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Apostila Teoria Comportamental - Prof. Danilo Mota 1 Teoria Comportamental Introdução A teoria Comportamental tem seu início com Herbert Alexander Simon, Chester Bernard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, e David McCleland. Essa abordagem surgiu, principalmente dos trabalhos realizados por Kurt Lewin ainda na fase inicial da Teoria das Relações Humanas que somente a partir da década de 50 se desenvolve nos Estados Unidos com uma nova concepção de Administração, trazendo diferentes conceitos, variáveis, sobretudo uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano das organizações. A Abordagem Comportamental também é chamada de Behaviorista devido ao trocadilho da palavra Behavior (comportamento, do inglês) e marca a forte influência das ciências do comportamento na busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia e mais especificamente pela sociologia organizacional a abordagem comportamental recebe forte influência das ciências comportamentais – e, mais especificamente da psicologia organizacional. Conceito: Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que recebe. As ciências do comportamento trouxeram uma série de contribuições, a saber: O homem é um animal social dotado de necessidades – o homem desenvolve relacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico – o ser humano tem capacidade de organizar suas percepções. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato – O homem tem a capacidade de articular a sua comunicação com as outras pessoas. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender – Isto é, de mudar seu comportamento e atitudes em direção padrões cada vez mais elevados. O comportamento humano é orientado a objetivos – Os objetivos humanos são complexos e mutáveis. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento – Pode tanto cooperar quanto competir. BEHAVIORISMO O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da escola de Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria administrativa. O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativa. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, a psicologia e a sociologia adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente elaborados dentro

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TeoriaComportamentalIntrodução

AteoriaComportamentaltemseuiníciocomHerbertAlexanderSimon,ChesterBernard,DouglasMcGregor,RensisLikert,ChrisArgyris, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, e DavidMcCleland. Essa abordagem surgiu, principalmente dostrabalhos realizados por Kurt Lewin ainda na fase inicial da

TeoriadasRelaçõesHumanasquesomenteapartirdadécadade50sedesenvolvenosEstadosUnidoscomumanovaconcepçãodeAdministração,trazendodiferentesconceitos,variáveis,sobretudoumanovavisãodateoriaadministrativabaseadanocomportamentohumanodasorganizações. A Abordagem Comportamental também é chamada deBehaviorista devido ao trocadilho da palavra Behavior(comportamento, do inglês) e marca a forte influência das ciências do comportamento na busca de novassoluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foiinfluenciado pela sociologia – e mais especificamente pela sociologia organizacional – a abordagemcomportamental recebe forte influênciadas ciências comportamentais– e,mais especificamentedapsicologiaorganizacional.Conceito:Comportamentoéamaneirapelaqualumindivíduoouumaorganizaçãoageoureageemsuasinteraçõescomoseumeioambienteeemrespostaaosestímulosquerecebe.Asciênciasdocomportamentotrouxeramumasériedecontribuições,asaber:

O homem é um animal social dotado de necessidades – o homem desenvolve relacionamentoscooperativoseinterdependentesqueolevamaviveremgruposouemorganizações.Ohomeméumanimaldotadodeumsistemapsíquico–oserhumanotemcapacidadedeorganizarsuaspercepções.O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato – O homem tem acapacidadedearticularasuacomunicaçãocomasoutraspessoas.Ohomeméumanimaldotadodeaptidãoparaaprender–Istoé,demudarseucomportamentoeatitudesemdireçãopadrõescadavezmaiselevados.Ocomportamentohumanoéorientadoaobjetivos–Osobjetivoshumanossãocomplexosemutáveis.Ohomemcaracteriza-seporumpadrãodualdecomportamento–Podetantocooperarquantocompetir.

BEHAVIORISMOO movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da escola de Relações Humanas, querecusavaaconcepçãodequeasatisfaçãodotrabalhadorgeravadeformaintrínsecaaeficiênciadotrabalho.Apercepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ouessencialmentebaseadosemsuasatisfaçãoexigiaaelaboraçãodeumanovateoriaadministrativa.OBehaviorismoouTeoriaComportamentaldefendiaavalorizaçãodotrabalhadoremqualquerempreendimentobaseadonacooperação,buscandoumnovopadrãodeteoriaepesquisaadministrativa.Foibastanteinfluenciadopelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, apsicologiaeasociologiaadotandoeadaptandoparaaadministraçãoconceitosoriginalmenteelaboradosdentro

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dessas ciências. Essas ideias tinham comoproposta fornecer uma visãomais ampla do quemotiva as pessoasparaagiremousecomportaremdomodoqueofazem,particularizandoassituaçõesespecíficasdoindivíduonotrabalho.AspectosorganizacionaisenfatizadospeloBehaviorismo Processo decisório - Diante de uma série de alternativas, os decisoresselecionam(conscientementeounão)adecisãoquerepresentaamelhoropção.Seguindoahierarquiaorganizacional,asdecisõesparticularessãoreflexos de decisões globais. Os processos administrativos são, por isso,basicamenteprocessosdecisórios.Liderança - A capacidade de fazer amelhor escolha é característica doslíderes,queflexibilizamadecisão,apoiando-senacolaboraçãodetodos.Aliderançadependedoindivíduo,deseusseguidoresedascondiçõesemque ocorre. Portanto, um bom líder deve entender a organização, osindivíduosqueacompõemesuasinter-relações.Autoridadee consentimento - “Autoridadeé a característica deuma comunicação (ordem)numaorganizaçãoformal,emvirtudedaqualelaéaceitaporumcontribuinteoumembrodaorganização,comogovernandoaaçãocomqueelecontribui;istoé,dirigindooudeterminandooqueelefazouoqueelenãodevefazer,noquetangeàorganização.Homemadministrativo-Oshomenssãoracionaisdiantedeumasituaçãocomváriosdados:eventosfuturosedistribuiçãodeprobabilidadesdesseseventos,alternativasdeaçãodisponíveisesuasconseqüências,princípiospróprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada de decisões, o homem administrativo tem umcomportamentoapenassatisfatórioenãootimizante.Conflitodeobjetivos -O conflitoentreosobjetivosdos indivíduosedaorganizaçãoé inevitável. ParaArgyris,comotempootrabalhadorpassaporváriosestágiosdeconflitos,atéatingiramaturidade.TeoriasComportamentaisTeoriadeCampodeKurtLewinEmsuaspesquisassobreocomportamentosocial,Lewinreforçaaimportânciadamotivação.LewinelaboraaTeoriadeCampo,quesebaseiaemduasposiçõesfundamentais:

1ªComportamentohumanoéderivadodatotalidadedefatoscoexistentes;2ªEssesfatoscoexistentestêmcaráterdeumcampodinâmico,noqualcadapartedocampodependedeumainter-relaçãocomasdemaisoutraspartes.

Lewin,propõeaseguinteequação,paraexplicarocomportamentohumano:C=f(P,M)Onde:C(comportamento)éfunção(f)ouresultadodainteraçãoentreapessoa(P)eomeioambiente(M)quearodeia. ParaLewin, todanecessidadecriaumestadode tensãono indivíduo,umapredisposiçãoàação, semnenhumadireção. Quando um objeto exequível é encontrado, ele adquire uma valência positiva para dirigir-se para oobjeto.Quandoatensãoéexcessiva(muitafome,porexemplo),elapodetumultuarapercepçãodoambienteedesorientar o comportamento do indivíduo. Se surge uma barreira, ocorre a frustração pelo não alcance do

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objeto, provocando aumentoda tensãoe levando a um comportamento aindamais desorientado. Lewin foi oprincipalinspiradordosautoresdaEscoladasRelaçõesHumanas.Comaabordagemcomportamental,apreocupaçãocomaestruturaorganizacionaldesloca-separa:

OsProcessosedinâmicasorganizacionais,Comportamentodaspessoasnasorganizações.Predominanesteperíodoapreocupaçãocomaspessoas.

ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

Estudo das Pessoas como Indivíduos. Estudo das pessoas como membros de

grupos. ø Competências: conhecimentos, habilidades, atitudes. ø Traços de personalidade.

ø Motivação, ø Liderança, ø Dinâmica de Grupo, ø Comunicação, ø Cultura.

