Apostila Organização Do Trabalho2014

5/24/2018 Apostila Organizao Do Trabalho2014

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CENTRO UNIVERSITRIO FUNDAO SANTO ANDR

FACULDADE DE ENGENHARIA

Engenharia de Produo nfase em Servios

Apostila de Organizao do Trabalho

Profa. Dra. Denise Luciana Rieg

2014


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1. INTRODUO ORGANIZAO DO TRABALHO

A organizao do trabalho pode ser definida como a "especificao do contedo,mtodos e inter-relaes entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionaise tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo"(Davis, apud Bresciani, 1991).

Para Dejours (1987), a organizao do trabalho a definio das tarefas e dascondies de execuo, por instncias exteriores aos trabalhadores.

Para Fleury apud Proena (1993), o surgimento de uma forma especfica deorganizao do trabalho resultante de condicionantes polticas, econmicas, tecnolgicase socioculturais. Enfatiza que a adoo e implantao dessa forma especfica passam ainfluenciar essas condicionantes, num processo dinmico, de acordo com o esquema da

Figura 1.1.

Figura 1.1:Condicionantes da organizao do trabalho (Fonte: Fleury apud Proena (1993)).

As diferentes formas de organizao do trabalho, desenvolvidas desde o comeodeste sculo, ainda, coexistem em nossos dias, com o objetivo comum do aumento daprodutividade. fundamental conhecer essas diferentes formas de organizao do trabalhoe compreender que, ao longo dos anos, elas tm sido particularmente influentes emdiferentes momentos e que nenhuma delas mutuamente exclusiva, mas enfatizamdiferentes aspectos do trabalho. Essas diferentes formas de organizao do trabalho soapresentadas e discutidas nesta disciplina.


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2. ADMINISTRAO CIENTFICA

A administrao cientfica nasce a partir da enorme transformao do ambienteeconmico social e poltico do perodo em torno da virada do sculo XX que consolidaramo mtodo das Hard Sciences como a fonte bsica de conhecimento legtimo,proporcionador de progresso e prosperidade. Na rea da administrao de empresas emgeral e da administrao da produo ainda no se havia construdo um referencial terico-metodolgico adequado ao novo tempo. Ento, o estabelecimento de uma perspectiva e deum mtodo compatvel com o restante do referencial cientfico j predominante era umanecessidade premente, na medida em que a economia industrial, o processo de consolidaodo capitalismo industrial e da grande empresa requeriam tratamento diferenciado esofisticado do problema bsico da combinao de fatores de produo sob uma nica emesma coordenao. Assim, a perspectiva e o mtodo das Cincias Exatas so tomados

como matriz bsica para o estabelecimento de uma cincia da administrao.

A administrao cientfica (ou taylorismo) tomou algumas das idias da diviso dotrabalho (Adam Smith), mas as aplicou mais sistematicamente. A diviso do trabalhoenvolve tomar uma tarefa total e dividi-la em partes separadas, cada uma das quais pode seralocada para um diferente indivduo desempenhar. As vantagens dos trabalhos altamentedivididos so relativas reduo de custos, proporciona aprendizado mais rpido e otrabalho no produtivo reduzido. Todavia, os trabalhos altamente divididos somontonos e, em sua forma extrema, contribui para danos fsicos e psquicos. Alm disso,uma outra desvantagem a baixa flexibilidade.

2.1 Princpios da Administrao Cientfica

Antes de anunciar seus princpios, Taylor analisou a Administrao Tradicional que,a seu ver, funcionava com os mecanismos de iniciativa e incentivo. O administradordeveria fornecer um incentivo que poderia assumir vrias formas: promessa de rpidapromoo, salrios mais elevados, sob a forma, por exemplo, de boa remunerao por peaproduzida, menores horas de trabalho, etc., acompanhada por considerao pessoal eamistosa para com os subordinados. Somente quando dado estmulo especial ou incentivodesse gnero que o patro poderia esperar obter iniciativa de seus empregados, no sentido

de dar maior rendimento ao patro. A administrao deixava, assim, ao arbtrio do operrioo problema da escolha do melhor mtodo e mais econmico para realizar o trabalho.

A crtica de Taylor sobre o sistema iniciativa e incentivo estava fundamentado nofato de que a persuaso (incentivo) do operrio s poderia ter efeito quando se tivesse ocontrole do trabalho. A administrao no poderia depender da iniciativa operria porqueos mtodos de trabalho ainda guardavam algumas tradies das corporaes de ofcio e,portanto, eram obsoletas em face das necessidades econmicas de aumentar o excedentenaquele momento histrico.

Os princpios do taylorismo so:


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1o Princpio: substituir no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e aatuao emprico-prtica pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituira improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo.

Uma das tcnicas que divulgava para alcanar os seus objetivos era a anlisecientfica do trabalho ou estudo do trabalho, convencionalmente dividido em estudo domtodo (estudo do movimento elementar de cada operrio, decifrando quais so teis paraeliminar os inteis e, assim, aumentar a intensificao do trabalho) e medio do trabalhoou estudo de tempos (medio do tempo que deveria ser consumido para desempenhar ostrabalhos). O estudo de tempos consiste em duas categorias gerais, a primeira, a faseanaltica; a segunda, a fase construtiva. Esta ltima fase permitiria a identificao do tempode execuo dos movimentos elementares do corpo humano e sua catalogao. Assim, seriapossvel abandonar o estudo do trabalho concreto e determinar o tempo de sua durao,sem que este tenha sido executado.

2oPrincpio: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas capacitaes,prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado.Assim, no se desejava qualidades profissionais, mas habilidades pessoais especficas paraatender a exigncia do trabalho.

Alm de preparar a mo-de-obra, preparar tambm os equipamentos de produo,bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e dos materiais. Almdisso, era necessrio estabelecer relaes trabalhistas nas quais o salrio sejasignificativamente aumentado se os procedimentos e os tempos padro forem respeitadosou melhorados.

3oPrincpio: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de

acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.Taylor defendia ainda a existncia de especialistas responsveis por cada uma das

funes produtivas (disciplina, reparao, mtodos, preparao do trabalho, etc.). Criava-se,ento, uma nova estrutura administrativa na fbrica que seria seguida pelas organizaesindustriais. Surgiam os departamentos de programao e controle da produo, tempos emtodos, controle de qualidade, etc., todos exercendo atividades que antes cabiam aocoletivo de trabalhadores sob a superviso do contramestre.

Estes princpios, resumidamente colocados, mostram como serviram de base para aorganizao do trabalho fabril. O taylorismo no deve ser visto, assim, como um simplesestudo de tempos e movimentos, isto porque orientador de muitas outras tcnicas de

gesto da produo, o que torna atual e importante seu estudo.

Alguns pontos fracos do taylorismo so:Como j exposto, os trabalhos altamente divididos so montonos e, em suaforma extrema, contribui para danos fsicos e psquicos.A pobreza do repertrio para lidar com as reaes dos trabalhadores s normas deorganizao do trabalho propugnadas por Taylor;O enfoque estritamente oriundo das Cincias Exatas abstrai a fbrica como umsistema, tomando-a como um aparelho que funciona segundo leis naturais(incluindo a a natureza humana). Este enfoque tem dificuldades de lidar comincertezas.


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(Anexo 1: Comentrio Crtico - New United Motor Manufacturing (NUMMI) Questo: Escolha 2 caractersticas da Administrao Cientfica expostas no texto ecomente sobre elas.)

(Anexo 2: A Organizao do Trabalho em Empresa Automatizada - propostas deincremento de produtividade Identifique as caractersticas tayloristas do processoprodutivo da empresa)

Trechos do artigo Abraho, Jlia Issy e Torres, Camila Costa Entre a organizao dotrabalho e o sofrimento: o papel de mediao da atividade. Prod., Dez 2004, vol.14,no.3, p.67-76.

INTRODUO

No processo de evoluo do trabalho mudaram-seos conceitos, os parmetros, as metas, osobjetivos, as formas de ver e de fazer. O trabalhofoi se moldando s novas configuraes darealidade e da sociedade, se adaptando s tarefas es suas exigncias. O trabalhador deixou de ser oexecutor e passou a assumir o controle dasmquinas, planejadas para minimizar o custo dotrabalho e maximizar a produtividade.Nesse contexto, as mudanas so mais profundase nem sempre podem ser observadas diretamente;no so apenas desenvolvidas novas tarefas ounovas funes, so novas competncias, outras

formas de executar e de organizar o trabalho quese configuram. Esses ambientes primam poratividades que requerem habilidades deprocessamento rpido e eficaz das informaes,capacidade de antecipar momentos crticos esolucionar problemas. Nas situaes em que anatureza da atividade implica resoluo deproblemas e tomada de decises, a organizao dotrabalho, responsvel pelas regulamentaes,assume um papel determinante. Ela podecontribuir para a melhoria dos espaos deresoluo de problema ou, ao contrrio, restringiras possibilidades definindo regras que

inviabilizam a manifestao dos saberesacumulados ou da criatividade resultante daarticulao de outras competncias. A organizaodo trabalho influencia o planejamento, a execuoe a avaliao, permeando todas as etapas doprocesso produtivo. Ela prescreve normas eparmetros que determinam quem vai fazer, o quevai ser feito, como, quando e com queequipamentos/instrumentos; em que tempo, comque prazos, em que quantidade, com quequalidade, enfim, a organizao do trabalhoconstitui a viga central da produo.Considerando as tantas transformaes ocorridas

normal tambm esperar que a organizao do

trabalho tenha se transformado. Afinal, desde aOrganizao Cientfica do Trabalho OCT, deTaylor, muitas outras escolas despontaram. Noentanto, quase todas elas guardam, nos seusprincpios, resqucios da OCT. O que se questionahoje se os modelos vigentes so compatveiscom as exigncias das novas configuraes domundo do trabalho. O novo taylorismo o modelode organizao do trabalho adotado nas centraisde atendimento, a cadncia determinada porritmos elevados e pelo controle permanente dasaes. O sistema de controle contraditrio emtarefas que solicitam cooperao nas interaes de

trabalho com possveis reflexos na sade dostrabalhadores. A presena de padres rigorosos deexecuo e de presso temporal restringe ascomplexas inter-relaes que se estabelecem naatividade para cumprir sua funo. Dores etenses podem refletir uma sobrecargaproveniente das confrontaes entre as distintaslgicas atuantes na situao de trabalho, quedemandam estratgias de regulao frente snormatizaes, regras impostas e cobranasrgidas (ABRAHO e SANTOS, 2004).Contudo, esta modalidade de gesto incongruente com a natureza do trabalho deteleatendimento, marcado pela complexidade dastarefas, pela necessidade de cooperao atendente-cliente e pelas aes mediadas por artefatostecnolgicos (TORRES, 2001; GUBERT, 2001;SANTOS, 2002).Assim pode-se dizer que nas centrais deatendimento ainda vigoram os princpiostayloristas, principalmente, o controle rigoroso, adiviso de tarefas e a presso temporal paraproduo, sendo uma das conseqncias destemodelo de gesto, amplamente utilizado nascentrais de atendimento, os danos sade dostrabalhadores, que apresentam queixas de


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sobrecarga, que se manifestam sob a forma dedores, tenses, leses e at sncopes nervosas(ABRAHO e SANTOS, 2004).

