Apostila LI 2015 Versao Final

7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final

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MÓDULO 1: A LIDERANÇA E A IN

1.1 TRANSFORMAÇÕES CONTEMP1.2 A FUNÇÃO GERENCIAL NO MUN1.3 A CIÊNCIA E A ARTE DE SER DIRI1.4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..

MÓDULO 2: HABILIDADES DECIS

2.1 DECISÃO: O ATO DE DECIDIR ......2.2 ANÁLISE SOCIAL DA DECISÃO A2.3 CONSTRUÇÃO DO RACIONAL N2.4 CONSTRUÇÃO DO NÃO RACION

2.5 A INTUIÇÃO COMO HABILIDAD2.6 RAZÃO E EMOÇÃO – A PERSPEC2.7 DESENVOLVIMENTO, VANTAGE2.8 ILÓGICA, CONTRADIÇÕES E PARINTUIÇÃO ..................................................2.9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..

MÓDULO 3: HABILIDADES NA GEAUTORIDADE ................................

3.1 GERENCIANDO A INFLUÊNCIA:

3.2 O LÍDER E O DIÁLOGO ....................3.3 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS SOBRE

MÓDULO 4: HABILIDADES INTER

4.1 GERENCIANDO O OBJETIVO CO4.2 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS SOBRE

MÓDULO 5: GERENCIANDO A M

5.1 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E

5.2 NECESSIDADE E INTENSIDADE

5.3 IMPLANTANDO NOVIDADES: PR5.4 PLANEJANDO A MUDANÇA.........5.5 GERENCIANDO A MUDANÇA ......5.6 MUDANÇA: A ESSÊNCIA E O CO5.7 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS SOBRE

Sumário

VAÇÃO NO MUNDO CONTEMPORÂNEO .............

RÂNEAS E A REALIDADE DA FUNÇÃO GERENCIAL ......DO CONTEMPORÂNEO ..........................................................ENTE ............................................................................................

.........................................................................................................

ÓRIAS: RAZÃO, VISÃO E INTUIÇÃO COMO RECUR

.........................................................................................................DMINISTRATIVA – A PERSPECTIVA COGNITIVA .............

DECISÃO ESTRATÉGICA .......................................................AL NA DECISÃO ESTRATÉGICA: OS LIMITES DA RACI

DECISÓRIA .................................................................................IVA DA INTERLIGAÇÃO .........................................................S E LIMITES DA INTUIÇÃO ....................................................

ADOXOS COMO RECURSOS GERENCIAIS: A PRÁTICA

.........................................................................................................

.........................................................................................................

STÃO DA INFLUÊNCIA: O USO POSITIVO DO POD.................................................................................

PARTICIPAÇÃO E O USO POSITIVO DO PODER ............

......................................................................................................... A ORIGEM DAS IDEIAS ............................................................

PESSOAIS: O OBJETIVO COMUM E A CORRETAGE

UM: AS HABILIDADES DE LIDERANÇA ............................ A ORIGEM DAS IDEIAS ............................................................

DANÇA NO MUNDO CONTEMPORÂNEO ..............

RANSFORMAÇÕES SOCIAIS..................................................A MUDANÇA ..............................................................................ATICANDO A IDEIA NOVA .......................................................................................................................................................................................................................................................................IDIANO DA GERÊNCIA ............................................................

A ORIGEM DAS IDEIAS ............................................................

Liderança e Inovação

1

................................. 3

........................................... 3

........................................ 10

........................................ 14

........................................ 22

OS GERENCIAIS ... 23

........................................ 23

........................................ 25

........................................ 27NALIDADE ................. 30

........................................ 33

........................................ 36

........................................ 37DA RAZÃO E DA

........................................ 39

........................................ 45

R E DA............................... 50

........................................ 50

........................................ 59........................................ 62

DO PODER ......... 65

........................................ 65

........................................ 82

............................... 89

........................................ 89

........................................ 90

........................................ 91

........................................ 92

........................................ 96

...................................... 111

...................................... 113




2



MÓDULO 1: A LIDERANÇA E

1.1 Transformações Contempo

As preocupações mais recentes c

nova sociedade de mudanças ve

frequentes sobre o desenvolvim

aceleradas. Se baseada no passado

futuro. Se as mudanças estão-se a

enfrentadas hoje pelas empresas s

As mudanças e rupturas diárias

fragilidade dos mais sofisticados

imprevisível e, talvez, não meno

presume a tranquilidade como rot

da humanidade é o relato dessassocial de hostilidades e imprevisi

presente se evapora, qualquer pas

Com a abolição das fronteiras eco

espaços de concorrência nacionais

As nações emergentes melhorara

dependência econômica, tornara

tornou-se crescente a presença d

Mesmo pequenas e médias emprcompetitiva no mundo mais avanç

Vale notar os avanços na mode

desenvolvidos. Novas atitudes e

equivalente e no mesmo passo ent

Acirrou-se a competitividade glo

passaram a enfrentar uma dramáti

caracteriza por redes ou cadeias

instituições públicas e organizaçõe

As redes agem de forma contínua,

e distribuindo valores para a socie

também político-sociais. As rede

ocorre a troca de informações e de

A INOVAÇÃO NO MUNDO CONTEMPORÂN

râneas e a Realidade da Função Gerencial

m a função gerencial estão intimamente ligadas

lozes e exigente por novidades. Não é por acas

nto administrativo tendem a ressaltar a era das

, essa assertiva é verdadeira, mas ela se torna falsa q

celerando, a época atual é de mudanças muito len

o muito pequenas em relação às que virão em um f

revelam a incapacidade humana de conhecer o

instrumentos de previsão. Na verdade, o mundo

s surpreendente. Mesmo em épocas mais remot

ina, as pessoas conviviam intensamente com incert

inseguranças somadas às adaptações constantes ailidades. O que distingue a época atual é a chega

ado está distante, e o futuro chega a uma velocidad

nômicas, aguçou-se a interdependência entre naç

pelos internacionais.

suas conquistas econômicas e sociais, e, libertad

-se partícipes mais efetivas nas transações intern

companhias multinacionais de países emergente

esas de países em desenvolvimento já se insereado.

rnização administrativa, aproximando-se das prá

práticas de liderança permitem um aperfeiçoam

re países tanto desenvolvidos quanto em desenvol

al: empresas e instituições públicas se tornaram

a preocupação com custos. Cada vez mais o sistem

rodutivas, englobando não só empresas privadas

s não governamentais.

produzindo informações, manejando recursos, prod

ade. As redes são complexas tanto por interligaçõ

institucionais são complementadas por redes p

serviços para maior facilidade na interação entre or


3

O

à emergência de uma

que os relatos mais

mudanças rápidas e

uando referenciada no

as. As transformações

uturo próximo.

futuro, assim como a

sempre foi incerto e

as, nas quais hoje se

zas. A própria história

um ambiente físico eda rápida do futuro: o

e desconhecida.

es, substituíram-se os

s dos laços rígidos da

cionais. Por exemplo,

s no cenário mundial.

de forma eficiente e

icas dos países mais

ento mais ou menos

imento.

internacionalizadas e

a de bens e serviços se

como também muitas

uzindo bens e serviços,

es institucionais como

olítico-sociais em que

anizações.




4

Atualmente, a prática eficiente e ef

funções muito variadas. As redes t

1. reativar, de maneira mais

interação entre empresas,

2.

reduzir e vencer obstácinformalidade social nos c

3. serem mais rápidas na pro

Aliada às práticas das redes,

empreendedorismo e da liderança

Centrado na inovação e na exp

importante fator do desenvolvim

inovação de pessoas oriundas das

Atualmente, o empreendedoris

Possivelmente, transformações s

ocupação e mais como um valor d

Por inserir as nações emergentes

adquirir uma perspectiva planetá

Líderes contemporâneos devem e

aparentemente não capazes de infl

A complexidade aliada à interdepterem grandes impactos nas empr

Na dimensão política, a tendência

a consciência de direitos de cidad

uma maior subordinação das emp

mais atentos não só aos direitos

comunidade.

Avançou-se também na democra

escola e o clube esportivo. Pesso

entrar no mercado de trabalho

anteriores. Mudam-se, assim, conc

O progresso da automação, aliado

e competição exacerbada, não

vulnerabilidade. A ideia do trabalh

de sobrevivência e de dignidade d

Ao se proclamar, de forma genéric

pessoa à empresa. Nesse contexto,

icaz na gestão depende da capacidade de liderança

m sido exitosas por:

fetiva, a conexão entre diferentes contextos organi

órgãos públicos e entidades externas;

ulos administrativos por meio da antecipaçãoontatos;

dução de novidades.

cresceu, entre as nações em desenvolviment

empreendedora para promover o progresso.

loração de oportunidades, o empreendedorism

nto mundial, além de um novo exemplo de capa

ações em desenvolvimento.

o conduz nações emergentes a um maior cre

ciais levaram as pessoas a ver os novos negóci

ascensão social e econômica.

na competição mundial, o empreendedorismo fez

ria, mesmo em pequenas empresas ou unidades

star sempre atentos a qualquer sinal de mudança,

luenciar seus negócios.

endência faz pequenas ocorrências, mesmo em nsas e nas instituições públicas.

mundial à descentralização do poder ampliou a per

nia, entre os quais estão os direitos de consumido

esas e das instituições públicas à comunidade. Adm

e aos interesses individuais da clientela, como

ização das relações sociais: a família é mais dem

as socializadas, com mais sentido de autonomia

a exigir o mesmo poder de que usufruíam em

pções sobre relações hierárquicas administrativas.

a outros fatores sociais e econômicos, como maior

só reduziu o emprego como aumentou a

o descartável alterou o significado das relações de

s pessoas.

a, a vulnerabilidade de todos os empregos, altera-s

as pessoas não concedem lealdade a nenhuma org

em gerenciar redes de

zacionais, facilitando a

de problemas e da

, a importância do

tem-se tornado um

cidade de liderança e

scimento econômico.

os menos como uma

a função de liderança

menores de governo.

ainda que em lugares

ções muito distantes,

spectiva comunitária e

res e usuários. Há hoje

inistradores se tornam

os bens coletivos da

crática, assim como a

poder, começaram a

suas relações sociais

oferta de mão de obra

ua temporalidade e

trabalho e os critérios

a própria lealdade da

nização porque têm a



certeza de que a recíproca não é

promoções, seu desenvolvimento

Transfere-se a lealdade das pesso

empresa e mais a si próprio. Desefora dela é uma conotação importa

Ao se restringir a lealdade, reduz

natureza financeira. Com baixa leal

seus aspectos sociais de contribui

negociam suas atividades com fins

As relações de trabalho se faze

materialistas. Aos poucos, rompe

de trabalho e a busca de cooperaç

1.1.1 Valores contemporâneos e

A mudança de uma sociedade

sociedade mais individualista e rel

concepções sobre a relação entre

Os valores que inspiraram as

ultrapassados. São menos enfátic

como sentir-se socialmente mais rHoje, tendem a prevalecer as ex

diferenciar-se de outros, tanto por

A sociedade ocidental contemp

indivíduo, valoriza o autodesenv

tradicionais sofrem danos nos seus

é mais fragmentada, a escola é m

ocidental para uma ênfase excessi

social levou à era em que o individ

Expressões individuais também sã

criativas, as pessoas acentuam sua

uma expressão de alienação soci

trabalho significa menos a criação

e mais a possibilidade de desenvol

tarefas.

Para os níveis gerenciais, ressaltam

de assumir riscos. Tanto os diri

progresso, desempenho e carreira

erdadeira. Funcionários já não têm mais como cer

u seus bônus. A única certeza quanto ao próprio e

as da organização para suas tarefas e para si pró

penhar bem a tarefa para ter currículo, crescer na ente da carreira gerencial contemporânea.

-se a possibilidade de cooperação, e a ligação à

ldade organizacional e alto individualismo, o trabal

ção e mais como uma simples transação econômi

de ganhos específicos.

m por simples compromisso de autoridade e

-se toda a construção do século XX sobre interação

o e convergência do empregado com a empresa.

função gerencial: o individualismo

ais universalista e autodisciplinada por padrõe

ativizada transformou valorativamente, no mundo

indivíduo e a organização do trabalho.

rimeiras descrições sobre a função gerencial

s as ideias de contribuir para o progresso da em

esponsável e útil com o aumento das responsabiliectativas de preservar a individualidade, obter sa

conquistas administrativas como pelos bens materi

rânea minimiza o coletivo e o comunitário. Ao

olvimento e a autenticidade do si mesmo. Ins

aspectos coletivos e na minimização de seu papel

enos comunitária e o próprio Estado é minimizad

a no conceito da pessoa como única e distintiva e

al prevalece sobre o coletivo.

o estimuladas e justificadas pelo ideal de criativida

s diferenças. Ser igual ou conformar-se totalmente

al. Assim, a busca de singularidade e de autentic

de um espaço de solidariedade e de um sentido gru

ver e de ocupar um espaço especial e único no des

-se o espírito de iniciativa, o empreendedorismo e a

entes quanto os demais funcionários são visto

dependem inteiramente deles próprios.


5

os suas carreiras, suas

prego é a demissão.

rias. Ser menos leal à

mpresa ou, sobretudo,

mpresa será mais de

o é menos visto pelos

ca em que as pessoas

submissão a critérios

humana no ambiente

s coletivos para uma

ocidental, também, as

á foram, em muito,

resa e da nação, bem

dades administrativas.isfação no trabalho e

is.

propagar o foco no

ituições comunitárias

a sociedade. A família

. O avanço da cultura

contraste com o todo

de. Para se mostrarem

a um grupo se revela

idade nas práticas de

pal de pertencimento,

empenho das próprias

capacidade individual

s como pessoas cujo




6

No seu sentido positivo, individual

possibilidade de decidir sobre o

disso, a gerência moderna, inspir

pessoas devem ser hoje mais res

desenvolver.

Preservar a individualidade se i

constantemente preteridas em fa

pois tende a significar a possibilida

no trabalho, mas sim de autoprom

Assim, na sociedade dos indivídu

maior atenção às necessidades

individualizado, desde a atenção

funcionários, inclusive os planos d

Nessa nova realidade, incentivam-

profissional pelo desenvolvimento

de lifelong career tem sido substitu

como parte da luta pela sobrevivê

e de conquistar seus espaços conf

Como todos os empregos são alta

maior a responsabilidade do indiví

estão na autoconfiança, na próprinovas tarefas e na adaptação à vari

A responsabilidade da própria pes

Como a competitividade empre

atualizados, cresce o rigor na exigê

O individualismo competitivo au

esforce-se e conquiste o seu própr

de uma opção unilateral para alcan

A empresa moderna encoraja a in

Institui-se uma insatisfação contí

aceito pela ideia de uma recomp

sentimento de competência.

1.1.2 Os desafios gerenciais no

Os desafios gerenciais contempo

reconhece situações problemátic

oportunidades. Trata-se de um inc

além das suas percepções sobre as

ismo não significa desprezar a organização nem os

róprio destino com a menor influência possível d

ada em parte na cultura ocidental, também trans

onsáveis pelo próprio destino e esperar menos d

nsere bem em uma sociedade em que as di

or dos indivíduos. Satisfazer-se no trabalho adqu

de nem tanto de contribuição, de reconhecimento s

ção, por obter um valor mais alto no mercado.

s, a administração pública e privada respondem

e demandas individuais. Em princípio, tudo de

externa para com a clientela como a atenção

carreira.

e as pessoas a construir seus espaços de empregab

constante de suas habilidades e competências. Já h

ída pelo lifelong learning, ou seja, o aprendizado e

cia. Sugere-se às pessoas a capacidade e o poder d

rme seu potencial, suas habilidades crescentes e su

mente vulneráveis às mutações de mercado e da t

duo pela sua manutenção. Segurança de emprego

a capacidade de aprendizado constante, na habiliação do mercado.

soa pelo seu futuro dentro da empresa parece cons

arial depende cada vez mais das habilidades

ncia de atualização permanente.

enta o ônus individual: espera-se que a pessoa

io futuro, criando a expectativa de progresso como

çar o desenvolvimento e uma identidade próprios.

iciativa e a individualidade e, ao mesmo tempo, i

ua, um conflito interno permanente entre conqu

ensa de concretização: benefício comunitário, bô

undo competitivo: as perspectivas de progresso

râneos são impostos a todas as pessoas. O mun

as. Grandes problemas são apresentados com

ntivo típico da sociedade competitiva: atrair as pes

próprias possibilidades.

colegas, mas ampliar a

e outros atores. Além

mite ideias de que as

a coletividade para se

ensões coletivas são

ire conotações novas,

ocial ou de autonomia

a esses valores com a

e ser customizado e

interna para com os

ilidade e de progresso

á muito tempo, a visão

competição contínua

e perseguir seus ideais

s próprias vontades.

cnologia, proclama-se

progresso na carreira

ade de desempenhar

tantemente reforçada.

dos conhecimentos

se dedique, trabalhe,

produto da vontade e

põe a conformidade.

istar e obedecer, mas

nus financeiro ou um

pessoal

o competitivo pouco

desafios e, mesmo,

soas para mostrar algo



Atualmente, as pessoas são incenti

obstáculos, o funcionário é visto c

No entanto, a vida competitiva p

realimentam o próprio sistema.solução de problemas. Acalentada

Na prática gerencial contemporân

não importa: já não se consideram

de ser importante. O futuro, sobret

Galgar etapas é ganhar algo novo:

frustrações com os sonhos anterior

A sociedade incentivadora do proesportivas ou mesmo a própria fa

e desenvolvimento pessoal. Princi

impacto em suas vidas. São le

aperfeiçoarem-se e progredirem.

Nesse contexto, enquadram-se as

contas, os principais alvos e recep

sucesso, o seu prazer e o seu cresc

sobrevivência. A maioria das pess

essa adaptação não se faz sem ônu

Progride-se na vida empresarial p

significados para influenciar valore

A vida de um dirigente é um proc

mesmo tempo que se tenta alter

desequilíbrios provocados pela so

fatores tradicionais de se romper c

de poder. Portanto, dirigentes enc

estruturas, as regras, o poder estab

Possivelmente, nas lutas pelo prog

meio no qual florescem não só m

mas também novas consciências s

Os modelos modernos de gestão

esforço individual. A proclamação

principalmente os mais jovens, ao

Para o individualismo contemporâ

internas de poder.

vadas a conquistar seus espaços em busca de reco

mo mais capaz e adquire visibilidade na diferenciaç

rovoca sobressaltos na autoestima das pessoas, l

possibilidade do êxito leva a uma maior dedicapelos sonhos de conquistas, acabam por renovar a

a, o instinto inicial é competir e conquistar, mas nã

contribuições anteriores. A avaliação de uma vida,

udo o próximo, é a referência principal.

pode tanto significar uma conquista quanto uma p

es.

gresso individual cria mais expectativas e exigênciília impõem às pessoas uma revisão constante dos

almente ao chegar à adolescência, os jovens come

mbretes constantes, vindos de todos os lados,

organizações de trabalho: públicas ou privadas.

ores desse tipo de mensagem. As pessoas são leva

imento profissional, no mesmo lugar onde terão qu

oas se adapta de alguma forma a essas pressões

s, ou seja, frustrações, conflitos e decepções.

or interações com pessoas que dominam recurso

s, atitudes e ações individuais.

sso contínuo de se adaptar às transformações, ao

r esse próprio poder. Ajustar-se ao existente impl

iedade de mudanças. Se há mudança, há resistênci

om o status quo, mas também porque se altera a d

ntram obstáculos limitadores de seus interesses in

elecido e a competição individual.

resso e autodesenvolvimento no trabalho, os gere

otivos para buscar novos significados e interpreta

bre imposições e limites.

eixam transparecer que o êxito ou o fracasso se d

da responsabilidade individual, única sobre o prog

insinuar que podem vencer dispensando o jogo de

neo, parece não existirem os limites do poder org


7

hecimento. Ao vencer

ão com os demais.

vando a reações que

ção e persistência naações competitivas.

o cooperar. O passado

de uma carreira, deixa

rda de tranquilidade e

s. Escolas, instituiçõespadrões de progresso

çam a sentir esse novo

para se dedicarem,

Elas são, no final das

as a procurar lá o seu

e buscar a sua própria

odernas. No entanto,

s de poder e impõem

oder estabelecido, ao

ica navegar junto aos

, não só por causa dos

istribuição de recursos

ividuais, tais como: as

tes se inserem em um

ões sobre si próprios,

ve exclusivamente ao

resso, parece enganar

poder organizacional.

nizacional e das lutas




8

Dirigentes, em uma empresa,

desenvolvimento pessoal e profis

que lhes são oferecidas. Ao se int

cultura quase em respeito à org

mesmo um sentido de orgulho e d

Crescer e desenvolver-se pessoal

organização do trabalho (externa

Pelo individualismo contemporân

se libertarem de todos os mandos

em parte, significa a construção d

quanto a comunidade, trazendo u

conquista.

A organização moderna, vítima e

de proteção como companheir

individualismo, uma grande part

olhasse as pessoas apenas pel

competências e habilidades visa

ainda são válidas, são mereced

responsabilidade do próprio funci

Mesmo em relação à atualização d

possibilidade de progresso. Rotinaperfeiçoamento. Nessas condiçõ

atualização profissional. Deixar iss

injusto pelo fechamento dos horá

tenham o desejo de maior autono

Há, ainda, uma busca por segura

esperanças de progresso. Hoje, qu

incerto. As próprias empresas já se

e de cumprir as promessas de pros

Por funções, dirigentes e gerentes

de presença, de ocupação e de s

vivem intensamente e percebem s

que dela recebem.

A maioria dos dirigentes demons

confiantes e interessados no futur

social. Mesmo quando desencant

entusiasmo com suas próprias reali

progridem menos em função das expectativa

ional, e mais em função de uma adaptação const

grarem e se tornarem leais às suas tarefas, enqua

nização, que lhes fornece a possibilidade de re

e autoestima.

ente se tornam um constante desafio às novas exi

ente) e pelos sonhos, esperanças e expectativas (int

o, nota-se, de forma cada vez mais acentuada, a te

ue caracterizam a conformidade rotineira do trabal

e um espaço próprio de realizações que beneficie

sentido de satisfação, de liberdade e de responsa

úmplice da sociedade individualista, possibilita a p

a de todos os funcionários. Perdeu-se, na c

do sentido de lealdade na gestão das pessoas.

valor atual de suas habilidades. Discursos c

menos às pessoas e mais às suas qualificações e

ras de bônus ou promoções. Se desatualizada

nário em não se desenvolver e enfrentar o risco de

funcionário, o contexto organizacional impõe limit

as árduas e repetitivas, sem variações, condenaes, somente a empresa pode abrir o espaço e

por conta do funcionário é um ônus tanto impossí

ios, dos espaços e das condições de trabalho. Talv

ia e independência em relação à empresa e ao pró

nça em função da crença em uma estabilidade r

alquer etapa da vida do trabalho significa percorr

encontram com poucas condições de diminuir o ri

peridade individual.

são sensíveis ao mundo que os rodeia. Fazem parte

brevivência. Mais do que outros funcionários, os d

u papel influente na construção de uma realidade,

ra entusiasmo com o trabalho e com suas conqu

o, reconhecem serem partes de uma construção, t

dos com o ambiente, com as pessoas e com a o

zações.

e dos desejos de

nte às oportunidades

ram-se em uma nova

lização, conquista ou

gências impostas pela

ernamente).

ntativa das pessoas de

ho. Ser bem-sucedido,

tanto a organização

ilidade individual pela

ercepção de uma falta

ompetitividade e no

É como se a empresa

ntemporâneos sobre

capacidades. Se essas

, deve-se à falta de

ua substituição.

es e conspira quanto à

as pessoas ao nãoinvestimento para a

el de ser pago quanto

z, por isso, as pessoas

rio trabalho.

elativa que renove as

r o desconhecido e o

sco social do emprego

de um espaço de ação,

irigentes e gerentes o

bem como a influência

istas na empresa. São

nto individual quanto

ganização, mantêm o



A empresa acaba por ser extre

construção que muda a trajetóri

sociabilidade, objetivos alcançado

de si mesmo. Assim, reconstroe

gerentes associam seu status sociautoestima e no sentido de orgulh

No mundo contemporâneo, plan

crescimento pessoal e de descob

contínuo de descobrimento em q

se mede pelo encontro de uma i

eficaz e satisfatória às tarefas que s

No entanto, apesar de grandes co

os limites do poder organizacionexclusivamente da pessoa e que s

a customização da carreira ocorre

redução do poder coletivo de bar

Nesse sentido, a individualidade

conquistas e mais como uma adap

1.1.3 Os jogos empresarias

(Adaptado de Kanter, 1997, p. 4–8)

As pressões impostas às pessoas ta

uma economia global, vive em u

algumas peculiaridades da vida e

momentos, há competições indivi

específicas e as condições das com

Contudo, apesar da metáfora olím

empresarial está menos para um j

Maravilhas, isto é, um jogo em qu

fictício, nada era permanente, até

jogador – nada diferente do queera um flamingo que possuía o pés

fazer a jogada; a bola, um porco-

quadra a seu bel-prazer; por fim,

conveniência – da Rainha de Copa

Se trocarmos o taco pela tecnologi

e a Rainha de Copas pelas legislaç

Maravilhas encaixa-se melhor na r

desafios para a empresa, seus funci

amente importante na vida dessas pessoas: tra

a de vida de acordo com as conquistas. Há es

, novas habilidades, prêmios e reconhecimentos qu

laços sociais e a autopercepção em função do

l elevado à empresa à qual pertencem. Portanto,, respeito e concretização.

jar e ter sucesso na gerência são formas de visu

ertas sobre a própria capacidade. Progredir na e

e se desenvolvem talentos, habilidades, necessida

dentidade profissional, pelo reconhecimento cole

e desempenham.

tribuições, a sociedade dos indivíduos não reduziu

al. É tão falso hoje quanto antigamente afirmara ela cabe construir a própria carreira. Portanto, po

menos para satisfazer expectativas individuais de

anha. Foi a perda do apoio coletivo que fez a carre

ressaltada pode significar menos como um fator

ação do indivíduo a novas condições produtivas.

mbém agem sobre as empresas. O mundo empres

ambiente similar a uma competição olímpica. A

presarial que são similares ao mundo esportivo: p

duais e, em outros, disputas por equipes; as prov

petições variam muito.

pica se encaixar bem em alguns aspectos do mun

go ordenado e regrado e mais para o jogo de croq

os participantes precisam lidar com mudanças co

mesmo porque os elementos estavam vivos e s

corre com os gerentes no dia a dia. O taco usadosimo hábito de olhar para o outro lado no exato mo

espinho, desenrolava-se, levantava-se e mudava-s

os arcos eram os soldados de cartas que se mo

.

a, o porco-espinho pelos clientes, os soldados de ca

es vigentes, perceberemos que a analogia com o j

ealidade de muitas organizações da atualidade, o

onários e seus gerentes.


9

a-se de um lugar de

paços de interação e

e mudam a percepção

trabalho. Dirigentes e

empresa se inclui na

alizar um percurso de

presa é um processo

es ou valores. O êxito

ivo e pela adaptação

de forma significativa

que o êxito dependede-se argumentar que

progresso e mais pela

ira ser individualizada.

provocador de novas

rial, impulsionado por

etáfora nos remete a

ssui regras; em alguns

as exigem habilidades

o empresarial, o jogo

et de Alice no País das

stantes. Naquele jogo

mexiam ao redor do

or Alice, por exemplo,mento em que Alice ia

e para outra parte da

iam ao comando – e

rtas pelos funcionários

go de Alice no País das

ue nos alerta para os




10

1.2 A Função Gerencial no Mu

O trabalho de gerenciar e liderar s

isso, torna-se até difícil descrevê-l

totalmente as controvérsias sobr

muitos profissionais, mesmo daqu

A definição da função gerencial a

logrou caracterizá-la com exatidã

definível, mas ambíguo (MINTZB

habilidades e as competências par

A função gerencial contrasta com

e competências, e capazes de con

linha de produção, por exempl

facilmente detectados e corrigido

rotina e supervisão.

Dirigentes, no entanto, não super

bens e serviços quando transacion

em inúmeras rotinas e técnicas, a

delas.

Muitas das antigas dificuldades

excessivamente ordenadas da pró

Em primeiro lugar, a visão orde

racional, um planejador sistemátic

funções gerenciais e de liderança, i

exatamente o contrário.

Em segundo lugar, a visão ordenainduzia a se pensar a realidade ad

visão tem-se provado enganador

trabalho uma realidade caótica.

A combinação dessas duas pers

organização do trabalho, produziu

sua especialidade nos objetivos

coletivo.

Ser dirigente é como regmúsicos t

do Contemporâneo

ão atípicos. Não se parece com nenhuma outra fu

o. Para caracterizá-lo, escreveram-se muitos livros

sua natureza. O exercício da liderança tem desa

les que, desde cedo, tomaram a gerência como sua

inda permanece um tanto ambígua e, até mesmo

; portanto, não se aprendeu a avaliá-la corretamen

ERG, 2013). Portanto, é difícil verificar se as p

o exercício da função (ALIMO-METCALFE, 2008).

utras funções produtivas, passíveis de definições c

dicionar comportamentos, normalmente previsívei

, comportamentos discrepantes de padrões já

. O mesmo acontece em grande parte das ativida

visionam rotinas nem lidam com tecnologias espe

am com o público interno e externo à sua empresa;

gindo diferenciadamente quanto à natureza e ao

em se definir a função gerencial provinham t

ria função quanto dos contextos organizacionais e

ada e tradicional de gerência presumia o dirige

o e um supervisor eficiente das atividades organiza

nclusive em grandes organizações consideradas exi

da do mundo organizacional, implícita na própria iinistrativa como racional, controlável e passível de

a pela constatação, cada vez mais frequente, de

pectivas ordenadas, tanto sobre a função gere

, ao longo dos anos, a ideia do dirigente eficaz co

a empresa, de sua capacidade de comandar e c

er uma orquestra cujas partituras mudam a cada insêm liberdade para marcar seu próprio compasso.

nção ou profissão; por

e artigos sem resolver

fiado a habilidade de

profissão básica.

, misteriosa. Ninguém

te. Não é um trabalho

ssoas já possuem as

laras sobre atribuições

s e rotineiros. Em uma

definidos podem ser

es administrativas de

cíficas; não produzem

envolvem-se, todavia,

tempo em cada uma

anto de perspectivas

que ela é exercida.

te como um decisor

cionais. Entretanto, as

osas, têm revelado ser

deia de "organização",ser uniformizada. Essa

ser a organização do

ncial quanto sobre a

o simples produto de

ordenar um trabalho

ante e cujos



Pessoas de fora e, sobretudo, su

formais, lógicos e de ordenament

sobre o cargo e os jogos de poder

examinar comportamentos e açõe

tornam-se, naturalmente, críticoschefes se estivessem naquelas posi

No entanto, quando promovid

contingenciais da função e se co

antecessores.

Desde as primeiras descrições, bas

função gerencial tem sido vista co

se faz de maneira fragmentada,

DUNNETTE, 2005).

Devido à intensa variação e neces

muito curto. Dirigentes participa

opiniões manifestadas esparsame

Buscam soluções baseadas em inf

por grandes incertezas.

Líderes e dirigentes gostariam de

mas rendem-se ao imediatismo da

breve a cada questão e torna o traque proativo.

A função gerencial e de liderança

para concluir um projeto. Nas fun

curta a cada questão. Não há temp

tarefa. Intensamente focados na a

longo do caminho.

Normalmente, líderes são pressio

sentar confortavelmente na poltr

chegada ao escritório até a sua

relacionados com o trabalho.

Não há um momento específico d

importante de seu trabalho. Perc

constante.

A maioria dos gerentes se dedica i

dos horários normais de trabalho.

seu tempo de lazer.

bordinadas tendem a ver o trabalho gerencial s

o prévio. Por desconhecerem as pressões adminis

presumem a função do líder como algo mais simpl

s, notam discrepâncias óbvias com o ordenamento

os ocupantes do cargo e proclamam a sua capaci ções.

s à mesma função, tomam consciência dos

portam menos de acordo com suas promessas

eadas em estudos acadêmicos (CARLSON, 1951, 19

o extremamente ambígua, variada, repleta de dual

ilógica e intermitente (MINTZBERG, 1973, 1990, 2

idade de atenção constante, o tempo dedicado a

do processo decisório por meio de interações div

nte. Aproximam-se dos problemas à medida qu

rmações parciais, imperfeitas e de primeira mão,

ter mais tempo para pensar sobre o futuro e plane

função gerencial. A necessidade de respostas rápid

balho de um dirigente contemporâneo acentuada

é repleta de brevidades. No trabalho técnico, po

ções gerenciais, a necessidade de respostas rápida

o de se gastar horas e dias em boas análises técnica

ão e na interdependência, bons líderes tendem a p

nados por demandas urgentes e, raramente, enc

na, analisar um problema e pensar no futuro de

saída, os líderes têm os seus pequenos interval

parada. Sentem ser o telefone, a conversa informa

ebem-se ocupados e sempre no trabalho, e, por

tensamente à função e se preocupa com ela o tem

Leva problemas para casa e tenta evitar, sem suces


11

gundo seus aspectos

trativas, as demandas

s e contemplativo. Ao

lógico da organização;

dade de ser melhores

atores situacionais e

mais conforme seus

1 e STEWART 1967), a

idades e cujo exercício

013; KOTTER, 1990; e

ada tarefa gerencial é

ersas, ações isoladas e

e estes vão surgindo.

uase sempre envoltas

jar melhor suas ações,

as impõe uma atenção

ente mais reativo do

e-se dedicar semanas

s impõe uma atenção

s para se planejar cada

lanejar suas tarefas ao

ntram tempo para se

sua empresa. Desde a

s, inclusive refeições,

l e o coffee break parte

isso, há preocupação

po todo, inclusive fora

o, que eles invadam o




12

Dirigentes vivem pressionados pa

problemas, porém os resultados

busca constante e os resultados t

concluído sua tarefa e nada mais

mente da pessoa durante todo o t

Até há poucas décadas, um dos bô

A crescente competitividade mun

seja, capazes de alterar as relaçõe

preocupação com as diversas f

trabalhadas. Atualmente, os geren

do dia, após seus funcionários.

O tempo é, frequentemente, usa

organização, sobretudo nas socieficiência no uso do tempo. Po

permanência mais longa como um

A boa liderança trabalha com sens

de oportunidade atribui urgência,

informações.

Chances de ação são detectadas

melhor aceitar interrupções de

conhecimento de possíveis novas

Pela urgência e variedade, dirigen

(MINTZBERG, 2013). Preferem cont

a relatórios e apresentações formai

Pela influência constante de fatore

Há um constante fluxo de novas in

e gerenciais. Por se ocuparem mais

em ligar pequenas informações fr

novas sugestões para agir são uma

Mesmo apresentada como uma fu

de aprendizagem interativa.

A própria visão e inspiração d

conhecimento, a visão e a sabedo

líder. A maneira de combinar ess

conquistar, fazer algo diferente e c

Não exclusiva, mas nomeadament

lutas de poder. Procuram obter inf

ra adotar ações de curto prazo na busca de rec

e seu trabalho só podem ser avaliados no longo

emporários, não há um momento em que o dirig

ter a fazer (MINTZBERG, 2013). Sempre há algo, e

mpo.

nus da gerência era trabalhar menos horas do que

dial transformou a maioria das funções empresaria

s das empresas com a sociedade e o mercado. As

nções empresariais, resultando no aumento si

tes, em todos os níveis hierárquicos, tendem a dei

o como sinal e uma medida de lealdade para co

dades mais tradicionais, onde as relações sociaiisso, quando ficam após o expediente, lideres

sinal de maior lealdade a organização.

o de oportunidade e resposta rápida às alterações

praticamente, em todas as tarefas, principalmente

elo contínuo fluxo de informações, formais e infor

colegas, subordinados e visitantes externos p

portunidades.

tes acabam por escolher mais a comunicação info

atos pessoais, telefone, visitas e e-mails, conversas e

s.

s incontroláveis, a função gerencial contemporânea

ormações, produto da enorme interdependência e

na interdependência entre tarefas, os líderes acaba

agmentadas. Dar sentido a esse conjunto de dado

tarefa primordial da liderança.

nção, a liderança não é somente um papel a ser e

líder são partes importantes do exercício da

ria prática constituem os elementos fundamentais

es fatores retrata a singularidade de cada líder n

ntribuir para o progresso.

na área pública, há uma atenção constante e acen

ormações reveladoras da segurança sobre seu carg

rsos e na solução de

prazo. Por serem essa

ente possa afirmar ter

o trabalho consome a

pessoal subordinado.

is em estratégicas, ou

im, houve uma maior

gnificativo das horas

ar a empresa, ao final

as pessoas e com a

prevalecem sobre atendem a retratar a

o contexto. O sentido

as de busca de novas

mais. Portanto, parece

ara não bloquear o

rmal ou menos formal

pequenas mensagens

é repleta de surpresas.

tre fatores produtivos

m por ser especialistas

s e transformá-los em

ercido: é um processo

função. Portanto, o

da ação efetiva de um

a sua motivação para

uada dos gestores nas

. Por estarem em uma



arena de poder, qualquer decisã

procuram reconstruir continuame

Na área pública, a permanência no

sim a um jogo político. Assim, a atPor ser dinâmico e cotidiano, o jo

não diretamente aos resultados, m

1. buscando informações so

e possíveis pretendentes a

2. tentando buscar a lealdad

3. persuadindo outros a coo

4. demonstrando e exibindo

A perda de uma função de direçdirigente pode trabalhar intensam

de impacto em decisões important

reuniões internas podem servir

lealdades, buscar consensos, apazi

Por essas razões, analisar a dimen

gerencial. Somente a visão do ilóg

o comportamento de dirigentes e

Como as organizações são difere

existem, entre os dirigentes de s

habilidades diferenciadas.

Se dirigentes de grandes empresa

mero acaso, mas por imposição d

contemporânea. Portanto, vale o

conhecimentos sistematizados sob

Existem habilidades gerenciais a

contradições e as mutações da em

ensinadas e apreendidas.

O quadro 1, a seguir, sintetiza as c

pode notar, os mitos sobre a funç

função. Ao contrário, quando se

relatado por dirigentes, encontra-s

ou ação pode ser fonte de vulnerabilidade na s

te seus apoios políticos.

cargo não está só vinculada diretamente à eficiênc

nção às lutas de poder consome grande parte do esgo político domina a mente dos dirigentes com o

as à própria manutenção do cargo. Por exemplo, ga

re a continuidade do apoio superior, e, muitas veze

o seu cargo;

e de colegas e subordinados;

erar;

sinais de lealdade, de compromisso e de dedicação

ão pode ser produto exclusivo de um jogo polítnte em conversas externas e internas, buscando inf

es, apenas para reforçar o seu próprio prestígio e p

enos para a solução de problemas específicos

uar pequenas disputas ou mesmo acirrar outras.

são substantiva da decisão pouco informa sobre o

ico e da ambiguidade da vida organizacional contri

estores.

tes, exige-se um novo aprendizado para cada u

ucesso, atitudes e comportamentos gerenciais c

aprenderam a se comportar de certa maneira, tal

e padrões típicos da organização do trabalho ou

esforço de compreender melhor essa realidade e

re atitudes e comportamentos relativos à eficácia d

serem conquistadas na experiência do dia a d

presa moderna. Outras sistematizadas e já em gran

enças e as verdades mais comuns sobre o trabalho

ão gerencial se encontram na perspectiva ordenad

apresenta uma síntese da realidade do trabalh

e uma visão mais desordenada e fragmentada da fu


13

a função e, portanto,

ia e à produtividade, e

forço de um dirigente.upações relacionadas

tam tempo:

s, sobre lutas de poder

à empresa.

ico. Por exemplo, umormações desprovidas

der. Da mesma forma,

e mais para reforçar

cotidiano do trabalho

bui para compreender

a delas. No entanto,

muns reveladores de

ez não tenha sido por

a realidade produtiva

e travar contato com

ação gerencial.

ia, enfrentando-se as

de número podem ser

do dirigente. Como se

a, lógica e racional da

gerencial, conforme

ção.




14

Quadro 1: Crenças mais comuns

O DIRIGENTE

Possui autoridade e poderdependente de

Atua de forma

Preocupa-se, prioritariamente, c

Trabalha de forma

Tem como instrumentos de traba

Reúne-se para

Recebe dados essenciais por mei

Tende a se comportar de maneira

Trabalha

1.3 A Ciência e a Arte de ser D

1.3.1 O aprendizado da liderança:

A função do dirigente é essencialm

A ação reflete o comprometimen

missão. A habilidade da ação g

conhecimento administrativo ao c

Desenvolver habilidades de ação d

capacidade de transformar conh

Envolve, basicamente, melhor con

contexto em que atua, além do co

A ação de um líder é determinada

valores, atitudes individuais, sen

A organiza

verdades sobre as funções do dirigente

Crenças mais comuns

Rapidez de análises e decisões

para superar obstáculos.

Nego

Ordenada e em um processo

racional e impessoal.

Desorde

m Estratégias de médio e longo

prazo.

Proble

Programada, segundo fases

previsíveis, para superar

dificuldades.

Não

probl

lhoObjetivos, planos, metas, prazos

e resultados.

Surpresa

Planejar e resolver problemas. Lidar

pos

deRelatórios, e-mails e reuniões

formais.

Contat

SMS

Formal e contemplativa. Inf

Sistematicamente, em um

número reduzido de tarefas.

De form

grand

irigente

ciência, arte e artesanato

ente voltada para a decisão, sobretudo a ação.

to, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal n

rencial alia, portanto, toda a dimensão de seg

mprometimento pessoal na busca de novos horizo

enota a capacidade de interferir intencionalmente

cimentos e alternativas comportamentais em for

hecimento de si próprio, de seu papel organizacio

prometimento com a missão da empresa em que s

por fatores internos e externos à organização, tai

timentos intuitivos bem como a própria expe

ão será melhor se seus dirigentes forem melhores.

Verdades

ciações e interações

contínuas.

nada em um processo

intuitivo.

as urgentes de curto

prazo.

programada, com

emas imprevisíveis.

s, sustos, contingências

e problemas.

com dificuldades e

síveis problemas.

s informais, telefone,

mídias eletrônicas.

rmal e interativa.

assistemática, em um

e número de tarefas.

consecução de uma

rança fornecida pelo

tes.

a realidade, ou seja, a

mas efetivas de ação.

al, dos objetivos e do

e trabalha.

como: sua formação,

iência administrativa.



Mintzberg (2013) oferece um mo

baseado em três dimensões: ciênci

A distinção entre essas dimensões

Quadro 2: A prática da liderança

Base Co

sis

Qualificação do

gestor

Forma

sa

Na ação, favorece o

sentido

Lógi

e

A base científica da liderança está

líder, e o capacita a melhores aná

procuram fornecer às pessoas um

pouco o lado mais racional, técnic

O aprendizado gerencial é o pro

valores em relação ao trabalho aconsciência de alternativas comp

habilidades para uma ação mais efi

Acumular conhecimentos sobre a

desejada. Saber sobre alternativas

insuficiente para alterar comporta

Como arte, exerce-se a liderança p

visões sobre caminhos futuros, alé

de imprevisibilidade e de interaemocional, do espontâneo e do irr

A arte é interpretativa, e, portanto,

para inspirar uma nova visão.

A arte de liderar torna a ação g

conhecimento de si próprio; facil

demandas múltiplas, e de integraç

delo, para se compreender a ação de um líder

a, arte e artesanato.

está exemplificada no quadro 2.

gerencial como ciência, arte e artesanato

Ciência Arte

nhecimento

tematizado.

Imaginação, visão e

intuição.

Ex

ão e domínio de

er gerencial.

Habilidade de intuir e

integrar ideias.Tr

co para definir

stratégias.

Imaginativo para inspirar

uma nova visão.

