1 Gerncia de Projetos Professor: Aderson Campos Passos adersoncp@gmail.com Ementa: a.Conceitosbsicos-Alocaoderecursos,Cronograma,Estruturaanaltica b. Ciclodevida;c. Fasesdoprojeto;d.GerenciamentodoEscopo;e. GerenciamentodoPrazo;f.GerenciamentodoCusto;g. GerenciamentodosRiscos; h.GerenciamentodosRecursosHumanos;i.GerenciamentodasComunicaes; j.Gerenciamento da Qualidade. Bibliografia: -Kim Heldman, Gerncia de Projetos. Ed. Campus 2005. -Rita Mulcahy, Preparatrio para o Exame de PMP. RMC Publications 2007. -Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerncia de Projetos, 4 edio. (Guia PMBOK) 2 Introduo Uma das motivaes bsicas para se aprimorar na gerncia de projetos aumentar as habilidades de organizao no trato com projetos. No cotidiano das empresas, mostrar organizaosinnimodecompromissocomosrecursosempenhadosecomo aproveitamentototaldotempodisponvelparaodesenvolvimentodostrabalhos.Isso demonstrar profissionalismo, sempre, e contribuir para o crescimento dos grupos de trabalhoemquevocestiverenvolvido.Outragranderazoparaaprenderas ferramentasdegernciadeprojetospropostaspeloProjectManagementInstitute (PMI) buscar o alinhamento com uma linguagem cada vez mais comum no mercado detrabalho.crescenteonmerodeprofissionaisquebuscamacertificaode Project Management Professional (PMP) e nas escolas de engenharia e administrao, principalmente,adisciplinadegernciadeprojetoscurricularesegueasnormas propostas pelo PMI. Paralelamente,asorganizaesbuscamseorganizarparaincorporaresses conhecimentos.Osescritriosdeprojetosmultiplicam-seacadadia,principalmente dentrodasempresas quesobrevivemdodesenvolvimentode projetos.comumque empresas e clientes j conversem usando os termos aqui desenvolvidos. Mais do que isso,nosaberlidarcomessalinguagempodegerardesconfianaquanto competncia profissional da equipe. Oobjetivodessetextodarumavisogeralintrodutriaparaesseassuntoto importante.Comisso,busca-secontribuirparaoaprimoramentoprofissionaldos leitoreseprepar-losparaseremmaiscompetitivose,aomesmotempo,agregarem mais valor para as organizaes onde trabalham. O texto est dividido em duas partes. A parte 1 mostra conceitos gerais de gerncia de projetosquedarosuporteparatodoorestantedotexto.Adicionalmente,mostraum resumodosprocessosutilizadospeloguiaPMBOK,ProjectManagementBodyof Knowledge,4edio,estruturadosnasnovereasdeconhecimentopreconizadas pelo PMI. A parte 2 a principal e a que contm mais informao para o leitor. Nela, todososprocessossocitadosnovamente,porm,commaisdetalheseexplicando comoasferramentassoutilizadas.Almdisso,nessaparteoscaptulosso organizados de acordo com os 5 (cinco) grupos de processos que o PMBOK propem. Durante todo o texto muitos exerccios so propostos. Em sua maioria, so exerccios demltiplaescolhaextradosdeconcursospblicosconduzidospelacesgranrioe CESPEoudaprpriaprovadecertificaodePMP.Osexercciosdoexamede certificaoforamextradosdoslivrosdasautorasKimHeldmaneRitaMulcahy.Por isso os seus livros foram referenciados em diversas questes. Dessa maneira, o leitor ter como avaliar muito bem o conhecimento adquirido nessas pginas. 3 Parte 1 Conceitos gerais e reas de conhecimento 4 Captulo 1 Conceitos gerais 1.1. O que um projeto? Basicamente trs itens caracterizam um projeto: -Atividade com incio e fim bem definidos. Por isso temporrio; -Os resultados de dessa atividade so nicos. Nenhum projeto igual ao outro. -A elaborao de um projeto progressiva. Partindo dessa definio se torna fcil diferenciar os projetos das atividades contnuas. Comoexemplodessetipodeatividadepodemsercitadososprocessosdetrabalho nas empresas e de fabricao nas indstrias. 1.2. O que significa gerenciar um projeto? SegundooPMBOK(2008)ogerenciamentodeprojetosaaplicaode conhecimento,habilidades,ferramentasetcnicassatividadesdoprojetoafimde atenderaosseusrequisitos.Comisso,quandovocestgerenciandoumprojeto deve-se: -Levantar requisitos e necessidades; -Definir metas viveis e que no dem margem a dvida; -Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; -Adaptarasespecificaessexpectativasdasdiversaspessoasinteressadas no projeto. Erro! CONCEITOS IMPORTANTES Programaseseugerenciamento.Umprogramaumconjuntodeprojetos relacionados, que possuem um objetivo coordenado comum. Geralmente programas estoassociadosaresultadoscomplexoscomgrandessomasderecursos investidosegrandesequipes.Comoexemplopodemoscitarosprogramasde governo (para serem implementados durante os mandatos), o programa espacial da NASA,osprogramasdaPETROBRAS(imagineacomplexidadedeprojetospara viabilizar a extrao de petrleo no pr-sal) etc. Portflios(oucarteiras)deprojetoseseugerenciamento.Umacarteirade projetos um agrupamento de projetos onde no necessariamente haver objetivos comuns. Esse agrupamento existe para facilitar a gerncia dos recursos disponveis. Comoexemplo,ascarteirasdeprojetosestaropresentesnasgrandesempresas que vislumbram possibilidade de crescimento em vrias direes. EscritriodeProjetos(PMO).Oescritriodeprojetosunidadeorganizacional cadavezmaiscomumdentrodasempresas.responsvelpornormatizar, estabelecerpadresemuitasvezes,coordenarosprojetosdaempresa.Asuas responsabilidades iro mudar dependendo do contexto. 5 1.3. Ciclo de vida dos projetos Um ponto de muita confuso para o estudante de gerncia de projetos o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida, como o prprio nome sugere,possui uma forteconotao temporaleseqencial.AabordagemmodernadoPMBOKsugereautilizaodos5 (cinco)gruposdeprocessosparaogerenciamentodeprojetosqueso:iniciao, planejamento,execuo,monitoramentoecontroleefechamento.Aconfusoreside em achar que os grupos de processos e o ciclo de vida so a mesma coisa. No so! A Figura 1 mostra um exemplo de ciclo de vida para o projeto. Figura 1 Ciclo de vida do projeto (PMBOK 2004) Dessamaneira,quandosefalaemciclodevidadosprojetosoraciocnioimediato como o projeto nasce, se desenvolve e termina. A Figura 2 mostra como, em geral, os grupos de processos se distribuem no tempo (isso muda em cada projeto). CONCEITOS IMPORTANTES (Continuao) Stakeholder. Em portugus traduzido como parte interessada no projeto. uma expressodeorigeminglesaquefazrefernciaatodasaspessoas,quedeuma formaoudeoutraestoenvolvidasnoprojeto.Entreelespodemsercitados: gerente de projeto, equipe do projeto, clientes, patrocinador, fornecedores etc. Sponsor. a expresso em ingls para patrocinador, no caso dos projetos. 6 Figura 2 Grupos de processos distribudos no ciclo de vida do projeto (PMBOK 2004) 1.4. Estruturas organizacionais Umassuntoimportantenoestudodagernciadeprojetosoestudodasestruturas organizacionais. Isso porque os projetos, nas organizaes, ocorrem sempre dentro de umcontextoeogerentedeprojetosprecisaconhecerissoparaterumbom desempenho. So trs os tipos bsicos de organizaes: CONFUSO COMUM Um conceito muito conhecido o de ciclo de vida do produto. Nele a preocupao comaconcepodoproduto,seudesenvolvimentoematuridadeatoseu descarte. Durante o seu ciclo de vida pode existir a necessidade de vrios projetos. Como exemplo pode ser citado o lanamento e aperfeioamento de um automvel. Asvriasversesemodelossoconsequnciaprojetosdemelhorianosmodelos iniciais. Figura 3 Os projetos no ciclo de vida dos produtos (PMBOK 2004) concepocrescimentomaturidadedeclnioretirada PROJETOS PROJETOS PROJETOS PROJETOS PROJETOS 7 1.4.1. Organizaes funcionais A organizao funcional fortemente hierrquica e a mais comum. O nome funcional usado, pois a empresa separada em reas com funes especficas e as pessoas trabalham subordinadas a cada uma dessas reas conforme descrito na Figura 4. 1.4.2. Organizaes por projetos (ou projetizada) Nesse tipo de organizao o gerente de projetos possui muita autoridade pois, de fato, aprioridadesoosprojetosdesenvolvidospelaempresa.Umadesvantagemdessa estrutura que, no final dos trabalhos, o pessoal ter sempre grande incerteza quanto ao seu reposicionamento em outro projeto. Isso pode representar insegurana para os empregados e custo improdutivo para a organizao. 1.4.3. Organizaes matriciais A organizao matricial uma mistura entre a organizao funcional e por projetos. Ela a consolidao de uma crena de que mesmo a empresa que privilegia e sobrevive dos projetos que desenvolve, precisa de uma estrutura funcional para fazer as coisas andarem. As empresas que optam por esse tipo de estrutura sabem que precisaro de umsetordecontabilidade,marketing,finanasetc,queseronecessriosparadar apoio aos seus projetos. Figura 4 Exemplo de organizao funcional Figura 5 Exemplo de organizao por projetos 8 Nela,aspessoasquetrabalhampossuemdoischefes:umcheferelacionado estrutura funcional e um chefe relacionado aos projetos que participa. Podem existir trs tipos de organizao matricial: Matricial Forte: nessa organizao os projetos so prioridade e a autoridade do gerente deprojetosmuitomaiorqueadosgerentesfuncionais.Ogerentecontrolao oramento e a sua dedicao ao projeto em tempo integral. Matricial Balanceada: na estrutura balanceada a autoridade do gerente de projetos fica entre baixa e moderada, o controle do oramento dos projetos fica entre o gerente do projetoeogerentefuncional,masogerentedeprojetosficadedicadoaoprojetoem tempo integral. MatricialFraca:nessaestruturaogerentedeprojetospossuipoucopoderea autoridade maior est na estrutura funcional. Geralmente o gerente trabalha no projeto emtempoparcial,nocontrolaooramentodoprojetoeaprpriaequipedoprojeto trabalha em tempo parcial. 1.5. Os processos de gerenciamento de projetos Oconceitodeprocessomuitoutilizadonagestodasatividadescontnuasdas organizaeseempresas.Acredita-sequeaestruturao,padronizaoe documentao de processos auxiliaro o sucesso das empresas, visto que as pessoas passaroasabercomclareza,oquefazeremsuastarefas,principalmentequando essasforemrepetitivas.Outroaspectoimportantedadocumentaodeprocessos queaorganizaopassaadependermenosdofuncionrio,vistoquepartedoseu procedimento de trabalho est documentado. Um processo uma atividade que a partir de determinadas entradas fornecer sadas especficas.Umbomexemploumprocessoindustrialqualquer,porexemploa pintura de um automvel. Como entradas do processo de pintura esto o automvel e osmateriaisqueseroutilizadosnapintura.Oprocessopropriamenteditosoos servios e procedimentos que aplicam esses materiais para a pintura. Como sada est o carro pintado. Naturalmente esse um exemplo simplificado e que talvez no retrate a realidade dessa indstria, mas vlido como exemplo. Figura 6 Exemplo de organizao por projetos 9 OPMBOK apresenta umconjunto de processosparaogerenciamento de projetos. E de maneira anloga aos processos das atividades contnuas, haver entradas e sadas esperadasparacadaprocesso.Assim,tomandocomoexemplooprocesso planejamentoderecursoshumanos,asentradassero:fatoresambientaisda empresa, ativos de processos organizacionais e o plano de gerenciamento do projeto. Como sada ser dado como resultado: as funes e responsabilidades de cada um, o organogramadoprojetoeoplanodegerenciamentodepessoal.Essasentradase sadas foram extradas do prprio PMBOK. Para desenvolver os processos de gerenciamento de projetos, so utilizadas diversas ferramentas.Essassoastcnicaseprocedimentosqueforamdesenvolvidaspor engenheiros e pesquisadores ao longo dos anos, que auxiliaram a sistematizar certas