Este artigo pretende ilustrar como elementos daorganizao do trabalho, em uma central deatendimento, contribuem ou dificultam a execuode tarefas nas quais o trabalhador confrontado asituaes crticas, sendo solicitado a responder sdemandas, solucionar problemas e tomar decisessob presso temporal. Os resultados apresentadosao longo deste artigo tm sua origem em umestudo de caso, realizado por Torres (2001), emuma central de atendimento em que a natureza dotrabalho e o modelo de gesto, sobretudo aquesto do controle exercido exemplificam aproblemtica levantada. Os dados foramreorganizados e recortados com o intuito deilustrar outra face da problemtica estudada pelaautora.Adotam-se, como suporte terico, os pressupostosda Ergonomia articulados aos construtos daPsicodinmica do Trabalho. Nesse percurso,busca-se examinar a natureza do trabalho e asformas de controle da organizao, bem comoseus efeitos sobre os operadores, a partir dadiferenciao entre o prescrito e a atividade,evidenciando: a natureza do controle daorganizao sobre os operadores; as estratgiaspor eles elaboradas como forma de minimizar asexigncias afetivas e cognitivas da atividade; a

rotatividade e o absentesmo como manifestaesde mal-estar no trabalho. importante salientar que trabalhar na perspectivada dinmica psquica ou da dinmica da atividadeimplica em pressupostos diferentes. No entanto, oque se pretende ao propor uma articulao apontar a complementaridade entre as abordagens.Wisner (1990), ao cotejar as duas disciplinas,apontou para esta possibilidade ao identificar oslimites da anlise ergonmica AET. Ele citacomo exemplo a dificuldade da AET em mostrar aansiedade que emerge nas situaes crticas. Eainda, de explicar como os operadores fazem para

manter seu comportamento e atitudes habituais eresponder satisfatoriamente ao modelo deexcelncia vigente.Nesse sentido, a Psicodinmica agregaconhecimentos Ergonomia e sua contribuio sed, sobretudo, na compreenso da repercusso dotrabalho na vida psquica do sujeito e na formacomo ele administra esta vivncia.Onde encontrar explicao para tais fenmenos eindagar sobre o sustentculo da normalidade?Quais as conseqncias da sua manuteno? E,por fim, como se materializa a ruptura da mesmana perspectiva do sujeito e da organizao?

O pressuposto aqui defendido que uma dasformas de se construir a resposta para essasquestes, possivelmente, se encontra na

articulao da ergonomia com a psicodinmica dotrabalho, malgrado as especificidades pleiteadas, ajusto ttulo, por ambas as disciplinas. Busca-se decerta forma, identificar como o sujeito articulasuas diferentes competncias, tanto na dimensopsquica quanto na cognitiva, frente imprevisibilidade da realidade, considerando aarticulao da variabilidade inter e intra-individuale a decorrente do contexto de trabalho(ABRAHO, 2000).

Natureza do controle do trabalho

A empresa no determina uma quantidadeespecfica de ligaes a ser atendida, no entanto,ela remunerada por chamadas atendidas.Evidentemente, sua meta quanto maior aquantidade de atendimentos melhor seurendimento, principalmente considerando a grandequantidade de demanda da populao estimada em600.000 potenciais usurios do servio.Com o intuito de assegurar a produtividade e aqualidade dos atendimentos, o controle exercidopor duas instncias que coabitam na central deatendimentos: a prestadora de servios e aempresa estatal.A empresa prestadora do servio responsvelpelo controle da qualidade do servio detelemarketing (utilizao correta da fraseologia,amabilidade com os usurios, objetividade) e pelaqualidade dessas informaes; executa tambm aobservao dos atendentes na central, orecebimento e o encaminhamento dos formulriosde pesquisa de informaes funcionriaresponsvel da estatal e a avaliao dosoperadores em dois quesitos:1. acompanhamento pessoal, que inclui integraocom a empresa, apresentao pessoal, interesse,liderana, higiene, organizao do ambiente detrabalho, assiduidade, pontualidade;

2. desenvolvimento do operador, que considerapresteza no atendimento, cordialidade com aspessoas, domnio do contedo, dico evocabulrio, clareza e organizao nasinformaes, habilidade de lidar com objees,vcios de linguagem e finalizao do atendimento.A empresa estatal responsvel pelo controle daqualidade do contedo das informaestransmitidas, checando a sua fidedignidade junto fonte.As duas empresas exercem o controle por meio damonitorao informatizada dos operadores,durante os atendimentos.


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O sistema informatizado permite monitorar: 1) ostatus dos atendentes (atendente em pr-ligao,em espera, em operao e em ps-ligao); 2) o

status das linhas (linhas usadas, linhas em URA,linhas em operao); 3) o status dos operadores(em operao, em suspenso, em espera,prligao, ps-ligao e logados).Desta forma instaurado na empresa umexacerbado sistema de controle, convergindo comos resultados apontados por Wisner (1987),Dejours (1987), Abraho e Santos (2004) quandoafirmam que o servio de prestao deinformaes via telefone tem, geralmente, suasbases estruturadas em uma organizao dotrabalho rgida, influenciada pelos padrestayloristas, na qual os horrios, o ritmo e as pausasso determinados e controlados e as regras noso flexveis ou adaptveis. A impossibilidade detransformar ou adaptar as determinaes daorganizao do trabalho tais como o controleexcessivo, o ritmo imposto pela fila de esperavirtual constitui fonte de insatisfao ou desofrimento a partir do momento em que ostrabalhadores sentem esgotados seus recursos paratransformao. Dejours (1985) aponta como umdos principais pontos de conflito e, porconseqncia, provocadores de sofrimentopsquico, as relaes, muitas vezes rgidas, entre otrabalhador e a organizao. Esta relao pode serconsiderada como conflituosa por ter, de um lado,

a expectativa do trabalhador e, do outro, a rigidezsobre o modo de funcionamento e produo daorganizao, impedindo o trabalhador de atribuirum sentido particular ao seu trabalho.O uso do constrangimento, da intimidao e domedo como ferramentas gerenciais, obriga ostrabalhadores a investirem suas inteligncias nabusca permanente de um estado de equilbrio entrea realizao das atividades e a impossibilidade deelaborao do sofrimento psquico (KARAM,2003).As falas dos operadores ilustram o sentimento dechateao e irritao diante das cobranas e do

controle ostensivo. Contudo, justificam anecessidade do mesmo para o funcionamento doservio, desde que permita um espao deautonomia, no qual seria possvel a manifestaoda criatividade, em face da variabilidade desituaes-problemas a que so confrontados. Asfalas abaixo refletem esta situao:

Sabe, eu acho que o trabalho aqui seria bemmelhor se no fosse to rgido. Toda hora, tudo

motivo para controle. At o tempo de ir ao

banheiro contado.

Fico mal com o controle, se no for como eles

(gerentes) mandam leva advertncia ou

demitido...

Uma das coisas que ruim aqui a

padronizao, porque voc tem usurio de todotipo e s vezes eles no entendem o que a gente

diz, se padronizado ruim. Eu queria ter mais

liberdade para explicar.

O trabalho se torna ameaador para o aparelhopsquico, na medida em que se ope sua livreatividade. /.../ em termos econmicos, o prazerdo trabalhador resulta da descarga de energiapsquica que a tarefa autoriza, o que corresponde adiminuio da carga psquica do trabalho(DEJOURS, ABDOUCHELI & JAYET, 1994).

A presso aqui muito grande, no pode isso,

no pode aquilo.

Assim, o sofrimento emerge e nem a atividade,nem a relao hierrquica permitem a descarga deenergia psquica.Na impossibilidade de se desvincular do trabalho,os atendentes reinterpretam a situao,justificando para poder aceit-la (TAJFEL, 1982).Neste caso especfico, a estratgia adotada atribuir a origem do sofrimento relao queestabelecem com seus supervisores, ex-colegas de

trabalho, ao invs de se reportarem diretamente prpria natureza do trabalho e aosconstrangimentos dela decorrentes. Elestransferem aos supervisores a insatisfaoconseqente do sistema de controle, abstraindo ofato de que os supervisores tambm estosubmetidos s normas e prescries da funo.

Eu mudaria os supervisores, assim, a forma de

tratamento dos supervisores.

Se fosse possvel eu mudava a superviso; o s

supervisores so distantes dos operadores, parece

que se esqueceram de quando eram operadores.

Ah, eu colocaria supervisores mais qualificados,

mais humanos.

Atenuar o sofrimento, como afirma Dejours(2003), passa freqentemente por uma tentativa denegao da percepo de sua causa. Por estarazo, os trabalhadores nunca falam diretamentede suas defesas e tentam dissimul-las parapoderem resguardar suas identidades e mant-laspositivadas.


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Questes:

1) Quais so os aspectos tayloristas que podem ser observados em relao organizao do trabalho?

2) Comente sobre a natureza do controle do trabalho no caso apresentado neste artigo.

3) Cite alguns reflexos da organizao do trabalho na sade do trabalhador no casoapresentado neste artigo.

