento e não se dá por imposição,

como uma lei a que todos os indivíduos tem que corresponder. A despeito de que as

organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são possuido-

res de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar os valo-

res dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente idênti-

cos.

Treinamento de Pessoas nas Organizações

Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta

a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor

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essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas

funções ou atividades.

As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para

produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados,

porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem

suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer

organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o

trabalho seja executado com eficiência e eficácia.

As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir

produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça

uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem

administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o tra-

balho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando.

A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao em-

pregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto,

produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento

que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são

importantes:

Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o em-

pregado desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com ba-

se em suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, tec-

nologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser ensinados;

Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento huma-

no evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem;

Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que

não treina não agrada aos bons profissionais;

O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter

bons profissionais.

Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas

são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das ori-

entações da chefia. Cada novo empregado, independente de seu treinamento pré-

vio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas tarefas específi-

cas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo:

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Quando um empregado é transferido ou promovido;

Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos

precisam ser aprendidos em função de mudanças na organização;

Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia.

4.3.3 Tipos de Treinamento

Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e

quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no tra-

balho, formal interno ou formal externo.

Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-

a-dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia;

estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e in-

cumbências especiais.

Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executa-

do pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do

ambiente de trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de

aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das

pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções. O curso po-

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de ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com

essa finalidade. A organização e a administração do curso cabem á empresa. O

local do evento pode ser na própria empresa ou em hotel que tenha acomoda-

ções para esse tipo de treinamento. Vantagens: i) o treinamento pode ser proje-

tado para atender especificamente as necessidades da empresa; ii) costuma

atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do investi-

mento pela saída do pessoal treinado; iii) o custo per capita é mais baixo.

Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, pro-

gramado e executado por universidades e demais instituições de educação, de

treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo

de treinamento vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas pesso-

as.

Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de no-

vos empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e desenvol-

vimento de executivos.

Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto ante-

riormente.

Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem,

em geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos pro-

gramas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na

organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma

formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa.

Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o desem-

penho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já exercem

ou a capacitá-los para outras funções.

Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao aper-

feiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses profissionais,

muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se desatualizam.

Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam

em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário

direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento.

Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas:

Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo

maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua

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perda. Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam

um retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição.

Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pes-

soa, ou num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem trei-

nadas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a

empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de

modo a atenuar o risco da saída.

Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que

eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um

treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o

trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma

frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado.

Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o

a continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse

contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa

uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho

que esteja realizando.

Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos

forma atingidos, se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi

aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento

correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa

em virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para

que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e

nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento.

A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um

investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, po-

rém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora

alguns frutos a curto prazo possam ser esperados.

Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações

As empresas do novo século estão se transformando em organizações de

aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcioná-

rios. Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma

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infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavan-

car o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relaciona-

mentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futu-

ro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como

o tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo

contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em ge-

renciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhe-

cimento.

Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento

(T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre isolada-

mente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas empre-

sas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de edu-

cação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e for-

necedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessá-

rias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos ne-

gócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras orga-

nizações educadoras.

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Ca-

da um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento

gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento.

As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento

de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas

isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvol-

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verem seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois os ad-

ministradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar, ao

próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe

ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Ne-

nhum professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender.

As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são denomi-

nadas learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela que faci-

lita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. O

aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas:

1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento indivi-

dual. Começa com aprender a aprender.

2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como refe-

rência para ações e decisões no ambiente de trabalho.

3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos

comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa.

4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e

habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de relacio-

namento interpessoal.

5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude

mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar global-

mente. Ver a totalidade.

CULTURA ORGANIZACIONAL

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Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações tam-

bém produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a

partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem pres-

supostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura de

seus membros integrantes.

Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. Ed-

gar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura

compartilhada. A cultura organizacional é freqüentemente muito forte com uma histó-

ria longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem

naquela organização. Para Schein (1985, p. 9):

“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventa os,

descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a

lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem fun-

cionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar a

novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses

problemas.”

A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacio-

nal existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sara-

son, 1990).

Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional

afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da

organização deve ser descongelada. (Schein, 1992).

Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a

cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação por-

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que sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço

de mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em esco-

las. O lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o

pessoal escolar segura sobre um ao outro. (Rico, 2003).

Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura

sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser mu-

dadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente assegura-

das, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser desconge-

lados.

Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há dúvi-

das sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela

organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que

têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma mudança

significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para mudar. Traba-

lhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 2003).

Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas

envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-

se efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisa indicam

que sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é

mais fácil fazer que mudar. (Rico, 2003).

Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se

identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem.

Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura

de grupos que não partilham da cultura dominante é, construída a partir de valores

diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa

emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem frontal-

mente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo subja-

cente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de pre-

encher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional dominante.

Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos grupos so-

ciais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por determi-

nar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e particularizadas de

um determinado grupo.

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No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece,

outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se esta-

belece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova ma-

triz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória e

da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições es-

tratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma mais

conveniente.

Resistência às Mudanças nas Organizações

“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em to-

da a humanidade, até que se opere uma grande mu-

dança na constituição fundamental, no modo de pensar

dos homens”. John Stuart Mill

É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não

é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sin-

toma de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as

atenções apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solu-

ção do problema. (Judson, 2003).

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Da Mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um

dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o

dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente

eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas bá-

sicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas?

COMPULSÃO

Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou

controlar o comportamento de uma outra pessoa.

Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema

cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de

instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que

nela estiverem envolvidos.

Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas.

Sua frustração também aumentará como conseqüência das maiores limitações

da sua liberdade de agir.

Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de

sua dependência.

resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de

sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade.

Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à mu-

dança.

Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudan-

ça, servirá para aumentar a oposição a ela.

SEGURANÇA

A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou for-

talecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande influência

sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência.

Freqüentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à segu-

rança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, tanto

para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho.

Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a

oposição da mudança.

COMPREENSÃO

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Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em

uma situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implica-

ções e a resistência que lhes opõem.

Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreende-

rem a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afeta-

rá), sua oposição provavelmente diminuirá.

Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponí-

veis, criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjectu-

ras e suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança prova-

velmente será grande.

TEMPO

Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da

mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta.

Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo

for o período para a sua concretização, maior será a resistência.

ENVOLVIMENTO

É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de deci-

sões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa mudança.

CRÍTICAS

Quando uma pessoa sente-se criticada, torna-se ofendida e coloca-se

na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fon-

te das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador.

Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma

resistência contra a mudança.

Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto

maior será a resistência oferecida.

FLEXIBILIDADE

É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que

não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente pro-

vocará resistência.

Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os

atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usa-

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dos, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores

imprevistos a serem incorporados.

Avaliar ou não avaliar

A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é:

vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de

avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com

uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal

de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-

na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma

resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas

são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base ne-

las? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as infor-

mações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá

sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de sub-

jetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a avaliações

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menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem nenhuma estru-

turação.

A avaliação de recursos humanos:

Existe sempre;

É objetiva e subjetiva;

Contém sempre alguma distorção.

Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de re-

cursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de

avaliações.

A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior

ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer

avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da

equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um ins-

trumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que ne-

cessita.

As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são:

subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio

avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coinci-

dem com os valores, objetivos e interesses da organização;

unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes,

mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa;

tendência central: não assumir valores extremos, por medo de preju-

dicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como

excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que

nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: es-

tará em condições de ocupar a posição do avaliador?;

efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogê-

neo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os

itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral

do avaliado;

falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos

acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período

de avaliação;

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supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de ava-

liação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executi-

vas;

desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua

em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de in-

formações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado;

falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando

apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações irrele-

vantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem rece-

beu treinamento para saber como deve avaliar;

força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado

com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas

como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que rece-

beram. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa.

posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da avalia-

ção. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função,

ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao avaliado.

Um bom sistema de avaliação deve ser:

Confiável e válido - baseado em resultados obtidos;

Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho;

Padronizado - permitir comparações entre as avaliações;

Prático - simples de ser executado.

Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de

recursos humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b)

proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre

o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa.

Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o

desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos,

demissões, reposicionamento e encarreiramento.

Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira deci-

são a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque

um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual,

dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu

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aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo

em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finali-

dade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário.

Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a

serem tomadas como conseqüência do plano, porque um plano que vise também a

decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entan-

to, indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e repo-

sicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração.

Finalidade e tipos de avaliações de desempenho

Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas

atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o

objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma auto-

avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Esta auto-avaliação

será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a

avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de

desempenho deveria começar com a auto-avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a

pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e for-

mular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular os

resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema

coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avalia-

ção para uma análise.

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Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback com-

pleto ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pon-

tos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer

uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em con-

junto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feed-

back mal conduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de

aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos

executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevo-

lentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback.

Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? E

para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu próprio

chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações.

Umas das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma

boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado.

Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve co-

meçar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar me-

lhor os aspectos negativos.

Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em fun-

ção de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar

com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro

que a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões

e resultados.

Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É

mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre

o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o

diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com

compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar

a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores emo-

cionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, de-

vem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é,

oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo;

específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao com-

portamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão

com o que recebe.

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Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para

decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse.

Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do

período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis hierár-

quicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação do

pessoal da administração superior.

Avaliação do pessoal de nível operacional

A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis

hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a

quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pesso-

as. Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato,

devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o pro-

cesso, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das infor-

mações e, se for o caso, fazendo sugestões.

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FIGURA 1

GRAUS DE DESEMPENHO

NOME

CARGO

CHEFE IMEDIATO

ÓRGÃO

Fatores de

Avaliação

Muito

abaixo do

esperado

Abaixo do

esperado

Dentro do

esperado

Acima do

esperado

Muito

acima do

esperado

Quantidade de

trabalho:

Volume de

Produção

Fraco

Insuficiente

Normal

Bom

Excelente

Quantidade de

trabalho:

Cuidado, exati-

dão, correção

Fraco

Insuficiente

Normal

Bom

Excelente

Sociabilidade:

Relacionamento

com as pessoas

Fraco

Insuficiente

Normal

Bom

Excelente

Avaliação do pessoal de nível intermediário

Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter

metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal

é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em

reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o anda-

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mento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras informa-

ções. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a ser

automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com as

chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompa-

nhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com naturali-

dade. Um bom administrador está em contato freqüente com os subordinados e ori-

enta permanentemente a execução dos trabalhos.

Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas

próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é

saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica.

Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados po-

dem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do

avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que

fatores estavam realmente fora do controle.

Avaliação do pessoal de alto nível

Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que

nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas

ao final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, freqüentemente, têm bom

conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de jul-

gamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas

das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser

uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre

fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback.

O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo

da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado.

Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse

tipo de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho

dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade.

Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no

processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, inclu-

sive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária.

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Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes

seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback

completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento

futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar expecta-

tivas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos casos, é

informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar providências

para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação.

A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é

ilustrada pelo caso a seguir.

Quem avalia e quem revê a avaliação

Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem

avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora

algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada

pelo próprio avaliado.

Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do

avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional, di-

ficuldade de dar feedback e, é claro, co-responsabilidade nos resultados.

Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias

alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no

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caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou

um comitê de avaliação.

QUADRO 1

COMITÊ DE AVALIAÇÃO

Vantagens:

Maior uniformidade dos padrões de avaliação

Diminuição do subjetivismo

Maior engajamento do pessoal de alto nível no processo

Desvantagens:

Custo elevado

Consome muito tempo de executivos de alto nível

Menor conhecimento específico dos avaliados

A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos de al-

to nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes para a

empresa.

Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar

pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não

conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em

nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor

pessoas de talento.

O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre

tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes

mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos

aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a avali-

ação.

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FIGURA 2

FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Empresa

Nome do Avaliado/Sigla

Tempo na Função

Anos Meses

Órgão Função

Avaliador Data desta Avaliação

Principais Atividades do Avaliado

Recomendações

- A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo

avaliado.

- Avalie com base em observações concretas e dados objetivos.

- Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últi-

mas impressões predominem.

- Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias

ou antipatias pessoais.

- Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou

excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, guardando

uma primeira avaliação e revendo-a dias depois.

- Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a avali-

ação seja mais objetiva.

- A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que neces-

sário.

