FACULDADE DE EDUCAÇÃO SÃO FRANCISCO

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

Prof. Esp.: Edivam Junior

PINHEIROMA

SUMÁRIO

HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO...............................................................................................3

DEFININDO A ADMINISTRAÇÃO..............................................................................................4O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO....................................................................................4POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?..................................................................................5TEORIA ADMINISTRATIVA........................................................................................................6

Conhecimentos Descritivos...........................................................................................................7Conhecimentos Prescritivos..........................................................................................................7

OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAÇÃO DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO......8QUAL IDÉIA É MELHOR?............................................................................................................9A ADMINISTRAÇÃO NO PASSADO.........................................................................................11A ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE.......................................................................................12LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAÇÃO.............................................................................15

O ADMINISTRADOR E SUAS FUNÇÕES..................................................................................22

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR............................................................................................23FUNÇÕES E PROCESSOS...........................................................................................................25PRINCÍPIOS BÁSICOS.................................................................................................................26

PROCESSO ADMINISTRATIVO.................................................................................................28

PLANEJAMENTO.........................................................................................................................29ORGANIZAÇÃO...........................................................................................................................33DIREÇÃO OU COORDENAÇÃO................................................................................................34LIDERANÇA.................................................................................................................................35CONTROLE...................................................................................................................................38

SISTEMA DECISÓRIO..................................................................................................................41

PROCESSO DECISORIAL...................................................................................................................43AMBIENTES DE DECISÃO.................................................................................................................44TIPOS DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR...........................................................................45TIPOS BÁSICOS DE DECISÃO...................................................................................................46AS DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................................................47SOLUÇÃO DE PROBLEMAS...............................................................................................................47TÉCNICAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.........................................................................................49

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL...........................................................................................51

CONCEITO DE AMBIENTE................................................................................................................53DINAMISMO DO AMBIENTE.............................................................................................................56RELAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE.......................................................................58INFLUENCIAÇÃO DO AMBIENTE......................................................................................................59

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HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO

DEFININDO A ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração é usada tão freqüentemente no dia-a-dia, que parece não

haver dúvidas com relação a seu significado. As palavras administrador, gerente,

governante, dirigente, empresário, presidente e mesmo chefe também parecem ser usadas,

normalmente, como se indicassem as mesmas figuras. O mesmo acontece com as palavras

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eficiência e eficácia, que igualmente desempenham papel importante dentro do campo da

administração, dentre tantas outras. Como é o caso com palavras comuns, o consenso é

aparente. Estando essas palavras no centro de toda a discussão de que trata este livro, nada

mais obrigatório que defini-las desde o princípio.

O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO

OBJETIVOS, DECISÕES e RECURSOS são as palavras-chave na definição de

administração. A administração é o processo de tomar e colocar em prática as decisões

sobre objetivos e utilização de recursos. Esclarecendo e ampliando:

PROCESSO significa atividade ou ação. A administração é processo ou atividade

dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de

administrar é inerente a qualquer situação onde haja pessoas utilizando recursos para

atingir algum tipo de objetivo. Em última instância, a administração é o processo que

procura aumentar e garantir a qualidade das decisões sobre objetivos e recursos.

DECISÕES significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos

principais de decisões ou escolhas, também chamados PROCESSOS:

1. Planejamento: o processo de planejamento abrange as decisões sobre objetivos, ações

futuras e recursos necessários para realizar objetivos.

2. Organização: o processo de organização compreende as decisões sobre a divisão de

autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a divisão de recursos para

realizar as tarefas.

3. Direção ou coordenação: o processo de direção significa ativar o comportamento das

pessoas por meio de ordens; coordenação significa ajudá-las a tomar decisões por conta

própria. A escolha entre um ou outro modelo depende do modelo e da cultura de

administração.

4. Controle: o processo de controle compreende as decisões sobre a compatibilidade entre

objetivos esperados e resultados alcançados.

RECURSOS classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço, tempo,

dinheiro, informações e pessoas.

ORGANIZAÇÕES ou SISTEMAS são conjuntos específicos de pessoas e recursos

empregados na realização de objetivos.

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PESSOAS estão no coração do processo administrativo, como agentes ou recursos. Elas

tomam decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas

pelas decisões que outras tomam.

ADMINISTRADORES ou GERENTES são pessoas que tomam decisões de

administração. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como

a assembléia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente).

OBJETIVOS são resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas

procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organização que

consegue realizar seus objetivos é EFICAZ. Entre duas organizações ou sistemas, ou

entre dois momentos do mesmo sistema ou organização, é mais EFICIENTE o sistema

ou organização que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos.

EFICÁCIA é a capacidade de realizar objetivos e EFICIÊNCIA é a capacidade de

utilizar produtivamente os recursos.

A administração, portanto, é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA

(realização de objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das

organizações ou sistemas. A administração é importante em qualquer escala de utilização

de recursos para realizar objetivos: individuais, familiares, grupais, organizacionais ou

sociais.

POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO?

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo sobre o desempenho

das organizações. “O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que

certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de

pessoas”.

Sempre houve organizações de grande porte, orientadas para a eficácia na

realização de seus objetivos - governos, Igreja, forcas armadas, sociedades de negócios -

que sempre desempenharam papel importante na sociedade.

Na atualidade, as organizações assumiram importância sem precedentes na

sociedade e na vida das pessoas. Tente fazer uma lista das organizações com as quais você

está envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde você trabalha ao

supermercado, da fábrica de seu carro à concessionária, da prefeitura à companhia de

eletricidade, da companhia telefônica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista

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parece interminável. Há poucos aspectos de sua vida que não sejam influenciados por

alguma espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em

contraste com as sociedades comunitárias do passado.

Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a simples

sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em

realizá-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: serviços de saúde,

fornecimento de energia, segurança pública, controle de poluição - tudo depende de alguma

empresa ou organização pública.

É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande porte

sobre a sociedade. Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o

Econômico em 1995. Funcionários perdem o emprego, correntistas perdem o dinheiro,

contribuintes são obrigados a arcar com as conseqüências. Pense numa cidade inundada, e

você vai se lembrar da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e você vai se lembrar

do baixo nível das escolas, pense na necessidade de pagar planos de saúde ou pensão, ou

nas filas nos hospitais públicos, e você vai se lembrar do governo que não trabalha como

deveria. Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou

ineficiência de algum tipo de organização.

Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre a

qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, são recursos

sociais importantes. Essa predominância das organizações e sua importância para a

sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, estão na

base do desenvolvimento da teoria geral da administração.

TEORIA ADMINISTRATIVA

A teoria geral da administração é o corpo de conhecimentos a respeito das

organizações e do processo de administrá-las. A teoria geral da administração compreende

dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e prescritivos.

Conhecimentos Descritivos

Conhecimentos de natureza descritiva são aqueles que se propõem a explicar. A teoria

descritiva da administração é feita de explicações ou interpretações das organizações e do

processo administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores, para

poder explicá-los.

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Em toda descrição encontra-se a interpretação do autor. Diferentes autores, procurando

entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a

conclusões divergentes. Muito dos conhecimentos descritivos, por isso, são proposições, ou

explicações tentativas, que os autores submetem à apreciação e julgamento do leitor ou

estudante, para que este tire suas próprias conclusões.

O melhor exemplo de interpretação polêmica é a própria definição da administração como

processo de tomar decisões de planejamento, organização, direção e controle. Como

veremos à frente, há autores que divergem desta interpretação e que oferecem proposições

alternativas para explicar o processo administrativo.

Conhecimentos Prescritivos

Há conhecimentos que se propõem a recomendar o que fazer, indicando soluções ou

determinando quais decisões devem ser tomadas. Neste caso, a teoria torna-se prescritiva,

oferecendo alternativas de soluções ou técnicas para resolver problemas e auxiliar os

gerentes a administrar as organizações. Os conhecimentos prescritivos compreendem duas

grandes categorias:

DOUTRINAS. Doutrinas são declarações de princípios ou valores. Os princípios ou

valores definem o que é importante e onde a atenção deve estar concentrada. Portanto, a

doutrina procura orientar os julgamentos e decisões dos administradores a respeito dos

inúmeros aspectos de seu trabalho.

Por exemplo: o movimento da administração científica definia a eficiência como

prioridade, ao passo que o enfoque da qualidade estabelece que o cliente é a prioridade. É o

mesmo dizer que o primeiro tinha uma doutrina da eficiência e, o segundo, uma doutrina da

satisfação do cliente.

TÉCNICAS. Técnicas são soluções para problemas específicos. O problema de estudar a

eficiência de um processo resolve-se com as técnicas do estudo de tempos e

movimentos; o problema de organizar um sistema de administração de projetos resolve-

se com uma estrutura matricial. As técnicas, em geral, agregam-se em métodos. Assim,

o método dos círculos de qualidade compreende técnicas como espinha de peixe e

princípio de Pareto, entre outras.

OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAÇÃO DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

A teoria geral da administração abrange os conhecimentos descritivos ou

prescritivos que se relacionam com as organizações, os administradores e o processo

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administrativo. Seu objetivo final é a preparação de administradores para todos os tipos de

organizações. Derivados desse objetivo final, os grandes objetivos específicos que a teoria

geral da administração procura atingir são os seguintes:

Entender e explicar as organizações.

Entender e explicar o papel da administração e dos administradores nas organizações.

Identificar e propor diretrizes e técnicas para administrar as organizações.

A teoria geral da administração abrange grande variedade de assuntos específicos.

Esses assuntos específicos correspondem a teorias específicas ou campos do conhecimento

com vida própria (por exemplo, teoria das organizações, teoria da decisão, liderança, papel

gerencial, administração estratégica, estrutura organizacional), de tal maneira que a teoria

geral da administração é um sistema de teorias distintas e interdependentes.

Os conhecimentos que compõem a teoria geral da administração agrupam-se em

três categorias principais: enfoques, modelos e escolas. As fronteiras entre essas três

categorias não são rígidas, de modo que há muita sobreposição entre elas.

ENFOQUE é um aspecto particular das organizações ou do processo administrativo, que

é selecionado para estudo e produção de conhecimentos. Alguns autores preferem usar a

palavra abordagem para indicar a mesma idéia. Enfoque também é palavra que indica

preferência por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de

observar e analisar as organizações, os administradores e o processo administrativo.

Por exemplo: o enfoque sistêmico interpreta as organizações como conjuntos complexos de

partes interdependentes, ao passo que o enfoque humanístico, social ou comportamental

interpreta as organizações predominantemente como sistemas sociais, feitos de pessoas e

sentimentos.

ESCOLA indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o

mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocínio

teórico. Escola é palavra que também pode indicar autores com diversos enfoques, que

nunca se encontraram ou viveram em épocas e locais diferentes, mas que compartilham

um interesse ou ponto de vista, ou que é possível associar em função de algum critério.

Por exemplo: a escola das relações humanas no trabalho congrega autores e adeptos do

enfoque humanístico; enquanto o movimento da administração científica também pode ser

associado a uma escola, a escola da eficiência e da racionalização do trabalho.

Dependendo da perspectiva, enfoque transforma-se em escola. Assim, por exemplo, o

enfoque da qualidade focaliza a satisfação do cliente, enquanto a escola da qualidade

compreende todos os autores associados a esse enfoque. Uma escola, em resumo, abriga

aqueles que aceitam determinada doutrina.