Filme: Tempos Modernos Charles Chaplin

Exerccios:

1) Descreva sobre a seguinte afirmao: A preocupao bsica da AdministraoCientfica estruturar totalmente o trabalho, racionalizando a tarefa e formalizando ascaractersticas dos cargos do setor produtivo. Tal proposta tem caractersticaseminentemente tcnicas, mecanicistas at, no s desconsiderando qualquer aspecto do serhumano que no o fisiolgico, como ainda tomando precaues para que no semanifestassem sinais de processos sociais no sistema de produo.

2) Apresente os trs princpios do taylorismo: o princpio do planejamento, o princpio dopreparo e o princpio do controle.

3) Quais as principais crticas racionalizao do trabalho?

4) Em qual situao fabril Taylor desenvolveu sua teoria?


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3. PRODUO EM MASSA

Para explicar em termos simples as principais caractersticas da produo em massa,ter-se- como foco a indstria automobilstica, na qual o mtodo de produo foiconcebido.

Porm, antes de expor as caractersticas desse mtodo, apresentar-se-, de formasucinta, as caractersticas do outro mtodo de produo concebido pelo homem queantecede a produo em massa: a produo artesanal.

So caractersticas da produo artesanal:Fora de trabalho altamente qualificada em projeto, operao de mquinas, ajustee acabamento. Muitos trabalhadores progrediam atravs de um aprendizadoabrangendo todo um conjunto habilidades artesanais. Muitos podiam at esperaradministrar suas prprias oficinas, tornando-se empreendedores autnomos

trabalhando para firmas de montagem;Organizaes extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numamesma cidade;O emprego de mquinas de uso geral para realizar a perfurao, o corte e asdemais operaes em metal ou madeira;Um volume de produo baixssimo. E no havia dois produtos iguais, pois astcnicas artesanais produziam, por sua prpria natureza, variaes;Custos de produo elevados que no diminuam com o volume, o que significavaque apenas os muito ricos podiam se dar ao luxo de ter um automvel;Como cada carro produzido era, na verdade, um prottipo, a consistncia e aconfiabilidade eram frgeis;Incapacidade de as pequenas oficinas independentes onde se dava a maior partedo trabalho de produo desenvolverem novas tecnologias, pois avanostecnolgicos genunos necessitariam de pesquisa sistemtica, e no apenas detentativas isoladas.

3.1 O Modelo de Produo Fordista

O modelo de produo fordista foi desenvolvida no incio do sculo XX, uma pocaem que o desenho global de carros e caminhes convergia para um veculo familiar e aindstria automobilstica atingia uma maturidade prematura, propcia ao surgimento de

nova concepo da produo que no a artesanal. Ford denominou seu sistema inovador deproduo em massa.

A proposta da Ford nos anos 20 era, ento, a produo em massa de um nicomodelo de automvel, visando explorar a economia de escala, o que era vivel na medidaem que o mercado desse produto, at ento inexistente, era homogneo e crescente e sesatisfazia com um ou poucos modelos padronizados.

Princpio do Fordismo:1.Sempre que for possvel, o trabalhador no dar um passo suprfluo. No permitir,em caso algum, que ele se canse inutilmente, com movimentos direita ou esquerda, sem proveito algum. As regras gerais para que isto possa ser alcanadoso as seguintes:


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Tanto os trabalhadores quanto as peas devem ser dispostas na ordem natural dasoperaes, de modo que todas as peas ou aparelhos percorram o menor caminhopossvel durante a montagem;Empreguem-se planos inclinados ou aparelhos similares de modo que o operriosempre possa colocar no mesmo lugar as peas em que trabalhou e sempre ao seualcance. Todas as vezes que for possvel deve-se usar a gravitao como meio detransporte, para chegar s mos do operrio prximo pea em trabalho;Construa-se uma rede auxiliar para a montagem dos carros, pela qual, deslizandoas peas que devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde so necessrias;O resultado prtico destas normas: economia das faculdades mentais e a reduo aomnimo dos movimentos de cada operrio que, sendo possvel deve sempre fazer omesmo movimento ao executar a mesma operao.

Fixo no seu posto de trabalho, o homem passou a ser quase um componente da

mquina. Os seus movimentos deveriam ser feitos mecanicamente sem, segundo Ford,interferncia de sua mente, guardando, assim, perfeita harmonia com o conjunto da linha demontagem.

Aquele trabalhador qualificado, antes necessrio no processo de montagem, eraeliminado. No lugar dele surgia um novo homem, cuja nica funo era repetirindefinidamente movimentos padronizados, desprovidos de qualquer conhecimentoprofissional. evidente a vantagem econmica do trabalhador desqualificado sobre o seuantecessor. Por este motivo todos os trabalhos foram elevados a mais extremasimplificao, de acordo com os princpios j lanados por Taylor.

O tempo normal do trabalho est repleto de poros por onde flui a capacidade derealizar trabalho til. Taylor, em um dos seus princpios, j enfatizava o importante papel

que desempenhava o planejamento prvio da tarefa para evitar esses desperdcios. Noentanto, o novo modelo idealizado por Ford incorporou com vantagens este preceito,porquanto a prpria mquina assumia o papel antes delegado ao corpo do planejamentofabril. As peas deslocavam-se automtica e ininterruptamente, suprindo o trabalho detodos os homens da produo, sem esperas nem paradas. Ao operrio s lhe restava seguiressa cadncia, fixo ao seu posto de trabalho, e alimentado continuamente de novosmateriais que sofreriam a ao de seus membros. Para fazer frente a este ritmo produtivoera impelido a mecanizar seus movimentos. A linha de montagem torna-se, assim, notvelinstrumento de intensificao do trabalho. Esta intensificao do trabalho resultava para ocapital no mesmo que o aumento da jornada de trabalho.

A introduo da linha de montagem teve como resultado, portanto, a

desqualificao operria e a intensificao do trabalho. Estes dois fatores aliados aoaumento da produtividade conseguido por intermdio de inovaes tecnolgicas permitiramo barateamento do automvel e a transformao dele num bem de consumo em massa.

J ressaltamos anteriormente a contribuio dada pelo taylorismo e, em particular, aaplicao dos estudos de tempos e movimentos predeterminados, que na linha demontagem imprescindvel como forma de concatenar tempos de operao de cada postocom a velocidade das esteiras.

H que se ressaltar tambm que a chave para a produo em massa no reside nalinha de montagem em movimento contnuo (Linha de montagem: subtraiu a idia dosistema de carretilhas areas usadas nos matadouros de Chicago para esquartejar reses. Aesteira rolante passou a ter um funcionamento ininterrupto, combinando operaes


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extremamente parceladas dos trabalhadores). Consiste sim, na completa e consistenteintercambialidade das peas e na facilidade de ajust-las entre si. Essas foram as inovaesna fbrica que tornaram possvel a linha de montagem e a padronizao dos bensproduzidos. E a chave para a intercambialidade das peas reside no projeto de novasferramentas capazes de cortar metal de alta dureza e prensar chapas de ao com preciso.

So caractersticas do modelo fordista de produo:Produo de produtos padronizados em altssimo volume;Uma organizao produtiva fortemente padronizada, integrada e contnua,baseada: na linha de montagem mecanizada, na diviso das tarefas em operaeselementares e distribudas entre os postos de trabalho, tendo como resultado aespecializao do trabalhador; trabalhadores no qualificados que recebiam salriosfixos, independentes dos lucros da companhia;A fbrica no deve controlar a qualidade; sua funo materializar o projeto do

produto segundo o processo projetado. Ainda que reconhecidos os custos doretrabalho, os ganhos de escala orientavam os organizadores da produo pararealizar os erros de fabricao fora das reas de produo, de modo a no interferirnos fluxos planejados;A eficincia dos processos de produo depende de uma separao bem definidaentre atividades de planejamento e de execuo do trabalho, e entre os agentes queexercem uma e outra funo;A estratgia clssica da produo para defender-se da incerteza do mercado e abrirespao para a racionalizao da produo a gerao de estoques de produtos finais(ou de matrias-primas). Esta estratgia, no entanto, implica em maior investimentoem capital de giro, o que contribui para aumentar os custos da operao como um

todo. Os estoques so gerados para atender encomendas abertas, para suavizar umacurva de demanda que apresenta sazonalidade, etc;O modelo clssico da linha de montagem constri-se a partir de uma lgica decoordenao do processo de fabricao absolutamente sem estoques intermedirios na linha de montagem automobilstica apenas m veculo passa por vez, ou seja, asituao push impossvel de ocorrer quando conjuntos atravessam postos demontagem segundo uma freqncia predeterminada e regular. Mas ela passvel deocorrncia na interface entre as linhas de produo que alimentam a montagem finaldos automveis e esta ltima. Ou seja, como os estoques intermedirios geradosnas interfaces entre processos em fluxo e no em fluxo reduzem a complexidade doproblema, eles so admitidos, mas sua gerao no um objetivo visado nos

projetos de engenharia, o objetivo a reduo de incerteza.Ford teve sucesso com a produo em massa dentro da fbrica, mas jamais elaborou

a organizao e o sistema administrativo necessrios para efetivamente administrar osistema total de fbricas, as operaes de engenharia e os sistemas de marketing exigidospela produo em massa. Alfred Sloan da General Motors faria do sistema do qual Ford foipioneiro um sistema completo, e esse sistema que o termo produo em massa se aplicaatualmente.


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3.2 Modelo de Sloan

Por volta de 1920, a General Motors encontrou uma soluo para a aparenteincompatibilidade entre volume e diversidade: a padronizao de vrios itens mecnicos emtoda a faixa de produtos da companhia e, ao mesmo tempo, altera a aparncia externa dosprodutos (carros) e uma srie de acessrios para atender as diversas necessidades dosdiferentes consumidores. Este o modelo de produo de Sloan engenheiro da GM.