P

fundamentada no conhecimento sistematizado: faz

lises e opções. Conhecimentos sistematizados sob

melhor entendimento sobre os problemas organiz

e analítico na busca de soluções.

cesso pelo qual uma pessoa adquire novos conh

dministrativo; fortalece sua capacidade de análisortamentais; conhece melhor seus próprios estil

ciente e eficaz.

dministração pode ser importante, mas, por si s

de ação apenas informa às pessoas quanto a nova

entos.

or meio de sentimentos, emoções e intuições capaz

m de facilitar a integração de diversos fatores. Há,

ão humana que lhe confere a dimensão do iló cional.

cada líder detém uma forma singular de intuir, de c

rencial uma expressão individual de autonomia,

ita, ao líder, uma grande capacidade de negocia

o de fatores organizacionais cada dia mais ambígu


15

o trabalho gerencial,

Artesanato

eriência e sabedoria

prática.

ino e saber práticos.

rático para delinear

nova ação.

parte da formação do

re direção e liderança

acionais. Favorece um

ecimentos, atitudes e

de problemas; tomas gerenciais e obtém

, não conduz à ação

possibilidades, mas é

es de produzir ideias e

na liderança, uma face

gico, do intuitivo, do

iar e de integrar ideias

reflexão, segurança e

ão entre interesses e

s e diversos.




16

Como artesanato, a liderança é in

experiência. A habilidade de agi

reconstruídas com a experiência g

A educação consiste também emexperiência, e aumenta o grau de c

Assim, o processo educacional oc

mundo a sua volta. A aquisição

conversas, leituras, experiências d

essa aquisição de conhecimentos

comunicação.

Por combinar um pouco de ciên

melhor reconhecer as reais habilid

A liderança eficaz é aquela capaz

tanto interna quanto externa – em

é valiosa para o líder. A observaç

condução dos destinos da empres

1.3.2 O alvo do aprendizado: todo

Dirigentes de grandes empres

interdependentes, de maior divers

tem modificado dimensões clássi

ambíguas e flexíveis. Fronteiras

características de flexibilidade até

Essas alterações são provocadas

inserem as organizações de trabal

algumas características, como:

Transações ambientais, is

clientelas e outras instituiç

Participação no processo

no topo, passa a envolver Estruturas organizaciona

atomizadas;

Informações antes tratada

instantânea, tornando-se

fluenciada pela competência e pelas habilidades

depende de características construídas na vida

rencial.

um processo pelo qual a pessoa adquire novosompreensão sobre si própria e sobre a realidade em

orre em todos os momentos da vida de uma pess

de novos conhecimentos e valores se faz de fo

trabalho, atividades culturais ou mesmo de lazer

é altamente facilitada devido à intensidade e à va

ia, arte e artesanato, somente no exercício efeti

des gerenciais de uma pessoa.

de usufruir dos ensinamentos produzidos pela e

favor da empresa em que se trabalha. A experiênci

o de práticas gerenciais – boas e más – na soluç

ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho

s os gerentes como dirigentes de alto nível

as ou instituições públicas trabalham em á

idade e escopo de ação. A complexidade do mund

as de gestão, e substituído formas antes rígidas

rganizacionais, estrutura, especialização e mesm

á pouco tempo desconhecidas ou pouco praticada

ela própria evolução do meio social, econômico

o. Em função dessa evolução, as organizações con

o é, contatos externos diversos, de natureza estr

ões, participantes de redes produtivas;

ecisório estratégico: antes limitada a dirigentes e t

uncionários de nível hierárquico mais baixo;is: tornam-se acentuadamente mais descentral

s de forma cautelosa passam a ser divulgadas de for

cessíveis a maior número de funcionários, além do

aprendidas na própria

e passíveis de serem

alores, reconstrói suaque vive.

oa em contato com o

rma assistemática em

. No mundo moderno,

riedade dos meios de

o da função se pode

periência individual –

a adquirida em serviço

o de problemas e na

e liderar.

eas cada vez mais

empresarial moderno

e precisas por formas

hierarquia adquirem

.

e político no qual se

emporâneas reforçam

tégica, com públicos,

cnicos, e concentrada

izadas, moduladas e

ma eletrônica, ampla e

essoal externo.



Essas modificações, além de torna

concentradas somente nos dirige

clássica, o trabalho gerencial cont

hierárquicos (ver quadro 3).

Quadro 3 – Discrepâncias entre

hierárquico

Dirigentes

Alto nível

Traba

em

Pro

esta

Gerentes

Nível intermediário

Traba

estrat

cu

SupervisoresNível inferior

Ger

rotre

Atualmente, os níveis hierárquic

consideradas típicas de um nível

Portanto, pode-se concluir não ha

tipificada por níveis hierárquicos o

Assim, o aprendizado da gerência

ou pretendem exercer a funçãodirecionamento de uma organiza

clássica de alto nível, e não das prá

A ênfase na semelhança a partir

diferenças por níveis organizacion

em mais complexa a gerência de alto nível, deixam

tes, praticamente acessíveis a todos os gestores.

emporâneo já não se fundamenta, claramente, na

as perspectivas clássica e moderna das funções

Perspectiva clássica Realidade c

lham na decisão estratégica e

alternativas de longo prazo.

curam exercer a liderança e

belecer as relações externas

fundamentais.

Centram-se nos

em uma funçã

reuniões

Frustram-s

disponibilidade

futuro e pelas

exercício

lham para atingir os objetivos

gicos, em operações táticas de

rto prazo e menor escopo.

Trabalham p

objetivos: estr

Frustram-se p

superiores às

inabilidade de

resolver que

enciam processos técnicos e

ineiros, com escopo e prazostritos e fixados nos níveis

intermediários.

Trabalham em p

de questões vari

por clientelas e

s são mais ambíguos e imprecisos, e as funçõ

ierárquico – compõem, hoje, parte importante da

er mais base lógica para separar formação gerenc

sistêmicos.

eve incluir um conjunto de conhecimentos comun

gerencial. Por se tratar de função primordialção, esses conhecimentos devem ser definidos a

icas técnicas habituais dos níveis de supervisão.

de funções da alta gerência não deve, entreta

is e seus requisitos de alguns conhecimentos difere


17

as informações, antes

Ao contrário da visão

perspectiva de níveis

gerenciais por nível

ntemporânea

roblemas urgentes,

fragmentada por

e contatos.

e pela pouca

ara refletir sobre o

dificuldades no

a liderança.

essionados por

tégicos e táticos.

la desatenção de

uas ideias e pela

subordinados em

stões rotineiras.

opostas de solução

adas, pressionados

por subordinados.

es gerenciais – antes

s atividades de outro.

ial de maneira rígida e

s a todos que exercem

ente voltada para opartir da perspectiva

to, inibir a busca de

nciados.




18

1.3.3 Os limites e as prioridades

A gerência existe, simplesmente,

pessoa: é preciso a cooperação de

Para alcançar esse objetivo, identi

gerência envolve:

Mais de uma pessoa;

Um objetivo comum;

Uma ação calculada ou u

A cooperação e coordena

outros.

Quanto mais complexa a atividade,

e sofisticadas. A organização da

construída e reconstruída para ati

fins específicos deixa implícito o se

consentimento e coope

substituir pessoas em funç

racionalidade calculada

trabalho, a definição de re

A complexidade da administraçã

sistemas e tarefas, em larga escal

grande número de pessoas, em u

Nesse meio complexo, a gerência

de interesses comuns e na garant

vista o próprio conceito de admini

alto nível envolve a capacidade de:

pensar e agir estrategica

apoios de mercado e com

agir racionalmente: agir

analisar e decidir: identi

empreender, conquistar e

liderar e interagir: relconstantemente a ideia

cooperativa.

Cada um desses tipos de conhec

liderança – envolve o desenvo

desenvolvidas para o exercício

conhecimentos e habilidades, no s

capacitação gerencial moderna.

o conhecimento gerencial

porque há atividades impossíveis de ser exercid

outros para atingir um objetivo.

icam-se meios julgados os mais adequados. Porta

a racionalidade de meios para se alcançar os fins;

ção entre indivíduos para uns não atuarem em det

maior a necessidade de cooperação e a utilização d

produção de bens e serviços é uma unidade so

gir objetivos específicos. A ideia de ser consciente

ntido de:

ação humana: devem-se estruturar formas divers

ão de suas possibilidades de contribuição;

: devem-se instituir o planejamento, a divisão

sponsabilidades, o controle e a coordenação.

o moderna tem origem na grande interdependê

a, com a consequente necessidade de coordenaç

ambiente de rápidas mudanças.

e alto nível adquire um papel fundamental e insub

ia do alcance de objetivos da maneira mais adequ

stração analisado anteriormente, pode-se dizer que

mente: desenvolver alternativas e responder a de

nitários;

egundo etapas de uma ação calculada;

ficar problemas, optar e agir no risco e na incert

inovar;

acionar-se, resolver problemas e conflitos, beda missão e dos objetivos comuns, conduzind

imento administrativo – estratégia, racionalidade,

lvimento de habilidades não mutuamente excl

e uma função podem coincidir com as de out

eu conjunto, são complementares entre si e consti

as somente por uma

to, como atividade, a

imento ou oposição a

e tecnologias variadas

cial intencionalmente

ente construída e ter

as de atrair, manter e

a especialização do

ncia de organizações,

ão sistemática de um

stituível na articulação

ada. Assim, tendo em

a função gerencial de

andas, necessidades e

za, com o sentido de

m como reconstruiro as pessoas à ação

processo decisório e

ludentes. Habilidades

ra. No entanto, esses

uem o teor central da



Liderança é um processo em qu

objetivos comuns. A liderança con

como uma função gerencial. Nos

perspectiva de processo. Muitas

gestor e supervisor pela de líder.

Procura-se chamar a atenção para

gerencial.

Por ser um processo de facilitar u

liderança deve ser almejada como

como dependente, em parte, do

habilidades interpessoais: desde

complexas de motivação e solução

A crença mais comum e pragmátic

trato racional. O dirigente contem

supervisor de atividades ordenad

tomando decisões com base em i

gerencial fragmentado e descontín

O dirigente é cada vez mais a peça

doses elevadas de ilógica. O êxit

organização em função dos objet

fluida e ambígua, a organizaçãoestruturas mais rígidas.

Para a ação pragmática nesse m

desenvolvimento de habilidades

múltiplas e não restritas a aspectos

políticas de poder, de interesses c

grupal. Dirigentes necessitam apr

assim como a lidar cotidianament

do status quo.

Fazer empresas operarem com e

habilidades no trato das questões

uma pessoa influencia outras a se compromet

stitui, essencialmente, uma interação pessoal, e, c

últimos anos, a visão de liderança como função te

rganizações passaram a substituir as denominaçõ

características clássicas da ideia de liderança com

grupo a alcançar um objetivo e a desempenhar u

primordial na gerência. Portanto, pode-se presumi

exercício efetivo de liderança. O mesmo se pod

ação para harmonização e coordenação de taref

de conflitos.

a da gerência contemporânea a vê como menos pla

orâneo é visto menos como um decisor racional, pl

s, e mais como um desbravador de caminhos, en

formações incompletas, coletadas esparsamente e

uo.

fundamental de um processo decisório inerentem

do trabalho do dirigente depende de sua capa

ivos, mesmo mantendo certas dimensões anárqui

moderna não resistiria às tentativas de reordená-l

eio, ressalta-se a necessidade de aprimorar a art

em lidar com pessoas e grupos. Habilidades no

formais de programação, orçamentação e controle

nflitantes e dimensões sociopsicológicas de relaci

nder a comprometer pessoas com a ação coopera

com conflitos, acomodação, pessimismo e pressõ

ficiência e eficácia não é uma tarefa simples: e

ociais e técnicas.


19

rem com a busca de

mo tal, pode ser vista

m prevalecido sobre a

s de dirigente, chefe,

processo no trabalho

ma função desejada, a

a eficácia da gerência

dizer em relação às

as às dimensões mais

nejável e suscetível de

anejador sistemático e

contrando soluções e

meio a um processo

ente caracterizado por

cidade de controlar a

cas. Por ser hoje mais

la ou enquadrá-la em

e do julgamento e o

rocesso decisório são

. Envolvem dimensões

namento individual e

iva e com a inovação,

es para a manutenção

ige conhecimentos e




20

Em primeiro lugar, os dirigentes d

ou seja:

as formas de divisão e es

melhor utilizar os recursos

a maneira de captar, prformulação estratégica e n

as alternativas de process

ao alcance de resultados;

as formas comportamenta

adequadas.

Em segundo lugar, e mais importa

do improvável e do imprevisto. Ass

conhecer os limites huma

considerá-los na tomada d aprender a avaliar e a agir

enfrentar os riscos e as inc

adquirir grande capacid

flexibilidade e manter a co

desenvolver habilidades

trabalho.

Para todas as habilidades exist

transmitidos para o aprendizado g

atualizada em função da importân

Esses conhecimentos constituem o

1.3.4 Desenvolvendo talentos pot

(Adaptado de Tanure et al, 2007, p.

Muito da formação de bons líderes

carreira), porém grande parte ta

pela empresa. Como ficaria o pree

e ordenado de preenchimento depessoa com base em imperativos i

de aprendizado e liderança.

Esse processo rigoroso de desenv

talentos potenciais; planejamento

deve assumir qual função –, que p

No Japão, por exemplo, ocorre a

universidades importantes. Essas

um período experimental de seis

desempenho insatisfatório inexist

evem conhecer as dimensões formais e previsíveis

pecialização do trabalho, bem como de distribuiçã

de poder;

cessar e analisar informações externas e internasa solução de problemas;

os de trabalho para melhor coordenar e controlar

is – individuais e grupais – para saber práticas e res

nte, os dirigentes precisam se familiarizar com as d

im, para tanto, devem:

nos e organizacionais da racionalidade administra

e decisão;com base em informações ainda ambíguas e imprec

ertezas inerentes ao planejamento empresarial;

ade de adaptação e de antecipação ao não

erência da ação organizacional nas emergências e i

interpessoais para garantir maior lealdade, satis

m conhecimentos acumulados e sistematizados

erencial. Grande parte desses conhecimentos cont

ia cada vez mais acentuada e concedida às atividad

corpo deste trabalho e serão apresentados a seguir

enciais para liderança

152–160)

depende de um perfil e de comportamentos do in

bém depende de um processo rigoroso e de lon

nchimento de vagas importantes caso não existisse

vagas? Provavelmente, uma corrida contra o tempediatos de desemprenho, e não com base em imp

olvimento de lideranças desenvolve-se em três eta

do desenvolvimento desse potencial; e tomada d

ssuem cinco abordagens diferenciadas em algumas

seleção de talentos no processo de entrada que é

essoas são treinadas e preparadas para ocuparem

a oito anos em que as oportunidades são simil

m. O desempenho e o comportamento são monit

do processo decisório,

o da autoridade, para

para melhor agir na

os meios conducentes

postas gerenciais mais

imensões do informal,

tiva, de modo a saber

isas, buscando melhor

otineiro, visando ter

previstos;

fação e eficiência no

, passíveis de serem

inua a ser produzida e

es de liderança.

.

ivíduo (autogestão da

o prazo desenvolvido

um processo rigoroso

o na busca da melhorrativos de capacidade

pas – identificação de

e decisão sobre quem

regiões do globo.

feito pela seleção em

cargos, e passam por

res e as sanções por

rados continuamente.



Ao atingirem 30 anos, esse grup

mudam, passando a vigorar uma

mais importantes – de vencid

multinacionais japonesas colocar

desmotivar muitos executivos nacabordagem é conhecida como abo

Outra abordagem para o desenvo

exemplo, na França. Lá os potenci

em formar pessoas para cargos c

nessas escolas, posicionam os líde

jogo político de visibilidade – aqu

menos de critérios de idade e tem

se internacionalizar as lideranças,

utilizado por empresas ocidentais.

A terceira abordagem, comum e

menos elitista e mais funcional. O

passando por um período inicial

fim de serem expostos a todos os

seja identificado em que departa

empresas seguiu o padrão de sua

gerentes arriscam a sair de su

responsabilidade para os níveis ma

A quarta abordagem surgiu para d

multinacionais. Nela não há elitismpara as subsidiárias locais, mante

corporativo. Como os potenciais

procedimentos mais discretos, tai

nomes potenciais para análise s

subsidiárias locais podem resistir

administração local; a possibilid

desempenho; ou ainda, a tendênc

perdê-los. Esta abordagem é conh

Por fim, a abordagem que encontr

grandes aspectos da cultura nacabordagens. Nela há uma disputa

média alta e que estudaram nas

conhecidos programas de trainees.

se tratam de ameaças a suas posiç

mudança e revitalização da empr

recebem enorme resistência e bo

precisam aprender a manejar o j

contrariando a expectativa da e

contradições no gerenciamento da

o de recrutados assume cargos de maior respon

aior cobrança separando vencedores – que contin

s – que são deixados em segundo plano.

ão, em cargos importantes, funcionários não ja

ionais por verem suas perspectivas de desenvolvirdagem da corte de elite.

lvimento de líderes é encontrada em países da Eu

is líderes são recrutados em escolas (grades écoles)

om responsabilidade de liderança no futuro. As e

es em cargos de importância, porém o cresciment

les que aparecem mais são mais propensos a cres

po na empresa. À semelhança das empresas japone

porém esse problema é reduzido uma vez que

Esta abordagem é conhecida como abordagem da e

empresas alemãs, é conhecida como abordage

líderes são selecionados em universidades e nas

e dois anos em que são constantemente realocad

aspectos da empresa, Ao mesmo tempo, esse proc

mento melhor se encaixam esses líderes. O proc

s culturais funcionais, ou seja, nos níveis intermed

s áreas de especialização na solução de probl

is altos da empresa, o que atrasa a decisão.

ar conta de problemas decorrentes da necessidade

o na seleção de entrada e as responsabilidades de sndo-se um gerenciamento do desenvolvimento d

lideres não são desenvolvidos na entrada, ad

s como a indicação para cursos de formação ou

uperior. Alguns problemas surgem decorrentes

m contratar talentos que discordem da condução

ade de alguns gerentes acumularem funções

ia de as subsidiárias “esconderem” seus melhores

cida como abordagem multinacional.

amos no Brasil, conhecida como abordagem múltipl

ional, o relacional. Esta abordagem é uma mistinicial na entrada, em que jovens talentos – em

melhores universidades do País – concorrem po

Os gestores mais antigos enxergam esses jovens c

es. Após o treinamento em que os jovens são insufl

esa, esses jovens são alocados por setores e aco

icotes silenciosos nas suas pretensões ambiciosas,

go político. A média de permanência de muitos

presa que seria de, ao menos, 15 anos. Isso r

s expectativas individuais.


21

abilidade e as regras

uam a galgar posições

ificilmente, empresas

oneses, o que pode

ento frustradas. Esta

ropa Latina como, por

que se especializaram

mpresas, ao captarem

depende mais de um

erem na empresa –, e

sas, há dificuldade em

jogo político é mais

lite política.

funcional. O foco é

scolas de engenharia,

os de departamento a

dimento permite que

esso decisório nessas

iários, dificilmente, os

lemas, transferindo a

de empreendimentos

eleção são transferidass lideranças em nível

ota-se uma série de

encaminhamento de

dessa abordagem: as

de alguns aspectos da

por terem um alto

alentos com medo de

la, que carrega um dos

ra das três primeirassua maioria, de classe

vagas limitadas – os

om certa rejeição, pois

ados como símbolo de

panhados. Não raro,

e logo percebem que

deles é de três anos,

vela, sem dúvida, as




22

PARA PENSAR

(Ideias Complementares)

Lembre-se: ao dirigir e lide

Assuma responsabilidade

Responsabilize sua equipe Crie o hábito de marcar re

Pense: você ainda não del

Tolere e perdoe pequenos

Evite incorporar rotinas e

outras pessoas.

Seja sempre dispensável e

Enfatize os pontos críticos

Ao controlar, concentre-

inovadoras.

Dirigir é mais concentrar-s Seja o chefe que você gos

1.4 Referências Bibliográficas

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potential of their people. London:

CARLSON, S. Executive behaviour . C

CARLSON, S. Executive behaviour.

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MINTZBERG, H. Manager´s job: folkl

MINTZBERG, H. Managing: desvend

MINTZBERG, H. Managing. San Fran

MINTZBERG, H. Simply managing. S

MINTZBERG, H. The nature of mana

TANURE, B; EVANS, P; PUCIK, V. A g

rar, a sua competência técnica é menos importante.

sobre o seu trabalho: não delegue para cima.

mais pelos objetivos e menos pelos meios.niões com hora de término.

ga o suficiente.

erros, sobretudo se resultarem de iniciativas – eles

m seu trabalho: delegue-as. Elas podem ser mais

m curtos períodos de tempo.

dos processos de controle.

se em objetivos, prioridades, prazos, resultados

e em objetivos e valores, e menos pensar e analisar.aria de ter.

alfe, J. Engaging leadership: creating organisatio

IPD, 2008.

om MINTZBERG H. e STEWART, R. Uppsala: Uppsala

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anager; what́ s really important in different manage

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erial work. New York: Harper & Row, 1973.

stão de pessoas no Brasil . Rio de Janeiro: Elsevier, 20

ão inevitáveis.

bem executadas por

e ações corretivas e

s that maximise the

niversity Press, 1991.

f managing directors.

ment jobs. Academy of

ereira. Rio de Janeiro:

1990.

10.

7.



MÓDULO 2: HABILIDADES DGERENCIAIS

2.1 Decisão: O Ato de Decidir

Como construção biológica, a mesobrevivência. Em princípio, as pes

facilitar as decisões de seu cotidi

referenciadas na experiência e

problemas da vida.

Mesmo as decisões administrativ

poucos dados e análises, as opçõe

baixo significado, recebem a indife

Decisões administrativas, sobretu

envolvem mais informações e pesas decisões estratégicas atraem ma

Das decisões estratégicas, espera

sobre a adequabilidade do process

às possibilidades normais do senso

Escolhas estratégicas são mais abr

o mercado, contradizem o comu

consciência sobre riscos e incerte

sobre a opção. Muitas vezes, essa

opções valiosas.

Em todas as decisões administrati

escolha. A razão é parte da causa

gestores. Ademais, as razões ser

comunidades. Assim, a maioria d

justificar escolhas, e esses métodos

Intenções estratégicas: c

se quando desejos de m

opções transformadas e

gerência.

Valores: idealizações, utoum comportamento pess

proclamada como a melh

valorativas tendem a de

contradizem crenças: lóg

ignorados. Normalmente,

diante de fatos e dados a

carregam uma fé ou uma

escolhas.

Percepções sobre o cont

uma nova opção administ

pela necessidade de respo

CISÓRIAS: RAZÃO, VISÃO E INTUIÇÃO CO

te humana parece ter sido desenhada para resolvsoas possuem estruturas de referência, compreensí

ano. Com a memória de poucos fatos, dados e

esmo em dogmas transcendentais, responde-se

as rotineiras podem se enquadrar nessas formas.

se fazem de maneira simples e sem grandes contr

rença das pessoas e não precisam de grandes explic

o as estratégicas, são mais difíceis, referem-se a

oas, e geram mais impacto na comunidade. Por teior atenção e expectativa das pessoas.

-se não só boas opções mas também explicaçõ

o decisório. Nessas decisões, a própria caracterizaçã

comum e revela os limites da mente humana.

ngentes: procuram alterar as relações da organizaç

ente praticado, e, por isso, impõem dificuldades

zas, dúvidas sobre os resultados, além do sentid

s decisões geram grandes dilemas por implicar t

as – pequenas ou mais significativas –, espera-se

para a decisão: se há razões para escolher e agir, a

em para fundamentar a responsabilidade de di

s métodos de decisão constitui-se em formas de

se originam em um misto de três fatores:

onstruídas nos sonhos e nas motivações pessoais p

dança encontram alguma oportunidade. Decisõe

ações. Decidir e não agir significa apenas um

pias, crenças e princípios morais já instalados na mal. A opção para a decisão pode ser guiada por ide

or. Por se considerar a realidade sempre um desv

considerar qualquer análise de fatos ou julgam

ica, fatos e opinião de especialistas causam p

dispensam o conhecimento e as análises de ideias

bundantes, as ideologias não são influenciadas. No

orientação valorativa absoluta, geralmente, têm b

xto: sinalizações externas ou imposições ambienta

rativa. Presume-se serem as principais decisões ad

nder a provocações externas.


23

MO RECURSOS

r questões simples deeis e manejáveis, para

om algumas análises,

às apreensões e aos

Por necessitarem de

vérsias. Por possuírem

ações e justificativas.

roblemas complexos,

rem maior significado,

s sobre as escolhas e

o do problema escapa

o com a sociedade ou

. Assim, trazem maior

de responsabilidade

mbém desistência de

ue haja razões para a

decisão se impõe aos

rigentes perante suas

procurar razões para

ara agir, materializam-

gerenciais significam

a intenção inócua na

ente e norteadores dealismos já existentes e

io do ideal, propostas

ntos emocionais que

uco impacto ou são

contraditórias. Mesmo

entanto, pessoas que

as intenções nas suas

is que parecem exigir

inistrativas motivadas




24

Normalmente, nas organizações,

sociedade ou no mercado. Assim,

opções: saber melhor por que e c

saber como serão responsabilizad

As razões explicam, mas são insufi

vistos como irracionais porque, p

necessidades da comunidade. Na

os mesmos usados para avaliar o s

priori , pelos proponentes, mas o i

que recebem o seu impacto.

Se há opções, liberdade de escolh

Por isso, procuram-se métodos ou

Percepção de uma situae gera a expectativa de al

se um problema, ou seja

problema dá significado a

um foco, ou a parte do co

Objetivos: há fins a serem

Opções: há dúvidas, pers

solução e conflitos entre p

Possibilidade de escolha

Complexidade: dispõe-s

diferentemente pelos tocomunidade.

Incerteza: estima-se algu

da inconfiabilidade da inf

Risco: conhecem-se apen

com informações confiáve

Ambiguidade: há muitas

quanto nos valores dos to

Processo coletivo: envol

intensas interações pesso

Múltiplos stakeholders:

interesses na decisão.

Esses fatores se maximizam nas d

Por serem de maior escopo e,

pensamentos e cálculos antecipa

coletivo na redefinição do proble

vulnerabilidade e conjecturas sobr

Dirigentes e chefes, frequentemen

inerentes ao processo de escolha.

contextos complexos, como de gra

há intenções estratégicas, valores e percepçõe

dirigentes e gestores procuram ser mais racionai

omo decidir; explicar as suas razões e conhecer as

s.

ientes para justificar escolhas. Os julgamentos de

or exemplo, podem não significar o melhor em

erdade, os valores que informam uma decisão não

eu impacto ou seus resultados. Decisões almejam o

pacto das decisões depende dos ganhos, dos bene

e incerteza sobre resultados, a tomada de decisão

instrumentos de auxílio para enfrentar os seguintes

ão problemática: algum evento na realidade se tuma interferência para a sua solução. Para resolve

, um construto administrativo, que procura repr

o dilema que implica uma decisão: demarca fatore

hecimento e do contexto a ser observado e analisa

atingidos, normalmente múltiplos e competindo e

pectivas diferentes sobre a natureza do problema,

referências e expectativas de solução.

: existe liberdade de opção.

de informações em grande quantidade, mas i

madores de decisões e com impactos potenc

a probabilidade sobre o advir, mas o grau de confi

rmação e da dependência de interpretações.

s algumas probabilidades, mas sem garantia de res

is, mas incompletas.

dimensões arbitrárias e pouca clareza tanto na d

adores de decisão.

vem-se muitos funcionários na coleta e análise

is, em que se esperam algum grau de esforço de co

há muitas pessoas, clientes, segmentos comunitár

ecisões estratégicas, impondo novos desafios aos

normalmente, de maior impacto, as decisões

tórios sobre a maneira de agir. Buscam-se dado

a com vistas às melhores opções. Percepções de

a capacidade de resposta dominam todo o proces

te, revelam suas preocupações com modelos decis

Questionam a possibil idade de melhorar a sua ha

ndes empresas e instituições públicas.

s sobre variações na

e coerentes em suas

de outros; e também

ma pessoa podem ser

termos de valores ou

são, necessariamente,

bjetivos valorizados, a

ícios e dos valores dos

se torna problemática.

atores:

rna uma preocupaçãoessa situação, define-

sentar a realidade. O

da realidade e define

o.

tre si.

propostas variadas de

completas, valoradas

ialmente diversos na

ança é baixo por causa

ultados; há estimativas

efinição do problema

e dados, em meio a

peração.

ios e instituições com

omadores de decisão.

estratégicas exigem

e faz-se um esforço

risco, sentimentos de

o de escolha.

órios e as dificuldades

ilidade de decidir em



Atualmente, existem inúmeros

Aprimorar-se no uso dos modelos

significa desconhecer o acaso e re

significa aprender sobre a realidad

se atribuir um evento ao acaso, repessoa, retira-se a sua responsabili

Na prática, considera-se boa decis

bons resultados e segue procedi

objetivos; institui equilíbrio nas

perspectivas e percepções.

Decisões equivocadas custam caro

pensarem e a decidirem melhor: sa

próprias, de suas organizações e d

2.2 Análise Social da Decisão

A análise administrativa do proces

de uma opção grandiosa e magist

grande número de funcionários. O

longos períodos de decisões corriq

Por disporem de várias opções, a

análises entre opções como tamb

com situações anteriores.

Para entender esse processo, é ne

variações e os limites inerentes ao

A perspectiva social procura centra

objetivo é melhorar pela compre

decidir. Por isso, para uma bo

comportamentos humanos e os

forma pela qual as pessoas se orga

do resultado.

Assim, a análise social da decisão a

do processo de como as pessoas d

odelos para facilitar e aperfeiçoar a forma de a

e conhecer melhor as formas de comportamento n

onhecer a ignorância. Saber da necessidade de bus

e e reconstruir ideais e responsabilidades administr

uz-se a capacidade de explicá-lo; ao se imputar oade sobre seus comportamentos, inclusive seus m

ão aquela fundamentada em dados, análises e valo

entos éticos. O bom processo valoriza a busca ef

eflexões, dando chances razoáveis à manifestaçã

à empresa e à sociedade. Portanto, vale o esforço

ber utilizar os dados, as emoções, as interações e os

sociedade.

dministrativa – A Perspectiva Cognitiva

o decisório procura mostrar a decisão estratégica

al de um dirigente e mais como o de sucessivas pe

processo se compõe de algumas escolhas fundam

ueiras.

s pessoas tendem a julgá-las de forma comparati

ém julgamentos baseados em imagens do futuro,

essário reconhecer fatores de racionalidade admin

ontexto organizacional e aos tomadores de decisã

r a atenção não só no decisor mas também no cont

ensão e pelo melhoramento das formas pelas qu

a decisão, é necessário conhecer, além dos

rocessos organizacionais que levam às melhores

nizam para determinar suas escolhas como fundam

dministrativa se concentra menos no que decidir e

cidem.


25

nálise e de escolhas.

processo de escolher

car novas informações

tivas. Por exemplo, ao

spírito da sorte a umaritos.

res relevantes: produz

iciente de dados e de

o de todas as ideias,

de ajudar as pessoas a

valores em favor de si

enos como o produto

quenas opções de um

ntais, intercaladas por

a, envolvendo não só

alores e semelhanças

istrativa, bem como as

.

exto organizacional. O

ais se comportam ao

odelos racionais, os

opções. Presume-se a

ental para a qualidade

mais na compreensão




26

No estudo da decisão administrati

Foco no que decidir: prio

conjunto de instrumentos

decisórias segundo uma s

forte influência da matem Foco no processo de co

construção de modelos pa

– pretende-se conhecer f

se organizar para decidir –

Para melhor compreensão do pr

aquisição de informação, de anális

todas as etapas, como julgamento

Os fundamentos mais importantperspectiva cognitiva. Trata-se pr

observáveis como o estímulo-resp

As pessoas decidem e agem de ac

atos de pensar e decidir são resul

na mente, novas informações en

produzir um novo rearranjo de

interfere entre o estímulo social e a

Para explicar uma decisão, a perspcom as já armazenadas para pro

Assim, é necessário estudar todo

comportamento humano, para s

julgamentos (Simon, 1996).

Presume-se que a reconstrução h

processamento de informações q

existir um processo passível de

modelos de decisão, ou seja, uma

2.2.1 Molduras mentais

A perspectiva cognitiva centra-se

usam a informação, e presume

influência social. Nas relações da

cognitivas ou molduras mentais.

Molduras mentais são sistemas psí

ao indivíduo compreender tanto

sociais e práticas organizacionais.

a, distinguem-se dois focos de atenção:

riza problemas técnicos e substantivos das decisõe

formais para identificar e analisar opções; pretend

equência lógica racional, com objetivos bem defin

tica e da ciência econômica.o as pessoas decidem: prioriza atitudes e compo

ra explicar, prever e analisar como os decisores se c

rmas comportamentais para interferir no processo

forte influência da psicologia social e da ciência ad

ocesso decisório, faz-se uma dissociação mental

e e interpretação, e de escolha. Na verdade, faz-se

, reinterpretações e aprendizagem de novas inform

es para a compreensão da decisão como procticamente de procurar entender as opções huma

sta, e mais por dimensões não observáveis como o

rdo com suas estruturas cognitivas e de suas perce

ado de um processamento mental de informações

ontram outras já armazenadas na memória e qu

ados e uma nova reinterpretação da realidade.

resposta.

ectiva cognitiva procura conhecer como novas infouzir um julgamento e uma escolha (Costermans,

processo organizacional de coletar e selecionar in

ber como se identificam opções e se seleciona

istórica de qualquer decisão revele tanto alguma

anto um aprendizado constante em virtude da re

recuperação, há, em consequência, uma possibil

aneira mais sistematizada de solucionar problemas

na forma pela qual pessoas obtêm, memorizam, in

pensamentos, percepções e atitudes como caus

pessoa com seu mundo real ou contexto social, p

quicos complexos, compostos de memórias e infor

os dados e as ideias que povoam sua mente, qua

– a construção de um

e-se analisar as tarefas

idos e quantificados –

rtamentos humanos –

omportam ao escolher

e melhorar a forma de

inistrativa.

de fases como as de

m pouco de tudo em

ções.

sso originaram-se naas menos por fatores

processos mentais.

pções da realidade. Os

. Quando introduzidas

e são reativadas para

Assim, o pensamento

rmações se combinam2001; Howard, 2001).

ormações, incluindo o

uma entre possíveis

lógica na busca e no

ação a problemas. Por

idade de se construir

.

terpretam, analisam e

ados por interação e

roduzem-se estruturas

mações que permitem

nto suas experiências



As molduras mentais são construí

em suas experiências de vida, o

hábitos culturais e conhecimentos

Percepções e imagens se instalamexperiências de vida.

Dessa forma, há uma interação ínti

em função das circunstâncias.

No entanto, estudiosos das moldu

das molduras mentais parecem u

As molduras mentais possuem d

relaciona-se aos sentimentos, o

tranquilidade em função de suas tras pessoas formam de si próprias, i

Se todas as pessoas pensassem d

pessoas teriam divergências em s

molduras mentais para as decisõ

concepção prévia sobre atos, resul

o indivíduo perceba a realidade de

As molduras mentais influenciam

diálogos e outras práticas dos de justificativas para o comportament

suas relações sociais, e, por sere

julgamento, criando tanto a alegria

A moldura mental faz o processa

informação sofre uma interpretaç

repete, de uma maneira singular e

2.3 Construção do Racional na

A perspectiva racional presume amétodos lógicos de coleta e anális

à melhor decisão. Trata-se de um

O pensamento racional se constró

se justificar uma escolha. Decidir si

Nessa perspectiva, a decisão é pro

um problema. O processo decisó

identificar opções e soluções para

as ao longo do tempo, no processo de socializaçã

ue envolve, por exemplo, filiações a grupos, senti

sobre pessoas.

na mente, e vão criando crenças e concepções infl

ma entre todas as dimensões emocionais e sociais,

ras mentais tendem a deixar implícito que a persist

a hipótese mais plausível do que o inverso.

uas dimensões, uma emocional e outra social. A

seja, as pessoas procuram reforçar um estad

ansações sociais. A dimensão social, por sua vez, é rfluenciadas pelos outros e por seus próprios julga

mesma forma, jogos e competições não teriam n

u cotidiano. Amos Tversky e Daniel Kahneman ex

es humanas, inclusive, as gerenciais. Para eles, m

ados, valores e fatores associados a uma decisão, o

uma maneira singular, desenvolvendo confiança e

tanto a formulação do problema, quanto os julga

isores. Por serem filtros de informação, as molduo dos indivíduos, condicionando suas escolhas ao l

exclusivas de cada pessoa, determinam suas vari

da diversidade como os problemas de relacioname

ento de informação ser influenciado por algo já ins

o no momento de sua entrada na memória. Por e

diferente, o que ouve ou lê, por exemplo.

Decisão Estratégica

intenção de agir segundo uma visão antecipada de de informações, e de formas sistemáticas de previ

étodo de separar o pensamento da ação ou a decis

i na convicção fundamentada em dados, análises e

nifica optar pelo meio mais eficiente e provável de

ocada tanto pela intenção estratégica de mudar qu

io se constitui de um fluxo de produção e anális

futuro. A escolha envolve o raciocínio sobre fatos,


27

do indivíduo, ou seja,

do de pertencimento,

enciáveis pelas novas

provocando variações

ência e a durabilidade

dimensão emocional

de equilíbrio e de

elativa às imagens queentos.

enhuma graça nem as

andiram o estudo das

oldura mental é uma

quais fazem com que

suas opções.

entos, os hábitos, os

as mentais produzemngo da vida, incluindo

ações de percepção e

nto.

talado. Qualquer nova

sa razão, cada pessoa

o futuro. Por meio desão, procura-se chegar

o da implementação.

evidências claras para

se atingir objetivos.

anto pela detecção de

de informações para

ados e interpretações




28

sobre consequências e preferênci

racionais procurando de forma lóg

Nesse sentido, criaram-se modelo

utilidade entre opções. O objetivsobre dados e fatos e, assim, obter

Esses modelos, em sua maioria, n

1995; Andrews, 1971; Porter, 200

Heineman, Bluhm, Peterson e Ke

fatores, deixando implícita a melh

uma consequência natural do pion

Proposta no início do século passa

base para a racionalidade nas decina tomada da decisão.

A teoria dos jogos desenvolveu-se

A partir da década de 1950, e p

controle de fatores ambientais p

utilização crescente dos novos in

modelos matemáticos para se cria

Para reproduzir ou simular a reali

número de variáveis. A partir d

profissionais da administração cofatores ambientais.

A teoria dos jogos adota a perspec

explica a incerteza não pela varia

decisão após a elaboração de u

específica.

A teoria dos jogos se fundamenta

adversários inteligentes buscam

movimento decisório, a pessoa (jo

A decisão estratégica se assem

condicionam intenções, possibilid

opções e jogadas, porque conhece

importância dos ganhos e perdas

adversário. Por princípio, cada jog

adversários. Portanto, trata-se de

soma das perdas do outro.

Aprender a evitar perder é tão im

adivinhar o adversário quanto nã

as de cada opção. Presume-se também serem o

ica e eficiente para a melhor decisão.

s sequenciais lógicos para analisar probabilidades

é inserir gestores e analistas em um método ramelhores ideias e opções.

asceram na área de planejamento estratégico em

4) ou de formulação de política pública (Dror, 1

arny, 1997) e se aperfeiçoaram em valorar quant

or escolha pelo rigor da análise. Em grande parte,

eirismo da teoria dos jogos no trato da decisão hum

o (Von Neumann e Morgenstern, 1947), a teoria do

sões e chamou a atenção sobre como os gestores

em administração a partir da tentativa de se criar u

incipalmente nos anos 1960, havia ainda a crenç

lo uso amplo e rigoroso da racionalidade admini

strumentos de gestão – os computadores. Pensa

maneiras científicas de se controlar um mundo ca

ade decisória com razoável fidelidade, esses mod

então, criaram-se diversas formas e jogos de

mo se comportar, principalmente diante de com

tiva do indivíduo calculista e, assim, inclui o outro n

ção de fatores incontroláveis, mas pelas intenções

plano baseado nas possíveis escolhas de jogad

na crença sobre o poder da mente e da inteligênci

anos e vitórias, o que leva a uma estratégia de

ador ou ator) deve refletir antes sobre o que os out

lharia a um jogo de xadrez, em que atores r

ades e desejos do outro. Cada jogador dispõe de

suas possibilidades e as de seus oponentes. Adem

relativos a cada opção, conforme a sua própria esc

dor deseja obter o maior ganho possível e reduzir,

m jogo de soma nula; isto é, a soma dos ganhos d

ortante quanto aprender a ganhar. A estratégia int

o revelar as próprias intenções. Nesse jogo, nego

participantes, atores

de eventos e calcular

ional de aprendizado

resarial (Ansoff, 1965,

968; Wildavsky, 1973;

itativamente todos os

esses modelos foram

ana.

s jogos criou uma forte

everiam se comportar

ma ciência da decisão.

a na possibilidade de

strativa, inclusive pela

a-se na aplicação de

a vez mais complexo.

elos incluíam o maior

mpresa para ensinar

etidores e de outros

o processo de decisão;

de outros. Toma-se a

res em cada situação

humana: jogadores e

equilíbrio. Para cada

os pensam.

cionais competem e

um número finito de

is, tem consciência da

la de valores e de seu

ao máximo, o de seus

um jogador é igual à

eligente é tanto tentar

cia-se durante todo o



processo: cedendo, arriscando, g

outros.

A teoria dos jogos foi concebida

preenche esses ideais pela abrangracional e mais eficaz de analisar si

para modernizar as maneiras de pe

Além da teoria dos jogos, as aná

dimensionar utilidade e probabilid

de métodos analíticos, procura-se

resultado e sua utilidade ou entre

monetário a todas as opções e s

ganhos ou minimiza perdas.

Construídos e explicitamente rec

humana, os modelos racionais intr

intenção de tornar a opção estrat

produzir dados, revelar fatos e, ass

da organização, tornando-a partil

demandas, necessidades e capa

constructos para se compreender

Os métodos racionais se pretende

qualquer organização. Em suma, e estabelecer rigor analítico

decisor;

obter informações com

compreendendo e analisa

estabelecer referências pr

conhecer fatores repetiti

humanos para se atribuir

reduzir risco e incerteza

improvável, lida-se melho

oportunidades;

prever a implementação e

conhecer as intenções de

a escolha de suas preferên

atribuir um sentido lógico

calcular as vantagens e as

chegar à satisfação por m

nhando ou perdendo, chega-se a um resultado

e elaborada com base, unicamente, em escolhas

ncia e consistência de seus conceitos e forma de usuações sociais, administrativas e políticas e contrib

nsar com relação às decisões.

lises de custo-benefício constituíram-se nas tenta

ade de resultados. Utilidade é a medida do alcance

maximizar a utilidade fazendo concessões entre a

objetivos diversos. A análise de custo-benefício te

eus possíveis resultados, favorecendo a escolha d

mendados para compensar as limitações do sen

oduzem critérios e procedimentos analíticos, norm

égica mais simples e segura; criam o foco e a dis

im, quebrar prejulgamentos sobre a realidade; siste

ável entre todos; propiciam o entendimento sob

cidade de resposta; geram uma linguagem co

s problemas organizacionais.

universais e, portanto, praticáveis e replicáveis po

ses modelos presumem a necessidade ou a possibile quantitativo para escolher a opção mais satisfatór

pletas sobre probabilidade e consequências

ndo essas informações para a solução do problema;

babilísticas por meio de cenários ou futuros alterna

vos e previsíveis, como opositores e competido

ovos pesos e identificar seus impactos;

por meio da análise antecipatória: com o impre

r por antecipação: evitam-se surpresas e sustos; co

o processo de agir concomitantemente à escolha e

atores organizacionais, pois agem racionalmente n

cias;

a todas as preferências individuais, com seus pesos

desvantagens, bem como a utilidade gerada por ca

io de uma avaliação global, maximizando eficiência


29

bom e um ruim para

racionais e, portanto,

o. Instituiu uma formaiu, significativamente,

ivas mais comuns de

de resultado. Por meio

probabilidade de um

de a atribuir um valor

aquela que maximiza

o comum na decisão

lmente rígidos, com a

iplina na análise para

matizam a experiência

e a realidade externa,

um de conceitos e

r diversos analistas em

idade de:ia aos objetivos de um

de cada alternativa,

tivos;

res, além de hábitos

visto, o provável e o

nhecem-se ameaças e

tratégica;

sentido de maximizar

e prioridades;

a opção;

, benefícios ou valores.