partesdogerenciamentodeprojetos.UmexemploaEAP(siglaparaestrutura analticadeprojeto),queumaferramentaauxiliarnaconstruodoescopodo projeto. Outro exemplo o PERT e o CPM, o primeiro significa tcnica de avaliao e anlisedeprogramaseosegundomtododocaminhocrtico.Ambosauxiliarono planejamento do tempo e construo do cronograma. OPMBOKumconjuntodeboasprticasqueforamcoletadaseorganizadaspor especialistas ao longo dos anos. Essas boas prticas evoluem com o passar do tempo, devidoevoluodatecnologiaediversosoutrosfatores.Porissosolanadas, sempre, novas verses desse guia. Ao iniciar um projeto o gerente escolher trabalhar comosprocessosmaisadequadosparaasuarealidade.Nohaversentidoem trabalhar com processos que daro trabalho adicional sem os benefcios esperados. importantelembrar,quedevidoaessaadaptaodosprocessosaseremutilizados nosprojetos,esseconjuntodeboasprticaspodeserusadotantonapreparaode umafestadecasamento(queumprojeto)quantonaconstruodeumagrande refinaria de petrleo. Agernciadeprojetos,comenfoquenoPMBOK,geralmenteensinadatomando como referncia as nove reas de conhecimento em gerncia de projetos (integrao, escopo,tempo,custos,qualidade,recursoshumanos,comunicaes,riscose aquisies)ouento oscincogruposdeprocessosqueso:iniciao, planejamento, execuo, monitoramento (e controle) e fechamento. Essas so duas formas distintas de organizar o mesmo conjunto de processos de duas formas didticas distintas. Exerccios: Q1 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Suporte BNDES) Segundo o PMBOK, NO caracterstica de um projeto: (A) possuir incio e fim definidos (B) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos (C) ser contnuo e repetitivo (D) criar servios nicos (E) criar produtos nicos Q2 - (Mulcahy, 2007) Quem tem mais poder em uma organizao por projetos? (A) O gerente de projetos (B) O gerente funcional (C) A equipe (D) Todos compartilham o poder 10 Q3 - (Mulcahy, 2007) O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, porque o ciclo de vida do projeto: (A) no incorpora uma metodologia. (B) diferente para cada setor. (C) pode abranger muitos projetos. (D) descreve atividades de gerenciamento de projetos. Q4 - (Mulcahy, 2007) Em uma organizao por projetos, a equipe do projeto: (A) est subordinada a muitos chefes. (B) no fiel ao projeto. (C) est subordinada ao gerente funcional. (D) nem sempre ter um departamento. Q5 - (Mulcahy, 2007) Um membro da equipe do projeto est conversando com outro membro da equipe e reclamando que gente demais determina tarefas para ele. Se ele trabalhaemumaorganizaofuncional,quemtemopoderparadarorientaoao membro da equipe? (A) O gerente de projetos. (B) O gerente funcional. (C) A equipe. (D) Matriz apertada. Q6 - (Mulcahy, 2007) Um membro da equipe do projeto est conversando com outro membro da equipe e reclamando que gente demais determina tarefas para ele. Se ele trabalhaemumaorganizaofuncional,quemtemopoderparadarorientaoao membro da equipe? (A) O gerente de projetos. (B) O gerente funcional. (C)A equipe. (D) Matriz apertada. Q7 - (Heldman, 2005) Um projeto considerado bem-sucedido quando: (A) Seu produto fabricado (B) Seu patrocinador anuncia o seu trmino. (C) Seu produto transferido para a rea de operaes, que cuidar dos aspectos contnuos do projeto. (D) O projeto atende ou excede as expectativas dos stakeholders. Q8-(Heldman,2005)Ovice-presidentedemarketingoprocuraparasolicitarque voc mude a tela de entrada do website da empresa, de modo a incluir um nome de usurio com, no mnimo seis caracteres. Isso considerado: (A) Iniciao do Projeto (B) Operaescontinuadas (C) Um projeto(D) Execuo do projeto 11 Q9 - (Heldman, 2005) Cite uma das vantagens da estrutura funcional: (A) Todos os funcionrios se reportam a um nico gerente e tm uma cadeia de comando explcita. (B) Todos osfuncionrios se reportam a dois ou mais gerentes, mas os integrantes da equipe do projeto so leais aos gerentes funcionais. (C) A organizao est voltada para projetos e para sua execuo. (D) As equipes so co- alocadas. 12 Captulo 2 reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e seus processos Aqui sero abordadas as reas de conhecimento em gerncia de projetos. O objetivo darumanoogeralbsica,detodososprocessosutilizadosnoguiaPMBOK4 edio.Seromostradasasdiversascaractersticaseprocessosassociadosacada umadessasreaseemseguidaseroapresentadosexerccioscorrelatos.Asnove reas de conhecimento so: 1.Integrao; 2.Escopo; 3.Tempo; 4.Custos; 5.Qualidade; 6.Recursos Humanos; 7.Comunicaes; 8.Riscos; 9.Aquisies. 2.1. Gerenciamento da integrao Fazerintegraodostrabalhos,semdvida,aprincipalfunodogerentede projetos.Essareadeconhecimentolidacomumconjuntodeprocessosque permeiamtodasasfasesdociclodevidadeumprojetodoincioatofinal.A integrao visa unificar e coordenar aes para que o projeto inicie, avance e termine atendendo s expectativas de todas as partes interessadas nele. Os processos dessa rea de conhecimento so: -Desenvolverotermodeaberturadoprojeto:otermodeaberturaa certidodenascimentodoprojeto.Neleestaautorizaoformalparao projetocomear.Eleconterasinformaesbsicasdoprojeto:escopo resumido,custoestimado,definiodogerentedoprojetoe,nofinal,as assinaturas autorizando o incio dos trabalhos. -Desenvolveroplanodegerenciamentodoprojeto:Oplanode gerenciamentodoprojetoumdocumentoextensoqueindicatudooquevai serfeito,comovaiserfeito,emqueprazo,comquecustoestimadoetc.o resultado de todo um processo de planejamento. O plano de gerenciamento do projetoaagregaodediversosplanosauxiliaresassociadosao planejamento. -Orientar e gerenciar a execuo do projeto: Esse processo ser desenvolvido usandocomorefernciaoplanodegerenciamentodoprojeto.Atravsdeleo projeto sai do papel e passa para o mundo real, seguindo o que foi estabelecido nadeclaraodeescopo(umdosdocumentosquecompemoplanode gerenciamento de projeto). -Monitorar e controlar o trabalho do projeto: As atividades de monitoramento econtroledevemocorrerparalelamentesatividadesdeexecuo.Nelasso feitascomparaesentreoquefoiplanejadoeoqueestsendodefato executado.-Realizar o controle integrado de mudanas: As mudanas ocorrem durante o projeto.Entretanto,elasdevemocorrerdemaneiracriteriosa,levandoem consideraoaopiniodepessoaspr-estabelecidas,queparticiparamda 13 definio dos requisitos e demais detalhes do projeto. No necessariamente as solicitaes devem ser atendidas. -Encerraroprojetooufase:Oencerramentodevelevaremconsiderao algunsitensimportantes.Entreessesitensosprincipaisso:documentaras lies aprendidas, fechar as contas e os contratos com empresas terceirizadas e obter a aprovao formal do projeto. 2.2. Gerenciamento do escopo ConformedescritonoprprioPMBOK,asatividadeseprocessosassociadosaessa rea de conhecimento tm como finalidade estabelecer todo o conjunto de atividades, queirointeressarparaoprojetodemaneiraobjetivaeenxuta.Osprocessos associados so: -Coletarosrequisitos:estabeleceacoletadoconjuntoderequisitos necessriosparaodesenvolvimentodoprojeto.Issopodeserfeitoatravsde entrevistas,questionrios,tcnicasdedecisoemgrupoediversasoutras. Como sada, espera-se ter documentados os requisitos para o projeto. -Definio do escopo: nesse processo a grande preocupao com a definio dadeclaraodeescopoqueodocumentoquecontertudo(emdetalhes) que ser realizado no projeto. -CriaraEAP:aEAPumaferramentasimplesemuitoimportanteparaa definio do escopo do projeto. Na lngua inglesa ela chamada de WBS (Work Breakdown Structure) e tem como finalidade estruturar todos os itens de escopo que comporo o projeto. -VerificaodoEscopo:aquifeitaaaceitaoformaldasdiversasentregas doprojeto.Oclienteatestaqueoquefoirealizadorealmenteestdeacordo com as suas necessidades. -Controle do Escopo: muito comum que haja mudanas nos projetos, mesmo nosmaisbemplanejados.Entretanto,essasmudanasdevemserfeitasde maneiracriteriosaseguindoprocedimentosestabelecidosemplanejamento prvio. 2.3. Gerenciamento do tempoGerenciar o tempo significa identificar, controlar edimensionar todas as variveisque afetarooprojetoevocolaborarparaqueeleocorranoprazo.Osprocessos associados ao gerenciamento do tempo so: -Definio da Atividade: aps a definio do escopo do projeto usando a EAP, serimportanteidentificarospacotesde trabalho(nvelmaisbaixodaEAP)e segment-losematividades.Essasatividadessoelementosque conceitualmentenopodemserdecompostosesobreelesserofeitasas estimativas de tempo para o cronograma. -Sequenciamento de atividades: antes de realizar o cronograma importante sequenciar as atividades, definindo as relaes de dependncia entre elas. -Estimativaderecursosdaatividade:adefiniodosrecursosdisponveis para a realizao das atividades umpasso importante para que sejam feitas as estimativas de durao. -Estimativa dedurao daatividade: um processo muito importante para a elaborao do cronograma. Uma ferramenta clssica para fazer essa estimativa oPERT.Entretanto,essatcnicasozinhanosertilsenovier 14 acompanhadadeinformaesdequalidadesobreessasduraes.Essas informaespodemvierdeespecialistas(experincia),decatlogosoude forma paramtrica. -Desenvolvimentodocronograma:apsreunirtodasasinformaes anteriores sobre as atividades do projeto, o cronograma poder ser construdo. Como o prprio nome diz, o cronograma a representao grfica de como o projeto se desenvolver no tempo. -Controledocronograma:Ocronogramaserumarefernciafundamental gerada no planejamento do projeto, e deve ser seguido. Nesse processosero acompanhadas as mudanas no cronograma do projeto. 2.4. Gerenciamento dos custosOs processos de gerenciamento dos custos so todos aqueles que iro contribuir para uma boa estimativa, controle dos gastos e oramentao do projeto de maneira que se chegue ao final dentro do que foi inicialmente planejado. Os processos dessa rea de conhecimento so: -Estimativadecustos:aestimaodoscustosindividuais,emgeral, associadosacada umadas atividadesestabelecidas noprocesso dedefinio das atividades. -Oramentao:aconsolidaodoscustosindividuaisdecadaatividade. Como resultado ser possvel obter uma linha de base dos custos do projeto. -Controle de custos: Atividade de monitoramento e controle onde o que se faz comparar o que est sendo feito com o que foi planejado em termos de custos. 2.5. Gerenciamento da qualidade Gerenciaraqualidadenoprojetosignificadefinireacompanharospadresde resultadosaseremobtidosnoprojeto.Somuitasasferramentasquepodemser usadasparaisso,masosprocessosassociadosaessaatividadesoostrs seguintes: -Planejamentodaqualidade:definiodospadresdequalidadeaserem seguidos no projeto.Comoexemplos de padres a serem definidos podem ser citadosostiposdemateriaisaseremempregados,normastcnicasaserem seguidas e procedimentos gerenciais a serem adotados.-Realizar a garantia da qualidade: esse um processo do grupo de execuo. Aatividadeserefereaumtipodeauditoriaquevemverificarseospadres estabelecidos esto sendo seguidos -Realizar o controle da qualidade: esse processo se refere ao monitoramento e controledositensdoprojetocomreferncianaqualidade.Oqueseprocura aqui efetuar as medies para identificar se o projeto est sob controle. 