CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO - FAVENI

APOSTILA

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA

ESPÍRITO SANTO

MOTIVAÇÃO

A motivação é algo que brota mais do coração que da mente das

pessoas. Ninguém tem o poder de motivar ninguém. O que podemos fazer,

quanto muito, é sensibilizar as pessoas, tocando algo dentro delas que as leve,

por si próprias, a abrirem esta porta.

Motivação verdadeira não é ameaçar, sutilmente ou não, as pessoas

com penalidades: isto é provocar o medo, a ira, a humilhação. A melhor

imagem que representa uma pessoa motivada é um autêntico sorriso no rosto.

A alegria é o melhor sinal da motivação.

As empresas contratam corpo e mente braços, mãos, cérebro, emoção,

enfim tudo relacionado a você. A falta de Motivação cria desinteresse pelo

trabalho fazem do indivíduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua visão

e desviando a do processo como um todo. Quando você está motivado, pode

ser sentir a carga energética, o brilho nos olhos, o desejo a flor da pele. Mesmo

grupos desmotivados e decadentes ressurgem das cinzas quando expostos a

ambientes motivados. Isso faz diferença no desempenho da organização, bem

como eleva o grau de felicidades de todos. Um sistema de troca justa eleva a

vontade de trabalhar nesta ou naquela organização, mas isso tudo depende do

potencial da empresa em obter lucro. Afinal de contas, é a composição humana

que acorda todos os dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que o

produto fique pronto, agrade ao cliente e traga benefícios para sua empresa.

A motivação é um processo individual e fruto de nosso crescimento

pessoal, e a natureza do ser humano é muito complexa. Dessa forma, é difícil

conseguir valorizar o indivíduo e oferecer condições motivadoras para toda a

equipe. Como cabe aos líderes criar condições para que as pessoas se

motivem, é necessário entender as necessidades gerais do ser humano, a fim

de atender essas condições. Alguns estudos nos orientam em relação ao

atendimento dessas necessidades humanas.

Teoria de Herzberg – Fatores Motivacionais

Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda

a situação de motivação e satisfação das pessoas. Nesta teoria Herzberg

verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que

dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo; são eles:

os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o em-

pregado enquanto trabalha, englobado as condições físicas e ambientais

de trabalho. A expressão “higiene” reflete seu caráter preventivo, profilá-

tico e necessário. De acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os

fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam insatisfação. E quando

precários eles provocam a insatisfação dos empregados.

Fatores motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, às tare-

fas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores moti-

vacionais que produzem efeito duradouro à satisfação e aumento de

produtividade em níveis de excelência. Para Herzberg, o termo motiva-

ção envolve sentimento de realização, de crescimento e de reconheci-

mento profissional manifestado por meio do exercício das tarefas e ativi-

dades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador.

Teoria de Maslow

1. Necessidades fisiológicas: Estas são as necessidades mais

básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos

estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação,

medo, doentes.

2. Necessidades de segurança: No mundo conturbado em que

vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, estabilida-

de e continuidade.

3. Necessidades sociais: O ser humano precisa amar e perten-

cer. Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos

de pessoas.

4. Necessidades de "status" ou de estima: O ser humano bus-

ca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reco-

nhecimento

5. Necessidade de auto realização: O ser humano busca a sua

realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida

e alavancada pelo seu potencial único.

Relacionando os fatores motivacionais e a teoria de Maslow te-

mos:

Recursos Motivadores

Os recursos para a verdadeira e total motivação indicam que os líderes

devem assegurar os seguintes pontos, oferecendo condições para que as

pessoas:

Sintam-se participantes, conectadas e orgulhosas quanto aos propósitos

de suas áreas, unidades de negócio e empresa.

Tenham o treinamento e a capacitação para as tarefas que executam.

Tenham as informações, equipamentos, ferramentas e materiais para o

desempenho de seu trabalho.

Tenham o reconhecimento emocional (reforço positivo) por resultados

destacados que atingiram.

Tenham a recompensa

material proporcional à

contribuição que trouxeram

salários, benefícios, bônus,

prêmios, participações, etc.

Tenham a possibilidade

de auto realização, de crescer

e de se desenvolver tanto

como pessoas, tanto como

profissionais.

Tenham a possibilidade de criar, influenciar e melhorar processos,

relações e ambiente de trabalho.

Sintam-se integrantes e participantes das equipes.

Automotivação

Quer queiramos ou não, sempre existirão momentos de desilusões na

nossa vida pessoal ou profissional, principalmente nestas situações de grandes

modificações. Pode ser que sejam acontecimentos grandes, como uma

demissão ou até fechamento da empresa que trabalhamos.

Pode ser também que seja acontecimentos menores, mas que de

qualquer forma nos atingirá, aquelas coisas do dia a dia, como um olhar

atravessado, um bom dia que não foi retribuído, um desprezo pela sua opinião,

um projeto que não foi aprovado, um aumento que foi negado, etc. De repente

podemos ver nossos sonhos, nossas perspectivas desabarem. Nossos sonhos,

como carreira e sucesso, indo ladeira abaixo.

Para que possamos buscar motivação e enfrentarmos esta situação e

não desanimar diante destes acontecimentos é primordial que aprendamos a

conviver com estas desilusões e usar os aprendizados que elas nos dão para

podermos sair por cima desta situação.

Segundo alguns psicólogos, psiquiatras e consultores devemos seguir

alguns passos para não desanimarmos e buscarmos forças dentro do evento

para nos superarmos. São eles:

o Jamais se considere uma pessoa derrotada. Avalie o que aconteceu e

aprenda com o fracasso;

o Faça a diferença no seu trabalho, dê algo a mais do que esperam de

você, dê aquele Plus que só você sabe qual, faça mais;

o Mantenha os pés no chão.

o Avalie bem a situação da empresa e a sua e não alimente expectativas

que não possam se cumprir;

o Estabeleça metas e objetivos que possam ser cumpridos;

o Alimente sua autoestima, não fique tão dependente da opinião dos

outros e dos acontecimentos.

o Confie mais em você e nas suas capacidades independentemente do

que está acontecendo ao seu redor. Acredite.

o Cultive as outras coisas que são importantes para você, seus amigos,

filhos, família.

o Seja bom para com os outros, faça o bem, doe-se sem pensar em

benefícios, conviva mais com aqueles que lhe prestigiam, que gostam de

você. Escolha as pessoas ao seu redor, conviva mais com pessoas

positivas que lhe fazem bem.

o Lembre-se sempre que a motivação para enfrentarmos os

acontecimentos externos vem das decisões internas e como vamos nos

posicionar. Busque os recursos que precisa para enfrentar esta situação

dentro de você, pois é lá que estão todos os aprendizados e experiências

para enfrentarmos qualquer contratempo.

A palavra motivação vem do Latim “motivus”, relativo a movimento,

coisa móvel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movi-

mento. Quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca

nela um novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos horizontes, de

novas conquistas. Motive-se, pois, buscando objetivos predeterminados, ten-

tando com mais vontade alcançar seus objetivos, seus desejos; por isso, a pre-

ocupação constante deve ser prevenir situações que possam desmotivar as

pessoas.

A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que de-

termina a conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas dis-

cussões. No campo clínico, quando se estudam algumas doenças; na educa-

ção, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se

tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E,

nas organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que

formam o quadro de uma corporação.

Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de

uma “força”, uma “energia” para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIO-

RELLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona

na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores”.

Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com mai-

or satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la, mantê-la e cana-

lizá-la para os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos

administradores.

Para Fiorelli (2004) a motivação origina-se em alguns casos de meca-

nismos de homeostase do corpo humano, destinados a regular o equilíbrio do

meio interno; aqui se incluem o calor, a fome, o frio, a sede. São alguns ajustes

fisiológicos indispensáveis à vida. Outra motivação encontra-se ligada à sobre-

vivência da espécie, como é o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhe-

cidas abrangem várias concepções sobre esse complexo e inesgotável tema.

Motivação pela deficiência admite que o homem move-se para completar

o que lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg. A teoria

de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivíduo

em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiênicos, extrín-

secos ao individuo compreendem salário, benefícios recebidos, segurança no

cargo, relações interpessoais no trabalho.

No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos

eles não despertariam a motivação (a energia interior) do individuo. Esta seria

despertada pelos fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representa-

dos por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconheci-

mento, riqueza do trabalho, desafios.

De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o indivíduo

motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enri-

quecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favo-

ráveis a que isso aconteça:

O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilida-

des pessoais;

O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um pro-

duto pessoal há uma identificação entre criação e criador;

O produto final exerce impacto nas outras pessoas;

Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e

procedimentos do trabalho;

O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização

da atividade.

Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivíduos, avessos ao risco

representado pelo novo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a perí-

cia como técnica de evitaçao). Perícia possui relação com a autoestima. Ao se

perceber de form favorável, a pessoa melhora a autoestima e, com isso, au-

menta sua disposição para criar. O vendeiro perito, longe de se conformar com

a repetição, desenvolve a criatividade.

Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que não es-

timulam o desenvolvimento da perícia entre inúmeras funções de suas estrutu-

ras técnicas e administrativas, comprometem a criatividade e portanto a com-

petitividade de suas organizações. Mais tarde, são forçados a contratar pro-

gramas de aumento de criatividade.

Pessoas que se reconhecem como peritas manterão seus desempe-

nhos, mas como algumas empresas exigem que as pessoas sejam peritas, não

tendo motivação, se tornando um trabalho cansativo e monótono poderá sim

despertar a criatividade, mas com pouco êxito, será melhor reduzir sua perícia

na execução de cada tipo de serviço.

Fiorelli (2004, p. 128) traz

que o enriquecimento sócio técnico

consiste em acrescentar ao trabalho a

participação em atividades de grupos,

proporcionando aos profissionais a

oportunidade de satisfazer a necessi-

dades sociais e obter reconhecimento

por clientes internos.

Como em uma empresa é prioridade o trabalho em grupo (é daí que

surgem as organizações), as pessoas se unem para alcançar um objetivo co-

mum dentro da empresa. Cada qual com suas características e limitações bus-

cam ampliar seus conhecimentos e cooperar entre si para o progresso da em-

presa, precisam alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais e os

seus objetivos pessoais para satisfazerem.

Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta

que o indivíduo motiva-se mais facilmente quando acredita na recompensa de-

corrente do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao valor per-

cebido da recompensa (o indivíduo aposta mais quando percebe um ganho

maior). Existe, portanto, uma combinação entre percepção das pessoas e con-

teúdos relacionados com suas experiências interiores.

Limitações da organização em oferecer novas possibilidades para

profissionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), con-

duzem o aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se

estagnação na capacidade criativa da organização.

A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e me-

tas para o trabalho. Segundo a teoria da fixação de metas, uma pessoa com

metas específicas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas.

Esta teoria possibilita ao indivíduo visualizar suas metas para conseguir o es-

perado dentro da organização, conquistando a possível ação efetiva dos profis-

sionais.

Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierar-

quia de necessidades de Maslow; o indivíduo move-se em direção a níveis

cada vez mais superiores de realização, contudo, estacionará no limite ditado

por suas

expectativas de sucesso.

Outro importante fator a ser considerado é a percepção de justiça do

indivíduo, a crença de que seus esforços

para produzir o comportamento necessário,

receberão justa recompensa. O conceito de

justiça também tem relação com equidade,

expressa, por exemplo, na ideia populariza-

da de remunerações iguais para trabalhos

iguais, a qual desconsidera a produtividade,

indispensável à administração eficaz, e o

conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste modo a pessoa que

se sente injustiçada estará desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na

produção ou na cooperação entre os funcionários.

A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no

desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato

de se aprender algo é ativo e não passivo.

A origem da motivação é sempre o desejo de se satisfazer necessida-

des. O ser humano é um animal social por natureza e, como tal, tem uma ne-

cessidade absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa ten-

dência de se integrar a um grupo de pessoa é o principal fator interno ativador

da motivação para muitos de seus atos.

A motivação pode ser ativada tanto por fa-

tores internos e também fatores externos. As ca-

racterísticas dos ambientes que frequentamos re-

presentam fatores externos, se o ambiente em que

vivemos e trabalhamos, nos proporcionar ativida-

des voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de

motivação será alto.

Não se trata de se submeter a um trata-

mento, mas sim de construir uma habilidade. Não é o professor que ensina

nem o método que funciona; é o aluno que aprende. Por isso, a motivação do

aprendiz no aprendizado é um elemento chave.

Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades

internas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos

outros, objetivos que são nossos e não da pessoa.

É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outras objetivos,

que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser

reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido,

Desafios, Novas Oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de

trabalho adequadas, Sensação de ser útil, Ser aceito,...

A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido

descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem moti-

vadas. Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente

complexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mu-

darem continuamente.

Há contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das

pessoas reage favoravelmente.

Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor re-

muneração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas

pessoas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um for-

te incentivo para muitas pessoas. As condições de trabalho, tais como ambien-

te aprazível, boas instalações, bom refeitório, preocupação com segurança,

influem para tornar as pessoas mais produtivas.

Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as

pessoas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto

que a maioria das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos.

Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo or-

dens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos

funcionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu

ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens:

Identificar as necessidades e anseios das pessoas.

Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa.

Reconhecer o bom desempenho.

Facilitar o desenvolvimento da pessoa.

Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente.

Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.

Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais.

Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa

motivação vem de dois fatores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que

vem da própria pessoa, ou extrínseca, que é ocasionada por fatos que estão

inseridos em seu ambiente de trabalho.

Além de poder ser ativada por fatores internos e externos, a motivação

pode ser classificada em direta e indireta. Motivação direta seria aquela que

nos impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por

exemplo: você admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe

todos seus esforços no aprendizado da respectiva língua. Motivação indireta ou

instrumental é aquela que nos impulsiona em direção a um objetivo intermediá-

rio, por exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a satisfação de

uma necessidade maior. Esta é provavelmente a forma mais frequente de mo-

tivação no aprendizado de línguas. Uma pessoa ambiciosa, extremamente

motivada em direção ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem ta-

lento nem motivação para línguas, poderá investir exaustivos esforços em seu

aprendizado, o qual indiretamente, possibilitará a realização de um objetivo

(satisfação de uma necessidade) maior.

10 DICAS PARA VIVER COM

ENTUSIASMO

1. Afaste-se de fatos e de pessoas negativas. Cuidado com as noticias

ruins;

2. Aceite e valorize suas ideias;

3. Não reclame. Não fale mal dos outros;

4. Seja alegre. Ria de si mesmo. Seja bem humorado;

5. Ilumine mais o seu ambiente de trabalho e sua casa. A escuridão traz a

depressão;

6. Ser alguém sempre pronto a colaborar;

7. Surpreenda as pessoas dando "momentos mágicos";

8. Preste atenção ao detalhes. Faça sempre o melhor;

9. Invista em Você. Ande limpo e bem vestido;

10. Não fique parado. Aja! Faça Já! Entusiasmo é ação!

TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Os estudos sobre motivação ressaltam a importância de se ter equipes

motivadas e as dificuldades para mantê-las com essa motivação, pois, manter

as pessoas motivadas esta ligada diretamente a satisfação de suas necessida-

des. Gustavo et al (2002), afirmam que a motivação é que permite a evolução e

o senso de desenvolvimento e o mecanismo intrínseco que “move” o indivíduo

e que o mantém disposto e feliz, pois é à base da realização e da felicidade

individual.

Cada indivíduo de uma organização possui uma necessidade e a satis-

fação dessas necessidades faz com que o indivíduo crie novas necessidades e

expectativas. Caso não sejam alcançadas, poderá haver um processo de des-

motivação. Kondo (1994) salienta que para motivar as pessoas é importante

satisfazer as necessidades mais baixas e entender as mais elevadas, isso é

remover a insatisfação e fornecer fatores adequados que elevem à satisfação.

Devemos pontuar que quando falamos em motivação e recorremos à li-

teratura que trata sobre este assunto, encontramos diversos autores que afir-

mam que, as pessoas por mais que recebam incentivos para serem mais moti-

vados, sempre irá se deparar com outros fenômenos que os levaram a se

desmotivarem. De acordo com Gustavo et al (2002), o indivíduo nasce com

capacidade de se auto motivar que é de natureza primitiva, instintiva e permite

que o ser humano lide, realisticamente com esses impulsos básicos e a exi-

gência da realidade externa.

Para alcançarmos os objetivos do trabalho é indispensável e fundamen-

tal estarmos motivados. Dentre as teorias mais conhecidas, estão à hierarquia

das necessidades de Maslow, a teoria da motivação de Herzberg e a teoria Y

de McGregor.

A hierarquia das necessidades proposta por Abraham Maslow classifica-

se da seguinte maneira segundo Wagner III (2006):

Hierarquia das necessidades de Maslow, adaptado do livro Comporta-

mento organizacional de Wagner III (2006, p. 93).

No nível mais inferior da hierarquia estão às necessidades

fisiológicas, como a fome e a sede, estas necessidades básicas possu-

em a prepotência inicial. Por outro lado, uma vez as necessidades este-

jam satisfeitas em sua maioria, já não serve mais como elemento de mo-

tivação.

No segundo nível as necessidades de segurança têm a ver

com a aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor con-

tra ameaças futuras, especialmente ameaças à capacidade de satisfazer

as necessidades fisiológicas.

No terceiro nível as necessidades de amor ou sociais se

tornam prepotentes, se as necessidades fisiológicas e de segurança es-

tiverem em sua maioria satisfeitas. O termo amor é usado em uma con-

Necessidades de

Auto-realização

Necessidades

de

Amor ou Estima

Necessidades

Sociais

Necessidades

Segurança

Necessidades

Fisiológicas

cepção ampla de comunidade ou pertencimento, a necessidade de ami-

gos, família e colegas inserem-se nesta categoria.

No quarto nível as necessidades de estima consistem em

respeito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoe-

stima reflete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo, po-

dendo ser satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo ou por

fontes internas.

No quinto nível no topo da hierarquia, se fossem atendias

todas as necessidades abaixo das de auto realização, uma pessoa po-

deria ser considerada basicamente satisfeita, mas ao contrário das de-

mais necessidades a auto realização jamais poderá ser plenamente sa-

tisfeita.

Os estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos, se

preocupam mais com as necessidades fisiológicas e de segurança, enquanto

os de nível mais alto com as necessidades de autoestima e auto realização.

Na teoria da motivação de Herzberg (motivação-higiene), a relação de

um indivíduo com o seu trabalho são básicos e, sua atitude em relação a este

trabalho pode determinar bem o sucesso ou fracasso do indivíduo, como mos-

trado à abaixo:

- Fatores de motivação (fontes de satisfação no trabalho):

Interesse no trabalho;

Responsabilidade;

Reconhecimento;

Realização;

Avanço e crescimento.

- Fatores de higiene (fontes de insatisfação no trabalho):

Condições de trabalho;

Política da companhia;

Supervisão;

Colegas de trabalho;

Salário, prestígio e segurança no emprego.

De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho

são separados e distintos daqueles que levam à insatisfação no trabalho.

Consequentemente, gerentes que procuram eliminar fatores que criam

insatisfação no trabalho podem trazer paz, mas não, necessariamente, motiva-

ção. Os fatores de higiene classificados por Herzberg são: Política e adminis-

tração da empresa, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e

salário. Quando eles são adequados, as pessoas não estarão insatisfeitas; en-

tretanto, também não estarão satisfeitas. Robbins (1999) escreve que Herz-

berg, sugere que as características intrinsecamente recompensadoras preci-

sam dar ênfase à realização, ao reconhecimento, ao próprio trabalho, à res-

ponsabilidade e ao crescimento, para motivar pessoas.

De acordo com Robbins (1999), na teoria de McGregor existem duas vi-

sões distintas de seres humanos, uma basicamente negativa, rotulada de teoria

X, que formam as seguintes pressuposições negativas:

1. Empregados naturalmente não gostam de trabalho e, sempre que

possível, tentarão evitá-lo;

2. Visto que os empregados não gostam de trabalhar, eles devem

ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições para atin-

girem as metas;

3. Empregados evitarão responsabilidades e buscarão orientação

formal sempre que possível;

4. A maioria dos trabalhadores coloca segurança acima de todos os

outros fatores associados ao trabalho e exibe pouca ambição.