30

2.4 Construção do Não Racion

Modelos racionais se baseiam n

Principalmente em decisões de g

análises, números e dados dá a ent

O rótulo de irracional fere o sentid

como não racionais. Tentam dese

em suas ações; e tendem a atribui

as pessoas se julgam pelas suas m

igual aos outros pode parecer irrac

Classificar decisões pode ser algo r

se como irracional a decisão cujos

valor ou se distanciarem dos o

irracionalidade significa optar p

perspectiva social e psicológica, irr

No mundo competitivo, motivado

político, prolifera a intenção de c

primeiras teorias de decisão hu

importante era conhecer as chanc

um julgamento subjetivo. Posterio

uma pessoa racional por decidir qu

A mudança rápida, a complexidad

risco nas decisões gerenciais, de al

e de decisões alheias.

Por ser o processo decisório admin

que rompem a sequência do proce

Assim, para compreender opções

consistência e à oportunidade da a

Modelos racionais de decisão admi

2.4.1 Limites do contexto social e

Os modelos racionais econômicos

sociais e organizacionais privilegia

está inserido em contexto social,

grupais e os comportamentos cult

busca das possibilidades em mei

condicionado por regras e uma

sequencial na qual se procura dar

l na Decisão Estratégica: Os Limites da Raci

rigor analítico, no pensamento matemático e

randes consequências, procura-se um maior rigor

ender um esforço anterior e vigoroso no processo s

o humano. Por isso, as pessoas relutam em admitir

nvolver, mesmo a posteriori , critérios racionais par

irracionalidade mais a comportamentos alheios q

lhores intenções e julgam outros pelas suas piores a

ional a si próprio.

elativo: decisões racionais podem parecer irracionai

procedimentos são ilógicos, longos e mais caros, al

jetivos da sociedade e do mercado. Na perspec

la alternativa que não permita a maximização

cionalidade é o desvio dos ideais coletivos ou de sa

pelo desejo de conquista de mercado, de recursos f

ausar danos a outros. Portanto, não é por simple

ana aparecem com a denominação de teoria d

es ou as possibilidades dos adversários de obter g

rmente, procurava-se a utilidade – uma medida mai

erer maximizar sua utilidade esperada.

, a ambiguidade e a incerteza contemporâneas am

go meramente acidental, para incluir também erros

istrativo, social, interativo e valorativo, inserem-se

sso racional e contradizem a lógica dos fatos.

administrativas, é necessário conhecer as restriç

plicação de cada modelo decisório.

nistrativa encontram os seguintes limites:

organizacional

privilegiam a decisão individual isolada e indepe

m sua inserção em um contexto. Nessa perspectiv

olítico e cultural coletivo no qual as interações in

urais influenciam os julgamentos. Retrata-se o proc

a emoções, jogos de poder, interesses conflitant

ultura comportamental. A análise de opções se

eso ou valorizar determinada alternativa em funçã

nalidade

o valor da utilidade.

no processo. Mostrar

letivo.

seus comportamentos

mostrar consistência

e aos próprios. Assim,

ções (Mooz, 2012). Ser

s e vice-versa. Aponta-

ém de não agregarem

tiva mais econômica,

da utilidade. Para a

tisfação individual.

inanceiros ou de apoio

s coincidência que as

os jogos. De início, o

anhos ou benefícios –

s objetiva. Presumia-se

liaram a percepção de

dos próprios gerentes

ele variáveis humanas

ões à possibilidade, à

ndente, e os modelos

, o processo decisório

ividuais, os interesses

esso decisório como a

s, práticas relacionais,

assa em uma ilógica

de critérios, objetivos



múltiplos e condições contextuais

suas possibilidades na arena organ

O processo decisório administra

participação ou equipes especializideias disponíveis na organização

Hackman, 1991).

O grau de amplitude, tempo e

natureza da decisão e, sobretudo,

As vantagens sobre a participação

possibilidade de maior impacto n

para favorecer escolhas. Exemplos

causa da complexidade do procGregory, 2004; Thaler e Sunstein, 2

Nesses casos, a participação exte

qualidade, pois há menos possibili

2010).

No entanto, há variações contemp

as práticas participativas sobrevive

informação aumenta as possibilid

quantidade de dados como do eStamps, 2000).

Do ponto de vista epistemoló

socioculturais de análise, aceitand

como uma representação sociocul

2.4.2 Limites inerentes aos própr

Para a maioria dos críticos, os mo

pessoas: exageram a capacidade d

em buscar e analisar dados, prever

Os próprios analistas racionais, ao

sobre os riscos da escolha e deixa

responsabilidade sobre um julgam

. Assim, a decisão não reflete diretamente a inten

izacional.

tivo é essencialmente sociocultural: envolve alg

adas. A premissa típica é usar melhor os recursosao ultrapassar os limites de uma única pessoa (Ha

natureza da participação varia entre as organiza

os espaços culturais.

são mais ressaltadas nas decisões de maior risco, s

comunidade. Nessas decisões, pressões externas

mais comuns são os relacionados a temas de saúd

sso em considerar todas as variáveis julgadas re08).

rna pode ser intensa, mas de eficácia duvidosa p

dade de esse processo ser entendido externamente

orâneas. No mundo cada vez mais virtual e de info

m com novas formas. O uso das modernas tecnolo

ades de apoio ao processo decisório pela consider

volvimento de pessoas geográfica e culturalment

ico, as teorias de decisão mesclaram as pers

o a opção e uma reação comportamental a situaçõ

ural e organizacional de se lidar com a incerteza na

ios modelos racionais

delos racionais são excessivamente otimistas quan

o ser humano de lidar com informações. A inteligên

a ocorrência de eventos-chave e compreender inte

ustificar suas opções, pelo rigor da matemática e d

implícito o receio de uma má decisão, de um res

ento negativo.


31

ção do gestor, mas as

um tipo de reunião,

e conhecimento e dekman e Kaplan, 1974;

ões, dependendo da

ensibilidade política e

são mais significativas

e meio ambiente, por

levantes (Trousdale e

ara uma avaliação de

(Arvaia e Froschauerc,

rmações instantâneas,

ias de comunicação e

ação não só de maior

e distantes (Lipnack e

ectivas cognitivas e

es problemáticas reais

solução de problemas.

to à possibilidade das

cia humana é limitada

ções de adversários.

a estatística, advertem

ultado ruim e de uma




32

Todas as decisões envolvem ris

implementação por causa de fator

Inacessibilidade de dad

a informação sempre inc

conhecer. Por se basearedetectados se mostrarem

objetivos, as pessoas são l

custos e de outros ônus

informadas (Simon, 1957,

Ambiguidade da realida

Oportunidade – não ter

hábil. Grande parte das an

necessitam de respostas r

Parcialidade – Por interes

de dados, o que os torna icondicionadas pelas pref

humana favorecem a acei

àqueles que contradizem

julgamento já revela uma

Temporalidade – esforço

tentativa de eliminar risco

decisões.

2.4.3 Limites cognitivos e emo

Na prática, analistas racionais insis

inteligente (March, 1998). Os mod

escolha; colocam um grande ônus

calculista e, nesse sentido, capaz n

como também de dominar todas a

No entanto, as pessoas têm limites

serem calculistas consistentes, nã

reações ilógicas e tensões.

Os comportamentos humanos nas1985; Keeley, 1980). Se assim foss

aparentemente ilógica em relação

As decisões podem servir a outr

econômica. Ademais, tomadores d

ou irracionais por um só.

A realidade contemporânea ultra

tensões e limites cognitivos do se

dos métodos racionais e deixam u

os e incertezas sobre seus resultados e sobre

s como:

s – impossível conhecer todas as informações. Se a

ompleta, há limites na possibilidade, na oportuni

em informações incompletas, há nas decisões aos mais importantes. Mesmo motivadas pelo de

imitadas em seus conhecimentos e em suas raciona

psicológicos de buscar informações, as pessoa

1967, 1973).

e – dificuldade de compreender e sistematizar dad

as informações nem a possibilidade de análise e j

álises racionais exige tempo de coleta e de análise

pidas para resolver problemas prementes.

ses e motivações pessoais, ocorre a contaminação

ncompletos e imperfeitos ao chegar ao seu destino.erências dos analistas e gestores. Tendenciosida

ação de dados coincidentes com a própria maneir

a própria preferência. Ademais, a própria seleção

preferência.

s analíticos e de avaliação de opções se justificam,

nas decisões. Mas essas tentativas inibem ou parali

cionais

em em preservar a ideia do comportamento huma

elos racionais tendem a se centrar na pessoa e n

sobre os tomadores de decisão e analistas. Presu

ão só de ser coerente e bem fundamentado na bus

s informações sobre determinada opção.

cognitivos – de memória do processamento e da

são totalmente coerentes. Ademais, por suas em

organizações não são explicáveis por objetivos orge, tudo seria irracional. As pessoas não são irracio

a objetivos organizacionais por se sentirem melhor

o propósito funcional que não aos de racionali

e decisão possuem objetivos múltiplos, e não se p

assa as possibilidades da opção racional exclusiva

humano. Além da necessidade de resposta rápida

sentido de incapacidade naqueles que tomam as

as possibilidades de

realidade é mutante e

dade e no tempo de

chance de fatores nãosejo de alcançar seus

lidades. Por causa dos

não são totalmente

os e fatos.

ulgamento em tempo

e dados, e os gestores

a busca e transmissão

As informações já sãodes típicas da mente

a de pensar e a recusa

o tema para análise e

primordialmente, pela

sam ações à espera de

no como algo lógico e

sua possibilidade de

em o indivíduo como

a de suas preferências

ercepção –, e, por não

oções, as pessoas têm

anizacionais (Kaufmanais: agem de maneira

ssim (Baron, 1994).

ade organizacional e

ode julgá-los racionais

: variabilidade intensa,

, restringem a eficácia

ecisões.



Esses limites tornam as preferênc

Comportamentos racionais ideais

exercício serve para influenciar de

modelos têm sua utilidade: ajuda

2.4.4 Tendenciosidades

Na análise dos limites das decisões

que ocorrem quando há uma valo

opções, e as tendenciosidades, qu

as pessoas em situações arriscadas

Entre as tendenciosidades, destaca

Ancoragem resumida

sentir seguro. Podem ser

passado.

Autoconfiança excessiva

conhecimentos, das pers

das próprias qualidades.

Percepção tardia as p

óbvios depois de conhece

Profecia autorrealizável

realidade a levam a um

prefere uma alternativa (a

claras as razões de suas es

Exposição seletiva é o

outras palavras, é uma for

Pensamento grupista

necessariamente, as melh

seu próprio grupo, valoriz

divergentes.

2.5 A Intuição como Habilidad

Intuição é uma sensação interna s

lógica corrente. Embora comumepoucas pessoas, mas uma forma c

A intuição não é baseada em um

reação emocional para algum resu

intuição é o momento em que a

realidade.

Na prática, considera-se mais intu

fatores da realidade. Outras pes

manifestá-las de forma clara.

ias humanas ambíguas, pouco claras, incoerentes,

, como previstos nos modelos econômicos, não

alguma forma as decisões administrativas. Apesar

a identificar opções, apuram a percepção de risco e

, identificam-se, normalmente, dois tipos de interfe

ação dos pressentimentos, das emoções e do espo

e são geradas por alguns vieses pessoais que, inad

e evitam escolhas potencialmente mais eficazes.

m-se algumas mais recorrentes:

ente, significa uma busca rápida de um ponto de a

de dois tipos: valorizar a primeira informação ou

a autoconfiança excessiva gera o exagero na e

ectivas e das habilidades. Normalmente, resulta e

essoas tendem a ver fatos ocorridos como relati

rem seus resultados.

é o processo por meio do qual as expectativas d

comportamento tal que produza essa realidade.

quela que ele falou que iria acontecer) em detrime

colhas.

apego aos próprios desejos e às próprias prátic

a de manter as próprias crenças.

mbora sempre pareçam as mais corretas, as decis

ores. O pensamento grupista leva os decisores a s

ando coesão e proteção mútua, e desestimulando

Decisória

bre fatos externos e uma possível associação entre

te revestida de certo enigma, a intuição não é mmum de processar a informação e de expressar um

rocesso de aprendizado consciente ou de constru

ltado, aproxima-se de um instinto, típico do mund

memória e as sensações se encontram para produ

itiva a pessoa que consegue expressar melhor o

soas podem ter intensas elaborações internas,


33

instáveis e mutáveis.

existem, mas o seu

de seus limites, esses

ativam a criatividade.

ências. As emocionais,

ntâneo na escolha das

ertidamente, colocam

poio para o decisor se

alorizar projeções do

timativa dos próprios

m julgamentos irreais

amente inevitáveis e

e uma pessoa sobre a

m resumo, o decisor

nto de outras, sem ter

s administrativas. Em

es de grupo não são,

e fecharem dentro de

ensamentos abertos e

les – inexplicável pela

ágica ou privilégio deemoção.

ção lógica. Como uma

animal. Na verdade, a

ir uma nova visão da

seu sentimento sobre

mas não conseguem




34

A intuição tem sido explicada por

do processamento inconsciente d

SIMON (1987) e acentuada, mode

seus estudos sobre decisão.

Para a decisão gerencial, a impor

processada e acessada na mem

interessa menos o processo intuiti

O reconhecimento do valor da int

capacidade do grande dirigente c

desenvolvidos (Barnard, 1971 –

consequência de processos incons

fez ver intuição como a habilidade

Na verdade, a intuição elimina o e

para as principais decisões estra

intuição pode ser uma fonte de id

acréscimo de qualidade na decisã

de, no mundo prático, por vezes,

designam-se uma aura de mistéri

qualidade, com a dispensa da análi

Para entender o processo intuitiv

especificadas a seguir:A intuição:

é natural e inconsciente;

envolve associações holíst

produz decisões rápidas;

resulta em julgamentos e

2.5.1 A intuição é natural e incon

A intuição é uma característica na

2001). Pela intuição se fazem inter

rejeitar e analisar dados.

Para a perspectiva cognitiva, a int

própria de cada pessoa por caus

intuição resulta em uma opção

inconsciente e obscuro.

Por ser um misto de conceitos

intuitivo é incompreensível e ine

compartilhada sobre os fatos, apar

um grande número de perspectivas. Na gerência, s

informações, inaugurada desde as primeiras inter

rnamente, por DANIEL KAHNEMAN (2003), ambos

tância da intuição se relaciona menos a como a i

ria e mais a se ela possibilita melhores decisõe

o e mais o seu resultado.

uição para a decisão gerencial já é antigo. Há mui

mo a de subordinar o raciocínio lógico a process

original 1938). Mostravam-se também as gra

cientes e não racionais de julgamento (Dror, 1968)

gerencial mais importante (Vickers, 1984).

sforço analítico e proporciona boas escolhas e res

égicas como para os pequenos dilemas cotidian

eias novas e de criatividade. No entanto, permanec

(De Dreu, 2003; Sinclair, Ashkanasy, Chattopadhya

proclamar-se o contrário. Dirigentes, ao se anunci

, de superioridade e de capacidade de decisões im

se e do tempo necessários à maioria dos outros ges

o, na gerência, vale ressaltar quatro proposições

icas;

ocionais.

ciente

tural da mente humana: inconsciente, irreprimível

onexões mentais, que tendem a influenciar o proc

ição é produto de uma relação consciente e incon

a de atividades mentais singulares (Anderson, 1

concreta e consciente, mas o processo de che

representações internas, além de inconsciente

plicável para os demais. Ao contrariar a lógica e

nta irracionalidade.

obressai a perspectiva

pretações de HERBERT

os prêmios Nobel por

nformação é captada,

. Em outras palavras,

to, já se proclamava a

s intuitivos altamente

ndes decisões como

. Esse reconhecimento

ostas imediatas tanto

os (Hayashi, 2001). A

em as dúvidas sobre o

e Boyle, 2002) apesar

arem como intuitivos,

portantes e de melhor

ores.

qualitativas, conforme

e inevitável (Hogarth,

sso de buscar, aceitar,

ciente, além de muito

83; Pierson, 1999). A

gar a essa decisão é

singular, o processo

a razão conhecida e



A intuição pode envolver o uso

acessíveis, como também estrutu

julgamentos (Bazerman, 1986; Ba

1983). Normalmente, não se recon

(Shapiro e Spence, 1997). A intuiçãpessoas possuem grandes habilida

consciente de dados e de análises

2.5.2 A intuição envolve associaç

A intuição envolve também um

ingressadas na mente (Simon, 198

e Pratt, 2007). Buscar, na memória,

que caracteriza a intuição. Apenas

como consciente (Agor, 1986, 198

Portanto, a intuição significa

interdependência entre informaç

coerente. Por isso, atribui-se à i

possibilidade de uma pessoa fa

habilidades racionais, analíticas e c

2.5.3 A intuição produz decisões

Desde as primeiras manifestações

a qualquer processo racional, a rapBurke e Miller, 1999; Kahneman, 20

Proclamava-se a intuição como c

experiências (Barnard, 1938; Simon

Simon, 1972).

A dispensa de análises aumenta

transformações rápidas (Agor, 19

rapidamente conexões que a razã

consciente. Pode-se apenas reprim

de estruturas cognitivas complexas, mas ainda

as cognitivas relativamente simples, como a heur

erman e Moore, 2010; Kahneman e Tversky, 2000;

hece interferência direta da razão ou do aprendiza

o é alcançada sem autoconsciência (Hogarth, 2001)des intuitivas no processo decisório, embora seja

acionais.

ões holísticas e globalizantes

rocesso de fazer conexões inconscientes a partir

, 1996). Portanto, o aprendizado é o grande insum

dados e fatos relevantes para a análise produz um

o esforço de aprendizado e reconhecimento dos

).

um esforço emocional de fazer associações

ões muito díspares (Raidl e Lubart, 2001) e con

tuição uma característica holística, global ou d

er conexões mentais holísticas e inconscientes

onscientes para a mesma tarefa.

rápidas

sobre a importância da intuição para a decisão ger

idez sempre esteve à frente das justificativas (Hogar03; Khatri e Ng, 2000; Myers, 2002).

apaz de manejar e processar rapidamente uma

e Chase, 1973), e ressaltava-se a eliminação do esf

rapidez da decisão, e esse fator valoriza a intuiç

6; Burke e Miller, 1999; Khatri e Ng, 2000; Klein,

demoraria muito tempo para fazer. A escolha se t

ir ou postergar a comunicação.


35

não conscientemente

ística na formação de

Tversky e Kahneman,

o na decisão intuitiva

. No entanto, algumasofuscadas pela busca

de novas informações

para a intuição (Dane

a emoção instantânea

ados se vê, em parte,

mentais de grande

ectá-las em um todo

interdependência. A

maior do que suas

ncial, em comparação

th, 2001; Bastick, 1982;

rande quantidade de

rço analítico (March e

ão em um mundo de

2003). A intuição faz

rna instantaneamente




36

2.5.4 A intuição resulta em julga

Para a gerência, a intuição, antes d

2007).

Como expressão, a intuição se as

diversas. Criam-se o conheciment

dados já coletados, enquanto o ló

global, a partir da interligação en

sistemático.

Por ter uma base emocional, a intu

à matemática. Aceitam-na apenas

por profissionais de reconhecida c

No entanto, o julgamento não expl

confiar no sentimento e na própria

2.6 Razão e Emoção – A Persp

Anteriormente, via-se a decisão p

essa assertiva, mostrando a interli

1994).

Todas as decisões refletem um pou

Presumem-se as reações afetivas

automaticamente e guiando julga

afeto ou impressão emocional: nã

impregna a visão: decide-se algo

(Zajonc, 1980). Difícil deixar as em

dos fatos (Ariely, 2008).

Contrastar aspectos emocionais

Propostas sobre a separação nítid

direito e esquerdo, foram muito uhemisfério esquerdo seria respon

direito cuidaria das funções impuls

de gerenciar uma organização c

hemisfério direito do cérebro (Min

Embora sejam lugares-comuns, a

recentes, e dos mais provocador

(Damásio, 1994). Assim, os impulso

Pesquisas sobre transtornos afetiv

racional da mente, perdem tam

entos emocionais

e ser um processo mental, significa uma opção ou r

emelha à razão. Há um resultado equivalente, em

o e o intuitivo, pelas associações inconscientes o

ico provém da busca sistemática da informação. A i

re fatores ou associações não descobertas pela ló

ição tende a ser recusada, a priori , por analistas raci

em indicações sobre novos caminhos e, mesmo as

mpetência.

icado racionalmente facilita decisões, e, assim, muit

emoção como uma forma eficaz de lidar com a com

ctiva da Interligação

r emoção como uma maneira de decidir sem pen

ação entre a emoção e a razão nas explicações so

co o sentimento das pessoas.

emocionais como as primeiríssimas diante de um

mentos subsequentes (Zajonc, 1980). Todas as per

o se vê uma casa, e sim uma casa bonita ou feia.

pelas próprias crenças e depois se busca razões p

ções fora das decisões que, em princípio, deveriam

intuitivos da decisão com a razão foi comum

a entre razão e emoção como a divisão do cérebr

ilizadas para as explicações do racional e do não rável pelas funções lógicas, racionais e analíticas,

ivas, criativas e intuitivas. Importantes estudiosos pr

mo consideravelmente baseado nas faculdades

zberg, 1976; Rowan, 1988; Agor, 1984).

afirmativas sobre as contradições entre a razão

s, revelam emoção e razão como não dissociáv

s intuitivos podem não ser vistos como totalmente

os mostram que pessoas com lesões cerebrais, m

ém a possibilidade de reações emocionais. Ao

sultado (Dane e Pratt,

bora as origens sejam

rearranjo mental de

ntuição produz a visão

gica ou pelo exercício

onais afeitos à lógica e

im, quando sugeridas

os dirigentes preferem

plexidade e o perigo.

sar. Hoje, contradiz-se

re escolhas (Damásio,

realidade, ocorrendo

cepções contêm certo

impressão emocional

ra justificar a escolha

ser guiadas pela lógica

durante muitos anos.

em dois hemisférios,

acional na gerência. Onquanto o hemisfério

oclamaram o processo

intuitivas sediadas no

e a intuição, estudos

is na mente humana

ontrários à razão.

smo restritas ao lado

proclamar o erro de



Descartes – separar razão e emoçã

percepção emocional da situação

Pelas emoções as pessoas recon

alternativas.

A perspectiva da inteligência emo

2001). Embora tratada com basta

julgamentos relativos a fatores d

conjunto de interações e situaçõe

adquirem uma vantagem compara

2.7 Desenvolvimento, Vantage

A intuição se desenvolve com a ex

rearranjo de dados já estocados n

experiência, maior o número de

pessoas mais conhecedoras de um

2.7.1 Vantagens do processo intu

De certo modo, automaticamente

produz soluções importantes e re

sofisticadas, são normalmente disp

Por serem rápidas, simples e qu

gerentes pela conveniência de faresposta intuitiva rápida e evitar es

Na verdade, há um grau de intuiç

intuitivo e quanto é esforço analíti

cada caso. Normalmente, as pesso

Por exemplo, há decisões com resp

As pessoas respondem a dilemas

intuitivas do que outras (Tversky

fazer escolhas. Como as pessoas rSe a pessoa sente afeto por uma

Johnson, 2000).

2.7.2 Limites do processo intuitiv

Não é possível saber a exatidão

processos mentais inconscientes e,

intuitivas tendem a enfatizar o curt

—, Damásio conclui que opções racionais são gui

(Damásio, 1994). Assim, razão e emoção estão in

ecem alguns sinais que as protegem de más de

cional também valoriza a intuição como um recurs

te amplitude, a inteligência emocional se volta co

a vida social. Refere-se a uma habilidade intuitiv

s sociais. Por conseguirem ler melhor o contexto s

tiva no processo decisório (Hogarth, 2001).

s e Limites da Intuição

periência e com a captação de novas informações.

memória, em princípio, quanto maior o conheci

possibilidades e melhor a capacidade intuitiva (

a área têm melhor intuição em seu campo de trabal

itivo

, pela experiência, e sem esforço ou uma atenção

entinas que sobrevivem à lógica dos fatos. Anális

ensadas, e a maior parte das pessoas julga-se corret

se sempre eficazes, as opções intuitivas atraem

orecer suas preferências. Diante de um problema,forço e análise.

o em todas as decisões. Não se sabe ao certo qua

co. Não é passível de verificação o quanto é conscie

as parecem usar muito mais intuição do que forma

ostas naturais e automáticas sem envolver análises

dministrativos utilizando diversas formas de pensa

Kahneman, 1983). Por exemplo, o afeto pode ser

agem diferentemente aos mesmos estímulos, o afepção, tende a escolhê-la automaticamente (Finuca

o

ou a deficiência de um julgamento intuitivo po

em geral, não há um critério explícito (Hogarth, 20

o prazo, o emotivo e o circunstancial (Axelrod, 1984


37

das por algum tipo de

imamente associadas.

cisões e lhes indicam

o decisório (Goleman,

mais ênfase para os

a, de compreender o

cial, algumas pessoas

Como a intuição é um

ento e mais extensa a

ogarth, 2001). Assim,

o.

consciente, a intuição

s racionais, lógicas ou

a em suas opções.

a atenção de muitos

pode-se preferir uma

nto de cada decisão é

nte e inconsciente em

s analíticas de pensar.

acionais.

mento: umas são mais

um modo intuitivo de

to influencia decisões.ne, Alhakami, Slovic e

rque ele depende de

01). Ademais, decisões

Baron, 1967).




38

No entanto, é possível identificar

semelhantes a deficiências das a

reminiscências emocionais como

decisão. Além disso, encontram-se,

Alta variação conforme asincoerência, pois depende

Impossibilidade de veri

processamento inconscie

Dificuldade de sistematiz

uma realidade e a sua me

Ausência de participação

Ademais, por estar centrada na m

acuidade. Na verdade, a intuição é

1996; Hursch, Hammond e Hursch,

2.7.3 O falso dilema: “parálise” p

Na perspectiva analítica, o esforço

que justifique a escolha.

Na perspectiva da intuição, o esfo

mental indicadora de um caminho

A primeira é justificada pelo raciocí

A intenção da análise racional é e

procedimentos apropriados para a

Análises fornecem mais element

pessoas a questionar suas própria

mais dados e análises, mais longo

Antes de tomarem uma decisão, a

explorar o porquê das coisas. Os

informações segundo critérios téc

A intenção do processo intuitivo

produzir boas decisões.

Defensores da espontaneidade

propiciando respostas mais rápida

às demandas da sociedade e do m

lguns limites da intuição em relação a decisões ad

nálises racionais, como inexistência de dados, c

fatos, pessoas e lugares de alguma forma relaci

na intuição, limites específicos, como:

emoções de cada dia. Decisões intuitivas frequentem de um sentimento momentâneo e alterável.

icar inconsistência e acuidade das informaçõ

te.

ção. O trânsito de informações entre a percepçã

ória, é instantâneo e já contaminado de julgament

de consulta a outras pessoas na identificação de o

mória humana, a intuição usa informações incom

o resultado do processamento de muitos dados i

1964).

or análise ou extinção por intuição

está centrado na busca e organização dos dados pa

rço está centrado na busca de novos insights base

a seguir.

nio lógico; a segunda, pela rapidez e convicção pess

struturar e resolver problemas com informações s

umentar as chances de uma escolha melhor.

s para reflexão, aumentam a consciência sobre r

s crenças, além de concorrerem para evitar a repe

processo e maior a confiança nas decisões.

alistas e decisores racionais tendem a buscar as ca

acionalistas se vangloriam de sua capacidade de a

icos nem sempre compreensíveis pela maioria.

é valorizar fatores emocionais, de oportunidade e

as decisões apregoam a intuição como uma

s. Quanto mais rápido o processo, mais eficazes e

rcado.

ministrativas, algumas

ansaço, distrações ou

nados a aspectos da

s revelam alto grau de

es. Trata-se de um

da pessoa diante de

os.

ções a análises.

letas, atrasadas e sem

perfeitos (Hammond,

ra fornecer uma lógica

dos em alguma visão

oal.

istematizadas e seguir

iscos e incentivam as

ição de erros. Quanto

sas dos problemas e a

nalisar e de processar

de sensibilidade para

energia para a ação,

portunas as respostas



Os promotores da perspectiva int

momento: veem suas habilidades

proclamam-se insuperáveis como

Nos exageros de ambos os lados,de riscos, e outros pensam a racion

Não parece apropriado rejeitar, d

inteirar-se de seus propósitos, poss

Na intuição, há processamentos

racionais, inserem-se emoções. A

exemplo: o fato de um decisor ter

pode significar uma boa razão para

2.8 Ilógica, Contradições e ParIntuição

Se a vida organizacional é mais iló

que se deve recomendar a dirigent

O dinamismo e a complexidade

paradoxos, desordens e irracionali

progresso; ao contrário, podem ser

Gerentes eficazes parecem viver e

1976). Por ser inerente à vida orga

na desordem e no caos (Brun, 198

lineares, lógicas e racionais, inform

uma manifestação da desordem. O

ambiente de intensas variações (Q

O exercício da gerência surpre

organizacional.

Recém-chegados à função gerenOriundos de funções técnicas, ac

procuram exercê-la por meio de ló

regras e normas. Veem a eficácia

esquemas racionais e ao cumpri

normas.

A maioria dos dirigentes se sente

muito distante de suas possibilida

meio à fragmentação do processo

itiva se vangloriam da própria sensibilidade para a

emocionais como superiores a qualquer método

irigentes.

ns pensam a intuição como a falta de raciocínio inalidade como a frieza calculista inibidora de variávei

e antemão, as análises racionais ou os processa

ibilidades e resultados.

entais de informações e, portanto, algum cálculo

s duas formas de processar informações podem-

um sentimento positivo ou uma emoção inclinada

escolhê-la (Baron, 1994).

adoxos como Recursos Gerenciais: A Prática

gica e desordenada, e a função gerencial mais amb

es para se tornarem mais eficazes?

da organização moderna carregam uma alta

dades. Mas esses paradoxos, desordens ou caos n

propriedades positivas para o desenvolvimento em

sistema ambíguo, um tanto misterioso e com po

izacional, o irracional torna a eficácia gerencial um

9). Mesmo as empresas estruturadas segundo as fo

atizadas conforme as técnicas mais avançadas, apa

caos e a desordem são formas de produzir ajustes e

inn, 1988).

nde profissionais que trazem a concepção de

cial tendem a trazer uma compreensão estáticastumados ao dia a dia de tarefas repetitivas e rel

gicas acionais, esquemas predeterminados e, por v

e a produtividade como consequência do enqua

ento de regras; concebem a ineficiência como o

atraída pelos modelos racionais. No entanto, o rig

es e das suas práticas cotidianas. Em geral, sente

decisório e à desarmonia no ambiente de trabalho.


39

nalisar as pressões do

racional e, por vezes,

ibidora da consciências humanas.

entos intuitivos, mas

racional; nas análises

e complementar. Por

à determinada opção

da Razão e da

ígua e contraditória, o

ose de contradições,

ão são impeditivos ao

presarial.

ca ordem (Mintzberg,

produto do saber agir

rmas mais cartesianas,

ecem na prática como

harmonização em um

ordenação do meio

e técnica da função.tivamente previsíveis,

zes, apego absoluto a

dramento dos fatos a

desvio a esquemas e

r racional encontra-se

-se surpreendidos em




40

Decidem com menos análises do

creem que deveriam se dedicar m

ter mais controle do que realment

Dirigentes enfrentam um cotidianmesclam-se tarefas de longo praz

acentuadamente interativo, as de

Theoret, 1976), emergindo de uma

Dirigentes e gestores perseguem

realizarem cálculos racionais sofis

constroem mentalmente possíveis

informações sistematizadas, a uma

Trata-se não só de um trabalhdesordenado, intermitente, altame

Assim, pode-se concluir que:

o processo decisório orga

problemas e soluções oco

o trabalho do dirigente

sistemático e lógico.

No célebre modelo de “cesta de lix

decisório, mas consideradas umadecisão organizacional com ideias

engendradas pelas contribuições

busca de problemas (Cohen, Marc

Uma reunião pode funcionar co

problemas e soluções à medida q

renegociarem antigos problemas

facilita as escolhas e a solução de p

Na vida prática, a decisão estratég

mais na forma pela qual os dirigen

interpretações da realidade.

A decisão é vista como emergent

informações e de reagir a proble

dependente da capacidade de pe

planejar e de antecipar.

que gostariam. Julgam-se com pouco tempo para

is a planejar. Gostariam de ver a si próprios como d

têm.

o variado, intercalado por interrupções diversas eo com a solução de problemas prementes. Nesse

isões principais aparecem em pequenas partes (Mi

série de conversações, reuniões e pequenas análise

a lógica processual, mas deliberam e escolhem

icados: articulam o futuro por meio de contatos,

alternativas. Mesclam uma dimensão racional-analí

dimensão intuitiva baseada em imagens e perspect

fragmentado por uma grande variedade dente mutável, surpreendente e imprevisível.

izacional é, em grande parte, um processo fragmen

rrem assistematicamente e quase ao acaso;

moderno é mais diversificado, fragmentado, i

o”, a fluidez e o acaso aparecem como característica

possível vantagem. Segundo esse modelo, as pprontas e acabadas, mas as encontram em meio às

dos participantes. Há problemas em busca de so

e Olsen, 1972).

o uma “cesta de lixo”, em que os participantes a

e são gerados. Na verdade, a "cesta de lixo" signifi

se criarem novos. Os participantes chegam a nova

roblemas (Cohen, March e Olsen, 1972).

ica está menos no conteúdo temático produzido p

es e demais participantes do processo lidam com s

de um processo organizacional fragmentado, de

mas e a novas circunstâncias. A eficácia da decis

rcepção e de reação de gestores e dirigentes, e m

grandes análises, mas

ecisores racionais e de

de intensas pressões:processo complexo e

ntzberg, Raisinghani e

s (Kotter, 1982).

sem necessariamente

formais e informais, e

ica fundamentada em

ivas diversas.

arefas, mas também

tado: as ligações entre

termitente e menos

s centrais do processo

ssoas não chegam àmuitas ambiguidades

luções e soluções em

tiram e juntam vários

a uma chance para se

s interpretações, e isso

or análises racionais, e

as visões, interesses e

identificar e processar

ão estratégica é mais

enos da habilidade de



Por ser essencialmente contingen

síntese:

resulta menos de análises

para decidir em meio a inf

pressupõe o ensaio e o err ocorre em um processo

poucos e de forma assiste

emerge do processo org

passado e no presente org

Em um trabalho contingencial, d

mescla de racionalidade e intuiçã

hábito e na experiência. Mesmo

fatores críticos, os dirigentes val

política.

No entanto, a decisão racional ex

desejados. Esse processo se retrat

ao melhor alcance dos fins. Por iss

nas organizações. O processo acab

O processo decisório é fluido por

organizacionais. Assim, cada partic

por possuir um processo singular

processo, cada decisão exclui, dimi

Para enfrentar as ambiguidades d

intuição e seus julgamentos a parti

A aceitação do ilógico e do irraci

dimensões de racionalidade. As

possibilitarem o conhecimento d

propiciam o conhecimento da reali

No entanto, saber reinterpretar e

habilidades humanas nas decisõ

racionais, as pessoas despertam a

Pretende-se, hoje, um maior equil

racional e o intuitivo, o lógico e o il

Esse equilíbrio não significa sínt

realidade organizacional. As contr

porque os paradoxos não são

verdadeiros e, portanto, conduzir

solução dos paradoxos pode reduz

ial e pertencente a um ambiente de mudança, a

e mais de pequenas intuições cotidianas, baseadas

ormações incompletas;

o como prática gerencial;ssencialmente fragmentado, em que as informaç

ática, até se formar um consenso ou convicção par

anizacional por meio de referências mentais di

anizacionais.

surpresas constantes, os dirigentes agem e decid

o, em um processo: parte inconsciente e parte ba

gindo com certa objetividade na busca de dados

rizam sua própria intuição e percepção da opo

ige um sistema ou um processo organizacional p

facilmente como ilógico ou irracional, pois ele fun

, não se pode compreender a decisão sem entend

a por ser tão importante quanto o fim.

ue o tempo é escasso e ninguém pode participa

ipante se envolve com uma pequena parte de pou

de conjugação de informações e interesses por

nui ou acentua a participação de cada dirigente.

presente e a incerteza do futuro, o dirigente aca

r da própria experiência.

nal como recursos gerenciais não implica, como j

dimensões racionais de gerência são necessárias

s riscos e das incertezas na ação empresarial. Da

dade e facilitam as grandes opções e decisões.

sses dados e dar a eles um novo significado co

s estratégicas. Ao procurar agir por analogias, i

ente para novidades, ativando a própria criatividad

íbrio entre os recursos disponíveis para a ação ger

ógico, a ordem e o caos.

se entre posições opostas, mas a convivência

dições não necessitam ser totalmente resolvidas p

ecessariamente dialéticos. Elementos opostos p

a uma flexibilidade não encontrada em sistemas

ir e anular conflitos e tensões que geram criatividad


41

ecisão estratégica em

na energia da emoção

ões são coletadas aos

a a decisão;

ersas, produzidas no

em por meio de uma

seado na reflexão, no

e na identificação de

rtunidade temporal e

ra se alcançar os fins

ciona como obstáculo

r o processo decisório

r de todos os eventos

cas decisões. Ademais,

iferentes estágios do

a por privilegiar a sua

á mostrado, anular as

e indispensáveis por

dos, gráficos e tabela

stituem as principais

aginação e induções

e.

ncial; ou seja, entre o

om os paradoxos da

ara garantir a eficácia,

dem ser igualmente

totalmente lineares. A

e e inovação.




42

As organizações mais eficientes e

excesso de impulsividade pode pr

estagnação.

O dirigente eficaz consegue fazeinerentes à organização (Quinn, 19

existentes na realidade, aceitando-

Assim, para agir na complexidade

necessário:

Adquirir uma visão mai

existem fatos que não se

e limitadas para direciona

análise dos problemas;

pensamento; ultrapassarorganizacional.

Saber agir por exceção,

aprimora à medida que os

habituais e entender que

alcançá-los, não são absol

para a maioria, são pouco

Usar sempre múltiplos

organização moderna c

complexidade e no dinam

de fatores e da relevânciapraticar o uso de múltiplo

Evitar associações simp

diferenciação além dos li

boas ou ruins nem sempr

está presente, outras lhe

positivos; avaliar situaçõ

julgamento sobre caract

positivo de cada decisão e

Agir com flexibilidade n

ambiente de ambiguida

ambiguidade significa co

informações que contrad

problemas. Considerar fut

conscientizar-se da impos

Aceitar a diversidade

maneiras diversas e são c

que em muitas propostas

diversidade pode ser uma

uilibram proação e reação, e agressividade empre

judicar o sentido de direção, tanto quanto o excess

r sentido dos paradoxos, demandas conflitivas e88). A habilidade gerencial é saber lidar com o para

os, e não os tratar unicamente através de um pensa

com a consciência das contradições inerentes à de

dinâmica dos processos organizacionais: É pre

nquadram nas regras e nos esquemas, portanto n

r as organizações. Torna-se necessário: desenvolve

ter maior sentido de interdependência; expan

a ótica de uma profissão ou setor para com

ora das tradições e de esquemas prefixados: A

dirigentes são capazes de dispensar algumas práti

os objetivos e os planos, bem como as estrutur

utos. Dirigentes eficazes são capazes de intuir e agi

claras e irracionais.

fatores para examinar o mesmo problema:

mo complexa e dinâmica é fácil. Todos afirma

ismo não o é. Agir na complexidade pressupõe a ac

das perspectivas que contradizem a própria manefatores e perspectivas para analisar o mesmo probl

listas ao julgar pessoas: A complexidade exig

ites das associações simplistas, típicas do senso c

e se associam em bloco: evitar presumir que, se u

stão naturalmente associadas, ou fazer o mesmo

s e pessoas reconhecendo qualidades e fraque

rísticas deve ser, preferencialmente, no sentido

ação e de valorizar qualidades em cada funcionário

as definições estratégicas: O dinamismo organiz

es de variações em valores, objetivos, estrutura

preender as contradições inerentes ao mundo org

izem as existentes, para melhor se aproximar d

uros alternativos e multiplicidade de fins para a d

ibilidade de consensos absolutos sobre o direciona

e métodos de trabalho: Por serem diferentes,

apazes de desenvolver métodos próprios de traba

predefinidas. De acordo com as circunstâncias e a

vantagem, e não necessariamente um obstáculo à

arial e estabilidade. O

o de cautela acarreta a

contradições que sãooxal e o contraditório

ento linear.

cisão organizacional, é

iso compreender que

rmas são insuficientes

maior relatividade na

ir a lateralidade de

preender a realidade

abilidade gerencial se

as, regras e esquemas

s e os métodos para

segundo opções que,

Entender e aceitar a

m isso, mas agir na

eitação da diversidade

ira de pensar; e, ainda,ema.

uma capacidade de

omum. Características

ma característica ruim

raciocínio com fatores

as em todas elas. O

de identificar o lado

.

cional se refere a um

e métodos. Agir na

anizacional, aceitando

realidade e de seus

finição de objetivos e

ento estratégico.

as pessoas agem de

lho mais eficientes do

natureza das tarefas, a

rodutividade.



A firmeza no pensamento e nas

também de impulsos intuitivos. A

resultados. Uma boa opção agrega

Há um momento de chegar à pridesconhecer informações fundam

oportunidade.

O desafio contemporâneo é const

mesmo tempo, deixá-las vulneráve

Portanto, a boa decisão estratégica

A sabedoria da experiênci

dos dados, dos cálculos,

consciência do risco, da ifuturo.

O otimismo, a coragem d

de reconhecer a possibilid

A boa decisão estratégica se const

emotiva que leva adiante a ação.

pensar e analisar; é preciso, ta

aprendizado constante.

Algumas vezes, agir sem pensarseguidos se houvesse reflexão (M

mesma forma que se considera as

para descobrir o novo, o diferente,

Por vezes, a tecnologia da razão de

inconsistentes. No processo de a

adaptativa; por exemplo, ver objet

a experiência como teoria (March,

Desenvolver habilidades nos méto

passos e regras lógicas a serem

pensamento para ultrapassar as f

intuitiva, recomenda-se:

Aprender a examinar co

práticas. Parece útil apren

interesses, incluindo háb

empresa, buscar novas inf

ções origina-se não só de boas reflexões, conhec

qualidade da decisão se mede pela sua aplicabili

pessoas, mobiliza e transforma uma organização.

eira convicção. Quanto mais rápida a decisão, maentais. Quanto maior a espera, maior a chance de

ruir decisões estratégicas com base nas análises ra

is à melhora criativa pelas habilidades intuitivas.

pressupõe:

do pensamento sistematizado, da consulta, da par

das opções e da velocidade da decisão. Essas

certeza e da possibilidade de estabelecer relaçõe

iniciativa, a rapidez da escolha, o espírito do emp

ade de errar, de perdoar, de saber corrigir e de envo

rói na razão, na experiência, na convicção, e é imp

ncontrar novos caminhos e alternativas não depe

bém, experimentar, ensaiar e, sobretudo, agir,

faz encontrar novos objetivos e novos cursos derch, 1976). Devem-se examinar as alternativas apa

aparentemente mais racionais, questionando as pr

e as possibilidades daquilo que reformula o existent

ve ser suplementada pela tecnologia da tolice: verif

prendizado organizacional, é necessário ter flexi

ivo como hipótese, a intuição como realidade, a m

976).

dos racionais é, normalmente, mais fácil, já que esse

eguidos. Valorizar as habilidades intuitivas exige

rmas simplistas do senso comum. No sentido de

nstantemente a própria experiência: criar espaço

der a conviver com o incomum, desafiar o óbvio e

itos culturais e de lazer, conviver com outros a

rmações sobre temas diferentes do próprio cotidia


43

imentos e dados, mas

ade imediata e pelos

ior a probabilidade dee perder o sentido de

cionais refinadas e, ao

ticipação, das análises,

dimensões trazem a

s mais eficazes com o

reendedor, a sensatez

lver todos na ação.

lsionada pela intuição

de somente de parar,

em um processo de

ação que não seriamrentemente "tolas", da

prias ideias e práticas

e.

icar alternativas tolas e

ilidade e capacidade

mória como inimiga e

s métodos preconizam

maior lateralidade no

primorar a habilidade

s para novos valores e

o repetitivo. Variar de

mbientes, circular na

no de trabalho.