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REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e

resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos

da organização desde que isto lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço

e dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizaci-

onal depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o tra-

balho produz resultados esperados, tanto maior será esse engajamento. Daí a im-

portância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprome-

timento das pessoas nos negócios da organização.

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos

seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais

na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função

de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos

oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito

sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribui-

ções efetuadas e manter a continuidade do negócio.

A geração de riquezas é um dos primeiros objetivos das organizações. E esse

objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que

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contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de

uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas

dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As

organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus siste-

mas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem tra-

zer algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribui-

ções à organização.

Existem alguns conceitos sobre remuneração, veja abaixo alguns:

Remuneração: “são todas as formas de pagamento ou de recompensas da-

das aos funcionários e decorrentes do seu emprego.”

Remuneração: “É o pacote de recompensas quantificáveis que um emprega-

do recebe pelo seu trabalho.”

Remuneração: “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou

de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Remuneração: “É a função de RH que lida com as recompensas que as pes-

soas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário

está interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus

conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada. As

organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas des-

de que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre

conceitos de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída

de três componentes principais, como mostra a figura 1. A proporção relativa de ca-

da um dos três componentes varia de uma organização para outra.

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é

a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira

regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração

básica é representada pelo salário, mensal ou horário.

No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo

trabalhador pela venda de suas forças de trabalho. Embora tenha havido trabalhado-

res assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do capitalismo

que o salário se tornou à forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra.

O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são

programas desenhados par a recompensar funcionários com bom desempenho. Os

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incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus de participação nos

resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente

da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração

indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias,

seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.).

Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um

funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante

custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos cus-

tos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações serviços. Em al-

guns casos, os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a

80% do orçamento de despesas.

Figura: Os Três Componentes da Remuneração Total

- Salário mensal ou - Bônus - Seguro de Vida

- Salário por hora - Participação nos - Seguro Saúde

resultados etc. - Refeições subsidiadas

Recompensas financeiras e não-financeiras

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e

recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indi-

retas. A figura 2 dá uma idéia resumida a respeito.

Remuneração Total

Incentivos Salariais Remuneração Básica Benefícios

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A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado

recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o

elemento mais importante. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga

pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce ou do serviço

que presta durante determinado período de tempo. O salário pode ser direto ou indi-

reto. O salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do

serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou a hora trabalhados. Os empre-

gados horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente traba-

lhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal Remunerado –DSR) multiplicado

pelo valor do salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu

salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal direto facilita o cálculo dos

custos de produção: as horas trabalhadas vão para os custos diretos de produção,

enquanto as horas não-trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais vão para

os custos indiretos. Como os mensalistas são definidos como pessoal indireto (não

relacionado diretamente com o processo produtivo), seus salários e encargos sociais

vão para o orçamento de despesas da organização.

,A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas

da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais ofere-

cidos pela organização.

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O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosi-

dade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo e serviço etc), partici-

pação dos resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente monetário

dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação

subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma do salário

direto e do salário indireto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange

todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui

tudo quanto o empregado aufere como conseqüência do trabalho que realiza em

uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie.

As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho,

auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego etc., (Figura 2) afetam a satis-

fação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de conside-

rar todas as recompensas no seu conjunto.

Figura: Os diversos Tipos de Recompensas

Recompensas

Organizacionais

Financeiras

Não-

financeiras

Diretas

Indiretas

Salário Direto Prêmios

Comissões

DSR (para horistas)

Férias

Gratificações

Gorjetas

Horas Extras

13º salário

Decorrências financeiras

dos benefícios concedidos

Oportunidades de desenvolvimento

Reconhecimento e auto-estima

Segurança no emprego

Qualidade de vida no trabalho

Orgulho da empresa e do trabalho

Promoções

Liberdade e autonomia no trabalho

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Os Tipos de Salário

Salário: “É o pagamento de benefícios diretos ao empregado, pelo serviço

prestado.”

Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por re-

sultado e o salário-tarefa.

1) Salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que o

trabalhador fica à disposição da empresa (hora, dia, semana, quinzena, mês,

etc.). por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas.

2) Salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou

obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcenta-

gens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pe-

los negócios efetuados).

3) Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. O emprega-

do está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é de-

terminado pela quantidade de peças ou serviços produzidos.