TeoriasdeprocessosobremotivaçãohumanaAmotivação humana é um tema que polariza as atenções de cientistas e estudiosos, sendo que estaremos aseguircomentandoalgumasdelas:MaslowSegundo Maslow, a motivação dos indivíduos, objetiva satisfazer certas necessidades e para melhor ilustrarMaslow formulou sua teoria com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam ocomportamentohumano:PirâmidedahierarquiadenecessidadesSemsombradedúvidas,estaéamaisdifundidadasteoriasdemotivação jáproposta,eemboratenhasofridovárias críticas ao longo do tempo, muitos de seus pressupostos continuam válidos e na Administração sãoutilizadosnoscamposdeRecursosHumanoseMarketing.Maslowfoiumpsicólogoindustrialamericano,dacorrentehumanista.Seusestudossobremotivaçãodatamdopós-guerra,principalmentedadécadade50,quandolançouseusmaisimportantestrabalhos.A teoriadeMaslowse inserenas teoriasdeconteúdosobremotivação,poisvisa responderàpergunta“oquemotivaohomem?”.Nos seusestudosMaslowpercebeuqueaspessoasnão têmumaúnicamotivaçãono seu

Fisiológicas

Segurança

Sociais

Estima

Autorrealização

Necessidades primárias ou básicas

Necessidades secundárias ou mais elevadas

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comportamento,masvárias.Equeosmesmosincentivosnãoinfluenciamaspessoasdeformaigual,masvariamseuefeitodeacordocomasnecessidadesquecadapessoatemnomomento.ApropostadeMaslowéqueaspessoassemotivamparasatisfazersuasnecessidades,masalémdisso,elepropôsque essas necessidades humanas são de 5 tipos, e que estes tipos estão organizados em uma estruturahierárquica,dosmaisbásicosaosmaiselevados,comorepresentadosinteticamentenasuapirâmide.Nível1:NecessidadesFisiológicas.Ligadasàsobrevivênciadoindivíduo,àmanutençãodamáquinabiológicadoser.Sãoexemplosdessasnecessidadesafome,asede,ofrio,osexo.Trabalharparateroquecomer(ouparaalimentarafamília)dáumaboarepresentaçãodestanecessidadeemação.Nível2:NecessidadesdeSegurança:Precisamos de alguma segurança em relação ao futuro, de estabilidade,depoderpreverumpoucoà frente.Precisamosdealgoquegarantadecertaformaoamanhã.Precisamosdenossentirseguros.Exemplosdessanecessidade são a busca de casa para morar, abrigo, estabilidade noemprego,rendafixaeestável.Nível3:NecessidadesSociais:Oserhumanoéumanimalsocialpornatureza,enecessitadasociedadeparaviver.Destaforma,necessitamosdeaceitaçãosocial,depertenceraumgrupoou comunidade,de fazerparteda sociedade. Exemplosdessanecessidadesãoabuscaporinserçãosocial,poremprego,porfazerpartede um grupo. Quando entramos em um novo emprego queremos seraceitos pelas pessoas que já estão lá. Precisamos que nossa família nosaceite desde o primeiro dia de vida. Buscamos a aceitação doscompanheiros desde as brincadeiras de criança até os trabalhos comoadultos.Nível4:NecessidadesdeEstima:Nãonosbastasermosaceitosnogrupo,queremosservalorizadospeloquesomos,pelasnossasdiferençasquenostornamúnicos.Queremosseramadospeloquesomos.Queremosstatusediferenciaçãopositiva.Queremosnos sobressair no grupo do qual participamos. Exemplos dessa necessidade é a busca por cargos e status, acompradeartigoscaroscomopeçasdearte,carrosesportivosoudeluxo,roupasdemarcaeafins.Servemparaquesejamosadmiradospelosoutros.Nível5:NecessidadesdeAutorrealização:Estenível foiumaproposta inovadoradeMaslow,pois atéentãoessanecessidadenãoera reconhecida comoalgo importante.Na teoriadeMaslowessanecessidadenãoapenaséalgo importante,mas representaonívelmaiselevadodeaspiraçãohumana.Anecessidadedeauto-realizaçãoestárelacionadaaodesenvolvimentocomopessoade cadaum, ànecessidadeque sentimosdeevoluir como sereshumanos.De crescer comopessoas. Éalém dos elementos de status, e não é direcionada à admiração dos outros, mas sim à própria valorização.Representa atingir os próprios ideais, cumprir sua missão na vida. Exemplos disso são os projetos sociais efilantrópicoslevadosacaboporpessoasquedoamseutempoedinheiroaatividadesvoluntárias.Ouossujeitosque largam tudo para cumprir um projeto de vida. Mas pode ser também o sujeito que trabalha pela buscainterior de uma satisfação pessoal, mais que qualquer outra coisa. O trabalho representa a realização de umprojeto,deumsonho.AhierarquiadasnecessidadesAlémdaprópria proposta destes níveis denecessidades, umdos fatores pelos quais a teoria deMaslow ficoumaisconhecidaépelapropostadequeestesníveissãoorganizadosdeformahierárquica,evoluindodonível1(necessidadesfisiológicas)atéonível5(necessidadesdeauto-realização).NaidéiadeMaslowapessoasóavançaparaumnívelsuperiordenecessidadesetiversupridorazoavelmenteonívelanterior.Ouseja,nãopodebuscar

OTrabalhodeMaslow:Noiníciodesuacarreiradesenvolveuumestudocommacacosquedeuorigemàteoriadequealgumasnecessidadesprevalecemsobreasoutras.Emparte,otrabalhofoibaseadonaexperiênciadeHawthorne.Focouseusestudosnasaúdementalpositiva,contrárioaosestudosdeFreud.“...Emumempreendimento,setodososenvolvidosestiveremabsolutamentesegurossobreasmetas,objetivosepropósitosdaorganização,praticamentetodososdemaistemassetornamentãosimplesquestõestécnicasdecomoajustarosmeiosaosfins”.

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auto-realização quem ainda luta pela sobrevivência, por exemplo. Cada necessidade ao seu tempo. Uma vezsupridoumnívelpassa-seaonívelseguinte,emumaescaladaprogressiva.Aidéiaéqueapessoatrazemsios5níveisdenecessidades,maslutaporumdelesacadavez.Então,éperfeitamentepossíveldizerquetodostêmas5necessidades,quetodosqueremarealizaçãopessoal.Masnemtodosestarãobuscandoasatisfaçãodessanecessidadeaomesmotempo.Algunsestarãobuscandoasatisfação das necessidades fisiológicas, outros no mesmo momento terão sua atenção dirigida para asnecessidades de segurança, outros para as sociais. Cada um estará buscando a necessidade que naquelemomentoéamaisimportanteparasi.Apenasumníveldenecessidadeéomaisimportanteacadamomento.AbuscaporsempremaisEstateoriaexplicatambémofatointrigantedaspessoasnãosesatisfazeremcom“maisdomesmo”,eestaremsempreprocurandoalgoalém.Umavezqueumníveldenecessidadeésatisfeitoelenãomotivamais,passa-seaonívelsuperior.Umapessoaqueestáprocurandoempregopodeestarnonível3,necessidadedeinserçãosocial,porexemplo.Querseraceitaparafazerpartedogrupodaempresa.Masdepoisdeselecionadaedevidamenteinserida no grupo de trabalho, ela vai passar ao nível seguinte, vai buscar a valorização dos seus esforços, vaibuscar sobressair-se em relação aos demais. Vai buscar promoções, reconhecimento.Omesmo raciocínio valeparaoutrassituações.Semprequeatingimosumdeterminadonível,passamosaoseguinte.Mas,eo5ºnível,queéoúltimo?Nãopassaparaum6º?Comoeleficanessaescaladaevolutiva?Ofatoéqueasnecessidades representadas pelo último nível nunca são verdadeiramente satisfeitas. Nunca acaba a nossaevoluçãocomopessoa.Sempretemosdefeitosaconsideraremelhorar.Sempretemosmaisafazerparacrescereevoluir.Portanto,mesmoapessoanonível5estarásemprebuscandoalgomais,masestealgomaisnestecasoestarádentrodomesmoníveldenecessidades,apenasumpoucomaisalémdoquejáfoiatingido.AplicaçõesdateoriadeMaslownaAdministraçãoPor permitir o entendimento da motivação humana, e por conseqüência o comportamento, a Hierarquia deNecessidadesdeMaslowpermiteváriasaplicaçõesnocampodaAdministração.MaslownoRHOssistemasdeRecursosHumanoslevamemconsideraçãoesseentendimentodasnecessidadesnoplanejamentodesistemasderemuneraçãoe incentivo.Procura-secriarumsistemaqueconsigaatingiraspessoasqueestãonosdiferentesníveis,pelautilizaçãode incentivos ligadosàsdiferentesnecessidades.Paraaquelesquebuscamnecessidadesfisiológicas,remuneraçãoadequadaeticketrefeiçãosãoincentivos.Paraosquebuscamsegurança,estabilidadeeplanosde saúdepodemajudar.Paraosquebuscamnecessidades sociais,umbomambientedetrabalho, clubese reuniõesde confraternização.Paraosorientadosparaasnecessidadesdeestima, cargosderesponsabilidade,promoçõeseelementosdestatuscomocarrodaempresa,vagaemestacionamentoexclusivo.Paraosquebuscamauto-realização,tarefasestimulantesedesafiadoras,espaçoparacriar,autonomia.Acadaháoquesatisfaçaasuanecessidade,cuidandosempreparajáterplanejadoopróximonível,poissabe-sequeumavezsatisfeitaumanecessidade,outramaiselevadatomaráoseulugarnamotivaçãodaspessoas.MaslownoMarketingOutrocampoabertodeutilizaçãodoconhecimentodateoriadeMaslowéoMarketing.Aplica-separaentenderas necessidades e o comportamento de compra do consumidor. Que necessidades o produto que a empresaproduz ou vende está satisfazendo nos consumidores? Desta definição podem derivar estratégias de preço epromoção diferentes. Um produto destinado a apenas satisfazer uma necessidade fisiológica é sempre maisbaratoqueoutrosemelhantequebusquesatisfazernecessidadesmaiselevadas.Esteprocessosechama“agregarvalor”aoproduto.Umexemploadequadoseriaocasodeduascalçasjeans,umademarcareconhecidaeoutrasemmarcadefinida,àvendanamesmaloja.Podemserfeitasnamesmafábrica,domesmomaterial,eatéteremamesmamodelagem.Masaquetemumagrifepoderáservendidaporpreçomaior,poisaspessoasnãoestarãocomprandoapenaspelanecessidadedeteralgoparavestir(abrigodofrio–fisiológica;nãoserpresoporandarnu–segurança;vestiroquetodomundousa–sociais),maspelanecessidadedeestima,desobressairemrelaçãoaogrupopelapossedeprodutovalorizado.