So caractersticas da modelo de Sloan:Uma poltica de produtos que oferece, ao mesmo tempo, uma gama de produtosque atende a um mesmo segmento de mercado e que divide a mesma plataforma demontagem (apresentam vrios itens mecnicos iguais) e um grande nmero devariaes e opes;Divises descentralizadas, gerenciadas pelos nmeros (venda, participao nomercado, estoques, lucros, etc.).Diviso completa do trabalho profissional. Novas profisses de gerentesfinanceiros e especialistas em marketing foram criadas para complementar asprofisses de engenheiro, de modo que toda rea funcional passou a ter seuespecialista.Uso de mquinas polivalentes (multi-especializadas) que permite variao nademanda de produtos, verses e opes, linhas de montagem mecanizadas e geraode estoques para aproveitar ao mximo as instalaes preparadas para a fabricaode um determinado produto;Uso de uma quantidade considervel de fora de trabalho que continua a realizarpoucas tarefas, ao mesmo tempo em que trabalhadores polivalentes eramvalorizados.

Estes, portanto, so as caractersticas do modelo de produo de Sloan que procuraatender estratgia de lucro volume e diversidade. Esta estratgia s possvel se adiversidade superficial (aparncia externa e acessrios) aceitvel no mercado. Para tal, ademanda deve ser apenas moderadamente diferenciada do ponto de vista social, econmicoe geogrfico. Esta estratgia tambm implica em ter a sua disposio fora de trabalhopolivalente para implementar variaes e diversidades na produo. Estas condies foramplenamente aceitas em vrios pases industrializados, no comeo da dcada de 40, nosEUA, na dcada de 50, na Frana e Itlia, na dcada de 60, no Japo e na Espanha e,posteriormente na dcada de 80 na Coria do Sul. Entretanto, desde a dcada de 80, essaestratgia passa a ser menos pertinente com o mercado automobilstico emergente maisdisperso (necessidade de diversificaes no s superficiais).

Exerccios:

1) Em que reside a chave para a produo em massa ?

2) Qual o papel da linha de montagem no processo de produo em massa?

3) Quais so as principais caractersticas da produo em massa?

4) Faa um paralelo entre produo artesanal e produo em massa.


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4. ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Tentando reagir ao tradicionalismo da organizao cientfica do trabalho, queconsiderava o homem de um ponto de vista simplista, como apndice da mquina ou meroocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, a partir das experincias de EltonMayo*, a escola das relaes humanas. A nova teoria deu nfase ao homem e ao climapsicolgico de trabalho, enfatizando a necessidade do trabalhador pertencer a um grupo.Considerou principalmente as expectativas dos trabalhadores, a organizao e lideranainformais e a rede no convencional de comunicaes (Proena, 1983).

Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola soconsiderados incompletos na medida em que no alteram, de forma alguma, o modo comoo trabalho organizado na organizao taylorista, so mudanas perifricas.

Noulin (1992), salienta que estas mudanas referem-se ao aumento das vantagens

materiais: melhorias das condies fsicas do trabalho, aumento do nmero de pausas,direito de falar durante o trabalho, reduo dos horrios e sobre a funo da hierarquiacomo estimuladora. Desta forma, as mudanas foram encaradas mais como umacompensao ou complemento do que como uma contradio ao taylorismo.

A Escola das relaes humanas desenvolve uma abordagem mecanista, a exemplode Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organizao. Mas com ela, ogrupo que se torna a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas. possvelconhecer cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido favorvel produo.Considerava o indivduo e o grupo como um elemento de um conjunto, que precisaria serconhecido, mas ao qual no era conferido nenhum tipo de deciso (Proena, 1993).

4.1 A experincia de Hawthorne*

O principal componente e pedra fundamental do enfoque comportamental aescola das relaes humanas, que nasceu de um experimento famoso, realizado nos anos de1927 a 1933, ainda na esteira do movimento da administrao cientfica.

Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado paradesenvolver um estudo numa fbrica da Western Eletric, para descobrir se as variaes nailuminao teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores.

Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos de psicologia experimental,

introduzidos nos Estados Unidos por Hugo Munsterberg.Aumentava-se a intensidade da luz e a produo aumentava. Diminua-se a luz e...a

produo aumentava tambm! Em seguida os pesquisadores ofereceram benefcios: lanchese intervalos de descanso. A produo continuou aumentando. Finalmente todos osbenefcios foram retirados, a produo em vez de cair, subiu para uma quantidadeespantosa. Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar que no havia qualquerrelao simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminao ebenefcios) e a produtividade (peas produzidas por funcionrio por hora). Nesta alturaElton Mayo, australiano radicalizado americano foi chamado para ajudar a explicar o queestava acontecendo.


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Como resultado de um trabalho de entrevistas com profundidade, Mayo e seuscolaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma srie deconcluses que criaram uma nova filosofia de administrao. Em essncia, essasconcluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no apenas pelosmtodos de trabalho mas tambm pelo comportamento. As concluses mais importantes deMayo foram as seguintes:

A qualidade de tratamento dispensado pela gerencia aos trabalhadores influenciafortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho.O sistema social formado pelos grupos (informais) determina o resultado doindivduo, que mais leal ao grupo do que administrao. Se o grupo resolve serleal administrao, o resultado positivo para a empresa. O resultado negativopara a empresa quando o grupo resolve atender a seus prprios interesses.As concluses de Mayo lanaram as bases de uma nova filosofia de administrao:

a filosofia das relaes humanas. Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo

trabalhos anteriormente, produziram outras contribuies que se juntaram para compor omoderno enfoque comportamental. Na dcada de 30, Kurt Lewin liderou pesquisas arespeito da influencia do grupo sobre o comportamento individual, e a partir de seu trabalhodesenvolveram-se os conceitos e as tcnicas de da chamada dinmica de grupo. Nos anos50 e 60, tiveram grandes expanso os estudos e as pesquisas sobre liderana e motivao.Nos anos 90, comeou a estabelecer-se a teoria da inteligncia emocional.

4.2 Enriquecimento de Cargos

O Enriquecimento de Cargos uma forma de organizar o trabalho, que surgiu apartir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores considerarama motivao do trabalhador, ao analisar a relao entre a personalidade dos mesmos e ocontedo do trabalho. A seguir so apresentadas as teorias desenvolvidas por esses autores.

4.2.1 Teoria da hierarquia de necessidades de Maslow

Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades que salientava quehomem se sentia satisfeito quando alcanava as suas necessidades (Figura 4. 1).

Figura 4.1: Hierarquia das necessidades humanas

Autorealizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgica


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Descrio das necessidades da hierarquia de Maslow:Necessidades fisiolgicas: abrigo, vesturio, alimentao, conforto, etc. Este tipode necessidade est relacionado ao ganho (direto e indireto) do indivduo, pois isso que possibilita a aquisio desses elementos bsicos de sobrevivncia.Necessidades de segurana: proteo, sensao de sentir-se livre dos riscos defutura privao das necessidades fisiolgicas bsicas, do perigo fsico (em especialde doenas e acidentes), etc. Os programas de aposentadoria e assistncia mdica eoutros refletem a maneira como os grupos de organizam para satisfazer este tipo denecessidade.Necessidades sociais: participao, aceitao social, amizade, inter-relacionamento humano, etc.Necessidades de auto-estima: desejo de auto respeitar-se assim como de ser alvode respeito do prximo. Esta necessidade se divide em duas categorias. A primeiraexpressa o desejo de competncia, do poder de fazer as coisas, da independncia

para a ao. A outra categoria o desejo da reputao ou prestgio (status) provindodo respeito ou admirao e estima do prximo.Necessidades de auto-realizao: crescimento pessoal, aceitao de desafios,sucesso pessoal, autonomia, auto-controle e participao no planejamento de umaatividade que est executando, etc.Essa hierarquia orientaria o comportamento das pessoas, de tal maneira, que um

indivduo no passaria a perseguir as necessidades de nvel mais elevado, enquanto notivesse satisfeito (pelo menos parcialmente) as necessidades de nvel mais baixo.

Relacionando essas idias com os princpios da organizao taylorista, pode-seafirmar que so satisfeitas somente as necessidades fisiolgicas e de segurana, no tendo otrabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da

pirmide.O trabalho de Maslow marcou o incio de uma nova fase de trabalho para os

psiclogos industriais que deixaram de se preocupar unicamente com testes de seleo etreinamento de pessoal e passaram a preocupar-se com as conseqncias do trabalho sobrea personalidade das pessoas.

4.2.2 Teoria da motivao-higiene de Herzberg

Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivao-Higiene colocando que os fatoresdeterminantes da satisfao profissional no os mesmos que levam a insatisfao

profissional.O grupo dos fatores denominados ambientais ou higinicos so extrnsecos ao

trabalho, ou seja, no esto ligados diretamente ao trabalho desenvolvido. Estes fatores, taiscomo, condies de trabalho e salrio, poltica e prticas administrativas, superviso erelaes inter-pessoais, etc., tm por funo bsica impedir a insatisfao no trabalho. Noso, portanto, causadores de motivao e sim preventivos de condies negativas motivao (insatisfao).

J os fatores motivacionais so os que possibilitam o crescimento psicolgico daspessoas e so intrnsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realizao,reconhecimento, responsabilidade e promoo. Qualquer melhoria nos mesmos podermotivar melhor desempenho.


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Assim, o nico modo de ter pessoas satisfeitas no trabalho o que seria o mesmoque pessoas produtivas no trabalho estruturando os cargos de maneira adequada personalidade das pessoas.

Herzberg, com essa teoria, mostrou que o homem pode investir em suas capacidadese as desenvolver se o contedo do trabalho que proposto a ele o motive.

4.2.3 Teoria da personalidade do homem infantil e maduro

Outra teoria a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em doistipos de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).

Para Argyris existe yuma incongruncia bsica entre as necessidades dos indivduossos e os requisitos das organizaes formais. No sentido de ilustrar seu argumento, noQuadro 4. 1 apresenta-se a concepo do autor sobre o que caracteriza a personalidade

infantil e o que caracteriza a personalidade dos adultos.