44

Reaprender a escutar – a

falar mais do que ouvir.

comunicação ao chefe

oportunidades de aprend

considerando as opiniõespredisposição de ouvir e

O processo de reeducaç

mostrando-se atento, to

compreender as emoções

Questionar a própria fo

próprios hábitos e rotinas,

significativamente o pens

Valorizar as ofertas de a

experimenta e é ensinado

aprendizado e de fazer cexperimentar o diferente.

variáveis: as pessoas gosta

casuais são inevitavelmen

expor-se com maior inte

intuição. As pessoas faze

tipo de aprendizado facili

conquistá-lo, e de decidir

Aprimorar-se em constr

processos de aprendizage

O potencial de conhecimento d

mobilizados para observar, reagir

contínuo e não episódico, deve-s

Métodos de decisão, não são mais

Constrói-se a versão final de uma d

de aprendizado contínuo. Nesse

análise e intuição coletiva, uma vo

Gestores mais eficazes promove

discussões intensas. Aos poucos,

escolher e implementar, mais efica

da criatividade e uma forma de co

Assim, parte da eficácia da decisã

permitir o ritmo natural da escol

dados. Mantém-se a energia do

apropriado (Eisenhardt, 2001).

Rapidez é uma dimensão crucial d

busca de dados, mas sim fazê-las e

alternativas.

rotina do trabalho dos dirigentes, muitas vezes, co

As tensões do dia a dia deixam a mente mobil

reativa sua palavra, e, assim, ele fala mais e

er novos dados e perspectivas. Vale praticar o re

dos membros da própria equipe. Em reuniões e trae compreender melhor as propostas e ideias trazid

o pode incluir a busca de opiniões alheias sob

mando notas, fazendo algumas perguntas e, s

das pessoas e não se perturbar com o seu jeito sing

rma de vida, à procura de significado ou de nov

produz novas perspectivas e novas relações com

mento e suas formas de processar inconscienteme

prendizado. Apreende-se pelo que se vê, pelo qu

por outros. Portanto, quanto maior a exposição, m

nexões. Daí o incentivo à lateralidade e a ver oO aprendizado para a intuição é fruto da observa

m de identificar relações que funcionam, mas, na vi

te confundidas, o que pode levar a falsas crenças (

sidade e amplitude a experiências, vivências e ap

novas conexões mentais, questionam ou reforça

ta o desenvolvimento de uma nova visão de futur

agir.

uir a intuição coletiva. Aprimorar-se na intuição

m com ampla participação.

e uma organização bem como sua capacidade

e antecipar o mundo exterior. Por ser a decisão es

e valorizar momentos específicos de análise e re

que tentativas de reduzir incertezas e de se conhec

ecisão em uma troca entre posturas racionais e intu

rocesso, a absorção de novas visões e de ideias

tade ou intenção comum.

reuniões de compartilhamento de dados e de p

constroem um raciocínio e uma intuição coletiv

mente, suas escolhas. Por outro lado, assumem o c

preender melhor as razões das pessoas (Eisenhard

tem origem na prática de não forçar consensos

ha estratégica. Debates sobre diferentes perspec

rupo equilibrando o debate com a necessidade

decisão estratégica, mas não a única. Não se deve

m menor número, concentrar-se em poucas informa

loca-os em posição de

lizada: qualquer nova

ouve menos: perde

aprendizado de ouvir,

alhos em grupo, ter aas pelos participantes.

e o próprio trabalho,

bretudo, procurando

lar de falar.

s explicações para os

próprio meio: amplia

te as informações.

se ouve, pelo que se

aior a possibilidade de

novo, o inusitado, e aão de conexões entre

da prática, associações

Hogarth, 2001). Assim,

rendizados, melhora a

as já existentes. Esse

o, de novas formas de

coletiva significa criar

intuitiva devem ser

ratégica um processo

lexão sobre o futuro.

er algo sobre o futuro.

itivas, em um processo

ajuda a construir, por

rspectivas, mantendo

s que lhes permitem

onflito como condutor

, 2001).

uito rápidos, mas sim

ivas produzem novos

e optar no momento

omitir reuniões nem a

ções e analisar poucas



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Tenha objetivos de lo Questione suas própri

Cultive alguma expre

Tente ser rápido na d

Deixe-se aberto ao ap

faz as pessoas pensar

Observe como as pes

Evite assumir saber tu

Assegure a verdade: n

Permita-se preencher

Planeje resultados si

arrojada.

Atualize sempre a qu

Busque lateralidade e

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ivo. São Paulo: Atlas, 1979. (original 1938)

PARA PENSAR

(Ideias Complementares)

ngo prazo, mas seja flexível.as ideias: admita poder estar errado.

são artística: melhora a sensibilidade humana.

cisão: o momento mais oportuno pode ser agora.

rendizado: por exemplo, pergunte. Assim, você obt

m.

oas ao seu redor solucionam problemas.

do; pergunte e, sobretudo, ouça.

ão deixe proliferarem falsas ilusões.

a mente com desejos e sonhos sobre o futuro.

nificativos: busque o empenho das pessoas por

lidade e a quantidade dos dados.

apoio: construa o sentido de equipe no processo d


45

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MÓDULO 3: HABILIDADES NDA AUTORIDADE

3.1 Gerenciando A Influência:

3.1.1 As Bases Sociais da Partici

A preocupação com formas partici

de formas mais democráticas de a

poder em um mundo organizacion

Do ponto de vista gerencial, as fo

organizacionais depende, em gran

No entanto, a origem e os motiv

razões internas das empresas.ambiência social, econômica e pol

nas relações de trabalho, criado no

na gerência. Essas condições e sua

1. Democratização das Rel

A sociedade con

democratização c

repartição de pod

novas formas de

processo de toma

A democratizaçã

um novo relacion

ser instituídos.

2. Aumento do Nível Educa

O aumento do ní

A ampliação do c

que vive; estimu

econômico, socia

expectativas de c

Cresce o hiato en

lo e diminuir a fr

rápido a tarefas

o próprio trabalh

3. Intensidade da Comunic

O atual desenvol

população, antes

dos grupos mais

GESTÃO DA INFLUÊNCIA: O USO POSITI

Participação e o Uso Positivo do Poder

ação

ativas de gerência se acentuou, ultimamente, em f

ministrar mas também da tentativa de aumentar a

al cada vez mais complexo.

mas participativas nascem da consciência de que

de parte, do uso adequado do poder e da solução d

s para a criação de formas participativas não se

undamentam-se, também, em novos fatores pítica. As novas condições sociais têm aguçado iden

vas bases para o desenvolvimento e a validação das

consequências podem ser vistas nas partes listadas

ções Sociais

temporânea tem experimentado, em diversas ins

ada vez mais acentuada. Na família e na escola, v

er e a consideração da vontade e iniciativa da crian

relacionamento social. A assunção de responsabi

da de decisão ocorre cada dia mais cedo e de manei

das relações sociais suscita pressões para democra

amento social ou uma nova concepção de mando/

cional

el educacional e cultural determina elevação das a

nhecimento desenvolve a consciência da pessoa c

la a sua capacidade crítica; refina suas informa

l e político; fornece-lhe melhor visão do papel q

mportamento que se lhe apresentam.

re o que a pessoa conhece e faz, e aquilo que desej

ustração, criam-se formas participativas, a fim de

ais complexas e a maior poder de decisão sobre as

.

ção

vimento dos meios de comunicação coloca ao al

marginalizadas, possibilidades de participação e de

rivilegiados.

O DO PODER E

nção não só da busca

ficácia na gerência do

alcance de objetivos

conflitos.

xplicam somente por

esentes na modernaidades e contradições

práticas participativas

a seguir:

tituições sociais, uma

rificam-se uma maior

a, por exemplo, como

lidade e de poder no

ra mais ampliada.

izar a empresa. Assim,

subordinação terão de

pirações profissionais.

m relação ao meio em

ções sobre o mundo

e desempenha e das

a fazer. Para preenchê-

propiciar acesso mais

imensões que afetam

lcance de parcelas da

expressão similares às



O maior acesso à informa

consciência coletiva, das a

em outros países. Em co

democratização da gestão

Conhecimentos e informa

a função gerencial mais c

tratam com subordinados

novo sentido de direção

direcionar o uso de dados,

Além disso, a intensidade

poder entre unidades e e

recuperação de uma per

acentuadas sobre o uso d

Criam-se novos limites ao

resolver, por si só, até m

tentativa de direcionar aç

As manifestações individu

livres e aceitas. Os constra

hierarquia formal, são h

trabalho. Vive-se uma é

democracia são continua

3.1.2 Perspectiva Pluralista do P

As organizações manejam recurs

capacidade de influência sobre o d

empresas privadas e as instituições

Poder é a capacidade de influenci

maneira diversa da usual.

O poder existe em todas as relaçõ

relativamente a outros. Entretantopreestabelecem relações de imp

organizacional significa, para uma

sobre comportamentos alheios e o

Se existe poder, existem ações ger

e os valores de quem age ou de bl

Assim, o poder organizacional pa

constituir-se em um fim em si me

mente: dirigentes e funcionários s

ção e à expressão via comunicação social concorre

spirações individuais, bem como das práticas e das

sequência, nascem, na empresa, novas pressões

no direcionamento das atividades produtivas.

ções importantes se distribuem por todos os níveis

mplexa no que se refere aos relacionamentos adm

possuidores de informações suficientes para forma

para a empresa. A relação hierárquica já não se

mas inclui a constante negociação sobre sua busca,

das transações ambientais altera e transfere, consta

tre dirigentes. Nesse sentido, a recomposição de e

spectiva comum para a ação empresarial envolv

informações e de recursos de poder.

desenvolvimento da iniciativa e subtrai-se, da pes

esmo pequenos conflitos nas relações sociais e

es coletivas, favorece-se a formação de coalizões d

ais e grupais para novas propostas sobre a gestão o

ngimentos clássicos à livre expressão e à circulação

je relativamente inócuos e prejudiciais à eficiên

oca em que as perspectivas e os desejos de

ente aguçados e alimentados.

der Organizacional

s e geram opções sociais e econômicas e, porta

estino das pessoas e da sociedade. Assim, qualque

públicas, pode ser vista como estrutura de poder.

ar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferente

s sociais, conforme as qualidades e os recursos de

, o poder adquire maior importância na vida orgasição e dependência para o desempenho de pa

pessoa, um maior controle sobre seus ganhos e per

destino da instituição em que trabalha.

enciais para adquiri-lo e usá-lo, com o intuito de fa

quear intenções alheias.

ssa a ser cobiçado e, quase da mesma forma q

smo, como na visão inaugurada por Maquiavel. Po

inserem em um meio em que a conquista e a man


51

para um aumento da

condições de trabalho

e alternativas sobre a

ierárquicos, tornando

inistrativos. Dirigentes

r novas perspectivas e

resume a transmitir e

processamento e uso.

ntemente, parcelas de

feras de influência e a

em negociações mais

oa, a possibilidade de

e trabalho. Assim, na

poder.

rganizacional são mais

de ideias, baseados na

cia e à harmonia no

iniciativa, liberdade e

nto, possuem grande

organização, como as

s e a se comportar de

m indivíduo ou grupo

izacional, pois nela sepéis e funções. Poder

das, e maior influência

orecer as preferências

e o poder político, a

rtanto, deve-se ter em

tenção de recursos de




52

poder colidem, em muitas instânci

serviços.

De início, o conceito de poder e

como algo deselegante. Explicitaestrutura burocrática. No entan

sobretudo referentes aos limites

perspectiva de análise e uso do p

política do poder gerencial. Presu

passou por variações no seu conce

A princípio, concebia-se o poder

formal da organização. Via-se o po

autoridade do cargo. Assim, embo

forma negativa, em contraposiçãoempresa resumia-se a mudar a dis

ocupavam os cargos de topo.

Em contraste com essa visão, apa

mesmo, interpretativo. O pode

organizacionais. Nessa concepção,

e de indivíduos interna e extern

intensidade, conforme a distribuiç

Para a concepção pluralista, existespaço organizacional, mantendo

são:

Cargos administrativos:

Domínio de etapas do

importância –, poder de al

Conhecimento e domíni

saber específico.

Acesso informal a recurs

cultural ou religiosa com p

Liderança em entidades

de classe, sindicatos ou as

trabalha.

Demonstração explícita

diferenciada de estilos e

Assim, diferencia-se de se

frequentar entidades soci

qualquer evento social.

Como em sistema político, na emp

só para fazer suas ideias prevalece

ao domínio desses recursos. Alé

as, com a racionalidade estrutural e processual para

seus componentes políticos tendiam a ser neglig

a-se, no trabalho gerencial, a racionalidade técno, mudanças fundamentais no mundo empres

dessa racionalidade técnica, fizeram necessário

der organizacional. Dessa forma, desenvolveu-se,

mindo a organização como um sistema de poder,

ito central de análise: o poder organizacional.

e forma elitista e diretamente proporcional ao est

der como institucionalizado, concentrado no topo

a necessário à manutenção da ordem organizacion

à fraqueza ou ao não poder de outros. Nessa visribuição formal de poder e procurar alterar a form

receu o conceito mais pluralista de poder: conting

r é plural: está distribuído desigualmente po

a organização é constituída por uma diversidade d

amente articulados. Esses interesses prevalecem

o interna dos recursos de poder.

m muitas fontes ou recursos de poder: eles se alconstante a luta para a sua preservação. Os princi

hefias e, principalmente, os de nível hierárquico su

processo decisório: pareceres, aprovações –

ocação de materiais, instrumentos de trabalho, espa

de tecnologia: capacidade de criar dependência

os de poder: relação informal por amizade, parent

essoas de nível hierárquico superior.

externas: ocupante de posições – em associações

sociações comunitárias – que tem influência sobre

e uso de símbolos de poder: criar a reputação de

omportamentos, praticando os mais típicos dos d

u grupo de referência por símbolos implícitos nos

is de prestígio, ou mesmo por aproximar-se de pes

resa, há pessoas ou grupos que procuram dominar

em sobre as de outros, mas também para usufruir

m de desempenharem funções de interesse col

a produção de bens e

nciados ou ocultados

ica das decisões e daarial contemporâneo,

considerar uma nova

cada vez mais, a visão

a perspectiva política

belecido na estrutura

em sua única fonte, a

al, o poder aparecia de

o, melhor gerenciar ade agir daqueles que

encial, descontínuo e,

r pessoas e grupos

e interesses de grupos

com maior ou menor

teram no tempo e noais recursos de poder

erior.

mesmo de pequena

ço e tempo.

m outros por dominar

sco, identidade social,

rofissionais, entidades

a organização em que

poderoso pela prática

irigentes de alto nível.

ábitos de se vestir, de

oas de mais poder em

recursos de poder não

e benefícios inerentes

etivo, os funcionários



possuem interesses individuais na

conservar seus recursos de poder.

política: conflitos sobre recursos, f

Na perspectiva do poder, os objetiverdade, resultado das intenções

membros ou dirigentes de uma o

com poder suficiente para impor s

em um jogo político em que se alt

3.1.3 A Perspectiva Positiva do P

A gerência positiva do poder sig

coletivas sem danificar relações p

solução de conflitos grupais, ne

intensidade e transparência na co

organizacionais. Ao valorizar essa

instrumento para rearranjo no ac

obediência e do consentimento co

Na visão pluralista e positiva, pres

interesses comuns ou convergent

da decisão organizacional e as sing

3.1.4 O Dirigente e o Poder: As Tr

O processo decisório organizaci

racionalidade de poder a ser comp

objetivos refletem os da coalizão

internos e externos, o processo d

coalizão de poder. Assim, ao

negociadores para enfrentar con

decisões.

Por ser o processo decisório organi

poder, muitos dirigentes gastamquestões postas pelo mundo exter

Dirigentes e gestores, em geral,

negociadores de conflitos de pod

também essa habilidade.

Para dirigentes da área pública, a

sempre ressaltaram o jogo político

da liderança, desenvolvem mais cl

pública como uma conjugação de i

carreira e na organização: agem de forma a maxim

Como os recursos de poder são limitados, ocorre

rmação de grupos de proteção mútua e pelejas sob

os organizacionais se definem em função das coalide participantes mais poderosos, e não desejos

rganização. Nessa perspectiva, os objetivos resulta

uas preferências a outros. Portanto, todos os funci

ram ganhos e perdas.

der

nifica o exercício da influência necessária ao dire

ssoais ou ganhos de outros. Ações positivas no us

ociação, formas participativas de gestão (inclusi

unicação e, sobretudo, revisão dos conceitos de l

gerência positiva, os líderes tendem a ver o pod

sso e no uso dos recursos de influência, conside

mo o da resistência.

me-se a diversidade de interesses: além dos diver

s. Esses interesses ativam conflitos ou cooperação

ularidades dos processos de trabalho.

mas Contra a Racionalidade

nal parece ser um grande sistema de negocia

reendida nas ações de liderança. As empresas são s

dominante. Como a organização possui diversos

cisório se passa em uma negociação contínua pa

sarem habilidades de liderança, dirigentes e

litos e superar restrições internas e externas par

zacional uma conjunção de interesses, acomodação

ais tempo com problemas de gerência da coalizãior.

endem a ressaltar mais o seu papel de decisore

r, a não ser os do setor público, explicitamente no

perspectiva política referencia o processo decisó

para mostrar as impossibilidades de um ideal racio

ramente estratégias de navegar na burocracia e d

nteresses dos diversos grupos participantes de um


53

izar seus interesses ou

disputas de natureza

re áreas de influência.

zões de poder: são, nacompartilhados pelos

m da ação de pessoas

nários estão inseridos

cionamento de ações

o do poder enfatizam:

e as representativas),

iderança e autoridade

r gerencial como um

ando tanto o lado da

entes, supõe-se haver

, conforme a natureza

ção política. Há uma

istemas políticos cujos

grupos de interesse,

ra manter e reforçar a

estores agem como

a chegar às melhores

de conflitos e lutas de

o interna do que com

racionais do que de

eados por possuírem

rio. Gestores públicos

al. Assim, no exercício

reconhecer a decisão

esmo processo.




54

Na área empresarial, embora os r

reconhecimento dessas dimensõ

realçar a contribuição do rigor e

profissionais habilidosos na decis

burocrática de poder. Além dissotornaria problemática a condução

e aceitação da autoridade. Por isso

dirigentes e gestores lida com o co

Como outros funcionários, dirige

processo decisório reflete, além da

Coletam-se informações para a to

da necessidade de proteger interes

Por isso, quando se julga um dirigmais irracional e ineficiente. Sub

julgam que fariam melhor caso

adquirem a visão das dimensões p

por não poderem tanto quanto pe

Vale lembrar que, na perspectiva

pessoas, quando chegam à posiç

fundamental – “chegar lá” – já foi a

3.1.5 Formas de Participação

Gerir uma empresa é administra

percepções no uso do bem coleti

interesses comuns e formas de ce

busca de formas mais permanen

possam ser mais bem compartilha

de conflito como desafio perman

ganhar.

A participação de funcionários na

solução, acomodações ou equilíbri

No sentido amplo e teórico do t

membros de uma organização, c

organização.

A participação é direta quando

decisões na sua área de atuação.

decisões de integração da empr

democratização ao nível de tarefa

distribuição de informações, na sol

latos sobre conflitos políticos ou lutas de poder s

s pelos dirigentes é bastante tímido. Dirigentes

onômico e do racional para o bem comum. Ass

o gerencial, e não como participantes de algo de

, para o dirigente, aceitar explicitamente o carátedas dimensões racionais do processo que exigem c

, apesar de o conflito político ser o centro da vida g

nflito subterraneamente.

tes agem também em defesa dos seus interesses

lógica da solução de problemas, a lógica de interes

ada de decisões em função não só de metas e re

ses da coalizão de poder.

ente somente na perspectiva da racionalidade, a tordinados, por exemplo, quando analisam racio

cupassem seus lugares. Somente quando alcanç

olíticas do cargo. Conhecem, então, as respectivas li

savam.

olítica, o alcance do poder pode ser um fim em si

o de chefia, deixam de lutar com tanto vigor por

lcançado.

r conflitos, buscar consensos e reunir a diversi

vo. Ao enfrentar conflitos, o líder deve, na primei

der para negociar as primeiras dimensões. Mais adi

es de colaboração: criando espaços ou situações

das e confrontadas; buscando convergências e int

nte; e trabalhando com alternativas de soluções

gestão é um caminho efetivo nessa direção: facilit

o entre grupos divergentes.

rmo, participação compreende todas as formas e

omo indivíduos ou coletividade, podem influenc

funcionário age em seu próprio nome, assumi

A prática da participação direta tem a vantagem

esa, ou seja, as de progresso e desenvolviment

, criando autonomia no local de trabalho, ajudand

ução de problemas e nos relacionamentos individua

ejam contundentes, o

mpresariais preferem

im, retratam-se como

elegante como a luta

r político da empresansenso, solidariedade

erencial, a maioria dos

pessoais. Portanto, o

ses pessoais e grupais.

ultados, mas também

ndência é vê-lo comoalmente seus chefes,

am a mesma posição

mitações e se frustram

próprio. Assim, muitas

suas ideias, porque o

dade de interesses e

a instância, identificar

ante, deve avançar na

em que as diferenças

gração; tendo a visão

m que todos possam

a uma forma eficaz de

meios pelos quais os

iar os destinos dessa

ndo ou influenciando

de contribuir para as

, procurando levar a

o na cooperação e na

l e grupal.



Diz-se que é indireta, quando se

profissional. Significa a instituiçã

representantes para agir em seu n

direção superior.

Primordialmente voltada para o

desempenho da tarefa. A participa

visando a influenciar decisões de i

A introdução de formas participat

ganhou impulso a partir dos anos 1

Aos poucos, as equipes foram evo

perspectiva mais funcional como

como instrumento útil para maiadministrar relações de poder.

3.1.6 Privilegiando A Perspectiva

3.1.6.1 A perspectiva de equipes

As formas contemporâneas de p

transformações sociais que favorec

Muitas vezes, desenvolve-se a co

competição ao mesmo em que se

Atualmente, a maior dificuldade

compartilhados. Para tanto, o

reconhecimento das diferenças in

mas colocar os recursos, baseados

Assim, cabe ao líder valorizar tan

interação e as criativas.

Uma empresa ou instituiçã

surgem provocações e esconhecimentos, se não porformal e informal. Ademais,não são facilmente redistribforma de valorizar e usufruiaceitam ou rejeitam coletiva

faz por representação da coletividade dos emp

da democracia em nível da empresa, cujos fu

ome e influenciar ou exercer funções normalment

indivíduo, a participação direta visa a motivá-l

ção indireta é eminentemente voltada para a colet

teresse coletivo, sobretudo os conflitos nas relaçõe

ivas como instrumentos de democratização de po

960, com a ideia de construção de equipes.

luindo de uma visão limitada a pequenas atividad

ma nova forma de estruturação. Passaram inclusi

r mobilização de energias individuais, visando a

de Equipes

na estrutura organizacional

odução são consequência tanto do progresso te

em o individualismo e a competição.

ntradição cultural de se cultivar o individualismo

proclama a cooperação como forma de eficiência

na liderança é conciliar liberdade e iniciativa co

líder deve procurar ressaltar a construção d

ividuais. Cooperação não significa eliminar iniciativ

na desigualdade das pessoas e de suas tarefas, a s

to as habilidades individuais e profissionais das

pública é um ambiente cultural de aprendizad

tímulos para danificar, rever e acrescentar nincentivos conscientes, mas como produto daonhecimentos e habilidades individuais circulam cídos como os demais recursos materiais. A visãodesse espaço cultural no qual se codificam, interente novas informações e novos conhecimentos.


55

regados ou da classe

cionários constituem

desempenhadas pela

o e a estimulá-lo no

ividade dos membros,

de trabalho.

der no nível da tarefa

s de grupo, para uma

e a ser vistas também

fins coletivos e para

cnológico quanto das

e de se incentivar a

e harmonia humanas.

harmonia e valores

coletivo aliada ao

s ou individualidades,

rviço do bem comum.

essoas quanto às de

. Todos os dias

ovos valores erópria interaçãoom as pessoas ee equipe é uma

pretam, avaliam,




56

As equipes de trabalho se formam

objetivo. Por razões intrínsecas às

atuar em conjunto.

As equipes se justificam, estruturale, na perspectiva humana, por valo

Pretende-se na equipe gerar u

responsabilidade é tanto individu

existência de uma verdadeira equi

No sentido funcional, as equipes

desenvolvam novas ideias e resol

impossíveis a indivíduos isolados,

possui como principais característi sistema social comum −

comum e menos como in

polivalência funcional −

diversidade de seus conhe

autonomia relativa de a

variados de execução das

sentido de afiliação − as

identidade própria e com

interdependência – a d

necessidade de todos os p

participação – há a prá

restrições profissionais, to

sentido de responsabili

sobre o desempenho e so

segurança social – prátic

de maior proteção contra

possibilidade de concret

pela força coletiva;

visão de futuro – existe

desenvolvimento da próp

A prática de uma equipe é u

sucessivamente as tarefas e as int

periódico sobre os novos significad

Assim, para maior eficácia da eq

periódicas e programadas, em q

interesses, possibilidades de êxi

perspectivas impossíveis de sere

que os esquemas profissionais dos

Para fortalecer o espírito de equi

deve-se sempre culminar com pro

pela necessidade de desempenhar uma ação para

arefas ou por motivos de processos de trabalho, al

mente, por sua flexibilidade, permitindo respostas irizarem o potencial individual e coletivo de um gru

espírito comum e positivo por meio de esf

al quanto coletiva, e as habilidades são vistas co

e se nota pela integração gerencial de habilidades

facilitam para que pessoas de diferentes áreas

am problemas. Da equipe se espera não só o de

mas também eficiência superior à execução indivi

as:s pessoas são vistas mais como membros cooperad

ivíduos isolados;

as pessoas desempenham vários papéis e funçõ

cimentos e habilidades;

to-organização − há padrões internos de gestão,

arefas, respeitados os limites das diretrizes gerais c

pessoas desenvolvem o sentimento de pertencim

romissos comuns;

ivisão do trabalho se faz com ênfase na interlig

articipantes e com incentivos a iniciativa de cobrir t

ica de alguma base coletiva nas decisões, e em

os devem possuir direitos iguais de participação n

ade coletiva – desenvolve-se um sentimento co

re os resultados das ações do grupo;

a do apoio mútuo como forma de união e motivaç

meaças, e de maior capacidade para enfrentar adv

izar – conscientizam-se sobre a maior possibilidad

ideias claras sobre futuros alternativos, objetivos,

ia equipe.

a redescoberta cotidiana das possibilidades d

er-relações pessoais. O importante é ressaltar o rea

os e as novas possibilidades da equipe.

uipe é necessário construir relações mais fortes,

ue se compartilham expectativas, esperanças e

o e de fracasso. A interação entre pessoas f

obtidas individualmente, ressaltando-se as reinte

membros deixam passar despercebidos ou julgam

e, a reflexão, o debate, o confronto de experiên

ostas de cooperação e de ajuda mútua.

alcançar determinado

umas pessoas devem

ediatas e adequadas;o de pessoas.

rços coordenados. A

o complementares. A

talentos individuais.

roquem informações,

empenho de funções

ualizada. Uma equipe

ores de uma atividade

es em decorrência da

om modos próprios e

muns;

ento a um grupo com

ção entre tarefas, na

refas de outros;

princípio, exceto por

processo decisório;

letivo de propriedade

o, além da percepção

rsidades;

e de atingir resultados

critérios de êxito e de

trabalho; reelabora

prendizado coletivo e

através das reflexões

objetivos, obstáculos,

rnece informações e

rpretações sobre fatos

com outra relevância.

ias e de expectativas,



3.1.6.2 O exercício da liderança n

Como unidade administrativa, a

qualquer agrupamento humano.

relacionamento. Como a equipeuma premissa natural: deve ser co

Assim, tanto nas equipes de trab

torna, cada vez mais, uma função d

harmonizar, compatibiliza

priorizar a busca de fato

garantem a unidade do sis

criar incentivos para a mel

reconciliar interesses, men

mais nas negociações, con

Dirigentes e gestores em geral exe

suas atitudes e comportamentos a

que atuam. Do ponto de vista gere

flexibilizar decisões e aç

fronteiras menos rígidas d

favorecer o autocontrole

concentrar o controle em

e pessoas. Para tanto, de

sobretudo objetivos básic

positiva, ressaltando-se

previamente o modo de c

delegar autoridade respo

empenho das pessoas por

ao chefe contemporâneo

apoiá-los nas decisões, ve

inovação. Para bem dele

equipes, é necessário ap

atividades rotineiras ao

inimigos da delegação qu

sempre dispensável emredução das atividades.

estratégicas, às vezes prej

reconhecer as dificuldad

menos de críticas. Para

maximizar o lado positiv

tolerante com pensament

seu espírito de iniciativa, e

Nesse sentido, cria-se o ambiente

excelência em seu desempenho, c

as equipes de trabalho

quipe de trabalho possui todas as dificuldades

Equipes têm ritos, mitos, singularidades, afini

ão é formada voluntariamente, a colaboração enstruída e incentivada.

lho como em uma grande organização contemp

e:

r e arbitrar interesses diversos e interdependentes;

res de união e praticar a definição conjunta do

tema;

horia de padrões de eficiência e eficácia e promover

os por meio de decisões e normalizações fundamen

cessões e comprometimentos mútuos.

rcem funções ambíguas e conflitivas, que exigem a

uma série infindável de provocações contraditória

ncial, ser um bom líder é saber:

ões, ter consciência de sua temporalidade, e, p

e autoridade, valorizando contatos informais;

e diminuir a pressão sobre os controlados. Nesse

objetivos, prazos e resultados, e reduzi-lo sobre m

e-se enfatizar a atenção aos pontos crítico s dos

os, problemas e oportunidades. Ademais, o contr

ações corretivas e inovadoras, além de transp

ntrolar;

sabilizando a equipe mais pelos objetivos do que

meio de uma visão finalística e arrojada, de resulta

incentivar seus funcionários a desenvolver método

ndo o inusitado e a variedade como fontes de apre

gar e garantir a descentralização e maior auton

render a livrar-se do não essencial e, principalm

róprio trabalho. Autoritarismo, apego a detalhes

anto a falta de confiança nos funcionários. O dirig

urtos espaços de tempo. Sua ausência não deverata-se, na verdade, de abrir espaço para maior

dicadas pelo acúmulo de rotinas na função de dire

s e limitações das pessoas como forma de apre

vitar um ambiente de confrontos e ameaças, é

o de cada pessoa, compreendendo as diferença

os alheios. É importante, ainda, procurar admirar o

valorizar o trabalho em equipe.

típico de uma verdadeira equipe: todos têm chan

nquistar o seu próprio futuro e influenciar os destin


57

e relacionamento de

ades e conflitos de

re os membros não é

orânea, a liderança se

s poucos valores que

interdependências;

tadas na autoridade, e

aptação constante de

oriundas do meio em

r isso, agir segundo

sentido, é importante

todos, procedimentos

rocessos de trabalho,

le deve ser uma ação

arentes, esclarecendo

pelos meios. Buscar o

os significativos. Cabe

próprios de trabalho;

ndizado e de busca da

omia das unidades e

nte, evitar incorporar

e a controles são tão

nte deve procurar ser

provocar paralisia ouatenção às atividades

ão;

dizado e de ajuda, e

ecessário aprender a

s individuais e sendo

mpenho das pessoas,

es razoáveis de obter

os da organização.




58

3.1.7 Participação e a Gerência d

As condições socioeconômicas

vulnerabilidade dos conheciment

níveis da empresa.

Em vez de tentar submeter todo

produz funcionários alienados, a

chefias, os funcionários carregam e

lhes são fixados. Conhecem, me

contribuição que poderiam oferec

A participação mobiliza a inteligê

expressão de suas ideias e emoçõ

que se tornem profissionais mais a

A participação institui uma nova

indisponível à maioria dos funci

eficácia no alcance de objetivos

contribuição de cada um.

A participação mobiliza esforços e

impossíveis de se utilizar. São, n

passividade e no conformismo ali

percepções distorcidas sobre o u

dirigentes, desenvolverem maior c

Finalmente, é importante ressalt

dirigente em sua capacidade de in

A função gerencial permanece

direcionamento estratégico.

Como a empresa moderna é mai

habilidades amplas no exercício d

linha hierárquica ou fora da subor

habilidade de articular e agregar ca ação empresarial . A forma partici

Por ser um meio de adaptação da

uma função positiva. Assim, não

ineficiência.

Influência

do mundo contemporâneo, a complexidade

s já não permitem o desperdício dos talentos e

às ideias de poucos, é melhor reverter a repress

eaçados e submissos. Chamados constantemente

m si a frustração de não poderem contribuir além d

lhor do que seus chefes, a ineficiência que aju

r, caso lhes fossem concedidas maiores oportunida

cia da empresa e valoriza o potencial das pessoas

s; o desenvolvimento de relações pessoais e funcio

tônomos e competentes.

forma de comunicação e de ocupação de um es

nários. Cria novas bases de harmonização; perm

comuns e possibilita a expressão e o uso da

acrescenta habilidades individuais, que separadam

o só habilidades de natureza grupal, como tam

enado. Ao envolver as pessoas, a participação de

so do poder; faz todos os participantes do proce

nsideração por ideias alheias e maior respeito mút

r que a prática participativa não destrói, ela re

luenciar pessoas e garantir um direcionamento ma

relevante e com dimensões únicas no proces

interdependente e pluralista, os dirigentes neces

o poder. O exercício de influência envolve cada ve

inação aos dirigentes. Exercer influência fora das lin

ontinuamente novas ideias e interesses para gerarativa é eficaz para essa expressão.

organização a um ambiente conflitivo, a participa

e sustentam, normalmente, os argumentos sobre

mpresarial e a alta

istentes em todos os

ão administrativa que

a aceitar as ideias das

s estreitos limites que

dam a produzir, e a

es.

: permite às pessoas a

nais mais autênticas; e

paço de poder, antes

ite maior eficiência e

s potencialidades de

ente seriam inúteis ou

ém outras ocultas na

strói paroquialismos e

so, inclusive chefes e

o.

orça a habilidade do

is favorável à empresa.

so de formulação e

sitam adquirir visão e

mais pessoas fora da

has hierárquicas exige

ovas alternativas para

ção sempre preenche

a participação causar



3.2 O Líder e o Diálogo

3.2.1 Dinamismo Organizacional

Por se inserirem em um sistema

públicas ou privadas, enfrentam

incremental de mudanças. Essas m

ao dinamismo organizacional.

As mudanças afetam a maneira

funcionários, o cotidiano administ

prática diária, as pessoas detecta

concepções e experiências. Ness

solução de problemas, nem sem

consensos e aumentam a possibil i

A maioria das pessoas se adapta

comunicações restritas e cautelo

protegem-se igualmente das possi

contexto, alguns ganham e outr

pessoas. E, principalmente, perde

ganhariam mais.

Problemas fazem parte do cotidia

frustrarem-se diante da impossibili

busca de alternativas para realizare

3.2.2 Diálogo Estratégico: A disc

Para os grandes líderes, as frustra

males a evitar, são momentos p

diálogo mais franco e autêntico.

significados para a organização.

Debate aberto é o lugar onde se

das pessoas. Em alguns casos, sã

ações pouco conducentes à eficiêprimeiro passo para a construção

agir; serve ainda para esclarecer

terreno para o avanço das ideias, p

por perspectivas diversas.

O diálogo estratégico é um mod

organização e sua forma de inser

privilegiada de reconstruir integr

necessidades do mercado. De u

empresa sobre o mundo em seu e

os Líderes

social e econômico maior, as organizações de pr

, por vezes, rupturas bruscas, e normalmente

udanças deixam ações, consensos e objetivos com

de agir e de pensar dos líderes e funcionários

rativo tende a ser pouco voltado para o futuro e q

m problemas e reagem com base em referência

s reações individualizadas, surgem percepções

pre com tempo e espaço para reconciliações h

ade de conflitos de natureza estratégica.

à organização limitando-se às suas rotinas e apr

as. Para se resguardarem de um possível fracas

bilidades de progresso organizacional e de crescim

s perdem, sem noção exata dos danos que cau

de vista as grandes possibilidades de desenvolvi

no da gerência. Eles fazem as pessoas tornarem-s

dade das soluções que julgam necessárias, mas tam

m suas tarefas.

rdância e o Dissenso

ões com práticas gerenciais, a discordância e o dis

sitivos de pensamento e de interação construtiv

a tentativa de harmonização, provocam-se nova

anifestam o dissenso e a discordância, embutidos

mais perceptíveis; em outros, revelam-se em dir

ncia e ao ideal comum. A própria expressão da do consenso: ela abre espaços para rever formas ha

falsas premissas e mal-entendidos. Ao se abrir o

orque as pessoas têm a oportunidade de ver o mes

o planejado de compartilhar expectativas, intenç

ão em determinada comunidade ou mercado. Tra

ção no trabalho a partir do conhecimento exter

modo participativo, aprimora a compreensão d

torno, bem como sobre o significado que cada col


59

odução e de serviços,

processo cotidiano e

provisórios e sujeitos

. Para a maioria dos

ase nada proativo: na

produzidas por suas

ontraditórias sobre a

armoniosas. Adiam-se

ende a manter-se em

o das comunicações,

ento individual. Nesse

am à instituição e às

ento, com que todos

críticas da realidade,

bém provocam nelas a

senso, antes de serem

a: pode-se iniciar um

visões, alternativas e

na mente e nas ações

trizes contraditórias e

ivergência pode ser obituais de pensar e de

diálogo, prepara-se o

mo problema ou tema

es e análises sobre a

ta-se de uma maneira

o sobre demandas e

os membros de uma

ga atribui aos eventos




60

que percebe. Processualmente, o

em uma interação significativa s

selecionar a melhor maneira de re

que se seleciona uma opção entr

ação e novos canais de comunicaçpara novas ideias; (4) incentivar os

novas ações; (5) ampliar as interaç

A instigação à mente evita a acom

diálogos bem construídos agrega

Muitas vezes, os primeiros encon

opções organizacionais. Criam, no

reflexões mais sólidas.

O primeiro momento do diálogo tde cada um representa uma auten

Provoca também uma espécie de

direções distintas. Nessa primeira

sustentam em suas ações diárias. N

As primeiras impressões e relatos

de uma experiência única, por ve

iniciais vêm povoadas de exage

propriedade e do acerto de suasrecorrente: as pessoas se repetem

As palavras, portadoras de históri

capacidade e a modalidade de ex

de orgulho e de vaidade e ressenti

agressivas. É típico, também, do

pessoas emitirem e omitirem opi

carreira e ganhos internos. Esse pr

intenso e à comunicação franca e a

A eficácia dos diálogos depende d

A disseminação das visões pessoa

experiência organizacional é semp

visto dependerem do contexto so

pessoa é diferente, a construção d

Na construção de ideias novas,

transparentes sentidos ocultos: re

que é expresso individualmente.

iálogo estratégico provoca o pensamento sistêmic

bre valores e sobre o futuro. Assim, o diálogo e

sponder às demandas e às necessidades da comun

e outras; (2) construir referências de valor, consen

ão para a ação coletiva; (3) liberar a criatividade e oparticipantes do processo a pensar além do usual

es humanas com novas formas de comunicação e d

dação reflexiva e incentiva as pessoas ao novo e a

m pessoas, distanciadas pelo cotidiano das tarefas

ros não mudam significativamente o pensament

entanto, um ambiente mais propício ao diálogo

ende a ser desfocado, amplo, ambíguo, conflitivo eicidade individual, mas distante da formação coleti

desassossego, pois as preconcepções e experiência

etapa, conhecem-se as trilhas seguidas por cada

esse momento, a capacidade de compreender dep

uardam as marcas privativas da vivência de cada

es cristalizada em um modo específico de ver o

ros, próprios das pessoas na sua ânsia de con

percepções e propostas. Portanto, é natural queara explicar diversos fenômenos e temas em anális

as e emoções, vêm, a princípio, de todas as for

ressão de cada um: refletem seriedade, frieza, afeto

mentos. É natural que surjam aí expressões amáveis

undo administrativo – baseado em relações hierár

niões de acordo com o cálculo das consequência

blema só é contornado com incentivos à participaç

utêntica.

disseminação da informação, e não da sua retençã

is não garante, como consequência, uma totalida

re mínima, pois as vivências individuais tendem a s

ial e de uma época específica. Se a história da emp

consenso continuará a ser uma tarefa árdua.

usca-se rever o sentido das palavras, refinar a

nir ideias, pensamentos e palavras soltas e dar um

e envolve as pessoas

stratégico ajuda a: (1)

idade e esclarecer por

sos, compromissos de

potencial das pessoasa abrir caminho para

e interdependência.

inusitado. Reuniões e

, e reativam contatos.

das pessoas nem as

onstrutivo e a futuras

contraditório. A visãoa.

s põem as pessoas em

m e os ideais que os

nde de saber ouvir.

m. São manifestações

undo. As expressões

encer os colegas da

esse modo único seja.

as, de acordo com a

, alegrias, sentimentos

e sedutoras e chulas e

uicas e de poder – as

s sobre seu prestígio,

ão, ao diálogo amplo e

.

e coerente e única. A

er também singulares,

resa é a mesma e cada

omunicação e deixar

entido coletivo àquilo



As reinterpretações de ideias ame

visão da realidade. Imagens e pe

passam a ser questionadas e interl

vagas e imprecisas, de fontes dive

o conhecimento sobre novos recur

3.2.3 O Líder e a Harmonização d

Harmonizar diferenças de interp

contradições, preferencialmente u

a desconfiança entre as pessoas. O

que se encontram no grupo. Aju

harmonia: facilitadora de interaçõ

qualidade de vida.

Vale lembrar que a organização do

colaboração na construção de al

aproveitar a sensibilidade, o inter

desenvolvem alguma razão, mo

argumentos oficiais.

Líderes, dirigentes e gerentes aind

estratégicas individuais. Em res

caminhos que julgam adequados,

empreendedores tentam coletiviz

pessoas.

açam a estrutura formada nas mentes das pessoas

rcepções isoladas, antes desprovidas de dúvidas

igadas a fatores anteriormente não evidentes. Aos

sas, começam a fazer sentido. O pensamento esti

sos e oportunidades a serem explorados.

s Diferenças

retações entre pessoas toma tempo: requer an

debate para um aprendizado coletivo que reduza

diálogo serve para identificar perspectivas diversas

da as pessoas a se aproximarem mais umas das

s pessoais mais profícuas, de decisões mais eficaz

trabalho não busca só o consentimento das pesso

lguma meta, tarefa ou ideal. Por isso, devem-se

sse e as habilidades das pessoas nesse processo.

tivação ou justificativa para o que fazem, ind

tendem a direcionar suas instituições e unidades s

osta a problemas, pensam alternativas e ensai

aprimorando uma maneira particular de ver a org

ar sua visão particular, por meio da busca de apoi


61

e suscitam uma nova

descontextualizadas,

oucos, as informações

ulado faz desenvolver

álise, consciência das

a distância, o receio e

, certezas e hesitações

outras e a restaurar a

es e de esperanças na

s e, sim, o seu apoio e

incentivar meios de

Todos os funcionários

ependentemente dos

gundo suas intenções

m, mentalmente, os

anização. Líderes mais

o e da agregação das




62

Nesse processo, procuram, usufru

uma atmosfera de pensamento livr

apoio mútuo. Tornam-se mestres d

3.3 Notas Bibliográficas Sobre

3.3.1 Sobre Relações de Poder e

CHAPUIS, Raymond & PAULHAC, J

DISMORE, Paul. Poder e influência g

GREINER, Larry & SCHEIN, Virginia

BRAGG, Mary. Reinventing influence

LAMBERT, Tom. The power of influe

MORGAN, Gareth. Imagens da orga

3.3.2 Sobre Autointeresse na Dec

Existem explicações centradas n

Anthony Downs sobre a burocraci

totalmente, motivados por seus pr

os objetivos organizacionais são, n

não desejos compartilhados pelo

1967. MOHR, Lawrence. Explaining

Lembre-se: a qualidad

Crie a mentalidade de

comuns.

Aperfeiçoe-se consta

Evite mostrar ser o

melhores.

Agregue pessoas em

Procure as novidades: Defenda o espaço col

Crie um ambiente

resultados, sem, no e

Aprecie e apoie a von

Mostre o valor de sua

Prefira mostrar form

críticas “construtivas”.

m e incentivam a colaboração de todos e a compr

e. Assim, reativam a interdependência das pessoas

a riqueza do diálogo e da negociação construtivos.