2.6. Gerenciamento de recursos humanos A atividade de gerenciamento de recursos humanos de fundamental importncia para o projeto, pois tudo ser realizado pelas pessoas. A preocupao em montar equipes especializadas,comaltacapacidadedetrabalhoefacilidadedeinteraodeveser constante. Os processos dessa rea de conhecimento so: 15 -Planejamentoderecursoshumanos:definiodasfunese responsabilidades que cada indivduo possuir dentro do projeto. -Mobilizaraequipedoprojeto:definirsesernecessrioobtermaispessoal para a concluso dos trabalhos. -Desenvolveraequipedoprojeto:melhoriadashabilidadesedo relacionamento entre os membros da equipe do projeto. -Gerenciaraequipedoprojeto:acompanharosresultadosobtidospela equipe. 2.7. Gerenciamento das comunicaes Aexperinciamostracomoumbomprocessodecomunicaofazdiferenano cotidiano dos projetos. Nessa rea a preocupao maior com a oportuna difuso das informaes para todas as partes interessadas. Com isso, espera-se que todos saibam o que devem fazer durante o projeto. -Planejamentodascomunicaes:definirquetipodeinformaoser necessria para cada uma das partes interessadas. -Distribuiodasinformaes:definircomoserdistribudaainformaono decorrer do projeto. -Reportar o desempenho: preparao peridica do relatrio de desempenho do projeto, ou outro processo de comunicao peridico, que sero distribudos de acordo com a necessidade de informao de cada parte interessada. -Gerenciar as expectativas das partes interessadas: atividade de fundamental importnciasejaqualforaparteinteressada,dopatrocinadoraointegrantedo projeto.Aquiapreocupaoestemsatisfazeraosrequisitosdeinformao demandados por cada um desses indivduos. -Identificar as partes interessadas: muito importante que esse processo seja realizado no incio do ciclo de vida do projeto. Isso porque todos os interessados devem participar de uma forma ou de outra das suas definies. Os prejuzos e retrabalhosquepodemocorrerdevidoaissosocertos.Almdesses problemaspossvelexistirumarejeionaturalquepodeocorrerporparte daqueles que deveriam ter participado desde o incio. 2.8. Gerenciamento dos riscos Oriscoestassociadoincerteza,presentenocotidianodasorganizaesedos projetos.Apesardeapalavrariscosercomumenteassociadapossibilidadede perdas, seu conceito genrico tambm est associado possibilidade de ganhos. Por isso, os processos dessa rea de conhecimento visam trabalhar os riscos de forma que seganheomximoequesepercaomnimodentrodeumprojeto.Osprocessos dessa rea so: -Planejamentodogerenciamentoderiscos:esseprocessosepreocupaem definirqueaesserotomadasparaqueseefetueagernciaderiscosdo projeto. -Identificaoderiscos:visalevantarquaisosprincipaisriscosquepodero afetar o projeto em questo. -Anlisequalitativaderiscos:umprocessoquedeveexecutadoapsa identificaodosriscos.Comelepossvelpriorizarquaiseventosderisco devemterumplanoderesposta.Essapriorizaofeitaapsaanlisede probabilidade versus impacto, tpica desse processo. 16 -Anlisequantitativaderiscos:umprocessodepriorizaodeeventosde risco que utilizam mtodos de apoio deciso mais quantitativos e que, muitas vezes,usamocomputadorparaauxlio.Comoexemplodetcnicas quantitativasquepodemserutilizadasparaapriorizaodeeventosderisco esto a simulao de monte carlo e as rvores de deciso. -Planejamentoderespostasariscos:adefiniodasdiversasaesque sero tomadas caso o evento de risco ocorra. -Monitoramentoecontrolederiscos:aatividadedeacompanhamentodo projetoparaverificarseoseventosderiscoidentificadosedemaisrisco inerentes ao projeto iro ocorrer. 2.9. Gerenciamento das aquisies Osprocessosassociadosaessareadeconhecimentotratamdorelacionamentodo gerente de projetos com fornecedores, que no fazem parte, originalmente, da equipe do projeto. Aquisies de materiais ou servios sero sempre necessrios. E o impacto dotrabalhodosfornecedoresoudoterceirizadososentidosdiretamentenoprojeto. Porisso,muitoimportanteaescolhadeboasempresastantoparaprestarbons servios quanto para fornecer os materiais necessrios para a execuo do projeto. -Planejar as aquisies: definio dos itens que devero ser adquiridos para o projeto. -Administraodasaquisies:aatividadedeadministraodasaquisies requer ateno do gerente de projeto ou dos elementos da equipe que estaro emcontatodiretocomasempresascontratadas.necessrioverificarseos serviosestoocorrendodentrodoquefoicontratado,seasatividades desempenhadasestoalinhadascomasnecessidadesdoprojetoeseoque est sendo adquirido de fato atende s necessidades do projeto. -Encerramentodoscontratos:Trminoefechamentodoscontratoscomos fornecedoreseprestadoresdeservios.Essaatividadedevenecessariamente ocorrer no final do projeto. -Conduzirasaquisies:processodeescolhadequaisempresasseroas maisadequadasparaotrabalhoaequipedeprojeto,almdetodootrabalho necessrio para que as aquisies ocorram. O processo de escolha deve levar emconsideraoalgunscritrios,queaequipedeprojetodevedefinir.Entre possveiscritriosesto:capacidadedecumprirprazos,facilidadede pagamento, preos competitivos etc. Exerccios: Q10-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.Sup.InfraPETROBRAS)Segundoo PMBOK, os processos Desenvolvimento do Plano do Projeto e a Execuo do Plano doProjetopertencemreadeConhecimentodoGerenciamentodeProjetos denominada: (A) integrao(B) escopo(C) tempo(D) custos(E) riscos 17 Questionrio: 1.Quantossoosprocessosdegerenciamentodeprojetosdisponveisnoguia PMBOK, 4 edio? 2.Do que trata a rea de conhecimento gerenciamento da integrao? 3.Na rea de conhecimento gerenciamento do escopo qual ser a diferena entre os processos definio, verificao e controle do escopo? 4.Na rea de conhecimento gerenciamento da qualidade qual ser a diferena entre osprocessosrealizaragarantiaerealizarocontroledaqualidade?(sepreferir busque mais informaes nos captulos 5 e 6) 5.Nareadeconhecimentogerenciamentodoriscoqualseradiferenaentreos processos realizar a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos? (se preferir busque mais informaes no captulo 4) 18 Parte 2 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 19 Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas PROCESSOS DE INICIAO Encerrar o projeto ou fase Encerramento dos contratos PROCESSOS DE ENCERRAMENTO Mobilizar a equipe do projeto Orientar e gerenciar a execuo do projeto Desenvolver a equipe do projeto PROCESSOS DE EXECUO Realizar a garantia da qualidade Distribuio das Informaes Conduzir as aquisies Gerenciar as expectativas das partes interessadas Figura 7: Diagrama geral com os cinco grupos de processos PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE Realizar o controle integrado de mudanas Verificar o escopo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto Reportar o desempenho Monitoramento e controle de riscos Controlar o escopo Controlar os custos Realizar o controle da qualidade Controle do cronograma Administrar as aquisies Gerenciar a equipe do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Coletar os requisitos Definio do Escopo Criar a EAP Definir as Atividades Estimativa de custos Estimar os recursos das atividades Estimativa de durao da atividade Oramentao Sequenciamento de atividades Desenvolvimento do cronograma Planejamento de recursos humanos Planejamento das comunicaes Planejar as aquisies Planejamento do gerenciamento de riscos Identificao de riscos Anlise qualitativa de riscos Anlise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Planejamento da qualidade 20 Agoraosprocessosdegerenciamentodeprojetosseroabordadossegundoaviso dos cinco os grupos de processos. So eles: -Iniciao; -Planejamento; -Execuo; -Monitoramento e Controle; -Fechamento. Conformejmencionado,essaclassificaotemcomofinalidadeagruparprocessos correlatosdeacordocomaclassificaoproposta.Nocaptuloanteriorfoidadauma noo geral dos processos propostos pelo PMBOK segundo a classificao por reas deconhecimento.Osprocessosforamdescritosdeformabemresumidaenenhuma ferramentafoiexplicada.Agora,osprocessosserodetalhadose,principalmente,as ferramentasseroexplicadas.AFigura7forneceumavisogeraldosprocessos agrupados dentro dos 5 (cinco) respectivos grupos. Captulo 3 Grupo de processos de iniciao Dois processos compem esse grupo. So eles: -Elaborao do termo de abertura; -Identificar as partes interessadas; Antes de descrever com um pouco mais de detalhes o que o termo de abertura ser faladosobrealgumasferramentasqueantecedemainiciaodoprojetoemsi.A Figura 8 destaca os processos de iniciao. 3.1. Atividades que antecedem o incio dos projetos Dependendo do contexto onde os projetos se desenvolvam, da sua complexidade e da quantidadedisponvel,sernecessrioempreenderalgumasatividadesanterioresao inciopropriamentedito.Essasatividadessoimportantesparagarantirqueprojetos bons e viveis esto sendo escolhidos para serem levados a diante. Desenvolver o termo de abertura do projeto Identificar as partes interessadas PROCESSOS DE INICIAO Figura 8: Grupo de processos de iniciao 21 Anlise de viabilidade tcnica e financeira Aanlisedeviabilidadetcnicaefinanceiradeumprojetoj,pornatureza,um projeto.Issoporquenica,temporriaededesenvolvimentoprogressivo.um estudo onde diversos aspectos do projeto que se prope a fazer so analisados, para que se possa verificar se vivel iniciar a sua realizao. Quando h muitas incertezas antesdoinciodeumempreendimento,poisnosesabeaocertoseosresultados esperados sero alcanados (viabilidade financeira) ou no se sabe se possvel por aspectos tcnicos levar o projeto adiante (viabilidade tcnica) esse tipo de estudo deve serempreendido.Naprticaessesestudosdeviabilidadesocaros.Gasta-semuito com eles para se evitar perder muito mais com o insucesso do projeto de referncia. Emgeral,vivelpensarnessesestudosquandosefaladeprojetosgrandes.Um exemplo de estudo de viabilidade o estudo preliminar para construo de umausina degeraodeenergiahidroeltrica.Diversosaspectosdevemserlevadosem consideraoparaquesejaminiciadosoplanejamentoeaconstruopropriamente ditos. preciso estudar o relevo local para saber a altura da queda dgua adequada paraaenergiaquesequergerar,seotamanhodareaalagadamuitogrande(e assimdimensionarotamanhodoimpactoambientaleasmedidasmitigadorasque deverosertomadas).Saberseoregimehistricodeguasdoriofornecervazo suficienteparaaoperao.Sabendooseupotencialenergticopossvelsaberse financeiramente a usina ser vivel. Anlise de viabilidade financeira: o valor presente lquido (VPL) AanlisefinanceiraoferecidapelatcnicadoVPLconsideradaumadasmais adequadasparadecisesdeinvestimento(BrealeyeMyers,2000).Paraoreferido texto ser oferecida uma viso geral do seu significado e de como efetuar os clculos, que sero usados para a tomada de decises. O VPL associa o investimento que ser feito com os fluxos de caixa1 que sero gerados no futuro. Assim, se o valor calculado forpositivo,oinvestimentoserconsideradovivelesedernegativo,novivel.A frmula para o clculo do VPL : ( ) ( )nniFC...iFCiFCI VPL++ +++++ =1 1 122 10 Onde: I0 = investimento inicial FCi = fluxo de caixa gerado pelo projeto no perodo i (i variando de 1 a n) i = custo de oportunidade do negcio associado ao projeto. O conceito de custo de oportunidade (ou custo de capital) bsico em microeconomia. Aqui, indica o retorno esperado para um dado seguimento de mercado, para o qual se possuiumriscoespecfico.Comoexemplo,espera-separacadaseguimentode mercado uma taxa de retorno (mensal, anual etc) e ela tende a ser a referncia para os investimentos.Ecadamercadopossuioseuriscoespecfico.Duranteoperododo governodopresidenteFernandoHenriqueCardosonoBrasil,astaxasderetorno anuaisdosttulosdogovernoestavammaioresouiguaisstaxasderetornodas aesnabolsadevaloresdeSoPaulo(ndiceIbovespa).Entretanto,oriscoao 1 Como possvel perceber, aqui a expresso fluxo de caixa est se referindo ao dinheiro que o projeto vai gerar. A rigor, o investimento tambm um tipo de fluxo de caixa. 