Quadro 4.1: Caractersticas da personalidade infantil e adultaAs crianas comeam E como adultos procuram

1. Sendo dependentes e submissosaos pais (ou outros adultos)

Relativa independncia,autonomia, controle relativo aoambiente prximo

2. Tendo poucas habilidades Desenvolver muitas habilidades3. Tendo habilidades poucodesenvolvidas

Desenvolver muitas habilidades afundo

4. Tendo uma perspectiva de curtoprazo

Desenvolver uma perspectiva delongo prazo

A partir do esquema apresentado no Quadro 1, Argyris examina as atuais (atuais napoca em que desenvolveu sua teoria) organizaes de trabalho para concluir que elas sefundamentam no modelo do homem imaturo, exigindo comportamentos tpicos depersonalidade ainda infantis. Conseqentemente, as organizaes no podem ser eficientes,pois os indivduos experimentaro: frustrao; problemas psicolgicos; Perspectiva decurto prazo; e conflito.

As relaes esperadas seriam as seguintes:1) Combater a organizao, procurando replanej-la e ganhar o controle sobre ela;2) Abandonar a organizao permanente ou periodicamente;3) Continuar na organizao, mas abandon-la psicologicamente, alienando-se, tornando-

se aptico e indiferente, para reduzir a importncia intrnseca do trabalho;4) Aumentar a importncia das recompensas recebidas pelo trabalho sem sentido outornar-se orientado para o consumo.

Para Argyris, a soluo para este problema estaria na modificao das organizaesde forma que permitissem que as pessoas desenvolvessem suas caractersticas de adultos noprocesso de trabalho.

Por fim, cabe observar que as teorias de Herzberg e Argyris corroboram entre si,vendo como o nico modo de se terem pessoas satisfeitas no trabalho, a estruturao decargos de maneira adequada personalidade das pessoas, adequadas aos requisitos daspessoas maduras.


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4.2.4 Formas de enriquecimento de cargos

A soluo para as questes colocadas por essas teorias foi um conjunto de idiaspara organizar o trabalho denominada enriquecimento de cargos. Baseavam-se,fundamentalmente, pela ampliao do contedo do trabalho, seja por Rotao de CargosAmpliao Horizontal Ampliao Vertical, descritas a seguir.

Rotao de Cargos: rodzio; mover os indivduos periodicamente entre diferentes conjuntosde tarefas para proporcionar alguma variedade em suas atividades. Embora cada pessoatenha que desenvolver vrias tarefas, ela s tem uma tarefa para desenvolver por umconsidervel espao de tempo, quando, ento troca de posio.

Ampliao Horizontal (alargamento do trabalho): agrupar vrias tarefas de mesma naturezanum nico cargo. Por exemplo, em vez de um operrio montar apenas um componente de

um produto, ele passa a montar vrios componentes. Com isso aumenta o nmero dehabilidades requeridas do operrio. Isto pode no envolver tarefas mais exigentes oucompensadoras, mas pode proporcionar um trabalho mais completo. A pessoa que realizarum trabalho alargado no repetir atividades com tanta freqncia como faria, o que torna otrabalho menos montono, apesar de no haver responsabilidade adicional ou maisautonomia dada a cada operador.

Ampliao Vertical: agrupar vrias tarefas de naturezas diferentes num nico cargo. Istoenvolve responsabilidade adicional, maior autonomia e maior controle sobre o trabalho. Porexemplo, um operador de torno que se torna tambm responsvel pela manuteno damquina e pela inspeo do produto ganha responsabilidades adicionais, maior controle

sobre o contedo do trabalho.

4.3 Anlise Crtica sobre Enriquecimento de Cargos

Fleury (1985) considera que este mtodo apresenta-se como uma espcie decorretivo para as tcnicas do taylorismo, na medida em que depende da aplicao desseltimo para ser introduzido, Portanto, o enriquecimento de cargos pressupe que existaalguma coisa no enriquecida.

Outros exemplos de crticas ao enriquecimento de cargos so (Proena, 1993):Existem restries srias quanto possibilidade de enriquecer cargos, oriundos da

prpria tecnologia que a empresa utiliza. Existem sistemas onde as tarefas so pordemais complexas para serem desenvolvidas por uma nica pessoa e, assim,qualquer ampliao da tarefa no vai permitir que um trabalhador tenha osentimento da realizao de todo um produto. A soluo seria a formao degrupos;O enriquecimento de cargos continua projetando cargos individuais. No cogita aidia de grupos de trabalho, mas ressalta sempre a preocupao de permitir aotrabalhador contato com outras pessoas e oportunidades de fazer amizades.O cargo enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processono ocorrendo assim, grandes modificaes na distribuio de poder na empresa.


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Por fim, cabe observar que no existe uma sistemtica definida para a suaimplantao. O trabalho deve ser organizado de acordo com as tarefas a seremdesenvolvidas e com as caractersticas das pessoas que delas estaro participando.

(Anexo 3:Reorganizao do Trabalho em uma Linha de Montagem de Cadeiras)

Estudo de Caso: Reconhecimento no compra po!

Jorge Salmeirono gosta do sistema de avaliao de desempenho e de aumentos salariaispor mrito implantados em sua empresa, mas consegue conviver pacificamente com ele.Jorge trabalha tendo por base o conceito de proviso oramentria para aumentos pormrito. A empresa tem diretrizes que orientam a proviso oramentria para premiar omrito de seus funcionrios: se a folha de pagamento prevista para o ano fiscal de um

milho de reais (e se os negcios esto bem e se houver disponibilidade financeira), porexemplo, a empresa estabelece uma percentagem fixa para aumentos de mrito e depromoespara o ano fiscal. Se a percentagem fixada for de 5%, dever ser reservada umaproviso oramentriano valor de R$50.000,00 para aumentos salariais de mrito.

Embora no seja uma poltica oficialmente divulgada pela companhia, o efeito desteconceito deproviso oramentria limitar os aumentos de salrios de cada departamentoat o limite de 5% da sua respectiva folha de pagamento. Teoricamente, o chefe deveriarecompensar o melhor funcionrio com um grande aumento salarial e conceder aoempregado mdio apenas um aumento simblico. O empregado marginal no deveriareceber nenhum aumento de mrito. Todavia, na prtica, a situao diferente. Ao sedefrontar com a regra de 5%, cada chefe tal como ocorre comJorge Salmeiro- deveria

utilizar a proviso de mrito de maneira a recompensar os trabalhadores mais competentese dedicados. Na realidade, cada qual procura conceder aumentos de mritopara reduzir asqueixas dos funcionrios a um mnimo possvel.

Jorge Salmeiro, descreve uma recente experincia para que viveu: Cadasubordinado precisa ter algum aumento ou ento voc ter uma rebelio em seudepartamento. Detesto admitir, mas os empregados mdios procuram ganhar o aumentomdio de mrito (5%). Se eles ganham abaixo da mdia sejam 2% ou 3% -, eles sesentem insultados. Se for concedido um aumento de 7% a 8% aos mais dedicados, elesapreciaro o aumento, mas reclamaro que apenas 2% a 3% mais que a dona mdia noconstituem um incentivo razovel para o esforo excepcional e maior dedicao durantemeses. O sistema me aborreceu at o momento em que participei de um seminrio que a

companhia patrocinou. Dezessete chefes participaram do programa que foi conduzido porum consultor em recursos humanos. O consultor salientou o fato de que ns noenfatizamos muito o dinheiro e os aumentos. Ele disse que o dinheiro no motiva aspessoas! Ento pediu-nos uma lista de nossas concluses sobre aquilo que realmentemotiva as pessoas. Eu no me lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou emconjunto foi a seguinte:Trabalho desafiadorTrabalho interessanteVariedade do trabalhoLiberdade de ao


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ResponsabilidadeSenso de realizaoCrescimento e desenvolvimento pessoalReconhecimentoAmizade com os colegasBoas condies de TrabalhoSalrio

Imagine! O salrio foi o ltimo da lista! Inicialmente custei a acreditar, mas quandoraciocinei melhor, pude ver que todas aquelas coisas eram tambm muito importantes.Passei a me sentir um pouco menos ligado s limitaes da avaliao do mrito para osmelhores empregados, aps a concluso do seminrio.

Uma semana aps o seminrio, revi o desempenho de um dos meus subordinados.Usamos a data de aniversrio (da data de admisso de cada funcionrio) para efetuar as

avaliaes e este homem havia acabado de completar o seu primeiro ano de casa.Relembrando o que eu aprendera no seminrio, reforcei as contribuies feitas peloconsultor e enfatizei um ponto especial de reconhecimento de seu progresso individualdesde sua admisso na empresa. Ento, conversamos como enriquecer o seu cargo paratorn-lo mais interessante e desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes epadres para medir o alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso at queabordamos o valor especfico do seu aumento salarial de mrito.

Foi uma desastrosa surpresa: 5%? disse-me ele. tudo isso que eu mereoaps todas essas belas palavras a respeito de meu grande desempenho? Guarde todas aspalavras para algum outro sujeito qualquer...Reconhecimento no compra po em meusupermercado!

Questes:

1. Analise este caso sob o ponto de vista de: insatisfao no cargo (fatores higinicos);e satisfao no cargo (fatores motivacionais).

2. Discuta o caso em termos da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Exerccios:

1) A preocupao bsica da Administrao Cientfica estruturar totalmente o trabalho,

racionalizando a tarefa e formalizando as caractersticas dos cargos do setor produtivo. Talproposta tem caractersticas eminentemente tcnicas, mecanicistas. Em relao aocomportamento humano, defende o pressuposto de que cada homem busca maximizar suaprosperidade, em termos econmicos e que a ambio individual um fator de motivaoque predomina sobre qualquer outro sentimento. Compare este pressuposto com o daTeoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

2) Comente sobre a seguinte afirmao a respeito da Hierarquia das Necessidades deMaslow: a satisfao de um tipo de necessidade bsica leva ao surgimento de outro tipo denecessidade, na escala destas.


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3) Explique a seguinte afirmao: Segundo Argyris, analisando-se os impactos dosprincpios da organizao formal sobre o indivduo, pode-se concluir que h incongrunciasentre as tendncias de crescimento de uma personalidade saudvel e as exigncias daorganizao formal.

4) A Teoria Motivacional desenvolvida por Herzberg consta de dois componentes: fatoresde higiene e fatores de motivao. Explique-os.

