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MASP – Metodologia de

Análise e Solução de

Problemas

Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG

Juiz de Fora

2015

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Presidente da FIEMG

Olavo Machado Júnior

Diretor Regional do SENAI

Cláudio Marcassa

Gerente de Educação Profissional

Edmar Fernando de Alcântara

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Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais - FIEMG Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI Departamento Regional de Minas Gerais Centro Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador “Luiz Adelar Scheuer” - CIDT

MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas

Juiz de Fora 2015

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© 2015. SENAI. Departamento Regional de Minas Gerais

SENAI/MG Centro Integrado de Desenvolvimento do Trabalhador “Luiz Adelar Scheuer” - CIDT

Ficha Catalográfica

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Regional de Minas Gerais

FIEMG Av. do Contorno, 4456 Bairro Funcionários 30110-916 – Belo Horizonte Minas Gerais

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Sumário

1 Introdução ............................................................................................................... 8

1.1 Os problemas sempre existirão... .......................................................................... 8

1.2 Conceitos de Qualidade ........................................................................................ 8

1.3 Problema... .......................................................................................................... 10

2 Aplicação da MASP .............................................................................................. 11

2.1 Macro Fluxo ......................................................................................................... 11

2.2 PDCA / CAPDo e SDCA...................................................................................... 12

2.3 MASP .................................................................................................................. 13

3 Ferramentas da Qualidade .................................................................................. 16

3.1 Brainstorming (Tempestade de Ideias) ............................................................... 16

3.2 Folha de Verificação ............................................................................................ 17

3.3 Diagrama de Pareto ............................................................................................ 19

3.4 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................... 23

3.5 5W2H .................................................................................................................. 25

3.6 Fluxograma ......................................................................................................... 26

Referências Bibliográficas ..................................................................................... 28

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PPrreeffáácciioo

“Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento”.

Peter Drucker O ingresso na sociedade da informação exige mudanças profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produção, coleta, disseminação e uso da informação. O SENAI, maior rede privada de educação profissional do país, sabe disso, e, consciente do seu papel formativo, educa o trabalhador sob a égide do conceito da competência:” formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resolução de problemas, com conhecimentos técnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e consciência da necessidade de educação continuada.” Vivemos numa sociedade da informação. O conhecimento, na sua área tecnológica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualização se faz necessária. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliográfico, da sua infovia, da conexão de suas escolas à rede mundial de informações – internet- é tão importante quanto zelar pela produção de material didático. Isto porque, nos embates diários, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratórios do SENAI, fazem com que as informações, contidas nos materiais didáticos, tomem sentido e se concretizem em múltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didáticos, aguçar a sua curiosidade, responder às suas demandas de informações e construir links entre os diversos conhecimentos, tão importantes para sua formação continuada!

Gerência de Educação Profissional

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Apresentação

Esta apostila tem como objetivo qualificar profissionais para interpretar resultados de processos produtivos através de gráficos estatísticos e ferramentas de auxilio na solução de problemas.

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11 IInnttrroodduuççããoo

1.1 Os problemas sempre existirão...

O nome QUALIDADE pode ser considerado como um caminho conhecido,

discutido e trilhado por muitas empresas preocupadas em sobreviver em todo mundo.

No entanto, essas empresas possuem problemas que as impedem de obter melhor produtividade e qualidade em seus produtos e serviços, o que diretamente acaba prejudicando sua posição em termos de competitividade.

Geralmente temos a tendência de achar que sabemos quais são os problemas, suas causas e suas soluções, baseados em nossa experiência ou naquilo que julgamos ser o conhecimento certo. Achamos que somos especialistas, mas o verdadeiro especialista é aquele que alimenta seu conhecimento e experiência com fatos e dados e os utiliza na direção correta.

Sendo assim, devemos estar sempre atentos ao que dizem os fatos e dados, uma vez que eles são a base da Gestão pela Qualidade Total.

Para você encontrar o melhor caminho para a solução de seus problemas e melhoria das organizações é necessária uma atitude objetiva, prática e paciente. Você deve reconhecer que o conhecimento e a experiência são limitados e nem sempre perfeitos.

‘Gerenciar é essencialmente resolver problemas’. Então, para conduzir um bom gerenciamento você deve aprender a localizar os problemas e a resolvê-los. É fundamental que todos os colaboradores sejam ótimos solucionadores de problemas, ou seja, ótimos melhoradores de processos e resultados.