E a outra basicamente positiva, rotulada de teoria Y, que forma as se-

guintes pressuposições positivas:

1. Empregados podem ver trabalho como sendo tão natural quanto

descanso ou lazer;

2. Pessoas exercitarão auto orientação e autocontrole se estiverem

comprometidas com os objetivos;

3. A pessoa comum pode aprender a aceitar, e até procurar, respon-

sabilidade;

4. A habilidade de tomar decisões inovadoras está amplamente dis-

persada por toda a população e não é necessariamente de domí-

nio exclusivo daqueles que ocupam posições gerenciais.

De acordo com McGregor (1968, apud Robbins, 1999, p. 110), supõe

que na teoria X as necessidades de baixa ordem dominam os indivíduos. E na

teoria Y supõe que as necessidades de alta ordem dominam os indivíduos.

Infelizmente, não há evidencia que confirme nenhum dos conjuntos de

pressuposições como válido, mas Robbins (1999), afirma ainda que quando

falamos de motivação a resposta é mais bem expressada na estrutura desen-

volvida por Maslow, para atender às necessidades de nível mais alto é preciso

contemplar fatores que levem à satisfação.

Fazendo uma combinação entre Maslow e Herzberg, conforme salienta

Kondo (1994), fica evidente que as pessoas não são motivadas meramente

pela satisfação de suas necessidades fisiológicas e de segurança. E considerar

que as necessidades humanas de nível mais baixo são satisfeita quando se

elevam de degrau em degrau, é incorreto.

Algumas empresas buscam todos os anos motivarem seus líderes e su-

as equipes, contratando especialistas para motivá-las, dando treinamentos e

palestras, vislumbrando que isto poderá solucionar os seus problemas. Kondo

(1994) relata que não acredita que existam especialistas e técnicas voltadas

especificamente à motivação e, mesmo que existissem, não iriam produzir efei-

tos duradouros, pois é pretensão pensar que um ser humano possa motivar o

seu semelhante.

Tudo isto esta ligado ao comportamento do indivíduo e como ele irá rea-

gir em determinado momento, Gustavo e Boog (2002), salientam que o surgi-

mento do próprio senso de estar motivado, é gerido pela mente humana de

forma complexa (consciente e inconscientemente) e caracteriza o grau de sa-

tisfação de cada pessoa.

FATORES QUE INFLUENCIAM NA MO-

TIVAÇÃO

Nas considerações sobre motivação, devemos contemplar questões co-

mo a variedade de necessidades cuja importância relativa, muda à medida que

as pessoas estão satisfeitas, para influenciarmos as pessoas precisamos re-

mover a insatisfação e criarmos mecanismos para promover a satisfação, a

forma como o trabalho é distribuído e o seu significado pode elevar o grau de

satisfação.

Soto (2005) explica que dois fatores incidem sobre a motivação poten-

cializando-a ou restringindo-a:

I. A privação, ou ausência de reforço, que aumenta a motivação. A for-

ça de uma necessidade, e consequentemente de um incentivo, de-

pende do tempo que tenha passado desde que a necessidade se sa-

tisfez pela última vez (período de privação). A força varia de momen-

to a momento e de indivíduo para indivíduo. Se a um indivíduo não

lhe é possível satisfazer uma necessidade dentro de um espaço de

tempo razoável, a necessidade, então, ganha em influência sobre o

comportamento do indivíduo, que assim passa a agir fortalecido pelo

objetivo correspondente.

II. A saciedade, ou excesso de reforço, que diminui a motivação até o

seu desaparecimento.

A variabilidade no modo de satisfação. A variabilidade é produzida tanto

na conduta quanto na meta ou objetivo. Essa variabilidade é geral e in-

dividual:

III. A geral procede da diferença de culturas.

IV. A individual procede da diferença entre pessoas. Diferença que, por

sua vez, se deve tanto ao patrimônio biológico quanto à história indi-

vidual de aprendizagem. Ao se desenvolver a motivação na interação

social com outras pessoas, a experiência de cada uma influi decisi-

vamente.

De acordo com Soto (2005), a menor variabilidade facilita a mútua acei-

tação, já que as pessoas compreendem as condutas que lhe são familiares, por

essa razão há aceitação das condutas que satisfazem necessidades fisiológi-

cas.

A abordagem behaviorista argumenta que o reforço condiciona o com-

portamento. A teoria do reforço ignora o estado interior do indivíduo e se con-

centra apenas no que acontece a uma pessoa quando ela faz alguma coisa.

Ela não é uma teoria de motivação, oferece um meio poderoso de análise do

comportamento, por essa razão, é geralmente considerada em discussões so-

bre motivação, a teoria do reforço, ignoram sentimentos, atitudes, expectativas

e outras variáveis que causam impacto no comportamento.

Algumas pessoas ainda veem o dinheiro como um grande incentivador,

para manter os funcionários motivados. A importância do dinheiro como moti-

vador tem sido constantemente diminuído pela maioria dos cientistas compor-

tamentais. Robbins (1999) argumenta que o valor do cargo desafiador, as me-

tas, a participação em tomada de decisão, o retorno, a equipe de trabalho coe-

sa e outros fatores são valores não-monetários que estimulam a motivação do

empregado.

Influenciar o empregado para que ele seja mais motivado, inclui uma va-

riedade de técnicas, como participação do empregado ou administração parti-

cipativa, democracia no ambiente de trabalho, delegação de poder e proprie-

dade acionária do empregado; e para isso é necessário o envolvimento do fun-

cionário em um processo participativo e idealizado, para estimular o aumento

do comprometimento.

Segundo Robbins (1999), os empregados devem ter capacidade e a

empresa deve apoiar o envolvimento dos trabalhadores nas decisões que afe-

tam a autonomia e controle sobre suas vidas de trabalho. E os empregados

ficarão mais motivados, comprometidos com a organização, produtivo e satis-

feitos com seus empregos.

Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar seus funcioná-

rios a desempenhar suas atividades em alto nível, a importância das metas,

feedback e incentivos para dirigir e gerenciar pessoas, as tecnologias possibili-

tam a aplicação da motivação na área de trabalho. O reforço negativo e a puni-

ção também podem ser usados para influenciar o comportamento das pessoas,

Soto (2005) afirma que a motivação é simultaneamente única pela sua tendên-

cia e múltipla pela diversidade de campos ou áreas onde se manifesta essa

tendência ou impulso. Tal diversidade abre a questão de saber se existe algu-

ma necessidade mais poderosa e qual é a hierarquia entre elas.

LIDERANÇA

Diferença entre Chefe e Líder

O líder está mais envolvido no desenvolvimento de todo o processo das

metas para o objetivo final planejado, ou seja, o líder está a frente da elabora-

ção, implantação e desenvolvimento das atividades que envolve o processo

como um todo. Já o chefe, que não deixa de ser um líder é claro, se baseia

mais nos resultados obtidos por esta determinada liderança. O chefe quer sa-

ber sobre os números, os gráficos, enfim, dados precisos sobre o objetivo pla-

nejado. Exemplo o que ocorre no programa O Aprendiz, onde o chefe é o Ro-

berto Justus e que este cobra o resultado global esperado do líder dos grupos

O chefe vive com o discurso e ao mesmo tempo o pratica “Manda quem

pode e obedece quem tem juízo”.

“Será que seu chefe se parece com algum deles? Vamos ver... Tem o

Chefe Abelha, que sempre faz cera e se levanta só para ferrar os outros. De-

pois, há o Chefe Caranguejo, que só faz o serviço andar para trás. O Chefe

Chiclete é aquele que não desgruda! O Chefe Disco Quebrado não se toca

nunca e o Chefe Disco Velho só chia. Tem também o Chefe Doril: surgiu pro-

blema? Sumiu... Chefe Fósforo esquenta a cabeça por pouco. Chefe James

Bond vive espionando as pessoas no trabalho. O Chefe Jóquei sempre cai do

cavalo. O Chefe Limão está continuamente azedo. E o Chefe Lombardi? Só

fala por trás! O Chefe Morcego só aparece no fim do expediente. O Chefe Ore-

lha é aquele que só fica na escuta... Chefe Papai-Noel só enche o saco de to-

dos. O pior é o Chefe Peixe: na hora do aumento, nada! O Chefe Prego, coita-

do, só leva na cabeça. E, por último, o mais comum de todos, o Chefe Sorvete:

se derrete todo quando vê o diretor”.

(O Que Podemos Aprender com os Gansos – Vol. 2, pág. 102, intitulado

Tipos de Chefes que Estão por Aí.)

Já o líder atua de forma diferente. Ele faz com que as pessoas que estão

sob o seu comando aceitem e executam o que lhes é solicitado. Além disso, os

liderados sentem que estão colaborando, ajudando-o e se sentem realizados

com isso.

O líder é o sujeito que tem seguidores. Ele diz façam isso e todos fazem

porque os liderados acreditam nos propósitos do líder.

Um líder atuante transmite segurança e confiança. Ele inspira lealdade.

É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a

verdade;

O líder toma decisões justas e não protege um ou outro. Todas as suas

decisões e atitudes são transparentes, pois ele transmite um senso de justiça.

O líder não é infalível, mas quando erra assume o erro, além de que ele busca

sempre ter mais acertos do que erros.

Como diz Robert Eaton, “Um líder é alguém que pode levar um grupo de

pessoas onde elas não querem ir ou a um lugar onde não acham que podem

ir”.

A maior diferença entre chefe e líder: sensibilidade para identificar, com-

preender e atender as necessidades da equipe.

LIDERANÇA DE GRUPOS

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transforman-

do-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar

os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e

com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

A liderança é um processo interacional que contribui para que o grupo

possa agir na direção de seus objetivos e atingir seus resultados. Uma lideran-

ça é uma condição necessária para que uma aglomeração funcione como gru-

po.

Liderar sempre envolve tentativa por parte do líder (influenciador) para

afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado), ou seguido-

res.

O líder, ao influenciar o grupo nos propósitos, necessita ter objetivos

definidos, avaliar intenções, ideais e sentimentos liderados, não demonstrar

insegurança e ter controle emocional nas situações difíceis. Faz uso das suas

habilidades para que os liderados cooperem e aceitem as responsabilidades

inerentes às tarefas a serem executadas e à concordância com os objetivos

visados.