5) A proposta de enriquecimento de cargos apresentada a seguir foi realizado em umametalrgica de grande porte, localizada no Rio Grande do Sul, fabricante de cadeiras depraia. A cadeira de praia consiste de perfis metlicos (pernas, braos e encosto) nos quais encaixado o tecido do encosto. A linha de montagem dessas cadeiras apresentavacaractersticas tpicas do sistema de produo taylorista-fordista, como pode ser observadono Quadro 1. Com o objetivo de melhorar as condies de trabalho, tendo em vista o

agravamento de casos de LER/DORT, que foi realizada a proposta de enriquecimento decargos como mostrado no Quadro 2. Com tais modificaes na organizao do trabalhohouve aumento de produtividade e reduo de fadiga e de doenas por esforo repetitivo.

Quadro 1: Distribuio das atividades de fabricao de cadeiras de praia nos postos detrabalho ao longo da linha de montagem, antes da reorganizao do trabalho.

Posto Descrio das atividades realizadas em cada posto

1 Rebitar dobradia do p traseiro2 Rebitar braos com o p dianteiro e o p traseiro

3 Montar tela no assento: Colocar bainhaColocar fita e parafuso4 Montar assento com os ps (s encaixe)5 Rebitar assento no p dianteiro6 Montar cadeira7 Rebitar dobradia8 Rebitar brao9 Ensacar cadeira10 Colocar na caixa11 Fechar caixas de papelo, colar e botar no depsito

Quadro 2: Distribuio das atividades de fabricao de cadeiras de praia nos postos detrabalho ao longo da linha de montagem, aps reorganizao do trabalho.

Posto Descrio das atividades realizadas em cada posto

1 Inspecionar as estruturas metlicas componentes da cadeira que chegam linha para montagem; Rejeitar material no conforme; rebitar dobradia do ptraseiro e rebitar braos com o p dianteiro e o p traseiro.

2 Montar tela no assento (colocar bainha, fita e parafuso); montar assento comos ps e rebitar assento no p dianteiro.

3 Montar cadeira; rebitar dobradia e rebitar brao; inspecionar a cadeira(controle de qualidade do produto), ensacar e colocar na caixa.

4 Montagem preliminar da caixa; Fechar caixa de papelo, colar e colocar nodepsito.


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a) Qual a forma de enriquecimento de cargos ocorrida para a criao do novo posto detrabalho 1?

b) Qual a forma de enriquecimento de cargos ocorrida para a criao do novo posto detrabalho 2?

c) Qual a forma de enriquecimento de cargos ocorrida para a criao do novo posto detrabalho 3?

6) Leia o texto abaixo e responda as questes a e b:

Efeitos da automao do processo produtivo sobre a organizao do trabalho

Nesse estudo emprico apresentado um caso de introduo da automao em umaempresa alimentcia Empresa de Macarro , descrevendo seus impactos na organizao

do trabalho do setor de embalagens da fbrica. O desenvolvimento desse trabalho adotou omtodo de observao do ambiente pesquisado, antes e aps a introduo da automao,permitindo a identificao de diversos aspectos das formas de organizao do trabalhoadotadas nas duas fases.

Conforme dados levantados, so apresentadas algumas caractersticas gerais da reade produo da empresa:- Aproximadamente 120 funcionrios;- 05 linhas de produo, sendo 02 para industrializao de massas longas e 03 para massascurtas (volume mdio de produo oscilando entre 2.8 e 3.0 mil toneladas/ms);- Linhas de fabricao automatizadas, exigindo pouca (quase nenhuma) interfernciamanual no processo de industrializao;

- Linhas de embalagem semi-automatizadas, onde, o processo de embalagem na unidade deconsumo automatizado em todas as linhas, sendo, porm, o processo de embalagem naunidade de embarque ou de transporte (fardos) feito manualmente, com o auxlio deferramentas mecnicas;- Baixos ndices de absentesmo e acidentes de trabalho na produo.

A organizao do trabalho no setor produtivo da empresa, at o fim do ano de 2003,caracterizava-se pelos seguintes aspectos:- 03 turnos de 08 horas (a fbrica buscava sempre trabalhar com 100% da capacidade,realizando intervenes planejadas e corretivas quando houvesse demanda ouprogramao);- A diviso do trabalho era intensa, em cada posto eram realizadas tarefas bastante distintas,

gerando inclusive alguma especializao por setor (tcnicos de fabricao, de embalagem,de armazenagem, etc);- Apesar do volume de produo ser considerado elevado, o ritmo de trabalho no eraintenso, pois, o setor de embalagem representava um pequeno gargalo na linha deproduo, influenciando a velocidade na qual os produtos acabados eram entregues ao setorde estoque;- Em geral, pouca autonomia era percebida nas linhas de fabricao, sendo a maioria dasintervenes feitas sem a paralisao total do processo de fabricao;

Em cada linha de produo, havia a seguinte configurao de trabalho na rea deembalagem:a) 06 auxiliares de produo por linha em cada turno;


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b) Os funcionrios tinham as seguintes atribuies: retirada do produto (embalagem deconsumo de 500g) no final da linha de fabricao, embalagem em fardos de 12kg efechamento dos fardos;e) A pouca autonomia existente nesse setor era restrita ao chefe de fabricao,determinando as escalas de trabalho de acordo com o cronograma de produo informadopelo PCP.

No incio do ano de 2004, informaes sobre a queda de participao de mercadochegaram de forma surpreendente para a gerncia da fbrica estudada. Tais informaesforam divulgadas juntamente com novas metas de produo, que em sntese expressavamas seguintes diretrizes: aumentar a produtividade e reduzir custos, inclusive sob ameaa desuspenso das atividades. O objetivo da matriz era aumentar a participao de mercadoatacando o objetivo de desempenho custo.

Desta forma, as aes no setor fabril da empresa se limitaram a duas orientaes.Uma direcionada reduo de custos de produo, enfocando medidas relacionadas

melhor utilizao da mo-de-obra e conseqente reduo da base de funcionrios nas linhasde produo e embalagem. E outra direcionada a introduo de novas tecnologias nas reasde embalagem ainda no automatizadas, resultando em aquisio de duas enfardadeiras(uma para as linhas de massa longa e outra para as linhas de massa curta).

As medidas implementadas no setor produtivo da empresa resultaram em algumasmodificaes na organizao do trabalho da rea de produo e embalagem, como seguemabaixo:- Os 03 turnos permaneceram ativos, sendo que em cada linha de embalagem permaneciaagora apenas 01 operador de embalagem, responsvel pelo monitoramento da enfardadeira,- Houve uma reorganizao do trabalho na fbrica, instituindo-se maior rotatividade defunes (algumas que agora demandavam maior qualificao para operacionalizao,

manuteno e monitoramento do novo equipamento);- O pessoal da linha de fabricao (processo produtivo) incorporou as atividades da rea deembalagem, a fim de permitir a rotatividade quando fosse demandada alguma flexibilidadena reposio de turnos deficientes de pessoal;- Maior qualificao foi conferida ao operador de embalagem, devido necessidade dedomnio tecnolgico sobre o novo maquinrio;- Alguma autonomia tambm foi conferida a esse funcionrio quanto a decisesrelacionadas s paradas na enfardadeira, ajustes, manuteno preventiva e limpeza;- A automao no setor de embalagem eliminou o gargalo antes existente nessa rea,retirando de seus trabalhadores o pouco controle que detinham sobre o ritmo de trabalho.

Como resultado, cabe destacar que, a introduo da automao no setor de

embalagem junto a essas mudanas na organizao do trabalho permitiu, como era seuobjetivo, aumentar a produtividade e reduzir custos. Isto porque possibilitou a aceleraodo ritmo de enfardamento e reduziu o nmero de pessoal envolvido no processo produtivo(reduo da base de pessoal nos setores de embalagem em aproximadamente 80%).

a) Quais as formas de organizao do trabalho presentes at 2003 no setor produtivo e deembalagens da empresa de macarro? Explique-os. (1,5).

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b) Aps 2004, ou seja, aps a automao do processo de embalagens, quais as formas deorganizao do trabalho adotadas no setor produtivo e de embalagens empresa? Explique-os. (1,5)._________________________________________________________________________

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5. ESCOLA SCIO-TCNICA E OS GRUPOS SEMI-AUTNOMOS

As duas propostas para a organizao do trabalho j analisadas originam-se dediferentes concepes do sistema produtivo. A administrao cientfica parte da concepoeminentemente tcnica; por outro lado, as propostas oriundas da escola das RelaesHumanas enfatizam o sistema social.

O esquema de grupos semi-autnomos fruto da concepo scio-tcnica para aanlise das organizaes, que coloca que os dois enfoques acima so importantes. E noexclusivos. Sustenta tambm que o sistema produtivo s atingir o seu mximo deprodutividade quando se otimizar o funcionamento conjunto do sistema tcnico e dosistema social.

A idia de grupos semi-autnomos passou a ser difundida a partir de diversas

experincias acerca da organizao do trabalho. A primeira delas desenvolveu-se nas minasde carvo em Durham, Inglaterra, por volta de 1948, e as mais famosas so aquelasdesenvolvidas nos pases escandinavos, e mais especificamente as experincias da Volvo eda Saab.

Um grupo semi-autnomo (GSA) uma equipe de trabalhadores que executa,cooperativamente as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma predefiniode funes para os membros e os supervisores no devem interferir na maneira como ogrupo se auto-atribui as tarefas. Cabe superviso a funo de servir como elo de ligaoentre cada grupo e o seu meio externo. As justificativas para este esquema contemplamtanto o aspecto social como o aspecto tcnico do trabalho.

Sob o aspecto social admiti-se que o ponto mais relevante a cooperao requerida

entre os elementos constituintes do grupo, ou seja, o suporte para o inter-relacionamentoentre as pessoas so as relaes de trabalho, e no das relaes espontneas de amizadecomo colocam os defensores da escola das Relaes Humanas. Alm disso, sob o prismaindividual, requer o desenvolvimento de mltiplas habilidades. J sob o aspecto tcnico, oconceito fundamental o da auto regulao. Isto decorre da preocupao de se evitar aformalizao dos cargos, e permite que o sistema de produo se caracterize por umagrande dose de flexibilidade.