A origem Das Ideias

utoridade

an. Les relations d'autorité. Paris: Les Éditions d'Orga

erencial. Rio de Janeiro: COP, 1989.

. Power and organizational development. Reading,

. London: Pitman, 1996.

ce. London: Nicholas Brealey, 1996.

nização. São Paulo. Atlas: 1996.

isão Gerencial

autointeresse individual. Ressaltam-se, entre e

a, em que ele admite que os indivíduos agem racio

prios interesses. Não diferem tanto das de Downs

a verdade, resultado das intenções dos participante

indivíduos. DOWNS, Anthony. Inside bureaucracy

organizational behavior . San Francisco: Jossey-Bass,

PARA PENSAR(Ideias Complementares)

e das pessoas ao seu redor é o seu maior investime

equipe; interdependência, cooperação, objetivos e

temente: busque sempre novas informações e con

elhor entre seus colegas e subordinados: aprend

unção de fatores que as unam.

elas rompem barreiras entre as pessoas.etivo para proteger sua individualidade.

de participação e entusiasmo: compartilhe ex

tanto, criticar pessoas e a realidade.

ade dos membros de sua equipe de progredir e apr

equipe: é a melhor maneira de se tornar visível.

s alternativas de fazer: evite feedbacks negativo

ensão e instituição de

ela busca contínua de

isations, 1987.

ddison-Wesley, 1988;

sas, as premissas de

nalmente e, parcial ou

s conclusões de Mohr:

s para a organização, e

. Boston: Little Brown,

1982.

to.

responsabilidade

ecimentos.

a a selecionar os

pectativas sobre

ender.

s e as chamadas



3.3.3 Sobre a Organização como

Um marco importante e antecede

especialmente A behavioral theory

autores também sustentam a visãprocesso decisório. Vale menciona

artistry, choice, and leadership. Sa

coalizões de interesses, veem as d

C. K. Competindo pelo futuro. Ri

estratégias colaborativas, não dei

de influência. Para Philip E. TETLO

Research in Organizational Behavio

de responsabilidade, ou accounta

colegas de trabalho. BACHARAH, S

London: Jossey-Bass, 1980; PFEFF

Gerir com poder. Lisboa: Bertrand,

também o trabalho de MINTZBERG

interesses externos e internos; MI

Jersey: Prentice-Hall, 1983. Sobre

Carlos. O comportamento político

Administração de Empresas, 24 (4)

concorre para a criação de grupos

RANSON, Stewart. Power and adva

3.3.4 Sobre a Dimensão Política c

Como a política é inerente e inevit

ser político do que administrativ

interesses, acomodação de confli

making. London: Tavistock, 1973,

1972.

Já para Jeffrey Pfeffer e Gerald Sal

diversos níveis e intensidades que

decisório se passa em uma aren

external control of organizations: atambém Organization design: the

29, 1977, e Organizational deci

Administrative Science Quarterly, 1

ressaltada. Dirigentes preferem

participantes de algo deselegante

conflito político ser o centro

subterraneamente. Tanto Jeffrey P

valores sociais contemporâneos q

PFEFFER, op. cit. YATES, Douglas. T

oalizão de Interesses Múltiplos

te nessa perspectiva foram os trabalhos de Richar

of the firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 196

o da organização como coalizão de interesses múr os trabalhos de BOLMAN, Lee; DEAL, Terrence. R

Francisco: Jossey Bass, 1997, que, por presumirem

cisões estratégicas como fruto de negociações; HA

de Janeiro: Campus, 1995, ao analisarem alian

am de notar a natureza política como conciliação

K. Accountability: the neglected social context of j

r , 7: 297-332,1985), decisões são políticas porque h

bility , perante alguma comunidade, como cliente

amuel; LAWLER, Edward. Power and politics in organ

R, Jeffrey. Power in organizations. Boston: Pitman,

1994; JUFFÉ, Michel. Pouvoir et valeurs dans l’entrepr

, Henry, no qual ele define tipos de coalizões organi

TZBERG, Henry. Power in and around organizations.

exercício do poder político na gerência, ver FACHI

de dirigentes de empresa estatal na formação de

: 243-52, out./dez., 1984. Para Kieron Walsh et al.,

internos de interesse. WALSH, Kieron, HININGS, R.,

ntage in organizations. Organizational Studies, 2: 131

omo Inerente ao Processo Decisório

ável no processo decisório, Pettigrew vê o dirigent

o. Para ele, o processo decisório é antes de tud

os e lutas de poder. PETTIGREW. The politics of

, também, Information control as a power resource

ncik, a dependência de recursos externos gera tra

avorecem grupos internos em detrimento de outro

política. Ver, principalmente, PFEFFER, Jeffrey;

resource dependence perspective. New York: Haase for coalitional model of organizations. Organiz

ion-making as a political process: the case of

9 (2): 135-151, junho, 1974. No entanto, a dime

retratar a si próprios como profissionais habil

como a luta burocrática de poder. Por isso, no dize

da vida gerencial, a maioria dos executivos

effer como Douglas Yates explicam essa preferênci

e ressaltam a contribuição do científico e do racion

e politics of management . San Francisco, London: Jo


63

Cyert e James March,

3. Além desses, outros

ltiplos para explicar oframing organizations:

as organizações como

EL, Gary; PRAHALAD,

ças para desenvolver

ntre conflitos e faixas

udgement and choice.

á sempre uma relação

, amigos, familiares e

izations. San Francisco,

981; PFEFFER, Jeffrey.

ise. Paris: Eska, 1996; e

acionais baseados em

Englewood Cliffs, New

N, Roberto; SILVA, Luiz

estratégias. Revista de

a divisão do trabalho

GREEWOOD, Royston;

-152, 1981.

muito mais como um

o uma conjunção de

rganizational decision

. Sociology , 6: 187-204,

sações ambientais de

s. Portanto, o processo

ALANCIK, Gerald. The

per and Row, 1978, etional Dynamics, 6: 15-

a university budget,

são política é pouco

idosos, e não como

r de Yates, apesar de o

lida com o conflito

a dos executivos pelos

al para o bem comum.

ssey-Bass, 1985.




64

Conclusões como essas, oriundas

novidade para os estudiosos de a

estudos sobre o processo decisó

Charles Lindblom, que, adotando

Suas estratégias de “incrementallimitações e fragmentações do p

dirigentes. Os não menos conhe

compreensão política do process

segundo vários modelos, conclui

fundamental considerar que a essê

processo. A referência aqui é bas

science of muddling-through. Pub

decision-making through partisan

through. Public Administration Rev

estratégia de decisão social. Rioexplaining the Cuban missile crisis.

da área privada, sobre a política e o poder na g

ministração pública, já que a perspectiva política

io organizacional. Tornaram-se célebres, por exe

uma perspectiva política, mostrava a impossibilid

ismo disjuntivo” e do “muddling through” nãoocesso decisório como também serviam de prop

cidos estudos de Graham Allison são igualment

decisório. Allison, que analisou em profundidad

u que, ainda que não se aceite o modelo de

ncia da decisão incluirá o interesse dos diversos gru

eada, principalmente, nos seguintes trabalhos: LI

ic Administration Review , 19 (1): 79-88, 1959; The int

mutual adjustment. New York: The Free Press, 1965;

iew , 39 (6): 517-526, 1979; BRAYBOOKF, David; LIN

e Janeiro: Zahar, trad. 1972; e ALLISON, GrahaBoston: Little Brown, 1971.

erência, não parecem

sempre frequentou os

plo, os trabalhos de

ade do ideal racional.

só demonstravam asstas de ação para os

e importantes para a

uma mesma decisão

olítica burocrática, é

pos que participam do

DBLOM, Charles. The

elligence of democracy :

Still muddling, not yet

DBLOM, Charles. Uma

. Essence of decision:



MÓDULO 4: HABILIDADES IPODER

4.1 Gerenciando o Objetivo Co

4.1.1 Liderança: A Realidade Con

Antes, vistos apenas como estr

contemporâneos atraem, hoje, a

diária e escrevem biografias com

publicamente suas ideias, deixam-

gerenciais, bem como seus traçosucesso de grandes empreendime

praticantes da gerência.

Por serem reconhecidas e bem rec

empresas ou de organizações pú

seus próprios negócios.

Muitos textos, acadêmicos e de re

liderança: procuram ensinar as pe

Por vezes, deixam implícita a simsuficiente para seguir a trilha do t

efetivos é devida a certa mágica

heróis e de campeões. Ilusória ou

autopromoção pelos próprios exe

qualidades únicas esconde não s

colaboradores da própria organiza

da chefia.

Embora mais complexa, mais vuln

continua a ser atraente, sobretudempreendedorismo na ação, e po

pertinente à função. Assim, aume

um bom executivo.

Como se aprende a ser um bom ch

Industrial e se tornaram preocupa

hoje. Tratam-se de competência

características inatas de pessoas es

1 Texto baseado no Capítulo 8 de Mdirigente. 16 ed. Rio de Janeiro: Edi

O verdadeiro líder se con

verdadeiro uso de suasresul

TERPESSOAIS: O OBJETIVO COMUM E A

um: As Habilidades de Liderança1

emporânea

las internas das grandes empresas, dirigentes

tenção do grande público. Como pessoas de êxit

, no passado, somente grandes vultos da história

e conhecer com mais profundidade, e revelam suas

de personalidade. Assim, por suas habilidades entos e influenciar muitas pessoas, passam a servir

ompensadas, cresce o número de pessoas que alm

licas, bem como o de pessoas desejosas de inicia

istas populares, tentam explicar e prescrever comp

ssoas a serem líderes por simples imitação de dirig

ples aquisição de alguns comportamentos de grapo. Essa ênfase na imitação de formas e comporta

e mistério que ainda cercam essas funções, associ

não, essa imagem é constantemente explorada n

utivos, sobretudo os de grandes empresas. A aura

as circunstâncias pelas quais o êxito foi conqui

ção, como também a saga das dificuldades e ônus

erável e mais vinculada a resultados de curto pra

o para os mais jovens. Por conta de atividades dr ser mais bem paga, aparece como mais charmo

ta o interesse pela carreira, bem como o desejo d

efe e líder? Essas questões estão presentes na empr

ões dos estudiosos de administração durante o séc

e de habilidades específicas a serem aprendid

peciais?

TTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciênctora Record, 2006.

hece pelos liderados. É por meio do comprometime

otencialidades, de seus interesses e da satisfação otados que se sabe que são direcionados por um líde


65

ORRETAGEM DO

líderes empresariais

, frequentam a mídia

o faziam. Ao exporem

concepções e práticas

peciais em garantir ode referência a outros

ejam ser dirigentes de

r e fazer crescerem os

rtamentos de chefia e

entes bem-sucedidos.

ndes dirigentes comomentos julgados mais

ando-as à imagem de

mídia e usada como

de herói possuidor de

tado, sobretudo a de

inerentes ao exercício

o, a carreira de chefia

e decisão e liderança,sa, apesar do estresse

saber como se tornar

esa desde a Revolução

ulo XX e persistem até

as por todos, ou de

ia e a arte de ser

nto dos liderados, do

tidos no alcance der.




66

Sabe-se, hoje, não se tratar de h

função com competências e habili

Quando se nomeia uma pessoa pa

populares de gestão retratam umexitoso, e não necessariamente d

extraordinárias que alcançaram

estadistas. De fato, o fascínio atua

dos executivos de sucesso a car

decorrência, passou-se a anunciar,

inclusive, proliferou o uso indistin

função em substituição ao termo c

Dirigentes, administradores, exe

praticamente a mesma coisa, eefetivamente por definições intern

Entretanto, nos últimos anos, ace

usuais, extraindo-se alguns ensina

líderes, mas não exercem cargos d

exercício da influência e sobre a ca

Como sinônimo ou habilidade d

insinua uma capacidade natural e s

A atração pela liderança decorr

carregando, assim, uma dimensão

ideia de liderar parece mais simpát

Em uma organização hierárquica,

reguladas, controladas e avaliadas

comportamentos de outros. Ass

naturalmente, com base em habili

outros e, em retorno, ainda obteri

perspectiva ajudou a criar mistério

Atualmente, acredita-se serem a

ensinamento e da experiência de

liderança pouco ou nada tem a

aprendem habilidades comuns, e n

Por constituir essencialmente uma

embora, evidentemente, não seja

empresa podem exercê-la, inde

dirigentes podem exercer várias

bilidade inata nem de função mágica ou misteri

ades claras passíveis de aprendizado por pessoas c

ra a função, está-se nomeando um chefe, e não um

irigente empresarial de sucesso, estão, em princípie um líder. Como descrevem e insinuam serem p

que outros não foram capazes, torna-se fácil a

l pela liderança em administração advém da asso

acterísticas comumente descritas como típicas d

presumir e esperar que executivos se tornem líde

to dos dois termos, sobressaindo, cada vez mais,

hefe.

cutivos, gerentes, gestores, chefes e líderes

normalmente se referem a cargos de chefia,as de cada organização.

tuou-se a procura por diferenças entre a lideranç

entos. Na verdade, quando se abstraem ou distin

e chefia em grandes organizações, surge uma nova

pacidade de agregar pessoas em torno de um objeti

chefia e gerência, a liderança tornou-se um fasc

ignificativa para influenciar pessoas.

e basicamente da associação a grandes perso

mágica, de qualidades únicas para influenciar pes

ica e atraente se comparada a administrar, comanda

os funcionários esperam receber alguma supervisã

. Supervisão e controle exigem de um chefe a cap

im, seria mais agradável e eficiente se essa f

ades pessoais de liderança. O dirigente influenciari

a admiração, reconhecimento e lealdade. Baseada

, mitos e atrativos em relação à liderança.

s habilidades de liderança passíveis de aprend

vida. A maioria das pessoas pode se tornar líder.

ver com o domínio de habilidades raras; líderes

o seu meio se tornam pessoas incomuns.

interação pessoal, a liderança pode ser vista como

rivativa da gerência. Outras pessoas de um mesm

endentemente de ocuparem posições de chefi

funções gerenciais e falhar na liderança. No ent

sa, mas, sim, de uma

muns.

líder. Quando revistas

, falando de um chefeessoas de habilidades

ssociá-las a heróis ou

iação das habilidades

grandes líderes. Em

res. Na última década,

a ideia de líder como

assaram a significar

distinguindo-se mais

a e os seus sinônimos

uem pessoas que são

compreensão sobre o

vo comum.

ínio moderno porque

alidades da história,

soas. Por outro lado, a

r, dirigir ou gerenciar.

o e ter suas atividades

acidade de influenciar

unção fosse exercida

a comportamentos de

o senso comum, essa

izagem por meio de

O exercício efetivo da

são pessoas comuns:

uma função gerencial,

grupo, instituição ou

a. Da mesma forma,

anto, como um meio



facilitador de interações pessoais

gerência.

A habilidade de liderança se dese

experiências de relacionamento pe

4.1.2 A Formação das Ideias Sob

A nova compreensão sobre o trab

chefia em grandes organizações, i

comunidades, e não designados

interior das pessoas, como se relaci

No entanto, antes de conhecer a

aprender a construção histórica dfunção. Salvo nos estudos mais re

termos, e os conceitos normalmen

As correntes teóricas estão dividid

anteriores, retratam três correntes

um pouco mais dos meados do

procuram avançar na compreens

anteriores quanto por produção d

4.1.3 A Construção Anterior: As P

4.1.3.1 Os traços pessoais

Essa perspectiva tenta ressaltar car

líderes como pessoas diferentes,

características, outras pessoas serã

líderes e não líderes em organizaç

selecionar, na sociedade ou na e

liderança.

A perspectiva dos traços pessoais

pessoas especiais, como também

Principalmente, a partir de mead

características pessoais associadas

os de natureza física: peso, alt

conhecimento; os de personalid

sociabilidade, controle emocional,

grupais, a liderança torna-se almejada como um

volve à medida que as pessoas se deixem vulnerá

ssoal.

e Liderança

alho de dirigentes e gestores originou-se na evolu

cluindo posteriormente os líderes informais e emer

especificamente para chefiar. Procurou-se conhe

onam com outros e com o seu ambiente de trabalh

s principais proposições contemporâneas sobre l

as ideias e o rompimento com as crenças passadaentes, as referências clássicas sobre chefia e lidera

e são usados como sinônimos.

s em dois grandes grupos. Primeiro grupo, classific

de pensamento, cujo desenvolvimento e maior div

século XX. O segundo grupo trata das correntes

ão das atividades de liderança, tanto por contr

novas perspectivas.

erspectivas

acterísticas de líderes em contraposição às das outr

ossuidoras de qualidades, em princípio, inatas. Por

o fadadas a serem sempre seguidoras. Assim, contra

es produtivas para se conhecerem as diferenças. O

mpresa, as pessoas capazes de exercer melhor a

atraente, porque preenche não só o imaginário p

desejo de liderados de ver seus chefes como pesso

s do século XX, centenas de estudos sobre traço

ao exercício exitoso da liderança. Identificaram-se i

ura, aparência; os de habilidade: capacidade d

ade: extroversão, autoconfiança, inteligência, ini

entre outros.


67

função primordial na

veis a novas ideias e a

ão dos estudos sobre

gentes em empresas e

cer melhor o mundo

.

iderança, vale a pena

s sobre a natureza daça não diferenciam os

ado como construções

ulgação ocorreram até

contemporâneas que

dição com correntes

s pessoas. Presume os

não possuírem certas

stam-se qualidades de

objetivo é identificar e

s funções de chefia e

pular de líderes como

as especiais.

s procuraram mostrar

úmeros fatores, como

e expressão, fluência,

ciativa, determinação,




68

Embora profusas, as pesquisas s

claramente essas características à

definir parte da vocação para t

claramente a forma pela qual as pe

Assim, esse enfoque foi aos pouco

1. ser menos comprovado e

2. receber menos peso nas a

3. deixar as organizações em

na sociedade pessoas por

4. concentrar exclusivament

Ademais, traços de personalidade

dons naturais, e mais como fatores

Atualmente, há uma nova compre

qualidades como uma ajuda às

personalidade, facilitando ou difi

Assim, proclama-se uma nova valid

gerencialmente. Na verdade, muit

sólida, e mais como uma perspec

funções gerenciais.

4.1.3.2 Estilos comportamentais

No final dos anos 1940, os estudo

líderes.

Presumiam-se como adquiridos

descobrir tipos de comportament

apropriados poderiam ser ensinad

Os estudos sobre estilos comp

Observando-se um grande núme

exibiam certos tipos de comporta

liderança durante muito tempo

Consideração referia-se à promoçã

(chefes) e seus subordinados. Or

contexto do trabalho (produção),

o trabalho dentro de uma program

Há várias conclusões a partir dess

pontuação elevada nos dois conju

bre traços pessoais deixaram de revelar evidên

liderança. Qualidades pessoais são fatores impo

odas as profissões. Todavia, como em outras f

ssoas se tornam bons líderes.

sendo descartado por:

pesquisas acadêmicas;

utobiografias de grandes líderes;

certo grau de paralisia na formação de líderes, pois

adoras de certas qualidades;

no líder, dispensando a análise da interação social

próprios dos líderes aos poucos deixaram de ser vi

adquiridos e suscetíveis à mudança.

nsão sobre qualidades pessoais. Presume-se o con

pessoas, a fim de terem maior consciência de s

cultando suas interações administrativas através

ade dessa perspectiva para tentar modificar a mane

s dessas qualidades têm, menos a ver com conclus

iva normativa, sobre alguns valores julgados rele

sobre liderança começaram a enfocar mais o estil

s estilos comportamentais típicos dos líderes.

s condutores de uma liderança mais eficaz. Conhec

s às pessoas e torná-las melhores dirigentes.

rtamentais de líderes originaram-se na chamad

ro de variáveis, procurou-se ver a frequência co

ento. Concluiu-se sobre dois fatores que passaram

: (1) consideração com os funcionários; (2) o

o da sociabilidade, confiança mútua, interação e re

anização da tarefa denotava o grau pelo qual o

efinindo claramente as responsabilidades, e atuam

ação.

s estudos: a mais relevante mostra que são mais

tos de fatores.

ias sobre como ligar

tantes e válidos para

nções, não explicam

o ideal seria encontrar

com os liderados.

tos unicamente como

ecimento de algumas

uas características de

desse entendimento.

ira de uma pessoa agir

ões empíricas de base

antes no exercício de

comportamental dos

foco de análise era

idos, esses estilos mais

a pesquisa de Ohio.

que líderes (chefes)

a dominar estudos de

ganização da tarefa.

speito entre os líderes

chefes estruturam o

no sentido de manter

fetivos os chefes com



Ao favorecer apenas um dos fator

produtividade. Enfatizar somente

como produtivos somente pelos s

4.1.3.3 Situação e contingências

Nessa perspectiva, o estilo de lid

apropriados e universais de lidera

em outros. Estudos nessa linha tra

associadas a expectativas. Tende

aspectos de estilo e comportamen

de fatores como:

1.

Características pessoais

o comportamento do líd

funcionários sobre o nível

chefe anterior, influencia a

2.

Características ambienta

interessantes sobre a natu

O direcionamento do líder correla

são mais estruturadas e definidas.

Ou seja, quando as tarefas são be

tarefas são pouco definidas, o dire

Quando se trata de tarefas de altaé de baixa complexidade, é positiv

Há ainda proposições importante

maior interferência do chefe.

No entanto, nessa corrente, sob

totalmente aceitas. Em contradiç

qualidades e estilos pessoais como

Quadro 4 – Construção histórica

Perspecti

Traços pess

Estilos comport

Contingencial ou

s, chefes promovem um ambiente agradável de tr

a tarefa reduz também a eficácia, mas, nesse cas

us superiores.

erança depende da natureza da situação. Presum

ça, mas sim estilos particulares com impacto em a

balham com algumas variáveis semelhantes às da

a categorizar os fatores mais críticos de uma situ

to de chefes. Nessa teoria, vê-se a eficácia da lidera

dos subordinados: afetam a forma pela qual os su

er. Como exemplo, ressalta-se a percepção e o

l de autoritarismo: maior ou menor grau de autori

percepção dos subordinados em relação ao novo c

is: condicionam o comportamento do chefe. Por ex

reza ou menor estruturação das tarefas e o comport

ciona-se negativamente à satisfação de subordina

Quando há baixa definição e estruturação, a correl

m estruturadas, o direcionamento do líder causa i

ionamento do líder concorre para a satisfação.

omplexidade, o impacto do direcionamento do ch.

sobre insatisfação e ressentimento no trabalho c

re fatores situacionais, as conclusões não foram

ão, vários estudos foram aos poucos recuperan

imunes a certas características situacionais.

das perspectivas sobre liderança

as A liderança como resultad

oais Habilidades inatas

mentais Comportamentos adquiri

ituacionalFatores situacionais intervenie

relações pessoais


69

balho, mas com baixa

, os chefes são vistos

e-se não haver estilos

lguns contextos e não

teorias motivacionais

ação e relacioná-los a

ça como dependente

bordinados percebem

condicionamento dos

tarismo, imposto pelo

hefe.

emplo, há proposições

amento de um líder.

dos quando as tarefas

ação torna-se positiva.

satisfação; quando as

fe é negativo; quando

omo provocadores de

muito definitivas ou

do a importância de

de...

os

ntes nas




70

4.1.4 A Construção Contemporân

A fragilidade das conclusões an

emergente. Por serem focadas n

liderança tendiam a se concentrarlíderes comunitários, de associaç

sobre a natureza do líder. Não só

como também se passou a se dis

Estudos recentes – incluindo as bi

liderança e revigoram a crença na

estilo e traço. É de tal ordem a

impossível desconsiderá-los. Há

essencialmente aprendido. Assim,

perspectivas: (1) a liderança como

(3) a liderança como prática visioná

4.1.4.1 A liderança como process

O comportamento de um líder

ambientais que o cercam.

Comportamentos adeq

interpretação de dados

meio da incorporação d

função de seu meio.

A internalização de informações

Instigando a mente por maneir

associações de ideias, podem-se

administrativas e incrementar aqu

Assim, parece mais importante

comportamentos como inadequad

A perspectiva cognitiva adicionou

particular de relações intrapessoai

de seus seguidores. Molduras menpensamento que influenciam a m

transformam em ação. Ações inter

são construídos na mente de líder

hábitos de solução de problemas e

Práticas de mudanças com base n

personalidade para explicar a lider

a: As Perspectivas

eriores deveu-se à desconsideração da lideranç

o progresso empresarial e de instituições pública

somente em chefes designados e presumidos comes de base e informais, mudaram-se significativa

aumentou a crença sobre a universalidade de cara

inguir mais claramente habilidades de chefia e ha

grafias de líderes – recuperam comportamentos es

universalidade de alguns fatores mais ao gosto d

semelhança de comportamentos descritos nesse

também, nas últimas décadas, a insistência na

visão contemporânea de chefia e liderança foi con

processo cognitivo; (2) o carisma como produto d

ria e transformadora.

o cognitivo

é visto como produto da sua percepção e inte

uados ou inadequados dependem, em parte,

ambientais. Nesse sentido, pode haver um process

novas informações – fatos e valores – de como a p

leva as pessoas a novas concepções e percepç

s inusitadas de ver o mundo, de processar in

reduzir comportamentos considerados inadequa

les julgados mais adequados.

alimentar a mente com novas ideias do que

os.

ao foco da percepção pública de relações interpe

. Ou seja, o processamento de informações sobre c

tais e visão de mundo passaram a ser usadas paraaneira como os gerentes interpretam estímulos in

pessoais e julgamentos surgem em função da man

s e seguidores. Assim, a realidade construída na m

pode se tornar um componente essencial da eficáci

a perspectiva cognitiva criaram uma nova era de

nça.

a natural, informal e

s, as pesquisas sobre

o líderes. Ao se incluirmente as concepções

cterísticas dos líderes,

ilidades de liderança.

pecíficos presentes na

as teorias clássicas de

s estudos que parece

liderança como algo

struída a partir de três

e relações aprendidas;

rpretação dos fatores

da melhor ou pior

o de aprendizado, por

essoa se comporta em

es sobre a realidade.

ormações e de fazer

dos para as relações

simplesmente criticar

soais, o de percepção

racterísticas do líder e

referir-se a padrões deernos e externos e os

eira pela qual eventos

ente da pessoa institui

a de um gerente.

rença sobre traços de



Parece haver um acentuado gra

liderança e de alguns estilos e me

dinamismo de irracionalidades qu

Sabe-se, no entanto, ser um estilodiferenças e contingências adapt

torna estável ao longo do tempo.

tempo. As pessoas respondem se

pelos líderes em suas variadas exp

Ao contrário das crenças anteriore

delas é passível de aprendizado si

dos líderes.

4.1.4.2 O carisma como produto

Carisma refere-se popularmente a

O carisma moderno tende a ser as

considerado traço de pessoas, o c

de como liderados percebem o seu

De início visto como um traço de

mal definido, mostrado mais por d

como uma força poderosa capaz

poder individual mágico atribuído

A vantagem era ver o carisma com

chefes burocráticos modernos, de

estabelecer fortes laços entre líder

O conceito de carisma evoluiu pa

rotinização burocrática: atualment

pessoa, e mais como uma relação s

Como uma relaçã

de outros para al

unem-se forças e

forma de poder q

direcionamento d

líder.

Portanto, menos como mágica o

mundano de comportamento pot

u de semelhança nas percepções sobre relacion

smo traços de personalidade. Mas no mundo interi

dificulta a identificação mais clara dos fatores que s

de liderança o resultado de um processo de desentivas e das ilógicas mentais, determinado compo

Estilos gerenciais e de liderança são observados e

gundo padrões claramente identificados, alguns d

riências de vida.

s, algumas características pessoais estão presentes

stemático e social, como se verá mais adiante na sí

e relações aprendidas

uma pessoa agradável e com poder quase mágico

sociado e confundido com a imagem de um grand

risma é visto hoje como uma inter-relação social b

líder.

personalidade, o carisma desenvolveu-se como u

escrições de ações de líderes considerados carismá

e provocar rupturas e promover o progresso, e as

a determinada pessoa.

o uma característica de líderes naturais, e não associ

signados formalmente. O carisma transparecia co

e liderados.

a algo mais dinâmico e livre das restrições de for

e, é visto menos como produto de características in

ocial entre líderes e seguidores.

o crítica na liderança, o carisma passou a ser, por ex

guém ter autoridade e influência sobre eles. Em

m um movimento de mudança. Seguidores sent

ue não existiria sem o líder. Assim, o seguidor acre

o líder, favorecendo a obediência, o consentiment

u mística, exibidas somente por poucas pessoas,

ncialmente passível de aprendizado por qualquer p


71

amentos de chefia e

or das pessoas, há um

e repetem.

olvimento. Apesar dertamento ou estilo se

arcantes ao longo do

eles autoproclamados

os líderes, e a maioria

ntese sobre qualidade

de influenciar pessoas.

e líder. Anteriormente

aseada na perspectiva

conceito ambíguo e

ticos. Via-se o carisma

sim ele aparecia como

ado especificamente a

o uma força capaz de

alidades implícitas na

erentes à determinada

mplo, uma permissão

ome de uma missão,

m participar de uma

ita ser beneficiário do

o e a dependência do

o carisma é um tipo

essoa.




72

A liderança carismática é, primor

visto como carismático pelos subo

um líder com essas características.

referência em uma visão – capacidade de enfrentar ri

autoconfiantes e confiant

centrados, menos em seu

4.1.4.3 A liderança como prática

A partir dos anos 1980, inicia-se u

habilidades de liderança, em co

passíveis de aprendizado quanto n

a perspectiva da liderança visionári

Líderes possuem visão, cultivam

agregador de pessoas. Praticam a

aos seus seguidores. Ao contrário,

problemas.

Líderes procuram transformar a cu

sobre a organização e sobre si p

liderados em sua própria capacid

expectativas. A liderança transfor

motivação e de propósitos maiore

um indivíduo restrito a necessida

aos liderados – a suas expectati

aprender ao encorajar responsa

seguidores, o líder inspira os altos

Quadro 5 – Perspectivas contem

Perspectiva

Processo cognitivo

Carismática

Prática visionária e

transformadora

ialmente, um fenômeno de atribuição: há fatores

rdinados. Há estilos e tipos de comportamento ma

Entre esses tipos de comportamento, ressaltam-se:

um ideal maior e revelador do status quo como mut scos – torna os líderes mais confiáveis pelos subordi

s nos liderados;

cargo, e mais em seus estilos e conhecimentos para

isionária e transformadora

ma era de separação mais nítida entre gerentes e

traste com elementos clássicos de chefia, mas

ecessárias à boa gerência. Qualifica-se de forma mai

a, inspiradora e transformadora.

o ideal de um futuro alternativo positivo, gera

aixão pelo empreendimento que dirigem e dedica

a chefia clássica atenta para a decisão de curto pra

ltura institucional – principalmente a maneira com

róprios. Em contraste com a chefia clássica, pro

ade e a se comprometerem com um desempenh

adora leva tanto líderes como liderados a reativ

s, procurando engajar o seguidor como uma pesso

es básicas. A liderança inspiradora dá atenção e c

vas e necessidades, confiando neles e respeitan

ilidades. Por comunicar e basear-se em grand

ropósitos normalmente inseridos na visão.

orâneas sobre liderança

Liderança como resultado de

Processo mental de reconstruir informações sobrseguidores

Uma inter-relação social sobre como as pessoas

líder

Cultivo da ideação do futuro como fator de consi

mudança

que fazem o líder ser

is capazes de produzir

ável;nados;

influenciar os outros.

líderes. Definem-se as

onsiderando-as tanto

s aprofundada e nítida

dor de esperanças e

uma atenção intensa

o e para a solução de

o os liderados pensam

ove a confiança dos

superior às próprias

rem seus sentidos de

a integral, e não como

nsideração individual

do-os, e deixando-os

s expectativas sobre

e o líder e seus

ercebem o

deração e de



4.1.5 A Prática Contemporânea:

Por meio de pesquisas acadêmicas

líderes, importantes conheciment

maior parte conclui que as inspi

afetam a eficácia da organização.

liderança, mas também reforçam a

A capacidade de liderança não

competência gerencial. No entant

ou a praticarem a distância social

de tratar das habilidades moderna

do líder no exercício de funções ge

4.1.5.1 Destruindo os erros da vi

A posição hierárquica do cargo gedirigentes como uma forma de ten

e perpetuada por visões tradiciona

assemelhasse, em atitude e comp

hierárquica e, em decorrência, u

empresas modernas, muitos dirig

poder, como o exclusivismo e a dis

Ao insistirem na distância social

autocentradas: dificilmente estab

máximo, conseguem relacionar-se

favores, contra o recebimento de b

A vasta literatura moderna sobre

capacidade de liderar obtêm

distanciamento. Apesar disso, uma

ser praticada em nome da lideranç

(2) atitude de independência; (3) p

Distanciamento geográf

domínio de grandes espa

entradas, espaços privati

prejudicar as comunicaç

como líderes. Atitude de independên

como juízes ou analistas

todas as partes e adiando

neutralidade. Acabam p

subordinados não sentem

condução da vida adminis

dirigentes os igualam a p

não veem os membros d

posição de liderança, rece

do papel de líder.

liderança Como Função Gerencial

, relatos autobiográficos e estudos diversos sobre e

s sobre lideranças têm sido sistematizados de form

ações pessoais sobre qualidades pessoais e nov

Essas conclusões criam não só um novo estímulo

consciência sobre sua necessidade.

mais vista como algo inato ou de simples est

, inúmeros dirigentes ainda procuram inspirar-se n

os liderados como forma de adquirir potencial de l

s de liderança, faz-se necessário rever os erros da v

renciais.

ão heroica e distante do líder

encial pode, a princípio, sugerir distância social, mtar reforçar sua autoridade e liderança. Trata-se de

is do líder como um ente à parte do grupo. Nessa p

rtamentos, aos demais membros de sua equipe, ha

a redução de sua autoridade. Ademais, como fru

ntes procuraram estilos de vida sofisticados e a

tância social, inspirados na realeza.

e na imagem exclusivista de si próprios, dirigent

elecem, com seus subordinados, relações adequ

com um grupo menor de funcionários, baseando-s

ajulações e lealdades inquestionáveis.

liderança e motivação tem demonstrado: o refo

uito mais da aproximação de líderes e lidera

série de atitudes e comportamentos de distancia

a efetiva, entre os quais podem se destacar: (1) dista

ática de hábitos discrepantes e manejo de símbolos

ico. Dirigentes procuram distanciar-se de seus su

ços físicos exclusivos – tradicional símbolo de sta

os e diversas barreiras de acesso. Acabam por is

es internas, como também deixam de ser recon

ia. Muitos dirigentes procuram aparecer diante

imparciais, conduzindo reuniões como magistra

as decisões. Apresentam certa frieza no trato pela t

or transmitir insegurança nas relações pessoai

ter na pessoa de seu dirigente um aliado no exame

trativa. Ao tratar seus subordinados com postura d

ssoas externas à organização. Pela independência

e sua equipe como aliados. Em vez de adquirire

em, na verdade, a rejeição de seus subordinados e


73

periências de grandes

a prática e acessível. A

s estilos de liderança

ara o aprendizado da

ilo pessoal, e sim de

visão heroica do líder

liderança. Assim, antes

isão heroica e distante

itas vezes usada pelosuma ideia equivocada,

rspectiva, se o líder se

veria uma equalização

to do gigantismo das

rática de símbolos de

es tornam-se pessoas

das de liderança. No

em trocas de apoio e

ço da autoridade e a

dos do que do seu

ento social continua a

nciamento geográfico;

.

bordinados usando o

tus e poder. Instituem

olar-se de tal forma a

hecidos e respeitados

e seus subordinados

os, procurando ouvir

entativa de apresentar

s e funcionais. Seus

de ideias novas ou na

independência, esses

e estranheza no trato,

m e reforçarem a sua

o não reconhecimento




74

Prática de hábitos disc

diferenças de status soci

padrões organizacionais c

dúvida de sua posição

quanto funcionais. Freqdiferenciação nos serviços

Acabam por criar um gra

expectativa de obter m

comunicação, obstaculiza

respeito dos funcionários

exotismo pré-fabricado.

A distância social signific

evitar participar da experi

que frequenta o mesmo

única dissociada de seuAssim, torna-se ausente

mesmo de algumas re

subordinados. Por outro

formalidade ou solenidad

A distância cultural torn

diferenciação, vê a sua ma

uma visão negativa das cr

na gerência como algo ma

Em consequência, o dirige

liderar, pois vê a sua equbusca de oportunidades e

A experiência coletiva ge

específica. O isolamento

possibilidade de liderar se

4.1.5.2 Restaurando a crença nas

Características individuais são mer

identificação de qualidades espec

aprimorar algumas de suas qualida

Qualidades individuais marcam a

se presume serem aprimoradas pel

sobre as próprias qualidades p

comportamento.

O conhecimento de si próprio po

conhece bem a si mesmo antes d

seus pontos fortes e fracos, e sabe

verdadeiramente, testa suas próp

epantes e manejo de símbolos de status. Na

al, dirigentes, por vezes, procuram comportame

muns. Usam símbolos e ritos de status e poder, na

e autoridade superior. Adquirem hábitos exclusi

entemente, esmeram-se em detalhes de comque lhes são prestados como formalidade acentua

de teatro, e se colocam no palco, distantes dos d

is admiração e respeito. Conseguem apenas cr

do o exercício de qualquer liderança. Nada mais lo

do que a formalidade excessiva, o ritual burocráti

a a alienação individual da cultura organizacional,

ncia coletiva de sua organização. Apesar de ser tot

contexto organizacional, o dirigente tenta desenv

eio, a não ser nas tarefas profissionais em que sde qualquer atividade paralela, social, ou de cel

niões de trabalho para não se mesclar dem

lado, quando se reúne com seus funcionários,

não usual, para tentar uma imagem diferenciada.

a a ação do dirigente discrepante de sua equi

neira de ser como a mais correta. Assim, esse dirig

enças, atitudes e comportamentos de seus funcion

is fácil se não fossem os maus hábitos de seu pesso

nte procura controlar mais e confiar menos. Enfim,

ipe de funcionários como um fardo a carregar, ede progresso e, para tanto, desejosas de participar

a valores e crenças compartilhados e define uma

az o dirigente não participar desses valores e, em

u grupo.

qualidades do líder

amente ideias, e não competências ou habilidades

iais nos líderes serve mais para inspirar outras pes

des, e na maneira de exercer funções gerenciais.

iferença de uma pessoa para outra. São aprendida

la constante interação da pessoa com o mundo que

ode ser uma fonte de aprendizado e de mu

e ser uma vantagem para o exercício da lideranç

conhecer o mundo, a sua organização e as pesso

tirar vantagem de suas condições positivas. Na verd

rias crenças e possibilidades e descobre seus pró

tentativa de ressaltar

tos discrepantes dos

entativa de não deixar

vistas, tanto pessoais

ortamento, exigindoda no relacionamento.

mais funcionários, na

iar mais barreiras de

ge da admiração e do

co inconsequente e o

ou seja, a prática de

almente impossível, já

lver uma experiência

requer sua presença.ebrações diversas, ou

siadamente com os

exige algum tipo de

e. Como acredita na

nte pode desenvolver

ários: passa a acreditar

l.

perde a capacidade de

ão como pessoas emde colaborar.

cultura organizacional

decorrência, perder a

no sentido comum. A

oas, em tentativas de

desde a infância, mas

a cerca. A consciência

ança em atitudes e

. Em princípio, o líder

s. Tem consciência de

ade, o líder se exprime

prios caminhos e sua



maneira única de enfrentar e se a

descobrir novos destinos e inspirar

Por essa razão, há qualidades a

ressaltam-se, com frequência, asociabilidade, visão e inteligênc

bom senso, a competência e a e

primeiras têm servido para marcar

liderar pessoas.

Iniciativa – significa o des

ter iniciativa é desconfia

praticar o inusitado. A inic

ideia nova, e assumir, c

pessoas ousadas e corajo

em seu meio para provautocontroladas: acredita

menos por acaso e fatali

existente e a consumir te

problemas.

Determinação – refere-s

necessidade de concreti

determinados e persistent

vontade de progredir são

depende, em grande

impressionantes nos grasucesso como algo passa

persistentes: não se impo

desafios e oportunidades

mundo atual. Pessoas se

acomodação e pessimism

Autoconfiança – como c

próprias competências e

maneira mais positiva. A

referenciando-se no trab

adversas. Por se concentr

prosseguir o trabalho d

possibilidades da vida fa

problemas. Vale lembrar

autoconfiança excessiva.

de ficarem subjugados a

aceitarem mais facilmente

significa um exagero na es

faz as pessoas se esforçare

daptar à realidade. A autenticidade do líder em su

seguidores a perseguir um novo futuro.

serem adquiridas por uma pessoa para se tornar

s seguintes: iniciativa, determinação, autocoia. Muitas vezes, a menção a essas qualidades te

xperiência. Não que as últimas sejam irrelevantes

as diferenças entre os indivíduos quanto à capacid

ejo de progredir aliado à coragem de dar um passo

da possibilidade do status quo e visualizar nov

iativa revela a capacidade de operacionalizar e impl

m convicção, as possibilidades de sucesso. Líde

as, flexíveis e adaptáveis: vislumbram um novo fu

car as mudanças desejáveis. Líderes são pessoserem os eventos de suas vidas determinados

dade. Pessoas sem iniciativas tendem a ser passi

mpo e energia preocupando-se com a possibilida

não somente à força de vontade para alcançar a

zar algo ou de concluir a tarefa projetada. L

es na busca de resultados e na superação de obstác

rodutos do pensamento positivo, do otimismo e d

arte, da dedicação e do autoesforço. Uma

des líderes é a de não ter o fracasso como refeeiro, ou mesmo, como o aviso do fracasso. Por is

rtam em começar todos os dias tudo outra vez,

de aprendizado. Assim se capacitam para enfrenta

determinação e vontade acabam por encontrar m

.

aracterística individual significa a convicção de u

abilidades. A autoconfiança facilita ao líder se rel

autoconfiança ajuda a manter relações positivas

lho bem feito e no sucesso do empreendimento,

arem nas suas tarefas com confiança e otimismo,

e equipe sempre com o mesmo entusiasmo.

z o líder enfrentar obstáculos sem demonstrar

ue a autoconfiança é vista como um traço pesso

omo pessoas autoconfiantes, os líderes são estimul

las. A confiança excessiva faz as pessoas a descre

dados que reforçam o próprio modo de pensar. A

timativa dos próprios conhecimentos, perspectivas

m menos na busca das novidades.


75

a maneira de ser o faz

líder, entre as quais,

fiança, integridade,prevalecido sobre o

, mas, sim, porque as

ade de gerenciar e de

adiante. Em princípio,

as oportunidades por

ntar de imediato uma

res são normalmente

uro e sabem interferir

s autodirecionadas eais por suas ações e

as e acomodadas ao

de da não solução de

visão, mas também à

íderes tendem a ser

los. A determinação e

crença de que o êxito

das qualidades mais

ência. Reconhecem oo, líderes são pessoas

ois os obstáculos são

as transformações do

itas justificativas para

a pessoa sobre suas

cionar com outros de

com os funcionários,

apesar de condições

os líderes conseguem

A autoconfiança nas

receio na solução de

al positivo, mas não a

dos por crises, em vez

em em evidências e a

toconfiança excessiva

e habilidades e, assim,




76

Integridade – A integri

garantindo decisões e aç

externo. Grandes líderes n

das opções sobre eficiên

referenciam-se na lideranconquistas de honestidad

são reconhecidos por seu

integridade e de valores

o bem e o mal nas escolha

Sociabilidade refere-se

demonstram sensibilidad

ambiente de trabalho sau

fazem. Por ser uma ativida

um espaço organizacio

relacionamento. Estudosrelacionamentos e da co

liderança.

Visão – é a consciência da

racional e imaginativa m

principalmente à incorpor

racional visa garantir rea

prática, a visão é a operac

visão elimina um sentido

não chegar a lugar nenhu

4.1.5.3 As habilidades de lideran

A perspectiva do dirigente como

eficácia na gerência. São tão enf

instituições e empresas de sucess

A seguir, apresentam-se essas h

dimensão organizacional, referind

interpessoal, compreendendo o co

ade fornece os padrões baseados nos valores

es com maior apoio dos liderados, além do recon

ormalmente carregam aspirações sobre ética e mo

ia e qualidade. Ademais, líderes têm consciência

a, não só por diretrizes de eficiência no trabalho,e, equidade e justiça ao lidarem com recursos orga

s valores morais, e a integridade inspira confiança

orais e éticos ocasiona ausência de parâmetros sob

s organizacionais e pessoais.

