APOSTILA - Organização, Sistemas e Métodos

7/24/2019 APOSTILA - Organizao, Sistemas e Mtodos

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Prof Adm Carlos Roberto Rodrigues Teixeira

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Apostila 001

OOrrggaanniizzaaooSSiisstteemmaasseeMMttooddooss

Definio:

Organizao, Sistemas e Mtodos uma rea clssica da administrao que lidacom um conjunto de tcnicas que tem como objetivo principal aperfeioar ofuncionamento das organizaes. A funo de Organizao e Mtodos reconhecida pelas siglas: O&M e OSM (Organizao, Sistemas e Mtodos).

Acredita-se uma empresa ter uma estrutura organizacional de qualidade, se osseus processos estiverem mapeados com objetividade, visando atender aosrequisitos de seus clientes, independente do modelo organizacional que estiveradotando.

Antes de in ic iar qualquer trabalho de organizao ou de reorganizao de umaempresa, indispensvel que se defina em primeiro plano a sua misso e o seunegcio.

Misso a expresso que define e just ifica a razo de ser de uma organizao.

Ex.: Promover o ensino e a gerao de conhecimento, formandoo profissional compromissado com uma sociedade justa.

Negcio a sntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer aos seus

clientes.Ex.: Ensino, pesquisa e extenso.

Fatores a Considerar na Concepo Estrutural: Uma slida sinergia interdepartamental;

Uma abertura ampla e incondicional, junto ao macrossistema deinformaes;

Empresa

AcionistasClientes

SindicatosGovernoBancos

Sociedade

ConcorrentesFornecedores


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Privilegiar (em relao aos recursos e investimentos) as reas que mantmcontato direto com os clientes;

Eliminar as atividades que no agregam valor para a empresa, terceirizando-as;

Utilizar o benchmarketingpara a concepo de um modelo de estrutura mais

voltado para resultados do que para as funes; Ap licar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples, gil einterativa, e ainda, diminuindo os nveis de comunicao, facilitando adelegao de autoridade, ampliando os graus de responsabilidade,processando a melhoria contnua e, finalmente, garantindo a qualidade.

Benchmarking significa basicamente estabelecer metas usando padres objetivosexternos. Significa aprender dos outros, aprender quanto e aprender como. umprocesso contnuo de comparao de produtos, servios e prticas empresariaistendo por base os participantes mais destacados no mercado.

Downsizing (em portugus:achatamento) uma tcnica aplicada das abordagenscontemporneas daAdministraovoltada a elimina burocraciacorporativa desnecessria e focada no centro da pirmide hierrquica.Trata-se de um projeto de racionalizao planejado em todas as suas etapas,que deve estar consistente com a Planejamento estratgicodo negocio e cuja metaglobal construir uma organizao o mais eficiente e capaz possvel, privilegiandoprticas que mantenham a organizao mais enxuta possvel.

FFaattoorreessaaCCoonnssiiddeerraarrnnaaCCoonncceeppooEEssttrruuttuurraall

Colocar o cliente no topo da pirmide organizacionalcoman-dando a empresa;

Fazer da hierarquia apenas um referencial decoordenao e no uma ditadura;

Fomentar a sinergia em todos os setores de modo queeles se esforcem e caminhem para um s objetivo, asatisfao dos clientes;

Transformar os fornecedores em aliados, parceiros,respeitando suas obrigaes para com eles;

Ser com etitivo e enfrentar com rofissionalismo e


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Metodologia para Avaliao de Estruturas Organizacionais - MAEO

Definio da Misso edo Negcio da empresa

Seleo da alternativamais vivel

Levantamento de dadose informaes

Apresentao de

alternativas

Anlise Funcional /

Estrutural

Aprovao eimplantao

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2 5

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Instrumentos de Levantamento de Informaes:

Entrevista; Questionrio; e Observao Pessoal

Vantagens da Entrevista:

Permite maior abertura para os entrevistados; Permite a exposio oral; Possibilita conhecimento mais profundo para o analista; Alcana informaes guardadas na memria do entrevis tado; Proporciona um melhor julgamento sobre as chefias e funcionrios; e Estimula o raciocnio de ambos: entrevistado e entrevistador.

Desvantagens da Entrevista: Dificu ldade de fazer anotaes; Envolvimentos de natureza emocional.

Condies de Aplicao do Questionrio: Falta de tempo para entrevista; Dificuldade de realizar entrevista; Distanciamento geogrfico Levantamento de dados quantificveis.