O Líder no Grupo

O líder adquire essa posição através da participação ativa e da demons-

tração de sua cooperação. Os membros do grupo são mais produtivos, mais

colaboradores, quando habilmente conduzidos.

A influência é o atributo principal do líder, porque no grupo, ao

determinar e atingir as metas, ele age sobre os demais, apoiado num

consentimento voluntário. Essa influência interpessoal é exercida através de

um padrão de comunicação. Esta constitui um dos elementos básicos na

formação e identificação da liderança no grupo.

O líder é visto como a pessoa que injeta energia em seu grupo serve de

inspiração, está na vanguarda de qualquer atividade, sabe como encorajar a

iniciativa de seus liderados e como extrair de todos o máximo que cada um

pode dar.

O ambiente da empresa é um dos responsáveis pelo aparecimento do

líder, e a situação é de suma importância para que isso ocorra. O líder em uma

situação não é necessariamente o líder, mesmo no próprio grupo, em uma

situação diferente. Como as situações não são as mesmas e as pessoas não

podem dominar conhecimentos e qualidades aplicáveis para todas as

necessidades surgidas, a cada momento ocupará a liderança do grupo, a

pessoa que estiver em condições.

Assim o papel do líder é desempenhado continuamente por vários

elementos do grupo sob condições especificas. Diferentes membros podem

assumir a liderança, ao satisfazer a diferentes funções do grupo. Um membro

pode ter a influência mais significativa, isto é, a maior parte das suas ideias

para selecionar os problemas ambientais do grupo, pode ser adotado e

denominado líder fundamental ou líder de tarefa; outro membro pode

influenciar mais o grupo ao coordenar atividades de vários membros em todo

cooperativo, é denominado líder de processo; outro membro do grupo pode ter

mais influência ao auxiliar os outros a enfrentarem suas emoções, e assim,

manter a coesão no grupo, é denominado líder sócio emocional. (naturalmente

um único líder pode ser ao mesmo tempo líder de tarefa, de processo e sócio

emocional).

Na prática há enormes diferenças nos tipos de liderança, dependendo

das necessidades particulares do momento. O líder que é orientado para

execução das tarefas, para os objetivos da empresa, não é o mesmo que se

preocupa com uma excursão e outras atividades sociais.

À medida que os objetivos do grupo requerem maior diversificação de

esforços e maior coordenação, aumenta a necessidade de um líder. Alguém

precisa liderar, ativar o ambiente. Para isso, a flexibilidade ajudará a adaptar os

seus estilos às diferentes situações.

O líder não se impõe ao grupo – ele emerge com a aprovação de seus

membros; seus atos precisam atender às expectativas, facilitando a atuação

informal de todos para não perdê-los. Sem o reconhecimento do seu poder, o

líder não consegue uma boa atuação

ESTILOS DE LIDERANÇA

Há três variações do ambiente de trabalho que controla a vida do grupo:

autocrática, democrática e liberal (laissez-faire).

Os estilos determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, de-

pendendo da diversidade da situação e das diversas forças que afetam a con-

duta dos liderados.

Estilo Autocrático:

O líder é controlador e coercitivo, decidindo o quê o grupo deve fazer e

como fazer. Impõe suas ideias através de um monólogo e toma pessoalmente

a maioria das decisões.

Isso afeta a produtividade dos seus membros, impede a participação, há

indecisão quanto às etapas futuras de trabalho, maior dependência e falta de

interesse espontâneo e pró-atividade.

Todavia, o método é válido em várias circunstâncias e o trabalho

realizado é maior apesar da insatisfação reinante; mas sem a presença do líder

o grupo para por falta de iniciativa.

Estilo Democrático:

O líder democrático faz parte do grupo e usa sua influência para obter

participação; acata as ideias, discutindo-as com seus liderados, ao mesmo

tempo em que lhes amplia os conhecimentos e cria um clima harmônico e de

amizade. Ajuda o grupo a se integrar e a assumir responsabilidade.

As decisões são conjuntas e a motivação é maior, o espírito de grupo é

mais acentuado, o que ocasiona eficiência geral alta e contínua no trabalho.

Daí o desenvolvimento da iniciativa, do espírito inventivo, do senso de

responsabilidade e do moral elevado.

Estilo Liberal:

O líder desse grupo é menos organizado, não orienta seus liderados,

omite-se, e o grupo sem liderança e sem objetivos não obtém resultados e o

trabalho torna-se inexpressivo.

Há completa liberdade para a decisão individual, causando fracassos e

atrasos nas atividades, desinteresse a ausência de coesão grupal. Os

membros se sentem frustrados com a falta de liderança que, por sua vez, lhes

frustra a necessidade de clareza, senso de direção e realização.

Tipos de Líder

Tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor

Empregam a força de vontade e a concentração extremamente direcio-

nadas. Eles são autênticos ditadores, grandes governantes, altamente decidi-

dos ou pioneiros em seus setores, que geralmente empregam a força da des-

truição ou uma atitude conquistadora.

“Guiem-me, sigam-me ou não me atrapalhem.”

George S. Patton, General norte-americano na Segunda Guerra Mundi-

al.

Tipo 2: Amoroso, Sábio e Preservador

Esses líderes são os mais amados. Sua compaixão e carisma emocional

podem derreter até mesmo as pessoas mais insensíveis.

”O que importa não é o quanto fazemos,

mas sim a porção de amor que depositamos em nossos atos”.

Madre Teresa de Calcutá.

Tipo 3: Empresário, Filósofo e Construtor

Você sabe por que o mundo está mais estressado que antes? O estres-

se pode ser atribuído ao líder do Tipo 3. Eles estão sempre criando e constru-

indo – muito preocupados!

Os empreendedores são geradores de ideias, especialmente aquelas

que reforcem o resultado financeiro. É por isso que eles tendem a se tornar

líderes prósperos.

“Já que você precisa pensar de qualquer maneira, pense grande”.

Donald Trump, magnata americano da indústria imobiliária.

Tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer

Você nunca sentirá tédio quando estiver perto de um desses líderes.

Eles são capazes de tocar música, dançar ou flertar com você, desde que este-

jam com ânimo positivo. Porém, quando estão de mau humor, seu drama arrui-

nará não somente o seu dia como talvez sua década! Ou estão felizes ou bri-

gam com você. Os líderes mais evoluídos do Tipo 4 com habilidade para a

harmonia tendem a ser diplomatas, embaixadores ou peritos em solucionar

crises.

Tipo 5: Cientista, Tecnólogo e Inventor

Esse tipo de líder inclui Sir Isaac Newton, Albert Einstein e os principais

“malucos geniais” da atualidade, como alguns especialistas em informática.

Eles são líderes de mentalidade muito objetiva e, às vezes, são tediosos e

ásperos sob a ótica das pessoas mais emotivas, Os engenheiros, os

contadores, os advogados e as ditas “pessoas com predominância do lado

esquerdo do cérebro” pertencem a essa categoria.

Tipo 6: Idealista, Leal e Devotado

Os mártires que morrem por uma causa, como Martin Luther King Jr e

diversos perseguidos, incluem-se nesse grupo. Eles reúnem naturalmente uma

imensa quantidade de seguidores e devotos, em razão de seus ideais. Essas

pessoas são os seus melhores amigos quando gostam de você ou de seus

ideais, porém serão seus piores inimigos, caso se voltem contra você.

Tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador

O lema do líder Tipo 7 é: “A clareza e a ordem estão próximas do Divi-

no”. Esses são os melhores organizadores e gurus para a estruturação, o ritmo

e a noção de tempo. Quando se combinam com cientistas do Tipo 5, organi-

zam e erigem fábricas e empresas de desenvolvimento tecnológico. Quando

essa qualidade é combinada com qualidades artísticas ou musicais, são os me-

lhores maestros e gerentes de shows e óperas da Brodway. Diversos desses

líderes são fundadores de excelentes instituições.

Tipo 8: Os líderes integrados dos Líderes

Esse tipo é uma combinação entre três ou mais tipos de qualidades de

liderança. Os tipos evoluídos mais positivos tornam-se os principais líderes de

sua indústria ou profissão.

Em termos históricos, Cristo e Buda integram o Tipo 8.

Em tempos modernos podemos citar Bill Gates.

Os líderes mundialmente aclamados que se tornam mitos pertencem à

categoria do Tipo 8. Esses líderes se destacam porque conjugam e combinam

aspectos positivos de diversos estilos de liderança. A maioria das organizações

mundiais precisa possuir líderes ou equipes do Tipo 8 a fim de estar apta a im-

plementar missões e projetos globais bem-sucedidos. Porém os grupos pode-

rosos mais perigosos também são conduzidos por esse tipo, adotando ideais

mais antissociais e esquemas ante evolucionários, com a máfia siciliana, a má-

fia japonesa Uakusa e os grupos terroristas.

(Del PE, 8 Tipos de Líderes Que Todo Líder Deveria Conhecer, Quality-

mark)

OS 10 MANDAMENTOS DO LÍDER

1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades que são imensas;

2. Confiar no grupo mais do que em si mesmo;

3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público procurando sempre elogiar

diante do grupo os aspectos positivos de cada um.

4. Dar a cada um o seu lugar levando em consideração seus gostos,

interesses e aptidões pessoais;

5. Dar sempre o exemplo, ao invés de ficar criticando todo o tempo;

6. Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um;

7. Não assumir, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de um trabalho

que pertença a outro, mesmo pensando que faria melhor.

8. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma decisão importante

que envolva interesses comuns;

9. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e porquê;

10. Ao presidir uma reunião, não falar demais monopolizando o tempo e o

assunto, mas sim coordenando e guiando os debates para obter

decisões.

TEORIAS DA LIDERANÇA

O tema liderança se tornou um dos temas mais estudados nos últimos

anos, este tema tem despertado o interesse de vários estudiosos e dirigentes,

pois, a capacidade de liderar, influencia diretamente o comportamento das

pessoas, a liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagem administra-

tiva moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que a veem como

um instrumento poderoso para influenciar pessoas e preservar o poder (MOT-

TA, 1997).

Alguns autores consideravam que o líder já nascia líder e que a lideran-

ça não poderia ser ensinada; mas ao longo dos anos verificou-se que a lide-

rança pode ser ensinada e que o líder possui uma influência direta na equipe.