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Quadro esquemático da hierarquia de necessidades de Maslow Nível Necessidades Características Palavra-chave Incentivos Barreiras

5 AUTO-REALIZAÇÃO

Alcançar suas metas, crescimento

como pessoa, desenvolvimento

SER MAIS

Desenvolvimento pessoal, vencer

desafios, ter responsabilidades, ter

prazer no trabalho

Fracasso, barreiras ao crescimento pessoal e

profissional

4 ESTIMA Auto-estima,

orgulho, amor-próprio

ORGULHO

Promoções, reconhecimento de

esforços, status, salário alto, cargos de direção,

diferenciar-se dos outros

Desprestígio, tarefas sem sentido, não poder utilizar suas

capacidades, sentimento de

inutilidade

3 SOCIAIS

Pertencer à sociedade,

respeito, amizade, ser considerado

PERTENCER

Bom ambiente de relacionamento no trabalho, amizade,

respeito da gerência e dos colegas

Ambiente de trabalho turbulento, intrigas,

autoritarismo, problemas de

relacionamento, panelinhas, fofocas,

segregação, preconceito.

2 SEGURANÇA Casa, emprego,

integridade física e social

SOBREVIVER

Estabilidade, compromissos,

previsibilidade nas políticas de RH e

gerência

Imprevisibilidade da gerência, insegurança, ameaças de demissão

sem critérios, incertezas quanto ao

futuro

1 FISIOLÓGICAS Fome, sono, sede, sexo, saúde VIVER

Salário que permita viver, ambiente físico adequado à saúde,

descansos apropriados

Exploração, salário indigno, condições de trabalho inadequadas,

escalas de trabalho muito desgastantes

TeoriaXeYdeMcGregorPosteriormente à idéia da existência de necessidades humanas lançadas por Maslow, Douglas McGregor,complementataisafirmaçõesdizendoqueessasnecessidadesencontramsatisfaçãonoprópriotrabalho.AobramaiordeMcGregor–Olivro“Oladohumanodaempresa”-éoregistrodadenominadaTeoriaXeY.Essateoria, extremamente interessante, mostra duas formas distintas de “ser”' do trabalhador ou duas formasdistintasde“ver”otrabalhador.UmtrabalhadorX,ouumtrabalhadorvistoporumgerentedevisãoX,nãogostadetrabalhareofazsomentequandoécompelido.Nãogostadeassumirresponsabilidade,époucoounadaambiciosoebuscaacimadetudosegurança.Um trabalhadorY,ouum trabalhadorvistoporumgerentedevisãoY,éalguémque,pelo contrário, sente-sebemnotrabalhoebuscaatingirosobjetivosquelhesãocolocados;éalguémcriativoecompotencialidadesquepodemedevemserexploradas. Assim,aquestãodeserXouYtantopodesereferirao“'ser”dopróprioindivíduocomoao“ser”dogerentequeoobservaeavalia.Emoutraspalavras,otrabalhadorpodenãoserX,maspodeservistocomotalpelogerenteouvice-versa.

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Esseângulodeanálisedoindivíduonotrabalhocausaumimpactoprofundonosresultadosorganizacionais,dadaaimportânciaqueo“ser”ouo“ver”têmnosrelacionamentosintraeinterempresariais.AteoriadeMcGregor,entreoutrosesclarecimentos,veioreforçareinstrumentalizaraindamaisamaneiradeveras pessoas na sociedade industrial: não somente como membros de grupos, mas, principalmente, comoindivíduos. Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras As pessoas precisam ser controladas e dirigidas As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas podem ser automotiva das e autodirigidas. As pessoas são criativas e competentes.

TeoriadosdoisfatoresdeHerzberg

Apartirdeumapesquisaqueconduziunadécadade50comengenheirosecontadores,FrederickHerzbergdesenvolveuumateoriademotivaçãoque ficou conhecida como a Teoria dos dois fatores. A idéia central dateoriadeHerzbergéquehádoistiposdiferentesdefatoresatuandonamotivaçãodaspessoas,eeleosdenominoudeFatoresMotivacionaiseFatoresdeHigiene.AntesdeHerzberg,costumava-sepensaramotivaçãocomoumsistemade presença ou ausência de elementos. Na presença de determinadosincentivos, a pessoa seria motivada, faltando os mesmos incentivos,

sentiria-sedesmotivada.ApesquisadeHerzbergmostrouqueosfatoresquemotivamnãosãoosmesmosque,quando ausentes, desmotivam. O resultado das pesquisas apontava que as causas da motivação e dadesmotivaçãonãoerammesmas.Herzbergisoloudoistiposdesentimentosarespeitodotrabalho:ossentimentosnegativos,ligadosàfrustraçãoedesmotivação, e os sentimentos positivos, ligados à satisfação e o prazer. E percebeu que nos dois casos hámotivação,ouseja,aspessoaslutamparasairdesituaçõesquelhessãodesagradáveis,situaçõesdesofrimento,etambémlutamnabuscadoprazer,quandobuscamalcançarobjetivosqueacrescentamprazeràsuavida.Massua pesquisa determinou que os elementos capazes de diminuir o sofrimento não são os mesmos que sãocapazesdetrazerprazeràvida.Nãoéapenasumaquestãodepresençaouausênciadedeterminadoselementos,masmuitomaisdotipodeelementoausenteoupresente.FatoresdeHigieneOselementos capazesdediminuir sofrimentoeledenominou “FatoresdeHigiene”, eosdefiniu comoaqueleselementosque,quandoausentesdasituaçãoemqueapessoaseencontra,provocamsofrimentooudesprazer.Fatores de Higiene são elementos externos ao indivíduo, fazem parte do contexto do trabalho, e sãoconsideradoscomocondiçõesbásicas,quasequeobrigatórias.Quandotaisfatoresestãoausentesdocontexto,osujeitosedesmotiva.Equandoestãopresentes,nãosechegaadizerqueosujeitoporelessemotiva,eleapenasconsideraterboascondiçõesdetrabalho.Ficaneutro.Exemplosdessesfatoressãoapolíticasalarialdaempresa,a qualidade da gerência, o ambiente de relacionamento no trabalho, as condições físicas do trabalho, a cargahorária e as pausas de descanso. Esses elementos devem estar presentes para que o trabalhador tenha boascondiçõesdetrabalho,masnãosãoconsideradosfatoresdemotivação.Seesteselementosfaltarem,osujeitosedesmotiva, mas se estiverem presentes o sujeito não se motiva apenas por eles, pois os consideram apenascondiçõesbásicasdetrabalho.Aspessoasqueremserpagaspeloquefazem,queremtrabalharemumambientesalubre,queremquesejamrespeitadosos seusdireitos.Masnãoconsideramasatisfaçãodessasnecessidadescomoelementosaltamentepositivos,consideramcomoobrigaçãodaempresa.

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FatoresdeMotivaçãoJáosfatorescapazesdeagregarprazeràvidadosujeitoHerzbergdenominoude“FatoresMotivacionais”,eosdefiniucomoaqueleselementosquequandopresentesnasituaçãoemqueapessoaseencontra,acrescentamprazeràsuavida.Sãoobjetivos,metasaseremalcançadas,resultadosqueosujeitoqueratingir.Equeumavezconquistados trarãoumsentimentoaltamentepositivo,deprazer.Diferentementedos fatoresdehigiene,queestão muito ligados ao contexto em que o trabalho é executado, os fatores motivacionais são consideradosinternos,poisdependemdapersonalidadedecadaum.Estãoligadosaoconteúdodatarefa,aosignificadoqueatarefatemparaapessoaqueaexcuta. Esquema da teoria de Herzberg Fatores de Higiene Fatores Motivacionais Extrínsecos – Contexto do trabalho Intrínsecos – Conteúdo das tarefas Controle do ambiente Controle do indivíduo Políticas administrativas da empresa Qualidade do supervisor e da gerência Relacionamento com supervisores e com colegas Condições do trabalho Salário e benefícios Segurança no trabalho

Significado atribuído ao trabalho Realização pessoal Reconhecimento Responsabilidades Valorização Possibilidade de crescimento

AsfalhasdosprogramasdemotivaçãodasempresasPerceberadiferençaentreosdoisfatoresémuitoimportante,eajudaaentenderoporquêdeváriosprogramasde motivação propostos pelas empresas falharem. As empresas instituem planos de carreira, políticas deremuneração,planosdebenefícios,mastodosestesfatoresrapidamentesãoencaradoscomofatoresdehigienepelostrabalhadores.Oaumentodesaláriosómotivanoprimeiromês,poisnoseguintejáéconsideradocomoalgonormal,que“deve”estarlá.Amesmacoisaparaosbenefícioscomoticketseplanosdesaúde.Rapidamentesão considerados como “obrigações” da empresa, e deste ponto em diante nãomotivammais, passam a serfatores de higiene. Se acaso estes elementos faltarem, desmotivarão a força de trabalho. Já os verdadeirosfatoresmotivacionais são intrínsecos do sujeito, estão ligados ao sistema de crenças de cada um, que atribuisignificado às tarefas. A empresa pode atuar sobre estes,mas de forma indireta, acrescentando significado àstarefasdostrabalhadores.