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Vantagens do Questionrio: Permite que se obtenha informaes ao mesmo tempo em que outra

atividades so realizadas; Propicia ao inqui rido tempo para formular respostas; Vence problemas de contato entre entrevistado e e analista; e

Possibilita maior detalhamento nas respostas.

Desvantagens do Questionrio: Inibe o inquirido a formular crticas; Resistncia ao preenchimento; Emisso de falsas informaes; Interpretao variada de uma mesma pergunta;e Lentido do processo de tomada de informaes.

Vantagens da Observao Pessoal: um meio para se comparar as informaes obtidas com a realidade;

Melhor receptividade s sugestes formuladas por quem desenvolve oestudo; e

Conhecimento tcnico e prtico do assunto estudado.

Desvantagens da Observao Pessoal: Processo demorado; Impresses errneas; e Perturbao dos trabalhos regulares.

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Estudo de layout

A importncia de umestudo de layout est no

fato de que o espao fsico

organizacional influi no

trabalho desenvolvido pelos

indivduos dentro da

empresa.

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto

organizacional.

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Indicadores de problemas no layout

Demora excessiva;

Fluxo confuso de trabalho;

Excessiva acumulao;

M projeo de locais de

trabalho; e

Perda de tempo no

deslocamento de uma

unidade outra.

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos eas modernas ferramentas de gesto organizacional.


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Objetivos do estudo de layout

Obter um fluxo de informaeseficiente;

Obter um fluxo de trabalho eficiente;

Facilitar a superviso;

Reduzir a fadiga do empregado;

Impressionar clientes e visitantes; e

Aumentar a flexibilidade para as

variaes necessrias.


organizacional.

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Estratgia de um estudo de layout

Clculo da rea necessria ou existente;

Planta baixa;

Verificao do fluxo de pessoas e papis;

Determinao da quantidade e natureza dos mveis e

equipamentos;

Determinao da extenso e localizao das instalaes

eltricas e hidrulicas;

Preparo e disposio de miniaturas;

Apresentao de alternativas; e

Implantao e acompanhamento.


organizacional.

SISTEMAS:

algo composto por um conjunto de componentes independentes que interagementre si e tem um objetivo comum.

Subsistema um sistema integrado a outro sistema maio Supersistema

um sistema que integra diversos subsistemas e sistemas.


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Todo sistema composto por partes que interagem entre si para atingir um objetivocomum. Os sistemas em sua grande maioria so abertos, trocam recursos com oambiente.

Classificao dos sistemas: Quanto a constituio:

Concreto ou fsico: produtos, objetos, bens reais. Abstrato : idias, conceitos, planos

Quanto natureza: Sistemas abertos: pessoas, grupos de pessoas, organizaes,

outros. Sistemas fechados: basicamente so experimentais. Ex. mquina

que no interage com o ambiente. Exigem que as variveis sejamconhecidas, controlveis, ou previsveis.

ORGANIZAO COMO UM SISTEMA: um sistema, constitudo por partes ou subsistemas que podem ser seus

departamentos e funes. So sistemas abertos e parte integrante do processoadministrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgosincumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.

A organizao como um sistema deve ser pensada como partes que interagementre si em busca de atingir metas comuns, dessa forma importante compreender que composta por dois subsistemas, o social e o tcnico.

Caractersticas das organizaes como sistemas abertos:O comportamento organizacional probabilstico e no determinstico. Como

sistemas abertos so afetados por mudanas ambientais, o comportamento humano e doambiente so complexos e de difcil previso.

Objetivamente, organizao vem a ser um sistema social com partes

independentes e inter-relacionadas, com um objetivo definido.

AS ORGANIZAESE MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Conceito

Organizao uma ordenao e agrupamento de pessoas, atividades e recursos,visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Basicamente organizao vem ser um conjunto de pessoas que compartilha recursospara realizar tarefas, de forma individual ou em grupos, com um objetivo comum.


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As nossas organizaes so unidades sociais (agrupamentos humanos) constitudos a

fim de atingir objetivos especficos e caracterizam-se em:

Diviso do trabalho, do poder e das responsabilidades;

Presena de um ou mais centros de poder que controlam os esforos concentradosda organizao; Rotatividade de pessoal (substituio das pessoas que no atendam aos

princpios).

Segundo Peter Drucker 1975) eficincia fazer certos as coisas e eficcia fazer ascoisas certas, complementando: os resultados dependem de fazer certos as coisascertas.

*Eficincia fazer certo as coisas, fazer as coisas corretamente, preocupao com osrecursos, nfase nos mtodos e procedimentos seguir as regras e manuais. Realizar as

tarefas de maneira certa, com o mnimo de esforo e empregando a menor quantidadede recursos possvel.