22 investir na bolsa era muito maior. Visto isso, valia muito mais a pena investir em ttulos do governo, devido ao baixo risco, do que investir em aes de empresas brasileiras. Paraentendercomosefazoclculodocustodeoportunidadesermostradoo exemploaseguir.SuponhadoisprojetosdistintosAeBcomosseguintesfluxosde caixa hipotticos, ProjetoI0FC1 FC2FC3VPL (10%) A-$ 2.000$ 500$ 500$ 5.000$ 2.624 B-$ 2.000$ 500$ 1.8000-$ 58 Tabela 1: Exemplo de clculo de VPL Supondoumcustodeoportunidadede10%,oVPLparaoprojetoAsercalculado como, 624 . 2 $) 10 , 1 (000 . 5) 10 , 1 (50010 , 15002000 ) A ( VPL3 2= + + + = Para o projeto B o VPL ser calculado como, 58 $) 10 , 1 (180010 , 15002000 ) B ( VPL2 = + + = Dessa maneira, recomendado investir no projeto A, pois ele possui VPL positivo. No recomendado investir no projeto B pois ele possui VPL negativo. Seleo de projetos Emempresasmaiorescujasoportunidadesdecrescimentosedememvrias direesouosprodutossomuitodiversificados,eemorganizaescujaatividade bsicasoliciteodesenvolvimentodediversosprojetosparalelamente,hsentidose falar em seleo de projetos. Esse um problema clssico e que j foi resolvidocom o emprego de vrias tcnicas diferentes.Umadessastcnicasaanlisededecisomulticritrio.Basicamenteo quesefazcomessaferramentaselecionardentrodeumconjuntodealternativas (quenessecasosoprojetos)asmaisadequadas,tomandocomorefernciauma famlia de critrios, que o responsvel pela seleo consideraos mais adequados. Os critriosaseremlevadosemconsideraoirovariardeacordocomcadaprojeto. Mas, possvel dar alguns exemplos que podem ser adotados: oRetorno financeiro esperado; oAlinhamento com os planos estratgicos da empresa; oRiscos e impactos associados; oOutros. 23 3.2. O termo de abertura OTermodeAberturaumdocumentocujafinalidadeprincipalfornecera autorizaoformalparaoinciodoprojeto.Emgeralelecontmasseguintes informaes: 1.Ttulo e descrio do projeto; 2.Gerente de projeto designado e nvel de autoridade; 3.Necessidade empresarial; 4.Justificativa do projeto; 5.Recursos pr-designados; 6.Partes interessadas; 7.Requisitos das partes interessadas j conhecidos; 8.Descrio do produto/entregas (em alto nvel); 9.Restries e premissas; 10. Aprovao pelo patrocinador do projeto. importantecitarqueessedetalhamentoexpostopelanormaumareferncia genricadetermodeabertura,oqueanormasugere.Oconceitoprincipaldo documentoodaautorizaoformalquedeveserdada.Assim,outrostermosde aberturapodemserfeitos,deoutrasmaneiras,contendooutrasinformaes. Entretanto,oquenopodedeixardeexistiraautorizaoformalparaoinciodo projeto, pois pode resultar em problemas mais adiante. 3.3. A importncia da identificao das partes interessadas A identificao das partes interessadas tem um papel extremamente relevante no incio doprojeto.Asconsequnciasdenolevaremconsideraoaopiniodealguns indivduospodemserdesastrosasparaobomdesempenhodostrabalhos.Aspartes interessadasirofornecerrequisitos,exporosproblemasdocotidianodas organizaes, acompanhar o desenvolvimento do projeto e muito mais. No ouvir parte desse grupo implicar em, possivelmente, no levar em considerao alguns requisitos que podem ser importantes para a obteno dos resultados esperados. Exerccio: Q11 - (CESGRANRIO 2006 Anal. Sist. Eng Software PETROBRAS) Um analista estavaliandooVPLdeumprojeto.Oprojetoapresentauminvestimentoinicialde R$24.000,00eentradasesperadasdecaixadeR$10.000,00,R$15.000,00eR$ 5.000,00 no final do primeiro, segundo e terceiro ano, respectivamente. Se o custo de capital for de 10% ao ano, qual o valor aproximado, em reais, do VPL do projeto? (A)-1244,18(B) -3.272,73(C) 1.244,18 (D) 3.272,73 (E) 3.768,60 24 Captulo 4 Grupo de processos de planejamento A norma PMBOK estabelece que a primeira atividade (ou processo) a ser feita quando se comea o planejamento do projeto o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Conforme j citado anteriormente, a extenso e complexidade do plano de gerenciamento de projetos dever ser proporcional s necessidades do prprio projeto. Anorma,porm,temaobrigaodeseramplaeporissodevecitarosdiversos documentos possveis. O plano de gerenciamento de projetos pode ser composto dos seguintes documentos auxiliares (mas no se limitar somente a eles): oPlano de gerenciamento do escopo do projeto; oPlano de gerenciamento do cronograma; oPlano de gerenciamento de custos; oPlano de gerenciamento da qualidade; oPlano de melhoria de processo; oPlano de gerenciamento de pessoal; oPlano de gerenciamento das comunicaes; oPlano de gerenciamento de riscos; oPlano de gerenciamento de aquisies; Dentro de cada um desses planos estaro outros componentes como: oLista de marcos; oCalendrio de recurso; oLinha de base do cronograma; Figura 9: Grupo de processos de planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Coletar os requisitos Definio do Escopo Criar a EAP Definir as Atividades Estimativa de custos Estimar os recursos das atividades Estimativa de durao da atividade Oramentao Sequenciamento de atividades Desenvolvimento do cronograma Planejamento de recursos humanos Planejamento das comunicaes Planejar as aquisies Planejamento do gerenciamento de riscos Identificao de riscos Anlise qualitativa de riscos Anlise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Planejamento da qualidade 25 oLinha de base dos custos; oLinha de base da qualidade; oRegistro de riscos. A Figura 9 fornece uma viso geral dos processos de planejamento. 4.1. Declarao de escopo Umitemindispensvelemumplanodeprojetoadeclaraodeescopo.Esse documento descreve em detalhes o que deve ser entregue no projeto e o que deve ser feitoparaforneceressasentregas.Onomedeclaraodeescopofoionome utilizadonanormaparaindicarosdiversosdocumentosqueconteroadescriodo quedeverser feitonoprojeto.Emreastcnicasde engenharia ocontedodesses documentospodevariardesdeplantasarquitetnicas,eltricasedetalhamentosde projetos (na rea civil e mecnica) at a utilizao de diagramas de classe e casos de uso (desenvolvimento de software em computao). Ela conter ou far referncia aos seguintes documentos: oObjetivos do projeto; oDescrio do escopo do produto; oRequisitos do projeto; oEntregas do projeto; oCritrios de aceitao de produtos; oRestries do projeto; oPremissas do projeto; oRiscos iniciais definidos; oMarcos do cronograma; oLimitaes de fundos; oEstimativa de custos; oEspecificaes do projeto; oRequisitos de aprovao; oOutros; 4.2. Estrutura analtica de projeto (EAP) AEAP,comojcitado,umaferramentaqueserfundamentalparaadefiniodo escopodoprojeto.Nela,osdiversositensdoprojetosoorganizadosdemaneira hierrquicaesimples.Seuobjetivosepararumprojetograndeempartesmenores, maisfceisdeseremabordadas.Essaspartesmenores,queseroabasedaEAP (nvel mais baixo), sero chamadas de pacotes de trabalho. O pacote de trabalho um nveldedetalhamentoemquejpossvelfazerestimativasdetempoecustosde maneira confivel e fcil. Umainformaoimportantequetodooescopodoprojetodeverestarcontidona EAP e, inversamente, o que no estiver na EAP no far parte do projeto. Ospacotesdetrabalhopoderoserdecompostosematividadesmenoresno decomponveis.Existegrandecontrovrsiaquantoinclusodessasatividadesna EAP.Arigorpossvelfazerissosemproblemas.Masimportantelembrarque,na prtica, dependendodotamanho do projeto oquese entendepor pacotedetrabalho pode mudar em complexidade, tamanho e custo. 26 NoexistirumaformacertadeconstruiraEAP.Asdiferentesmaneiraspossveis segundo o PMBOK so: principais entregas e subprojetos, subprojetos executados fora daequipedoprojeto,fasesdoprojeto,combinaodasanteriores.Assim,aidiade dividir um projeto maior em partes menores se mantm em todas elas. O que ir diferir aformadeorganizaodoescopodoprojeto.Serovistosalgunsexemplosmais adiante. Representaes da EAP Asduas maneiras maiscomuns de organizaraEAPso: formahierrquicaelista de tpicos.UmexemplodeEAPnoformatohierrquicoestdescritonaFigura10. Perceba que para cada elemento da EAP existir uma numerao. Quando o tamanho dosprojetoscresceessanumeraosermuitoimportanteparaidentificaresses elementos. Figura 10: EAP em formato hierrquico organizada de acordo com as entregas A Figura10 est mostrando uma EAPmuito simples, com dois nveis e poucositens. Mas,nodifcilimaginarqualdeveserotamanho,porexemplo,daEAPdeuma refinariadepetrleo.UmprojetodetamanhacomplexidadenopodeterumaEAP simples.Aquantidadederamificaesmuitograndeeoauxliodesoftwareser, nesse caso, de grande valor para administrar os diversos itens. O formatodelista de tpicos adequadoem muitosmomentosquando difcilfazer desenhos. Um exemplo est descrito na Figura 11. Figura 11: Trecho de uma EAP em formato lista de tpicos 10.0 Computadores Instalados 10.1 Adquirir Computadores 10.1.1 Assinar Contrato de Locao 10.1.2 Organizar Entrega 10.2 Configurar Computadores 10.2.1 Instalar Cabos de Fora 10.2.2 Instalar Programas 20.0 Folders Enviados 20.1 Preparar Folders 20.1.1 Projetar Folders 20.1.2 Imprimir Folders 27 DicionriodaEAP:emmuitosmomentosquandoaEAPconstruda,seus elementossodescritosdeformasucintaemuitasvezesdifceisdeentenderdepois depassadoalgumtempo.ParaevitarindefiniesexisteodicionriodaEAP,que conter o significado de todos os itens constantes na EAP. 4.3. Planejamento de recursos humanos Quando se pensa em planejamento de recursos humanos algumas atividades estaro associadas ao projeto: oDefinio das funes e responsabilidades definir funes e responsabilidades necessrioparaquenohajadvidasquantoaquemdevedesempenhar determinada funo. Essas indefinies geram problemas durante o projeto que poderiamserevitadoscomautilizaodeferramentassimplescomoamatriz de responsabilidades ou a ficha de responsabilidades. Pessoa AtividadeCarlosAdersonLucianaPriscilaEstvo ProjetarResponsvelConsultoriaConsultoria-- Definir-ResponsvelConsultoriaConsultoria- Testar-ConsultoriaResponsvel-- Desenvolver--ConsultoriaResponsvel- Tabela 2: exemplo de matriz de responsabilidades oNecessidades de contratao comum que determinados projetos necessitem de pessoal externo equipe para complementar o quadro de funcionrios. Isso podeacontecerporvriasrazes.Entreelasestaausnciadepessoalcom determinadahabilidadenoprojetoeasadadepessoalespecializadoda equipe. oProcedimentosparaautorizaodetrabalhoosindivduosquecomporoa equipenoestarotrabalhandoaomesmotempo.Algumasatividadesso sequenciaisedependeramdeoutrasanterioresaelas.Cadaumadelaspode demandarequipescomcaractersticaseespecialidadesdistintas.Assim, autorizar trabalho significa informar quando que determinado profissional poder iniciarassuasatividades.Comoexemplopodesercitadoaconstruodeum edifcioondeopessoalquefarasinstalaeseltricassomenteiniciaros seus trabalhos depois que todos os eletrodutos forem embutidos nas paredes.

oIdentificaodenecessidadesdetreinamentoostreinamentossero importantesquandooselementosdaequipenoforemhabilitadosem determinada rea de conhecimento. Vale ressaltar que os treinamentos so, em geral,umgrandefatordemotivaoparaosfuncionrioseumaformade reconhecer o seu valor. oEstabelecermetasparareconhecimentoepremiaosabidoqueas pessoassemotivamporrazesdiferentes.Algumasgostariamdeganhar salriosmaiores,outrasqueremcrescerprofissionalmentetrabalhandoem reasdeseuinteresseefazendocursoseoutras,muitasvezes,ficammuito satisfeitassomenteporreceberemelogiosoportunos.Identificaressas necessidadeseimplementaressesistemadereconhecimentoumatarefas 28 vezesdifcil,masquepodetrazerexcelentesresultadosparaobom desempenho do projeto. oIdentificaodaspessoasemnveisdesubordinao(organograma)o organogramaumaestruturamuitoparecidacomaEAP,quemostracomo estodivididasasresponsabilidadesdentrodasequipes,mostrandoquemso os coordenadores dos grupos intermedirios e o papel desempenhado por cada integrante. uma forma alternativa de identificar funes e responsabilidades. oDefiniodetabeladehorrioseprazosfazpartedoplanejamentode recursoshumanosdefiniroshorrioseprazosparaosmembrosdaequipe. Uma ferramenta que auxiliar nesse controle o histograma de recursos. Esse diagramailustraanecessidadequeumdeterminadoprofissional,grupoou mesmo de umaequipemaiorparaa execuodeumservio,associandoisso aotempo.Valeobservarqueessaferramentaauxiliar,tambm,no dimensionamento de custos de contratao. A Figura 12 ilustra um exemplo de histograma de recursos. 4.4. Planejamento das comunicaes Planejarascomunicaessignificaidentificarasnecessidadesdecomunicaesque existiro durante o projeto. Isso implica em saber quais partes interessadas recebero determinadainformao,emquemomentoecomqualperiodicidade.Muitos consideram que a boa comunicao um dos pilares para o sucesso dos projetos. Ela ser responsvel por disseminar informaes e conhecimentos,aumentar a confiana dos clientes e estreitar o contato entre os membros da equipe de projetos. Duranteaexecuodoprojetoasatividadesdecomunicaotendemasermais intensas.Duranteessaetapamaisprocessosdecomunicaosurgiro.Esses processos sero mencionados posteriormente. Figura 12: Exemplo de histograma de recursos (extrado do PMBOK, 2004) 29 4.5. Desenvolvimento do cronograma Dentrodosprocessosassociadosaogerenciamentodotempoodesenvolvimentodo cronogramadegrandevalor.Issoocorreporqueesseoobjetivorelacionadoao planejamento do tempo. Entretanto, importante observar que antes de desenvolver o cronograma alguns outros processos precisam ocorrer. Esses processos so: oDefinio das atividades; oSequenciamento das atividades; oEstimativa de recursos das atividades; oEstimativa de durao das atividades; Como dito anteriormente, a definio das atividades ocorre a partir da EAP. Os pacotes de trabalho na base da estrutura podero ser subdivididos em atividades de forma que sejapossvelestimarotempoparaasuaconcluso.Essasatividadessero sequenciadaseseroestabelecidasasrelaesdedependnciaentreelas.Uma ferramentaimportanteparaessesequenciamentoodiagramaderede.Esse diagramapermitemostrarasatividadesnaordememqueelasseroexecutadas.A Figura 13 mostra um exemplo de diagrama de rede. Relaes de dependncia entre as atividades Ao montar o diagrama de rede podero existir diversas relaes de dependncia entre as atividades. Elas so: - Trminoparainciootipoderelacionamentomaiscomum,eomaisintuitivo. Aqui, uma atividade dever terminar para a outra iniciar depois. Ex: Emassar e lixar a parede e s depois pintar. Locao 2 Entrega 3 Cabos de Fora 4 Instalar programas 5 Fim12 Escrever contedo 6 Revisar 7 Imprimir Material 8 Preparar cadernos 9 Testar 10 Aprovar 11 Figura 13: Exemplo de diagrama de rede Incio1 30 - Incio para incio uma atividade dever iniciar para a outra iniciar depois. Ex: Iniciar asdiscussesdeprojetogrficoedesign(portalnainternet)parasomentedepois comear a codificao. - Trmino para trmino a atividade dever terminar para que a outra possa terminar depois. Ex: no desenvolvimento de um software, antes de concluir a documentao preciso concluir os testes. - Incioparatrminoaatividadedeveriniciarparaaoutraterminardepois.Ex: raramente ocorrem Estimativa de recursos para as atividades Depoisderealizadoosequenciamentonecessrioestimarosrecursosquesero utilizados na atividade.Isso est relacionado estimativa do tempo, pois dependendo daquantidadederecursosutilizados,aatividadepoderserconcludamais(ou menos)rapidamente.Quandosefaladerecursosestoincludosmateriais, equipamentos e pessoal. Diversos fatores podero afetar a estimativa de recursos. Entre eles alguns podem ser citados: -Identificar os recursos potencialmente disponveis; -Revisar as polticas da organizao quanto aos recursos; -Solicitaraopiniodeespecialistassobrequerecursosutilizarequaisesto disponveis; -Decises de fazer ou comprar; -Analisar formas alternativas de concluir o trabalho. Estimativa de durao das atividades Existemalgumastcnicasparafazerasestimativasdetempoparaasatividades.O objetivo delas reduzir a subjetividade associada s estimativas. Na prtica, porm, s vezesissonopossvel.Astcnicasmaiscomunsparaefetuaressasestimativas so: - Estimativa anloga projetos parecidos so comparados para que se possa estimar adurao.Ex:Ascincoltimastermeltricasqueexecutamosforamconstrudas demoraramcercadetrsanosemeioparaserementregues,porissoestimoquea sexta tambm demore isso, aproximadamente. Esse tipo de estimativa bom quando utilizado para estimar a atividade. Entretanto, pode se tornar bastante impreciso para a estimativa de projetos maiores, pois muitos dos detalhes envolvidos podem mudar sem que seja percebido. - Opinioespecializadapessoasespecializadasnaexecuodedeterminada atividade tero facilidade em estimar sua durao. Isso ocorre, naturalmente, devido experincia adquirida pelo especialista. - Estimativa paramtrica est associada a estimar a parte e utiliz-la como referncia paraestimarotodo.Ex:Umoperriodemora30minutosparaemboar1m2de parede. Por isso, vai demorar 5 horas para emboar 10 m2. 31 - Estimativas de trs pontos uma outra forma de estimar a durao de atividades leva em considerao trs estimativas que iro compor um intervalo. Astcnicasmatemticasdeestimaomaisadequadasirosemprelevarem consideraoasferramentasdaprobabilidadeedaestatstica.Naestimativadetrs pontossoutilizadasumaestimativaotimista,umanormaleoutrapessimista.A tcnicaPERT,jmencionadaanteriormente,utilizaessetipodeestimativaeser detalhado mais adiante. Consolidando o desenvolvimento do cronograma O cronograma utilizar o levantamento das diversas informaes anteriormente citadas sobreasatividades.Serocitadasalgumastcnicasquesocomumenteaplicadas pelos gerentes de projetos: PERT o nome vem da sigla em inglsprogram evaluation and review technique,ou tcnicadeavaliaoerevisodeprograma.umatcnicaqueserveparafazer estimativasintervalaresdasatividadesusandoaestimativadetrspontos.Elausa conceitosdeprobabilidadeeestatstica,queaquiseroapresentadosdemaneira simplificada.NoPERTocentrodointervaloobtidoatravsdoclculodovaloresperadodas estimativas pessimista (P), otimista (O) e normal (N) da durao da atividade, usando a seguinte equao: 6O N 4 Pesperado Valor+ += equivalenteadizerqueosvalorespessimistaseotimistasparaasatividadesso quatro vezes menos provveis que os valores normais. Isso uma estimativa emprica que usada sem justificativa pelos usurios do PERT. O desvio-padro de uma atividade dado por: 6O Ppadro Desvio= Por consequncia, a varincia ser dada por: 26O PVarincia |.|

\| = Essasvariabilidadesestosendocalculadascomosimplificaesdoquedeveriaser realmente feito2. Como exemplo, suponha quatro atividades A, B, C e D. As duraes associadas os clculos intermedirios para a estimativa intervalar so dados na tabela 3. Confira os clculos realizados. 2 Os detalhes matemticos no sero aprofundados, pois no fazem parte do escopo desse texto. 32 Reviso de estatstica (Parte 1) Estimativa pontual um processo de estimao que usa como referncia um valor pontual. Ex: Estima-se que as vendas no natal sero de 1200 camisas de boto. Estimativaporintervalos(ouintervalar)umprocessodeestimaoqueusa comorefernciaumintervalodevalores.Ex:Estima-sequeasvendasnonatal estaro entre 1100 e 1300 camisas de boto. Assim,nolugardeestimarumvalorqueserusadocomorefernciausadauma faixa de valores. Com isso, a chance de acerto na estimao se torna muito maior. Naestatsticaesseintervalogeradoapartirdeumvalorderefernciaqueuma estimativapontual.Depoisdisso,soma-seediminui-sedessaestimativaumvalorE, que dar o tamanho do intervalo. Com isso, esse tamanho ser 2E. Varincia e Desvio-padro so duas medidas de variabilidade de um conjunto de dados tomando como referncia um valor central. Ex: possvel guardar os preos de umadeterminadaaodomercadofinanceiro,quesolidosacada30minutos. Calcula-se o valor mdio desses preos (mdia aritmtica). Quanto menores forem as variaes de preo, menores sero a variabilidade e os valores de varincia e desvio-padro. Quanto maior a flutuao de preos, maiores sero essas grandezas. As suas equaes so: n) x () ( Varincian1 i2i2= = oeDesvio padro( )n) x (n1 i2i2= = o = o Onde: = mdia aritmtica dos valores considerados; n = nmero de elementos da populao. xi = valores associados aos dados (i variando de 1 a n) Valor esperado (ou mdia) de uma varivel aleatria o valor que se espera que aquelavarivelpossuadeacordocomoseucomportamentoprobabilstico.Ex: suponhaumavarivelaleatria(VA)denomeXqueassumasomentetrsvalores possveis 0, 1 ou 2. Sabe-se que o valor 0 (zero) ocorre em 30% das vezes, o valor 1 (um)ocorre50%dasvezeseovalor2(dois)ocorre20%dasvezes.Assim,ovalor esperado de X (E[X]) ser calculado como: | | ( ) 9 , 0 ) 2 , 0 ( 2 ) 5 , 0 ( 1 ) 3 , 0 ( 0 x f x X Ein1 ii= + + = = = Onde: xi = valores possveis para a varivel aleatria X; f(xi) = frequncia relativa ou probabilidade de ocorrncia da varivel aleatria X. Obs: Nesse caso a VA discreta (nmero contvel de valores). Se a VA fosse contnua o procedimento para o clculo de E[X] seria diferente. 33 AtividadeONP Durao esperada Desvio-padro da atividade Varincia da atividade Intervalo da Estimativa A14274728,175,530,2528,17 5,5 B41608961,6786461,67 8 C39444843,831,52,2543,83 1,5 D29374236,502,174,6936,50 2,17 Tabela 3: Exemplo de clculo de estimativas de durao de atividades usando o PERT (Mulcahy, 2007) SupondoagoraqueasatividadesA,B,CeDcomponhamocaminhocrticodeum projetoaduraoesperadaparaasuaconclusoserigualsomadasduraes individuais de cada atividade. Para estimar o desvio padro do caminho crtico, porm, ser necessrio efetuar a soma das varincias individuais de cada atividade. Somente depois de calculada essa varincia resultante que se calcular o desvio-padro como sendo a sua raiz quadrada. A Tabela 4 mostra o resultado final AtividadeONP Durao esperada Desvio-padro da atividade Varincia da atividade Intervalo da Estimativa Projeto170,1710,06101,19170,17 10,06 Tabela 4: Exemplo de clculo de estimativas de durao do caminho crtico usando o PERT (Mulcahy, 2007) CPM essa sigla significa mtodo do caminho crtico (critical path method). O caminho crtico o caminho mais longo para a finalizao do projeto. Aqui, o conceito de longo estrelacionadocomosomatriodotempodecadaatividadequandovistano diagramaderede.Vistoisso,fcilperceberqueessecaminhopossuigrande relevnciaparaaadministraodoprojeto,vistoquequalqueratrasonessas atividades implicar em atraso em todo o projeto. Em contrapartida,as atividades que ocorram em paralelo tero folgas de tempo podendo ter algum atraso, porm, limitado. AFigura14mostraumdiagramaderedehipotticocomoseucaminhocrtico destacado. Em diagramas simples visualmente fcil calcular as folgas e determinar o caminhocrtico.Emdiagramasmaiscomplexosessatarefasetornamaisdifcilea Entregar Equipamentos 1 Atividade 1 24Testar Equipamentos Atividade 2 Instalar Equipamentos 60 Atividade 3 Aceitao 15 Atividade 7 Testar e Depurar 30 Atividade 5 Escrever Programas 88 Atividade 4 Treinar Usurios 10 Atividade 6 Caminho Crtico Figura 14 Diagrama de rede de projeto hipottico com caminho crtico destacado (as duraes das atividades esto circuladas) 34 ajudadocomputadorsetornamuitoimportante.Paraautomatizaresseprocedimento os softwares utilizam os seguintes conceitos: -Data de incio mais cedo (DIMC); -Data de trmino mais cedo (DTMC); -Data de incio mais tarde (DIMT); -Data de trmino mais tarde (DTMT). Os dados de duraoe dependnciadas atividades e a data de incio do projeto so inseridos em uma tabela semelhante Tabela 5. #TarefaDependnciaDuraoDIMCDTMCDIMTDTMTFolga 1Entregar Equipamentos-11 Mar1 Mar1 Mar1 Mar0 2Testar Equipamentos12402 Mar25 Mar15 Abr08 Mai44 3Instalar Equipamentos26026 Mar24 Mai09 Mai07 Jul44 4Escrever programas18802 Mar28 Mai02 Mar28 Mai0 5Testar e depurar43029 Mai27 Jun29 Mai27 Jun0 6Treinar usurios51028 Jun07 Jul28 Jun07 Jul0 7Aceitao6, 31508 Jul22 Jul08 Jul22 Jul0 Tabela 5: Clculo caminho crtico e folgas usando o CPM OpreenchimentodaTabela4seiniciaestabelecendoodiadeinciodasatividades. Nessecasofoiodia1demaro.Utilizandoasduraesestabelecidasparacada atividade,eas dependnciasextradasdo diagrama derede,as colunasreferentes datadeinciomaiscedo(DIMC)edatadetrminomaiscedo(DTMC)so preenchidas.Comopossvelperceber,essassoasdatasdeincioetrminode cada atividade, tomando como incio a data de referncia. Ao preencher as linhas at o final foi encontrada a data de trmino prevista para o projeto, nesse caso 22 de julho. O prximo passo preencher as colunas referentes s datas de incio mais tarde (DIMT) edatadetrminomaistarde(DTMT).Issoserfeitopartindo-sedadatadetrmino estabelecidaparaoprojetocontandootempodeduraodasatividadesparatrs. Assim,aDTMT para aatividade 7 marcaraDIMTnodia 8dejulho, paridntico ao DIMC e DTMC para a atividade 7. Esse mesmo raciocnio se repete para as atividades 4,5e6,sempretendoDIMCigualaDIMTeDTMCigualaDTMT.Entretanto, aparecer uma diferena para as atividades 2 e 3.Como a DIMT para a atividade 7 iguala8dejulhoadatadetrminomaistardeparaaatividade3deverserumdia antes,que7dejulho.Issoafetarasatividadesemsequnciaecomissohaver diferenas entre as DIMC e DIMT das atividades 2 e 3. Isso determinar um tempo de folgaexistentenaqueleramododiagramaderede.Nessecaso,essetempode44 dias. Mais uma vez fica evidente que o caminho crtico aquele que possui folga zero. Aqui compostopelasatividades1,4,5,6e7.Observequeesseomesmoresultado obtido no diagrama de rede. GERT A Tcnica de Avaliao e Anlise Grfica (GERT) um mtodo para desenho dediagramaderedequepermiteretornoentreatividade.Oexemplomaisfcil quando voc tem uma atividade de projetar um componente e depois testa-lo. Depois do teste, poder ou no ser necessrio reprojet-lo (Mulcahy, 2007). Linhadebasedocronogramaalinhadebasedocronogramaumaverso especfica do cronograma, que ser um resultado de planejamento e uma referncia na execuo e monitoramento do projeto. 35 4.6. Planejamento e gerenciamento da qualidade Os processos relacionados com a qualidade aparecem no grupo de planejamento, de execuoedemonitoramentoecontrole.Oplanejamentoegerenciamentoda qualidadeestrelacionadoaolevantamentodosdiversospadreserefernciasde projeto, que devem ser levados em considerao e como fazer para verificar se esses padres esto sendo cumpridos. Um exemplo de padro de projeto so as normas da ABNT (Associao Brasileira de NormasTcnicas)parainstalaeseltricasdebaixatenso,porexemplo3.Nessa normaestoexplcitosdiversosprocedimentosemaneirasdemontarinstalaes eltricasdebaixatenso.Assim,eladeveserincludacomoumarefernciaparao projeto e devem ser definidos aspectos que devem ser fiscalizados pela equipe que vai gerenciaraqualidade.possvel,tambm,quesejamestabelecidospadresde trabalhoparaqueaexecuodo projetoocorrade maneiracontnua ou mesmo para aumentarasegurana.Umexemplodissoquandoseestabelecealgumdetalhede processoquevisecomunicarantecipadamenteanecessidadedematerial(suponha umoperriodaconstruocivilqueinformepelamanhquantoderebocoele precisarpelamanhetarde,nosdiversoshorrios,paraqueaspessoas responsveispreparemomaterialcomantecednciaeelenofiqueocioso),ou mesmoestabelecersequnciasdeeventosparaaumentaraseguranadamode obra.Nessescasosestclaroqueapreocupaoestemdefinirumprocessode trabalho adequado para a boa execuo do projeto. Algumas sadas do planejamento da qualidade que podem ser destacadas so: -Plano de gerenciamento da qualidade plano que contm os diversos aspectos do que fazer para garantir a qualidade do projeto.-Lista de verificao lista que define o que ser inspecionado. -Planodemelhoriadeprocessosplanodevisamelhorarosprocessosde trabalho dentro do projeto (como citado anteriormente) 4.7. Planejamento dos riscos O planejamento para riscos dentro do projeto ainda um procedimento pouco comum. Por isso, saber aplicar as tcnicas sugeridas pelo PMBOK trar grande diferencial para a realidade dos projetos. Os resultados apresentados por esse tipo de anlise so, em geral, surpreendentes, pois leva os planejadores a pensar em aspectos que, antes, no tinham sido levados em considerao. O risco est intimamente relacionado com a incerteza, independente do ambiente que estejasendoconsiderado.Domercadofinanceiroatoambientedosprojetos,o eventoderiscoaquelequeapresentaumaameaaouoportunidadepotencial. Assim,diferentedoqueditaosensocomumpossvel,tambm,sebeneficiardos eventos de risco. 3 Existem normas para outros tipos de instalao e diversos outros tipos de normas tcnicas. CONCEITO Risco uma situao que representa uma ameaa ou oportunidade potencial 36 Dentrodoambientedeprojetosaanlisedosriscosfeitaseguindoumasequncia prpria. Primeiro os riscos so identificados, depois so analisados os impactos caso o evento ocorra, a probabilidade do evento ocorrer e depoisdisso so os escolhidos os eventosprioritriosparaapreparaodeplanosderesposta.Essasequnciaser detalhada posteriormente. Deve-sedestacaraimportnciadagernciadorisco.Umaspectodedestaque,j mencionadoanteriormente,odiferencialnaturaldousodessastcnicas,vistoque poucos a conhecem e a aplicam. Alm disso, sua utilizao permite a pro atividade do gerente,melhorandoasuareputao.Essastcnicasajudamaidentificarpossveis interrupesdoprojetoecomissopossibilitamqueogerenteseantecipeaos problemas, reduzindo revises e melhorando o planejamento. Identificandoriscosemumprojetoexistembasicamentetrstiposderiscosem um projeto, so eles: -Riscosconhecidos osriscosconhecidos so os maisimportantespara aanlise de riscos. A partir do momento em que j conhecida a possibilidade de problema ou oportunidade possvel definir um planejamento caso o evento ocorra. Exemplo: possibilidade de atraso do fornecedor -Riscosconhecidoscomconsequnciasdesconhecidasparariscosdessetipo tambmpossvelfazeralgumplanejamento,porm,muitomaislimitado.A quantificao dos impactos bem mais difcil. Exemplo: declarao de escopo mal definida -Riscosdesconhecidosalgumasvezesosprojetossoafetadosporfatores externosdifceisdeprever,porseremcompletamenteinesperados.Paraeventos deriscocomessacaractersticainvivelfazerplanejamentos.Exemplo:Quando houveaeclosodacriseeconmica,todososprojetosemandamentonas empresas que foram afetadas por ela sofreram grande impacto. Parainiciarabuscaporpossveisriscosemumprojeto,sugere-sequesejam observados os seguintes aspectos do projeto: 1. Restrio tripla; 2. EAP e a lista de tarefas; 3. Fatores crticos de sucesso; 4. Riscos comerciais. Nessespontosestoumagrandequantidadedepossveiseventosderiscospara seremanalisados.Olevantamentodessesriscospodeserfeitousandodiversas tcnicas. -Brainstormingemportugustraduzidacomotempestadecerebral.Significa colocaremumasaladiversaspessoasrelacionadasaoprojeto,equelevantaro rapidamentediversospossveisriscos,anotandoempapellogoemseguida.Todo esse levantamento ser filtrado em anlise posterior. 37 -Informao histrica uma outra forma muito comum e eficiente de levantar riscos utilizandoinformaohistricaeliesaprendidasdeprojetossemelhantes.O relato de riscos ocorridos dentro dos projetos considerado pelas empresas um de seus ativos. Conhecimento adquirido pela experincia e que no pode ser passado paraningum.Imagine,porexemplo,umaempresaquetenhaprojetadoe executado4(quatro)hidreltricas.Semdvidaaquintasermaisfcildeser projetada (e talvez construda). Se h o registro dos eventos de risco que ocorreram durante os projetos anteriores, sem dvida esse registro deve ser considerado. -Tcnica Delphi essa uma tcnica muito simples que visa confrontar a opinio de diversas pessoas que compem um grupo de decisores para a busca do consenso. Nelaoseventosderiscolevantadosporcadaelementodogrupo.Essalista repassadaaosdemais,queanalisaroedevolveroaogeradordalistacom algumaspossveismodificaes.Apessoa quegeroualista modificar,ou no, a sua opinio quanto a incluso dos eventos de risco considerados. -Entrevistasatcnicamaissimpleseclaraondepessoasqueconhecema atividadedoprojetosoentrevistadasparadarasuaopiniosobreospossveis eventos de risco. Anlisequalitativaderiscosaanlisequalitativaderiscosfeitaemalgumas etapas.Inicialmenteoseventosderiscojidentificadossoanalisadossobduas vises que so a estimativa da probabilidade de ocorrncia do evento e a quantificao do impacto gerado no projeto, caso o evento de risco ocorra. Depois disso montada a matrizdeprobabilidadeeimpacto,queirpriorizarquaiseventosderiscorecebero um plano de respostas. -Probabilidadedeocorrnciadeumeventoaformamaiscomumdesemedira probabilidade de ocorrncia de um evento atravs da sua frequncia relativa. Isso significaolharparaopassadoeestimarpercentualmentequantasvezes determinadoeventoocorreueapartirdissoestimaraprobabilidade.Como exemplo, se o evento de risco for atraso de um determinado fornecedor, o gerente deprojetosdeveranalisarquantasvezesofornecedornocumpriuosprazos estabelecidosdentrodetodasasentregas,queforamplanejadasparaele.Essa anlisefornecerumpercentualdeatrasos,queserconvertidoemvalorde probabilidade(valorentre0e1).Umaoutraformademedirprobabilidadesde ocorrncia de eventos utilizando aprobabilidade subjetiva. Como o prprio nome sugere, nessa forma de estimar as probabilidades no h por parte da pessoa que far o seu julgamento, um registro histrico para anlise. O que h somente uma noo intuitiva do que ocorreu no passado. Esse tipo de julgamento carrega grande impreciso,podendogerarerros.Umaformadefazerjulgamentosde probabilidadessubjetivasusandoumaescalaquerelacionavaloresverbaiscom valores numricos conforme sugerido na Tabela 6. 