O salário apresenta diversos significados, tanto para o trabalhador quanto pa-

ra a empresa. Os principais significados são:

- Significados do salário para o trabalhador:

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O salário é um meio para atingir um objetivo intermediário;

O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indi-

víduo (teoria da expectância);

O salário determina a hierarquia de necessidades individuais (necessi-

dade humanas de Maslow)

O salário é o poder aquisitivo do trabalhador;

O poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa;

O contracheque é o mais importante elemento de compra do emprega-

do;

O volume de dinheiro que uma pessoa ganha é usado como indicador

de poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima;

A remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, so-

ciológico e psicológico.

- Significados do salário para a organização:

Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e

um investimento;

Custo: porque o salário se reflete no custo do produto ou serviço final;

Investimento: porque representa a aplicação de dinheiro em um fator

de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno

maior a curto ou médio prazos.

A composição dos salários, ou seja, ao elaborar um Plano de Remuneração,

a organização deverá levar em conta diversos fatores internos (organizacionais) e

diversos fatores externos (ambientais) – Ver figura 3. Os principais fatores são:

Fatores Internos - organizacionais:

Tipologia dos cargos na organização (Níveis hierárquicos, etc.)

Política de RH da organização (política de valorização do ser humano)

Política salarial da organização (salário abaixo, na média ou acima do

mercado)

Automação e desempenho produtivo da organização

Capacidade financeira da organização

Capacidade competitiva da organização frente aos concorrentes

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Fatores Externos – ambientais:

Situação do mercado de trabalho (muito ou pouco desemprego, muita

ou pouca mão-de-obra especializada no mercado)

Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)

Sindicatos e negociações coletivas (pressão dos sindicatos)

Legislação trabalhista

Situação do mercado de clientes (pequena ou grande carteira de clien-

tes)

Concorrência do mercado (muitos ou poucos concorrentes)

Figura: O Composto Salarial

Composição

dos Salários

Fatores

Internos

(organizacionais)

Tipologia dos cargos na organização

Política de RG da organização

Política Salarial da organização

Desempenho e capacidade

Financeira da organização

Competitividade da organização

Fatores

Externos

(ambientais)

Situação do Mercado de Trabalho

Conjuntura Econômica (inflação,

Recessão, custo de vida ect.)

Sindicatos e Negociações Coletivas

Legislação Trabalhista

Situação do Mercado de Clientes

Concorrência no Mercado

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Benefícios e Serviços

Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações,

a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus fun-

cionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte

integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem

uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como as-

sistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte,

pagamento de tempo não trabalhado planos de pensão ou aposentadoria etc. No

caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de auto-

móvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, inclu-

sive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens e

estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e

seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou

financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a

busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes.

Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços

sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes

esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedi-

da a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemen-

te do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o

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salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do

desempenho do ocupante.

Benefícios representam a compensação financeira indireta através de re-

compensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como:

pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de

aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus ba-

seados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação,

transporte etc.

Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário

pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcioná-

rios.

Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da

responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos pla-

nos de benefícios sociais se devem às seguintes causas:

1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja

para atraí-los ou para mantê-los.

2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.

3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.

4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.

5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar

meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias.

6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade.

Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma pers-

pectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e

reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desen-

volvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a

quase todos os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios são intensa-

mente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, respon-

sabilidade pela sua administração, critérios de avaliação etc.

Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a

sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser

classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos

seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações.

A. Quanto à sua exigibilidade legal

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Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos,

conforme a sua exigibilidade legal.

Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou

previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns des-

ses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pêlos

órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são:

• Férias

• 13º Salário

• Aposentadoria

• Seguro de Acidentes do Trabalho

• Auxílio-doença

• Salário-família

• Salário-maternidade

• Etc.

Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade

das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.

São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios vo-

luntários. Incluem:

• Gratificações

• Refeições

• Transporte

• Seguro de Vida em Grupo

• Empréstimos aos funcionários

• Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio

• Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social

• Etc.

B. Quanto à sua natureza

Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-

monetários, conforme sua natureza.

Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente

através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorren-

tes. Os principais benefícios financeiros são:

• Férias

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• 13 Salário

• Gratificações

• Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença

• Etc.

Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na

forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

• Refeitório

• Assistência médico-hospitalar

• Assistência odontológica

• Serviço social e aconselhamento

• Clube ou grémio

• Transporte de casa para a empresa e vi-ce-versa

• Horário móvel ou flexível

• Etc.

C. Quanto aos seus objetivos

Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objeti-

vos, em assistenciais, recreativos e supletivos.

Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e

sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de im-

previstos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua von-

tade. Incluem:

• Assistência médico-hospitalar » Assistência odontológica

• Assistência financeira através de empréstimos

• Serviço social

• Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social

• Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença

• Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais

• Creche para filhos de funcionários

• Etc.

Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao

funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação,

higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem tam-

bém à família do funcionário. Incluem:

• Grêmio ou clube

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• Áreas de lazer nos intervalos de trabalho

• Música ambiente

• Atividades esportivas e comunitárias » Passeios e excursões programadas

• Etc.

Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as

festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização infor-

mal.

Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funci-

onários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua quali-

dade de vida. Incluem:

• Transporte

• Restaurante no local de trabalho

• Estacionamento privativo

• Horário móvel de trabalho

• Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados

• Agência bancária no local de trabalho

• Etc.

Benefícios sociais mais utilizados no Brasil

Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os

benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geral-

mente têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso

decisivo na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers

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& Lybrand e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos

pelas organizações brasileiras:

a) aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos relativos a

aluguel de casas onde moram os seus executivos principais;

b) assistência jurídica: algumas organizações assumem os custos relativos à as-

sistência jurídica particular de sues diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é

externo à organização, a prática mais comum é cobrir o custo parcialmente ou tratar

cada caso isoladamente;

c) assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento integral ou

parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependen-

tes. Os procedimentos adotados para a concessão deste benefício variam, sendo

mais comuns são: os níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual

previamente definido;

d) automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício opta pela

compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também pelas despesas de manu-

tenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilome-

tragem ou tempo de uso;

e) auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de

doença, do salário do executivo;

f) check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up médi-

co. Usualmente, as organizações determinam o local em que os exames devem ser

realizados;

g) complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do empregado

em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está relacionado à contribui-

ção mensal, à idade do empregado e ao tempo de trabalho na organização;

h) cooperativas: a forma mais comum que este benefício toma são as cooperativas

de consumo, em que o empregado tem facilidades para comprar roupas, alimentos

etc;

i) estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando totalmente

ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados que utilizam veí-

culo próprio para o deslocamento até o local de trabalho;

j) financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem cooperativas

geridas pelos próprios empregados, que concedem financiamento ou empréstimo a

juros inferiores aos de mercado;

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k) gratificação anual: as formas de concessão desse benefício diferem de organi-

zação para organização e os valores são estipulados em função do lucro ou do salá-

rio anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos;

l) instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas

com instrução de filhos dos empregados;

m) instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regu-

lar ou de extensão para o empregado;

n) seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do

automóvel, seguro residencial etc.

o) aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades oferecidas aos

empregados para aquisição de serviços ou produtos, da própria organização ou de

terceiros;

p) clube recreativo: inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de

lazer para os empregados e seus familiares;

q) assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e reembolsos

na aquisição de medicamentos;

r) ambulatório na organização: relaciona-se à existência, no local de trabalho, de

um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamentos e staff de

plantão durante o horário de trabalho;

s) creche: relaciona-se à existência de creche da própria organização ou convenia-

da, subsidiada totalmente ou parcialmente pela organização;

t) combustível: inclui o reembolso parcial ou total de gastos combustível para o au-

tomóvel de uso do empregado, seja particular ou da organização;

u) transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela organização, do trans-

porte de seus empregados entre o local de trabalho e sua residências;

v) reembolso-alimentação: relaciona-se ao reembolso regular de despesas com

refeição, através de convênios específicos ou mediante comprovantes;

w) cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de alimentos

aos empregados;

y) off shore bônus: relaciona-se ao pagamento de gratificação ou bonificação no

exterior;

x) stock option: relaciona-se à opção para aquisição futura de ações da organiza-

ção, a preços da data em que a opção é concedida, como parte de gratificação, bô-

nus ou participação nos lucros.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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