*Eficcia fazer as coisas certas. Enfase nos objetivos e resultados, atingir metas,agregar valor e riqueza organizao. A organizao que utiliza de forma produtivaseus recursos. Esta mais ligada ao desempenho, comparando objetivos e resultados.Eficcia o grau ou o percentual de atingimento das metas.

Viso Vertical

Na viso vertical, de cima para baixo e vice-versa, a organizao vistacomo uma hierarquia de funes.

Est viso restritiva, por que:

No permite evidenciar como se agrega valor aos produtos ou servios destinados aosclientes;

D mais importncia s funes e/ou cargos que os clientes, fornecedores eprocessos;

A perda de responsabilidade nas lacunas entre os diversos rgos e atividades.

VISO VERTICALIZADA - POR FUNES


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VISO HORIZONTALIZADA - POR PROCESSOS

Viso Horizontal - Viso Sistmica

A viso horizontal retrata um novo enfoque, exigido pela dinmica dasociedade atual, que foram as organizaes a melhorarem o seu desempenho paraatenderem a um mercado altamente competitivo e globalizado.

A viso horizontal, em princpio deve considerar:

1. A incluso de 3 ingredientes, no evidenciado no organograma, que so: o cliente, oproduto e o fluxo de trabalho;2. Permitir ver a forma como o trabalho realmente feito, por processos que cortam as

fronteiras organizaes;3. Mostrar os inter-relacionamentos internos entre cliente fornecedor, por meio dos

quais so produzidos produtos e/ou servios.

NOVA IDIA DE PRODUTO

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MARKETING EVENDAS

DESENVOLVIMENTOPRODUTO

FABRICAOPRODUO

PESQUISA

DESENVOLVIMENTO

PRODUO

ENGENHARIA

PLANEJAMENTO

DISTRIBUIO

VENDAS

PUBLICIDADEEPROPAGANDA

MERCADO

NECESSIDADEDESEJO

PRODUTO

ENTREGA OPRODUTO

5

3 4

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Evoluo das organizaes

Tradicional: de carter autoritrio, hierrquico, vertical, mecanicista, burocrtico; Moderna: caracterizada por um quadro sistmico, comportamental, orgnico,

fortemente influenciado pelas cincias do comportamento;

Contempornea: formada sob a influncia de tempos caracterizados pela turbulncia,a globalizao, evoluo tecnolgica, acirramento da concorrncia, busca daexcelncia empresarial e participativa.

Caractersticas da organizao ideal

Programa eficiente para recrutamento e o desenvolvimento de talentos Suscetibilidade a uma permanete renovao Disposio para auto-crtica Fluidez em sua estrutura interna Busca constante da melhoria contnua

Foco no cliente

Organizao formal e informal

Informal Rede de relaes sociais e pessoais que no so formalmente estabelecidaspela empresa, que surge e se desenvolve espontaneamente e, portanto, apresentasituaes que no aparecem no organograma da empresa.

Formal Representa formalmente a estrutura organizacional da empresa narealidade, parte da e que procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuiodas responsabilidades e autoridade pelas unidades organizacionais da empresa.

DIMENSES ORGANIZACIONAIS:Segundo Daft (1999 p.10) as organizaes possuem bsicas, a dimenso

estrutural e a dimenso contextual.

Dimenso estrutural:So todos os elementos internos que possibilitam a determinao da estrutura

formal de uma organizao, compostos por:

Formalizao documentao com a discrio dos cargos, regulamentos,manuais e outros.

Especializao o grau com que as tarefas so divididas nos diferentes cargos. Padronizao a forma com que as atividades similares dever ser executadas de

maneira uniforme e descritas detalhadamente. Hierarquia de autoridade deve haver a especificao de quem obedece a

quem, o escopo de cada gerncia e rea envolvida. Complexidade refere-se ao nmero de partes ou subsistemas da organizao,

podendo ser medida em trs dimenses: vertical, horizontal e espacial. A espacial o numero de localizaes geogrficas.

Centralizao refere-se aos nveis hierrquicos que tem autoridade para tomar

deciso. Quando as decises so concentradas no nvel mais elevado, chama-se


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centralizada. Quando hdelegao de deciso a outros nveis inferiores chama-sedescentralizada.

Profissionalismo refere-se ao nvel de escolaridade e treinamento doscolaboradores. O profissionalismo ser elevado se exigir longo perodo de

treinamento. medido pelo tempo de qualificao formal e de treinamentonecessrio para ocupar um cargo.