MODELO é conceito com dois significados.

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MODELO DE GESTÃO ou MODELO DE ADMINISTRAÇÃO indica conjunto de

doutrinas e técnicas do processo administrativo, em geral associadas a uma base cultural.

Embora não sejam sinônimos, método e modelo são palavras usadas de modo

intercambiável. Em certos casos, estilo é palavra que tem o mesmo sentido.

Por exemplo: o modelo japonês de administração tem ingredientes culturais nacionais e, ao

mesmo tempo, forte influência da escola da administração científica.

MODELO DE ORGANIZAÇÃO é o que resulta da utilização de determinadas doutrinas

e técnicas. Assim, por exemplo, o modelo burocrático de organização pode ser usado

para explicar tanto as empresas que seguem o modelo japonês quanto as que seguem o

modelo americano ou brasileiro.

QUAL IDÉIA É MELHOR?

Qual é o melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficiência, modelo japonês, enfoque

humanístico, estilo participativo - qual é melhor?

Tudo depende.

Alguns enfoques oferecem aos administradores a possibilidade de escolher entre modelos de gestão ou estilos, enquanto outros procuram oferecer as soluções para todos os problemas ou situações. "À medida que a administração amadurece, a pesquisa mostra, repetidamente, que muitas das idéias aparentemente em conflito são úteis em determinadas situações, mas não em outras. Algumas teorias servem para determinados gerentes, mas não para outros. Isto fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da situação ou teoria situacional (contingency theory)." A teoria da situação estabelece que não há maneira de administrar que seja melhor que outra. No entanto, não é correto concluir que qualquer enfoque pode funcionar em qualquer situação. A solução "melhor" depende do ambiente da organização, de sua tecnologia e de vários outros fatores. Em resumo, depende da situação. Assim, a teoria da situação procura auxiliar os administradores a decidir da melhor maneira possível para enfrentar cada situação. Em outras partes deste livro, serão feitas referências a teorias situacionais específicas, como a teoria da liderança situacional e o enfoque situacional na escolha da estrutura de organização.

ENFOQUE, ESCOLA OU MODELO

ASPECTOS ENFATIZADOS

PRINCIPAIS AUTORES

Escola clássica, modelo tradicional de organização e

Administração cientifica, processo administrativo,

Taylor, Ford, Fayol, Weber.

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administração burocracia.

Processo administrativo Definição de administração, papel dos gerentes.

Fayol, Follett, Barnard.

Administração cientifica Organização racional do trabalho, engenharia da eficiência, métodos científicos para estudar e aprimorar o trabalho.

Taylor, Gilbreth, Gantt.

Burocracia Definição de autoridade, natureza e estrutura das organizações formais.

Weber, Blau, Etzioni.

Relações humanas no trabalho

Sistema social, diferenças individuais, comportamento humano no trabalho.

Mayo, Lewin, Maslow, McGregor.

Enfoque sistemico Organizações como conjuntos de partes interdependentes, todos e totalidade, organização e ambiente.

Wiener e Bertalanffy.

Administração estratégica Organização e ambiente, eficácia

Qualidade total Sistema da qualidade, administração da qualidade total.

Feigenbaum, Ishikawa, Juran, Deming.

Modelo japonês Qualidade total, eficiência, produção enxuta.

Deming, Juran, Toyoda, Ohno, Ishikawa.

Principais enfoques, modelos e escolas de administração

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A ADMINISTRAÇÃO NO PASSADO

A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos

humanos. A moderna teoria geral da administração, que você estuda hoje em dia, é formada

de conceitos que surgiram e vêm se aprimorando há muito tempo, desde que os

administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas para

resolvê-los. Por exemplo, uma das mais antigas tentativas de estabelecer princípios de

administração está documentada na Bíblia: é o conselho de Jetro a Moisés. Observando

Moisés passar o dia cuidando das pequenas causas que o povo lhe trazia, recomendou Jetro:

- Procure homens capazes, e faça-os chefes de 10, 100 e 1.000.

O conselho de Jetro foi dado a Moisés cerca de 3.500 anos atrás. Apesar de tão

antigo, continua atual. Ele recomenda que o dirigente concentre-se nas questões mais

importantes e delegue os assuntos rotineiros para seus auxiliares. Além disso, a idéia dos

chefes de 1.000, 100 e 10 é usada até hoje nas organizações que empregam grande

quantidade de pessoas, como as corporações militares e as grandes campanhas de

vacinação.

Muitas idéias e técnicas da atualidade têm raízes antigas e procuram resolver problemas que as

organizações sempre enfrentaram e continuarão a enfrentar. Ao longo dos séculos, essas idéias e técnicas,

influenciadas pelas circunstâncias de cada momento histórico, evoluíram continuamente. Assim, apesar de os

problemas serem semelhantes, as soluções são diferentes de um momento a outro, porque o contexto está em

continua evolução. A linha do tempo da administração, no final deste capitulo, apresenta eventos importantes

da História da administração e das organizações, com reflexos nos enfoques, modelos e escolas de

administração da atualidade.

A ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE

No final do século XX, a administração e as organizações estão sofrendo grandes

transformações. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto

extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficiência: fazer mais,

com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizações deixaram de ser

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grandes empregadoras de mão-de-obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de

gerentes. Esta tendência tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que

o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, está fortemente orientado para a

formação de pessoas para trabalharem nas organizações.

Porém, uma conseqüência positiva é o aumento da importância da

ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA: o movimento que procura estimular as pessoas

a serem seus próprios patrões. Além disso, a também antiga idéia da ADMINISTRAÇÃO

PARTICIPATIVA ganha muito espaço com essa tendência, pois é preciso educar

funcionários operacionais para serem seus próprios gerentes. As organizações do presente,

como todos os outros segmentos da sociedade, são profundamente influenciadas pelos

computadores, que facilitaram a redução de quadros, além de introduzir a empresa virtual e

o trabalhador virtual no cenário. Consideremos a seguir algumas circunstâncias da

administração no presente.

1. GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA.

A globalização da economia é resultado do processo de abertura e interligação das

economias nacionais, principalmente por meio da eliminação de restrições alfandegárias

(eliminação de reservas de mercado e da proibição de importar certos produtos) e

tributárias (diminuição de impostos sobre produtos importados). A globalização da

economia é resultado dessas medidas, postas em prática por muitos países, e de certas

tendências como:

- Expansão das empresas multinacionais.

- Formação de blocos econômicos, como Mercado Comum Europeu, Associação Norte-

Americana de Livre Comércio, Mercosul, Associação das Nações do Sudeste Asiático.

- Criação em 1995, no âmbito da ONU, da Organização Mundial do Comércio. À

semelhança de muitos organismos multilaterais, a OMC procura zelar pelo equilíbrio nas

práticas comerciais de seus países-membros.

Uma das principais conseqüências da globalização da economia é a formação de

um mercado mundial: pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em

praticamente qualquer lugar. Isto, por sua vez, tem outra conseqüência: as empresas devem

tornar-se competitivas em escala global. Devem ser capazes de concorrer com outras

empresas, de outros países, em seus mercados locais e nos mercados para os quais

exportam. Esta característica da economia globalizada contrasta com a situação do passado

recente, em que muitas empresas e ramos de negócios eram protegidos e não precisavam

preocupar-se com a concorrência.

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2. TECNOLOGIA INTENSIVA.

Desde que foram introduzidos no mundo das empresas, no princípio dos anos 60,

os computadores vêm influenciando agudamente as organizações e a administração. Nas

empresas, a principal conseqüência dessa expansão foi a automação de processos

produtivos e administrativos que precisavam da intervenção ou presença humana. Por

exemplo, sacar dinheiro do banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade

industrial ou controlar a fabricação de peças. Isto, por sua vez, tornou desnecessários

muitos tipos de mão-de-obra e alterou a natureza do trabalho de muitos profissionais. Esse

fato, ao lado dos programas de eficiência, implantados por muitas empresas, e uma das

causas do aumento do desemprego em muitos países, inclusive o Brasil.

Os computadores e outras tecnologias modificaram profundamente as

organizações e a administração. Por exemplo, permitiram acelerar o tratamento da

informação, facilitando a tomada de decisão e o desempenho de inúmeros tipos de tarefas,

especialmente as que envolvem algum tipo de comunicação. Algumas funções de controle,

que os gerentes precisavam realizar pessoalmente, foram absorvidas pelos computadores.

Conseqüentemente, a natureza das atividades gerenciais foi alterada, tornando-se

inseparável dessas tecnologias. Por causa disso, os computadores passaram a fazer parte das

habilidades do administrador moderno.

3. PREOCUPAÇÃO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA.

No passado, os administradores não precisavam preocupar-se com a poluição

provocada por suas fábricas nem com o nível de emissão de gases dos veículos que

fabricavam. À medida que os problemas provocados pelos danos ao meio-ambiente

tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu.

Uma conseqüência importante foi a legislação que limita a liberdade de decisão e ação das

empresas. Inúmeras decisões, como localização de empresas, construção, projetos e

embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa

legislação.

Outras questões que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas a

administração de recursos humanos, assumiram dimensão considerável para o empregador

do presente. Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos

resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, são assuntos que fazem parte da

agenda do administrador moderno.

Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades,

estrangulamento da circulação no trânsito, desemprego e violência, a sociedade humana

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passa a ter preocupações cuja solução reside nas decisões de natureza administrativa. A

administração, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.

4. DEFESA DO CONSUMIDOR E ÊNFASE NO CLIENTE.

O administrador do passado também não era tão preocupado com o cliente como

seu colega de hoje em dia. O consumerismo surgiu da necessidade de evitar os riscos para a

vida e rapidamente transformou-se em doutrina de conduta das sociedades em relação a

seus fornecedores de produtos e serviços. Essa conduta e amparada pela legislação que há

em muitos países para proteger o consumidor, como o Código de Defesa do Consumidor

que há no Brasil. Ao contrario do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes

das decisões a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa legislação, que obriga

as empresas a pensar primeiro nas conseqüências para o cliente.

Outro fator que orienta a atenção das empresas para seus consumidores, enquanto

no passado elas podiam preocupar-se mais com produção ou participação no mercado, e a

disseminação das doutrinas da qualidade total e satisfação do cliente, que se tornaram

palavras obrigatórias no dicionário do administrador do presente.

5. REDUÇÃO DA HIERARQUIA. Até os anos 80, os livros de administração mostravam

organogramas gigantescos, das grandes corporações americanas, empresas como Boeing,

General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus

assessores, eram exibidos como modelos de eficiência. Tamanho grande era sinônimo de

controle, segurança e desempenho. Hoje, essas empresas continuam vivas e saudáveis, em

muitos casos, mas seus organogramas são completamente diferentes. A partir dos anos 80,

as grandes organizações iniciaram projetos de downsizing, com a conseqüência da

diminuição do número de níveis hierárquicos.

LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAÇÃO

PERÍODO E LOCAL EVENTO CAMPO TEÓRICO

Século XVI, Veneza O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos,

Organização racional do trabalho, estrutura

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numeração de peças inventariadas, peças padronizadas e intercambiáveis e técnicas de administração de suprimentos. O Arsenal também utiliza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da França, um navio foi montado, equipado e posto ao mar no intervalo de uma hora.

organizacional.