1.2 Conceitos de Qualidade

‘Qualidade é atender continuamente às necessidades de seus clientes, com baixo custo através das pessoas da empresa’.

Resumindo:

Ter seus clientes como juízes da qualidade de seus produtos e serviços;

Reduzir seus custos fazendo as coisas certas da primeira vez;

Evitar desperdícios;

Fazer somente as coisas que atendam às necessidades de seus clientes e que agregam valor, não custo;

Buscar o comprometimento de todos.

Qualidade não é:

Um luxo;

Uma necessidade de marketing;

Produzir barato;

Fazer bonito para outras empresas.

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Sua existência depende de seus clientes. Você só pode atendê-los se oferecer um serviço de qualidade.

Seus clientes esperam qualidade porque:

Querem um produto ou serviço confiável;

Querem que suas necessidades sejam satisfeitas;

Querem obter o melhor possível pelo preço que estão pagando;

Não querem ter nenhum problema.

Falar parece fácil, não é? Mas fazer a qualidade acontecer de verdade exige

compromisso e dedicação das pessoas. O próximo tópico demonstrará de onde vêm os problemas e o que eles acarretam na nossa rotina.

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1.3 Problema...

Problema é o resultado indesejável de um trabalho ou processo. É um item de

controle que não atinge o nível que desejamos. É muito difícil não termos pelo menos um problema por dia para resolver no nosso local de trabalho. Quanto mais cedo solucionarmos os problemas, menor será o custo de sua correção e menos crônico ele se tornará.

O único critério para a existência de um problema é o responsável pelo processo estar ou não satisfeito com os resultados mostrados pelos seus itens de controle ou metas. Item de controle é a forma de medição da qualidade, por exemplo: número de erros, itens defeituosos, custo do produto.

Esse fato abre novas perspectivas de mudança cultural nas empresas, pois

antigamente o bom gerente era aquele que não tinha problemas. Hoje, o bom gerente é aquele que tem muitos problemas. Quem não os tem está acomodado com os seus resultados, o que pode significar estagnação.

Solucionar um problema é melhorar o resultado ruim até que ele alcance um nível razoável. As causas de determinado problema devem ser investigadas levando-se em consideração os fatos e dados e a relação causa/efeito tem que ser analisada com bastante precisão. Lembre-se de que decisões sem fundamento, baseadas no subjetivo, devem ser totalmente evitadas.

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22 AApplliiccaaççããoo ddaa MMAASSPP

Com o emprego de algumas Ferramentas da Qualidade que serão expostas no andamento deste curso, explicaremos o Fluxograma Geral da MASP (METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS) e o seu relacionamento com o Ciclo PDCA da Qualidade,

Lembramos que os passos abaixo foram simplificados em relação à metodologia original, para que você possa utilizá-los de forma rápida e prática em seu local de trabalho.

2.1 Macro Fluxo

METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

PDCA FLUXO-

GRAMA

FASE OBJETIVO

P

Identificação do problemaDefinir claramente o problema e reconhecer

sua importância.

Observação

Investigar as características específicas do

problema com uma visão ampla e sob vários

pontos de vista.

Análise Descobrir as causas fundamentais.

Plano de açãoConceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.

D Execução Bloquear as causas fundamentais.

CVerificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?)

APadronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.

ConclusãoRecapitular todo o processo de solução do

problema, para trabalho futuro.

1

4

8

2

3

6

5

7

?S

N

12

2.2 PDCA / CAPDo e SDCA

PDCA é uma metodologia para planejamento de ações utilizada para manter ou melhorar processos.

PDCA é um método de gestão. Método, vem das palavras Meta e Hodos do Grego. Sendo que Hodos quer dizer Caminho. PDCA então é nosso caminho para atingimento de METAS.

Ao executar o Ciclo PDCA e conseguirmos bloquear as causas, deveremos

PADRONIZAR PROCESSOS. Vemos assim o aparecimento do SDCA, representado pelo S - Standard, ou Padronização em português.

Ciclo de melhoramento contínuo

S

DC

A

(KAIZEN)

P

DC

A

P

DC

A

INOVAÇÃO

(KAIKAKU)

NÍVEL

DO

RESULTADO

TEMPO

“Processo existente”

“Processo existente”

“Novo Processo”

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2.3 MASP

É uma sequência lógica de passos para a solução de problemas. A MASP é o próprio PDCA aplicado para promover pequenas ou grandes melhorias nos processos. É composta por oito processos subdivididos em tarefas que utilizam as Ferramentas da Qualidade.