Os graus do pessoal a distribuio das pessoas nas diversas funes edepartamentos, inclui o grau administrativo, assessoria profissional e outros.

Dimenso contextual: Dimenso a magnitude da organizao em nmero de pessoas alocadas nos

diversos departamentos e funes e sua medio pode ser atravs deprodutividade e velocidade.

Tecnologia organizacional inclui todas as tecnologias necessrias paratransformar as entradas em sadas de produtos e servios.

Ambiente contempla todos os elementos que interferem nos processos,operaes e destinos da organizao alm de seus limites.

Metas e estratgia definem os propsitos e o que distingue a organizao desuas concorrentes.

Cultura o conjunto de crenas, valores, conhecimentos e normascomartilhadas por todos em uma organizao.

NIVEIS HIERRQUICOS:

Nvel estratgico ou direo visualiza a organizao como um todo. Estoalocados os cargos de presidncia e direo, que devem ter viso estratgica oupensar a empresa para o futuro, voltado ao longo prazo.

Nvel ttico ou gerencial so os componentes da organizao responsveispelos departamentos da organizao. Foco voltado ao mdio prazo. Gerentes.

Nvel operacional o nvel em que ocorrem as operaes da organizao,focaliza cada tarefa, curto prazo, chefias de unidades.

REPRESENTAO GRFICA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

DEPARTAMENTALIZAO

Dentro do ambiente de uma organizao, pblica ou privada, um dos fatores aconsiderar a natureza da diviso das funes em departamentos ou unidadesorganizacionais.

Conceito: Processo de institucionalizao de unidades organizacionais quaisquer(departamentos, divises, sees, etc) por meio da diviso do trabalho geral em funescomponentes, desde as principais s mais especializadas e/ou do agrupamento deatividades homogneas.


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Tipos de Departamentalizao:

Departamentalizao por quantidade de subordinados. Departamentalizao funcional ou diviso de trabalho Departamentalizao territorial ou geogrfica Departamentalizao por produtos ou servios Departamentalizao por clientes; Departamentalizao por processo. Departamentalizao por projetos

Fatores a considerar:

Na rea formal

Importncia das atividades

quanto mais importante for uma atividade para oproduto final da empresa mais elevado o seu nvel na hierarquia. nfase na especializao maior efetividade quando se considera a

especializao na diviso das unidades organizacionais. Processo de coordenao orientada no sentido de facilitar a coordenao

buscando que atividades que possuam um objetivo comum sejam subordinadas aum s chefe.

Processo de controle para facilitar o processo de controle, deve-se buscar umadefinio completa das atividades, posicionamento do supervisor fisicamenteprximo aos resultados que deve controlar e o agrupamento de atividadessemelhantes sob a mesma coordenao.

Custo da estrutura deve-se considerar o custo na montagem final da estruturaem funo do seu reflexo no custo operacional da empresa.

Na rea informal

Processo poltico a departamentalizao envolve dois aspectos: de um lado aespecializao e do outro os atos de poder.

Preparao dos empregados para a mudana o pblico interno deve serinformado de seu incio e ter participao ativa das diversas fases do processo.

Treinamento dos empregados para adaptao aos novos mtodos e processosde trabalho os empregados devem ser treinados para um desempenho profissional

adequado. Diferenciao e integrao parte da correta identificao das partes integrantes

entre os estados e processo da empresa e as demandas externas do ambiente deforma que se consiga integrar o sistema de maneira que se torne um todo vivel.


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Tipos de departamentalizao

Por diviso do trabalho:

uma estruturao constituda pelas funes principais, identificadas na empresa,aproximando-se do conceito de departamentalizao por propsito dominante

x.x.x.x.x

DIRETORIA

ASSESSORIAS

DEPARTAMENTODE ADMINISTRAO

DEPARTAMENTO DECOMERCIAL

DEPARTAMENTODE PRODUO

DEPARTAMENTODE FINAAS

DEPARTAMENTOADMINISTRAO

ASSESSORIA DEPLANEJAMENTO

DIVISO DEINFORMTICA

DIVISO DESUPRIMENTOS

DIVISO DEREC. HUMANOS

DIVISO DE SERV.GERAIS


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Fatores a considerar: a) As funes principais da empresa;b) A necessidade de coordenar os esforos de rgos afins;c) Tratamento casustico;d) Flexibilidade (pela inexistncia de padres);e) Diversidade de cultura;

f) Relaes de poder dentro da organizao;g) A necessidade de solucionar os possveis e inevitveisconflitos entre as unidades organizacionais.