Século XVI, Florença, Maquiavel publica O Príncipe, um tratado sobre a arte de governar, em que são enunciadas as qualidades do dirigente.

Papel dos gerentes, processo administrativo.

1776, Inglaterra A Riqueza das Nações, de Adam Smith, descreve e advoga o princípio da divisão do trabalho e a especialização dos trabalhadores.

Organização racional do trabalho.

Século XVIII, Estados Unidos Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricação de peças intercambiáveis para a produção de mosquetes na França.

Organização racional do trabalho.

Final do Século XVIII, Europa e EUA

Desenvolve-se a produção baseada em peças padronizadas e intercambiáveis.

Organização racional do trabalho.

1800, Inglaterra A Fundição Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a locomotiva a vapor, é uma galeria de inovações administrativas: procedimentos padronizados de trabalho,

Organização racional do trabalho, motivação, relações humanas.

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especificações de peças e ferramentas, previsão de vendas e planejamento da produção, salários de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificações de Natal para os empregados, sociedade de socorros mútuos para os empregados, contabilidade e auditoria.

Início do século XIX, França São criados os primeiros sistemas de participação nos resultados

Administração participativa

Inicio do século XIX, Inglaterra Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores.

Administração participativa, relações humanas.

1832, Inglaterra Charles Babbage, na Inglaterra, publica On the Economy of Machinery and Manufactures, obra que adianta alguns princípios da abordagem científica no estudo e prática da administração.

Organização racional do trabalho, administração científica.

Final do Século XIX, Alemanha Surgimento da psicologia experimental.

Psicologia aplicada à administração.

Final do século XIX aos anos 10, Estados Unidos

Movimento da administração científica.

Organização racional do trabalho, aplicação de métodos científicos para estudar e aprimorar o trabalho e o trabalhador.

Inicio do século XX, Estados Unidos

Hugo Munsterberg, cientista alemão radicado nos Estados

Seleção de pessoal por meio de testes, psicologia aplicada à

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Unidos, seguidor de Taylor, estabelece a psicologia aplicada à administração.

administração.

Anos 10, Estados Unidos Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada exclusivamente à montagem final, em Kansas City. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanização, é aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. No começo de 1914, a Ford adota a linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem do chassis. Ford também adota o dia de trabalho de 8 horas e duplica o valor do salário, para 5 dólares por dia.

Organização racional do trabalho, eficiência e produtividade.

1916, França Fayol publica Administração Industrial e Geral

Processo administrativo, papel dos gerentes.

Estados Unidos William H. Leffingwell propõe a aplicação da administração científica aos escritórios.

Organização racional do trabalho,administração científica.

1924, Estados Unidos Shewhart cria o controle estatístico da qualidade.

Controle da qualidade, administração da qualidade total.

Final dos anos 20, Estados Unidos

Experimento de Hawthorne. Surge a escola das relações humanas no trabalho.

Comportamento humano nas organizações, psicologia aplicada à administração.

Final dos anos 30 e Segunda Guerra MundialEstados Unidos

Expansão do movimento do controle estatístico da qualidade na indústria da guerra.

Controle da qualidade, qualidade total.

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Anos 50, Estados Unidos Feigenbaum propõe a idéia do departamento de controle da qualidade

Total quality control.

Anos 50, Japao Especialistas americanos, como Deming, visitam o país para ministrar cursos de controle da qualidade.

Qualidade total, modelo japonês.

Anos 50, Japão A Toyota aprimora o sistema Ford de produção de automóveis, ajustando-o às suas necessidades por meio de técnicas como just-in-time, kanban e prensagem flexível de chapas de metal. Em 1957, o primeiro automóvel Toyota chega à América. Kaoru Ishikawa propõe o company-wide quality control.

Organização racional do trabalho, administração científica, modelo japonês de produção e administração.

Anos 50-60, Estados Unidos Guerra Fria entre União Soviética e Estados Unidos. Desenvolvem-se os grandes programas de exploração espacial e defesa nacional.

Administração de projetos, estrutura matricial.

1961, Estados Unidos Feigenbaum apresenta a idéia de controle de qualidade total.

Administração da qualidade total, qualidade garantida, sistema da qualidade.

Anos 60-70, escala global Começa a aplicação intensiva de computadores para o tratamento de problemas administrativos, como administração de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos.

Automação e reengenharia de processos, downsizing.

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Anos 70-80, Japão, EUA e Europa

Dissemina-se o modelo japonês de administração.

Qualidade total, trabalho de grupo, eficiência total, produção enxuta.

Anos 80, escala global Tem início a aplicação em larga escala de microcomputadores ao trabalho de fábrica e escritório, às escolas e aplicações domésticas. Esta expansão altera a divisão de responsabilidades nas empresas.

Automação e reengenharia de processos, empresa do futuro.

Anos 80, Estados Unidos General Motors e Toyota associam-se na NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), que passa a funcionar na antiga fábrica da GM em Fremont, California, tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar.

Modelo japonês no ocidente, administração participativa.

Anos 80-90 até passagem para o século XXI.

Acelera-se a utilização de tecnologias de tratamento de informações e comunicação, possibilitando a pulverização de operações das empresas. Computadores, telefones, fax e televisão tornam possível trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de casa.

Trabalhador virtual, empresa virtual.

Anos 80-90 ate passagem para o século XXI

Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado, programas de estabilização econômica, mercados globais.

Globalização da economia.

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O ADMINISTRADORE SUAS FUNÇÕES

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FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

Administração consiste em gerência, controle e direção de empresas públicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional. No entanto, não tem apenas esta função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas.

Como é função do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos para a empresa. Para que tudo seja funcional, o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão-de-obra , atuando, inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelece as relações da empresa com contratados, tudo garantir que o conjunto de fatores seja responsável pelo sucesso da empresa.

Atividades na área financeira também fazem parte da administração e, em seu cotidiano, o administrador trabalha com elaboração e análise de relatórios e tabelas, além de enfrentar muitos desafios, principalmente quando o trabalho diz respeito à reorganização e implantação de uma empresa ou ainda quando vai lançar um produto no mercado.

Para o desenvolvimento de todas estas funções, é necessário que o profissional que vá trabalhar como administrador desenvolva habilidades de liderança, e que treine as formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.

Para que o futuro administrador desenvolva todas estas habilidades, o curso de administração contém disciplinas relacionadas à psicologia, sociologia e direito, assim como matemática financeira e estatística, em teoria, administração não é um curso apenas teórico, ele também consiste em análise de casos e simulação de situações específicas em empresas fictícias. Atualmente, como acontece em quase todas as profissões, o conhecimento de informática é muito importante para um trabalho mais ágil e preciso.

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Existem várias possibilidades de atuação na carreira do administrador. A administração pode ser desenvolvida em empresas rurais ou agro-industriais, em gerenciamento na área de informática análise de sistemas, em cooperativas, onde o administrador vai precisar zelar pelos interesses de todo o grupo de cooperados, administração do sistema de informações, comércio exterior, marketing, mercadologia, orçamento e finanças, produção, recursos humanos, administração hospitalar, pública e outras possibilidades, que sempre estarão ligadas à organização de um setor ou empresa como um todo. O curso tem a duração de, no mínimo, quatro anos, a titulação é de bacharel em administração ou administrador e, para exercer a profissão, é obrigatório o registro no Conselho Regional da Administração (CRA).

O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traços particulares de personalidade, daquilo que ele faz e não daquilo que ele é. E o seu desempenho e o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Nesse sentido, habilidade vem a ser a capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho esperado. Existem três tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido.1 – Habilidades Técnicas: envolvem o uso do conhecimento especializado e facilidades na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realização. Essas habilidades estão relacionadas com o fazer, isto é, com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. 2 – Habilidades Humanas: relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. É preciso saber trabalhar com pessoas e através das pessoas. 3 – Habilidades Conceituais: envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização e complementá-las entre si, entendendo como a organização se relaciona com seu ambiente.

Contudo, essas três habilidades requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito. As competências (qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas) constituem o maior patrimônio pessoal do administrador, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Diante de todos os desafios existentes em nosso mundo atual, o administrador, para ser bem-sucedido profissionalmente, precisa desenvolver três competências, a saber: 1 – Conhecimento: todo o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante, em função da mudança e inovação que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. 2 – Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber transformar a teoria em prática, aplicar o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas e na condução do negócio. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ação os conceitos e idéias abstratas que estão na mente do administrador, em visualizar as oportunidades que nem sempre são percebidas pelas pessoas comuns e transformá-las em novos produtos, serviços ou ações pessoais. Essa competência dá autonomia e

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independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que fazer e como, a respeito de suas atividades. 3 – Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projetos adiante. envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenciá-las.

Essas três competências duráveis constituem a santíssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividade. O administrador é que deve ser o agente de mudança dentro das organizações. É ele quem promove a mudança de mentalidade, cultura, processos, atividades, produtos ou serviços, etc. é ele que torna as empresas mais eficazes e competitivas e as orienta para o sucesso em um complexo mundo cheio de mudanças e competitividade bruta. Com isso, o administrador precisa desenvolver certas características pessoais que o tornem líder, como combatividade, assertividade, convicção profunda, não-aceitação do status quo, inconformismo com a mediocridade e alta dose de espírito empreendedor.

FUNÇÕES E PROCESSOS

Basicamente, são 6 as funções básicas da administração, segundo Taylor, com grande contribuição de Fayol:

I. FunçãoTécnica – que hoje é muita conhecida como área de produção, relaciona-se com aspectos de produção de bens e serviços.

II. Função Comercial – denominada nos dias de hoje função de marketing, relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa. Notem que a função de compra está incluída nessa função.

III. Função Financeira – ainda hoje mantendo essa mesma denominação, relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.

IV. Função Segurança – que nos dias de hoje está inserida na área de Recursos Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa (acidente de trabalho).

V. Função Contábil – hoje essa função não constitui propriamente uma área dentro da empresa mas uma atividade. Como hoje, na época a função também consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticas.

VI. Função administrativa – também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as áreas da empresa, tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava essa atividade de integração da cúpula das demais funções.Apesar de algumas diferenças de conceitos na visão da empresa como um todo,

segundo Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alteração houve nessa concepção. Há autores contemporâneos que ainda exploram essas idéias, ampliando-as com informações do ambiente externo, que na época eram desconhecidas.

Definida a estrutura organizacional da empresa, cabia ainda conceituar a Sexta função, uma vez que ela é a mais abrangente. Segundo Fayol, a função administrativa é uma função que se reparte e se distribui com outras funções essenciais, proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para o melhor entendimento do que comporia essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos processo

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administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

1- Prever – definido como o ato de visualizar o futuro e traçar programas de ação, hoje é denominado planejamento.

2- Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa, hoje é denominado do mesmo modo.

3- Comandar- definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal, hoje é denominado direção.

4- Coordenar- ato de ligar, unir, harmonizar todos os esforços da empresa em torno de seu objetivo, é hoje denominado execução.

5- Controlar- definido como o ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas estabelecidas, é hoje denominado igualmente.