Cada etapa do PDCA pode ser subdividida em várias partes conforme a necessidade da análise, para um melhor entendimento.

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15

16

33 FFeerrrraammeennttaass ddaa QQuuaalliiddaaddee

Ferramentas são recursos utilizados para coletar dados, levantar hipóteses,

testar hipóteses, verificar resultados, planejar e priorizar ações. Segundo Vicente Falconi "um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente".

As ferramentas da qualidade que iremos conhecer e exercitar serão bastante úteis em seu trabalho. Na verdade, são ferramentas simples, mas de grande resultado.

3.1 Brainstorming (Tempestade de Ideias)

"É a técnica desinibidora para auxiliar um grupo, gerando um maior número

de ideias, quando possível em um menor espaço de tempo encontrando o pensamento positivo".

Um grupo de pessoas consegue obter um número maior e melhor de ideias do que quando cada indivíduo fica tentando sozinho.

3.1.1 Funcionamento:

Exposição de abertura: apresentação do problema ou objetivo.

Exposição de ideias: fase produtiva do brainstorming, todos os participantes devem expor suas ideias, uma de cada vez, de forma ordenada.

Fase de escritório: seleção de ideias emitidas ou escolha das ideias obtidas.

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O Brainstorming pode ser usado de duas formas:

1) Estruturado: Nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.

2) Não estruturado: Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as

ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

Em ambos os métodos, valem as seguintes regras:

Nunca critique ideias mesmo que pareçam absurdas.

Escreva num flip-chart ou quadro negro todas as ideias. A exposição das ideias de todos ao mesmo tempo, evita mal-entendidos e serve de estímulo para novas ideias.

Escreva as palavras do participante. "Não interpretar".

Faça um brainstorming rápido, 5 a 15 minutos são suficientes.

3.2 Folha de Verificação

A folha de verificação é uma ferramenta de fácil compreensão usada para responder a pergunta "com que frequência certos eventos acontecem?” ou ainda para certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.

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Ela inicia o processo transformando opiniões em "fatos", no formato de

formulário para coleta de dados, onde constam todos os itens a serem verificados, envolvendo as seguintes etapas:

1) Estabeleça exatamente qual evento está sendo estudado. Todos têm que

estar observando a mesma coisa. 2) Defina sobre o período durante o qual os dados serão coletados. 3) Construa um formulário claro e de fácil manuseio, certificando-se de que

todas as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para registro de dados.

4) Colete os dados consistente e honestamente, certificando-se de haver

tempo para a tarefa de coleta de dados. Dicas para utilização:

Certifique-se de que as observações/amostras são as mais aleatórias possíveis.

Certifique-se de que o processo de amostragem é suficiente e que o pessoal envolvido dispõe de tempo suficiente para executá-lo.

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O universo sob observação deve ser homogêneo, isto é, ao coletar dados sobre determinado evento, devemos observar se existe uma coerência no que estamos coletando.

3.3 Diagrama de Pareto

Na maioria das vezes as situações que acontecem na nossa vida pessoal e

profissional apresentam alguns poucos pontos representando e contribuindo muito, enquanto muitos têm pouca influência ou contribuição.

Esse conceito foi estudado por um economista italiano, Vilfredo Pareto, na análise de problemas relativos à distribuição de riquezas. De certo modo ele dizia: "80% das riquezas estão nas mãos de poucas pessoas e 20% nas mãos da grande maioria".

3.3.1 Pra que serve? É um instrumento que direciona a atenção no sentido do item ou itens de

maior importância ou influência para definir prioridades. O gráfico de Pareto não é destinado à resolução de problemas, mas sim a

auxiliar numa tomada de decisão sobre em qual item devem ser concentrados os esforços, sem o risco de direcionarmos esforços àqueles de menor importância ou pouca influência. É utilizado na escolha de um tema, como os exemplos abaixo:

Defeito mais frequente;

Equipamento ou setor em que ocorrem mais acidentes;

Formulário mais utilizado;

Item que causa mais despesas. 3.3.2 Como fazer o Gráfico de Pareto

Etapa 1: Decida quais os problemas devem ser investigados e como coletar os dados. 1. Decida quais os tipos de problemas que você quer investigar. Exemplo: Ocorrências de acidentes. 2. Decida quais serão os dados necessários e como classificá-los. Exemplos: Corte no dedo, torção no pescoço, corte na perna, fagulha no olho. Nota: Reúna os itens que não são frequentes sob o título de outros.