Por grupamento de ativ idades homogneas

uma alternativa quando no se pode utilizar ou quando se encontra dificuldadena institucionalizao pelo mtodo de diviso do trabalho.

Etapas

1. Levantamento minucioso das tarefas desenvolvidas na unidade organizacional.

Tarefa: o meio pelo qual se atinge cada atividade ou objetivo global de cada unidadeorganizacional, compreendendo uma ou mais rotinas, portanto, so seqncias de passospredeterminados, indispensveis continuidade operacional.

At ividade: o agrupamento de uma srie de tarefas similares e/ou complementares,caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo definido de carterglobal.

Funo: a agregao de atividades comuns, interdependentes que se encadeiam numcampo especializado de trabalho.

Ex.: Funo: Suprimentos de materialAtividade: LicitaoTarefa: Elaborao do edital

2. Constituio de grupos homogneos das atividades e/ou tarefas identificadas,considerando a analogia, a afinidade e a natureza das tarefas.

Ex.: Finanas - Efetivar pagamentos

Analisar processos de prestao de contasSuprimentos - Adquirir e/ou alienar materialReceber, estocar e distribuir materialClassificar e padronizar material

3. Avaliao dos grupamentos constitudos visando decidir quais devam serinstitucionalizados sob a forma de unidades organizacionais, devendo considerar: Complexidade da funo (grupos homogneos); Volume de trabalho desenvolvido; Pessoal efetivamente engajado no trabalho; Importncia relativa da funo para os objetivos da unidade organizacional.


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4. Absores dos grupamentos que no sero transformados em rgos, por outros quemantenham maior identidade de propsitos ou afinidades.

Ex.: A funo de patrimnio pode ser absorvida pela contabilidade, pela finanasou pelo servios gerais.

5. Agrupamento das atividades de maneira que melhor contribuam para que sejamalcanados, racionalmente, os propsitos empresariais.

Por rea geogrfica

a reunio, numa nica estrutura, sob uma nica direo sem levar em conta oservio que prestam ou a tcnica que usam de todos os rgos, atividades e pessoasque trabalham em determinada rea geogrfica.

Vantagens: a) Facilidade no planejamento, superviso, coordenao e controle dosservios executados na mesma rea;

b) Adaptao do programa total s necessidades da rea servida;c) Maior cooperao do pblico local.

Desvantagens: a) Dificuldade de estabelecer uma poltica de conjunto no mbito geral(nacional, estadual ou municipal);

b) Viso mope ou acanhada do gestor local;c) Dificuldade no processo de delegao de competncias s

gerncias regionais.

Por funoA caracterstica principal e a grande vantagem desse agrupamento a

especializao, sendo que a sua viabilidade de aplicao est diretamente ligada aotamanho e ao grau de controle desejado.

GERENTEGERAL

GERENTE DEPRODUO

GERENTE DEVENDAS

GERENTEFINANCEIRO


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Por produto um modelo, normalmente, adotado em empresas altamente diversificadas, em

que a base de constituio passa a ser o produto (automvel) ou grupo de produtos afins(eletrodomsticos).

VICE PRESIDENTE

GRUPOAUTOMVEIS

OUTROS GRUPOSOPERACIONAIS


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Vantagens: a) Facilita o emprego de capital especializado;b) Facilita a coordenao, exercida em funo do resultado final;c) Permite a mxima utilizao da capacidade pessoal e do conhecimento

especializado;d) Os gerentes dos rgos se tornam os principais responsveis pelo lucro e

pelo atendimento aos clientes.

Desvantagens: a) Instabilidade nas estruturas da organizao;b) Generalizar para toda a organizao o agrupamento definido na

rea de produo.

Por clientes

uma estrutura normalmente utilizada em lojas de departamentos, onde aseparao identifica, claramente, a clientela que se quer atingir pois visam um pblicodeterminado.

Por projeto

Modelo aplicado em organizaes de grande sofisticao estrutural, visto queimplicam na utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica, com vinculao a umcoordenador ou gerente do projeto e no um superior hierrquico.

Por fora-tarefa (Task force)

um agrupamento de pessoas pertencentes a vrias unidades da organizao,num dado momento, para cumprir determinada tarefa.