à prática do líder em promover relações sociai

às necessidades de outros e revelam interesse g

dável e construtivo. Líderes respeitam as pessoas p

de essencialmente interativa, líderes ajudam a cons

al influenciando pessoas a novas formas de

a inteligência emocional mostraram o valor da emmunicação interpessoal para o desenvolvimento

pessoa sobre um futuro alternativo. A visão de um l

ldada pelas suas possibilidades e sonhos. A dim

ação dos sonhos individuais às novas visões da org

lismo, adequabilidade e razoabilidade às previsõ

ionalização de um sonho em termos de projetos co

claro de direção futura. Sem visão pode-se caminh

.

a na gerência: o dirigente como líder

líder tem sido um dos fatores mais acentuados pa

áticas as afirmações nesse sentido que praticam

cujos dirigentes não sejam considerados líderes e

bilidades modernas de liderança classificadas e

o-se às habilidades de domínio do ambiente de

njunto de habilidades de comunicação e interação

sociais prevalecentes,

hecimento do público

al com a mesma força

de que seus liderados

as também por novasnizacionais. Os líderes

de outros. A falta de

re o certo e o errado, e

s agradáveis. Lideres

nuíno em manter um

lo que são e pelo que

ruir e dar significado a

entendimento e de

atia, da construção dede estilos eficazes de

íder é uma construção

nsão imaginativa visa

nização. A construção

s sobre o futuro. Na

ncretos. A ausência de

ar e trabalhar muito, e

ra o alcance de maior

nte se desconhecem

icazes e competentes.

duas dimensões: a

trabalho; a dimensão

ntre pessoas.



4.1.5.3.1 Dimensão organizacion

A dimensão organizacional refere-

depende do conhecimento de fat

do ideal comum. Quanto maiorconhecimento é todo o saber da

talento individual. Como uma habi

conhecimento é um fator de apri

aprimorar o seu conhecimento so

orientações:

Procurar compreender

externa e internamente, d

Conhecer bem os objetiv

empresa, de maneira a sa

Exercitar-se na busca de

mente apenas nos proble

processos, as técnicas e a

problemas rotineiros; trab

para o desenvolvimento d

experiência de agregação

Articular, agregar e proce

de autoridade e responsa

base nesses valores, para r

Debater e divulgar entre

aos fins desejados.

Criar oportunidades para

as suas habilidades criati

incentivos. Em outras pala

progredir e de crescer.

autoconfiança e de capac

dependente do interesse

Ter visão é orientar-se co

visão inspira, agrega e tra

explicitar a visão, basea

conhecimento da empre

presente e criar a confianmelhor imagem de si p

conquistar o seu futuro, e

Liderar significa, em grande parte,

líder é com o futuro. Portanto, n

especialização nas rotinas, nas me

Dirigentes que são meros especial

que, de outra forma, poderiam ser

l: as habilidades referentes ao domínio do conte

se ao contexto em que o dirigente atua. Para ser

res ou recursos administrativos disponíveis e de uti

o conhecimento, melhor o raciocínio sobre as alessoa aprendido de forma sistemática e assistemát

lidade se adquire pela soma de qualidades e conhe

moramento de habilidades individuais. Assim, o

re sua instituição ou empresa, baseando-se, por e

elhor a missão socioeconômica da empresa par

maneira realista e atraente.

os organizacionais e a ambiência social, econômi

er adequar suas novas ideias e seus projetos à reali

ovas soluções e na descoberta de novos problem

as conhecidos e em soluções já experimentadas. A

s tradições organizacionais com o intuito de busca

alhar na descoberta de problemas. Problemas são g

e novas estratégias para a empresa, e suas soluçõ

de pessoas.

ssar continuamente ideias e alternativas de ação p

ilidade, a partir de valores compartilhados. Atuar o

eforçar a legitimidade e a coerência dos objetivos e

s membros da equipe os objetivos e as formas alter

autodesenvolvimento; dar aos funcionários condi

as, por meio de tarefas mais desafiadoras, treina

vras, permitir aos funcionários provarem a si própri

ssas oportunidades geram nos membros da eq

idade para executar as novas tarefas. O desenvol

do desejo de cada um quanto das condições organ

ntinuamente para o futuro. Como uma alternativ

esperança às pessoas. O líder normalmente aprim

ndo-se na sua perspectiva de vida, na sua e

sa. Transmitir a visão é conhecer uma alternati

ça no progresso e na concretização. A visão concóprios, de seu papel, status e futuro profissiona

ambém o de sua empresa.

tratar com o novo e com o ainda não alcançado. O

o se criam nem se desenvolvem habilidades de l

órias e na história da organização.

istas na memória de suas instituições desperdiçam

úteis para novas conquistas institucionais.


77

to

melhor líder, a pessoa

lizá-los na consecução

ternativas de ação. Oica. A habilidade é um

imentos individuais, o

irigente deve sempre

xemplo, nas seguintes

a poder comunicá-la,

a e política externa à

ade existente.

as. Evitar concentrar a

nalisar criticamente os

r novas soluções para

randes oportunidades

s promovem uma rica

ara redefinir o sistema

máximo possível, com

ações organizacionais.

nativas para se chegar

ões de aperfeiçoarem

ento, recompensas e

os que são capazes de

ipe o sentimento de

imento pessoal é tão

izacionais existentes.

positiva de futuro, a

ora sua habilidade em

xperiência e no seu

a melhor à situação

de aos liderados umal. Isso ajuda todos a

aior compromisso do

iderança por meio da

tempo e informações




78

4.1.5.3.2 Dimensão interpessoal:

As habilidades interpessoais cons

pessoas é que se desenvolve a cap

Assim, líderes, além de procurar

desenvolver habilidades de com

pessoas, compartilhar ideias e vis

alternativas de futuro. Pela comu

informa sobre novas possibilidad

empreendimento comum.

No sentido de aprimorar as habilid

Criar a comunicação ab

constante para o desen

buscando estabelecer u

praticados na equipe. Ca

formas de compreensão d

com novos significados,

da empresa.

Planejar em conjunto: v

membros da equipe; relat

ao funcionário buscar escl

Ser realista: mostrar os ô

perfeição nem presumir a

las e evitar confrontações

Reconhecer o valor das

funcionários são meios d

trabalho coletivo. Olhar s

quanto são apreciadas. O

pessoas que os fazem co

Não idealizar as pessoas

Descobrir e valorizar em c

dirigente nem seus subo

simples imposições do tr

nada – para mudar ascomplexa: depende mais

intenções dos chefes. Os

Assim, o importante é a

mantendo-se fora do cam

resultados.

Conceder autoridade d

métodos próprios de tra

criatividade dos membros

funcionários.

as habilidades de comunicação e interação

tituem a própria essência da liderança: por meio

cidade de influência, comprometimento e confianç

m agir com agressividade na busca de novas

nicação e interação. A comunicação é o meio p

es, aprimorar a compreensão sobre o trabalho d

nicação efetiva, o líder aprende sobre os membr

es, criando interdependências e fazendo-os se s

des de interação, ressaltam-se as seguintes recome

erta e livre: diminuir as comunicações restritas e

olvimento da atmosfera de confiança; comunica

significado coletivo dos diversos valores, crença

e ao líder: aprender e informar os liderados sobr

os problemas do serviço. A comunicação não só en

as atrai a atenção dos funcionários para os proble

alorizar o trabalho coletivo e não “abandonar” as

ar as dificuldades comumente encontradas e como

arecimentos, mesmo que pareçam excessivos.

us e os bônus; não iludir o funcionário com visões

inexistência de problemas; reconhecer as dificulda

e ameaças.

essoas: recompensar, valorizar, elogiar, respeitar, h

se obter seu respeito e sua consideração, além d

empre para as características positivas das pessoa

s funcionários tendem a se dirigir e a valorizar as

que se sintam mais queridos e reconhecidos.

: aceitá-las como realmente são, e não como se go

ada uma as características que as unem, e não as q

rdinados irão modificar suas atitudes e comport

balho. O desejo e as intenções vão concorrer mu

essoas. A mudança de atitudes e de comportade motivações interiores e de pressões ambientai

sforços dos chefes nesse sentido são frustrantes, d

render a conviver com a realidade das pessoas c

po das ilusões e ressaltando os compromissos com

decisão e de ação: definir com a equipe o gr

alho; estabelecer um acordo sobre controle e s

da equipe e preparar-se para apoiar a iniciativa e

da interação com as

a mútua.

portunidades, devem

ara se aproximar das

cada um e conhecer

s de sua equipe e os

entirem parte de um

ndações:

estimular a interação

r-se com as pessoas,

s, hábitos e símbolos

novas ideias e novas

iquece a visão do líder

as e as oportunidades

tarefas nas mãos dos

solucioná-las; permitir

irrealistas; não esperar

es das pessoas: ajudá-

onrar e singularizar os

e maior dedicação ao

, deixando-as saber o

inter-relações com as

staria que elas fossem.

ue as separam. Nem o

mentos por meio de

ito pouco – ou quase

mentos é uma tarefas múltiplas do que de

esgastantes e inócuos.

om quem se trabalha

ns para o alcance dos

au de liberdade para

pervisão, incentivar a

s novos métodos dos



Valorizar relações pess

diário, com a mesma aten

próximas como garantida

próximos no cotidiano do

a contribuição. A falta deisso, o chefe deve procura

Confiar nas pessoas: pe

condições de trabalho, be

de sentirem-se mais com

buscar novas experiência

desenvolve e se consolid

volta a confiança; se desc

risco de confiar para evit

outros.

Praticar a proximidade: permanente. Evitar o dist

alto do edifício. Circular n

equipe, é uma forma de t

apoio. Para encurtar distâ

criar o hábito d

trabalho de me

surpreender o

corretamente; a

conversar e, so

realizados no se não ter receio

tornar-se neces

que tudo tenha

procurar destr

comportament

receber os func

permite; não ins

frequentar os a

da empresa ou i

ais próximas: tratar os que estão próximos, no

ção e cortesia dedicada aos visitantes. É importante

s. Muitas vezes, por se acostumar a conviver co

serviço, perde-se a habilidade de ouvi-los com ate

atenção gera indiferença, incompreensão e hostilireconquistar diariamente as pessoas que o cercam.

rmitir aos membros da equipe adaptar as tarefas

m como cultivar os contatos e as relações interpes

petentes e úteis, eles saberão enfrentar desafios

s de progresso para si próprios e para sua equi

na base da confiança. Se o chefe confia no seu

nfia, recebe em troca a desconfiança. Por isso, é pre

r o clima de suspeita e de relacionamento defens

Os funcionários reconhecem mais os líderes com qanciamento geográfico se isolando em seus gabin

empresa, participando e sendo acessível a contat

atá-los com mais proximidade e informalidade e d

cias, é útil adquirir os seguintes comportamentos e

despachos individuais e até mesmo de algumas re

bros da equipe;

próprios funcionários quando estão conduzi

poiá-los, incentivá-los e elogiá-los por isso;

retudo, ouvir percepções e sugestões dos funcioná

tor e na empresa;em fazer pequenos trabalhos de funcionários se,

sário ou oportuno o envolvimento do chefe. O bo

de vir a ele;

ir símbolos e ritos de “distância social”; na

se correlaciona a êxito ou efetividade da liderança;

ionários que vêm tratar de assuntos de trabalho, se

istir desnecessariamente em adiar o contato;

os sociais, as festividades e as celebrações; saber ta

nstituição quanto da vida profissional.


79

convívio do trabalho

não tomar as relações

os funcionários mais

ção e de apreciar-lhes

ade nas relações. Por

às suas habilidades e

soais relevantes; além

com autoconfiança e

pe. A liderança só se

uncionário, recebe de

ferível correr sempre o

ivo de uns perante os

em estão em contatoetes ou em um andar

s com os membros da

e levar consideração e

atitudes:

niões no ambiente de

ndo as suas tarefas

rios sobre os trabalhos

devido a imprevistos,

chefe jamais espera

da nesses tipos de

a sua agenda assim o

nto sobre a vida social




80

4.1.6 Síntese sobre a Perspectiva

Hoje, a sociedade é mais democr

sociais de maior igualdade; verifi

iniciativa das pessoas nos relacionde tomada de decisão ocorre ca

projeta para todos os tipos de or

relacionamento social ou uma no

chefes já não têm o poder de int

frustrações e ineficiência. Suas açõ

Já não cabem os gerentes fixados

meros intérpretes entre hierarq

conhecimentos − diferentes.

Apesar de sua habilidade técnica,

suas próprias ideias e passar a agi

ser, menos um comandante e espi

centrada tanto no significado das

pessoas.

A matéria de trabalho do líder é

independentemente de serem p

liberdade de iniciativa, e procurar r

A liderança é um fenômeno grupal

a se comprometerem com ideais c

Na perspectiva contemporânea, li

grupo e no qual um indivíduo infl

legitimidade da liderança baseia-s

encontra-se no próprio grupo.

O líder é a pessoa capaz de cana

influência se mantém por meio do

Assim, o líder investe, primordial

consonância com o poder de si p

objetivos comuns. Trata-se mais

tradicional da autoridade do cargo

O uso do poder existente nos lider

sensação de um espaço próprio,

execução de suas tarefas.

Contemporânea: A Liderança como Corretagem

tica, todas as instituições, desde a família e a esc

cam-se maior repartição de poder e a considera

amentos sociais. A assunção de responsabilidade ea dia mais cedo, e de maneira mais ampliada. E

anização, inclusive as de produção de bens e serv

a concepção de mando. São diferentes as relações

rferir indiscriminadamente no processo de trabalh

s devem ser justificadas e, sobretudo, compartilhad

em controles e comandos, nem os gerentes de nív

ias. Líder e liderados possuem recursos de p

o líder deve esforçar-se para reduzir seu papel de i

mais na busca de compromissos mútuos e maior

ão, e mais um apoiador, facilitador e aliado de um

tarefas para os resultados quanto no significado

primordialmente: (1) o valor da tarefa e os sen

sitivos ou negativos; (2) a monitoração para ve

econstruí-la com base nos problemas e nas dificulda

no qual um indivíduo canaliza a atenção dos partic

muns.

erança é um processo coletivo compartilhado ent

uencia outros a se comprometerem com a busca d

e na aceitação do líder pela equipe. Assim, grand

lizar a atenção dos participantes e de dirigi-la pa

reforço do comprometimento com esses ideais.

mente, no poder existente nos liderados, rearticu

róprio (e de seu cargo) para obter uma aliança g

de uma corretagem entre poderes existentes e

.

ados é uma habilidade primordial da liderança. O lí

onde eles podem desenvolver sua criatividade

o Poder

ola, possuem relações

ção da vontade e de

de poder no processosa democratização se

iços, criando um novo

de subordinação, e os

o sem causar reações,

as.

el intermediário como

der – habilidades e

por conformidade às

mpenho das pessoas:

rupo; ser uma pessoa

que elas têm para as

imentos das pessoas,

ificar se há perda na

des do cotidiano.

ipantes e os influencia

re os membros de um

e objetivos comuns. A

e parte do seu poder

ra ideais comuns. Sua

lando esse poder em

upal referenciada nos

menos de fazer uso

er cria nos liderados a

e se autorrealizar na



O exercício efetivo da liderança é

diária de apoio e confiança, e o de

com respeito às individualidades:

funcionários.

Enfim, a liderança nada tem de

indivíduos possuidores de quali

habilidades humanas aprendidas

dimensão básica da formação

participação, envolvimento, comu

Líderes contemporâneos são pes

provocações do mundo, procuram

só como referência para decisões eprópria equipe.

O verdadeiro líder é essencialme

organização e, principalmente, no

colocar poder nos outros para trad

Líderes são pessoas comuns cap

exercer todo o seu potencial, da

iniciativa. Os líderes desenvolvem

Assim, liderar significa desc

um futuro melhor para si e

habilidades individuais, de

capacidade de enfrentar o

interpessoais de tratar co

descubram a si próprios

desempenho de suas tarefa

ambiente ao seu redor, da

m estímulo à iniciativa e não à imposição de confo

envolvimento de um verdadeiro sentido de interde

permite contar com a competência, a capacida

ágica, de mistério, nem de propriedade de pess

ades especiais inatas. A liderança é essencial

por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente

erencial. Liderança não é uma condição passi

icação, cooperação, negociação, iniciativa e respon

oas proativas em relação ao futuro. Antes de ac

antecipar e moldar o futuro. Constroem visões ou f

ações coletivas, mas como fonte de otimismo sobr

nte um indivíduo capaz de investir tempo e ene

de seu pessoal. A essência da liderança não está e

uzir suas intenções em realidade e sustentá-las ao lo

zes de transmitir grande poder aos liderados. Ca

do-lhes confiança para perseguir um fim comum

ntusiasmo, autoestima e ideais entre os liderados.

brir o poder existente nas pessoas e torná-las capa

ara a organização em que trabalham. Com isso, a l

autoconhecimento, de expressão e de comunica

futuro com confiança, ousadia e flexibilidade. Ex

grupos e pessoas, transferindo-lhes poder e inic

encontrem os melhores caminhos para a auto

s. Ademais, a liderança requer conhecimento da o

issão a desempenhar e do público a servir.


81

midade. É a expressão

pendência entre pares

e e a dedicação dos

oas eminentes ou de

ente o resultado de

tratáveis como uma

va, mas produto de

sabilidade.

itarem e reagirem às

turos alternativos não

as potencialidades da

rgia no futuro de sua

obter poder, mas em

ngo do tempo.

pacitam as pessoas a

e estimulando-lhes a

es de visualizar

iderança requer

ão, bem como

ige habilidades

iativa para que

rrealização e o

ganização e do




82

4.2 Notas Bibliográficas Sobre

4.2.1 Sobre Traços Pessoais

Dois livros contam a história pass

liderança, como também avançam

o livro de Ralph STOGDILL. Handb

1974, e a atualização do mesmo liv

1990. BASS, B. M. Bass and Stogdill

ed. New York: Free Press, 1990. Ba

traços de personalidade como ex

surgimento da perspectiva situaci

os elementos situacionais e subes

KIRKPATRICK, Shelley; LOCKE. Edwi

4.2.2 Sobre Estilos de Comporta

Existem boas sistematizações sobr

ressaltam bem os aspectos dos

sugerem-se HOWELL, John; COSTL

NJ: Prentice Hall, 2001; e a coletâ

practices for building leadership a

Psicodinâmica da visão organizacio

GOLDSMITH, Marshall; BECKARD, R

Faça seus lideradoconquistar o própri

Seja compreensivo

habilidades, compe

Reforce as dimensõ

de todos.

Trate seus liderados

Mantenha uma atitu

Evite autoelogios: d

Siga mais o exempl

Seja receptivo: as pe Não critique seus

incompetência.

Seja transparente; fa

Evite relembrar às p

Compita com seus c

A origem Das Ideias

da e reveem a literatura da época sobre traços pe

no sentido de mudanças para uma perspectiva mai

ook of leadership: a survey of theory and research .

ro feita por Bernard BASS, primeiramente, em 1981,

’s handbook of leadership: theory, research and ma

ss deixa claro que Stogdill e outros ajudaram a des

licativos do exercício da liderança. Esses autores

nal. Reconheceram mais tarde, na edição de 1990,

timado os traços universais que os líderes tende

n leadership; do traits matter? The Executive, 5(2) : 4

ento

e a história das formulações teóricas e das pesquis

estilos de comportamento. Para os que deseja

EY, Dan. Understanding behaviors for effective leader

ea de textos de SILZER, Rob (org.). The 21st centur

t the top. San Francisco: Jossey Bass, 2002; Berga

al : motivação e liderança. São Paulo: Pioneira, 1990

ichard (org.) O líder do futuro: visões, estratégias e


s sentirem-se reconhecidos e, ainda, capazes dfuturo.

e tolerante: as pessoas são naturalmente diferent

ências e perspectivas.

s positivas das relações pessoais: aplauda, elogie e

mais como colegas cooperadores e menos como su

de positiva para gerar entusiasmo e comprometim

ixe que outros o façam.

de pessoas de êxito e menos conselhos avulsos.

ssoas se dirigem para onde sentem maior apoio.liderados publicamente: isso parece desculpa

ça as informações circularem.

essoas que você é o chefe.

olegas: procure ser mais gentil e acessível que eles.

ssoais e o exercício da

s situacional. Primeiro,

New York: Free Press,

e, posteriormente, em

agerial applications. 3

ruir a perspectiva dos

briram espaço para o

ue haviam exagerado

a exibir. Notar ainda:

-60, May 1991.

s sobre liderança, que

se aprofundar mais,

ship. Upper Side River,

executive: innovative

ini, Cecília (org.) et al.

; HESSELBEIN, Frances,

ráticas para uma nova

e contribuir e de

s, e divergem em

comemore vitórias

bordinados.

nto.

para sua própria



era. São Paulo: Futura, 1995; BEN

liderança. São Paulo: Futura, 2001.

C. Managers in the hi-hi leader my

SCHRIESHEIM, Chester, MURPHY,

upon the consideration and initiati12, 62-82, August 1974. LARSON,

lesson Occan’s razor. Academy of

proposições interessantes encontr

Chester; HUNT, James. Leadership,

em estudos de SCHRIESHEIM, Ches

pressões como ameaças externas

tarefa e a satisfação e o desempen

melhora o desempenho, mas, qua

between leader behavior and s

moderators. Journal of Applied Psy como o desempenho dos subo

desempenho conduz à maior estr

resposta ao desempenho do subo

the path goal theory of leadership.

4.2.3 Sobre Teorias Situacionais

As teorias situacionais e continge

op. cit ., 1967, e VROOM, Victor; Y

Pittsburgh Press, 1973, e VROO

organizations. Englewood Cliffs,

Kenneth. Management of organizat

é mais associada a HOUSE, Rober

James HUNT (org.). Current develo

Press, 1973 e HOUSE, Robert; MITC

1974; FIEDLER, Fred desenvolve

previsibilidade) e a orientação d

leadership effectiveness. New York:

1981. Importante notar ainda: HO

hoc and a priori tests. In: HUNT, Ja

Southern Illinois University Press, 1encontraram uma forte correlação

mesmo em tarefas altamente estr

theory of leadership: a partial test

June, 1975. Robert Keller sugeriu

direcionamento do chefe e o dese

goal theory of leadership with a n

Journal of Applied Psychology, 74(2)

IS, Warren, SPREITZER, Gretchen; CUMMINGS, Tho

Em relação a pesquisas mais específicas, notar, sobr

h. Academy of Management Journal , 21: 325-31, jun

. J.; STOGDILL, Ralph. Toward a contingency theo

ng structure literature. Organizational Behavior of anars; HUNT, James; OSBORN, R. N. The great hi-hi le

anagement Review , 19(4): 628-41, December 1976.

m-se, por exemplo, na coletânea de textos compila

beyond establishment views. Carbondale: 1982. Val

ter sobre interferências nas relações do chefe com

urgência modelam a relação entre interferência d

o do grupo. Quando a tarefa é estressante, a maior

do não é, o reduz. SCHRIESHEIM, Chester; MURPH

ubordinate satisfaction and performance: a test

hology 61(5):634-41, October 1976. Outro estudodinados influencia o estilo de liderança, e não

turação do comportamento por parte dos chefes,

rdinado do que a causa dele: GREENE, Charles. Qu

Academy of Management Journal , 22: 22-41, March 1

Contingenciais

ciais de liderança foram mais desenvolvidas nos t

ETTON, Philip. Leadership and decision-making. Pit

, Victor; JAGO, Arthur, The new leadership: man

J: Prentice Hall, 1988, como também de HERS

ional behavior . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1

t. A path goal theory of leadership effectiveness. I

pment in the study of leadership. Carbondale: Sout

HEL, T. R. Path goal theory of leadership. Journal of

a teoria de que dois fatores – a situação (grau

líder ao grupo – determinam a eficácia da lide

McGraw-Hill, 1967; e Liderança e administração efic

SE, Robert; DESSLER, Gary. The path-goal theory of

es; LARSON, L. L. (org.). Contingency approaches to l

974. Contrariando a crença da path goal theory , Stipositiva entre a organização do trabalho e a satisf

turadas e repetitivas: STINSON, John; JOHNSON,

nd suggested refinement. Academy of Managemen

que a necessidade de clareza dos subordinados

penho e a satisfação de subordinados: KELLER, Ro

ed for clarity as a moderator in research and devel

:208-12, April 1989.


83

mas (org.) O futuro da

etudo: NYSTROM, Paul

o, 1978; KERR, Steven,

y of leadership based

d Human Performance,ader behavior myth: a

Inúmeras pesquisas e

dos por SCHRIESHEIM,

e notar, por exemplo,

eu grupo de trabalho,

chefe em organizar a

interferência do chefe

, Charles. Relationship

of some situational

e mesmo teor mostrao inverso. Se baixo

esse fator é mais uma

stions of causation in

979.

rabalhos de FIEDLER –

tsburgh: University of

ging participation in

Y, Paul; BLANCHARD,

969. A path goal theory

In: Edwin FLEISHMAN;

ern Illinois University

ontemporary Business,

de controle, certeza,

ança. Ver A theory of

z . São Paulo: Pioneira,

leadership: some post

eadership. Carbondale:

nson & Johnson, 1975,ção de subordinados,

homas. The path-goal

t Journal , 18(2):242-52,

afeta a relação entre

ert. A test of the path-

opment organizations.




84

4.2.4 Sobre a Perspectiva Cogniti

Ver PRATCH, Leslie; LEVINSON, Ha

The 21st century executive: innovati

2002. Esses autores ressaltam a êcontingências que regulam as re

interessantes também as análises

success. New York: Blackwell, 19

reconceptualization of manageme

Richard. On the nature of manag

Journal of Management Studies, 2

John. Explaining the biasing effec

Management Journal , 29(3):521-53

personality of the executive. In: SIL

leadership at the top. San Francis

1966. HOWARD, Ann; BRAY, Dougl

York: Guilford, 1988, e BOYATZIS, R

York: Wiley, 1982. Ver ainda SIM

emotion. The Academy of Manage

orienta os hábitos de solução de p

4.2.5 Sobre Inteligência Emocion

Ver resumo em PRATCH & LEVIN

Inteligência emocional . Rio de Ja

emocional . Rio de Janeiro, Campusuma escala similar à do continuu

orientação para tarefa ou para pe

Goleman. Leadership that gets res

4.2.6 Sobre Liderança Carismátic

Max Weber, pioneiro do tema, b

influenciado por um autor do séc

na qual indivíduos são chamados

que significa o dom da graça divi

carismático. São Paulo: Makron, 1leadership in organizations. Thous

charisma: socialized and personal

(org.). Charismatic leadership: the

1988. Ver o capítulo A 1976 theory

(org.) Leadership: the cutting edg

KANUNGO, Rabindra. Behavioral di

op. cit.

a

rry. Understanding the personality of the executive

ve practices for building leadership at the top. San

fase contemporânea no papel da mediação cognlações entre líderes e seguidores. Para prossegui

de COX, Charles; COOPPER, Cary. High flyers: an a

88, e KANUNGO, Rabindra; MISRA, Sasi. Manage

nt skills. Human Relations 45, (12) 1311-1332, Dece

rial tasks and skills: their distinguishing characteri

(3):209-224, May 1989. Ainda, BINNING, John; ZAB

ts of performance cues in terms of cognitive cate

5, September 1986, PRATCH, Leslie; LEVINSON, Ha

ZER, Rob (org.). The 21st century executive: innovativ

o: Jossey Bass, 2002, p. 50, em citação da pesquis

s. W. Managerial lives in transition: advancing age a

icchard E. The competent manager : a model for effec

ON, Herbert. Making management decisions: the

ent Executive, 1(1):57-83, February 1987, que diz: “

oblemas e pode ser um componente essencial da e

l na Liderança

ON, op. cit., e livros de GOLEMAN, Daniel sobre i

eiro, Objetiva, 1995; GOLEMAN, Daniel, et al. O

, 2002; Do que é feito o líder. HSM Management , 3(m de Kurt Lewin, que, de certa forma, recupera

soas, anteriormente desenvolvida no grid gerencia

lts. Harvard Business Review , 78(2):78-93, March-Apr

a

seou seus estudos em análises de natureza religi

lo XIX, Rudolph Sohm (1882), que estudou formas

a ocupar liderança por virtude de evidência de cha

a. Sobre o enfoque social, consultar especialment

991. Ver também CONGER, Jay; KANUNGO, Rabinand Oaks, Cal., Sage, 1998. Ver, especialmente, o

ized leadership in organizations. In: CONGER, Ja

elusive factor in organizational effectiveness. San

of charismatic leadership, por R. J. House, em HUN

e. Carbondale: Southern Illinois University Press,

mensions in charismatic leadership. In: CONGER, Ja

. In: SILZER, Rob (org.)

Francisco: Jossey Bass,

itiva em influenciar asr nesse caminho, são

natomy of managerial

rial resourcefulness: a

ber 1992, e WHITLEY,

tics and organization.

A, Andrea; WHATTAM,

orization. Academy of

ry. Understanding the

practices for building

de Julian ROTTER de

d changing lives. New

ive performance. New

role of intuition and

A realidade construída

icácia de um gerente.”

teligência emocional:

poder da inteligência

14). Goleman constróia dicotomia de maior

l. Ver artigo de Daniel

il, 2000.

osa. Foi pesadamente

de organização cristã,

rismata, palavra grega

e CONGER, Jay. O líder

dra (org.). Charismaticcapítulo Two faces of

KANUNGO, Rabindra

rancisco: Jossey Bass,

, James, LARSON, Lars

1977, e CONGER, Jay;

; KANUNGO, Rabindra,



4.2.7 Sobre a Propagação das Dif

A propagação das diferenças entre

Desde o marco mundial Vencendo

Harper e Row, trad. 1983, que Petesobretudo, o que elaborou com N

Random House, 1985; e Rompendo

a nova realidade. São Paulo: Harbr

já citados, e o pioneirismo tanto

leaders: are they different? Harvard

4.2.8 Sobre a Ideia de Visão

A ideia de visão como parte de h

tornou proeminente nos seguinte

seus trabalhos sobre liderança.liderança transformadora em Fro

Organizational Dynamics, 18 (3):19

gênios da organização. Rio de Janei

4.2.9 Sobre Liderança Transform

Liderança transformadora – term

1978, em contraste com outro c

agrega líderes e liderados na busc

Bass, Bernard. Leadership and per

Stogdill’s handbook of leadership: t

conduziu muitas pesquisas distin

como extremos de um continuum,

ser simultaneamente as duas cois

subordinados por atender às s

perspectiva, é a impossibilidade de

(chefe). Em contraste, na liderança

desempenho que exceda as exp

procuram mudar a cultura da or

organização e sobre si próprios. LE

a constructive/development analymais ênfase que Bass nas caracterí

e liderança transformadora.

4.2.10 Sobre Diferença entre Líde

Autores como Warren Bennis e Ber

gerentes, e, como BENNIS, 1989,

especialmente A invenção de uma

On becoming a leader. Reading, M

assumir a verdadeira liderança e

erenças entre Gerentes e Líderes

gerentes e líderes deveu-se muito à notoriedade d

a crise, de PETERS, Thomas & WATERMAN, Robert.

rs, em seus livros, vem ressaltando habilidades de liancy Austin. A passion for excellence: the leadership

as barreiras da administração: a necessária desorga

, 1993. Nesse tópico, não se devem esquecer os liv

de Burns, op. cit ., como também de ZALEZNIK, Ab

Business Review , 55 (3):67-78, May-June 1977.

bilidade de liderança foi importante no primeiro l

s. Warren Bennis a desenvolveu com mais extens

ernard Bass também mostrou a visão como umtransactional to transformational leadership: learni

-31, Winter, 1990. Ver também BENNIS, Warren; BI

ro: Campus, 1999.

dora

cunhado por James M. Burns, em Leadership. Ne

nceito chamado de liderança transacional, que c

a contínua de um propósito maior. Baseando-se n

formance beyond expectations. New York: Free Pr

heory, research and managerial applications. New

guindo liderança transacional e liderança transfo

mas Bass as vê como dimensões separadas. Assim,

as. Para ele, a liderança transacional é uma troca

as expectativas – consentimento e submissão

o subordinado aumentar seu desempenho além da

transformadora, incentivam-se os liderados a se co

ectativas do chefe. Ainda, promove-se a confian

anização, atendo-se à maneira com que os lider

WIS, Philip; KUHNERT, Karl. Transactional and transf

sis. Academy of Management Review , 12(4):648-657ticas pessoais do líder ao fazerem a distinção entre

res e Gerentes

t Nanus, 1985, ficaram famosos por enfatizarem a di

não subscrevem a ideia de que líderes são in

ida: reflexões sobre liderança e mudanças. Rio de

ass: Addison Wesley, 1990; e com NANUS, Bert. Lí

udanças. Rio de Janeiro: Campus, 1996. Sobre di


85

s livros de Tom Peters.

Rio de Janeiro: Editora

derança. Vale lembrar,difference. New York:

nização para enfrentar

os recentes de Bennis,

raham. Managers and

ivro de Peters, mas se

o e profundidade em

a fase importante dang to share the vision.

EDERMAN, Patricia. Os

York: Harper & Row,

ria relações, mas não

os trabalhos de Burns,

ess, 1985, e Bass and

ork: Free Press, 1990,

madora. Burns as viu

para Bass, o líder pode

a qual o líder premia

. O problema, nessa

s expectativas do líder

prometerem com um

a nos liderados, que

ados pensam sobre a

ormational leadership:

, October 1987, põemliderança transacional

ferença entre líderes e

atos. BENNIS, Warren

aneiro: Campus, 1996;

eres: estratégias para

erença entre líderes e




86

gerentes, vale notar ainda: HICK

KOTTER, John. A force for change:

Kotter faz três contrastes entre ge

de curto e médio prazos, além

estratégias); organização e alocaapropriada), aliar as pessoas (com

resultados e identificar e resolver p

na direção da visão).

4.2.11 Sobre a Liderança como F

A visão da liderança como fu

principalmente as estabelecidas a

de definir a natureza do trabalho

MINTZBERG, Henry. The nature of m

JAGO, Arthur G. Leadership: persp

1982, e MITCHELL, Terrence; LARS

14.

4.2.12 Sobre Estilos de Liderança

A proposição sobre como estilos

antiga, foi intensamente propagad

Rio de Janeiro: Harper and Row, 19

of corporate performance as a funof Management Journal , 24 (3):

ALEXANDER, Ralph A. Leadership: i

December 1984; BRADY, G. F.; HEL

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,

4.2.13 Sobre a Liderança como u

Sobre a liderança como um fenô

1988; BRADFORD, David; COHEN,

4.2.14 Sobre a Capacidade do Líd

Sobre a capacidade do líder em

NANUS, op. cit., e YUKL, Gary, L

importante ressaltar aqui o tra

contingencial aplicada à liderança.

Sobre a proposição de que a lider

expectativas dos subordinados, ve

The psychology of leadership. New

Liderança e o gerente-minuto. Rio d

AN, Craig. Mind of a manager, soul of a leader . N

how leadership differs from management. New

rentes e líderes: planejamento e orçamentação (de

de recursos), estabelecimento de direção (criar a

ão de pessoas (alocação de tarefas e pessoas nprometê-las com a visão); controle de solução de

roblemas), motivar e inspirar (assegurar às pessoas

nção Gerencial

ção gerencial é comum nas teorias humanís

artir da década de 1960. No entanto, foi Henry Min

erencial, que incluiu a liderança como função esse

anagerial work. New York: Harper and Row, 1973.

ctive in theory and research. Management Science,

N, James. People in organizations. New York: McGr

e Eficácia Organizacional

de liderança gerencial afetam a eficácia da orga

a por PETERS, Tom; WATERMAN, Robert, em seu bes

83; ver, ainda, pesquisas de WEINER, Nan e MAHON

tion of environmental, organizational and leadersh453-470, September 1981; SMITH, Jonathan F.,

t can make a difference. Academy of Management J

ICH, D. L. Executive succession: toward excellence i

1984.

Fenômeno Grupal

eno grupal ver BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líde

llan. Excelência empresarial . São Paulo: Harper and R

er em Promover a Eficácia da Gerência

romover a eficácia da gerência e a satisfação no

eadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ:

alho de Fred FIELDER, que iniciou os estudos

Ver A theory of leadership effectivenes. New York: Mc

ança efetiva e compartilhada requer ação gerencial

r COHEN; BRAFORD. op. cit., BENNIS; NANUS, op. c

York: 1984, e BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, P

Janeiro: Record, 1986.

ew York: Wiley, 1990;

ork: Free Press, 1990.

finir objetivos e metas

visão e desenvolver

o tempo e na formaproblemas (monitorar

ue estão caminhando

icas de organização,

tzberg, na perspectiva

ncial do dirigente. Ver

28 (3): 315-336, March

aw-Hill, 1987, capítulo

nização, embora mais

tseller Vencendo a crise.

Y, Thomas A. A model

ip influences. AcademyCARSON, Kenneth P.,

urnal , 27 (4): 765-776,

corporate leadership.

res. São Paulo: Harbra,

ow, 1985.

trabalho, ver BENNIS;

Prentice-Hall, 1989. É

sobre a perspectiva

raw-Hill, 1967.

prévia para mudar as

it., YUKL, Gary, op. cit.,

tricia; ZIGARMI, Drea.



A proposição da liderança, como g

estudos modernos sobre liderança

Kenneth; TYLER, Tom R.; FRIDKI

institutional legitimacy on leader

Psychology , 49 (2): 368-384, August

4.2.15 Sobre a Definição de Lider

As definições sobre liderança sã

“influência” e de “objetivos comun

refere ao seu exercício e sua eficá

organizations, op. cit.

4.2.16 Sobre Liderança e Poder

A liderança como a arte de usar oleader . Reading, Mass: Addison-We

Sobre a liderança como a arte de

efetiva, ver McPREE, Max. Leadershi

Sobre a habilidade da liderança d

Perry. Taking charge. Garden City P

Sobre manipulação da distância so

1989.

4.2.17 Sobre o Aprendizado da Li

Considerando a proposta de que

relatos autobiográficos. As biografi

literatura administrativa, a partir d

que ajudam a compreender melho

típicos de líderes. No entanto, a

Normalmente, enfatizam o s

inconscientemente, omitir inúme

exagerar nas qualidades individuado líder. Estudos comparativos

autobiográficos e contribuído para

Biografias de grandes líderes c

contemporâneo. Plutarco, em sua

desse tipo caracterizam muitas da

compara a vida de 22 líderes greg

se encontra no trabalho de Warre

(vide BENNIS, op. cit.).

eradora de comprometimento e entusiasmo entre li

, mas como fonte de legitimidade é originária dos

, Kim. Exploring the function of legitimacy, eff

hip endorsement and system support. Journal of

1985. Ver ainda BENNIS; NANUS, op. cit.

nça

variadas, mas tendem a incluir como lugar-co

s”. As maiores controvérsias sobre a liderança verifi

cia. Ver, por exemplo, revisão de definições em YU

oder que existe nas pessoas origina-se de BENNIS,sley, 1989.

liberar as pessoas para fazerem o que se requer

p is an art . New York: Doubleday, 1989.

fazer com que as pessoas façam o que elas própri

rk, NY: Avery Publishing Group, 1988.

cial na liderança, ver SAYLES, Leonard. Leadership.

derança

a liderança pode ser aprendida, ver tanto pesquis

as e autobiografias sobre liderança gerencial se torn

s anos 1970. Produziram-se muitos relatos sobre e

r o fenômeno da liderança e a sistematizar e gener

biografias e autobiografias, por si só, devem s

cesso, ressaltando o positivo. Podem, por

os fatores favoráveis do contexto que conduzira

is de líder e, principalmente, ressaltar além do razoentre grandes líderes têm servido para co

determinar habilidades e qualidades comuns.

mo fontes de saber sobre liderança não são

bra, inaugurou o estudo comparativo da vida de g

s obras de maior impacto sobre liderança nessa úl

s e romanos, enfatizando características humanas,

n BENNIS sobre a vida profissional de 23 líderes e


87

derados, é comum nos

rabalhos de RASINSKI,

ects of personal and

Personality and Social

um as dimensões de

am-se mais no que se

KL, Gary, Leadership in

arren. On becoming a

elas da maneira mais

s desejam, ver SMITH,

ew York: McGraw-Hill,

as acadêmicas quanto

aram lugar-comum na

periências relevantes,

lizar comportamentos

r vistas com cautela.

anto, consciente e

m a pessoa ao êxito,

vel, a aceitação socialpensar os exageros

produto do mundo

andes líderes. Estudos

ltima década. Plutarco

a mesma forma como

mpresariais modernos




88

John CLEMENS e Douglas MAYER,

atenção para a arte da liderança c

mencionando o trabalho de Plut

grandes homens, chegando até as

Hemingway Por quem os sinosencontrado no trabalho de Wess R

O autor, de certa forma, equipara

de liderança e uma imagem posit

bárbaro, de grupos nômades e te

notar que chefes de grupos semel

liderança mencionadas por Rober

constantes nos livros contemporâ

inferem e generalizam qualidade

exemplo, DOIG, Jameson; HARG

University Press, 1987, que contéchange. San Francisco: Jossey-Bass,

e em situações diversas; e, ain

características de liderança como:

Jossey-Bass, 1989; KOTTER, John. T

leaders. London: McGraw-Hill, 1988

Entre as autobiografias mais mo

liderança, pode-se destacar a de

sistematização como IACOCCA, Le

em Liderança: o toque clássico. São Paulo: Best S

nforme descrita em obras clássicas desde Homero

arco e passando pela percepção administrativa

análises da autoridade e influência no exercício d

obram. Outro relato histórico interessante sobrOBERTS. Segredos de liderança de Átila, o huno. São P

Átila a grandes líderes da história. Nesse caso, Rob

iva de um rei que a história tem tratado negativa

rroristas que pilhavam e saqueavam cidades euro

hantes, no mundo contemporâneo, possuem algu

ts. Muitas dessas qualidades também não destoa

eos sobre o tema. Além da obra de Bennis, já me

de liderança por meio de estudos biográficos c

OVE (eds.). Leadership and innovation. Baltimor

estudos biográficos de 14 líderes; GILMORE, Thom1988, que relata diferentes tipos de liderança, para

a, trabalhos que se concentram em generaliza

KOUZES, James; POSNER, Barry. The leadership ch

he leadership factor. New York: Free Press, 1988; AD

.

ernas que chamam a atenção para a necessida

DEPREE, Max, op. cit., além das de estilo mais

; NOVAK, Willian. Iacocca. São Paulo: Cultura, 1986.

ller, 1989., chamam a

, o cronista dos heróis,

e Shakespeare sobre

liderança na obra de

e liderança pode seraulo: Best Seller, 1989.

rts mostra qualidades

ente como um chefe

eias no século V. Vale

as das qualidades de

das recomendações

cionada, alguns livros

omparativos. Ver, por

: The Johns Hopkins

as. Making a leadershiptransição na gerência

ões e descrições de

llenge. San Francisco:

LAIR, John. Developing

e de aprender sobre

opular e com menos



MÓDULO 5: GERENCIANDO

5.1 Inovações Tecnológicas e

Como uma das grandes caracterís

surgir de forma cada vez mais int

comunicação reacendem diariame

sobre as possibilidades de se mel

atender, tornam-se, a cada dia, ma

vontade, a urgência e, mesmo, o o

As inovações tecnológicas e as

significativamente a produção e

produtos e serviços, aumenta a efi

universalização do bem-estar. Gra

gestão trazem esperança e sonhosexpectativas com promessas de u

um mínimo de esforço. Apresenta

impacto do que as vividas nas últi

A geração, que se assombrou co

atual transformação − cada vez

inimaginável o atual sistema de pr

trabalho e os estilos de vida para o

A inovação tecnológica pode criarseus grandes sonhos e trazendo ap

Anunciam-se novas criações com a

até o surgimento de novos avan

mudança as tornam obsoletas em

mesma rapidez com que são ultra

grandes maravilhas do mundo ain

Como as outras revoluções, a atua

êxitos potenciais e promessas sobrpara todos e com possibilidade de

As inovações tecnológicas são ta

modernização, eficiência, produti

social sobre o seu uso. Por exemp

simples substituição de procedim

trabalho e de organização social d

limitam o acesso de clientelas, cria

quem perde e, portanto, produze

MUDANÇA NO MUNDO CONTEMPORÂNE

ransformações Sociais

icas do mundo contemporâneo, a atração pela no

ensa. Ao divulgar as mais recentes conquistas tec

nte não só o desejo de usufruir riquezas, mas, sob

horar a qualidade de vida. Expectativas e necessid

is acessíveis. A inovação e o progresso parecem ma

imismo sobre a mudança.

ransformações sociais dominam a sociedade co

a vida das pessoas. A maioria das inovações m

iência empresarial e, portanto, atrai e acena com a

ndes investimentos na produção de tecnologias

de uma vida mais confortável. Feiras e exposições dmundo saudável e divertido, no qual o cotidiano

-se algumas inovações, como revoluções tecnológ

as décadas.

a revolução tecnológica de poucas décadas atrás,

mais rápida e promissora de novas conquistas.

dução e o de vida social, hoje também são imprevi

futuro próximo.

um futuro mágico dando às pessoas a esperança deoio às propostas de mudança.

pretensão de serem a última conquista da ciência

ços; pretensão quase sempre falsa, porque a su

um curto espaço de tempo. Descobertas e invençõ

assadas. Mantém-se o grande ensinamento da his

a não foram inventadas.

l, apesar das incertezas, vem também carregada d

e qualidade de vida. Igualmente às outras, acena couniversalização do bem-estar e da dignidade da vid

to um produto da ciência quanto da estrutura s

idade e qualidade possuem valorações diversas

lo, a informatização, a automação e a robotização

entos técnicos, mas exigem toda uma nova conce

a produção. Essas inovações têm impacto na socied

m ou reduzem empregos, restabelecem os critério

benefícios e iniquidade sociais.