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3. Determine o método de coleta de dados e o período durante o qual serão colhidos.

Exemplos: Anualmente, mensalmente, quinzenalmente.

Etapa 2: Crie uma folha de verificação listando os itens e deixando espaço para os

totais.

Etapa 3: Preencha a folha de verificação e calcule os totais.

Etapa 4: Coloque os itens na folha de verificação em ordem decrescente de

quantidade, do maior para o menor. Nota: O item "outros" deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque ele é

composto de um grupo de itens que têm, cada um, valor menor do que o menor valor de item listado individualmente.

Etapa 5:

Crie um gráfico e trace dois eixos, um eixo vertical e um horizontal. 1. Eixo vertical: No lado esquerdo, marque este eixo com uma escala de 0 até

o valor total da sua folha de verificação. 2. Eixo Horizontal: Divida este eixo em intervalos iguais de acordo com a

quantidade de itens da folha de verificação. 3. Construa um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da folha de

verificação.

Levantamento de Acidentes - 2012

Motivo

1º

Trimestre

2º

Trimestre

3º

Trimestre

4º

Trimestre Total

Corte no dedo 10 8 5 9

Torção no pescoço 8 5 6 7

Corte na perna 1 2 4 1

Fagulha no olho 0 1 2 0

Outros 4 2 2 0

21

.4

Etapa 6: Vamos ao desenho da curva de acumulados. Pegue novamente os dados da

sua folha de verificação, calcule agora a frequência acumulada:

Some o valor do 2º item ao 1º;

Some o 3º ao número que você encontrou com o 2º;

Faça isto sucessivamente até que você terá o número total de eventos;

Etapa 7: Vamos agora ao cálculo da frequência acumulada relativa que nos dará a forma de nossa curva de acumulados:

Some o total de eventos: 77;

Esse valor equivale a 100% de eventos, então o valor de “corte no dedo” em relação a 100% é 41,56%.

Faça o cálculo da porcentagem para todos os itens;

32

26

8

3

8

0

5

10

15

20

25

30

35

Corte no dedo Torção nopescoço

Corte na perna Fagulha noolho

Outros

Motivo Total - Frequência Frequência Acumulada

Corte no dedo 32 32

Torção no pescoço 26 58

Corte na perna 8 66

Fagulha no olho 3 69

Outros 8 77

Motivo Total - Frequência Frequência Acumulada Frequência acumulada relativa

Corte no dedo 32 32 41,56%

Torção no pescoço 26 58 75,32%

Corte na perna 8 66 85,71%

Fagulha no olho 3 69 89,61%

Outros 8 77 100,00%

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Etapa 8: Trace um eixo vertical no lado direito do gráfico. Este eixo será referente à

Frequência acumulada relativa, e terá escala de 0 à 100%, representado por uma linha, como na figura abaixo.

O objetivo da análise de Pareto é separar os “poucos vitais” (itens muito

importantes) dos “muitos triviais”. A maneira mais fácil para fazer isso é localizar o que chamamos de “ponto de equilíbrio” na inclinação da curva de porcentagem. Ele é visualizado como uma quebra na inclinação da curva e representa o limite entre os poucos vitais e muitos úteis.

Dessa forma a interpretação desse gráfico consiste no seguinte: existem 77 causas de acidente no levantamento realizado em 2012. Mas corte no dedo e torção no pescoço são responsáveis por praticamente 80% dos acidentes.

Devemos então trabalhar sobre esses dois itens porque representam o maior ganho potencial para nossos esforços.

3.3.3 Quando empregar o gráfico de Pareto:

Para visualizar os problemas por diferentes ângulos: Qual a frequência desse problema, qual o custo, etc.: Atenção: os problemas mais frequentes nem sempre são os de maiores

custos.

Para analisar diferentes grupos de dados: Por produto, por máquina, por setor.

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Atenção: se não aparecerem diferenças claras, reagrupe os dados. Use sua imaginação.

Para medir o impacto de mudanças efetuadas no processo: Comparações antes e depois. Atenção: você não saberá como está se não souber como estava antes da

mudança.

Para detalhar as maiores causas em partes mais específicas: Lembre-se: elimine a causa, não o sintoma, não o efeito.

Use o bom senso - eventos mais frequentes ou de maior custo não são sempre os mais importantes: Dois acidentes fatais requerem mais atenção que 100 cortes no dedo.

Marque o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida ($, % ou quantidade).