Ex.: Brigada de incndioEncomenda n ZC2

Engenharia MaterialQumica Fsica

Grupo Grupo Grupo Grupo



Projeto A

Projeto B

Projeto C


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Princpios Gerais:

A. Em organizaes de certa complexidade poder haver a aplicao mista das vriastcnicas;

B. A unidade que apresenta maior interesse sobre determinada atividade deve t-la sob

seu controle Princpio da freqncia de uso;C. As atividades de controle devem estar dissociadas das atividades a serem controladas Princpio da lgica do controle;

D. O processo decisrio que vai determinar a forma de estruturao, pois sempreexistir uma tcnica que melhor se adapte ao conjunto de atividades em anlise Princpio da convergncia.

E. No existe uma tcnica que seja universal, h diferenas e peculiaridades especficasque fazem com que as solues no tenham o mesmo valor para todas asorganizaes Princpio da diferenciao organizacional.

ORGANOGRAMA

a representao grficade uma estrutura organizacional e suadepartamentalizao

um grfico representativo da estrutura formal da organizao em dado momento,que procura demonstrar:

a) A diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao em seus rgoscomponentes;

b) A relao superior - subordinado (via hierrquica), o que implcita os procedimentosrelativos delegao de autoridade e responsabilidade;

c) O trabalho/funes desenvolvido pelas fraes organizacionais;d) As vinculaes e/ou interdependncia entre os rgos;e) Os nveis administrativos que compem a organizao.

Tcnicas de elaborao:

Estrutural

uma tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes, representadagraficamente por uma pirmide, demonstra claramente a unidade de comando e oprincpio de escalonamento hierrquico.

Caractersticas:

Identificao da organizao no alto da folha; O retngulo representa a frao organizacional ou cargo; Havendo siglas devero ser explicitadas; A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado, devendo ser explicitar a

conveno no espao destinado legenda;

A linha contnua linha de autoridade (vertical) e coordenao (horizontal);


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Existindo autoridade funcional (autoridade de funo) no autoridade hierrquica(Ex. O Dept Jurdico detm autoridade funcional, sobre a Gerncia de Rec. Humanosem assunto legal-trabalhista);

A linha vertical que parte da maior autoridade hierrquica a linha condutora doorganograma;

A ligao vertical contnua significa autoridade hierrquica da unidade acima; O organograma deve ser feito por grupamento de unidades, partindo das unidades de

direo at as unidades operacionais; Deve ser obedecida a ordem alfabtica de entrada por grupamento semelhante de

unidade.

Organizao X

Conselho de

Administrao

Presidente

AssessoriaEconmica

AssessoriaJurdica

AssessoriaOrganizacional

AssessoriaPlajej. Estratgico

SuperintendnciaRec. Humanos

Gerncia deRecrutamento

Gerncia deSeleo

Legenda:Autoridade funcional

Unidade Provisria


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Em Setores (Setor ial ou Setograma)

Caractersticas: A autoridade hierrquica representada do centro para a periferia; Dificuldade de representao de estruturas de certa complexidade, nos casos de

muitas unidades ou muitos nveis hierrquicos.

Radial(Solar ou Circular) - O seu objetivo mostrar o macro sistema das empresascomponentes de um grande grupo empresarial.

Presidente

Gernciade

Controladoria G

ernciade

Rec.Humanos

Gerncia deMarketing

Gerncia deCompras

Diviso deRecrutamento

Diviso deTreinamento

Diviso deVendas

Diviso dePesquisa

Diviso deOramento

Diviso deFinanas

Diviso deCompras

Diviso deCadastro


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Matricial (em matriz)

Caractersticas: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulao fundamentada

no planejamento e execuo de projetos. A dinmica da organizao convive com a estrutura tradicional e por projetos; A autoridade maior o seu presidente e mais o titular da rea de projetos; Existe dificuldade em conciliar as duas estruturas, em funo de demandas diferentes

e no estabelecimento de prioridades, o que atenuado pelo alto nvel e boaqualificao do pessoal;

As equipes vivem em constante mutao, motivadas por diferentes projetos, o queacaba por fornecer uma dimenso de flexibilidade e adaptabilidade.

Produo PessoalEngenharia Materiais




Projeto A

Projeto B

Projeto C

Presidente Conselho(s)Consultivo(s)

Diviso ProdutosElticos

DivisoAeroespacial

DivisoAutomobilstica

Diviso ProdutosQuimcos

Diviso ProdutosElticos

DivisoAeroespacial


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Estrutura staff-and-line

Caractersticas: A estrutura staff-and-line segue as caractersticas bsicas da estrutura linear,

distinguindo-se desta pela existncia de rgos de staffjunto aos gerentes de linha,

com a funo de assessoramento e de aconselhamento; O staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal interno de sua

estrutura; Tem como vantagem:

Facilitar a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica; Possibilitar melhor controle de qualidade; Tornar a organizar mais adaptvel a suas necessidades; Favorecer a execuo do trabalho em unidades de linha; Promover maior eficincia.