Robbins (1999) define que a liderança é a capacidade de influenciar um grupo

em direção à realização de metas e que nem todos os líderes são gerentes;

assim como nem todos os gerentes são líderes.

No passado os estudos sobre liderança, propunham que os líderes pos-

suíam certas características de personalidade especiais que seriam basica-

mente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança, desta

forma os líderes passaram a ser vistos como pessoas diferentes das outras.

Bergamini (1994), afirma que embora o termo liderança seja utilizado há

mais de duzentos anos na língua inglesa, ele acredita que tenha aparecido por

volta do ano 1.300 da era cristã.

Os problemas centrais para uma motivação efetiva pouco mudaram nos

últimos 3.000 anos, Bergamini (1994) retrata que esses problemas foram en-

frentados pelos egípcios na construção das pirâmides, por Alexandre quando

criou seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. A lideran-

ça sempre lidou com o contraditório e o que hoje pode ser coerente, em algum

momento poderá ser incoerente.

Segundo Freidler (1981, apud Bergamini, 1994, p. 24), a República de

Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da

adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande

parte dos filósofos políticos que desde essa época procuram lidar com esse

problema.

O enfoque ou teoria dos traços que enfatiza as qualidades pessoais do

líder foi o primeiro estudo sistematizado sobre liderança, até a década de qua-

renta, o enfoque dos traços predominou, tendo como contribuinte para o su-

cesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos incrementados a

partir de 1920 até 1950.

Após a II Grande Guerra Mundial, um grande esforço foi feito para de-

terminar mais precisamente como caracterizar um comportamento eficaz de

liderança, o trabalho se desenvolveu em ambientes mais reais procurando es-

tudar pessoas que ocupassem posição de liderança, segundo (BERGAMINI,

1994).

Estudos feitos sobre liderança no final dos anos 40 pelo Centro de Le-

vantamento e Pesquisa da Michigan University e Ohio State University nos Es-

tados Unidos, Segundo Robbins (1999), tinham objetivos de pesquisa simila-

res: localizar características comportamentais de líderes relacionadas à eficácia

de desempenho e foi rotulado como orientação para o empregado e orientação

para produção.

Infelizmente, não somente no Brasil, mas também no mundo todo especialmente nos Estados Unidos, muitos programas de treinamen-to e desenvolvimento de pessoal visavam criar e formar verdadeiros bons líderes. Com esses programas esperou-se que pessoas posici-onadas em cargos de chefia, dentro das empresas, se transformas-sem da noite para o dia em grandes líderes. Na grande maioria dos casos isso não ocorreu (BERGAMINI, 1994, p. 26).

As qualidades pessoais do líder, na proposta da teoria dos traços, permi-

tiam supor que os líderes já nasceram como tal, mas agora se passa a aceitar

que, uma vez sendo conhecido o comportamento responsável pela liderança

eficaz, às pessoas poderiam ser treinadas.

Os relacionamentos interpessoais são difíceis para as pessoas em todos

os seguimentos de suas vidas, hora nas organizações, hora em seu convívio

pessoal, por esse motivo existem ainda muitas crenças referentes ao tema lide-

rança.

Como por exemplo, se ela pode ser aprendida então por que muitos não

conseguem desenvolvê-la? Se for uma prerrogativa da função gerencial então

porque insistir com os treinamentos em equipes para melhorar os relaciona-

mentos? No quadro a seguir iremos nos deparar com algumas dessas crenças

comuns, segundo Motta (1997):

Quadro 1 Extraído do livro de Motta (1997, p. 209), contraposição das caracte-

rísticas do líder por universalidade e possibilidade de aprendizado.

De acordo com o quadro acima podemos sintetizar que a liderança, po-

de ser ensinada e aprendida por qualquer indivíduo, como qualquer outra fun-

ção dentro de uma organização. O autor afirma ainda que, “Reconhece-se que

existem qualidades individuais que ajudam um indivíduo a se ajustar melhor a

uma função do que outro. Mas essa, contudo não é uma característica particu-

lar da liderança, mas sim de todas as outras funções ou profissões” (MOT-

TA,1997, p. 209).

De uma maneira específica, o objetivo da investigação dos traços do lí-

der era determinar com precisão o que os líderes são e, como descrevê-lo ou

retratá-lo. Mas conforme mostrado por Bergamini (1994), esses pesquisadores

estavam particularmente interessado na identificação do tipo de comportamen-

to do líder que é responsável para dirigir seus seguidores, então passaram a

dirigir sua atenção para aquilo que o líder faz.

Dentre os traços que diferenciam os líderes dos não-líderes são a ambi-

ção e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inte-

ligência e conhecimento relevante ao cargo. Segundo Robbins (1999), a falha

em esclarecer a importância relativa de vários traços, não separa a causa do

INATAS NÃO-

INATAS (podem ser

UNIVERSAIS NÃO-UNIVERSAIS (SITUACIONAIS)

efeito (por exemplo, líderes são autoconfiantes ou o sucesso como líder desen-

volve a autoconfiança) e ignora fatores situacionais.

Algumas pessoas acreditam que a liderança seja uma prerrogativa liga-

da diretamente a função gerencial. E que só os gerentes ou dirigentes podem

liderar as pessoas, se assim fosse não teríamos a necessidade de tanto inves-

timentos em palestras ou treinamento.

CARACTERÍSTICAS DO PERFIL DO

LÍDER

Um dos fatores preponderantes nas avaliações dos seguidores sobre a

eficácia do líder é a quantidade de tempo e energia em sua dedicação ao tra-

balho. As primeiras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os

líderes não eram produzidos, mas já nasciam líderes, mais tarde estes pensa-

mentos foram descartados e foram verificados que muitas características asso-

ciadas à liderança poderiam ser adquiridas.

De acordo com Wagner III (2006), ultimamente, os pesquisadores come-

çaram a propor várias teorias neo-universais de liderança, que conforme outros

modelos anteriores estão centrados numa característica particular do líder e

excluem os seguidores e as situações como, por exemplo:

Teoria da liderança carismática enfatiza a habilidade do líder de

comunicar aos seguidores novas visões de uma organização. Os líderes ca-

rismáticos às vezes são chamados de líderes transformacionais, desperta a

consciência dos seus seguidores para a importância das metas do grupo,

geralmente conseguindo que as pessoas transcendam seus interesses pes-

soais.

Também foram verificados e discutidos através de pesquisas, os traços

pessoais dos líderes e como eles tomavam suas decisões, com isso, verificou-

se os vários estilos de líderes como, por exemplo:

Os líderes autoritários que tomam praticamente todas as decisões por si

mesmo eram extremamente submisso ou extremamente agressivo em sua

intenção, mais propenso a deixarem à organização e também eram mais

produtivos, mas apenas quando eram supervisionados de perto, quando

deixados à vontade, esses grupos tendiam a parar de trabalhar.

Os líderes democráticos que trabalham com o grupo para ajudar seus

membros a chegar às suas próprias decisões, este estilo é o preferido pelos

grupos, mas as diferenças culturais devem ser observadas.

Os líderes liberais (Laissez – Faire: do francês "deixar fazer") que deixam

que o grupo por si só faça o que quiser. Sua posição na tomada de deci-

sões é passiva.

As organizações investem em treinamentos, visando dar mais experiên-

cias e habilidades aos seus funcionários e com isso, aumentarem suas recei-

tas, diminuir o tempo de preparação de alguns produtos, bem com, mitigar os

conflitos existentes em seu quadro funcional. Wagner III (2006), afirma que,

para compensar qualquer deficiência relativa do cargo, deve ser verificado o

perfil ou aptidão, de modo a beneficiar o conhecimento e as diferenças indivi-

duais que é crucial para fins de treinamento e transformação de pessoas.

O líder precisará extrair o melhor de sua equipe e para isso; se faz ne-

cessário o desenvolvimento de habilidades individuais de sua equipe, para ad-

quirir mais experiência e influenciar mais seguidores.

Robbins (1999) escreve que as habilidades intelectuais e o desempenho

de um grupo podem ser previsto e relevante à tarefa dos seus membros indivi-

duais.

As organizações estão em busca de líderes com capacidade de trans-

formar pessoas. Nos dias de hoje o capital humano tem sido mais valorizado e

a preocupação com bem estar dos funcionários tem aumentado à produtividade

e melhorado o ambiente de trabalho. De acordo com Cohen (2003), as organi-

zações estão cada vez mais definindo as tarefas de forma a expandir a respon-

sabilidade do trabalhador na condução dos vários estágios de uma tarefa, vi-

sando alargar a perspectiva dos funcionários.

A liderança efetiva pode movimentar as organizações de seu estado cor-

rente para futuros, criar visões de oportunidades potenciais para as organiza-

ções, instilar comprometimento nos empregados para mudar, assim como inje-

tar novas culturas e estratégias nas organizações que mobilizam e enfocam

energia e recursos.

Para Robbins (1999), os atributos que tendem a ter conotação positiva

em nossa cultura tendem a estar positivamente relacionada à produtividade, ao

moral e à coesão do grupo. Os líderes surgem quando as organizações enfren-

tam novos desafios e complexidades que devem ser resolvidas e orientadas,

por quem estiver à frente da equipe.

As organizações precisam ser lideradas para que possam sobrepujar

sua “incapacidade treinada” e adaptar-se às condições que se modificam. Se-

gundo Bennis e Nanus (1988), sem a transformação que ocorre entre líderes e

seguidores, não haverá bom funcionamento organizacional. Liderança é o

“que” da visão e capacidade para transformar a visão em realidade.

Na liderança transformadora há um relacionamento simbiótico entre líde-

res e liderados, e o que a torna coletiva é o intercâmbio sutil entre as necessi-

dades e vontades dos liderados e a capacidade do líder para entender, estas

aspirações coletivas. Bennis e Nanus (1988) escrevem em seu livro que:

Todos os líderes enfrentam o desafio de sobrepujar a resis-

tência à mudança. Alguns procuram fazer isto pelo simples exercício de

poder e controle, mas os líderes efetivos aprenderam que existem ma-

neiras para vencer a resistência à mudança. Isto envolve a consecução

de comprometimento voluntário para com valores partilhados.