38 ProbabilidadeValor Muito baixo0,05 Baixo0,20 Mdio0,50 Grande0,80 Muito Grande0,95 Tabela 6: Tabela auxiliar para estimar valores de probabilidade -Impacto causado por um evento de risco o impacto entendido como o dano que oeventoderiscocausarparaoprojeto.Paraavaliaresseimpactotambmso utilizadas escalas que relacionam julgamentos nominais com valores numricos de impactos.Demaneirasemelhantesprobabilidades,osvaloresdeimpactoso estabelecidos entre 0 e 1. ImpactoValor Muito baixo0,05 Baixo0,20 Mdio0,40 Grande0,60 Muito Grande0,80 Tabela 7: Tabela auxiliar para estimar valores de impacto -Matrizdeprobabilidadeeimpactoessamatrizconsolidaasinformaes fornecidassobreoseventosemumnicondicequedenominadoaquide pontuaoderisco.Essapontuaorefleteovalorderiscoqueumdeterminado eventotrazparaoprojetoecalculadocomosendooprodutodosvaloresde probabilidade e impacto. Visto isso, eventos que representem grande impacto para oprojeto,mascompequenssimachancedeocorrerem(assimcomoeventosde altaprobabilidadeebaixoimpacto)tendemaserdesconsideradosparafinsde elaboraodeumplanoderespostaariscos.ATabela8mostraumexemplo simplesdematrizdeprobabilidadeeimpactocomasrespectivaspontuaesde risco calculadas. Evento de RiscoProb.ImpactoPontuao de risco Falta de insumos (cimento)0,050,80,04 Ausncia de empregados nas obras0,80,40,32 Perda de funcionrio importante0,50,80,40 Tabela 8: Tabela auxiliar para estimar pontuao de risco Anlisequantitativaderiscos um processoqueestassociado aestudos mais detalhadosdasprobabilidadesdeocorrnciadoseventos.Omaiscomumsera realizao da anlise qualitativa, conforme mostrado no item anterior. mais simples, 39 maisbaratoequasesempreatendersnecessidadesdaequipe.Aanlise quantitativaserfeitaquandoosprojetosforemmaislongosedefatofornecessrio estudarmelhoressasprobabilidades.Outrofatoimportanteaconsiderarqueas tcnicas da anlise quantitativa exigem um tipo de profissional especializado. Uma das tcnicasmaiselaboradasdessetpicoasimulaodeMonteCarlo.Nessatcnica so levantadas as diversas distribuies de probabilidade dos eventos e, com o auxlio de softwares especficos, so definidas, com mais preciso, as chances de ocorrncia desses eventos. Um exemplo clssico a da estimativa de trmino de projetos. Nesse caso, para cada atividade criada a distribuio de probabilidade que representa a sua durao.Depoisdisso,osoftwarecriaautomaticamentediversospossveiscenrios paraaconclusodasdiversasatividades,eassimdeterminaaprobabilidadede trminodoprojetoemdeterminadadata.Outrastcnicasconhecidasso:valor monetrio esperado e as rvores de deciso. Planejamentoparaosriscosdepoisderealizadasasanlisesdosriscos,sendo elasqualitativasouquantitativas,necessrioplanejaroque fazercasooeventode riscoocorra.Omomentodaimplementaodessesplanosderespostamuito interessantedentrodoprojeto,poisaequipelevadaapensaremaspectosno percebidos anteriormente e muitas vezes refazer certas partes do projeto para evitar o eventoderiscooumesmoaproveitaroportunidadesassociadasaesseevento,caso eleestejaassociadoaumriscopositivo.Asaesaseremtomadasnosplanosde respostasoclassificadasdeacordocomotipoderiscoemquesto:negativoou positivo. As aes para riscos negativos so: -Aceitao O gerente de projeto no toma nenhuma atitude, simplesmente aceita a possibilidadedoeventoderiscoocorrer.Aaceitaopoderserativaoupassiva. Naaceitaopassivaogerentesecomportadaformaanteriormentedescrita.Se forativa,haverumplanoparacontingnciasprontoondereservasderecursos seroativadasparacompensaresseeventoderisco.Essesrecursosadicionais paracompensaosochamadosdereservasparacontingncias.Ainfluncia dessesrecursosnacomposiodoscustossermostradacommaisdetalhesna seo que fala sobre oramentao. -PrevenoDepoisdeidentificadooeventoderiscoogerentebuscamaneiras alternativas de realizar a atividade de forma que o evento de risco no possa afetar o projeto. Exemplo: supondo um projeto que seja a organizao de um evento que ocorreraoarlivre.Sechoveroeventoserumfracassoetalveznemocorra. Assim, uma forma de se prevenir do evento de risco chuva no dia e local do evento realizar o evento em local fechado. -Mitigao Est associado reduo da probabilidade de ocorrncia do evento de riscooudoimpactoassociadoqueleevento.Exemplo:Paraomesmocaso anterior, no caso da possibilidade de chuva no local e dia do evento, montar tendas reduzirooimpactoassociadochuva.Emprojetosqueconduzemaimpactos ambientaismuitocomumfalaremmedidasmitigadoras.Naconstruode hidreltricasoslagosformadospelorepresamentodasguasdosriosinundam grandes reas, matam muita vegetao e obrigam que haja o deslocamento da vida animalparaoutrasregies.Parareduziresseimpactocausadopeloprojeto, geralmente so criados grandes viveiros para replantio de mudas nativas da regio, pequenos zoolgicos para cuidar de algumas espcies animais e aes similares. 40 -Transferncia Falar em transferncia significa passar para outra entidade externa ao projeto a responsabilidade quanto ao que fazer caso o evento de risco ocorra. O caso mais comum o dos seguros para projetos. Assim, caso haja algum problema duranteoprojetooseguroelaboradocobrirdespesasreferentesaoeventode risco.Paraqueno hajaproblemacomoessamodalidadedeplanoderesposta o contratodesegurodeveserbemelaboradodemaneiraacobrirostodosos eventosconsideradosimportantesparaaorganizaoqueconduzoprojeto.A terceirizaodeserviostambmumaformaclaradetransferncia,vistoque qualquereventoderiscoassociadoatividadeterceirizadaserde responsabilidade da empresa contratada. As aes para riscos positivos so: -Aceitao A aceitao aqui possui a mesmas caractersticas em eventos de risco positivos e negativos. Entretanto, uma diferena a considerar que no h sentido emadotarplanosdecontingnciaparariscospositivos,vistoqueaocorrncia desses eventos somente trar benefcios para o projeto. -Explorao (o oposto de prevenir) Nesses casos busca-se o evento de risco, pois ele trar benefcios para o projeto. Um exemplo buscar uma data para realizar o projetoondeumdeterminadoprofissionalmaisexperientepossaestardisponvel para trabalhar no projeto.

-Ampliao(oopostodemitigar)Semitigarsignificarreduzir,ampliarest associadoaaumentaroimpactoouprobabilidadeassociadaaoeventoderisco. Comoexemploiniciarantesdoplanejadoanegociaodecomprade determinado equipamento para garantir preo mais baixo. -Compartilhar Significa dividir a responsabilidade de realizao de um projeto com umterceiroparaqueoprojetosetornevivel.Issogeralmenteocorrequandoa empresanorenetodasashabilidadesparatocaroprojetosozinha.Nessa modalidade, ambos iro compartilhar os benefcios dos resultados obtidos. Assim, aps definidos os eventos de risco, eles sero listados, recebero pontuaes conforme exemplificado na tabela 8 e os eventos com maior pontuao recebero um plano derespostasparariscos.Esseplano sersimplesmenteareuniode todasas aesaseremtomadas,paracadaumdospossveiseventosquepossamocorrer. Uma observao importante que a deciso de quais eventos sero includos no plano de riscos depender da equipe de planejamento do projeto. Seus integrantes definiro a pontuao de corte. Suponha que os nicos riscos identificados em um projeto sejam ostrscontidosnatabela8equeapontuaoderiscomnimadefinidapelaequipe seja0,3.Dessamaneira,oseventosAusnciadefuncionriosnasobrasePerdade funcionrio importante recebero um plano de contingncias. Um exemplo de ao que pode ser tomada para o primeiro evento a adoo de algum tipo de punio para os funcionriosfaltosossemjustificativa.Issoserencaradocomoumamedida mitigadoravistoqueaosaberdacertezadapunio,espera-sequesejareduzidaa probabilidade de ocorrncia da falta. Para o segundo evento, uma possvel ao a ser tomada o mapeamento dos funcionrios considerados mais importantes e a busca de alternativascasosejanecessriaasuasubstituio.Asalternativaspodemser,por exemplo,acontrataodefuncionriocommesmashabilidadesoudeempresaque desempenhe aquela atividade. 41 4.8. Planejamento e estimativa dos custos Planejar o custeio uma ao que raramente ser dispensada na gerncia de projetos. Durante o ciclo de vida do projeto ele considerado em diversos momentos. No incio, saberquantoelevaicustarmuitasvezessercritriodedecisoparaqueoprojeto avance.Noplanejamento,oscustossodetalhadosparaqueasestimativassejam realistas e conduzam a uma menor quantidade de erros. Quando o plano passa a ser executadohaveroconfrontodoque foi planejadocomoquede fato estocorrendo, para que a gerncia faa o monitoramento e controle. Por isso, processos relacionados acustosestaropresentesemdiversosgruposdeprocessos.Nogrupode planejamento, sero dois os processos em destaque. EstimativadeCustosPara fazeraestimativadecustosrecomenda-sequea EAP seja sempre tomada como referncia. Com isso, cada pacote de trabalho ter um custo associadosuaexecuo,todooprojetosercusteadoenadaseresquecido. Entretanto,importantequesetoqueemalgunsconceitosbsicosrelacionadosa custos antes de falar dessa atribuio de valores. Os custos podem ser classificados em: Custos fixos: so custos que iro existir independentemente da quantidade de produto ouservioproduzido.Exemplo:aocontrataraorganizaodeumevento,oscustos comoalugueldolocalserumcustofixo,poisnomudacomaquantidadede pessoas que ir para o evento. Custos variveis: so custos que iro mudar de acordo com a quantidade produzida ou servio contratado. Exemplo: no mesmo evento anterior o valor que se paga pelo buf dependerdaquantidadedepessoasqueirparticipardoevento.Assim,ocustodo servio de buf um custo varivel. Custosdiretos:socustosqueestodiretamenterelacionadoscomoproduto. Exemplo: na indstria o custo da matria prima utilizada est diretamente associado ao produto. Custos indiretos: so custos que esto associados a todos os produtos ou servios da empresa.Exemplo:oscustosdeenergiaeltricadaempresa,salriodopessoal administrativo, salrio da equipe de limpeza etc. Oscustospodemserestimadosusandoasmesmastcnicasquesousadaspara estimaraduraodeatividades:estimativaanloga,paramtrica,trspontos.H, porm, uma tcnica alternativa adicional que a estimativa bottom-up. Estimativabottom-up:umaformadeestimarocustogeraldoprojetoatravsda atribuiodocustoindividualdecadapacotedetrabalho.Sabendoocustodos pacotes,querepresentamositensdemaisbaixonveldaEAP(bottom),possvel subir nos nveis da estrutura para definir o custo geral do projeto, ou mesmo os custos de partes maiores intermedirias. Oramentaoooramentosersimplesmenteaconsolidaodetodasas estimativas individuais para cada atividade ou pacote de trabalho. Assim, as atividades e os pacotes de trabalho sero orados e iro compor as contas de controle. 42 Oconjuntodetodasascontasdecontroleircomporocustodoprojeto.Areserva para contingncias, j citada no planejamento para riscos, ser adicionada ao valor do projeto para formar a linha de base de custos. Ela ser o valor de referncia que ser usado para o custo da execuo do projeto. importante perceber que como eventos de risco podero acontecer durante o projeto, esse valor de referncia precisa incluir, defato,areservadecontingncia.Parafinalizarooramentofinal,faltarincluira reservadegerenciamento.Conceitualmente,areservaparacontingnciasprevista para cobrir riscos conhecidos. J a reserva de gerenciamento servir para cobrir riscos desconhecidos(aquelesquenopodemserprevistos).Naprtica,ainclusodessa reservadegerenciamentodependerdaautorizaodequemfinanciaoprojeto.A Figura 15 ilustra a composio do oramento do projeto. 8. oramento final 7. reserva de gerenciamento 6. linha de base de custos 5. reserva de contingncia 4. projeto 3. contas de controle (CC) 2. pacotes de trabalho (PT) 1. atividades (A) $1423 $68 $1355 $105 $1250 $850 $150$250$500 $400 $25$25$25$25 CC1CC2 PT1PT2PT3 A1A2A3A4 Figura 15: Representao de como montar o oramento do projeto (Mulcahy, 2007) Plano de gerenciamento de custos um documento que far parte do plano de gerenciamentodoprojetoequeindicarcomooscustosdoprojetosero gerenciados:procedimentosparalevantamentodecustos,comoagirfrentes variaesdecustosetc.Conceitualmenteelepodeserformalouinformal.Mas, dependendo do tamanho do projeto, ser de grande utilidade para o gerente. 