Umahistóriailustrabemessaquestãodosignificadocomofatordemotivação:Doispedreirostrabalhavamnamesmaobra,masenquantoumeraextremamenteprodutivoemotivado,o outro era lento nas tarefas, rendia pouco e reclamava muito. Perguntados sobre o que faziam, opedreiro desmotivado respondeu “apenas coloco um tijolo sobre o outro, em filas que não acabamnunca!”, enquanto o segundo respondeu àmesma pergunta com “eu ajudo a construir catedrais!”. Opedreiro motivado atribuía um significado maior na sua tarefa, enquanto o desmotivado não tinhasignificadoalgumalémdaprópria tarefadecolocarumtijolo sobreooutro.Eo significadoatribuídoàtarefaeraacausadetodaadiferençanamotivaçãoeprodutividadedeles.

EnriquecimentodeTarefasAs propostas da teoria de Herzberg levaram a um grande movimento no campo do comportamentoorganizacional,abuscapeloenriquecimentodetarefas.Estabuscavisavaoaumentodamotivaçãodaspessoaspeloacréscimodesignificadoàssuastarefas.EmvezdeorganizarotrabalhoemtarefassimplesesemsentidoalgumcomopropunhaaAdministraçãoCientífica,aorganizaçãodeveriaenriquecê-las,torná-lasmaiscomplexase de maior significado, de modo a que os empregados vissem nelas algo mais que simples movimentossequenciais. Os trabalhadores deveriam ser estimulados a assumir responsabilidades maiores, e a empresadeveria reconhecer seus esforços e proporcionar possibilidades de crescimento. Não bastava mais apenasoferecersaláriosdignos,condiçõesapropriadasdetrabalhoegerênciacapaz.Eraprecisoiralém,reconhecendoosesforçoseasdiferençasindividuaiseorganizandootrabalhodeformaapermitiràspessoasencontraremnelesignificadosmaiores que amera tarefa a ser cumprida. A questão damotivação se voltou a partir daí para a

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organizaçãodotrabalho.Oconteúdodatarefa,oreconhecimentodasindividualidades,eaqualidadedevidanotrabalhopassaramafazerpartedaordemdodia.Umaressalvaapenasdeveserfeita.Ofatodetransferiraquestãodamotivaçãodocontextodotrabalhoparaoconteúdodastarefasnãoeliminaanecessidadedesecriaremanterumbomambientedetrabalho,nemdesemanterpolíticasdepessoaladequadas,comsaláriosdignos,benefícioseplanosdesaúde.Poisesseselementos,consideradosfatoresdehigiene,devemestarpresentesparaquenãohajadesmotivação.Sãoconsideradoscomocondiçõesbásicas,quetodoadministradorcompetentedevepropiciaràsuaequipe. AplicaçõesnaAdministraçãoA aplicação das idéias de Herzberg na Administração é clara e evidente. A empresa deve se empenhar empropiciar um bom ambiente de trabalho, com remuneração digna, ambiente de relacionamento agradável,gerência capaz e condições de trabalho salubres. Mas não pode encarar essas ações como um programa demotivação, pois se dirigem apenas a evitar a desmotivação. Para realmente motivar os seus trabalhadores aempresadeveráorganizaro trabalhode formaqueaspessoaspossamencontrarsignificadosparasuas tarefasque dêem sentido aos seus esforços. As pessoas devem encontrar reconhecimento do que fazem, e de suascapacidades. Devem ser valorizadas por suas individualidades, pelo que agregam à empresa. Devem serestimuladasacrescer,edevemencontrarnaempresaumcaminhoabertoparaessecrescimento.Somenteassimpoderásedizerqueaempresarealmenteestáinvestindonamotivaçãodosseusfuncionários.TeoriadasNecessidadesdeMcClellandAssim como Maslow, David McClelland propôs uma teoria de motivação que se embasa no estudo dasnecessidades.MasdiferentementedeMaslowesuahierarquiadenecessidades,paraMcClellandasnecessidadesnãoestãoorganizadasemformaseqüencialehierárquica,enemtampoucosãoasmesmasdoscinconíveisdeMaslow.InfluênciaCulturalA teoriadeMcClellandpropõequeas forçasmotivacionaisdaspessoas refletemelementosdaculturanaqualestaspessoascresceram.Aspessoasadquiremouaprendemacertasnecessidadescombasenainfluênciadasuafamília, grupos de amigos, colegas de trabalho, mensagens publicitárias e outros elementos culturais. Estesagentes culturais estão a todo momento agindo e impulsionando as pessoas para a busca da satisfação dediferentesnecessidades.McClelland organiza as necessidades em três tipos, necessidade de realização, necessidade de poder, enecessidade de afiliação. Dependendo das influências culturais e do momento da pessoa uma destasnecessidades será mais importante, e servirá de base para o comportamento do sujeito. Mas, embora asnecessidades variemdeummomentoaoutroparaumamesmapessoa, tambémé verdadeiroqueaspessoasdesenvolvemuma tendência a seguiremumcertoperfilmotivacional, dandopreferência aumdestes tiposdenecessidades commais frequência que aos outros. Assim temos pessoas que são prioritariamente motivadaspelasnecessidadesderealização,outrasmotivadasbasicamentepelabuscadopoder,eoutrasaindamotivadasantes de tudo pelas necessidades de afiliação. O porquê da importância maior de uma necessidade sobre asoutrasédevidoàs influênciasculturaisnodesenvolvimentodapessoa.Umapessoaquetenhacrescidoemumambienteemqueopodersejamuitovalorizado,terámaiornecessidadedestequeoutrapessoacujoambienteculturaldámaisimportânciaàafiliação.Umexemplodasdiferençasculturaisesua influêncianamotivaçãoestánoperfilmotivacionaldobrasileiroemcomparação com o trabalhador americano. Para o brasileiro as necessidades de afiliação são preponderantes,seguidaspelasderealização.Jáparaoamericano,asnecessidadesderealizaçãosãoseguidasdepertopelasdepoder, e as necessidades de afiliação são as menos importantes. Isso explica o fato deles seremmuito maiscompetitivosqueosbrasileiros,paraosquaisestarbemcomogrupopodemuitasvezessermaisimportantequevencer.Eexplicatambémoporquêdoambientedetrabalhosermaisdescontraídoeamistosoaquidoquelá.

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NecessidadedeRealizaçãoA necessidade de realização é o desejo de conseguir algo difícil por seus próprios méritos. É uma força queimpulsiona algumas pessoas para vencer desafios na busca por seus objetivos. Uma pessoa com esse tipo deimpulso deseja desenvolver-se, crescer e progredir na escalada do sucesso. A realização é importante por simesma, independente das recompensas que possam acompanhá-la. As recompensas são consideradas maiscomofeedbackdoquãobemestãosesaindoemsuasatividadesdoquecomoobjetivosemsimesmas.Aspessoasmotivadaspor realizaçãogostamdeestabelecermetasdesafiadorasparasimesmas.Preocupam-seem saber como podem desenvolver-se e progredir em suas carreiras. Procuram assumir responsabilidades notrabalho,assumemriscoscalculadosedesejamfeedbackfrequentesobreseudesempenho.Trabalhamcommaisafincoquandopercebemqueirãorecebercréditopessoalporseusesforços.Enquantoadministradores,tendema confiar em seus subordinados, receber e compartilhar abertamente as idéias, propor objetivos maisdesafiadoreseesperamqueseussubordinadostambémseorientemparaarealização.Estaéanecessidadetípicados empreendedores, sujeitos que criam seus próprios negócios e os desenvolvem. Tambémé a necessidade-basedaspessoasdaTeoriaYdeMcGregor. NecessidadedePoderA necessidade de poder é o desejo de controlar outras pessoas para influenciar seu comportamento e serresponsávelporelas.Umapessoamotivadaporestanecessidadepassaotempopensandoemcomoinfluenciarecontrolarosoutroseemcomoganharumaposiçãodeautoridadeestatus.Pessoasmotivadaspelopoderqueremcriarumimpactoemsuasorganizaçõeseassumemriscosaofazê-lo.Umavez obtido esse poder ele pode ser utilizado tanto construtivamente quanto destrutivamente. As pessoasmotivadaspelopodersetornamexcelentesadministradorescasosuasnecessidadessejamdepoderinstitucionalemlugardepoderpessoal(poderinstitucionaléanecessidadedeinfluenciarocomportamentodosoutrosparaobemdetodaaorganização).Os executivos que têm edifícios com seu nome, ou que buscam a presidência de clubes esportivos, e todosaquelesdirecionadosparaobtençãodemaiorstatussãoemsuamaioriamotivadospelopoder.NecessidadedeAfiliaçãoAnecessidadedeafiliaçãoéodesejodeestabeleceremanterumrelacionamentoamigávelecalorosocomosoutros. As pessoas assim motivadas preocupam-se em desenvolver relacionamentos novos, restabelecerrelacionamentos rompidos e em amenizar ressentimentos. Querem engajar-se em atividades que permitammaiorcontatohumanoecolaboração.Sãopessoasbastantepreocupadascomasnecessidadessociais,naescaladeMaslow.Queremestarbemcomasoutraspessoas,fazerpartedosgruposeseremiguaisaosoutros.Evitamdistinçõesqueosdiferenciem,pormedodecomissoprejudicaremseusrelacionamentos.Gerentes de sucesso têm usualmente pequenas necessidades de afiliação, pois em suas atividades rotineirasmuitas vezes precisam tomar decisões que desagradam indivíduos ou até grupos da empresa. Mas é precisotomarcuidado,poisseaorientaçãoparaasnecessidadesdeafiliaçãoformuitobaixa,podeserqueogerentenãodemonstrepreocupaçãoadequadacomasnecessidadesdosseusfuncionários.Comparaçõesentrepessoasmotivadasparaarealizaçãoouparaaafiliaçãomostrambemasdiferençasentreosdoispadrões.Pessoasorientadasparaarealizaçãotrabalhammaisemelhorquandoseusgerentesoferecemumaavaliaçãodetalhadadeseuscomportamentosno trabalho,quandoobtémumbomfeedbackdesuasações.Aspessoas orientadas para afiliação trabalham melhor em um ambiente amigável, onde exista colaboração equando elogiadas por atitudes favoráveis que tenham tomado. As pessoasmotivadas por realização escolhemcolaboradoresque sejam tecnicamente capazes sem se importarmuitopelos sentimentosquepossam terporeles,todavia,aquelesmotivadosporafiliaçãotendemaescolheramigosparaestaremàsuavolta,muitasvezesemdetrimentodocritériotécnico.

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AplicaçõesnaAdministraçãoO conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cadaempregado no trabalho. Pode então lidar com cada um de maneira específica, levando em consideração oimpulsomotivacionalmaisforteemcadacaso.Porexemplo,oempregadoorientadoparaarealizaçãopodesercolocadoemdeterminadotrabalhoereceberexplicaçõesadicionaisqueressaltemosdesafiosdestaatividade.Jáoempregadomotivadopela afiliaçãopode serumgrandeelementodeequipe,masdificilmente sedariabemcomogerente.Eumapessoafortementemotivadaparaopodergeralmentenãotrabalhabememequipe,poisestásemprepensandoemcomosubir,emvezdeemcomocolaborar. ObservaçõesEmboranotextotenhamosfaladode"pessoasmotivadasporpoder",ou"pessoasmotivadasporrealização",naverdadetodasaspessoassemotivampelastrêsnecessidadesaomesmotempo.Oquevariaéa intensidade,aênfasedadaacadanecessidade.Cadapessoaacadamomentoestásobaatuaçãodeumconjuntodenecessidadeseênfases.Emborageralmentehaja uma necessidade preponderante, as outras necessidades continuam ativas, e influenciam nocomportamento.Éumconjuntodeinfluências,enãoapenasumasó.Porexemplo,umapessoamotivadaprioritariamentepelopoder,mascomênfase tambémemafiliação, teráasuabuscapelopoderlimitadapelosseusimpulsosemdireçãoàafiliaçãoaosgruposnosquaisparticipa.Nãofaráqualquercoisanabuscadepoder,poislevaráemconsideraçãoosoutroseseussentimentos.Provavelmenteteráumaescaladasocialeorganizacionalmaislenta,masbemmaisconsistente,commaisapoios.Uma pessoa voltada para a realização, e com ênfase secundária no poder será provavelmente um carreirista,muitopreocupadoconsigomesmo,comsuacarreiraesuasoportunidadesdecrescimento.Buscasubirpormeiodeseutrabalho,doquerealiza.Esperaqueoreconhecimentodesuacapacidadevenhapormeiodenovoscargosnahierarquiadaempresa.

Portudo isso,melhorquedizerqueosujeito"émotivadoporpoder",ou"émotivado por afiliação", é dizer que ele tem diferentes potenciais demotivação nas diferentes necessidades. Estes potenciais considerados emconjuntovãocomporoperfilmotivacionaldaquelapessoaespecifica.TeoriadoreforçodeSkinnerNa estrutura básica da teoria do reforço A idéia de Skinner é de que as

pessoassemotivampelasconsequênciasdeseuscomportamentos.Osconceitosbásicosdateoriadoreforçosãoreforçopositivo,reforçonegativo,puniçãoeextinção.Vejamosascaracterísticasdecadaumdeles:ReforçopositivoOcomportamentoéreforçadopositivamentesecomoconseqüênciadelesurgiremresultadosagradáveisparaosujeito. Reforço é como uma “recompensa” para uma “boa ação”. Um bom exemplo são os prêmios pordesempenho,masmesmoomaissimpleselogiopodeserconsideradoumreforçopositivo.ReforçonegativoQuandoestamosemumasituaçãodesagradável, tudoquequeremosé sairdela.Os comportamentosquenoslevem a acabar com o que nos está incomodando são reforçados negativamente. Como conseqüência delesacaba uma situação que é ruim para o indivíduo, portanto ele fica melhor que antes. Um exemplo dereforçamento negativo é o do sujeito sob ameaça de demissão que passa a trabalhar bemmelhor que antes.Trabalhar melhor é reforçado negativamente pelo fim da situação desagradável de insegurança quanto aoemprego.

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PuniçãoPunição é o inverso do reforço. O sujeito é punido quando ao seu comportamento seguem-se consequênciasdesagradáveis.Elesaideumasituaçãoboaouneutraparaumasituaçãopiorqueaanterior.Umexemploéodofuncionárioquechegaatrasadoaotrabalhoerecebeumadvertênciadagerência.Ocomportamentodechegaratrasadofoipunidopormeiodaadvertência.Aspuniçõesvisamevitarqueomesmocomportamentoaconteçadenovo.ExtinçãoA extinção de um comportamento ocorre quando não há conseqüências ligadas a ele, sejam elas positivas ounegativas.Quandoocomportamentonãoénemreforçadonempunido,eleperdeosentidoparaosujeito,queassimpáradeemiti-lo.Umexemplosãoas“caixasdesugestões”nasempresas.Seosujeitocolocarsuasugestãoali enãoobtivernenhuma resposta, nempositivanemnegativa, o comportamentodedar sugestõespode serextinto.ESQUEMASDEREFORÇAMENTOO que traz mais motivação: reforçar cada comportamento positivo, ou reforçar somente a cada 5comportamentos,ouacadaintervalodetempo,comosemanaoumês?Arespostaaestaperguntafogeaosensocomum.Amaioriadaspessoasdizquereforçaracadacomportamentopositivoémaiseficaz,masnarealidadenãoébemassim.Osesquemasde reforçamentoemrazão fixaouvariável,ouem intervalos fixosouvariáveisnormalmenteproduzemresultadosmelhorescommenordispêndioporpartedaorganização.ReforçamentoporrazãofixaÉ o caso de quando se estabelece que a cada "n" respostas positivas segue um reforço. Um exemplo é opagamentoporquantidadeproduzida.Acadalotede1000peçasaempresapagaumadeterminadaquantia.Searazãoémuitopequena(acadapoucaspeçassegueumpequenopagamento),aquantidadedereforçotambémserá,oquepodeprejudicaroefeitomotivador.Poroutrolado,searazãoémuitogrande,commuitasrespostaspara cada reforço, o esforço total pode ser avaliado pelo sujeito como não compensador, e também acabaperdendoefeitomotivador.ReforçamentoporintervalofixoÉocasodequandoseestabelecequeacada intervalode tempodefinido segueumreforço.Umexemploéosalário,pagoacada30dias,equepropõereforçartodasasrespostasocorridasnaquele intervalodetempo.Aquantidadedetempoparacadareforçoédefinidapelaorganização,podendovariarpordias,semanas,mesesouatéanos.Diferentesintervalosproduzemdiferentesefeitos.Umintervalomuitocurto(pagartodososdias)podeacabarsendoineficientepoisfazcomqueoreforçofiquedivididoemparcelasmuitopequenas,perdendoefeitomotivador.Omesmopodeacontecerparasemanas,oquefazcomqueamaioriadasempresasprefirapagarpormeses,ounomáximoquinzenas.Têm-seassimumamaiorquantidadederespostasnaqueleintervalodetempo,paraumaquantidadedereforços.ReforçamentoporrazãovariávelÉocasodequandonãoháumadefiniçãodequantasrespostasexatamenteserãonecessáriasparaproduzirumreforço.O sujeitonão sabequantas vezes teráque ter o comportamento, pois a qualquermomentopode serreforçado.Éocasodasloterias.Nuncasesabequantoscartõesserãonecessáriosparaganharoprêmio,podeserapenasum,podesermilhares.Estetipodereforçamentoétípicodejogosdeazar,eproduzgrandemotivação,com grandes quantidades de respostas, mas tem dificuldade no início das atividades, pela própria incertezaenvolvida.ReforçamentoporintervalovariávelÉocasodequandoseestabeleceoreforçoserádadoporintervalosdetempo,masestesintervalosnãosãofixos,masvariamaleatoriamente.Podeserhoje,podesersemanaquevem,nãohádefinição.Oqueosujeitosabeéque não há relação com a quantidade produzida, mas sim com o tempo que se passa produzindo, com apersistência. Este tipo de reforçamento produz usualmente respostas persistentes, duradouras, embora emmenor quantidade que o esquema de razão fixa. O sujeito sabe que se continuar produzindo, uma hora será recompensado, e por isso se mantém ativo.