Um líder muitas vezes precisa intermediar as necessidades

dos constituintes tanto de dentro como de fora da organização. Esta fun-

ção exige sensibilidade para as necessidades de muitos elementos-

chaves e um senso claro da posição da organização.

O líder é responsável pelo conjunto de princípios ou nor-

mas que regem o comportamento das pessoas na organização. Os líde-

res estabelecem o tom escolhendo cuidadosamente as pessoas de que

se cerca, de modo que tudo se reúna como um único organismo em

harmonia consigo e com o nicho no ambiente.

Para que ocorra sucesso na liderança é preciso haver uma fusão entre

autoconsideração positiva e otimismo quanto a uma consequência desejada.

De acordo com Kondo (1994), os gerentes e supervisores devem exercitar os

esforços de persuasão. É preciso que os objetivos do trabalho sejam plena-

mente aceitos pelas pessoas encarregadas de cumprir a tarefa.

Os aspectos humanos mais importantes em termos de uma cultura or-

ganizacional são os seguintes:

Comunicação e informação;

Integração e trabalho em equipe;

Delegação e empowerment1;

Motivação e reconhecimento;

Criatividade e inovação;

Capacidade e desenvolvimento humano;

Tomada de decisão;

Liderança.

Soto (2005) salienta que a cultura do trabalho nas organizações para o

século XXI, estará fincada em líderes construtores de ambientes em que os

processos humanos se realizem na plenitude, na relação saudável e em um

processo de melhoria contínua.

Na construção desse ambiente saudável, as pessoas precisam ser man-

tidas motivadas para que desempenhe melhor o seu papel dentro da organiza-

ção, buscando desenvolver competência para determinadas tarefas; sem que

para isso precisem de alguém para lhe dizer o que fazer, a tendência deste

novo cenário é que os profissionais tenham mais autonomia para criar e com

isso, serem mais valorizados dentro e fora das organizações.

1 O Empowerment é um processo de delegação de tarefas e responsabilidades ou simplesmen-

te é um modelo de gestão participativo que estimula uma delegação, gerando comprometi-

mento e maior envolvimento tendo como foco os melhores resultados.

LIDERANÇA EM EQUIPE

Para que o líder consiga o efeito esperado se faz necessário o compro-

metimento de todos os envolvidos neste processo. Os lideres e liderados de-

vem estar incentivados a encontrar um ponto de congruência dentro da equipe

em busca de um bem maior, no mercado globalizado, não há mais espaço para

o individualismo e os modelos tácitos estão sendo incentivados dentro das or-

ganizações. É muito difícil trazer todos os membros da equipe para junto do

líder, mas precisamos alcançar o máximo de pessoas. Conforme afirma Hunter

(2006), o resultado que levam muitos gerentes a posição de liderança, são ha-

bilidades técnicas orientadas para o resultado, mas não são exatamente as

melhores ferramentas para inspirar os outros a fazerem um bom trabalho.

Segundo Guns (1998), algumas dessas ideias de ação poderão se utili-

zadas para estimular a aprendizagem, como por exemplo:

a. Exponha para os seus colegas uma história sobre alguém

que não conseguia enxergar a ligação entre aprendizagem e prosperi-

dade futura, tanto pessoal quanto organizacional. Peça que eles relatem

histórias semelhantes relacionadas a funcionários de sua organização

ou de outra. Então explore várias maneiras possíveis de superar essas

deficiências em estabelecer ligações.

b. Pergunte aos seus colegas o que atrapalha a aprendiza-

gem em sua equipe de trabalho. Peça que identifiquem obstáculos es-

pecíficos, sejam pessoais, da equipe de trabalho ou da organização. Fa-

cilite a solução de problemas em equipe para determinar como superar,

em cada tipo de obstáculos, o principal problema.

c. Trabalhe com alguns líderes-chave de sua organização pa-

ra desenvolver uma pesquisa de liderança relativa aos elementos de de-

safio e apoio. Inclua cerca de cinco comportamentos em cada tópico e

utilize uma escala de cinco pontos para cada comportamento. Faça com

que o instrumento de pesquisa esteja disponível para todos os líderes in-

teressados de sua organização. Se você tiver um programa de feedback

ascendente (um sistema pelo qual funcionários classificam o comporta-

mento de seus chefes em relação à liderança), incorpore esse instru-

mento à pesquisa. O programa também poderá ser incorporado a outros

programas de gerenciamento ou de comunicação.

d. Trabalhe com a gerência sênior para tornar informações fi-

nanceiras e estratégicas da sua organização disponível aos funcioná-

rios. Depois encontre meios para esclarecer e avivar essas informações

para que possam ser amplamente compartilhadas e suscitem interesse

e apoio. Utilize essas informações para liderar discussões sobre como

funcionários poderiam ser pessoalmente afetados por tudo que o futuro

reserva.

e. Estimule seus colegas a preparar um manual para orientar

novos funcionários em seu empreendimento poderá contribuir para a

aprendizagem da organização.

Habilidades de líderes que aceleram a aprendizagem são aquelas que

abrem a equipe para novas informações, conhecimentos e experiências. O diá-

logo é um tipo especial de discurso em equipe que estimula os membros a fala-

rem não só com a mente, mas também com o coração. A articulação do líder

dentro da equipe é fundamental para o seu sucesso, já que ele precisará da

cooperação dos membros de sua equipe no exercício das atividades na organi-

zação.

Líderes precisam ser capazes de exercer pensamento estratégico, ge-

renciar mudanças, ministrar treinamento colaborativo e possuir habilidade de

facilitação. O líder deverá agir como líder e como membro de equipe ao mesmo

tempo Cohen (2003) escreve que as pessoas que possuem habilidades de in-

fluenciar e utilizam visando os fins da organização, de objetivos individuais ou

de oposição direta aos objetivos da organização.

Todos os funcionários precisam questionar, ouvir e refletir; ler, escrever

e calcular; alavancar conhecimentos e descobrir como aprender melhor. As

mudanças devem ser bem definidas dentro das equipes, para que os membros

possam ajudar neste processo. Nesse aspecto, o principal interessado em di-

vulgar as regras para atingir o que se pretende tem que ser o líder, mas depois

de divulgado todos os membros passam a ter responsabilidade na implantação

e na execução das mudanças e do aprendizado.

Mais do que uma relação com os outros, como habitualmente pen-samos, a liderança é, antes de tudo, uma relação consigo mesmo; e, sendo assim, “um solido sentimento de sua própria identidade autô-noma é indispensável para que se possa ter uma relação normal com o outro” (TORRES, 1996, p. 146).

Ao procurarmos tipos de líderes para a nossa equipe, precisamos verifi-

car se há necessidade, pois, em determinados momentos os critérios ou até

mesmo, os tipos de liderança podem causar uma desmotivação ou desinteres-

se dos membros. É necessário, também, a participação e o envolvimento dos

membros neste processo. Hunter (2006), afirma que estudos recentes sugerem

um apoio e acompanhamento no treinamento breve e intensivo, por que podem

causar um impacto negativo no desempenho da liderança.

O comportamento de uma equipe poderá mostrar o tipo de líder e as su-

as necessidades e/ou dificuldades para liderar, haja vista, que o sistema influ-

encia o desempenho de um grupo. Os participantes de um grupo podem, ou

não, explicitar quem tem a verdadeira liderança no grupo, mas de modo geral

reconhecem os líderes informais de algum modo – seja por um maior respeito

ou apenas fazendo perguntas ou pedindo ajuda, (COHEN, 2003).

Visando identificar as diferentes lideranças existentes nas organizações,

estas precisam desenvolver mecanismos por meio de uma visão holística, bus-

cando assim, a melhor forma de utilização dessas lideranças, a fim de melhorar

o comportamento das equipes e fazer com que elas funcionem de forma har-

mônica e positiva.

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NA MO-

TIVAÇÃO DA EQUIPE

Os líderes e suas equipes são responsáveis pelo crescimento de sua or-

ganização, bem como, também é de responsabilidade de quem promove os

líderes, sem observar se ele possui as competências essências para desem-

penhar a função de líder de equipe. Conforme salienta Useem (2002), o exces-

so de confiança no apoio concedido pelo Conselho diretivo, o impedirá de reali-

zar as ações de confiança, necessária a segurança em si mesmo e que aí o

seu relacionamento se tornará mais crítico.

Um dos grandes obstáculos a serem vencido é saber separar a teoria da

prática, quando falamos de liderança e motivação, precisaremos estar atentos

às necessidades das pessoas envolvidas.

Nem sempre os subordinados sabem trabalhar bem, nem sempre trabalham tão arduamente quando necessário e não estão automati-camente atentos ao sucesso da unidade ou organização. O fato é que há uma interdependência entre líderes e muitas outras pessoas, es-pecialmente seus seguidores. Eles afetam e são, por sua vez, afeta-dos por aqueles com quem precisam trabalhar. O elemento funda-mental é a influência que o líder exerce sobre os outros e a influência que eles recebem de volta. Por essa razão, podemos pensar na lide-rança como um processo em que as partes envolvidas se influenciam mutuamente de forma específica. Influência é qualquer ato ou ato po-tencial que afeta o comportamento de outra pessoa. (COHEN, 2003, p. 254).

De acordo com Furucho (2005), ser líder não é apenas delegar funções

é estar à frente da equipe, mantendo-os unidos, motivados, ensinando, mos-

trando o caminho e falando aonde queremos chegar.

Se um líder não possui este conhecimento o relacionamento entre líde-

res e subordinados podem ser conflituosos e representar perdas para a organi-

zação, ou até mesmo o crescimento de novas lideranças dentro da equipe, ao

promover ou contratar novos líderes é preciso verificar se ele possui essas

competências. Quanto mais eles desejam fazer algo criativo, ajudar os indiví-

duos a evoluir, a modificar suas perspectivas de futuro transformando o seu

saber mais se sente constrangido e limitado (SAINSAULIEU, 2006).

Vale apena pontuar que os treinamentos por si só não resolve é preciso

influenciar as pessoas a produzirem como equipe e não como adversários. Não

basta ministrar palestras, pois dias depois os conflitos entre líderes e subordi-

nados aparecerão novamente. O ideal é buscar pessoas com características de

liderança para desempenhar tal função. De acordo com Furucho (2005), para

formar excelentes profissionais e adaptá-los é preciso investir na inteligência

prática, o empresário não pode contar apenas com cursos e treinamentos é

preciso conhecer pessoalmente cada funcionário e sua capacidade intelectual.