Com isso entendeu-se que para cada função definida anteriormente estavam inseridos os cinco atos administrativos. Apesar de cada função necessitar de várias pessoas com capacidade específica pertinente a função, tais como técnica ou financeira, essas pessoas deveriam também ser treinadas de maneira organizada para o desempenho da função administrativa. Essa prática é utilizada ainda hoje.

PRINCÍPIOS BÁSICOS

No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administração e fazer com que sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, Fayol elaborou suas própria leis universais, que são os princípios de que já falamos anteriormente, num total de quatorze. Esses princípios constituem a bíblia a ser seguida por todos da empresa, numa tentativa de controlar as variáveis que poderiam influenciar o sistema, porém não eram conhecidas até então. Esses princípios guardam alguma semelhança com aqueles definidos por Taylor, o que nos leva a entender que Fayol absorveu algumas de suas idéias. São eles:

1. Divisão de trabalho – como o princípio da abordagem cientifica, consiste em segmentar a tarefa para aumentar o ritmo de produção, conduzindo a uma especialização de função.

2. Autoridade e responsabilidade – também já defendidas anteriormente como princípio de poder de mando a sanção.

3. Disciplina – decorre da aceitação do poder de mando advindo da autoridade. A obediência é o respeito às normas emanadas do poder superior dentro da hierarquia estabelecida na organização.

4. Unidade de comando – é o princípio de que cada subordinado cabe um só chefe; portanto, uma só unidade de comando e um só programa.

5. Unidade de direção – decorre do princípio anterior, como uma contrapartida de subordinação. Poderia ser absorvido em um só princípio.

6. Subordinação do interesse particular ao interesse geral – constitui o princípio de que os objetivos organizacionais são mais importantes que os objetivos pessoais, devendo este ser modificado em função do primeiro.

7. Remuneração – é a maneira pela qual se retribui os serviços prestados, devendo-se Ter sempre em mente o princípio de equidade e justiça.

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8. Centralização – as diretrizes e normas que regem a organização devem emanar de um comando central de cúpula.

9. Hierarquia – é a autoridade e a responsabilidade emanadas de cima para baixo, categorizando os chefes. O caminho que define essa categorização é denominada via hierárquica, por onde passam as ordens em diferentes graus.

10. Ordem – como o conceito de organização, arrumação, é o princípio de que cada coisa deve estar em seu lugar.

11. Equidade – princípio em que está embutido o de tratamento igual para pessoas iguais. Fica clara a composição de grupos através de seus pares, donde vem o princípio de cargos iguais, tarefas iguais e remunerações iguais.

12. Estabilidade do pessoal – mesmo conceito utilizado ainda hoje, que é o da garantia de emprego.

13. Iniciativa – é a capacidade de criar situações que favoreçam a execução da tarefa, podendo sugerir modificações no método em uso. Espera-se que ocorra em todos os níveis hierárquicos.

14. União – a harmonização entre o pessoal da empresa é um princípio esperado e dá garantia de que a empresam funcionará com grande vitalidade. É o chamado espírito de equipe, em que há a idéia de cooperação e não-competição.

Na composição dos princípios universais de administração existem algumas discordâncias entre Fayol e outros autores dessa mesma abordagem, porém as diferenças não são muito grandes. Outro autor importante de ser mencionado nessa abordagem é R.C. Davis que integrou o trabalho dos que antecederam Fayol e adicionou ao sistema uma teoria consistente e compreensiva da administração.

Davis via a organização como uma entidade abstrata e legal, formada e dirigida por um sistema racional de regras e autoridade. A empresa justifica a sua existência e contribui para a necessidade de seus membros pela obtenção da satisfação do consumidor e conseqüente recompensa aos que compõem a empresa. Com isso atende ao primeiro objetivo que é a economia e ao segundo que é a eficiência.

O trabalho do administrador, segundo Davis, consistia em planejar, organizar e controlar. Planejar é o esforço de descrever amplamente os termos de decisão, definição de metas, políticas, liderança de uma organização e distribuição de atividades. Assim, planejar leva-nos a organizar, desde que a alocação de função envolva a identificação e a colocação adequada das unidades administrativas.

O conceito de autoridade e responsabilidade é usado para relacionar as unidades organizacionais: autoridade é o direito de comandar o trabalho atribuído; responsabilidade é a qualidade inerente a uma função. Com isso essa abordagem reconhece várias bases, tais como: produto, cliente e área geográfica. O agrupamento horizontal dos indivíduos e o número de pessoas que compõem esses grupos definem a amplitude de controle.

A divisão vertical da organização cria um nível de autoridade, com sua origem no topo da estrutura. O agrupamento de funções em departamentos e o estabelecimento de objetivos para as unidades organizacionais fornecem a Davis bases para distinguir entre linha e staff. A linha é responsável pelos objetivos principais e o staff pelos objetivos secundários.

Finalmente, Davis fornece um ensaio prematuro de análise da função Controle e classifica-a em controle a priori e controle a posteriori, classificando algumas atividades cujo controle ocorre antes e outras cujo controle ocorre após. Essa distinção, apesar de

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importante, era inconvencional na época e somente estudada mais a fundo nas teorias mais modernas e recentes sobre controle.

Davis desenvolveu uma identificação compreensiva dos princípios de administração, que por muitos anos permaneceram como padrão nesse campo do compreensivo da administração de funções e processos.

Contudo, o que faz o administrador? Quais as funções que exerce no seu cotidiano? Parte das definições de administração fala do alcance de objetivos organizacionais através do planejamento, organização, direção e controle. Assim, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços dos membros da organização e de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais previamente estabelecidos.

PROCESSO ADMINISTRATIVO

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Processo significa uma seqüência de funções que se sucedem; uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um meio, método de conduzir certas atividades. Referimo-nos à administração como um processo para enfatizar que todos os administradores, independentemente de seus níveis e funções, se engajam continuamente em certas atividades inter-relacionadas para alcançar os objetivos desejados. Daí a denominação processo administrativo, dada ao conjunto e seqüência das funções administrativas.

Função Administrativa Base de Atuação DefiniçãoPlanejamento Idéias Fixar objetivos e predeterminar um

curso de ação futura para alcançá-los.Organização Coisas Arranjar e relacionar o trabalho para o

alcance dos objetivos fixados.Direção Pessoas Designar as pessoas e provocar a ação

intencional em direção aos objetivos.Controle Resultados Assegurar o progresso em relação aos

objetivos, de acordo com o planejado.O papel do processo administrativo.

PLANEJAMENTO

O administrador precisa ter em mente o modo de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Através da arte de tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele decide qual rumo sua organização deverá seguir, toma as decisões necessárias e elabora os planos para que isto realmente ocorra. O planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É para ele que estamos nos preparando a todo o momento. As organizações não operam na base da improvisação e nem funcionam ao acaso. Nada é deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operações e

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atividades, principalmente quando estão inseridas em ambientes dinâmicos e competitivos. O planejamento é um importante componente da vida organizacional capaz de dar-lhe condições de rumo e continuidade em sua trajetória em direção ao sucesso. O planejamento inicia o processo administrativo. Ele também é um processo que inclui a definição dos objetivos organizacionais e a seleção das políticas, procedimentos e métodos desenhados para o alcance desses objetivos. O sucesso na função de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da organização, a estimulação da criatividade e o encorajamento de novas idéias e abordagens inovadoras aos desafios da administração. Nesse sentido, o planejamento fundamenta os próximos estágios do processo administrativo, como veremos adiante. Assim, o planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente. Os planos não somente tornam uma organização bem-sucedida na realização de suas metas e objetivos, como também funcionam como verdadeiros guias ou balizamentos para assegurar que:

A organização obtenha e reúna os recursos necessários para alcançar os seus objetivos e os integre em um esquema organizacional que garanta coordenação e integração;

Os membros da organização possam trabalhar em atividades consistentes rumo a esses objetivos e através de procedimentos escolhidos;

O alcance de objetivos possa ser monitorado e avaliado em relação a certos padrões para proporcionar a ação corretiva necessária caso o progresso não seja satisfatório;

O primeiro passo do planejamento é a definição dos objetivos para a organização. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.

Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade.

Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é necessário para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. Eles devem facilitar a ação requerida e as operações da organização. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável.

O planejamento pode ser considerado um processo constituído de uma série seqüencial de seis passos:

Definir objetivos: esses devem orientar todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermediários para chegar-se onde se deseja.

Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.

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Desenvolver premissas quanto às condições futuras: premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Trata-se de gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos.

Analisar as alternativas de ação: trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e fazer um plano para alcançar os mesmos.

Escolher um curso de ação entre várias alternativas: trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance de metas e objetivos.

Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir pelo que foi planejado e empreender as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abrangente do maior número de pessoas em sua elaboração e implementação. O planejamento em uma organização pode ser visto de três perspectivas diferentes: Planejamento estratégico, tático e operacional.

Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratégico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas características: Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta básica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variáveis, já que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades são revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratégico tende a ser visto de modo diferente por cada organização, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados: Declaração genérica que estabelece por escrito o que foi alcançado durante o processo de planejamento. Às vezes é chamada de declaração de missão. Ela afirma o propósito básico da organização e em que ramo de atividade ela irá se concentrar.

O processo de planejamento, ou a determinação da estratégia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1- Identificação do que a organização pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente,

principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliação do que a organização deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organização deveria fazer em termos de valores e das aspirações da

administração; 4- Determinar o que a organização deveria fazer em termos de suas obrigações para com os

segmentos da sociedade e seus acionistas.; 5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigações para com a

sociedade, a um nível aceitável de risco, em busca da missão da organização.

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Um modo prático para se determinar a estratégia administrativa é aplicar o método de análise de hiato ao planejamento estratégico. Essa abordagem faz as seguintes indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?

O planejamento estratégico está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão da organização. Onde: Meta é o objetivo de curto prazo. Objetivo é o alvo a ser alcançado. Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a realização dos objetivos. Missão é a razão da existência da empresa.

Em resumo, esse nível de planejamento examina as questões principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem é realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organização. Esse rumo é então escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos.

Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são:

É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se e

atingir os objetivos departamentais; É definido por cada departamento da empresa.

Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são:

É projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de

metas específicas; É definido para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questões básicas: 1. Por que isto deve ser feito? É uma pergunta para esclarecer a necessidade real do

trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os

equipamentos e máquinas necessários, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessários.

3. Onde deverá ser feito? Esta pergunta considera o local e espaço, centralização ou descentralização das atividades.

4. Quando deverá ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho deverá Ter início e término.

5. Quem deverá fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experiência necessárias para a execução do trabalho planejado.