89

vidade faz a mudança

ológicas, os meios de

retudo, conhecimento

ades, antes difíceis de

is próximos; aguçam a

temporânea: mudam

lhora a qualidade de

possibilidade de maior

de novas formas de

e novidades ativam asseria enfrentado com

icas, capazes de maior

surpreende-se com a

omo há 50 anos foi

íveis a organização do

realização próxima de

inalteráveis por anos

presa e a rapidez da

s se acumulam com a

ória das inovações: as

otimismo sobre seus

m maior prosperidadehumana.

ocial. Os conceitos de

conforme a premissa

não se implantam por

pção do ambiente de

ade, pois, ampliam ou

s sobre quem ganha e




90

Nas últimas décadas, por causa d

empresas se tornaram mais compl

às inovações em produtos e serviç

A revolução empresarial moderna

separadamente ao longo dos anosempresarial diverso. Essa transfor

escritório e loja e já começa a al

administrativa sem precedentes n

trabalhadores manuais a operado

informações; supervisiona etapas

variações nos processos conforme

planejamento e de estratégia ante

A partir da tecnologia mais avan

flexível e o produto virtual. As linhtrabalho manual e o esforço físi

Aperfeiçoam-se os processos ad

desperdícios tradicionais.

Produtos, serviços e novas forma

realidade. Chegou-se ao sistema d

5.2 Necessidade e Intensidade

A mudança aparece não só como ie o mesmo acontece com as idei

terão que ser perseguidas e introd

A intensidade da presente revolu

segui-la com a própria rapidez qu

de forma tão gradual e impercept

percebe-se sua irreversibilidade;

preparar para ela.

Mesmo assim, muitos ainda não secomo variações de práticas passad

da maneira acostumada. Essas pe

enfrentá-las com mais receios, apr

Mesmo os mais atentos não estão

interdependência, pequenas mud

mercados cada vez mais saturados

tecnológicas extremamente temp

Seria extremamente confortável s

seria tranquilo se pudessem ser lea

a grande revolução científica e tecnológica nas fo

xas e as concepções de gerência alteraram-se tão p

s.

é produto de uma série de conquistas e inovações

; atualmente se interligam na busca de maior eficiêação atinge a indústria, o comércio e os serviços:

erar significativamente a vida das pessoas. Assist

a história da humanidade. Funcionários de grande

es de robôs e de sistemas informatizados. A maior

mais amplas do processo produtivo; controla as pr

especificações de clientela. Assim, esses funcionári

ausentes de suas preocupações diárias.

ada − automação, robotização e informatização

s de produção adquirem alta temporalidade, reduz o, e as estruturas empresariais tornam-se altam

inistrativos tornando-os mais simples e inform

s organizacionais, julgados como fantasiosos, tor

produção em que tudo é vulnerável, possível e im

da Mudança

evitável, mas necessária à sobrevivência. Os fatos ss. Encurta-se o tempo para planejar, experimenta

zidas antes de saber seu total sentido e sem garant

ção, tecnológica e administrativa, já não deixa alt

a caracteriza. A mudança alcança as pessoas e ins

ível quanto global e estrondosa. Através das form

pelos seus impactos surpreendentes aprende-se

conscientizam da ocorrência de mudanças fundamas, cujo impacto será pequeno, e, pensam poder co

soas serão alcançadas pela mudança de forma ma

ensões e incertezas.

imunes aos impactos inesperados da mudança. Na

anças alteram diariamente as relações entre empr

, surpresas com produtos competitivos em qualida

rárias.

e as empresas pudessem ater-se às suas práticas e

is ao status quo e preservar suas dimensões de êxit

rmas de produção, as

rofundamente quanto

tecnológicas ocorridas

ncia, criando um todonotável em qualquer

e-se a uma revolução

empresas passam de

ia torna-se analista de

óprias ações; introduz

s assumem tarefas de

, surgem a produção

m-se drasticamente oente descentralizadas.

atizados reduzindo-se

nam-se, rapidamente,

revisível.

e alteram com rapidez,r e agir. As mudanças

ia de êxito.

ernativas se não a de

ituições todos os dias,

s lentas de mudança,

a necessidade de se

ntais; as veem apenasntinuar seus trabalhos

is dramática: terão de

era da globalização e

esas, regiões e países:

e e preço e vantagens

produtos de sucesso;

. Na verdade, por mais



modernos, qualquer serviço, pro

conhecimentos obsoletos. A vel

rapidamente o saber e as infor

atualizada, a não ser por alguns m

o obsoletismo, para inovar e se tra

Inovar é introduzir a novidade de

organizacional tornou-se obsoleta

melhor realizado. Transformar é

próprias premissas sobre a real

organizacional. Transformar signi

benchmarking e não querer copi

margem a novidades e a novas fon

Mas, a mudança não é simples nehumanos têm uma forte tendência

mudança é um ônus, pois requer

de criar significados para a próp

arriscado − tão promissor quanto a

Por isso, a grande preocupação at

mudança e sim, sobre a possibilid

meio da intervenção social planeja

forças sociais espontâneas ou de p

a visão evolutiva natural da mudaemergente e não intencional; toda

social no qual se inserem. Como in

não são absolutos, não há estabili

ter noção do sentido de direção. A

acelerando seu passo ou rompend

5.3 Implantando Novidades: Pr

A inovação fundamenta-se na cr

novas não aplicadas. Mudar é apl

incomum, tanto no sentido positbenéfica; é a solução criativa de pr

Criatividade e inovação se integr

todas as fases da mudança. A gera

grupo e pode ocorrer tanto fora

processo coletivo: altera crenças, h

alterar significativamente produto

A inovação é um processo sistê

empresa, suas consequências afet

uto ou plano de uma empresa, constituem o r

cidade das mudanças sociais, econômicas e te

ações. Nenhuma empresa ou instituição públic

mentos. Assim, todas deverão lutar contra parte d

sformar.

tal forma a deixar explícito que alguma tecnologia,

. Inovação traz a visão do progresso, carrega a con

criar um novo modelo de organização e produç

idade e compreender a mudança como funda

fica suspeitar do comum e do óbvio; desconfi

ar ninguém; questionar todas as dimensões org

tes de sucesso.

m fácil. Se fosse assim, as pessoas naturalmente aà estabilidade e às formas já estabelecidas de se ad

a pessoa rever sua maneira de pensar, agir, comu

ria vida. Mudar envolve o indivíduo e seu meio,

meaçador.

al já não é tanto sobre a constatação de problema

ade do ser humano de controlar esse processo. Tr

da, autossustentada e direcionada; contrasta com a

rovocações revolucionárias. A mudança planejada c

ça. A perspectiva evolutiva significa a mudança or s as organizações provocam reações e transações m

fluências externas e variações internas não são do

ade: as organizações sempre se modificam de algu

mudança intencional e planejada objetiva atuar so

com a direção estabelecida.

aticando a Ideia Nova

nça da melhoria crescente. Criação, invenção ou

icar a novidade; é o uso de uma descoberta ou in

ivo quanto no negativo. A inovação refere-se ablemas, provocando o desenvolvimento da empre

m em processos organizacionais concomitantes

ão de ideias novas é essencialmente uma questão i

das rotinas como da própria organização. No enta

ábitos e interesses sedimentados de indivíduos e gr

, serviços, ações e valores da organização.

ico e complexo de aplicar ideias novas: mesmo

m o todo. As propriedades sistêmicas da organiza


91

esultado da união de

nológicas desatualiza

a pode se considerar

seu passado e contra

habilidade ou prática

tação da virtude e do

o; significa alterar as

mental para o êxito

r das armadilhas do

anizacionais para dar

procuravam. Os seresptarem ao trabalho. A

icar, inter-relacionar e

portanto, é incerto e

, desejo ou rapidez da

ta-se da inovação por

s rupturas oriundas de

ontrasta também com

ganizacional de formaútuas com o ambiente

ináveis e os controles

ma forma mesmo sem

bre a evolução natural

descoberta são ideias

venção; é introduzir o

ma mudança julgadaa.

prosseguem durante

ndividual, de pequeno

nto, a inovação é um

upos. A inovação pode

envolvendo parte da

ão tornam o processo




92

de mudança um tanto imprevisíve

conhecido. Pequenas mudanças

planejadas.

As preferências pela simplicidadeA complexidade deve ser enfrenta

modelos mágicos, promissores d

processo amplo e complexo de ad

interações com o meio ambient

perspectivas exclusivas, como, po

as dimensões técnicas porque são

No entanto, por aflorar forças de i

claramente, interdependências, re

habilidade gerencial para coordenpessoas afetadas. Mas, a inovação

vezes, presumem-se poderes ex

simplistas sobre suas funções e

erradamente que as organizações

dirigentes ou daqueles que condu

de habilidades gerenciais e, tam

cotidiano da empresa.

5.4 Planejando a Mudança

A decisão de mudar aguça as con

forças da estabilidade e as da m

nítidos além de aflorar emoções e i

O cotidiano organizacional foca

organizações tendem a preservar

repeti-la; têm dificuldade de romp

Assim, a mudança exige decisão

rotina não dependente do desem

sobre a possibilidade de controle d

Se a normalidade organizacional j

ainda, por fazer emergir a diversida

A tentativa de manter a mudanç

maneira de abordá-la e conduzi-la

novas. Alguns admitem a mudanç

planejamento global do process

resolver problemas e, assim, ressal

veem a mudança como emergen

l e pouco controlável. Na verdade, só o início do p

podem levar a grandes rupturas ou ter conse

em sempre atendem às necessidades da inovaçãoda com todos os seus elementos e não com a sim

e respostas instantâneas e intervenções indolore

aptações: requer um entendimento do sistema org

e e suas interligações internas. Não se compre

exemplo, tecnológicas ou mesmo humanas. Norm

acilmente identificáveis, protegidas e patenteadas.

ntegração e desintegração do sistema, o processo

sistências e necessidades de reequilibrar o poder.

ar os diversos fatores organizacionais e garantir o enão é responsabilidade exclusiva de gerentes e a

raordinários nos dirigentes, líderes e gerentes,

s responsabilizando igualmente. Muitas teorias d

podem ser alteradas, exclusivamente, de acordo

em o processo. A inovação é um processo coletivo

ém, da capacidade humana disponível, normalm

tradições naturais já existentes no meio organizac

dança, rompe valores e interesses, gerando apoi

maginações menos conhecidas.

liza objetivos e desempenhos específicos. Na

suas rotinas. Tornam-se dependentes de sua hist

r com o estabelecido por receio de perder as bases

métodos próprios para provocar um novo apren

penho cotidiano. Como a inovação danifica prátic

as novas rotinas.

exige um grande esforço de coordenação, o proc

de humana e técnica.

sob controle efetivo levou à pluralidade de pro

. A variedade de modelos decorre de premissas so

a como produto de ideias predefinidas e, portanto

; outros presumem ideias novas como oriundas

ltam a importância de se reagir a situações proble

e do processo de circulação de ideias e tendem

rocesso pode ser bem

uências diversas das

empresarial moderna.plicidade excessiva de

s. Inovar envolve um

nizacional, isto é, suas

ende a inovação por

almente, nota-se mais

de inovar revela, mais

Portanto, exige maior

volvimento eficaz dasentes individuais. Por

ceitando explicações

mudanças assumem

com os interesses dos

e complexo: depende

ente não utilizada no

ional. Ao contrapor as

os e resistências mais

medida do êxito, as

ria e condicionadas a

de seu sucesso.

dizado e instituir uma

s usuais, gera receios

sso de mudança mais

ostas sobre a melhor

re a origem das ideias

, tendem a valorizar o

da necessidade de se

máticas; outros, ainda,

a preconizar modelos



menos dependentes de programa

categorias denominadas: intenç

especificados nos quadros 6 e 7, an

Quadro 6 – Perspectiva da muda

Perspectiva

Intenção estratégica F

Reação adaptativaC

s

Aprendizado contínuoU

di

Quadro 7 – Perspectiva da muda

Perspectiva

Intenção estratégica

Reação adaptativa

Aprendizado contínuo

5.4.1 Intenção Estratégica

Intenção estratégica significa tran

realidade. Presumem-se oportuni

antecipatória e, assim, as organiz

planejada.

A mudança é essencialmente dir

específicas, preferencialmente da

de seus proponentes. Origina-seespecializado são relevantes par

especialistas sobre conhecimento,

coalizão dominante, surge como

perspectiva estratégica e global

organizacionais. Trata-se o conhe

simulações; exploram-se alternati

soluções recorre-se a verdades

estocados dentro e fora da empres

ções gerenciais. Esses modelos podem ser englob

o estratégica, reação adaptativa e aprendizado

alisados a seguir.

ça por premissas básicas

Inovação Priorida

rma racional de gerar ideias novas Finalidade es

nciliação criativa de percepções

bre problemas

Situações pro

reação

o criativo de experiências e ideias

sponíveis

Experiência e

descoberta

ça por critérios gerenciais

Habilidades Ê

Produção de novidadesColetivização e

ideias novas

Negociação Acordos sobre

Trabalho em equipe e

relacionamento

Sistematização

coletiva

formar as organizações por meio da deliberação r

dades e ameaças como, em grande parte, ide

ções podem readaptar-se ao seu ambiente por

cionada e não emergente do processo organiza

lta gerência e legitima-se tanto pela hierarquia qua

na percepção de que a novidade tecnológicaa a ação estratégica da empresa. Como existe

tecnologia e sobre o seu uso estratégico, a hierarqu

inspiradora da intenção estratégica de mudar.

ista no qual a visão do todo deve prevalecer

imento especializado de forma racional; acentuam

vas de ação como uma intenção estratégica. Pa

erais, princípios já estabelecidos, novas tecnolo

a.


93

ados em três grandes

contínuo, conforme

de de análise

ratégica – opção

blemáticas –

criatividade –

xito

subordinação às

oluções

da experiência

cional de interferir na

tificáveis por análise

eio da reestruturação

cional: exige decisões

nto pelo saber técnico

ou o conhecimentom divergências entre

ia organizacional, ou a

Age-se segundo uma

sobre a dos setores

-se análises, ensaios e

ra visualizar possíveis

ias e conhecimentos




94

As ideias para a mudança são pred

deflagrar qualquer ação prática.

acompanhar a introdução da no

adaptação.

Nessa perspectiva, as ideias novas

participarem de sua geração. Assi

torná-las acessíveis aos demais fun

5.4.2 Reação Adaptativa

Reação adaptativa significa ver a m

se de uma interferência no proc

problemáticas. Associa-se a mudan

Quando se constata a discrepância

isto é, a intenção em função

suficientemente forte ou ameaça

ambígua e pouco clara. Portanto, p

em forma de problemas.

Uma situação real problemática pe

compreender o mesmo fenômeno.

ou discrepantes. Variam em funçã

métodos de produção e análise de

Definir um problema é um proc

individuais sobre a realidade orga

forma antecipada e sistematizada.

de centralizar preocupações geren

5.4.3 Aprendizado Contínuo

O aprendizado contínuo consiste

também para solucioná-los. Trata

mudança como emergente da a

organização e fazem parte da econhecimentos, além de uma i

simplesmente, abrir canais de co

experimentarem, correrem riscos

criatividade; meios para todos apre

Assim, essa perspectiva assume o

inovação requer questionamentos,

Nesse modelo, o processo de mud

soluções como hipóteses de aná

organização e de seu ambiente.

efinidas e o processo deve estar o máximo possível

Muitas vezes, constituem-se grupos especializ

idade, desde a antevisão das etapas até a soluç

são propriedades de umas poucas pessoas que as a

m, a implementação é um processo de coletiviza

cionários.

udança como uma resposta planejada a problemas

sso evolucionário da empresa por meio da iden

ça, à consciência de um problema a ser resolvido.

entre o desejado e a realidade existente, surge a ex

de problemas. A situação problemática deve

dora para provocar a reação. Condições negativa

or meio da construção mental e abstrata da realida

rmite a definição de vários problemas ou maneiras

Problemas são percepções individuais sobre situaç

o de julgamentos individuais sobre fatos e valore

informações.

esso complexo e conflitivo, pois questiona conc

nizacional. Assim, presume-se ser desaconselhável

Essa prática fomentaria confrontos de resultados pr

ciais em problemas abstratos ou de ocorrência impr

em um enfoque exploratório não só para desc

-se de uma perspectiva de ver tanto o desejo

rendizagem. Presume-se que ideias inovadoras já

periência das pessoas. Toda empresa possui umensa capacidade de reciclá-los e de aplicá-l

municação criando um ambiente onde existam:

e tolerarem erros; participação para as pessoas

nderem com suas próprias experiências.

aprendizado em grupo como base da mudança

percepções coletivas e ação colaborativa.

ança é amplo, aberto e experimental: tratam-se ig

lise. Inicia-se a mudança pela sensibilização das

o invés de se idealizar projetos ou buscar soluç

planejado, antes de se

dos para planejar e

ão dos problemas de

rendem primeiro, por

essas ideias, ou seja,

organizacionais. Trata-

tificação de situações

pectativa de mudança,

ser percebida como

s aparecem de forma

e devem ser definidas

diversas de explicar ou

es reais desfavoráveis

s e da diversidade de

epções e percepções

l tratar a mudança de

áticos duvidosos, além

ovável.

brir problemas como

uanto a proposta de

estão disponíveis na

grande estoque des. Cabe à empresa,

incentivos às pessoas

manifestarem a sua

organizacional, pois a

almente problemas e

pessoas a fatores da

es para problemas já



detectados, procura-se criar condi

empresa. Consideram-se tanto os f

referentes às tarefas, atitudes, sent

5.4.4 A Prática da Pluralidade

Ao se aceitar a intencionalidade n

obsoletismo tecnológico. Por mais

os conhecimentos e habilidades:

disfuncionais, inadaptações e des

tendências acreditando no progres

Entre esses métodos, intenção estr

com o feedback negativo, e, assim,

nos relacionamentos interpessoais

produzir e promover novidades.

Todos os modelos negociam te

novidade, trabalhando essencial

estratégica é um aprendizado, e

variação na prática do aprendiza

tradicional de dependência entre

Reação adaptativa e aprendizado

entre grupos opositores e a negoc

Incentivam a base colaborativa par

A mudança sempre resulta do a

conhecimento tem se tornado a

reforça a inovação, a eficiência e a

Na verdade, os modelos não se

existem fronteiras rígidas, nem a

concomitantemente dependendo

pode ser recomendada tendo em

a. tanto um aprendizado, u

b. dependente e vulnerável

c.

descontínuo, alternando-s

da criatividade emergente

d. intimamente ligado ao f

grande parte, o modelo pr

Vale lembrar, também, que model

sobre a intencionalidade da muda

vigentes, valorizando diferenças

estratégico são anteriores aos dem

de estudos sobre produção e impl

ões para as pessoas compreenderem o impacto d

atores externos, relacionados com demandas e apoi

imentos e desempenho das pessoas.

a mudança presume-se as empresas como tenden

modernizada e atualizada, uma organização não é

nela permanecem alguma ignorância, incompetên

ordens são decorrências naturais. Planejar a mud

so empresarial como emergente da decisão de inov

tégica trabalha com a potencialidade de problem

acionam a mudança. O aprendizado contínuo e reaç

, no conhecimento e ações compartilhadas e na col

as, valores entre os participantes do processo e

ente com o aprendizado. A transferência de t

bora se distinga da reação adaptativa e do apre

do. Na intenção estratégica, vê-se o aprendizado

o mestre, especialista, detentor do novo conhe

contínuo valorizam a acomodação de interesses,

iação como forma de resolver criativamente as disp

a diversos grupos ou pessoas exporem seus pontos

rendizado coletivo e da descoberta de novas o

base da organização contemporânea, criar uma c

ficácia empresariais.

excluem, pois são interdependentes e compleme

referência por um elimina o uso do outro. Na prát

das peculiaridades de cada intervenção. Aliás, a pl

ista que todo processo de mudança é:

a reconciliação de ideias e um novo direcionament

diversidade cultural dos contextos organizacionais

e necessidades de direcionamento estratégico, neg

;

co substantivo, ou seja, a opção pelo tema da

ioritário de iniciá-la.

os surgem em diferentes épocas de acordo com as

ça organizacional. Muitas vezes, aparecem por con

para caracterizar a novidade. Assim, modelos

ais. Outros evoluíram a partir da experiência prática

ntação de ideias novas.


95

novos fatores sobre a

os, quanto os internos,

tes à ineficiência e ao

proprietária de todos

cia e incerteza. Ações

ança é reagir a essas

ar.

s e reação adaptativa,

ão adaptativa confiam

aboração mútuas para

como centralizam na

cnologia na intenção

ndizado contínuo pela

em uma forma mais

imento e o aprendiz.

coexistência pacífica

utas sobre a mudança.

de vista.

ortunidades. Como o

ltura de aprendizado

tares: entre eles não

ica, podem ser usados

uralidade de modelos

estratégico;

ociação ou valorização

udança já define, em

crenças prevalecentes

tradições aos modelos

obre direcionamento

e do aprofundamento




96

Entretanto, a intensificação das p

como um enriquecimento de o

contemporânea, inexistem projet

implantação de ideias novas. A ex

intencionalidade da mudança.

5.5 Gerenciando a Mudança

A atração moderna pela novidade

Para seu êxito, bastaria um bom p

solicitação de confiança e colabora

Conduzir a inovação é algo m

planejamento-ação. Implantar idei

criatividade e motivar as pessoas

conflitivo.

Por sua especificidade, o processo

resultados desejados. As descon

coordenação e controle contínuos.

A inovação renova significados: a

faz-se uso do poder, da persuasão,

reaprender uma nova visão organi

O líder – condutor da mudança

variações; tem a responsabilidade

questionar as possibilidades, su

interpretado pelos funcionários so

o meio com rupturas de imagens

um meio que lhe é estranho. No

pessoas condicionadas pelos êxito

entre a percepção da realidade vi

inibem as novidades. Envolve, assi

bem como a capacidade de agir pa

5.5.1 Lidando Com Resistências

5.5.1.1 A resistência à mudança

À medida que se assumiu a inova

formas de tratamento. A aceleraçã

serviços públicos e a democrati

perturbação da ordem ou contesta

Hoje, trata-se a resistência como

democratização do trabalho, con

áticas de inovação organizacional mostraram o su

pções metodológicas, sem perda da validade

s de inovação capazes de recusar fontes diversa

eriência reforça a cada dia as vantagens do plurali

pode sugerir o processo de mudar como igualmen

rojeto técnico, o apoio da diretoria, o anúncio sob

ção de todos.

ais complexo do que implícito na visão simpl

s novas depende tanto do preparo inicial de elabo

quanto da habilidade de enfrentar um processo i

de mudança está longe de ter tranquilidade e segu

inuidades e conflitos lhes são inerentes e ger

mesmo tempo que danifica, constrói. Para impla

da união de interesses e dos consensos; busca-se a

acional e readquirir confiança no futuro.

– é o interlocutor entre as pessoas envolvidas e

de lidar com as alternativas, informações, compar

mete as pessoas a novas interpretações da re

bre seus interesses e ideias. Ao mesmo tempo que

e de expectativas. Frequentemente, o condutor da

entanto, esse meio possui experiências comuns

e erros das mudanças anteriores. Conduzir a muda

ida e a promessa da nova ordem; é lidar com os fa

m, a compreensão do contexto organizacional ond

ra mobilizar recursos e superar resistências.

omo algo natural

ão como um fator de progresso, a resistência à m

o tecnológica, a alta competitividade empresarial,

zação do trabalho introduziram a visão da res

dora da autoridade.

algo tão natural quanto à própria mudança. Inclus

sidera-se a resistência como inibidora de imposi

rgimento de modelos

e outros. Na prática

s de criatividade e de

smo metodológico na

e atraente e tranquilo.

e os seus benefícios e

ista e sequencial do

ar projeto, despertar a

ncerto, descontínuo e

rança para chegar aos

m a necessidade de

tar um novo sentido,

poio e motivação para

o gestor de todas as

ações e exemplos. Ao

lidade, bem como é

promete, desestabiliza

mudança trabalha em

compartilhadas com

nça é gerenciar o hiato

tores que facilitam ou

e se passa a mudança,

udança ganhou novas

a maior demanda por

istência diferente de

ive, com o avanço na

ções unilaterais sobre



características das tarefas. Ademai

das habilidades humanas. A crítica

as perspectivas alheias. Gerir a mu

Considerar a resistência como natmudança é necessária ao progress

realidade, a nova perspectiva proc

profunda transformação nas relaçõ

Atualmente, as pessoas são mais

mais dispostas a expor-se aos con

dissidência. A individualidade se ac

5.5.1.2 Percepções individuais e

Grande parte das resistências à m

percepções são relacionadas tant

ônus do próprio processo de muda

a) Receio do futuro

A impossibilida

sobre o que h

próximas; cons

equilíbrio prese

conhecido e já

contrapor-se a

constantes just

querem mudar,

Ou então, repet

certo.

b) Recusa ao ônus da trans

A mudança apr

eficiência e de

caminhos difíc

reacendem-se

habilidades e c

desafiados pelana empresa em

Muitas pessoas

aparentemente

Os processos

descontinuidad

um processo c

envolve a destr

s, vê-se a resistência como fonte de crítica e criativi

significa o exercício do pensamento diferente e da

ança é gerir várias lógicas.

ral e, por vezes positiva, não significa tratá-la semp, a resistência é o seu impedimento e, como tal, de

ra mostrar não só os receios à mudança como natu

es de trabalho que torna a oposição à mudança mai

autônomas, libertas da transcendência, menos pr

flitos. A democratização das relações sociais torna

entua pela redução dos constrangimentos coletivos

eceios da mudança

udança tem origem nas percepções individuais s

com imaginações sobre o futuro e experiências p

nça. As origens mais comuns são as seguintes:

e de conhecer o futuro faz o ser humano desenv

de vir. Muitas dessas imagens não se justifica

ituem-se em fantasias ou “fantasmas” pretensam

nte. A resistência a essas ameaças se faz pela op

experimentado. Cria-se, assim, a incapacidade d

s hábitos estabelecidos. A manifestação dess

ificativas sobre as desvantagens da mudança: qu

fazem um grande esforço para mostrar a mudanç

em mais uma vez o que acostumaram fazer na espe

ição

esenta-se como uma promessa futura de melhore

satisfação pessoal. Mas, o alcance desse futuro

eis, incertos e conflitivos. Nesse caminho re

posições, revelam-se inequidades, além de eviden

mpetências individuais. Por vezes, funcionários sen

capacidade técnica de novatos e de profissionais eépocas de mudança.

procuram evitar esse ônus optando pelos cami

mais seguros, mesmo de resultados duvidosos.

de inovação estão longe da tranquilidade: pa

es e tensões devido aos riscos na introdução de idei

nflitivo – criativo e ao mesmo tempo destrutivo.

ição do velho e, assim, a transição não é desprovida


97

dade e de melhor uso

prática da tensão com

e como aceitável. Se ae ser ultrapassada. Na

rais, mas, sobretudo, a

s manifesta.

pensas ao coletivo, e

mais fácil a crítica e a

.

bre a novidade. Essas

assadas quanto com o

lver imagens diversas

nas condições reais

ente ameaçadores ao

ção ao que é familiar,

e correr riscos ou de

receio aparece nas

ando as pessoas não

a como desnecessária.

ança que dessa vez dê

s resultados, de maior

xige a passagem por

tivam-se problemas,

iar desatualizações de

em-se desarmados ou

xternos que transitam

hos mais fáceis – os

ssam-se em meio a

as novas. A inovação é

construção do novo

de ônus.




98

c) Acomodação ao status f

A acomodação

enfrentar assun

de fatores inere

A resistência a i

lidar com a co

provocam a col

a visualizarem

valores, concep

nova ordem, su

valores, atitude

um processo de

Ademais, na mpessoas tende

poder, prestígi

arriscar, mesm

direitos e conve

mais como risc

quando sentem

quo torna-se m

opositores mud

porque constat

d) Receio do passado

Condicionamen

rejeição à mu

adquirem bloq

Ocorrências des

repetição dos d

Muitas pessoas

mudança. Procl

reintroduzi-las.

5.5.1.3 Aceitação e rejeição da n

Em princípio, procura-se examina

uma pessoa, diante da novidade,

de vida, o que a predispõe a aceita

satisfação ou insatisfação com

independentemente do meio em q

Se a rejeição à novidade é uma pr

plano das ideias. Trata-se, essenci

uncional

ao conhecido provém não só da dificuldade d

os não rotineiros, mas também do tempo de per

tes à divisão do trabalho.

eias novas é fruto, em grande parte, das dificuldad

plexidade e descontinuidade das condições org

etividade porque levam as pessoas a se conscientiz

novas formas de ação. A inovação introduz risc

ções e formas de agir dos indivíduos. Com o intu

bvertem a existente, obrigando as pessoas a reaval

, comportamentos e condições de trabalho. Porta

realinhamento de valores e de critérios consensuais

dida em que permanecem em uma mesma instia se apegar a conquistas tais como: estabilidade,

e menor pressão de trabalho. Tornam-se satisfeit

na possibilidade de maximizar seus ganhos. A

niências e veem a mudança, menos como uma opo

o de perdas. No entanto, podem apoiar e lutar

garantias nas suas conquistas, mas também, qua

ais arriscado. Muitas vezes, mudanças radicais oc

aram suas visões ou se convenceram do mérito das

ram que perderiam mais se conservassem suas posi

tos, construídos por meio de experiências, pod

dança. Pessoas negativamente afetadas por e

ueios, resistências e, mesmo, rebeldias contra

agradáveis ensinam às pessoas a se protegerem da

nos anteriores, mesmo quando as ameaças pareça

atingidas por fracassos anteriores tornam-se

amam a validade de antigas práticas e se assoc

vidade

a rejeição a partir das características pessoais. Pr

omo dependente de seus traços de personalidade

r ou não formas substitutas de pensar e agir. Nessa

a ideia nova são traços individuais e se

ue se passam.

edisposição individual, a busca da aceitação irá se

lmente, de mostrar às pessoas as vantagens da id

s seres humanos em

anência na empresa e

s dos funcionários em

anizacionais. Ideias já

arem de deficiências e

: a mudança ameaça

ito de implantar uma

iarem os seus próprios

to, a inovação requer

.

uição ou empresa, asegularidade da renda,

as, menos dispostas a

omodam-se aos seus

tunidade de ganhos, e

or mudanças não só

ndo defender o status

rrem, não porque os

novas propostas, mas

ções anteriores.

em criar atitudes de

periências anteriores

a ideia de mudar.

s mudanças: receiam a

infundadas.

ínicas em relação à

iam às pressões para

esume-se a reação de

ou de sua experiência

visão, as preferências,

tornam manifestas

assar basicamente no

eia nova perante seus



hábitos de pensar e agir. Não é tar

vida, sentimentos e conceitos so

experiência de vida. Nesse process

com percepções facilmente contra

se centraliza nas ideias, não há uanálise e favorece a defesa do habi

Normalmente, aceita-se a novidad

pensar e agir maximizará a sua sat

sua disposição. Pode significar um

Embora seja uma parte important

necessariamente mudança substa

imposições de outros indivíduos e

Assim, o contexto também molda

A organização é o espaço confliti

pela competição e dele se difer

individualismos como proteção da

domínios de recursos alheios: for

com regras amplamente limitador

previamente pela divisão do tr

permanência na empresa, experiên

A competição favorece a insta

ocasionando tentativas constantesempresa procura o sentido de c

competição interna para não resul

A organização gera pluralidades –

mudança, as contradições aclaram

de mudança anunciam e ameaça

Assim, os funcionários procuram

resistência sempre existe porqu

organização conquista a adesão

surgem as incongruências ou dis

individuais. O mundo subjetivo do

desajustes são complexos por caus

Como funcionário, a pessoa se def

que desempenha. Por vezes, no e

crenças e as suas formas de jul

preservar suas individualidades

exteriorizadas de adesão e crítica.

perder tudo. Ao ceder e consenti

ganhos e perdas; reagem por m

ressentidos ou mesmo apáticos.

efa fácil, pois envolve trabalhar com temas intangí

re a realidade e o próprio julgamento da pessoa

o, debates e tentativas de explicações são comple

ditórias entre os interlocutores. A dificuldade se ac

ma demanda problemática, real e imediata para aual.

e quando as pessoas compreendem que a alteraç

isfação relativa; isto é, as pessoas poderão fazer uso

alteração na concepção de vida.

e da aceitação da novidade, a alteração da visão i

cial no contexto. A organização possui limites for

grupos com suas maneiras diversas de pensar, de a

s formas dos funcionários se adaptarem ou resistire

o entre valores e interesses individuais; assemelha

ncia pelo maior controle das tensões internas.

própria subjetividade e interesses. Reflete-se nas t

am-se alianças e conflitos para maior acesso a rec

as. Na empresa, as desigualdades individuais são d

balho, especialização, hierarquias e se acentua

cia e domínio de recursos de poder.

ilidade e os desequilíbrios entre setores do si

de reconstrução da harmonia de poder. Para alcanmunidade, sobretudo o espírito de colaboração,

ar em oposição destrutiva, na qual todos perdem.

subjetividades e objetividades – diversas e contra

se e deixam mais visíveis o hiato entre o indivíduo e

alterações nos interesses individuais e suas vincu

armar-se contra danos potenciais aos seus inter

e a individualidade não pode ser totalmente

u impõe valores totais ao indivíduo. Interesses p

crepâncias entre os objetivos organizacionais e o

funcionário não se ajusta inteiramente às condições

a da variedade de indivíduos e de condições de trab

ine não somente pela subjetividade intrínseca, mas

xercício de suas funções, o funcionário se vê obrig

amento para assumir padronizações ditadas ext

e interesses, discrepam do coletivo: vivem e

Funcionários cedem e se conformam, pelo menos

, muitos desenvolvem sentimentos de déficit no s

nifestações diversas, resistem, marginalizam-se, r


99

eis como: filosofias de

sobre si mesma e sua

os porque se realizam

entua porque, quando

gir, o que prolonga a

ão da sua maneira de

diferente dos meios à

dividual não significa

ais de ação além das

gir e de se associarem.

m à mudança.

se ao sistema político

A competição reforça

ntativas de avanços e

ursos e ao poder, mas

efinidas e controladas

m com o tempo de

stema organizacional

ar os seus objetivos, atentando controlar a

itórias. Nas épocas de

sua função. Propostas

lações com o coletivo.

sses. A margem para

destruída: nenhuma

ssoais permanecem e

s interesses e valores

organizacionais. Esses

alho.

também pelos papéis

ado a opor-se às suas

ernamente. Ao tentar

periências íntimas e

arcialmente, para não

eu próprio sentido de

voltam-se, tornam-se




100

Por mais bem integrada, qualqu

concorrências; sabe da impossibili

alimenta novas conquistas e oposi

Funcionários não podem expor sua conformar-se. Em momentos de

de exporem suas ideias, divergê

subjetividades individuais; é o mo

processo organizacional mais com

etapas.

Resistir à mudança é opor-se à n

reativas concretas. As duas form

pessoas tendem a buscar uma co

objetivos comuns e regras formaisdesacordo. Por isso, compreende

atitudes individuais frente à novi

sutis de contrariedade a ações radi

Rejeição e aceitação da novidade

manifestando-se de formas diver

contexto. Assim, explicações sobre

as organizacionais.

Um exemplo é examinar as formaincongruência da pessoa com a

importância por não se relacion

possibilitando a compreensão d

congruência refere-se à consonânc

dissonância ou discrepância entre

seu contexto de trabalho e, porta

organização; é transformar a própr

Assume-se como congruente o

políticas. Julga as atuais diretrizes

bem como as mais apropriadas

facilmente. Age no sentido de res

dirigentes. A lógica da congruênc

mesmas regras do jogo com pouc

de alegrias pessoais no trabalho. P

A maioria dessas pessoas tende a e

isso, essas pessoas não podem ser

moderna, são grandes iniciadoras

administrativas, mas, sim, ao seu

er pessoa pressente a empresa como um cam

ade de integração total, conhece discrepâncias pr

ão.

s divergências constantemente, porque o cotidianmudança, sobretudo nos mais participativos, abre

cias e de contradizer tradições organizacionais.

ento do dissenso e do consenso. Portanto, a intro

plexo; nele se reconhece habilidades, receios e opo

ovidade, ou por simples manifestação de contra

as são interdependentes e aparecem quase seq

rência entre a sua maneira de pensar e agir. Em

, as ações opositoras são mais difíceis do que a sir os comportamentos de restrição à mudança exi

ade como dos comportamentos, que vão desde

cais de oposição.

dependem, em grande parte, do papel desempe

sas de acordo com as características pessoais e

a rejeição à novidade consideram tanto as dimens

de resistência e aceitação da mudança pelo grauorganização em que trabalha. O grau de cong

ar unilateralmente com a rejeição ou com a ac

simultaneidade do papel do indivíduo em am

ia dos valores individuais com os organizacionais e

esses valores. O grau de congruência indica a integ

nto, a forma como lida com a mudança. Ser cong

ia identidade.

indivíduo identificado com a organização: sua

e práticas de trabalho como as melhores e possív

o bem coletivo. Talvez porque as considere assi

taurar continuamente o status quo e de garantir

ia: fortalecer, consentir, reconhecer o sentido de

s variações. Assim, possui boas possibil idades de r

rtanto, trata-se de uma pessoa, em princípio, pouc

star perto do topo da organização e a constituir o s

consideradas como resistentes, apesar de congruen

da mudança. A sua resistência não se prende, no

status organizacional ou conjunto de direitos. Inc

o de contradições e

blemáticas e com isso

do trabalho os obrigam-se as possibilidades

A inovação aguça as

ução da novidade é o

sição em todas as suas

iedade, ou por ações

encialmente, pois, as

rincípio, por causa de

ples manifestação dege tanto o exame de

indiferença e formas

nhado pelo indivíduo,

as possibilidades do

es individuais quanto

de congruência ou deruência reveste-se de

eitação da mudança,

bas as dimensões. A

a incongruência com a

ração do indivíduo ao

ruente é integrar-se à

issão, seus valores e

eis nas circunstâncias,

m as internaliza mais

influência dos atuais

ertencer – manter as

alização profissional e

favorável à mudança.

u grupo dirigente. Por

tes, porque, na prática

malmente, às práticas

entivam as novidades



desde que não afetem seus direit

controlar as mudanças conservand

Mas, paradoxalmente, a grande di

os incongruentes, ou seja, os qorganizacionais. O paradoxo se e

individual, mas em meio a int

organizacionais. A incongruência

oposição, dando-lhes sentido de

correntes.

A incongruência possui variações

podem-se encontrar três tipos de i

a) Dissidência

O sentimento de dissidênciinfluenciando o seu própri

limitado apenas à dimensã

potencial, e não vê a sua ca

Dissidentes se identificam c

práticas. Normalmente, dis

como erradas; suas crítica

significam necessariament

importam-se com os destin

reduzir a influência dos atu

novos equilíbrios. Pelo culdesenvolvem o sentido de

Encontram-se maior núme

pessoas com maior capacid

resistem à mudança confo

rejeitam propostas de mud

alternativas e apresentá-la

possuem poucas possibilid

alienação impede o indivíd

ser produtivo como deseja.

Reduzir a resistência dos

participação, sobretudo, na

dissidentes conhecem e g

negativo se origina na

impossibilitados de contrib

dissidente para a novidade

mais de alternativas de ac

dissidentes, desde os estág

que para alterar a natureza

s e privilégios. Por dominarem grandes recursos d

o ou maximizando os seus direitos.

iculdade com a mudança se encontra naqueles qu

e não se identificam, total ou parcialmente, cplica porque o desejo de mudança não se realiza

resses, frustrações e ressentimentos com o p

rovoca reações: pode desagregar, marginalizar e a

segurança de pertencer a um grupo, mesmo por

onforme o grau de identificação do indivíduo com

congruência: dissidência, apatia e ressentimento.

se aproxima do de alienação, ou seja, a percepçãoo trabalho, bem como os destinos da empresa.

programada de suas funções: constata um hiato

acidade de contribuição devidamente valorizada e

om a organização e sua missão, mas recusam-se a a

ordam apenas das preferências dos atuais dirigen

s objetivam mostrar alternativas para a conduç

manifestação de hostilidade, mas de difere

s da empresa e agem no sentido de alterar o statu

is dirigentes. Procuram construir pela oposição; cri

ltivo da diferença, estabelecem laços integradorertencer.

ro de dissidentes nos escalões técnico-profission

ade de julgar a organização e a adequação de suas

me o julgamento que fazem sobre seus efeitos.

ança, adotam uma resistência ativa, trabalhando

s em oposição às já existentes. Enquanto dissi

des de realização profissional e de felicidade pess

o de se realizar plenamente, de aderir com vontad

dissidentes depende de ações que ampliem s

decisões que afetam o seu trabalho e sobre os pr

stam da organização, mas julgam-na negativam

sua alienação do poder; sentem-se isolados

ir de acordo com seu desejo e experiência. Portan

depende menos de intervenções de natureza ps

esso ao poder. A experiência tende a mostrar qu

ios iniciais da mudança, concorre mais para a sua

a novidade.


101

e poder, sabem poder

e mais a desejam. São

m valores e práticaspor simples intenção

esente e o passado

é agregar pessoas em

contradição a práticas

a organização. Assim,

de falta de autonomia,funcionário se sente

entre seu papel e seu

reconhecida.

ceitar algumas de suas

tes. Veem as escolhas

ão da mudança, não

ça. São combativos,

quo, rever diretrizes e

am tensões criativas e

es com a empresa e

ais, ou seja, entre as

estratégias. Apoiam e

ormalmente, quando

para identificar novas

entes, essas pessoas

al em seu trabalho. A

e às suas funções e de

as possibilidades de

jetos de mudança. Os

nte. Esse julgamento

profissionalmente e

to, a conquista de um

icológica individual, e

e o envolvimento de

adesão à proposta do




102

b) Apatia

A apatia significa a indif

organizacionais. Funcionári

comprometem, integralme

preferências dos dirigentes.indiferentes, pois não pr

ambivalentes, porque não

das mudanças.

Os apáticos não se veem c

perceber a luta da mudança

da derrota de outros. Procu

não sendo parceiros legíti

recursos políticos e presu

limitado ou mesmo impossnão ser sua. Sentem-se inc

expectativas. Conformam-s

creem que ela não pode ser

entre determinados grupos,

Por não serem entusiastas n

expectativas – sejam elas p

e decepções: cumprem sua

Não opõem resistência for

passivos.