Alguns autores dizem que a liderança não pode ser ensinada, Adair

(2000), afirma que ninguém pode lhe ensinar liderança. Você aprende princi-

palmente da experiência. Porém, a experiência ou a prática devem ser ilumina-

das por princípios ou ideias. Algumas empresas buscam todos os anos motiva-

rem os seus líderes e influenciar as suas equipes, contratando especialistas

para solucionar os seus problemas.

Dentro das organizações as empresas têm se preocupado em manter os

seus líderes e subordinados, trabalhando com espírito de equipe, sendo que as

práticas adotadas para determinados grupos muitas vezes não surtem o efeito

esperado por que nem todos são iguais. Kondo (1994), afirma que é inviável

buscar padronização, por que não existe Know-how técnico suficiente que pos-

sa ser usado na resolução desse problema.

Os liderados buscam encontrar em seu líder, apoio para desenvolverem

determinadas tarefas e isso faz com que os liderados passem a confiar mais no

líder e obtenham um desempenho maior dentro da organização. Como salienta

Guns (1998), dependendo das necessidades individuais dos funcionários ou

das situações específicas os líderes são capazes de oferecer não apenas de-

safios, mas também apoio ou alterar os níveis de desafios e do apoio que pro-

porcionam.

Estimular o comprometimento de todos os integrantes de uma equipe é

um fator fundamental, para o comportamento e o comprometimento das pesso-

as inseridas na organização, pois através dos estímulos o líder poderá criar um

sentimento de valorização dos membros de sua equipe e transformar esse sen-

timento em crescimento para a organização.

Guns (1998), afirma ainda que a líderes que proporcionam desafios, mas

não apoio, devido à falta de habilidade interpessoal. Os que não propõem de-

safios exercem um estilo preocupado de liderança e não proporcionam apoio e

são definidos como confusos os que não conseguem proporcionar desafios

nem apoio.

Para exercermos a liderança iremos precisar mudar de atitude junto aos

nossos liderados e a resposta das pessoas, objetivos e situações com as quais

uma pessoa se relaciona é um estado mental de prontidão, organizado pela

experiência.

Cohen (2003) define a liderança como influência e como ações que con-

duzem um grupo a seus objetivos e que os processos pelos quais, as pessoas

são influenciadas são a submissão, a identificação e a internalização.

Em determinados momentos será necessário tomar a frente da nossa

equipe, para resolvermos os problemas, por que é isso que a equipe espera de

quem está liderando quando ela não consegue resolver determinados proble-

mas, a percepção, personalidade, aprendizagem e motivação estão relaciona-

das a atitudes determinantes de comportamento, conforme explicitado por Co-

hen (2003), as pessoa se identificam com o líder e se dedicam a causa, quan-

do considera que o líder possui uma visão elevada do que é possível e oferece

meios específicos para atingir os objetivos.

O poder e a autoridade em muitos casos se confundem, devido ao crité-

rio usado na escolha das equipes, em determinados momentos. O que se vê

são equipes que não foram formadas pelos seus líderes e que são obrigadas a

trabalharem como equipes e por outro lado; existem equipes que não aceitam

os líderes impostos pelas organizações. Alguns líderes utilizam-se do seu po-

der ou posição para fazer com que a sua equipe desenvolva determinadas ta-

refas, mesmo que não queiram fazê-la.

Para Hunter (2006), a legítima liderança deve ser baseada na autoridade

e não através de laços de parentesco ou amizade, pois o poder deteriora os

relacionamentos.

Os laços de amizade e/ou parentescos, não podem ser determinantes

na hora de ocupar determinadas posições, para isso, se faz necessário uma

política bem definida pela empresa do perfil ao qual se busca entre os seus

funcionários.

Useem (2002), afirma que liderar seja em última instância uma questão

de vontade pessoal, suas consequências estendem-se muito além dos limites

de nossas vidas pessoais e, são atendidos de acordo com o melhor de nossa

habilidade humana.

Em determinados casos as lideranças são questionadas, mas na pratica

alguns integrantes de equipes, trabalham como líderes negativos proporcio-

nando um ambiente competitivo e desagregador na organização.

Para mantermos um local de trabalho agregador precisaremos estar

atentos aos tipos de anomalias presentes no dia-a-dia das equipes, para isso,

temos que acompanhar e orientar os nossos subordinados e estarmos o mais

próximo possível deles, funcionando realmente como líder de equipe e dando a

eles suportes, orientações e o feedback desejado.

Dar atenção às expectativas dos conselheiros é tão importante quanto atender aos anseios dos investidores, e os conselheiros esperam que você desenvolverá uma equipe diretiva talentosa a fim de assegurar não somente os resultados a curto prazo, mas também o sucesso a longo prazo. Os investidores não se atêm ao modo como você obtém seus resultados, mas seus conselheiros se preocupam quanto a reação de seus subordinados, mesmo quando os resultados são bons. Manter o Conselho ao seu lado também exige que você mantenha os empregados a seu lado (USEEM, 2002, p. 150).

Dar autoridade não é dar poder de decisão, mas fazer com que as pes-

soas se sintam valorizadas e tenham animo para desenvolverem o seu traba-

lho, quando o funcionário se sente parte integrante da empresa ele busca fazê-

la melhor em todos os sentidos. Furucho (2005), afirma que a falta de liberdade

para agir, deixa os funcionários raquíticos e nunca sabem nada, não têm inicia-

tivas, não são ágeis, não funcionam e não trazem soluções. Precisamos dar a

eles um voto de confiança contra a morbidez e a inércia.

As pessoas nutrem dentro de si, a vontade de melhorar, de crescer e o

orgulho de ser reconhecido, o líder precisa saber explorar essas virtudes em

prol da organização, valorizando a sua equipe e deixando com que seus su-

bordinados sejam mais criativos e dinâmicos, para que não engessem as orga-

nizações e que elas com isso, venham a se desenvolver de maneira crescente

e eficaz. Conforme Hunter (2006), a palavra liderança é definida pela capaci-

dade de influenciar os outros, todos deixam marcas na equipe – o tipo de mar-

ca deixada é que é a questão, pois o sucesso da equipe é de responsabilidade

pessoal.

O carisma do líder e a credibilidade conquistada, através de atitudes de

apoio nas atividades da equipe são fatores que contribuem, para que, as equi-

pes internalizem a forma de trabalho e ajudem o líder a atingir seus objetivos.

De acordo com Cohen (2003), são líderes mais bem-sucedidos aqueles cuja

influência se alicerça na credibilidade, cujos seguidores estão convencidos e

influenciados da lógica das ideias, das demandam e as internalizam.

A condução de pessoas talvez seja uma das tarefas mais difíceis para o

líder, pois se não for observado os valores de cada pessoa, o líder poderá cau-

sar uma ruptura irreparável de relacionamento para a organização.

CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E

CRESCIMENTO

De acordo com a etimologia das

palavras, o termo criatividade deriva do

latim creare, que significa criar, inventar,

fazer algo novo. Inovação vem do latim

innovare, que significa tornar novo, mudar

ou alterar as coisas, introduzindo nelas

novidades, renovar (PAROLIN, 2001).

Diferenciam-se criatividade e ino-

vação: a primeira é geração de ideias (por meio de conceitos, teorias e proces-

sos que se apresentam ao longo da história) e a segunda é prática, fazer, im-

plementar as ideias geradas pela criatividade. O estudo de ambas recebe con-

tribuições de diversas áreas do saber, como a filosofia, psicologia, sociologia e

administração.

Ao dividir cronologicamente as teorias sobre criatividade, tal qual propos-

to por Wechsler (1998), tem-se, na tradição não-empírica, criatividade como

inspiração divina, como forma de intuição (na linha cartesiana) e como loucura.

Na abordagem biológica, marcada pela teoria evolucionista de Darwin, é mani-

festação da força criadora inerente à vida, é força vital, sempre gerando novas

espécies, com inesgotável variedade de formas peculiares, sem precedentes e

sem repetições. Seu componente principal é a hereditariedade, não sendo pos-

sível educar uma pessoa para a criatividade.

Na abordagem psicológica (SENS, 1998), o behaviorismo centra-se na

predição e no controle do comportamento, sendo o processo criativo decorren-

te de combinações mentais armazenadas por meio das experiências vivencia-

das pelas pessoas, ou seja, criatividade é o resultado de uma associação com

algo concreto de sua vida. Na Gestalt (ver WERTHEIMER, 1959) a criatividade

é a procura de solução para uma gestalt, situação para a qual é necessário

encontrar soluções. Na psicanálise (ver KNELLER, 1978), a criatividade resulta

do conflito no inconsciente (id) provocador de um comportamento de criação ou

de neurose. Na psicologia humanista (ver ALENCAR e FLEITH, 2003), três re-

presentantes – Rogers, Maslow e Rollo May – apontam que a tendência huma-

na em direção à auto realização é a força motora da criatividade, sendo indis-

pensável um ambiente que propicie a liberdade de escolha, o livre-arbítrio para

cada indivíduo, levando-se em conta as motivações individuais intrínsecas e

extrínsecas do meio no qual ele vive.

Na abordagem cognitiva, a criatividade se associa a inteligência e à so-

lução de problemas – uma das abordagens mais famosas e utilizadas no cam-

po cognitivo foi criada por Howard Gardner (1994), que questionou a centrali-

dade da inteligência nas competências lógico-matemáticas e linguísticas, o que

resultou na teoria das inteligências múltiplas. As abordagens de Gardner (1994)

e da autodenominada psicologia humanista são muito utilizadas nas organiza-

ções. A primeira, por ter direcionado seus estudos para a aplicação das múlti-

plas inteligências dentro dos parâmetros capitalistas, ou seja, a capacidade

para criar produtos e solucionar problemas, associando sua efetividade aos

resultados financeiros: redução de custos e despesas e aumento de receita. A

segunda tanto alimenta o senso comum

de que criatividade exige liberdade como

contribui para ocultar as relações entre

controle e inovação.