Em sntese, no esquema de grupos semi-autnomos, o grupo recebe uma tarefa combaixo nvel de detalhamento, recebe recursos para execut-la e tem autonomia para seestruturar durante o processo de desenvolvimento do trabalho. A idia implcita que umgrupo, formado pelo menor nmero de pessoas (entre 5 a 20 colaboradores), capaz de

desempenhar um trabalho completo e satisfazer as necessidades sociais e psicolgicas deseus membros, o arranjo mais satisfatrio e eficiente, tanto do ponto de vista dodesempenho da tarefa quanto do ponto de vista daqueles que esto trabalhando.

No GSA, no se tem um chefe do grupo e sim um porta-voz. O porta-voz fala pelogrupo e cuida do bom entendimento entre seus participantes. Ele igual em relao aosseus companheiros. Representa seu grupo em questes tcnicas junto ao mestre e outrasreas.

A autonomia proporcionada por grupos semi-autnomos seria uma iniciativafundamental para induzir os trabalhadores a comportamentos que, a um s tempo,atenderiam as caractersticas do sistema tcnico (pelo maior envolvimento dele comsolues de problemas mais complexos e menos previsveis, particularmente aqueles que


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envolvem auto-regulao, autonomia e multifuncionalidade) e do sistema social, relativo motivao e expectativas quanto ao trabalho. Os resultados passariam a ser obtidos menospor coero e mais por induo de comportamentos estimulados por um dado projetoorganizacional coerente.

O termo semi-autnomo pretende enfatizar que nem todas as decises passam a sertomadas pelo grupo. Em particular, os aspectos estratgicos relativos definio depolticas de produo, vendas e finanas permanecem como atribuies de gerentes ediretores.

O objetivo da implementao de GSA tornar a empresa mais competitiva e tornaratrativas as condies de trabalho para todos. Com o trabalho em grupo possvel, porexemplo, melhorar as condies de trabalho, melhorar a competncia profissional, melhoraro clima de trabalho, aumentar a produtividade atravs da melhoria de processos e melhoraproveitamento das instalaes, melhorar a qualidade, diminuir custos operacionais.

H que se ressaltar tambm que, o ambiente de crise mais profunda que envolve a

busca de sobrevivncia em um novo ambiente competitivo em que flexibilidade, custos,qualidade e tempo so fatores competitivos de grande importncia parece estarcontribuindo para que os grupos semi-autnomos sejam uma alternativa interessante para asempresas.

De fato, os princpios scio-tcnicos de projeto do trabalho buscam introduzirflexibilidade na alocao aos postos, um ambiente favorvel ao crescimento profissional,maior capacidade de reao das empresas a ambientes externos cada vez mais imprevisveise instveis, reduo potencial de custos de produo medida que favorece melhoraproveitamento do trabalho humano.

Por fim cabe observar que, como no caso de enriquecimento de cargos, o esquemade GSA permite a difuso de suas idias, mas no prope uma sistemtica definida para sua

implementao, mesmo porque a proposta fundamental de que o trabalho deve serorganizado de acordo com as tarefas a serem desenvolvidas e com as caractersticas daspessoas que delas estaro participando.

Apenas para fins de ilustrao, so apresentadas, a seguir, maneiras de organizar osGSAs.

5.1 Formas de Organizao de Grupos Semi-Autnomos

A seguir, so apresentadas formas de organizao do trabalho em grupo:

1) Grupos em srie (cada grupo faz uma parte do produto):

G1 G2 G3


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2) Grupos em paralelo (cada grupo faz o mesmo produto):

3) Grupos Independentes (branched groups) (cada grupo faz produtos diferentes):

Cada grupo tem autonomia para se estruturar do modo que quiser, mas trs so ospadres mais observados:

1) Cada trabalhador produz produtos completos:

2) O grupo trabalha cooperativamente para produzir o produto completo:

3) O grupo trabalha de modo progressivo, cada pessoa desenvolve um estgio.

G1

G2

G3

G1

G2

G3


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5.2 Fases do Comportamento do Trabalho em Grupo

Podem-se descrever as fases do comportamento em grupo semi-autnomos comosendo:

Fase 1 - Incio: fase na qual se comea com entusiasmo. A gerncia percebe que as idiasso diferentes da prtica. Muitos no sabem bem o que fazer em determinadas situaes.Fase na qual o treinamento fundamental.

Fase 2 - Estgio de confuso: surgem as dificuldades mais graves de entendimento intra einter-grupos, os membros buscam uma autoridade que nem sempre existe, no sabem se oque esto fazendo correto por no existir um feed back tradicional da antiga superviso.Especulas-se sobre o ritmo de trabalho e busca-se o porqu da organizao ter optado pelos

grupos semi-autnomos. Para muitos, o projeto se revela como sendo sem futuro.

Fase 3 - Grupos centrados no lder: quando os gerentes e os facilitadores demonstramconfiana na capacidade dos grupos se auto-administrarem, os sinais positivos comeam aaparecer. Os problemas do dia a dia comeam a ser solucionados de forma mais rpida. Older natural comea a surgir, que pode ser uma pessoa diferente daquela definida at ento.Este lder nato torna-se uma base de sustentao para o grupo, e onde se tem que tomar ocuidado de que este no monopolize tal funo permanentemente. Os resultados deprodutividade crescem de maneira bastante ntida.

Fase 4 - Grupos fechados em si mesmos: o grupo tende a se achar auto-suficiente

deslocando-se da necessidade de contribuir e interagir com o restante da organizao.Surgem problemas do tipo proteo do grupo em relao a componentes que apresentamproblemas. H tendncia que problemas sejam escondidos do restante da organizao, e ogrupo se fecha em si mesmo, a partir dos bons resultados que foram conseguidos atravs dotempo. Pode surgir a competio entre grupos, a partir da disputa por recursos de vriostipos, muitas vezes escassos para serem distribudos da mesma forma a todos os grupos.Neste ponto fundamental que a gerncia reoriente os grupos, seja atravs de comitsescolhidos, seja atravs de mecanismos j existentes para o tratamento de questessemelhantes.

Fase 5 Grupos semi-autnomos: chega o estgio de maior estabilidade em suas relaes

internas e externas. Os grupos esto cientes e discutem a relao entre o seu trabalho e asestratgias da empresa, entendendo e influenciando cada vez mais a necessidade demodificaes nas funes, fronteiras ou composies do grupo. Cabe a gerncia discutir econvencer os grupos de decises estratgicas at ento pouco vinculadas no ambientefabril. No significa que nada mais h para fazer, que os grupos se tornaram auto-suficientes. O sistema do grupo deve ser continuamente modificado e repensado, demaneira que os novos problemas e desafios que forem surgindo possam ser solucionados deforma cada vez melhor.


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5.3 Critrios para a Formao de GSA

Os principais critrios para a formao de GSA so:

1 Definir a rea em que haver GSA, levando-se em considerao os seguintes aspectos: Que os conceitos de aplicao de trabalho em grupo sejam observados; Que a tarefa do grupo seja bem clara e definida; Que o lay outseja adequado ao trabalho em equipe; Que as fronteiras de responsabilidade do grupo estejam bem claras.

2 Treinar todos os funcionrios que participaro dos grupos, bem como mestres esupervisores que coordenaro os grupos.3 Formar os grupos atendendo aos seguintes pontos:

As atividades desempenhadas em um grupo devem constituir um significadocompleto de per si;

Ter como foco a tarefa (confeco total ou parcial de um produto) que o grupo irdesempenhar e no as pessoas que formaro o grupo;

Deve existir alguma autonomia dentro do grupo para o estabelecimento de padresao mesmo tempo em que umfeed backdos resultados deve ser enviado ao grupo;

Que os grupos tenham no mnimo 5 funcionrios e no mximo 20, e que essenmero seja coerente com as tarefas a serem desenvolvidas;

A definio do porta-voz e dos lderes/supervisores deve ser sancionada pelostrabalhadores;

Esclarecer qual o papel que o porta-voz desempenhar, que representar o grupo eno chefia-lo;

Que as tarefas do grupo no sejam passveis de terceirizao a curto prazo; Devem ser previstos canais de comunicao adequados para que os trabalhadores

sem experincia possam ser incorporados ao grupo sem grandes presses no incio.4 - O acompanhamento dos grupos semi-autnomos deve ser realizado atravs de reuniesentre os membros dos grupos; reunies entre porta-vozes e mestres, porta-vozes esupervisores.

5.4 Reunies entre os Membros do GSA

As reunies (semanais) so atividades importantes para dar sustentao ao trabalhoem grupo. um momento em que os membros do GSA podem conversar sobre o seu

trabalho e o seu dia-a-dia na empresa.Tem-se por objetivo:

Criar um ambiente participativo e cooperativo entre os funcionrios; Discusso sobre termos importantes para o trabalho do grupo, eventuais problemas,

dando espao para que os membros do grupo apresentem suas idias e sugestes; Comprometer os funcionrios com as metas da superviso e da gerncia; Facilitar e agilizar o fluxo de informaes; Incentivar e aplicar as sugestes geradas pelo grupo, aumentando a satisfao dos

funcionrios.


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5.5 Reunies de Monitoramento

Para um acompanhamento dos grupos, importante verificar se: Os grupos realizam as reunies com a freqncia estipulada; Os grupos fazem o rodzio de tarefas de apoio e de atividades, respeitando as

compatibilidades funcionais; Os grupos entendem o papel do porta-voz; Os grupos discutem assuntos tais como, condies de trabalho, segurana no

trabalho, qualidade do que produz, desperdcio, absentesmo, priorizao deproblemas, desempenho do grupo, etc.

Por fim, cabe observar que a tecnologia da produo limita as escolhas quanto sformas de organizar os grupos e influencia sua organizao interna. As maioresdificuldades, porm, originam-se da resistncia desenvolvida pelos outros setores da

empresa contra as mudanas que inevitavelmente acarreta a introduo de um esquema deGSA, na estrutura organizacional. Em primeiro lugar ocorre uma reduo do nmero denveis hierrquicos, pois a necessidade de coordenao externa diminui. Em segundo lugar,existe a reduo de mo-de-obra indireta, pois as tarefas de planejamento e controle dotrabalho so entregues aos prprios elementos do grupo. Finalmente, as mudanas no graude autonomia parecem acarretar modificaes na posio do trabalhador dentro da empresa.Para definir a natureza desta mudana existe uma nica expresso que me parece adequada,qual seja, a democratizao do local de trabalho, a democratizao das relaes de trabalho.

(Anexo 4: Inovao, Eficincia e Eficcia na Gesto de Sistemas Produtivos - um

estudo de caso na Google)

Exerccios:

1) Defina GSA. Quais os objetivos da implementao de GSAs?2) Quais as formas de organizao de grupos semi-autnomos? E Quais os padres

mais observados nas empresas quanto estrutura interna dos GSAs?3) Descreva as fases do comportamento de trabalho em grupo (GSA).


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6. PRODUO ENXUTA

6.1 Surgimento da Produo Enxuta

O incio da acelerao do crescimento da economia japonesa a partir da dcada de70, decorreu, basicamente, da extino gradual da produo em massa em todas as suasindstrias, em favor da produo enxuta.

Este sistema de produo comeou a ser desenvolvido na Companhia Toyota deAutomveis no ps Segunda Guerra com adaptaes bem sucedidas das experincias dosistema de produo fordista num ambiente de ampla escassez (mxima racionalizao dosrecursos). A prtica ocidental dominante exigia centenas de prensas para todas as peas dascarrocerias de carros e caminhes, enquanto que o oramento de Ohno (Taiichi Ohno, umdos iniciadores do mtodo da produo enxuta) exigia que praticamente todo o carro fosse

estampado em umas poucas linhas e prensas. Era uma situao de impossibilidade demanter estoques elevados e, portanto, s era possvel produzir o mnimo necessrio ourequisitado. Era obrigatrio a composio das diversas situaes no sentido de encontrarsempre a melhor e mais barata forma de produzir.

Isto porque a Toyota se deparou com uma srie de problemas:O mercado domstico era limitado, demandando uma vasta gama deveculos.A fora de trabalho nativa do Japo j no mais estava propensa a sertratada como custo varivel ou pea intercambivel.A economia do pas, devastada pela guerra, estava vida por capitais etrocas comerciais, sendo quase impossvel compras macias das tecnologias

de produo ocidentais mais recentes.O mundo inteiro estava repleto de imensos produtores de veculosmotorizados, ansiosos por operarem no Japo e dispostos a defenderem seusmercados consagrados contra as exportaes japonesas.

O principal engenheiro de produo da Toyota, Taiichi Ohno, logo percebeu queempregar os mtodos da produo em massa no serviria a sua estratgia. Os mtodos daproduo artesanal constituam uma alternativa bem conhecida, mas pareciam no levar alugar algum, se a inteno da companhia fosse fabricar produtos para mercados de massa.Ohno sabia que precisava de um novo enfoque e o encontrou.

6.2 As Bases do Sistema Toyota de Produo (STP)

A base do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio. Osdois pilares necessrios sustentao do sistema so:just in time(JIT) e autonomao, ouautomao com um toque humano, ou ainda, automao com parada automtica emsituao anormal.

6.2.1 Planejamento e controlejust in time


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JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so

necessrios - no antes para que no formem estoques, e no depois para que seus clientesno tenham que esperar. Alm desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar asnecessidades de qualidade e eficincia. Ou seja, o JIT visa atender demandainstantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. Na Figura 6.1, tem-se umacomparao entre o sistema tradicional de manufatura e o sistema JIT.

Trs razes-chave definem o corao da filosofia JIT: a eliminao do desperdcio(superproduo; tempo de espera; transporte; processo; estoque; produtos defeituosos emovimentao), o envolvimento dos funcionrios na produo (resoluo de problemas porequipes; enriquecimento de cargos; rotao de cargos; grupos auto-geridos) e o esforo deaprimoramento contnuo (Kaisen).

(a)Abordagem tradicional estoques separam estgios.

(b) Abordagem JIT entregas so feitas contra solicitao.

Figura 6. 1: Fluxo tradicional e JIT entre estgios.

Controle Kanban:

um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle JIT. Kanban

uma palavra japonesa para carto ou sinal. Em sua forma mais simples, um cartoutilizado por um estgio cliente para avisar o seu estgio fornecedor que mais material deveser enviado. H diferentes tipos de kanban:

Kanban de movimentao ou transporte: um kanban de transporte usado paraavisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferidopara uma destinao especfica. Este tipo de kanban normalmente ter detalhescomo nmero e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve serretirado e a destinao para a qual ele deve ser enviado.Kanban de produo: um kanban de produo um sinal para um processoprodutivo de que ele deve comear a produzir um item para que seja colocado emestoque. Este tipo de kanban normalmente ter detalhes como nmero e descrio

Estgio AEstoque

amortecedor Estgio B Estgio CEstoque

amortecedor

Est io B Est io C

Estgio A

Entregas Entregas

Pedidos Pedidos


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do prprio processo, materiais necessrios para a produo dos componentes,quantidade a ser produzida, alm da destinao para a qual os componentes devemser enviados depois de produzidos.Kanban do fornecedor: kanbans de fornecedor so idnticos aos demovimentao, porm normalmente utilizado com fornecedores externos.Qualquer que seja o tipo de kanbanutilizado, o princpio sempre o mesmo; isto ,

o recebimento de um kanbandispara o movimento, a produo ou o fornecimento de umaunidade ou de um contenedor-padro de unidades.

O Sistema de Carto nico:

A Figura 6.2 mostra a operao de um sistema kanban de carto nico, o maisutilizado.

Figura 6.2: A operao de sistema kanbande carto nico para a programao puxada

6.2.2 Autonomao

Na Toyota uma mquina automatizada com um toque humano aquela que estacoplada a um dispositivo de parada automtica em situao anormal. Com mquinas destetipo, no necessrio um operador enquanto a mquina est funcionando normalmente.Apenas quando a mquina pra devido a uma situao anormal que ela recebe atenohumana. Como resultado, um operador pode atender diversas mquinas, tornando possvelreduzir o nmero de operadores e aumentar a eficincia da produo. Parar a mquinaquando ocorre um problema fora todos a tomar conhecimento do fato. Quando o problema claramente compreendido, a melhoria possvel. Expandindo este pensamento, a Toyota

estabeleceu uma regra segundo a qual, mesmo numa linha de produo operadamanualmente, os prprios operadores devem acionar o boto de parada para interromper aproduo se surgir qualquer anormalidade.

6.3 Caractersticas da Produo Enxuta

O sistema da produo enxuta combina as vantagens da produo em massa eartesanal. Ele permite produzir altas quantidades de produtos com mquinas altamente

Centro de trabalho A

K

Centro de trabalho B

K

Conector padro vazio

Conector padro cheio

Caixas de cartes kanban(kanbande transporte)

Fluxo de conectores-padro

Fluxo de kanbande transporte


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flexveis para variar, ao mesmo tempo, os tipos (de produtos) de acordo com asnecessidades do mercado.

So caractersticas da produo enxuta: enxuta no sentido de que utiliza menos quantidade de tudo em comparao produo em massa. E por utilizar menor quantidade de esforo, espao defabricao, estoques, tempo de planejamento e projetos, os custos so bem menores- com tendncia declinante - que no sistema da produo em massa;Os produtores enxutos almejam abertamente a perfeio: custos sempredeclinantes, ausncia de itens defeituosos, nenhum estoque e uma mirade de novosprodutos;Rede enxuta de fornecedores: organizao dos fornecedores em nveis funcionais.As firmas de diferentes nveis correspondiam diferentes graus de responsabilidade.As do primeiro nvel, por exemplo, participavam integralmente do desenvolvimentodo novo produto pela equipe responsvel. As do segundo nvel produziam peas

individuais. As firmas de cada nvel so estimuladas a trocarem idias entre si decomo melhorar os projetos, os processos, j que essas so especializadas em um tipode componente, no competindo nessa faixa com os demais fornecedores do grupo.Compartilhar informaes era cmodo e mutuamente benfico;Obrigaes recprocas: os trabalhadores compartilham seus destinos com seusempregadores, e os fornecedores com as montadoras. O sistema funcionandocorretamente pressupe a participao ativa e os constantes melhoramentos noarranjo da Produo Enxuta;Vendas agressivas: a idia bsica consiste em desenvolver uma relao em longoprazo entre montadora, revendedora e comprador, encaixando a revendedora nosistema de produo e o comprador no processo de desenvolvimento do produto;Nova maneira de coordenar o fluxo de peas/componentes no sistema desuprimentos: o famoso sistema just-in-time ou kanban. A idia de Ohno eraconverter o imenso grupo de fornecedores e fbricas de peas numa grandemquina. Para tal, determinou que a produo das peas se restringiria a cada etapaprvia, para suprir a necessidade imediata da etapa subseqente. O mecanismofuncionava atravs de containers, transportando peas de uma etapa pra outra.Conforme cada container era esvaziado, era mandado de volta para a etapa prvia,sinalizando automaticamente a necessidade de produzir mais peas. Essa idiasingela era de difcil implementao na prtica, por eliminar praticamente todos osestoques, alm disso, se uma frao do vasto sistema de produo falhasse, osistema inteiro tinha que parar. Na tica de Ohno, era esse precisamente o ponto

forte da idia. Por remover os bolses de folga, fazendo com que cada membro dovasto sistema de produo se preocupasse em prever os problemas, antes que setornassem graves a ponto de pararem a linha;A forma de organizao da produo japonesa associada lgica pull. Estaimplica que a produo s ocorra no momento em que a demanda estiver dada e quea seqncia demanda-fabricao se estenda atravs de todo o processo no sentidodas operaes finais de fabricao para as operaes iniciais. A racionalizao dalgica pull implicaria tornar irracional qualquer estoque intermedirio, na medidaque a fabricao sem demanda imediata abolida, seja no que se refere aosprodutos finais, seja em relao aos nexos de fabricao-consumo que seestabelecem internamente fabricao;


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O processo de produo , de certa forma, descentralizado: as sees quecompem o encadeamento do processo produtivo, gerando partes e semi-acabadosat o final, so administradas como mini-fbricas, que atendem cada uma ademanda da seo subseqente: assim, a lgica de mercado incorporada a toda aextenso da produo.Empre

Apostila Organização Do Trabalho2014

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