6. Como deverá ser feito? Esta pergunta considera os meios ou métodos propostos para a realização do trabalho.

Planejamento Conteúdo Extensão Amplitude

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Estratégico Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo

Macroorientado, aborda a empresa na totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio Prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico e analítico

Curto Prazo

Orientado para apenas cada tarefa da operação

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ORGANIZAÇÃO

Dependendo do contexto em que é empregado, o termo organização pode assumir dois significados diferentes: 1. Organização como uma unidade ou entidade social: o local onde as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, as organizações podem ser, empresas, órgãos públicos, bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadores de serviços e um sem-número de outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos: formal e informal. 2. Organização como a função administrativa de organizar: nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles. E esse será nosso objeto de estudo aqui. Vamos nos ater em estudar organização sobre esse enfoque neste capítulo. A organização constitui a segunda das funções administrativas, vindo após o planejamento e antes da direção e do controle. Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, definir os níveis de autoridade e de responsabilidade. Toda organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como um totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. Organização significa o arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos. Esse arranjo se manifesta na divisão de trabalho em unidades organizacionais e cargos, definição de linhas formais de autoridade e a adoção de ferramentas para coordenar as diversas tarefas organizacionais. A estrutura organizacional não é definitiva nem permanente, pois deve ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a situação e o contexto ambiental sofram mudanças. A organização é uma importante função administrativa por servir como base para a estratégia organizacional. A estratégia define o que fazer, enquanto a organização define o como fazer. A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar a fim de harmonizar os recursos para que as coisas sejam feitas através da estratégia estabelecida. Ela é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis hierárquicos organizacionais. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: estruturar as diferentes atividades que conduzem aos objetivos da organização. Cada administrador em seu nível organizacional coordena o trabalho de várias pessoas e estrutura equipes para processar a produção do trabalho.

DICASOrganizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de uma organização (Samuel C. Certo).Organizar é o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalhar juntas de uma maneira estruturada a fim de alcançar algum objetivo específico ou um conjunto de objetivos (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr.)Organizar é o desmembramento dos recursos organizacionais para atingir objetivos estratégicos (Richard L. Daft).Organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas para implementar planos; é o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propósito comum (John R. Jr.).

DIREÇÃO OU COORDENAÇÃO

Essa é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação.

A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa.

A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos deve ser alcançado através da atividade das pessoas que compõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados. Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir: pode ser a nível:Global abrange toda a organização. ➨Departamental abrange cada unidade da empresa. ➨Operacional abrange as pessoas e suas tarefas➨

Princípios Gerais de Administração Aplicados à Direção

1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2- Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade 3- Amplitude de controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser

eficientemente supervisionadas por um único indivíduo. 4- Principio da coordenação ou das relações funcionais: É uma ação globalizada e

convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforços individuais em beneficio do objetivo comum.

DICAS

Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum.Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo. Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos desejados.Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais.Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.

LIDERANÇA

As organizações são constituídas de muitas pessoas que trabalham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes níveis organizacionais. Muitas dessas pessoas ocupam posições nos diversos níveis administrativos para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se, assim, responsáveis pela atividade conjunta de vários indivíduos. Isso implica, necessariamente, liderança. Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizações.

Liderança não é sinônimo de administração. A rigor, o administrador deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre é um administrador. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrático e impositivo ou democrático e participativo para fazer com que as tarefas sejam realizadas pelas pessoas.

A liderança é de certa forma um tipo de poder pessoal. A influência é uma transação interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder e os liderados. O poder significa o potencial de influência de uma pessoa outra ou outras, que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. A autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que exerce em uma estrutura organizacional. É o poder legal e socialmente aceito. Existem cinco diferentes tipos de poder que um líder pode possuir: Poder do Líder apoiado Poder do Líder apoiado na organização nas próprias qualidades

A verdadeira liderança decorre do poder de competência e do poder de referência do líder, ou seja, ela se baseia no poder da pessoa do líder. Quando a liderança funciona na base do poder de recompensas, do poder de coerção ou do poder legitimado, ela se baseia exclusivamente no poder da posição que a organização confere ao líder. O desafio do administrador está em saber migrar decisivamente para o poder de competência e de referência para exercer uma liderança baseada em seu poder pessoal.

A liderança não deve ser confundida com direção nem gerência. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no três níveis organizacionais. Ela é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Elementos que caracterizam a liderança:

Coercitivo(temor)

Recompensa (necessidades)

Legitimado (cargo)

Competência (respeito ou conhecimento)

Referência (carisma)

O líder eficaz terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas. As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. Alguns traços de personalidade desejáveis no líder.

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A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas

Liderança centrada na tarefa: preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados imediatos. É típica de organizações ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas adequadamente. Liderança centrada nas pessoas: estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação

InfluênciaSituação

ComunicaçãoObjetivos a alcançar

Inteligência Otimismo Calor humano Comunicabilidade Mente aberta Espírito empreendedor Habilidades humanas Empatia Assunção de riscos Criatividade Tolerância Impulso para a ação Entusiasmo Disposição para ouvir Visão de futuro Flexibilidade Responsabilidade Confiança Maturidade Curiosidade Perspicácia

nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nível de desempenho desejado.

Os cinco princípios da Liderança Visionária

1. Desafio do processo: seja um pioneiro. Encoraje a criatividade e a inovação e apóie as pessoas com idéias e sugestões. Oriente, norteie, impulsione as pessoas, faça-as cometer erros e aprender com eles. Faça com que saiam da monotonia e da rotina e agreguem valor à organização.

2. Seja entusiasta: inspire as pessoas com seu entusiasmo pessoal e procure compartilhar uma visão comum. Transforme o trabalho em algo agradável e produtivo, que traga orgulho e entusiasmo às pessoas. Que elas torçam e festejem quando marcam um gol – objetivo ou metas alcançados.

3. Ajude as pessoas a agir: seja um criador de equipes e apóie os esforços e talentos das pessoas. Participação é a palavra-chave. Apóie-se fortemente na equipe, transfira a ela as discussões sobre objetivos e metas, as decisões importantes, a escolha de meios e métodos. Consulta e comunicação são fundamentais. Faça com que as pessoas se sintam importantes, e elas o farão mais importante ainda.

4. Dê o exemplo: utilize um modelo de papel consistente que as pessoas possam e desejam desempenhar. Transparência e objetividade são os meios principais para isso. Total abertura quanto à abordagem dos problemas e soluções, franqueza e sinceridade.

5. Celebre as realizações: traga emoção ao local de trabalho e junte a mente e o coração nas tarefas diárias. Reconheça, festeje e congregue as pessoas. Faça de sua equipe um verdadeiro time integrado e coeso que participa de todo o negócio. A missão e a visão devem ser discutidas freqüentemente à medida que os objetivos vão sendo definidos, alcançados e redefinidos.

Aplicações Práticas

Líder Apoiador: é o líder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima de equipe e trata os subordinados com o iguais.

Líder Diretivo: é o líder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do líder inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos.

Líder Participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada de decisões e as reuniões com os subordinados em seus locais de trabalho. O líder participativo encoraja a discussão em grupos e as sugestões escritas e utiliza as idéias dos subordinados nas decisões.

Líder orientado para metas ou resultados: o líder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do líder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiança nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.

Esses quatro tipos de liderança podem ser praticados pelo mesmo líder, em várias situações. A abordagem voltada para a meta sugere mais flexibilidade do que o modelo contingencial, que afirma que não existe um estilo único e melhor de liderança que seja válido para toda e qualquer situação. Liderança e visão são dois componentes que se interpenetram. Cada vez mais, a visão do futuro está constituindo um ingrediente essencial para a liderança eficaz. Daí a nossa pregação aos administradores: mandem menos e liderem mais. Os resultados serão impressionantes.

CONTROLE

A pergunta que se faz dentro de uma organização é: como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se uma função administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos. O controle é algo universal: todas as atividades humanas – quaisquer que sejam – sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente.

Quando uma pessoa dirige um automóvel, dança ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direção, o ritmo ou o significado; e se essas atividades não estiverem de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correções. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.

O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fácil será o controle. O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. Pode assumir alguns significados na administração. os três principais são: 1- Controle como função coercitiva: é negativo limitativo, coercitivo, delimitativo,

manipulativo. 2- Controle como sistema automático de regulação: funcionamento automático de um

sistema. 3- Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo

administrativo. Os controles podem ser usados para: • . padronizar o desempenho, através de inspeções, supervisão, procedimentos escritos. • . proteger os bens da organização de roubos, desperdícios e abusos, através da exigência

de registros escritos, auditoria e divisão de responsabilidade • padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos pela empresa • limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou pelos

níveis organizacionais

• medir e dirigir o desempenho dos empregados, através de sistemas de avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta

• como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, através da articulação de objetivos em um planejamento.

A FINALIDADE DO CONTROLE É ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIVIDIDO, SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSÍVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

Fases Do Controle

1- Um objetivo, um plano, um alinha de atuação, um padrão, uma norma, uma regra decisorial, um critério.

2- Um meio de medir a atividade desenvolvida 3- Um procedimento para comparar tal atividade com o critério fixado. 4- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados

desejados.

Padrões e Critérios

Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.

Princípios gerais de administração aplicados ao controle

Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificação dos desvios em tempo para permitir a ação corretiva. Definição dos padrões: Facilitará a aceitação por parte de quem executará as tarefas Principio da exceção: O administrador deve concentrar seus esforços de controle em desvios e em exceções. Ação: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relação aos planos.

Assim como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função que se distribui entre todos os níveis organizacionais: existe o controle estratégico, o tático e o operacional. O controle funciona como um processo cíclico e repetitivo, composto de quatro etapas. A primeira etapa é o estabelecimento de padrões ou objetivos que funcionam como nível de realização que se pretende tomar como marco ou referência. Os padrões podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo. A segunda etapa é a avaliação do desempenho para verificar se os resultados estão sendo conseguidos e quais as correções necessárias a serem feitas. A terceira etapa é a comparação do desempenho ou do resultado com o padrão. Aqui existem três categorias do controle: o pré-controle, o controle simultâneo e o controle por retroação.

A comparação procura detectar três possibilidades: conformidade com o padrão e aceitação, região de aceitação que permite uma certa tolerância de desvio em relação ao padrão e rejeição e não-aceitação quando o resultado ou desempenho se afasta em relação

ao pasdrão estabelecido. A quarta etapa é a ação corretiva para manter as operações dentro dos padrões a fim de que os objetivos sejam alcançados. Nesse sentido, o controle visa alcançar duas finalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrência de novas falhas ou erros no futuro.

O controle pode ser visualizado como um processo cibernético que repousa sobre dois conceitos: a retroação (fornecimento de informações relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras do sistema) e a homeostase (tendência para auto-regular-se, retornar a um estado de equilíbrio estável toda vez que se é submetido a alguma perturbação por força de algum estímulo externo). Para ser eficiente e eficaz, o controle precisa possuir as seguintes características: orientação estratégica para resultados, compreensão, orientação para as exceções, flexibilidade, autocontrole, natureza positiva e incentivadora e clareza e objetividade. Existem vários tipos de controle: os controles estratégicos, táticos e operacionais, com uma incrível variedade de coberturas e de abrangências.

DICASProgramas de Ação Corretiva

Um estudo realizado nas maiores companhias industriais e não-industriais da Inglaterra, publicado na revista Fortune, fez um levantamento para vrificar quais os tipos de programas de ação corretiva mais freqüentemente utilizados. Os principais programas de ação corretiva foram:

Redução de custos; Participação dos funcionários; Incentivos à produtividade; Estabelecimento de objetivos focalizando a produtividade; Incremento da automação; Melhoria da qualidade; Incremento do treinamento dos funcionários; Melhores condições trabalhistas; Incremento na pesquisa e desenvolvimento (P&D);

SISTEMA DECISÓRIO

Em nossas vidas, a todo momento, estamos tomando decisões. Na verdade, estamos sempre tomando decisões a respeito de qual roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manhã, de tarde ou à noite, etc. e isso não tem fim. A decisão ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz à decisão. Quando só existe uma única maneira para fazer as coisas, não há decisão a tomar. Assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação. Decisão envolve sempre opção e escolha.

No nível individual, todas as pessoas estão continuamente percebendo e analisando situações e tomando decisões a seu respeito. No nível institucional, a situação se complica, pois todos os administradores estão tomando decisões nos vários níveis organizacionais e incentivando as pessoas a fazê-lo também, com relação às tarefas a realizar e às metas a alcançar. Não seria exagero dizer que uma organização é um sistema complexo de tomada de decisões dos vários membros envolvidos.

Na realidade, a organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam, de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes. Em outros termos, cada pessoa decide em função de sua interpretação das situações. Geralmente, é essa interpretação da situação – e não a situação em si mesma – que determina as decisões das pessoas. Daí seu forte componente psicológico.

A administração é a prática de configurar consciente e continuamente as organizações. E a arte de tomar decisões é fundamental nessa prática. Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma, decidir é uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade.

Resolver problemas pode requerer mais de uma decisão a tomar. E a tomada de decisões sempre lida com problemas. Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas.

Decidir implica quase sempre uma certa pessoal do tomador da decisão. Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir os objetivos que se pretende; representa a adequação dos meios aos fins desejados. A racionalidade está implícita na atividade de escolha. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre várias outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado fim, a sua decisão é considerada racional. Para aumentar a racionalidade do processo decisório, deve-se incluir os seguintes elementos essenciais: A busca de toda informação relevante para o assunto a ser decidido; A capacidade de determinar preferências utilizando algum tipo de mensuração

(dinheiro, por exemplo); A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de

decisão (satisfação) e minimize as conseqüências negativas;Contudo, todo tomador de decisão quase sempre decide envolvido por forças externas ou internas que influenciam sua interpretação da situação em que se encontra. E nem sempre o tomador de decisão tem condições de obter informação suficiente.

Processo Decisorial

É o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. Em todas as decisões, existem certos elementos que sempre estão presentes. Com base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genérico e prescritivo que explica o processo decisório e que pode ser aplicável a todos os problemas dentro do domínio organizacional. Os principais elementos presentes no processo são: estado da natureza: as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente

que o tomador de decisão deve enfrentar. Indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias alternativas. Sempre é influenciado

pela situação em que está envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento social, bem como pelas forças políticas e econômicas que estão presentes.

Os objetivos: fins ou resultados que o tomador de decisão deseja atingir com suas ações. Há muita variação no grau em que os objetivos organizacionais são estáveis e facilmente identificados ou mensurados.

Preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha. Situação: aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, muitos dos quais

fora do seu controle, conhecimento ou compreensão, e que afetam sua escolha. Estratégia: curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os

objetivos. Depende dos recursos que ele pode utilizar ou dispor. Resultado: a conseqüência ou resultante de uma determinada estratégia.

O processo decisorial ocorre em um determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador de decisão está inserido em uma determinada situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias para obter resultados. O processo decisorial é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:

Identificar a situação

Obter informação

Gerar soluções alternativas

Avaliar e escolher a

melhor alternativa

Qual é a essência do problema?Quais os sub-problemas?Veja a situação global e não apenas uma parte dela.

Busque dados, fatos e informações a respeito.Busque informação interna e externa.Envolva o cliente ou usuário.

Desenvolva várias alternativas de solução.Use criatividade e inovação.Avalie a relação de custo/benefício das alternativas.

Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficácia.Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas.Escolha a alternativa mais adequada para a situação.

Ambientes de Decisão

Ao tomar decisões, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que são difíceis de predizer, como o comportamento dos consumidores, a reação dos concorrentes, as taxas de juros para os próximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas organizações ocorre geralmente dentro de três diferentes condições ou ambientes: certeza, risco e incerteza.

Ambiente de certeza

Existe quando a informação é suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ação. O administrador conhece seu objetivo e tem informação mensurável e confiável sobre as conseqüências ou resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema. A certeza é uma condição ideal para resolver problemas e tomar decisões. Ele é mais encontrado no nível operacional das organizações.

Ambiente de Risco

O risco ocorre quando se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de decisões tem informação suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa informação e sua interpretação pelos outros administradores podem variar amplamente e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crença ou intuição, experiência anterior, expectativas, etc. o ambiente de risco é comum no nível intermediário das organizações.

Ambiente de Incerteza

Sob condições de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus resultados. A incerteza existe quando o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza, não é possível estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. A incerteza força o administrador a utilizar sua criatividade individual ou grupal para a solução de problemas.

Transformar A solução em

ação

Implemente a solução escolhida.Pense no global e não apenas no detalhe.Seja prático para colocar a solução em ação.

Avaliar osresultados

Monitore o andamento das coisas.Verifique se o problema foi realmente resolvido.Avalie os resultados e as conseqüências.

TIPOS DE DECISÃO DO ADMINISTRADOR

Diferentes problemas exigem diferentes tipos de decisão. Assuntos rotineiros e cotidianos de menor importância, como entregas a clientes, devolução de mercadorias ou pagamentos de contas, são definidos através de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decisões programadas. As decisões mais importantes, como a localização de uma nova fábrica, as características de um novo produto, uma estratégia organizacional diferente, requerem uma decisão não-programada, ou seja, uma solução específica criada através de processos menos estruturados de tomada de decisão e de soluções de problemas.

Decisões Programadas

São as decisões rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e repetitivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas envolvem soluções oferecidas pela experiência passada e que excluem ou limitam alternativas. É o caso da reposição automática de estoque quando algum item cai abaixo de um determinado nível de inventário. As decisões programadas envolvem condições de certeza. Podem ser tomadas através de técnicas modernas:

Técnicas Tradicionais Técnicas Modernas Hábito e costume; Objetivos e subobjetivos impostos às

pessoas; Rotinas burocráticas, como regras e

procedimentos, padrões de operação; Estrutura organizacional rígida para

definir os canais de comunicação;

Programas de computador; Objetivos e subobjetivos negociados com

as pessoas; Análise matemática e modelos de

simulação por computador; Desenvolvimento organizacional para

desenvolver redes livres de comunicação;

Por um lado, as decisões programadas limitam a liberdade das pessoas, pois reduzem seu poder de decisão, mas, po outro, elas permitem liberar as pessoas para fazer outras coisas. As políticas, regras e procedimentos que funcionam como decisões programadas economizam tempo e dinheiro para que as pessoas se dediquem a outras atividades mais importantes. Decidir em uma base individual e particular cada reclamação de cliente consome mais tempo e custos, daí a necessidade de estabelecer políticas que simplifiquem consideravelmente o processo através de um serviço ao consumidor. As decisões programadas predominam no nível operacional das organizações.

Decisões Não-Programadas

São as decisões baseadas em julgamentos, novas e não-repetitivas, tomadas para solucionar problemas não-rotineiros ou excepcionais. Certas situações de crise ou de emergência requerem decisões não-programadas. São decisões mais complexas e necessárias quando as respostas padronizadas não funcionam e são requeridas soluções criativas e inovadoras de problemas.

Técnicas Tradicionais Técnicas Modernas Julgamento, intuição e criatividade

aplicadas a situações novas; Estrutura organizacional de recursos e de

órgãos, através da divisão do trabalho organizacional;

Técnicas heurísticas de solução de problemas aplicadas a situações novas;

Criação de redes capazes de lidar com tarefas novas e soluções inovadoras;

Problemas não-corriqueiros, como linhas de produtos problemáticas, alocação de recursos financeiros, relações com a comunidade, lançamento de novos produtos, geralmente requerem decisões não-programadas. Muitos programas de desenvolvimento gerencial tentam melhorar a capacidade decisória dos administradores para tomar decisões não-programadas, ensinando-se a analisar problemas sistematicamente e a tomar decisões lógicas.

Heurística

A Heurística é um método de perguntas e respostas para encontrar a solução de problemas. As principais regras heurísticas que servem de guias cognitivos para pensar intuitivamente e tomar decisões: 1. Disponibilidade: as pessoas geralmente julgam um evento atual a partir de suas

memórias e experiências anteriores. É mais fácil recordar tais eventos que se tornam rapidamente disponíveis na memória para serem aplicados mais tarde quando ocorrerem outros eventos no futuro. Uma solução que demos em um caso anterior serve de disponibilidade para casos futuros.

2. Representatividade: as pessoas tendem a acessar ocorrências semelhantes para tentar compará-las com uma categoria preexistente. Muitos empregadores fazem comparações com estereótipos de grupos sexuais, raciais ou étnicos para predizer o desempenho de um novo produto comparando-o com outros produtos que já foram lançados. Cada pessoa ou produto é visualizado e julgado como uma espécie de nova commodity.

3. Âncora e ajustamento: as pssoas não tomam decisões sem alguma referência como base de comparação. Geralmente, elas partem de algum valor inicial, ou âncora, depois fazem ajustes ou referências a esse valor para então chegar a uma decisão final. Decisões sobre salários são rotineiramente calculadas com relação a algum valor de referência, como o salário do ano passado ou do emprego anterior, para que algum ajustamento seja feito em relação a ele.

TIPOS BÁSICOS DE DECISÃO

Os quatro tipos de decisão podem ser assim descritos: 1. Computação: quando há certeza em relação a causalidade e aos resultados, a estratégia

computacional é a indicada para a tomada de decisão. Torna-se um assunto técnico e mecânico. É a chamada decisão programada, em que a máquina e o computador prestam excelentes resultados.

2. Julgamento: quando as causas são incertas e discutíveis, mas as preferências com respeito aos resultados são claras e certas, a tomada de decisão traz dificuldades e complexidades que desafiam a análise objetiva. Trata-se de uma decisão não-programável e, quando se repete freqüentemente, pode ser tratada através de estimativas probabilísticas.

3. Compromisso: quando há certeza quanto às causas das alternativas disponíveis, mas ambigüidade e incerteza quanto às preferências dos resultados esperados, surge a estratégia de decisão pelo compromisso ou pela transigência. Se os recursos são escassos ou limitados, como geralmente o são, os cursos alternativos de ação são escolhidos em função do sucesso em alguma direção, mas como as preferências são incertas e ambíguas, deve-se acomodar as preferências concorrentes dos tomadores de decisão.

4. Inspiração: é a situação em que ocorre incerteza tanto quanto às causas como quanto às preferências de resultado. É o caso das situações caracterizadas por confusão ou caos, em que as pessoas não concordam com causas ou preferências e as decisões ocorrem por inspiração, muitas vezes sem lógica nenhuma.

As Decisões nas Organizações

A Teoria Clássica da Administração sustentava que as organizações, ao buscar alcançar racionalmente os seus objetivos, procuravam infindavelmente um comportamento racional ótimo, ou seja, o melhor padrão possível de organização. Contudo, hoje se verifica que as organizações não dispõem de tempo e recursos para isso. Elas procuram uma solução satisfatória e não uma solução ótima: o comportamento de busca cessará quando a organização encontrar um padrão considerado aceitável ou razoavelmente bom. Quando a realização da organização cair abaixo desse nível, nova busca de soluções será tentada.

Algumas organizações dispõem de órgãos especializados (como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo) que desenvolvem intencionalmente atividades de descoberta e invocação, mesmo quando a organização para sua capacidade ótima, nem se detêm quando ela funciona bem, mas procuram níveis gradativamente elevados de satisfação para a organização, melhorando os seus padrões de desempenho. Isso explica a criação de mecanismo internos das organizações que se tornam racionalmente insatisfeita, buscando continuamente o seu aperfeiçoamento.

Assim, o planejamento na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes que a ação seja necessária. É basicamente um sistema aberto e dinâmico de decisões: o nível institucional se encarrega das decisões baseadas em compromisso e em inspiração, preferencialmente; o nível intermediário cuida das decisões baseadas em compromisso e julgamento, enquanto o nível operacional pode adotar diferentes tipos de decisão, quase sempre programadas, conforme as atividades ou situações envolvidas.

Solução de Problemas

A necessidade de decisão ocorre quando surge um problema que exige uma escolha

ou uma mudança. O processo de localizar e perceber problemas nem sempre é muito

racional. Pelo contrário, muitas vezes, é um processo informal e intuitivo. Outras, vezes, é meramente casuístico, funcionando quando o pior acontece. Além disso, os administradores diferem profundamente com relação àquilo que cada um considera um problema e à capacidade de lidar pessoalmente com ele. A formação e a experiência de cada administrador influencia aquilo que ele vê e percebe como problemas ou oportunidades. Estudos mostram que os administradores de diferentes departamentos tendem a definir o mesmo problema em diferentes termos.

Nesse estudo, cada executivo tende a ser mais sensível com aqueles aspectos do assunto que estão relacionados ao seu próprio departamento, definindo oportunidades e problemas de acordo com suas perspectivas particulares. Executivos de marketing, por exemplo, desejam um elevado estoque de produtos acabados e percebem um problema quando ele está baixo. Os executivos de finanças, ao contrário, percebem uma situação de estoque elevado como um problema, preferindo um estoque baixo em muitos casos. Tem

Valores e formação pessoal afetam profundamente o reconhecimento de problemas e de oportunidades. Aspectos como: Qual a diferença entre o estado atual e o estado desejado dos assuntos? Como fazer com que essa diferença afete nossas chances de alcançar ou ultrapassar os objetivos para a organização? Se essa diferença é um problema, como podemos resolvê-lo? Como resolver rapidamente um problema e transformá-lo em uma oportunidade ou vantagem? Estas são algumas das questões que os administradores levantam quando definem se uma situação é um problema ou uma oportunidade. Para resolver essas questões, o administrador deve usar seu julgamento baseado no conhecimento do ambiente para a sua organização.

É por essa razão que existem sistemas de coleta de informação para melhorar o papel decisorial do administrador. Contudo, a obtenção de informação é filtrada através dos valores e formação pessoal de cada administrador. Esses valores e formação também influenciam os tipos de problemas e oportunidades que ele escolhe para trabalhar. Se o administrador é motivado principalmente para valores econômicos, ele geralmente tomará decisões de maneira prática, como as que envolvem produção, marketing ou lucros. Se ele está particularmente interessado no ambiente natural, ele buscará problemas e oportunidades com implicações ambientais ou ecológicas. Se sua orientação é política, ele estará mais interessado em competir com outras organizações ou em seu sucesso pessoal.

Localização de Problemas

Muitas vezes, o administrador desatento precisa ser alertado para a existência de problemas. Existem quatro situações que alertam o administrador para e existência de possíveis problemas: 1. Um desvio da experiência passada: significa que um padrão prévio do desempenho da

empresa foi quebrado. Eventos que são sinais de que algum problema está se desenvolvendo dentro da organização.

2. Um desvio de um conjunto de planos: significa que as projeções ou expectativas do administrador não estão sendo alcançadas. Eventos que indicam que algo está ficando fora do planejamento em andamento.

3. Problemas trazidos por outras pessoas: reclamações de clientes sobre a qualidade, diretores que impõem novos padrões de desempenho aos gerentes, desligamentos de funcionários, pressões dos fornecedores. Muitas decisões que o administrador toma diariamente envolvem problemas apresentados por outras pessoas.

4. desempenho dos concorrentes: pode também criar situações de solução de problemas. Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhorias nos procedimentos operacionais, o administrador precisa rever os processos ou procedimentos em sua organização.

Técnicas de solução de problemas

O processo de solução de problemas é no fundo um processo de tomada de decisões, pois segue aproximadamente as mesmas etapas da decisão. Existe uma variedade de técnicas para solucionar problemas. As técnicas mais importantes são:

1. Método CartesianoPlatão utilizava o método dialético e socrático, denominado maiêutica, para formular perguntas e obter respostas sobre problemas. Suas perguntas eram:O quê?Por quê?Como?Quando?Quem?Onde?Em 1937, o filósofo René Descartes publicou um livro, O discurso do método, apresentando uma metodologia sistemática para solução de problemas. O método cartesiano se assenta em quatro princípios: Princípio da dúvida sistemática: não aceitar nada como verdadeiro enquanto não for

conhecido como tal por nossa razão. A evidência está acima de tudo. Princípio da análise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para

resolvê-lo um a um. Princípio da síntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples,

fáceis de compreender, e subindo gradativamente aos mais complexos, reunindo-os em um todo.

Princípio da enumeração: fazer anotações completas e gerais de todos os elementos tratados, não omitindo nenhuma das partes ou componentes.

Hoje em dia, os roteiros traçados por Platão e de Descartes são utilizados para a solução dos mais variados tipos de problemas nas organizações modernas.

2. Brainstorming

A técnica da tempestade cerebral traz à lembrança chuvas e trovoadas (de idéias e sugestões) seguidas da bonança (solução). É uma técnica utilizada para gerar idéias criativas que possam resolver problemas da organização. Dura de dez a 15 minutos e envolve um número de participantes – não mais de 15 – que se reúnem ao redor de uma mesa para gerar tantas idéias ou sugestões quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o maior número de idéias sobre determinado assunto ou problema.

O brainstorming visa a obter a máxima quantidade de contribuições em forma de idéias e que constituirão o material de trabalho para a segunda etapa, quando haverá a preocupação de selecionar as mais promissoras.

A primeira etapa chama-se geração de idéias e pode ser feita de modo estrututrado ou não-estruturado. O primeiro modo permite a obtenção da participação de todos. As idéias são anotadas em um quadro ou flip chart, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na Segunda etapa, as idéias serão discutidas e reorganizadas para verificar quais são as que têm possibilidades de ser aplicadas e de gerar soluções para o problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se estrutura em quatro princípios básicos: Quanto maior o número de idéias, maior a probabilidade de boas idéias. Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a idéia, tanto melhor. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição,

qualidade, acerto e implementação. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras serão as

idéias.Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming se assenta nos seguintes aspectos: É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as idéias alheias. Deve ser encorajada a livre criação de idéias. Quanto mais idéias, melhor. Devem ser encorajadas a combinação ou a modificação de idéias.

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizações não existem no vácuo. E nem estão sozinhas ou isoladas no mundo. Elas vivem e operam em ambiente estão muitas outras organizações e empresas, algumas em cooperação, outras em competição e confronto aberto com elas. É do ambiente que as organizações obtêm seus insumos e recursos, isto é, as suas entradas que lhes proporcionam talentos, energia, materiais e informação. E é no ambiente que as organizações colocam seus produtos ou serviços, isto é , as suas saída. Na verdade, as organizações retiram insumos do ambiente, que retornam a ele como produtos ou serviços através da atividade organizacional. Nesse sentido, as organizações funcionam como sistemas, isto é, como conjuntos integrados de atividades que agregam valor e criam riqueza.

Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, íntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e é destinado a atingir um objetivo específico. Todo sistema faz parte de um sistema maior e é constituído de sistema menores. A organização é visualizada como um sistema constituído de subsistema, que são seus departamentos, divisões, equipes etc. Um sistema apresenta os seguintes elementos fundamentais:

Todo sistema tem fluxo de informação, materiais e energia que procedem do ambiente como entradas, passam por processos de transformação dentro do sistema e saem dele como saídas ou resultados. Quanto à constituição, os sistemas podem ser classificados em físicos e abstratos. Os sistemas físicos são compostos de equipamentos, instalações e de objetos e coisas reais.

Os sistemas abstratos e conceituais são compostos de conceitos, abstrações, hipóteses e idéias. Quase sempre as organizações necessitam de sistemas físicos como base e de sistemas conceituais para fazê-los funcionar. Muitos equipamentos requerem

A

CB

D E

Entradas Saídas

Ambiente

Retroação

programas para poderem funcionar e trabalhar. Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser classificados em fechados e abertos.

Os sistemas fechados possuem interação pequena com o ambiente, sendo, portanto, inteiramente programados e determinísticos: a uma determinada entrada corresponde uma única e determinada saída. Na verdade, não existem sistemas totalmente fechados, sim mecânicos, cujo funcionamento é perfeitamente previsível e programado. Têm pouquíssima flexibilidade, onde o as peças de um todo se combinam rígida e invariavelmente. Os sistemas abertos apresentam intensas relações de intercâmbio com o ambiente, através de múltiplas entradas e saídas. Por essa razão são totalmente flexíveis, pois não é possível mapear e conhecer todas as suas entradas e saídas.

Conceito de Ambiente

Assim, as organizações são sistemas abertos, interagindo dinamicamente com seus ambientes. Um sistema aberto é aquele que mantém intensa interação com seu ambiente, afetando-o e sendo afetado por ele. Como as entradas e saídas são muitas, torna-se difícil conhecer todas elas em seus detalhes e compreender exatamente o seu funcionamento. Por outro lado, quanto mais vasto o ambiente, mais ele pressiona e influencia as organizações e menos ele é pressionado ou influenciado por elas.

Esquema de uma organização como um sistema aberto em um meio ambiente.

Ambiente é tudo aquilo envolve externamente uma organização. Em outras palavras, ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois segmentos: macroambiente e microambiente.

O ambiente geral ou macroambiente é o meio amplo que envolve toda a sociedade, as nações, organizações, empresas, comunidades etc. Funciona como um contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genérico. Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficos e ecológicos que influenciam as organizações. Os componentes do ambiente geral são:

Condições Econômicas: representam a parte do ambiente geral que define como as pessoas e organizações de uma comunidade ou nação produzem., distribuem e utilizam os vários bens e serviços. A Economia é a ciência que estuda esse componente ambiental. Condições Tecnológicas: representam a parte que inclui novas abordagens para a produção de bens e/ou serviços. Envolvem procedimentos ou equipamentos, disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e avanços científicos. Condições Sociais: a parte que descreve as características da sociedade em que a organização opera. Valores sociais que prevalecem em questões de direitos humanos, tendências na educação, padrões sociais de comportamento etc. Condições Legais: parte do ambiente que contém os códigos legais vigentes. Envolvem as leis e regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predominante. Condições Políticas: representam a parte que contém os elementos relacionados com assuntos governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objetivos políticos dominantes, partidos políticos, representações de sociedade, grupos de interesses etc. Condições Culturais: representam a parte que contém os elementos relacionados com os valores culturais que prevalecem na sociedade. Condições Demográficas: representam as características estatísticas de uma população. Incluem mudanças no número de pessoas e a distribuição de rendas entre os vários segmentos da população. Essas mudanças refletem na estratégia das organizações. Condições ecológicas: representam o estado geral da natureza e condições do ambiente físico e natural, bem como a preocupação da sociedade com o meio ambiente.