A psicologia humanista não expli-

caria, por exemplo, a produção de

Gramsci (1987) e Graciliano Ramos (1980), cujas obras máximas foram produ-

zidas no período do cárcere. Foucault (2005), ao contrário, mostra que ambien-

tes altamente inóspitos (como cárceres e manicômios) não eliminam a criativi-

dade de suas vítimas. Interessa seguir essa última abordagem, sustentando

que não há contradições entre aumento de controle e da taxa de inovação nas

organizações capitalistas.

As abordagens sobre inovação são baseadas, principalmente, no aspec-

to concreto de seu resultado, como um novo produto ou serviço, bem como o

meio utilizado para produzi-lo (tecnologia, por exemplo).

A teoria da inovação foi formulada pelo economista austríaco Joseph

Alois Schumpeter, ao observar que as longas ondas dos ciclos do desenvolvi-

mento no capitalismo resultam da combinação de inovações, que criam um

setor líder na economia ou um novo paradigma, passando a impulsionar o

crescimento rápido dessa economia (SCHUMPETER, 1982).

A literatura sobre criatividade e inovação aplicada às organizações tem

foco em três dimensões: 1) as características das pessoas altamente criativas

e inovadoras; 2) o ambiente favorável à expressão da criatividade e inovação;

3) as habilidades cognitivas do pensamento criativo e inovador. Todas têm

abordagem sociointeracionista da criatividade, a qual inclui as seguintes condi-

ções para que o processo criativo ocorra: a pessoa criativa, as relações inter-

pessoais, o ambiente organizacional e as relações do sujeito criativo com a

organização (PAROLIN, 2001). Não raramente, os termos criatividade e inova-

ção são utilizados como sinônimos.

A criatividade é considera-

da inerente ao indivíduo, e suas

habilidades criativas, passíveis de

estímulo e desenvolvimento me-

diante treino, cabendo às organi-

zações desenvolver ambiente

favorável à criatividade, inclusive

com políticas de incentivo para ir

além da valorização do profissio-

nal (ALENCAR, 1993).

A bibliografia sobre o tema criatividade e inovação aplicada às organiza-

ções também abrange desde a abordagem atitudinal até relatos de experiên-

cias sobre possíveis erros e acertos em empresas, incluindo modelos de pro-

cessos criativos.

Assim, dividiu-se a literatura sobre criatividade e inovação nas empresas

em três tipos básicos: Baseada em casos reais: A partir de análise empírica de

fatos ocorridos em diversos casos, os autores obtêm modelos sustentados por

meio dos resultados obtidos nas empresas, conceituando-os como certos e

errados. Verifica-se o contexto no qual os resultados foram obtidos e se extra-

em dele as razões que levaram ao sucesso ou ao insucesso. Nesse grupo, ci-

tam-se Taffinder (1998), Robinson e Stern (1997), Christensen (2003), Ches-

brough (2003), Kanter, Kao e Wiersema (1998), Kelley e Littman (2007). Base-

ada em teorias médicas neurológicas e da psicologia: Uma vez que criatividade

e inovação são fenômenos inerentes ao ser humano, aplicam-se as diversas

teorias da neurologia e da psicologia para bem entender e conceituar o tema.

Alguns autores abordam primeiro a psicologia aplicada à organização, para

depois inserir a criatividade e inovação no contexto. Como parte desse grupo,

podem-se citar: Alencar (1993); Gardner (2003 e 1996); Land e Jarman (1992)

e May (1982). Baseada em processos e procedimentos: Conceitua-se criativi-

dade e inovação como algo tácito, possível de se aprender e ensinar, sendo

gerada uma série de processos, os quais consistem de diversos passos para

se obter os resultados esperados. Criam-se espécies de fórmulas para sua

aplicação prática. Como exemplos, há: Kelley (2002), Ayan (2001), Clegg e

Birch (2000), Predebon (2003) e Drucker (2002).

No nível das organizações,

quaisquer que sejam as “origens

teóricas” da criatividade e da inova-

ção, importa fundamentalmente

identificar uma forma de incentivar a

inovação, ainda que a ferramenta

(ou forma) seja mistura sem critérios

e conflitante nos instrumentos.

À procura da ferramenta de

gestão para ampliar a inovação, é necessário que os objetivos e métricas este-

jam definidos. Como identificar se uma ideia ou atitude é mais criativa do que

outra? Como saber se um indivíduo é mais inovador do que seu colega? As

respostas dadas pelas organizações a esses questionamentos partem da defi-

nição de objetivos e métricas quantitativas, preferencialmente, financeiras. Pe-

ter Drucker, em Inovação e espírito empreendedor (2002), apresenta uma visão

sobre processos existentes em diversas empresas que, por meio da experiên-

cia e observação de casos reais, podem ser desenvolvidos e constantemente

melhorados para se obter o máximo de o que chama de “fontes de oportunida-

des inovadoras”.

INOVAÇÃO E EMPREENDEDORIS-

MO

A inovação é o instrumento

específico dos empreendedores, o

meio pelo qual eles exploram a

mudança como uma oportunidade

para um negócio diferente ou um

serviço diferente. Ela pode ser

apresentada como disciplina, ser

apreendida e ser praticada

(DRUCKER, 2002, p.25).

Essas fontes ou princípios

da inovação são enumerados pelo autor como, dentre outros, o inesperado, as

incongruências, mudanças demográficas, percepção, conhecimento novo, ideia

brilhante. As conclusões são obtidas por Drucker (2002) após análise superfici-

al dos objetos que compõem suas observações. Os inúmeros casos reais cita-

dos em passagens do livro demonstram foco no resultado obtido, e não nas

consequências mais amplas, e, fundamentalmente, não indicam um método.

Por exemplo, o número de patentes é uma informação importante para Druc-

ker, na análise das oportunidades de inovação, independentemente de quais

benefícios (ou malefícios) essas patentes possam trazer para a sociedade.

Mais uma demonstração da conexão entre criatividade, inovação e resul-

tados financeiros da organização é o termo “inovatividade”. Criado nos anos

90, ele alia a competência em inovação à capacidade produtiva da empresa,

verificando em que medida uma empresa é mais inovadora em comparação

com outras. Essa medição é feita por meio de indicadores (índice de novos

produtos lançados por uma empresa em determinado período, participação de

mercado desses produtos, além da redução de custos, principalmente em pro-

cessos) (BONELLI et al., 1994).

Em síntese, o exame da literatura do management mostra o significado

da criatividade e da inovação nas organizações: processo pelo qual o trabalha-

dor gera produto ou serviço de reconhecível valor econômico para a empresa.

A inovação é produto da criatividade, sendo a última a matéria-prima necessá-

ria para existência da primeira (GARDNER, 1996).

Não é recente a compreensão do uso da inovação como ferramenta pa-

ra aumento da acumulação de capital e lucratividade das empresas. Schumpe-

ter (1982) cunhou a expressão “destruição criadora”, utilizando-a juntamente

com o conceito de ciclo econômico para explicar o capitalismo e o desenvolvi-

mento.

Os ciclos econômicos, ou

seja, os períodos de crescimento,

prosperidade e recessão existen-

tes no capitalismo, não são resul-

tados do aumento da população,

renda ou riqueza. Conforme as

inovações são absorvidas pelo

mercado, generalizando o consu-

mo, tem início um processo reces-

sivo na economia, com a diminui-

ção da taxa de crescimento e redução dos investimentos. Isso permanecerá

até que uma nova combinação de um empreendedor inovador ocorra, dando

início a um novo ciclo (SCHUMPETER, 1982). Tem-se assim a relação entre

inovação, empreendedorismo e desenvolvimento econômico, na perspectiva

schumpeteriana.

Influenciado pela obra de Marx, Schumpeter avalia a possibilidade do

declínio das oportunidades de investimento que ocasionariam a redução da

taxa de lucro do capitalismo. A teoria schumpeteriana é baseada no lucro e nos

reinvestimentos de parte dos lucros (ou mediante o acesso ao crédito) e tem

como cerne a inovação, elemento motriz que rompe com uma situação de es-

tagnação econômica.

Motivação e prazer, base subjetiva para a cooperação e produtividade

em altos níveis, também são necessários para a apropriação da criatividade da

força de trabalho. Assim, a alienação também conta. Os homens, individualiza-

dos e sem a noção coletiva, propositadamente desfeita e diluída pela empresa,

são conduzidos por um caminho de competição diária com seus pares, induzi-

dos a trabalhar cada vez mais, para que possam sentir prazer do resultado

desse esforço. As necessidades dos homens, para as quais ele procura a satis-

fação, também são produto da auto expansão capitalista. É a completa subor-

dinação das necessidades humanas à reprodução do valor-de-troca

(MÉSZÁROS, 2002).

A inovação acompanha essa expansão do capitalismo e colabora so-

bremaneira para ela acontecer. Não basta às empresas criar e inovar, sendo a

primeira subordinada à última, de maneira controlada, no intuito de aumentar a

mais-valia. Também não é suficiente utilizar a inovação como aparelho gestor,

conduzindo todos os recursos da corporação para a lucratividade, tampouco

apenas aumentar a produtividade por meio da inovação. É preciso aumentar a

produtividade da própria inovação, para que o índice de inovação seja o mais

alto possível, por meio de medições que incluem o número de lançamentos de

novos produtos, vendas, Market share, lucratividade, faturamento ou qualquer

outro indicador financeiro.

Em tese, a ênfase da

inovação nas empresas é uma

forma de sobrevivência no

mercado, em que ativos e

bens intangíveis são mensu-

rados por valores simbólicos,

gerados pela criação e au-

mento das necessidades individuais humanas, e associados muito menos aos

valores utilitários do que aos valores de troca. Sendo a inovação e o conheci-

mento objetos do trabalho concreto, estão sob o direcionamento dos objetivos

corporativos de aumento da mais-valia, não podem se expandir sem controle e

fora do princípio norteador do capital: o lucro.

Afora todos os controles empresariais explícitos, outros implícitos e de-

correntes da inter-relação humana nas empresas são fatores determinantes na

produção da inovação e em seus resultados. Eles não aparecem como limitan-

tes, mas como alavancas que propiciam a maior produtividade possível das

iniciativas de inovação. Aliás, essa é mais uma demonstração de que a inova-

ção, mesmo sendo imaterial e intangível, é parte – e produto – do trabalho con-

creto, na qual se determina o resultado mensurável para a avaliação de sua

contribuição na parcela da mais-valia da corporação.

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