43 4.9. Planejamento das aquisies Ogerentedeprojetosdevepossuirconhecimentosobreosprocessosdeaquisies. Mesmo que ele no conduza o processo, importante que ele saiba das dificuldades existentesparacomprarecontratar,otempoquelevaparadefinirquemseroos fornecedores de servios e produtos, que tipo de clusulas devem existir nos contratos ediversosoutrositensassociados saquisies.Demaneirasemelhanteaocusteio, paraasaquisiesexistiroprocessosquesotpicosdeplanejamentoeoutrosque seroprpriosdosgruposdeexecuo,monitoramentoecontroleeencerramento. Todos sero apresentados com o avano do texto. Planejarcompraseaquisiesesseprocessoestrelacionadodefiniode quaisprodutoseserviosprecisaroseradquiridosparaoprojeto.Dentrodesse planejamento sero duas as atividades bsicas: -Anlise entre fazer e comprar geralmente a opo por comprar est associada aos riscosdarestriotripla.Esermaisadequadofazerse:1)voctemforade trabalho ociosa ou fbrica, 2) voc quer manter o controle ou 3) O trabalho envolve informaes ou procedimentos proprietrios. -Selecionarotipodecontratoaserempregadoexistemalgumasmodalidadesde contratos possveis. Dependendo do contexto da organizao essas opes sero menores.importanteconhecerostiposdecontratosexistenteseentender algumasdesuascaractersticas,poisesseconhecimentoserumaliadodo gerenteparaaumentarocontrolesobreoprojeto.Emgeralsotrsostiposde contratos possveis: oCustosreembolsveisnessamodalidadeacontratadarecebeumvalor referenteaquantogastoumaisumvalorbnusquepodeserestabelecidode vrias maneiras (em geral um valor fixo ou percentual em relao aos custos). Essetipodecontratogeralmenteadotadoquandonoseconseguedefinir comantecednciaoescopodoservio.muitocomumadotaressetipode contrato em projetos de pesquisa e desenvolvimento. oTempoematerialoupreounitrioopreoestabelecidoparaocontrato compostopelovalordahoradetrabalhodaequipemaisocustodomaterial empregado.Geralmenteutilizadoparaserviospequenos.Outraformade precificaoatravsdopreounitrio($10pormetroquadradodepiso,$6 por metro linear de rodap etc) oPreo fixo a modalidade de contrato mais comum. Nela, necessrio que o escopo e a qualidade dos servios estejam previamente bem definidos. O valor a ser pago ser fixo para aquele servio. Planejarcontrataesesseprocessoestrelacionadoaosprocedimentos necessriosparaviabilizarasaquisies.Iniciacomolevantamentodetodasas necessidadesdecontrataeseaquisiesdoprojetoeterminacomadefiniodas empresas fornecedoras atravs de licitao, tomada de preo etc. importante que o gerente de projeto se preocupe em detalhar as caractersticas dos servios e produtos quedeseja.Depoisqueocontratoestabelecido,poderoexistirgravesproblemas jurdicosseumadaspartesnocumprirbemoqueforacordado.Porisso,seo gerentequerumprodutoclasseA,deveespecific-loepagarporele.Nosepode 44 fazerespecificaopoucodetalhadaouabertaedepoisnoquereraceitaroproduto depois do contrato fechado. Exerccios: Q12-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.DesenvolvimentoBNDES)Nocontexto de gesto de riscos de um projeto de software, assinale a afirmativa correta. (A) umaboaprticadegerenciamentoderiscocriarlogonoinciodoprojetouma baselinederiscosidentificadoseutiliz-laaolongodetodooprojetopara comunicar equipe do projeto os riscos identificados. (B) Quantomenoronmeroderiscosemumalistaderiscos,maiorsera probabilidade de o projeto ter sucesso. (C) Dado um conjunto de riscos identificados, a gerncia do projeto dever preocupar-se principalmente com aqueles riscos que tm maior probabilidade de ocorrer. (D) O gerente de projeto a pessoa da equipe que identifica os riscos que compem a lista de riscos do projeto. (E) Ogerenciamentoderiscospodeacarretarumgrandeaumentoderecursosde tempo e custos ao projeto. Q13-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.Infra.PETROBRAS)Oqueum histograma de recursos representa e uma matriz de responsabilidades no? (A) Tempo. (B) Atividade. (C) Risco de contratao de recurso. (D) O recurso alocado a cada atividade. (E) O custo do recurso por atividade. Q14 - (CESGRANRIO 2005 Anal. Sist. PETROBRAS) Com relao ao processo de Planejamento de Recursos descrito no PMBOK, assinale a afirmao correta. (A)AestruturaanalticadoprojetogeradanoprocessodePlanejamentode Recursos,sendoumaentradaparaoprocessodeMonitoraoeControledos Riscos. (B)AdeclaraodeescopogeradanoprocessoPlanejamentodoEscopo,sendo uma entrada para o processo Planejamento de Recursos. (C)Asestimativasdeduraodasatividadessogeradasnoprocessode Planejamento de Recursos sendo elaboradas a partir da declarao de escopo do projeto. (D)O Planejamento de Recursos abrange somente o aspecto dos recursos humanos do planejamento, sendo uma de suas sadas os requisitos de pessoal. (E)OprocessoPlanejamentodeRecursospertencereadeconhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto. Q15 - (CESGRANRIO 2006 Anal. Sist. Eng Software PETROBRAS) Um gerente deprojetoestconstruindoumamatrizdeprobabilidadeeimpactoderiscosparao seu projeto. Assim, essa matriz multiplica: (A) aprobabilidade doriscopelocusto doimpactoparacalcularovaloresperadodo evento de risco. (B) a probabilidade do risco pela probabilidade do impacto que caem no intervalo de 0,0 e 5,0 para calcular a probabilidade dos valores dos riscos. 45 (C) aprobabilidadedoriscopelovaloresperadodoeventoderiscoparacalcularo impacto e atribuir uma pontuao ao risco, com base em um limiar pr-definido. (D) asescalasdeprobabilidadedoriscoeasescaladasdeimpactodoriscoque caem no intervalo 0,5 e 1,0 para calcular a pontuao do risco. (E) as escalas de probabilidade do risco que caem no intervalo de 0,0 e 1,0 pelas escalas de impacto do risco para calcular a pontuao do risco. Q16 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Infra. PETROBRAS) o dicionrio da EAP eaprpriaEAPestoterminados.Aequipedoprojetocomeouatrabalharna identificao dos riscos. O sponsor contata o gerente de projeto, pedindo que a matriz de responsabilidade seja elaborada. O projeto possui um oramento de R$ 100.000,00 e ocorre em trs pases, usando 14 recursos humanos. H pouco risco esperado para oprojetoe ogerente deprojetojgerencioumuitos outrosprojetossimilares aeste. Qual o prximo passos a se tomar no projeto? (A) Avaliar a experincia do sponsor em projetos similares. (B) Criar a lista de atividades do projeto. (C) Verificar se o escopo do projeto est definido. (D) Alocar o oramento ao longo do cronograma do projeto. (E) Completar a anlise do risco e elaborar a matriz de responsabilidades. Q17-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.DesenvolvimentoBNDES)Os empregadosdeumadeterminadaempresacostumamentraremgrevesempreno mesmomsdecadaano.Sabendodisso,ogerentedeprojetosquetrabalhacom esses empregados faz o seu planejamento de resposta a riscos seguindo as melhores prticas do PMBOK. Assim, na ocorrncia desse risco, entra em ao o Plano (A) de Conteno. (B) de Contingncia. (C) de Controle de Mudana.(D) de Melhoria de Processos. (E) Estratgico. Q18-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.Sup.InfraPETROBRAS)Segundoo PMBOK,qualdasopesabaixoapresentasomenteentradasparaoprocessode Planejamento dos Recursos? (A)EstruturaAnalticadoprojeto,EstimativadeDuraodasAtividadese Declarao de Escopo. (B)EstruturaAnalticadoProjeto,EstimativadaDuraodasAtividadesePlano de Contas. (C)PlanodeContas,RequisitosdeRecursosePlanodeGerenciamentode Pessoal. (D)RequisitosdeRecursos,EstimativasdeDuraodasAtividadesePlanode Gerenciamento de Pessoal. (E)Declarao de Escopo, Requisitos de Recursos e Plano de Gerenciamento de Pessoal. Q19 - (CESGRANRIO 2005 Anal. Sist. PETROBRAS) Sobre e EAP de um projeto so feitas as seguintes afirmativas: I - a EAP define e organiza o trabalho do projeto num formato 46 hierrquico; II - O trabalho no incluindo na EAP no far parte do projeto; III - todas as entregas do projeto devem estar definidas na EAP, mas o nvel de atividades no deve ser listado. Est(o) correta(s) a(s) afirmativa(s): (A) I, apenas.(B) II, apenas.(C) III, apenas.(D) I e II, apenas. (E) I, II e III. Q20 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Processos de Negcio PETROBRAS) A EstruturaAnalticadoProjetoEAP(emInglsWorkBreakdownStructureWBS) inclui: (A) estimativas de prazos. (B) estimativas de custos. (C) entregas internas e externas. (D) alocao dos recursos s tarefas. (E) estratgias para mitigao dos ricos. Q21 - (CESGRANRIO 2008 Anal. Sist. Desenvolvimento BNDES) Voc montou a WBS(WorkBreakdownStructure)doseuprojetoechegouaoseunvelmaisbaixo, noqualforamespecificadasasestimativasdecustoetempo.Deacordocomo PMBOK, esse nvel da WBS denominado. (A) subprojetos.(B) pacotes de trabalho. (C) entregas acordadas. (D) entregas principais. (E) fases do projeto. Q22-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.ProcessosdeNegcioPETROBRAS)Ao apresentarocronogramadeumprojetodiretoriadaempresa,ogerentefoiinformadoqueadatade trmino do projeto dever ser antecipada em 3 meses. Esta exigncia implicar, necessariamente, em (A) refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas do projeto. (B). reduzir a durao do caminho crtico do projeto. (C) alocar mais recursos ao projeto. (D) fazer entregas diferentes das especificadas. (E) aumentar o custo do projeto. Q23-(CESGRANRIO2005Anal.Sist.PETROBRAS)Joogerentedeum projeto que consiste na atualizao da rede de computadores de sua empresa mbito nacional.Oseuengenheiroderedesapresentouasseguintesestimativasparauma atividade de caminho critico: mais provvel, 66 dias; pessimista, 72 dias; otimista, 48 dias.UsandoPERT,qualovaloresperadodaatividadeequaloseudesvio-padro, respectivamente? (A) 60 e 10.(B) 60 e 12.(C) 64 e 4.(D) 64 e 6.(E) 68 e 8. 47 Q24-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.Infra.PETROBRAS)Umgerente,aps realizartodososajustesnecessriosnccronogramadoseuprojeto,obteveatabela abaixo. #TarefaDependnciaDurao Tempo de Folga 1Comprar hardware-10 2Instalar hardware12444 3Instalar software26044 4Testar software1880 5Documentar fonte4300 6Realizar treinamento5100 7Fechamento6, 390 Sabe-se que para este projeto PV (Planned Value) = 400 AC (Actual Cost) = 480 e EV (Earned Value) = 320. Qualaduraototal,emdias,doprojetodogerente,semconsiderarfinaisde semana e feriados, e qual o valor do SPI (Schedule Performance Index)? (A) 134 e 0,67(B) 134 e 0,80(C) 138 e 0,67(D) 138 e 0,80(E) 138 e 0,83 Q25-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.Infra.PETROBRAS)Considereum projeto com as seguintes atividades: AtividadesTempo de Durao A ocorrncia da atividade dever ser aps I40ho incio do projeto II25ho incio do projeto II35ha atividade I IV30has atividades II e III V10ha atividade III VI22ha atividade V Obs: As atividades IV e VI so as ltimas atividades do projeto.Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico (A) passa a ser de 67 horas. (B) incrementado de 12 horas. (C) muda para Incio, II IV, fim. (D) permanece Incio, I, III, V, VI, fim. (E) muda para Incio, I, III, V, VI, fim, sendo incrementado de 7 horas. Q26-(CESGRANRIO2008Anal.Sist.Sup.InfraPETROBRAS)Jooum gerentedeum projetoqueconsistenaatualizaodarede decomputadores desua empresaemmbitonacional.Oseuengenheiroredesapresentouas