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FuncionamentodomodelonasorganizaçõesOfuncionamento,emlinhasgerais,ésimples.Paraencorajaraspessoasateremoscomportamentosdesejados,aempresadeveproverreforços,masestesreforçostêmqueserdesejadoseimportantesparaaspessoas,casocontrárionãoreforçarãoocomportamento.Éprecisolevaremconsideraçãoqueoquereforçaumapessoapodenãoreforçaroutra.Outracoisaaconsideraréoesquemadereforçamentoutilizado,quetemquesercoerentecomosobjetivosecomasexpectativasdo sujeito.Deve-seusar razãoou intervalos, fixosou variáveis, conformeoque sedesejaobter.Seéprodutividade,razãovariáveléoquemaisapresentarespostas,mastrazconsigocertaincertezaqueafasta pessoas preocupadas com segurança. Razão fixa tem resultados um pouco abaixo, mas não trazinsegurança.Seaempresadesejapersistência,oesquemadeintervalovariáveléomaisadequado,emboraassimcomooesquemaderazãovariáveltragaconsigocertadosedeincerteza.Eoesquemadeintervalofixoéomaistradicional,aoqualaspessoasestãomaisacostumadas,agregaboaconfiabilidadecomproduçãomédia.Alémdosreforços,parafazercomqueaspessoasdeixemdetercomportamentosinadequadosaempresacontacom as punições e com a possibilidade de extinção do comportamento. Entretanto, essas duas alternativasapresentamproblemasqueafetamasuaeficácia.A extinção é um processo lento e gradual, em que o comportamento não reforçado vai progressivamentedeixando de ser emitido. Entretanto, para funcionar ela ainda depende do fato do comportamento não terqualquertipodereforço.Emuitoscomportamentossãoreforçadosinternamentenaspessoas,oureforçadosporoutraspessoasquenãoagerência.Sãomuitososexemplos.Ogerentequequiserextinguirocomportamentodeseus funcionários de jogar nos computadores (ou acessar a internet para diversão durante o trabalho) vaiesbarrarno fatodequeestescomportamentossãoreforçados internamente,peloprazerqueosujeitotemaofazê-los.Nãodependedereforçosorganizacionais.Umoutroexemploéodeusarosequipamentosdaempresaparafinspessoaisoudeamigos.Éreforçado internamente(atingirseusobjetivos)oupelogrupoderelaçãodosujeito (os amigos aos quais favorece), e independe de reforços organizacionais ou da ausência deles para semanter.Já os problemas do uso de punições são outros. Embora seu uso seja comum e disseminado, é fato que aspunições não são muito eficientes como forma de controle do comportamento. A intenção das punições éassociar a determinado comportamento uma conseqüência desagradável. Mas o que acontece com muitafreqüênciaéqueosujeitopunidonãoassociaapuniçãoaoseucomportamento,massimàpessoaqueopuniu.Considera-seperseguido,ouinjustiçado.Eaoinvésdeparardeemitirocomportamento,queeraoobjetivodequempuniu,eleapenasevitaemitirocomportamentoquandoestánapresençadoagentepunidor.Quandoesteseafastaocomportamentovoltaa seremitido.Éumsistemapoucoeficaz,poispassaadependerdecontroleconstanteporpartedagerência.Alémdisso,aindaháqueseconsiderarquegeraumsentimentodesagradávelnasrelaçõesentregerenteefuncionários,quepodeafetaroclimaorganizacionalcomoumtodo.Emborapoucoeficaz,muitasvezesapuniçãoéaúnicaalternativadoadministrador,principalmentenoscasosemque a extinção não é possível pelo comportamento ser reforçado internamente ou por outros agentes. Cabeconsiderarentãoalgunsdetalhesquepodemfazercomqueaspuniçõessejammaiseficazes:

-Semprequepossívelapuniçãodeveserimediatamentecontingenteaocomportamentopunido,ouseja,eladeveacontecerimediatamenteapósocomportamentoindevido;- Sempre que possível a punição deve ser desassociada damera vontade dos gerentes (deve ser umapunição do sistema), demodo que o sujeito punido faça a correta associação entre o que fez e o queobteve;- Deve ser previsível e coerente. Precisa seguir o mesmo critério para todos, e evitar a impressão deimpunidade.

TEORIADASEXPECTATIVASDEVICTORVROOMNapropostadateoriadasexpectativas,aidéiacentraléadequeaspessoassemotivamparaatingirresultadosque lhes interessem. Essa teoria vai introduzir alguns detalhes importantes nesse processo, em relação aorelacionamentoentreocomportamento,suasconsequênciaseaenergiamotivacionalgerada.

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Apropostadateoriadasexpectativasédequeaspessoassósesentirãomotivadaspordeterminadoobjetivosetiveremumaexpectativapositivadequeconseguirãoalcançá-lo.Casoconsideremimpossívelalcançaroobjetivopropostopormeiodeseuesforço,nãosesentirãomotivadasatentar.Osconceitosbásicosdateoriadasexpectativassãoexpectativas,valênciaeinstrumentalidade.ExpectativaDuBrini define expectativa como “uma estimativa subjetiva da pessoa sobre a probabilidade de que umdeterminadoníveldedesempenhoocorrerá”.Éacrençadapessoadequepodeatingironíveldedesempenhonecessárioparachegaraoobjetivoproposto.Seosujeitonãoacreditaquepodeatingirodesempenho,senãoacreditaquetemahabilidadepararealizaratarefa,poderánãotermotivaçãonemparatentar.ValênciaAvalênciaéovalorqueapessoaatribuiaosresultadosquepodeatingir.Osresultadosnãotêmtodosomesmovalor,paratodasaspessoas.Essevaloréalgosubjetivo,éatribuídopelosujeitocombaseemmúltiplosfatores,muitosdosquaisnãoestãosobinfluênciadaorganização.Umexemploseriaodeumaprova,quetemseuvalorempontosatribuídopeloprofessor.Entretanto,aquelamatériaespecíficapodenãoserconsideradaimportantepor um aluno, ou este pode já estar aprovado nela. Nestes casos o valor da prova não depende somente daquantidadedepontosqueoprofessoratribui,mastambémdefatoresinternosdopróprioaluno,doconjuntodeseusinteresses.InstrumentalidadeAinstrumentalidadeéaavaliaçãoqueosujeitofazdaprobabilidadedequeoseudesempenhoolevaráaatingirosresultadosqueeledeseja.Nestepontoéimportantefazeradistinçãoentreresultadosdeprimeironível,quesão aqueles que são as consequências imediatas do desempenho do sujeito, as recompensasmanejadas pelaempresa,e resultadosdesegundonível,quesãoosverdadeirosobjetivospessoaisdapessoa.AExpectativaserefereàcrençadosujeitonapossibilidadedeseuempenhooleveaatingirosresultadosdeprimeironível.Jáainstrumentalidadeserefereàcrençanapossibilidadedequeestesresultadosdeprimeironívelolevemaatingirosresultadosdesegundonível,seusobjetivospessoais.FuncionamentodomodelonasorganizaçõesOsconceitosdevemficarmaisclarosanalisandocomofuncionaomodelopormeiodeumexemplo.Imaginemosum funcionário, José, que tem como objetivo pessoal crescer na carreira. Para isso ele precisa se destacarpositivamentenaempresaemquetrabalha.Elesesentirámotivadoatentarsedestacarse:

- A expectativa dele de conseguir se destacar por meio de suas capacidades for alta, ou seja, se eleacreditarquepodeconseguirsedestacarporméritospróprios,pelaquantidadeouqualidadedoquefaz;- O fato de se destacar realmente trouxer a possibilidade de uma promoção, ou seja, tiverinstrumentalidadealta;-ApromoçãoqueaempresapodeoferecerforbemvalorizadaporJosé,ouseja,tenhavalênciapositiva.