Tem como desvantagem: Exige hbil coordenao das orientaes oriundas do staff;

As sugestes podem conflitar com ordens ou se confundirem com elas; O staff tende a usurpar a autoridade de chefes de linha; Reao dos rgos de execuo s sugestes do staff.

Estrutura por equipes

Caractersticas: A estrutura por equipes, entendidas segundo ...um nmero pequeno de pessoas com

habilidades complementares, comprometidas com os objetivos, metas de desempenhoe abordagens comuns pelos quais se consideram mutuamente responsveis(Katzenbach no livro: Os verdadeiros lderes da mudana), devem considerar osseguintes indicadores:

Um nmero pequeno: no mximo dez elementos; Habilidades complementares: a mistura de diferentes habilidades d a

medida certa para um bom desempenho, com equilbrio em trs categorias:expertise tcnica e funcional, capacidade de resoluo de problemas eprocessos decisrios e habilidades interpessoais;

Objetivos e metas de desempenho comuns: estabelecimento de um nvelcomum de comprometimento;

Compromisso com uma abordagem de trabalho comum: toda equipeprecisa atuar de maneira que capitalize as habilidades de cada um de seus

membros; Responsabilidade mtua: busca de todos se tornarem responsveis pelarealizao de seu objetivo e de suas metas de desempenho.

Tipos de Equipes:

a) Equipes de Trabalho: so as que devem projetar, fabricar e oferecer um produto ouum servio;

b) Equipes de Melhoria: so as que fazem recomendaes de mudanas naorganizao;

c) Equipes de Integrao: so responsveis pela coordenao de trabalhos em toda a

organizao;


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d) Equipes de Resoluo de Problemas: so responsveis por adoo de medidasespecficas para identificar e sanar problemas, como por exemplo, relacionados com aqualidade, produtividade ou reduo de custos.

e) Equipes de Projetos: criadas em torno de problemas ou eventos especiais;f) Equipes de Interligao: so equipes interdepartamentais, formadas quando existe a

necessidade de coordenao entre departamentos.


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PROCESSOS EMPRESARIAIS

Conceito: Podemos definir processo como um conjunto de tarefas ou etapas querecebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geramprodutos (produtos fsicos, informao, servio), com valor agregado usados para fins

especficos de um cliente.

INSUMOS PRODUTOS

INFORMAO

Portanto, qualquer tipo de trabalho que uma empresa estiver realizando, em

princpio, deve integrar um processo.

ESTOQUE PRODUO VENDA EXPEDIO

TIPOLOGIA DOS PROCESSOS (Rummler e Brache)

Existem diversas classificaes de processos, que segundo Rummler e Brache, podemosclassificar em 3 tipos:

1. Processos de clientes: So todas aquelas atividades e/ou etapas realizadaspelas partes integrantes de uma organizao que visam atender a um consumidor

final.

ORGANIZAO

FORNECEDORES ATIVIDADES CLIENTES

CLIENTES ADMINSITRATIVOS GERENCIAMENTO

PROCESSOS


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2. Processos de administrativos: So todas aquelas atividades e/ou etapas quefabricam produtos, normalmente invisveis para os clientes externos, essenciais para ogerenciamento efetivo do negcio.

3. Processos de gerenciamento: So todas aquelas atividades e/ou etapas que

incluem as decises que os gerentes e/ou diretores devem tomar para atingirem osobjetivos da organizao. o processo de tomada de deciso.

Processo empresarial: um conjunto de atividades com uma ou mais espcies deentradas e que gera uma sada de valor para um cliente.

Processos a estrutura pela qual uma organizao faz onecessrio para produzir valor para o cliente.

Processo Interfuncionais

Existe um conjunto de processos em nossas organizaes em que noconseguimos, efetivamente, classific-los de uma maneira mais precisa, porm que sofundamentais, dos quais depende, em ltima anlise, a capacidade da organizao emproduzir valor para o cliente.

So processos que, normalmente, envolvem diversos rgos e atividadesdentro da organizao.

Exemplos: atendimento de pedidosfaturamentodesenvolvimento de produtosproduovendas, etc.

Os processos interfuncionais, por envolverem pessoas e rgos diversosdentro da organizao podem gerar uma srie de conflitos que precisam ser analisados esolucionados, evitando, assim, que esses conflitos possam gerar dificuldades dentro dasnossas organizaes.