Como os apáticos não são,

adesão à novidade, recriand

à organização, por meio d

redistribuídos em favor de t

funcionários à inovação, nã

também aumenta a possibil

c) Ressentimento

O ressentimento em relaç

disputa por recursos de

possibilidades de escolha e

nas funções que desempe

melhora.

Erros e defeitos estão nos o

qualquer pessoa, sobretud

culpa pela própria infelicida

a esconder suas próprias fr

que os outros não têm inter

rença e a não manifestação de identidade co

os apáticos não se dedicam a nenhum ideal

nte, com suas tarefas, sendo, também, indife

São resignados, pois não se importam com os decuram julgar ou conhecer alternativas às pr

eem nenhuma contradição em adotar ou abando

mo contendores legítimos, não arriscam, não part

. Colocam-se na passividade e aceitam ser meros re

am não se inserir explicitamente na disputa de rec

mos, creem que sempre irão perder. Normalme

em que, pela sua posição, o acesso a mais rec

ível. Não arriscam perder o que têm, por se envolpazes ou impotentes para a escolha: não faz par

e em demasia: não possuem ilusões com relação

diferente do que é. Veem direitos e deveres como r

e não há maneira de modificá-los.

em comprometidos emocionalmente, funcionários

sitivas ou negativas – suficientes para provocar gra

tarefas e tendem a aceitar as mudanças que natu

mal, mas também não se aliam a elas. Por indife

em princípio, resistentes à mudança, o mais imp

o esperanças sobre o trabalho. Estabelecer uma no

ações concretas que demonstrem o poder e os

dos. A experiência tende a mostrar que a adesão d

só incorpora novos recursos – antes disponíveis e

idade de sustentação da ideia de inovar a longo pra

o à organização significa uma mágoa pela perc

poder. Funcionários ressentidos julgam que lh

de progresso. Não se veem responsáveis pelas dific

nham e, assim, não se mostram propensos a co

utros. Buscam, constantemente, culpados pela sua

, gestores e representantes do poder. O ataque a

de, já que transfere a outros a responsabilidade pel

aquezas e fracassos. Carregam sentimentos de ins

sse pelos seus problemas.

m valores e práticas

no trabalho, nem se

entes às políticas e

stinos da organização;postas de mudança;

nar tarefas em função

icipam ou fingem não

cipientes da vitória ou

rsos de poder porque,

te, dominam poucos

rsos é extremamente

er na luta que julgame de suas funções ou

à vida do trabalho e

epartidos previamente

apáticos não possuem

ndes alegrias, conflitos

almente lhes chegam.

rença, são resistentes

rtante é buscar a sua

a ligação do indivíduo

enefícios do trabalho

um maior número de

não utilizados – como

o.

pção de exclusão da

s foram retiradas as

uldades e ineficiências

tribuírem para a sua

infelicidade e acusam

fasta o sentimento de

a sua exclusão e ajuda

egurança e acreditam



São infelizes, mas conhece

que, para alcançar a felicida

Ao se sentirem excluídos da

ressentimento crítico, alongmais análises, mas sem ofer

os valores e práticas orga

contraditório ao existente;

manter a ideia do contrário.

visões opostas. Tornam-se,

gestores e condutores da

participação.

Os ressentidos não são res

acesso às oportunidades. Equo quanto às propostas pa

Aparentemente, os ressent

apoiar qualquer alteração n

de poder. Os ressentidos a

que conserve os direitos do

Reduzir a resistência dos re

sua forma de pensar e agir t

seu descontentamento. Apse seguem alterações na su

passo, ainda que tênue, s

trabalho. Além de intervenç

de inserir essas pessoas no t

5.5.1.4 Resistência: contradições

A visão da resistência como natura

ela é apenas uma manifestação

tratada como um problema regula

A resistência nasce no início do p

grau de resistência sofre variações

recomposição de coalizões de po

mudam as expectativas dos indiví

mudança organizacional não é tot

fonte preciosa de argumentos aos

Assim é que se recomenda aos

apresentação até a implantação f

obstáculos, as dificuldades, da m

a felicidade dos outros; culpam os felizes por su

e, é necessário desalojar de suas funções quem a p

concorrência do poder organizacional, respondem

am o processo de mudança por insinuar erros e di cer alternativas construtivas. Manifestam um desg

nizacionais. Normalmente se comprometem com

ão se importam com a incoerência pessoal muda

Veem propostas de mudança como oportunidades

realmente, intoleráveis para aqueles que busca

mudança reativarem controles para reduzir-lh

ignados, julgam-se injustiçados por não se sentir

princípio, agem subversivamente no sentido dera suas variações.

idos seriam menos resistentes à mudança porqu

o status quo. Mas, esse não é o caso em função das

eitam a subversão da ordem, mas tendem a recu

grupo dirigente.

ssentidos é uma tarefa mais árdua, pois os próprio

ndem a ser recusados e aproveitados como um mo

io à inovação só se conquista após mudanças de ca retribuição. Como se sentem desprezados e fora

o as manifestações de apreço pessoal e de rec

ões de natureza estritamente individual, devem-se

rabalho, principalmente, por meio da participação.

e convergências

l ao processo de inovar mostra que, antes de ser p

as contradições inerentes à organização do trab

de gestão e não com repressões ou controles adici

rocesso e está presente nas expectativas e apreen

durante todo o processo. Erros naturais nos projet

er, atrasos e alterações nos sistemas de ganhos e

uos com relação à mudança e seu grau de resistê

lmente previsível, a sua implementação reativa pro

opositores.

condutores da mudança preocuparem-se com

inal da novidade. Durante todo o processo deve-s

esma forma que os benefícios. Os problemas de


103

infelicidade e acham

ssui.

como tal. Manifestam

iculdades provocandosto generalizado com

o negativismo ou o

do de convicção para

de aprender e praticar

o consenso; fazem

es a autonomia e a

m com igualdade de

resistir tanto ao status

estariam dispostos a

relações estabelecidas

ar qualquer mudança

convites à revisão de

mento para ressaltar o

ráter pessoal, às quaisdo sistema, o primeiro

nhecimento pelo seu

procurar novas formas

rturbadora da ordem,

alho. Assim, deve ser

nais.

ões dos indivíduos. O

os, fatos imprevisíveis,

erdas são fatores que

ncia. Ademais, como a

blemas e torna-se uma

resistência, desde a

e procurar antever os

resistência devem ser




104

enfrentados de imediato e à me

postergar a solução ou pensar que

Vale lembrar que as pessoas não

em todas as suas inter-relações eescapam de serem concordantes

pretensão da totalidade, mas são li

valores desse grupo. Na verda

comportamentos contraditórios

diferentes. Essa proposição ref

‘comportamentalizar’ o seu pensa

5.5.2 Preparando-se para a Muda

Inovar é um esforço adicional de

tempo e recursos que nem sem

persistência para manter o entus

caótico; habilidades para enfrent

inicial de quem pretende conduzi-

de diagnóstico, planejamento, int

principalmente, as seguintes dime

a) Condutores da mudança

conhecimento de tal forma

próprio conhecimento e

proposições opostas para

associá-lo a ideias correlatas

b) Por outro lado, deve-se a

interdisciplinaridade e mu

realidade organizacional nã

ao envolvimento de pesso

inovação pela pluralidade d

no processo da mudança;

c) Finalmente, condutores da

no trato da diversidade a fdiferenças elimina tanto

contigencialismo excessivo

valores da tolerância (porq

administrativos têm causa),

reconhecimento da capacid

própria organização);

dida que surgem. Em um processo conflitivo, ja

resistências desaparecem com o tempo.

odem apreender a totalidade da organização e co

consequências. Por isso, os funcionários de uma grpassivos com a maior parte do que se passa ali d

mitados por seu grupo de referência e acabam por

e, a ambiência organizacional torna o indivíd

orque os conduz a pensar e agir de acordo co

orça crenças do senso comum sobre a ha

ento e conviver facilmente com contradições.

nça

se envolver em tarefas novas e paralelas às habitu

re resultam em benefício. Inovar exige: iniciativa

iasmo em meio às incertezas e de um processo

r riscos, resistências e conflitos. Assim, a mudan

la no sentido de capacitação individual e de comp

ervenção e de resistência à mudança. O preparo i

sões:

devem procurar sistematizar e problematiza

a produzir algumas proposições sobre a mudanç

experiência significa, em primeiro lugar, questi

melhor conhecer vantagens e desvantagens de

para saber o alcance de sua aplicação;

pliar a perspectiva da própria profissão ou espec

ltiprofissionalidade. A visão interdisciplinar com

o se esgota no diagnóstico do analista. A multiprof

as de diversas profissões na análise de um mes

e perspectivas facilita entender e controlar efeitos c

udança devem sempre aprimorar sua atenção a al

im de evitar conflitos e resistências desnecessários julgamentos prévios sobre comportamento

de se basear tudo nas circunstâncias. Assim, ressalt

e as pessoas são diferentes), compreensão (porqu

cautela (porque pessoas e conhecimentos novos a

ade dos funcionários (porque recursos de criativida

ais se deve ignorar,

preender a mudança

ande organização nãontro. Muitos agem na

reproduzir interesses e

uo capaz de adotar

situações e grupos

ilidade humana em

ais, além de se gastar

para buscar o novo;

por vezes irracional e

a requer um preparo

eensão dos processos

ndividual deve incluir,

sua experiência e

. Problematizar o seu

ná-lo, contrapô-lo a

seu uso; em seguida

ialidade, por meio da

a compreensão da

issionalidade refere-se

o fenômeno. Tratar a

olaterais e imprevistos

guns valores humanos

s. A consciência sobreas pessoas como o

m-se, por exemplo, os

e os comportamentos

eaçam o existente) e

e e inovação estão na



d) Vale lembrar, ainda, aos g

mudança, pois não se trata

obtidos em outros setores

próprio de cada organiza

especificidade de cada prode novas oportunidades: be

Uma pessoa criativa tende a ser c

alheias; procura pensar com indep

e a fantasia. Ademais, as pessoas

novas.

Tenha consciência de suas limit

significados para a própria vi

autodesenvolvimento e da crença

procure tirar vantagem delas na bu

Acredite nas suas ideias e procur

instituídas internamente e que nor

a) A pretensão do conhecime

alheias, evita tomar outros cb) A conformidade com as i

comum. Presas às rotinas d

creem na impossibilidade

inadaptáveis e procuram m

c) As imposições internas refl

caso as novidades experime

Em princípio, todas as ideias são

Adquira o hábito de analisar ideia

alguma característica inicial negatiideias excelentes, descartadas por

e, mesmo, idiota. Dê uma chan

potencialidades. Se vale a pena pe

Muitas vezes, as mentes das pesso

ideia apresentada, é aceita e ime

apresentar a sua ideia nova, o func

agradecimento à oferta, seguida d

está preparada para esse tipo de

deve ser muito caro; o pessoal resi

Conceda aos outros e a s

stores – líderes – da inovação, os cuidados ao i

de uma simples reprodução de experiências ou de

ou empresas. A inovação é um processo único:

ção e requer um preparo individual para trat

esso. A procura do autodesenvolvimento leva aoneficia o próprio e contagia os demais funcionários.

riosa, questionadora e espontânea. Cultiva a imagi

endência, conviver bem com a ambiguidade, e trata

riativas demonstram confiança, persistência e ded

ações para poder progredir e conquistar novas

a. Acreditar que ainda falta algo a aprend

no aperfeiçoamento constante. Conheça suas qual

sca de alternativas.

sempre melhorar a sua criatividade. Reaja para u

malmente obstaculizam a pessoa na inovação. Por e

to: a crença de já ser o melhor, reduz a curiosida

omo referência.posições sociais para consentir e, assim, não des

vida, as pessoas tendem a aceitar a realidade com

as mudanças. Poucas estranham a normalidade

dar o mundo e fazê-lo a seu modo.

tidas nos receios de agir socialmente diferente dos

ntadas não alcancem o êxito proclamado.

oas; não as recuse em função de informações inici

novas para saber se existe algo de aproveitável, a

a. A história das inovações e das descobertas está r julgamentos de primeira mão, por causa de sua ap

ce ao progresso das ideias para dimensionar re

sar e imaginar, vale a pena examinar.

as encontram-se bloqueadas pela síndrome do “Si

diatamente recusada pela interposição de um ob

ionário ouve de seu interlocutor, normalmente o ch

a recusa expressa em suposições como: “Sim, mas...

udança; não há tempo para experimentações; no

tiria muito; os dirigentes querem resultados e não

i próprio a oportunidade de ser criativo: estranhe a nodesafie o óbvio.


105

iciar um processo de

ransferência de êxitos

se passa no contexto

r a diversidade e a

ncontro de desafios eAssim, recomenda-se:

nação e valoriza ideias

r, igualmente, a lógica

icação ao tentar ideias

habilidades e novos

er é o começo do

idades e habilidades e

ltrapassar as barreiras

xemplo:

e sobre as qualidades

fiar o óbvio ou lugar

o natural; sem ilusões,

ou tornam-se críticos,

demais e de fracassar

ais e de primeira mão.

ntes de eliminá-la por

pleta de contos sobrerência inicial estranha

alisticamente as suas

, mas...”, isto é, a cada

táculo imaginário. Ao

efe, a aprovação como

” a empresa ainda não

momento, impossível;

udanças; já se tentou

malidade e




106

ideias parecidas; ou é melhor evit

“Por que não?”.

A oportunidade às ideias novas ori

apoiando aqueles que procuramda crença nas ideias e na capac

problemas.

Portanto, apoie o esforço das pes

Respeite as propostas alheias, me

que os outros têm a dizer, sem ofe

há algo de positivo nela.

Na medida de seu progresso e

comportamentos mais ou menos

e externos. Os hábitos possuem a

desvantagem de fornecer respost

demasia os processos organizacion

Os hábitos ofuscam novas possibil i

futuro: assim, podem constituir-se

alicerces para se resistir a inovaçõe

Desenvolva o espírito de variar, pr

tentando cotidianamente a novid

conjunto de pequenas mudanças.

formais da organização para alcan

O desenvolvimento da mente a

habituais de pensar e agir com

simbolizar, sintetizar e se rebelar

suas empresas.

Acreditar na existência da melhor

relação à vida e ao trabalho. Ao c

enfrentar, sem desânimo, as dificul

a enfrentar mais facilmente os as

mudança, surge o sentimento de

julgando-se problemas como crise

Destru

Reforce a postur

ar confusões. Evita-se a síndrome do “Sim, mas...”

gina-se da vontade de experimentar e conhecer. Inc

uscar alternativas aos hábitos e práticas existentesidade das pessoas em despertar a sua criativida

oas em propor mudanças, não censurando ou lim

mo que pareçam estranhas e inadmissíveis para si

recer julgamento ou conselho. Reconheça o valor d

empo na empresa, as pessoas tendem a sedime

adronizados como reação a determinados estímul

vantagem de permitir adaptações rápidas às nova

s semelhantes a uma variedade de diferentes estí

ais.

dades e inibem o desenvolvimento de ideias para a

em verdadeiras armadilhas. Assim, reforçar os próp

s; rompê-los é readquirir o sentido da aventura e do

curar o diferente e o não descoberto. Aventure-se

ade. Não espere por grandes projetos, mas acu

Portanto, pratique a fuga constante, aventureira e

ar a novidade.

entureira liberta as pessoas e, sobretudo, os g

também dos estímulos organizacionais. Os ge

contra culturas atrofiadoras, e criar novos significa

maneira de se fazer algo ajuda a desenvolver uma

riar a expectativa da mudança, estimula-se a criati

dades naturais do processo de inovar. A postura oti

untos desagradáveis. Quando se perde a confian

impotência, e o pessimismo e o comodismo qu

insolúveis ou insuperáveis.

a armadilha dos hábitos: aventure-se sempre.

otimista perante a vida: aja e procure ser útil diantproblemas.

ubstituindo-a pela do

entive a sua produção

. A inovação dependee para a solução de

itando suas iniciativas.

. Em princípio, ouça o

a ideia: procure ver se

ntar hábitos, ou seja,

s ambientais, internos

circunstâncias, mas a

ulos, rotinizando em

produção de um novo

ios hábitos é construir

gosto pela novidade.

a conquista do futuro,

ule no dia-a-dia, um

cuidadosa dos trilhos

rentes das estruturas

entes são livres para

dos para si próprios e

postura otimista com

idade e aprende-se a

mista ajuda as pessoas

a na possibilidade da

lhe vêm associados,

dos



Orientar-se, constantemente, para

com mais segurança e controle do

Todas as pessoas possuem habilid

fazem todos se sentirem mais úteadquirirem uma perspectiva mais

complexidade dos problemas.

5.5.3 Conduzindo o Processo

O processo de mudança é caracter

indivíduo, suas tarefas e sua organi

A empresa é um espaço conflitivo:

humanas acentuam tensões nas re

funções. Essas tensões, por vezes,

redistribuir tarefas e poder. A in

aproximações e distâncias socia

individuais e setoriais. A inovaçã

individuais. Valores, crenças, expe

são, de um momento para outro, c

a) excluir o indivíduo de seu m

b) desconsiderar carreira, direi

c) destruir grupos de referênci

d) restringir acesso à informaç

alcance da própria mudança

Assim, recomenda-se aos conduto

Considere valores e lealda

Antes de ser u

consiste essen

tecnologias ou

existentes. Qua

resistência e a

simplisticament

processo, a mai

apoio às mudaque reais. No pr

entanto, na me

podem levar à

minando a esp

estabelecidos f

cultura organiz

praticar novas

Valores e tradiç

transição. Na d

tempo e, às vez

a ação, por meio de ajustes constantes, reduz risco

efeitos da mudança.

ades e capacidade de contribuição. Estímulos à ini

is e aprimorarem a possibil idade de contribuir. Coampla da empresa; passam a conhecer melhor a

izado por uma mescla de expectativas positivas e d

zação.

as desigualdades na divisão do trabalho, nas hiera

lações pessoais bem como nas relações dos indivíd

otinizadas na ordem burocrática, reacendem-se co

ovação pode romper com unidades, setores e h

is; reafirmar sentimentos de insegurança; e co

responde a necessidades coletivas, portanto, ro

iências, regras, hierarquias, conhecimentos, opiniõ

locados em xeque. Assim, a mudança ameaça:

eio organizacional (setor ou unidade) onde construi

os e prestígios individuais adquiridos;

a e valores do ambiente imediato de trabalho;

ão sobre os objetivos das tarefas e, principalmente,

.

es da mudança:

des; são tão importantes quanto o conteúdo substa

m processo técnico, ou uma remodelação admi

ialmente em processo social e cultural. Muda

organogramas pode significar uma agressão a

nto maior a desconsideração do sistema cultural

s inadaptações provocadas pela mudança. Nã

e a adaptação natural da organização às novas

oria dos funcionários não possui alternativa a nã

ças; compromissos com os ideais da inovação podincípio, conflitos e divergências aparecem com pro

ida em que o processo avança, aguçam-se conflito

alorização de antigas lealdades e à recuperação d

erança de bons resultados. Quando se rompe co

rem-se valores: as pessoas reagem e resistem. Com

acional, as pessoas precisam de tempo para co

abilidades, bem como para se adaptar às novas c

ões não se alteram rapidamente: é necessário pl

imensão cultural, não há grandes atalhos à ino

s, é impossível encurtá-lo.


107

s e enfrenta incertezas

ciativa e à cooperação

correm também parainterdependência e a

receios em relação ao

quias e nas interações

uos com suas próprias

m as possibilidades de

ierarquias; reconstruir

trapor-se a projetos

pe com experiências

s, coerências e razões

u sua experiência;

sobre os objetivos e o

tivo da novidade.

nistrativa, a inovação

r produtos, serviços,

o sistema de valores

, maiores a reação, a

o se pode presumir

ideias. No início do

ser a de demonstrar

em ser mais aparentesmessas de solução. No

e surgem frustrações;

as práticas anteriores,

m relações e padrões

o envolve alteração na

preender, adquirir e

ondições de trabalho.

nejar um período de

ação: necessita-se de




108

Procure singularizar a orga

Crer na existê

características d

a preservá-los.também o é. S

atenção a signi

preparadas, as

obstáculos cult

direcioná-la, m

existirem padrõ

organização ou

desde a criaçã

mudança de u

inesperados.

Atualize continuamente o

O êxito da mud

das interações

pequenos grup

sistema. Consi

perspectivas qu

conhecer as int

o todo; as intefeitos colatera

desigualmente

necessidade d

novidades. A

compreensão d

a) deixar-se vulneráveis

b) rever periodicament

c) criar a expectativa

programada, mas, co

Transfira poder e iniciativa

A maioria das pessoas

desempenhar suas funç

a) reconhecimento pel

b) equidade e justiça en

c) aprendizado e progr

d) influência sobre os d

um papel social relev

nização; não receie detalhes.

cia de uma cultura organizacional é aceitar nã

iferenciadoras de uma organização para outra com

Se o contexto cultural da organização é único, oendo mais um processo cultural do que tecnológ

icados, símbolos e ritos, associados aos processos

imensões técnicas e organizacionais tornam-se in

rais. Saber sobre semelhanças entre mudanças o

s o conhecimento das diferenças é garantia de

es comuns, a natureza e a velocidade da mudança

de um setor para outro. As diferenças se apresent

o à implantação de novas ideias. Simplesmente

a empresa ou setor para outra pode produzir

objetivos, os métodos e as expectativas individuais

nça depende tanto da concepção, do local e modo

subsequentes. A maioria dos funcionários liga-se

os de referência, que impõem lealdades e forma

derar as peculiaridades setoriais significa co

e a vida organizacional impõe às pessoas. Desde

rações típicas de cada setor e as formas como se p

rdependências sistêmicas fazem as mudanças pis imprevisíveis. Há também tensões, receios e ris

por setores e etapas devido à introdução de nov

atentar para as alterações setoriais e individu

erspectiva cultural e sistêmica ajuda aos gest

necessidade de:

à adaptação e variação conforme setores organizac

as aspirações individuais no sentido de torná-las re

da mudança gradual, contínua e progressiva,

nhecendo efeitos laterais para evitar danos potencia

: incentive e recompense desafios ao status quo.

possui expectativas positivas de criar, inovar

es, espera:

s seus esforços;

tre a sua contribuição e a sua retribuição;

sso constantes; autonomia na execução de suas tar

estinos de sua organização. Ademais, as pessoas

ante em empresas eficientes e com boa imagem ext

o só a existência de

o também a tendência

processo de inovaçãoico, a mudança exige

e produção. Por mais

suficientes diante dos

ganizacionais ajuda a

seu êxito. Apesar de

diferem muito de uma

am em todas as fases:

transladar a mesma

resultados diversos e

.

como se inicia quanto

à empresa através de

s de julgar o próprio

nsiderar as próprias

o início, é importante

rotegem e influenciam

ovocarem rupturas eos que se distribuem

idades. Portanto, há a

ais, provocadas pelas

ores da inovação na

ionais;

alistas;

segundo a direção

lmente previsíveis.

e desenvolver-se. Ao

fas;

speram desempenhar

erna.



No entanto, a maioria das

conformidade, dependênci

iniciativas, manter comunic

A maioria das organizaçõe

resultado é não só a frustrsobretudo, o desperdício d

altamente competentes to

como fruto de suas frustraç

A inovação está associad

oportunidades para sugerir

indivíduo o poder e a inic

independente das funções

levam a maior criatividade e

Assim, os gestores da muda

a) estimular experiência

b) criar incentivos ou re

c) reconhecer os erros c

Os incentivos e recompensa

formas de ver o trabalho e

produzir e implantar novida

Adote a perspectiva glob

problemas.

Ao se especializar, a organiz

subunidades da empresa.

unidade examiná-lo segund

se estabelecem segundo f

examinados de tal forma a n

Tratar problemas como “tot

exemplo, gera no funcioncombinar suas ideias com f

ajuda a reduzir conflitos e is

oportunidades reais de cont

Assim:

a) Incentive interações

alienação e de vazio

mais facilmente, não

novas inter-relações

organizações, por meio de processos diversos d

, passividade e alienação a seus funcionários; ensin

ções cautelosas a acomodar-se e a não questionar

s guarda apenas um mínimo de consenso para e

ção individual e o baixo nível de confiança entree imensos recursos de criatividade e de contribu

nam-se pessimistas e passivas, acomodando-se à

es.

a à capacidade organizacional de assegurar a

novidades e resolver problemas. Portanto, cabe às

iativa para testar ideias novas e para ampliar su

que desempenha. Maior iniciativa e autonomia n

inovação.

ça devem:

s e tentativas entre os funcionários e desafiá-los a n

ompensas para novas ideias;

omo um passo no aprendizado e no desenvolvimen

s valem não só pelo seu caráter de indutor, pois lev

a sua vida, mas também pelo reconhecimento d

des.

lista: reeduque todos e a si próprio sobre a global

ação se segmenta igualmente a análise de problem

borda-se o problema no seu sentido mais estreit

o a perspectiva do que já sabe e pratica. Como as re

nções e recursos de poder, os problemas de m

ão perturbar as relações de poder entre as subunid

lidades” ajuda a relacioná-los com toda a complexi

rio a necessidade e a vontade de ir além do sntes de informações com as quais ainda não tem i

olamentos entre setores organizacionais, fazendo c

ribuir para a solução dos problemas.

entre indivíduos e grupos evitando o nascimen

inter-relacionais. Em épocas de mudanças esses s

só revelando ineficiências já existentes, mas, sobr

ecessárias às inovações.


109

e socialização, impõe

a-lhes a restringir suas

práticas estabelecidas.

vitar desagregação. O

os funcionários, mas,ição humana. Pessoas

s práticas de trabalho

os seus funcionários

empresas propiciar ao

s interações internas,

exercício das tarefas

vas conquistas;

to de alternativas.

m as pessoas a outras

esforço adicional em

idade dos processos e

s subdividindo-os por

, isto é, fazendo cada

lações organizacionais

danças tendem a ser

des.

ade do ambiente. Por

eu conhecimento, deteração. Essa vontade

om que todos tenham

o de sentimentos de

ntimentos se afloram

tudo, prejudicando as




110

b) Procure estabelecer

perspectiva individu

inovar e progredir.

baseando-se na ide

individual.

Procure flexibilidade: reco

Complexidade, controle

nas grandes empresas

contemporânea, tem-se

descentralização, flexibil

As organizações inova

administrativas e as divi

de ideias e encorajandodiversidade convivem si

Contradições e ambigui

forma de convivência c

compreender e aceitar

deixando-se vulneráveis

A mudança coloca opç

dimensão problemática

dilemas, mas risco e rcaminhos, antes de sign

risco de perdas ao expor

A liberdade humana se

humanos de seus rece

valorativamente referen

assumir o confronto con

para contrapor-se às pr

para si mesmo e sua org

Reconciliar, conviver, tolera

revela que quanto maior a

se comprometer com outr

não só pela consciência d

variedade. Recomenda-se a

a) praticar variações na

b) envolver-se com nov

c)

ouvir;

d) participar de atividad

e)

facilitar aos colegas d

olaboração, participação e respeito aos colegas co

l, certifique-se de que todos os funcionários tenh

Na perspectiva coletiva, reforce continuamente

ia de equipe e mais na responsabilidade grupa

ncilie variedade e contradições.

s centrais e excesso de normas impingem uniform

tendem a inibir a criatividade e a iniciativa. Por

propugnado, mesmo para os grandes empreend

idade e autonomia – característica das pequenas e

doras possuem maior flexibilidade na sua es

ões internas são mais ambíguas e fluidas, permitin

iniciativas individuais; constroem uma nova cultuultaneamente como forças de agregação.

ades estão presentes no mundo do trabalho; mu

m essa diversidade. Dirigentes e gestores da mu

realidade um tanto tumultuosa e mutante do pr

a variedade e a novidade.

ões diante das pessoas e, principalmente, dos

do ser humano, ou seja, a escolha. Todas as esco

núncia. Abandonar o conhecido e familiar e a ificar a conquista de novos espaços e sentido para a

suas próprias deficiências, interromper hábitos e fo

demonstra no exercício de escolhas, sobretudo as

ios, hábitos e relacionamentos na busca de alg

ciado. Mudar é reconciliar-se com a variedade pr

ínuo com as diversas possibilidades da própria vida

áticas limitadoras da criatividade humana e explo

nização.

r são fatores de agregação humana. Por vezes, a ex

ontradição, maior a unidade construída a partir da

s, conhecer e reduzir diferenças é construir uma u

e valores e de aspirações comuns, mas, sobretu

todos os funcionários e, sobretudo, aos condutores

maneira tradicional de pensar;

s ideias e experiências;

es em grupo;

e trabalho as mesmas chances de variação e diversi

o valores centrais. Na

am chance de acertar,

a interdependência,

l e não somente na

idade e conformidade

essa razão, na gestão

imentos, a prática da

presas.

trutura: as fronteiras

o-se a livre circulação

a onde a unidade e a

ar é buscar uma nova

ança devem procurar

cesso organizacional,

erentes: reativa uma

lhas envolvem não só

enturar-se por novosprópria vida, significa

mas de pensar.

que desligam os seres

mais significativo e

posta pelo mundo; é

; é assumir a liberdade

rar novos significados

periência da mudança

diversidade. Investir e

nidade mais autêntica

o, pela aceitação da

da mudança:

ade.



Favoreça formas participa

Muitas vezes os condutore

diálogo e o fluxo de inform

os ideais da mudança. Na

contribuição e a aliança dos

As pessoas se compromete

favorecer formas participat

planejamento da mudança,

relação à mudança.

As pessoas não só gostam c

tarefas e para ter mais tranq

Comunicações autênticas ccriando um clima de confi

devem compartilhar as notí

confiáveis por falarem a v

temas de forma excessiva

mudança. Na verdade, rea

colaboração. Normalmente

ameaça e tornando difícil a

serem desagradáveis e con

astúcia, e mais preconceitos

ser verdadeiro no trato com

Nos processos de mudança,

convivendo com consensos

é impossível, a insistência e

inibição de pessoas e a imp

Maior acesso a informaçõe

desejo de fazer diferente e

responda e, sobretudo, ouç

afetam a organização – ta

pessoas estabelecerão nova

5.6 Mudança: A Essência e o C

Cada vez mais as organizações sã

dirigentes e funcionários a novas

modelos de compreensão e int

progresso da empresa além de

desenvolvimento dos funcionários

ivas e comunicações autênticas.

s da mudança reprimem a incerteza natural do p

ação. Mantêm as comunicações restritas e cautelos

verdade, concorrem para gerar mais receios: as

funcionários às mudanças.

mais com as mudanças nas quais se envolvem d

ivas e interações democráticas, desde o desenvol

faz os funcionários menos resistentes, mais realist

omo também necessitam de mais informações par

uilidade no trabalho.

onsistem em saber ouvir as boas e más notíciasnça entre os funcionários. Portanto, dirigentes e

ias desagradáveis como também agradecer às pess

rdade. Muitas vezes, ao conduzir a mudança, dir

mente cautelosa e reservada. Pensam assim pr

ivam mais a desconfiança entre funcionários e m

, cria-se um clima de receio permanente, vendo

prática da iniciativa e reativação da mudança. Esc

trárias às crenças ou hipóteses da mudança reve

ou julgamentos incorretos sobre a realidade. Dem

a realidade.

deve-se aprender a aceitar opiniões contrárias e a b

e dissensos. Discordar não é desgostar. Como a co

m obter consenso leva, por vezes, a um acordo a

sição de autoridade.

s provoca a mente humana, aguça o interesse p

melhor. Assim, comunique-se, pergunte, explique

a. Dê aos colegas de trabalho a oportunidade de

nto os agradáveis como os desagradáveis. Saben

s relações e se despertarão para novas formas de de

otidiano da Gerência

submetidas a novas invenções, criações e tecnol

reflexões e maneira de agir. São constantes as p

rvenção organizacional. Descuidar-se da inovaç

desprezo às expectativas comunitárias, ao emp

.


111

rocesso por reduzir o

as pensando proteger

confidências evitam a

esde o começo. Assim,

vimento da ideia e o

s e colaboradores em

melhor executar suas

em dizer a verdade,gestores da mudança

oas que as trazem; são

igentes tratam alguns

teger o processo de

inam sua vontade de

-se a inovação como

nder informações por

la menos sabedoria e

nstra-se sabedoria ao

uscar o entendimento,

cordância entre todos

arente que esconde a

la novidade e gera o

, busque informações,

conhecer os fatos que

do mais e melhor, as

cidir e agir.

gias e, portanto, seus

romoções para novos

o significa danos ao

rego, à carreira e ao




112

Como qualquer outra decisão e

depende da absorção de todo o p

medida do envolvimento de todos

Gerenciar a inovação é exercitar-ssua associação a problemas

questionamentos; buscar aderent

iniciativa das pessoas, seus erros

hábil em lidar com o conflito e c

persistente em perseguir ideais e v

da novidade e na dedicação ao be

Gerenciar a mudança é ao mesmo

ansiedade, à variedade, à resistê

progredir e realizar-se; saber criarfocos e valores de transformar.

Gerenciar a inovação é equilibrar

saber reconhecer o obsoletismo

dimensões da organização podem

necessária até como referência à p

Transformar é mudar e preservar

econômico e tecnológico, os valor

Os atuais modelos organizacionais

dimensões principais são ainda d

mudanças no futuro próximo.

transformações, cada vez mais, a g

presarial, a mudança exige intenção, cooperação

tencial e expectativa dos funcionários; será mais p

e na reparticipação dos benefícios de sua ação coo

na liberdade de criar e progredir; estimular a prodrganizacionais; saber conviver com imaginaç

s às novidades, e eliminar e contornar resistência

seus acertos como busca de novas soluções. Ger

m a frustração de ser mal compreendido; ser emp

isões estratégicas; mover-se pelo desejo da diferenç

comum.

tempo deixar-se vulnerável a novas ideias e ao prog

ncia e à incompreensão; é descobrir diariament

constantemente um novo futuro e enfrentar a pl

passado, o presente e o futuro: alterar e preservar

de um passado relevante. A mudança é inevitáv

e devem ser alteradas o tempo todo; alguma esta

ópria mudança.

; é saber adaptar-se a novas conquistas, sem di

s da dignidade humana e da justiça social.

significam, apenas, uma transição para as grande

sconhecidas. Mesmo as empresas mais moderniz

Independente da mobilização de recursos es

rência da mudança se inserirá no cotidiano da emp

e apoio. Sua eficácia

rmanente e efetiva na

erativa.

ução de ideias novas eões, contradições e

; e ver a autonomia e

nciar a inovação é ser

reendedor, paciente e

a; e ser tenaz na busca

resso como expor-se à

e novas maneiras de

ralidade de métodos,

de forma constante, e

l, mas nem todas as

ilidade continua a ser

pensar, no progresso

transformações cujas

das, sofrerão grandes

eciais para grandes

resa.



5.7 Notas Bibliográficas sobre

5.7.1 Sobre Inovações Técnicas e

Andrew VAN DE VEN, por exemplo

como o problema básico na gerên

porque os indivíduos possuem dif

suas percepções. Ao tratar de inov

mais as dimensões técnicas po

protegidas e patenteadas como as

Central problems in the managem

se possa fazer uma distinção entre

organizacionais e gerenciais se in

tornam inúteis. Philip ANDERSON

inerentemente político e orga

discontinuities and dominant de

Quarterly , 35(4): 604-633, Dec. 199

implicações laterais de suas ino

sempre possuem uma visão sistê

relações sociais e como elas pod

processo técnico. Entre 1975 e 19

baseados na hipótese de que a in

tempo. Demonstram que a taxa de

causa da maior necessidade de

transformação no processo de in

equivale em produto e processo

incrementalismo tornando-se roti

Apoie e incentive a in Seja flexível quando

tarefa.

Conteste hábitos ad

Seja curioso: pergunt

Seja persistente: não

Ouça antes, não se a

Varie seus hábitos;

algo em sua vida pes

Desconfie da estabili

aprendizado. Imagine e tente fazer

Pense grande, mas c

A Origem das Ideias

Administrativas

, mostra a complexidade da proliferação de ideias n

cia da inovação. Uma ideia, ao ser expressa, prolife

erentes estruturas de referência ou esquemas inte

ções técnicas e administrativas afirma VAN DE VEN

rque as inovações administrativas não são faci

tecnológicas. VAN DE VEN, 1986, op. cit .

nt of innovation, Management Science, 32 (5): 490-

inovações técnicas e administrativas, cada vez mais

egram em um único processo de inovar. As tent

e Michael TUSHMAN mostram o processo de inova

nizacional, ou tanto engenharia quanto soci

igns: a cyclical model of technological change,

. Vale lembrar que inovadores tecnológicos são ba

ações. Porque misturam equipamento, conheci

ica do processo. Falham quando não compreende

em obstaculizar (por exemplo: aumento de cust

78, William ALBERNATHY e James UTTERBACK pu

vação de produto e o processo de inovar correlac

inovação é mais alta no início da formação do pro

experimentação. Segue-se a fase transicional, q

vação, e o produto se padroniza. Na terceira fase,

s com a empresa, concentrando-se em custos,

a. Ver UTTERBACK, James. Mastering the dynamics


iciativa dos funcionários na busca de novidades.possível: não se apegue a uma única forma de f

inistrativos: aceite a variedade como forma de busc

e sempre.

desanime diante de adversidades.

resse em expressar sua opinião.

estrua essa armadilha que você tem contra si m

oal e profissional.

ade excessiva: veja o inusitado como algo promiss

algo que pareça impossível.

nstrua com pequenos passos.


113

o meio organizacional

ra em ideias múltiplas,

pretativos que filtram

que as pessoas notam

lmente identificáveis,

07, May 1986. Embora

os processos técnicos,

tivas de separação se

ção tecnológica como

logia. Technological

Administrative Science

stante conscientes das

entos e habilidades,

m a profundidade das

s e tempo) todo um

licaram vários artigos

ionam-se ao longo do

uto – fase fluida – por

uando se aumenta a

a taxa de inovação se

apacidade, volume e

of innovation, Boston,

zer determinada

ar a inovação.

smo: diversifique

r e uma forma de




114

HBS Press, 1994. No entanto, a s

processo e o produto no sistema

rotinização da mudança.

Para Stephen MEZIAS e Mary Anndependem do reconhecimento e

corporate renewal: institution, rev

1993.

Ao examinarem quase 30 empre

concluem que as fortalezas tecnol

necessitavam de novas habilidad

technologies. Academy of Manag

vantagem do atacante. São Paul

empresas pensam que a ameaçacom o tempo. James UTTERBACK,

como uma força criativa quanto d

se compreende a habilidade ge

dinâmica e a complexidade da ino

Vale notar as explicações sobre os

EHRLICH, Sanford; DUKERICH, Jan

102, Mar. 1985.

5.7.2 Sobre Congruência e Incon

Essa tipologia foi testada em dive

com funcionários de empresas p

referência de análise para compre

sistema. A construção da tipologia

posteriormente, para sistemas org

mecanismos de integração existen

projeta no sistema. Production de

transnacionais de Gabriel ALMO

incongruência dos indivíduos com

Press, 1963 e The civic culture revisit

5.7.3 Sobre Comportamento Gere

Segundo Charles HAMPDEN – TUR

formando um sentido pessoal d

cognitivas e se arriscam; procuram

processo dialético, procurando co

Ver seus trabalhos: Radical man: to

Maps of the mind . New York: McMill

Blackwell, 1994.

ociedade de estilo, por meio da customização, t

produtivo que leva as empresas ao convívio const

GLYNN, inovações sempre envolvem dimensões huapoio da gerência às oportunidades de mudan

olution, and evolution. Strategic Management Journ

as ameaçadas por novas tecnologias, Arnold CO

ógicas que possuíam, na verdade, não resultavam

es, inclusive gerenciais. How established firms re

ment Journal , 6 (2): 55-70, May. 1992. Richard F

o: Best Seller, 1988, lembra que, por inabilidade

ecnológica de competidores não são tão importa p. cit. esclarece a mudança tecnológica no crescim

strutiva, tornando as empresas vulneráveis a seus

encial de desenvolver e adaptar novas tecnolo

ação.

poderes dos gerentes como o romance da lideran

t. The romance of leadership. Administrative Scienc

ruência com a Organização

rsas experiências de mudança organizacional e em

rivadas e instituições públicas em diversos país

ensão da mudança a partir da perspectiva da inte

foi inspirada em duas instâncias de análise de siste

anizacionais. Em primeiro lugar, as análises de Ala

tes na sociedade ou como a parte subjetiva da iden

la société, Paris, Édition du Seuil, 1978. Em segund

D e Sidney VERBA sobre cultura cívica e os gr

os sistemas políticos. Ver The ciivic culture. Princeto

ed . Boston: Little Brown, 1980.

ncial para Iniciar a Inovação

NER, gerentes radicais combinam suas percepções

e previsão de objetivos. Periodicamente, suspe

reduzir as distâncias que os separam dos outros. Sin

nciliar opostos aparentes e, assim, atingindo uma

wards a theory of psycho-social development. Lon

lan, 1981; e Charting the corporate mind : from dilem

em mesclado tanto o

nte com a fluidez e a

manas e técnicas, poisa, The three faces of

al , 14 (2): 77-101, Fev.

OPER e Clyton SMITH

m vantagens: sempre

spond to threatening

STER, em Inovação: a

s gerenciais, algumas

tes ou desaparecerãonto empresarial, tanto

ompetidores. Quando

ias compreende-se a

a em: MEINDL, James,

e Quarterly , 30 (1): 78-

exercícios específicos

s. Vale apenas como

ação de atores com o

as sociais e projetada,

in TOURAINE sobre os

tidade do indivíduo se

o lugar, nas pesquisas

us de congruência e

n: Princeton University

consciências íntimas,

dem suas estruturas

tetizam a partir de um

sinergia mais elevada.

res: Duckworth, 1973;

a to strategy. Oxford:



O comportamento empreendedor

com alta tendência à concretizaçã

BIRD, Barbara. Entrepreneurial beha

Kanter ressalta sempre o papelorganizações não podem sobreviv

da inovação. Ver seus livros Men a

capítulo 7, p. 164 a 205) e The

importante: WATERMAN, Robert. T

5.7.4 Sobre a Condução do Proce

A segmentação do processo de in

exemplo: KANTER, op. cit.; WATE

incorporação da visão sistêmica

fundamentais a globalidade e inte

management of innovation. Londr

Innovations and organizations. Ne

New York: Praeger, 1979.

Conforme relatado na nota ant

argumento da visão globalista. Re

colocada como a grande premissa

Ao estudar indústrias farmacêutic

altamente dependente de sua

conhecimento especializado mas

empresa em seu passado e inca

information Age. Harvard Business

Envolver funcionários em equipes

benefícios de comunicação apoi

que leva à mudança mostra pessoas autoconfiant

, à tolerância, pela ambiguidade e diversidade, e

vior. Glenview: Il, Scott Foresman, 1989.

empreendedor dos gerentes como líderes da inr sem inovações”. Considera a falta de poder dos g

d women for the corporation. New York: Basic Books

hange masters. New York: Simon e Schuster, 19

e renewal factor. New York: Bentam Books, 1987.

so de Inovar

ovar é enfaticamente repelida pelos principais aut

MAN, op. cit.; e VAN DE VEN , op. cit . Vale lembr

e contingencial ao estudo da inovação já tra

rdependência. Ver exemplos anteriores em BURNS,

s: Tavistock, 1968; ZALTMAN, Gerald; DUNCAN, R

York: John Wiley, 1973; e SELINEK, Mariann. Instit

rior, não só KANTER, mas outros autores traba

ssalta-se, aqui, a obra de Kanter, porque a perspe

de todo o seu trabalho sobre mudança.

as, Rebecca HENDERSON mostra a longevidade d

competência gerencial, não só em garantir o

ambém em prevenir a informação de circular restri

pacitando-a à inovação. Ver seu artigo Managin

eview , 72(1): 100-105, Jan./fev. 1994.

de inovação e desenvolver o espírito empreendedo

o criatividade comprometimento além do senti


s e orientadas à ação,

ropensas ao risco. Ver

vação. Para elas, “asrentes como inibidora

, 1977 (especialmente,

4. Um complemento

res sobre o tema. Por

ar, no entanto, que a

zia como dimensões

Tom; STALKER, G. The

obert; HOLBEK, Jonny.

tionalizing innovation.

lham com o mesmo

tiva da “totalidade” é

e uma empresa como

desenvolvimento do

tamente prendendo a

g Information in the

r das pessoas, gerando

do de pertencer Ver

Apostila LI 2015 Versao Final

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