VariaçõesemalgumdestesitenstêmimpactonamotivaçãodeJosé.Seelenãoacreditarquetemcompetênciapara se destacar por meio de suas habilidades, não se sentirá muito motivado a tentar melhorar seudesempenho.Seacreditarquemesmomelhorandoseudesempenhoesedestacando,aindaassimapromoçãonão vier, tambémnão se sentirámuitomotivado a tentar. E por último, se a promoção que a empresa podeoferecer não for consideradapor José comoalgopositivo, comoaquilo que ele realmentedeseja, poderá nãogerarenergiasuficienteparaqueoprocessotodoaconteça.Destemodo,nateoriadasexpectativasconsidera-sequeamotivaçãoéresultadoda interaçãoentreessestrêselementos. Será alta quando todosos três elementos tiveremvalores altos, e poderá ser baixaou aténula sealgumdostrês(nãonecessariamentemaisdeum!)tivervaloresmuitobaixosounulos.

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Aimportânciadateoriadasexpectativasnoambienteorganizacionaléadeintroduzirasnuancesquefaltavamaoprocessodemotivaçãodescritonateoriadoreforço.Anoçãodevalênciaexplicaporqueosreforçosàsvezesnãoreforçam como esperado, a noção de expectativa introduz os aspectos subjetivos de auto-avaliação dascapacidades que cada indivíduo faz sobre si mesmo, e a noção de instrumentalidade traz a importância daorganizaçãoatentarparaofatodequeparamotivarseusfuncionárioséprecisohaverumalinhamentoentreosseusobjetivoscomoorganizaçãoeosobjetivospessoaisdosseusfuncionários. ConsideraçõesfinaissobreasteoriasdeprocessodemotivaçãoDeummodogeral,asteoriasapresentadassecomplementam.Nãohánadanelasqueinviabilizeasuautilizaçãoconjunta.Portanto, como consequência, cabe aos administradores propor sistemas demotivação que atribuam reforçosadequadosaoscomportamentos.Estesreforçosdevemserbemvalorizadospelaspessoas,edevempossibilitaraelas atingir seus objetivos pessoais por meio deles, mas também devem ser considerados justos pelosfuncionários,narelaçãopercebidaentreosrecursosinvestidoseosresultadosobtidos.Somenteassimaempresapoderáobteramelhormotivaçãodeseusempregados. SistemasdeAdministraçãodeLikertAtravés de pesquisas Likert chegou-se a conclusão que as organizações de baixa eficiência tendem a seremchefiadasporsupervisoresvoltadosparaotrabalho,combaseempadrõescientíficos.Ouseja,divideastarefas,escolheaspessoasmaiscapacitadaseaumentaoritmodetrabalhoparaaumentaraprodução.Likertpropõequeorganizaçõescommelhordesempenhopossuemsupervisoresque focalizamsuaatençãoemaspectoshumanosdosproblemasdeseussubordinadoseprocurammanterumaboaequipedetrabalho.É necessário que o supervisor saiba lidar com seus subordinados tendo em conta seus valores, expectativas easpirações,poisemumambienteondeostrabalhadoressãopressionados,ocorremaltosíndicesdedesperdício,os empregados não param no emprego, entra em conflito com maior frequência e tem altos índices dereclamações.Likert através de experiências enunciou vários métodos e medidas para avaliar variáveis administrativas comembasamentoempesquisas,quepossamafetaroandamentodeumaorganização,entreelas:

• Lealdadedosempregadoscomaorganização• Níveldemotivaçãoentreosempregados• Quantoasmetasgrupaiseindividuaisfacilitamocumprimentodoobjetivodaorganização• Eficáciadoprocessodecomunicação

Aplicando essas medidas pode-se saber o ambiente, e o estado de satisfação em que os empregados estãotrabalhando,seestámelhorandoounãoeoquedeveserfeito.Likertelaboraquatromodelosdesistemacombaseemvariáveisemqueasempresaspodemseencontrarsendoqueoúltimoépropostocomoo idealparaobomfuncionamentodaorganização jáquefoiconstatadoquehámaiorprodutividadeemotivaçãoporpartedoempregados.Sistema1:Autoritário -Ambientededesconfiançaaos subordinados, castigos, recompensasocasionais, poucacomunicação,decisõescentralizadasnotopodaorganização.Sistema 2: Arbitrário - Decisões pouco descentralizadas, pouca confiança, castigos potenciais, poucacomunicação.Sistema 3: Consultivo - Aumento da confiança, mas não completa recompensa, envolvimento das pessoas einteração.

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Sistema4:Participativo-Ambientedecompletaconfiançaaossubordinadossesentemlivres,paraagir,asidéiastemusoconstrutivo,envolvimentogrupal,aspessoassesentemresponsáveis.Comosetratadesistemas,paraaorganizaçãopassardeumsistemaparaoutrodevehaverumatransiçãoquedeveserfeitamantendoaintegridadedosistemaedassuaspartesparaqueassimtrabalhecomeficiência.

PoisparaLikert“osmaioresativosdeumaempresasãoseusfuncionárioseéessencialquehajaumbomrelacionamentoentresuperioresubordinadoparaseobterumsistemaadministrativoaltamenteeficaz”.OrganizaçãocomoumsistemasocialcooperativoParaBarnard,aspessoasnãoatuamisoladamente,maspormeiodeinteraçõescomoutras pessoas para poderemalcançar os seus objetivos.Nas interaçõeshumanas, as pessoas influenciam-se mutuamente: são as relações sociais.Graçasàsdiferençasindividuais,cadapessoatemsuasprópriascaracterísticas

pessoais,suascapacidadeselimitações.Parapoderemsobrepujarsuaslimitaçõeseampliarsuascapacidades,aspessoasprecisamcooperarentresiparamelhoralcançarseusobjetivos.Épormeiodaparticipaçãopessoaledacooperação entre as pessoas que surgem as organizações. Na verdade as organizações são sistemas sociaisbaseadosnacooperaçãoentreaspessoas.Umaorganizaçãosomenteexistequandoocorremconjuntamentetrêscondições:

• Interaçãoentreduasoumaispessoas;• Desejoedisposiçãoparaacooperação;• Finalidadedealcançarumobjetivocomum.

A função do administrador na organização é criar e manter um sistema de esforços cooperativos. Como acooperação é essencial para sobrevivência da organização, a função básica do executivo consiste em criarcondiçõescapazesdeincentivaracoordenaçãodaatividadeorganizada.Então,umconceito:ComportamentoOrganizacionalComportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos secomportamdentrodelas.Éumaciência interdisciplinar.Porserumsistemacooperativoracional,aorganizaçãosomente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim dealcançar algo que individualmente jamais conseguiram. Por essa razão, a organização caracteriza-se por umaracional divisão do trabalho e hierarquia. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obtersatisfação de suas necessidades pessoais por meio de sua participação nela. Para obter essas satisfações, aspessoasestãodispostasafazerinvestimentospessoaisnaorganizaçãoouaincorreremcertoscustos.Aspessoasestãodispostasacooperardesdequeassuasatividadesnaorganizaçãocontribuamdiretamenteparaoalcancedeseusprópriosobjetivospessoais.EquilíbrioorganizacionalIncentivos. São ‘pagamentos’ feitos pela organização aos seus participantescomo salários, benefícios, prêmios de produção, gratificações, elogios eoportunidadesdecrescimentoetc.Utilidadedosincentivos.Cadaincentivopossuiumvalordeutilidadequevariade indivíduo para individuo: é a função utilidade, subjetiva para cadaindivíduoemfunçãodesuasnecessidadespessoais.Contribuições. São os ‘pagamentos’ que cada participante efetua a sua organização como o trabalho em si, adedicação,esforçoedesempenho,assiduidade,pontualidade,lealdadeereconhecimento.

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Utilidadedascontribuições.Éovalorqueoesforçodeumindivíduotemparaaorganização,afimdequeestaalcanceseusobjetivos.Osbehavioristasincluemcomoparticipantesdaorganizaçãotodososelementosquedelarecebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. Há quatro classes de participantes:empregados,investidores,fornecedoreseclientes.Algunsdessesparticipantespodemassumirpapeldominanteparaoequilíbriodaorganizaçãoemdeterminadascircunstâncias.Nemtodososparticipantesatuamdentrodasorganizações. E o importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com a organização:proporcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a organização lhes proporcionaincentivosemtrocadecontribuiçõesúteis.AceitaçãodeautoridadeBarnarddesenvolveuumateoriaarespeitodaautoridadequesecontrapõeaosensinamentosdaTeoriaClássica.Verificouquealgumasvezes,aautoridadeéinefetiva,asordensnãosãocumpridaseadesobediênciaeviolaçãosão reveladaspelosquedetémautoridade.Chegouaconclusãodequeaautoridadenãorepousanopoderdequem a possui: ela não flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clássicos. Pelo contrário, aautoridaderepousanaaceitaçãoouconsentimentodossubordinados.Apessoaobedece,nãopelalegitimaçãodaautoridade,mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou não: se a obediência lhe traz vantagens quedesejaobterouseadesobediêncialhetrazdesvantagensquedesejaevitar.Dentrodessavisão,aautoridadeéumfenômenopsicológicopormeiodoqualaspessoasaceitamasordensedecisõesdossuperioressobcertascondições.Ateoriadaaceitaçãodaautoridadepartedopressupostodequeum subordinado pode aceitar e aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorremsimultaneamente:

Quandoosubordinadopodeentenderoucompreenderaordem;Quandonãoajulgaincompatívelcomosobjetivosdaorganização;Quandonãoajulgaincompatívelcomseusobjetivospessoais;Quandoémentalesuficientementecapazdecumpri-la.