Todos esses fenômenos e variáveis formam um dinâmico e intenso campo de forças que se juntam e se repelem, assumindo tendências e direções inusitadas. O resultado desse emaranhado de forças é altamente contingencial e imprevisível. Daí a incerteza sobe os desdobramentos do macroambiente, razão pela qual se torna difícil, senão impossível, fazer qualquer previsão a respeito do futuro nesse grupo de eventos de naturezas diferenciadas e diversas.

Nessas condições, a futurologia está se tornando uma especialidade realmente muito espinhosa e sujeita a chuvas e trovoadas. Além do mais, a globalização passou a substituir a internacionalização dos negócios. A globalização leva em conta as leis, culturas, economias, políticas e tecnologias dos demais países como se esses componentes fossem parte do ambiente mais próximo de cada organização. Como o ambiente geral é vasto demais, as empresas apenas se servem de uma pequena parcela de sua imensa extensão. É como se dentro de uma enorme cidade, se precisasse apenas de uma casa para viver. Daqui se deriva o conceito de Ambiente Específico.

O ambiente geral como um campo dinâmico de forças.

O ambiente específico ou microambiente se refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Assim, cada organização tem o seu próprio e particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operações e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Isso significa que no ambiente de tarefa estão os mercados utilizados e os mercados servidos pela organização. O ambiente específico é constituído pelos seguintes elementos que envolvem diretamente cada organização:

FornecedoresSão os elementos que oferecem as entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização. Com a terceirização, cada vez mais o trabalho interno que não é essencial para a missão da organização está sendo transferido para fornecedores externos, transformando custos fixos em variáveis e, simultaneamente, aumentando a dependência da mesma em relação a esses elementos ambientais. O componente fornecedor é o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variáveis relacionadas com indivíduos ou agências que proporcionam os recursos necessários para que as organizações possam produzir bens e serviços.

ClientesSão os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados da organização. Os clientes podem ser chamados de usuários, consumidores, ou patrocinadores. O componente consumidor é o segmento do ambiente de tarefa que é composto dos fatores relacionados com aqueles que compram bens e serviços oferecidos pela empresa. Servir os clientes e, sobretudo, encantá-los tornou-se hoje a mais importante tarefa da organização.

ConcorrentesSão os elementos que disputam as mesmas entradas e as mesmas saídas da organização. Eles desenvolvem estratégias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espaço e domínio e intervêm no ambiente de tarefa, gerando incerteza quanto às decisões e ações. O componente competitivo é o segmento que é composto daqueles com quem a empresa se defronta para obter recursos e colocar seus produtos e serviços no mercado. conhecer os concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para qualquer tipo de organização.

Agências ReguladorasSão os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. São os órgãos fiscalizadores do governo, os sindicatos, associações etc. o componente regulador é o segmento do ambiente de tarefa que monitora o desempenho da organização para cercear, limitar, restringir e balizar as suas ações, reduzindo o seu grau de liberdade e flexibilidade para operar.

É no ambiente específico que se situam os mercados servidos por uma organização. Cada organização possui o seu próprio e específico microambiente como o nicho de suas operações. Nesse nicho, a organização define o seu domínio. É bom deixar claro que determinados componentes do microambiente de uma organização podem estar presentes

no microambiente de outras. Um banco pode ser o prestador de serviços para muitas organizações, firmando presença em vários microambientes diferentes.

O macroambiente e o microambiente de uma organização.

Dinamismo do Ambiente

O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si provocando mudanças e influências diretas e indiretas sobre as organizações. Estas procuram aproveitar as influências positivas nas oportunidades que surgem e amortecer e absorver as influências negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. A resposta empresarial às diversas forças ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva ou negativa, fazendo com que a organização identifique e aprenda a comportar-se frente a uma multiplicidade. de forças ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das forças favoráveis e a evitar o impacto das forças desfavoráveis para manter sua sobrevivência e seu crescimento.

DICAS

Como anda a imagem de sua organização?

Como os fornecedores vêem a sua organização? Como os clientes vêem a sua organização? Como os concorrentes vêem sua organização? Como as agências reguladoras vêem sua organização?

As respostas a essas perguntas poderão indicar o grau de favorabilidade ou desfavorabilidade ambiental em relação à sua organização.

Assim, o ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização extrai os insumos necessários ao funcionamento e subsistência, mas é também uma fonte de restrições, limitações, coações, problemas, ameaças e contingências para a sua sobrevivência. Se em uma ponta o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades, na outra ele oferece também concorrentes, agências reguladoras e uma continuidade de problemas e desafios à organização.

Quando uma organização tem, em uma ponta, fornecedores homogêneos, na outra, clientes homogêneos e, no mercado, concorrentes homogêneos, dizemos que ela atua em uma ambiente homogêneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas características e ações decorrentes de suas necessidades. A homogeneidade ambiental é a responsável pela simplicidade organizacional. Em outras palavras, a organização utiliza respostas padronizadas e uniformes para tratar os elementos ambientais, já que todos eles apresentam as mesmas imposições.

Por outro lado, quando a organização tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e heterogêneos e, no mercado, concorrentes diferenciados e heterogêneos, dizemos que ela atua em um ambiente heterogêneo. A heterogeneidade ocorre quando os elementos diferentes características e ações decorrentes de suas necessidades próprias. A heterogeneidade ambiental é a responsável pela complexidade ambiental. Na medida em que a organização atende fornecedores e clientes e enfrenta concorrentes diferenciados e heterogêneos, ela precisa tratar esses elementos ambientais através de vários e diferentes tipos de comportamento.

A complicação não pára por aí. Quando os elementos ambientais de uma organização – fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras – são estáveis, conservadores, previsíveis e pouco mutáveis em suas ações e decisões, dizemos que ela opera em um ambiente estável, estático, rotineiro e previsível. Para tratar de um ambiente estável, a organização mecanística ou burocrática é suficiente, face à permanência e imutabilidade dos elementos ambientais.

Porém, quando os elementos ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e mudam constantemente suas ações e decisões, dizemos que a organização atua em um ambiente instável, mutável, dinâmico e turbulento. Para tratar de um ambiente instável, a organização orgânica e adaptativa é a mais indicada, face à inovação e mutabilidade dos elementos ambientais.

DICASComo administrar uma organização em um ambiente homogêneo? Conhecendo melhor os fornecedores de entradas e suas características. Conhecendo melhor os clientes e consumidores e suas características. Conhecendo melhor os concorrentes e suas características. Conhecendo melhor as agências reguladoras e suas características.Como administrar uma organização em um ambiente heterogêneo? Conhecendo melhor os diferentes fornecedores de entradas. Conhecendo melhor os diferentes clientes e consumidores. Conhecendo melhor os diferentes concorrentes. Conhecendo melhor as diferentes agências reguladoras.As respostas a essas questões poderão indicar o grau de heterogeneidade necessário para tratar com os diferentes componentes do microambiente.

Relação Entre Organização e Seu Ambiente

Quais as razões pelas quais as organizações estão preocupadas com seus ambientes? A principal delas é que o ambiente cria incerteza para os administradores das organizações. Na maior parte dos casos, os administradores aprenderam a trabalhar com certeza e previsibilidade. O difícil é trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Como os eventos ambientais mudam rapidamente em função das inúmeras variáveis envolvidas, o administrador não consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo perceber quais serão suas tendências e resultados. A incerteza significa que o administrador não tem informação suficiente sobre os fatores ambientais para compreender e predizer mudanças e necessidades. quando os fatores ambientais são poucos e relativamente estáveis, como é o caso das empresas que processam alimentos ou engarrafam refrigerantes, os administradores experimentam baixo grau de incerteza e podem dedicar menor atenção aos assuntos ambientais.

Adaptação AmbientalAs organizações que enfrentam alto grau de incerteza com relação aos concorrentes,

clientes, fornecedores ou agências reguladoras costumam utilizar várias estratégias para adaptar-se a essas mudanças como: previsão e planejamento, estrutura flexível, papéis de fronteiras. A previsão de mudanças ambientais e o planejamento organizacional são atividades típicas das grandes organizações. Elas criam departamentos de planejamento quando a incerteza é elevada. A previsão é um esforço para delinear tendências que permitam aos administradores predizerem eventos futuros. Muitas organizações criam órgãos internos de planejamento para evitar erros em situações de mudanças rápidas ou adversas no seu ambiente.

Uma estrutura organizacional ágil e flexível pode funcionar como um meio de responder eficazmente às rápidas mudanças externas. Pesquisas têm demonstrado que uma estrutura achatada, horizontalizada e flexível funciona melhor em ambientes mutáveis do que uma estrutura alta, hierarquizada e rígida. A estrutura orgânica funciona melhor quando o ambiente muda rapidamente. Uma estrutura mecanística é justamente o contrário, pois é caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que impedem maior liberdade das pessoas, centralização das decisões e pouco espírito de equipe.

Os órgãos com papéis de fronteira ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do seu ambiente externo. As ligações de fronteira servem a dois propósitos para a organização: detectam e processam informação sobre mudanças no ambiente e representam os interesses da organização no ambiente. A fusão também é um meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de negócios da organização. Um empreendimento conjunto é uma aliança estratégica entre duas ou mais organizações para constituir um novo negócio ou uma nova organização independente daquelas que a formaram.

Influenciação do Ambiente

A outra estratégia para lidar com a incerteza ambiental é passar por cima e tentar modificar aqueles elementos ambientais que causam problemas. As estratégias mais utilizadas pelas organizações para influenciar e adaptar o ambiente às suas conveniências incluem propaganda e relações públicas, atividade política e associações de organizações.

A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda do produtos e serviços de uma organização. As organizações gastam grandes somas de dinheiro para influenciar o consumidor. A propaganda tem sido um importante meio para reduzir a incerteza sobre clientes. Relações públicas é bem parecida com propaganda, exceto pelo seu objetivo, que é influenciar a opinião pública sobre a organização em si. Muitas organizações investem fortemente em sua imagem pública.

A atividade política representa uma ação organizacional para influenciar a legislação e regulação do governo. Muitas organizações pagam lobistas para expressar seus pontos de vista aos legisladores federais e estaduais e influenciar suas decisões e ações. Muitas organizações se juntam a outras com interesses similares para constituir associações de interesses próprios.

A visualização das características ambientais representa um esforço importante para as organizações serem bem-sucedidas. É no ambiente que está o cliente, fornecedor, concorrente e todos os órgãos e entidades que afetam direta e indiretamente a organização. O desafio do administrador está em mapear, localizar, conhecer, interpretar todos esses segmentos ambientais importantes para a organização. Mais ainda: o administrador precisa apurar sua intuição a fim de antecipar para onde esses segmentos estão se encaminhando. O segredo é prever o rumo das tendências – antes dos concorrentes – para mover a organização nesse rumo – também antes dos concorrentes.