A existncia de conflitos, no mbito de uma empresa, e como lidar com eles,

comporta que se pergunte:

Evit-los ou tentar uma negociao, a procura de solucion-los, com objetividade?

Colocar pano quente, como paliativo - ou, para san-los, usar de autoritarismo?

O processo de resoluo de conflitos, requer um cuidado especial de todosos elementos envolvidos visto que existe uma tendncia em que as diversas estruturasorganizacionais tenham uma viso diferenciada a cerca de como resolv-los.


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Abaixo um quadro resumo de alguns posicionamentos conflitantes encontrados emnossas organizaes:

Gerenciar conflitos requer algumas habilidades dos administradores (tcnica / humana /conceitual) , que variam em funo da sua posio na escala hierrquica.

Habilidades do Administrador

Habilidade tcnica a capacidade de utilizao de conhecimentos, tcnicas, mtodos eequipamentos para consecuo de tarefas especficas;

Habil idade humana a capacidade de compreender as atitudes e motivaes dosempregados, trabalhar com eles e aplicar os princpios de liderana;

Quem vai financiar o

estoque, o cliente?

S se fabricar pra estocar.

Mais espao, please.

ImediatoPrazo de entrega

Pelo menos 30% a vista e osaldo indexado.

Olha o risco! Depois vaisobrar pra ns.

Mais longoPrazo depagamento

Se a margem baixa, sou

contra!

Qualidade cara, e vai

aumentar o custo.

A melhorQualidade

Pouca variedade se no fica

mais difcil o controle.

Pouca variedade (Sou um

s pra gerenciar todas as

linhas!)

Grande

variedade

Portflio de

Negcios

Maior, preciso de mais

margem pra financiar os

investimentos da empresa.

Igual ou maior (sem

presso de custos)

Igual ou menor:

ver o mercado.

Preo de vendas

Compatvel com o capital degiro disponvel.

Compatvel com acapacidade instalada

MaiorVolume devendas

FinanasProduoMarketingDeciso sobre

NNvveeiiss HHaabbiilliiddaaddeess

Superior

Intermedirio

Superviso Tcnicas

Humanas

Conceituais


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Habilidade conceitual a capacidade de compreender os problemas e objetivos daorganizao global e ajustar o comportamento das pessoas dentro da empresa.

O conflito tem caractersticas positivas porquanto:

- Pode proporcionar um desafio para a busca de solues, enquanto motiva grupos epessoas a resolver problemas, em conjunto;

- Poder levar a descoberta de novos fatos e informaes, que resultem em benefciospara a empresa;

- Atua como monitor de poder, entre as partes dissidentes, a permitir-lhes medir ourelativar foras, para uso em futuras interaes.

- Indicativo de que algo se encontra errado, e que medidas corretivas so necessrias.

Medidas que podem variar, de uma brusca virada, para colocar o trabalho em seucurso normal, a at, de um tratamento rotineiro, voltado ao comportamento que lhedar causa e efeito.

O conflito, tambm, estabelece alguns pontos negativos:

- Conflito causa tensoEmbora inerente existncia, a tenso pode provocar, como se sabe, seqelas nadasaudveis;

- Conflito cria ambiente improdutivoEm situaes de alta incidncia de conflitos, a produtividade individual cai em funoda incerteza gerada. medida que persistir o conflito, a confuso no permite que aspessoas produzam no seu melhor nvel;

- Conflito pode gerar perda de status ou do poder do cargo e funoA depender de como se administra o conflito e de quais sejam as partes conflitantes,as disputas podem uma delas na posio de vencido. Paradoxalmente, isso nosignifica perda apenas para o vencido, mas tambm, em potencial, para o vencedor,pois que permanece com riscos de sofrer uma futura retaliao.

- Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas.

Em situaes de conflito, os valores individuais podem ser substitudos pelos fatos. As

prticas administrativas determinantes de prioridades tendem a ficar distorcidas e setornarem um processo aleatrio. Decises so passveis de tomar caractersticasfortemente autoritrias. E, ainda, a lealdade pode revelar-se mais importante do queacertar nos atos gerenciais.


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Agradecimentos:

Aos ilustre e magnfico Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza que sempre me

apoiou na jornada da docncia, e muito contribuiu, compartilhando arquivos queresultaram em grande parte do contedo desta apostila.

Bibliografia:

- Apostila do Prof. Adm. Dacio Antonio Machado de Souza

- Marques, Ccero; Oda, rico / Organizao, Sistemas e MtodosCuritiba: IESDE Brasil S.A. 2009

-Araujo, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as modernasferramentas de gesto organizacional.

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