A autoridade depende não de superior, mas da decisão do subordinado deaceitá-laounão.Adecisãosobreaautoridadeédapessoaaquemaordemédirigidaenãodequemaemite.Éoreceptordacomunicaçãodaordemquempodedecidirsevaiencará-lacomoumaordemounão.Adesobediênciaaumaordemcontribuiapróprianegaçãodaautoridade.SobreconflitosOsbehavioristastambémopinaramarespeitodosconflitosorganizacionais.Argyris,concluiqueparaequalizarosconflitosépossívelaintegraçãodasnecessidadesindividuaisdeauto-expressãocomosrequisitosdeproduçãodeumaorganização;Asorganizaçõesqueapresentemaltograudeintegraçãoentreobjetivosindividuaiseorganizacionaissãomaisprodutivasdoqueasdemais;emvezdereprimirodesenvolvimentoeopotencialdoindivíduo,asorganizaçõespodemcontribuirparasuamelhoriaeaplicação.SobreashabilidadesdenegociaçãoParaconduzirnegociações,oadministradorprecisaterhabilidadedeplanejamento,conhecimentodoassuntoasernegociado,capacidadeparapensarclaraeobjetivamentesobpressãoe incerteza,capacidadedeexpressarverbalmenteas ideias,habilidadedeouvir,habilidadede julgamento, inteligênciageral, integridade,habilidadedeargumentaçãoedepersuadiraspessoasemuitapaciência.Negociaré,acimadetudo,saberfazerconquistaseconcessões,paraquenotodo,todossaiamganhando.Principalmenteasuaparte.

A importância das comunicações Desse novo conceito de autoridade decorre a importância das comunicações, pois se elas não forem compreendidas não gerarão autoridade. Alem disso, o administrador não deve emitir ordens que não poderão ser obedecidas, pois isso destrói a autoridade, a disciplina e a moral da organização. As relações de autoridade dependem dos motivos pelos quais as pessoas aceitam as decisões e as ordens dos superiores.

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NovasproposiçõessobreliderançaWarren Bennis declara que a liderança é uma habilidade que pode ser compreendida edesenvolvida. Ao pesquisar o comportamento de uma amostra de 90 líderes, Bennisconcluiuqueoslíderestêmemcomumquatrocompetênciasvitais.Gerência da atenção. A visão dos líderes desperta a atenção e o comprometimento daspessoasquetrabalhamcomelesequepassamatentaramesmavisão.Gerência de significado. Os líderes são hábeis comunicadores, capazes de reduzir a

complexidadeecomunicarproblemaspormeiodeimagenselinguagemsimples.Gerênciadeconfiança.Aconfiançanãoéessencialemtodasasorganizações.Paraoslíderes,aconfiançareflete-se na consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas e todas as pessoas.Mesmo quando as pessoas discordam do que os líderes dizem ou fazem, elas os admiram pelaconsistênciadosobjetivosepropósitos.Gerênciadesipróprio.Os líderesconseguem identificareutilizarplenamenteseuspontos fortes,bemcomoaceitarebuscarmelhorarseuspontosfracos.

Bennis assegura que o século XXI requer uma nova geração de lideres e não de gerentes. Essa diferença éimportante.Oslíderesconquistamocontexto–condiçõesquegiramemtornodaliderança,equeàsvezessãoambíguas,voláteiseturbulentas–enquantoosgerentesserendemaessascondições.NoelTichyagregaqueparatransmitirashabilidadesdeliderançaaoutraspessoassãonecessáriastrêscaracterísticas:

1. Um ponto de vista didático. Ser capaz de dizerclaramente e de forma convincente sobre quem é, porquetrabalhaecomotrabalha.

2. O líder precisadeumahistória para contar. As pessoasaprendempor intermédiodehistóriasbemcontadasporoutraspessoassobre:quemsou?Quemsomosnós?Paraonde estamos caminhando? Liderança tema a ver commudança,comtiraraspessoasdeondeelasestãohojeelevá-lasparaondedevemficar.Amelhor formade fazercom que as pessoas se aventurem em terrenodesconhecido é tornar o desconhecido desejável,levando-asatélácomaimaginação.Essaéaessênciadomito.

3. Umametodologia de ensino. Para ser um grande professor é precisa ser antes um grande aluno. Osgrandes líderes corporativos têm forme de saber e não consideram seu conhecimento estático ouabrangente,nemsuficiente.

ApreciaçãocríticadaTeoriaComportamental

• Ênfaseexageradanaspessoas;• Abordagemmaisdescritivaemenosprescritiva;• Profundareformulaçãonafilosofiaadministrativa;• DimensõesbipolaresdaTeoriaComportamental;• ARelatividadedasTeoriasdeMotivação;• Influênciadasciênciasdocomportamentosobreaadministração;• Organizaçãocomoumsistemadedecisões;• Análiseorganizacionalapartirdocomportamento;• Visãotendenciosa.

Líderes x gerentes O gerente administra, o líder inova; O gerente é uma copia, o líder é original; O gerente mantém, o líder desenvolve; O gerente concentra-se no sistema e na estrutura, o líder concentra-se nas pessoas; O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder tem uma perspectiva de longo prazo; O gerente pergunta como e quando, o líder pergunta o que e por que; O gerente é o clássico bom soldado, o líder o contesta; O gerente faz as coisas corretamente, o líder faz a coisa certa.

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Exercícios:1. AhierarquiadasnecessidadesdeMaslowrealmenteexisteeéaplicávelatodasaspessoaseemtodosos

contextos?

2. AtéquepontoasteoriasXeYnãosãoextremistasnaclassificaçãodostrabalhadores?

3. Será que alguns fatores higiênicos nunca se transformamemmotivacionais,mesmoque para algumasclassesdetrabalhadores(ex:salário)?

4. Como a Teoria Comportamental, e suas várias contribuições, pode ser visualizada nas organizações

atualmente?5.AssinaleaalternativaverdadeiracorrespondenteàhierarquiadasnecessidadesdeMaslow,respectivamentedebaixoparacimadapirâmide:

a)Necessidadesde segurança;Necessidades fisiológicas,Necessidades sociais;Necessidadesdeestima;Necessidadesdeauto-realização.b)Necessidadesdesegurança;Necessidadesfisiológicas;Necessidadesdeestima;Necessidadesdeauto-realização;Necessidadessociais.c)Necessidades fisiológicas;Necessidadesdeauto-realização;Necessidadesdeestima;Necessidadesdesegurança;Necessidadessociais.d)Necessidades fisiológicas;Necessidadesdesegurança;Necessidadessociais;Necessidadesdeestima;Necessidadesdeauto-realização.e)Necessidadesde segurança;Necessidades fisiológicas,Necessidadesdeestima;Necessidades sociais;Necessidadesdeauto-realização.

6.Assinaleaalternativacorrespondenteaumsistemadeadministraçãoparticipativo:

a)Totalmentecentralizadonacúpuladaorganização.b)Centralizadonacúpula,maspermitealgumadelegação,decaráterrotineiro.c)Consultaaosníveisinferiores,permitindoadelegaçãoeaparticipaçãod)Totalmentedescentralizado.Acúpuladefinepolíticasecontrolaresultados.e)Nenhumadasalternativas

7.Osalário,paraHerzberg,éumfator:(Cap.13).

a)Motivacional.b)Intrínseco.c)Higiênicoouambiental.d)Quedevesertratadoisoladamentedosdemaisfatores.e)Nenhumadasanteriores.

8.ATeoriaComportamentaldaAdministraçãotemcomoumadesuasorigensaconfirmação:

a)DaTeoriaEstruturalista.b)DosprincípiosdaTeoriaBurocrática.c)DosprincípiosdaTeoriaClássica.d)IrrestritadaTeoriadasRelaçõesHumanas.e)Nenhumadasalternativas.

Referências:BÁSICA:CHIAVENATO,Idalberto.IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.6.ed.,RiodeJaneiro:Campus,2000.700p.COMPLEMENTAR:DAFT,RichardL.Administração.4ªed.RiodeJaneiro.LTC.1999.513p.DRUCKER,P.F.IntroduçãoàAdministração.SãoPaulo:Pioneira,1998.714p.

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ROBBINS,StephenP.Administração:mudançaseperspectivas.SãoPaulo.Saraiva.2002.534p.DRUCKER,P.F.Administrandoemtemposdegrandesmudanças.SãoPaulo:Pioneira,1999.286p.MORGAN,Gareth.ImagensdaOrganização.SãoPaulo:Altas,1996.421p. i DUBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.