3.4 Diagrama de Causa e Efeito

Esta é uma das ferramentas mais importantes para ajudar na solução de

problemas. "É um diagrama para representar a relação entre um efeito (problema) e todas

as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito". O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e os grandes contribuidores ou "causas" são citados à esquerda.

3.4.1 Ishikawa, Causa e Efeito ou Espinha de Peixe? Tem um aspecto semelhante a uma espinha de peixe onde as ideias surgidas

numa sessão de brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez podem ser compostas por subitens.

Esta ferramenta é destinada à investigação das causas de um determinado

efeito, de forma organizada e ampla.

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3.4.2 Elaborando o diagrama de causa e efeito

Etapa 1: Traçar uma reta horizontal central, com uma seta na extremidade direita, onde

será anotado o efeito a ser investigado, denominado aqui como nível 1 do diagrama.

Etapa 2: Dispor nas espinhas os 6 principais itens nos quais o efeito ou problema

deverá ser analisado: 1. Meio ambiente 2. Matéria prima 3. Método

4. Mão de obra 5. Medição 6. Máquina

Estes são os 6M's que compõem os processos de trabalho, facilitando assim

a tarefa de resolver um problema, evitando perda de tempo em itens não problemáticos.

Etapa 3:

Concentre suas atenções em cada item e anote todos os fatores que possam

contribuir para a ocorrência do efeito. Anotá-los em subentradas denominadas para fins didáticos de nível 3.

Continue com esse procedimento até quando não houver ideias de prováveis causas dos níveis já anotados.

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Após o preenchimento dos níveis, é chegada a hora do “GAMBA”:

metodologia onde as possíveis causas levantadas são analisadas no “chão-de-fábrica”, ou seja, alguns dados levantados podem não influenciar diretamente nesta análise. Mas mesmo assim, não descartamos nenhuma hipótese, pois os dados levantados podem nos auxiliar na descoberta da “causa raiz” em outro problema.

3.5 5W2H

3.5.1 O que é? É um tipo de check-list (tabela com detalhes de um processo) utilizado no

planejamento de ações e visa garantir que os envolvidos não tenham dúvidas quanto à sua construção. É uma tabela construída por sete palavras em inglês, sendo 5 (cinco) delas iniciadas com "W" e duas iniciadas com "H".

3.5.2 Para que serve? Orientar os empregados para que não haja dúvidas quanto à condução das

ações para bloqueio da (s) causa (s) fundamental (is) de um problema ou no acompanhamento e desenvolvimento de trabalhos e tarefas.

3.5.3 Quando empregar? Quando for necessário elaborar um PLANO DE AÇÃO, onde não se quer que

ninguém esqueça como ele deve acontecer.

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3.5.4 Dicas

Na coluna “What”, as ações devem começar com um verbo no infinitivo: Planejar, Elaborar, Contratar, Refazer, etc.

Na coluna “Who”, prefira inserir o nome de UM funcionário responsável, não de setores, por exemplo. O responsável até poderá ter auxílio na atividade, porém o nome inserido na planilha será cobrado pelo sucesso da tarefa.

Não atribua prazos audaciosos na coluna “When”.

Boas sugestões para preenchimento da coluna “Why” são as possíveis causas, após analisadas, que foram inseridas no Diagrama de Causa e Efeito.

Atribua a coluna Status para controlar seu Plano de Ação, com as seguintes opções: Em andamento, Concluída, Atrasada e Cancelada.

3.6 Fluxograma

3.6.1 O que é? Para que os processos das empresas sejam conhecidos, analisados,

estudados e melhorados ou modificados você deve fazer a apresentação gráfica mostrando a sequência ou fluxo das ações ou tarefas dentro do processo.

O "Fluxograma é uma representação mostrando todos os passos de um processo", utilizando símbolos, que são reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo. Os 5 símbolos mais utilizados são:

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Além da sequência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

Das entradas e de seus fornecedores;

Das saídas e de seus clientes;

De pontos críticos do processo. 3.6.2 Use para:

Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).

Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).

Facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.

Disseminar informações sobre o processo. 3.6.3 Como usar:

Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.

Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades.

Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.

Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.

Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.

Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário.

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Referências Bibliográficas

ISHIKAWA, K. Guide to quality control. Tokyo, Asian Productivity Organization, 1982.

KUME, I. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo,

Editora Gente, 1995. MONTGOMERY, D. C. Introduction to statistical quality control. New York,

Wiley, 1996. MASP. Metodologia para Análise e Solução de Problemas – FIEMG

(Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais).