Apostila OSM I2004

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ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS OSM

Professor: Marcos Fbio Gomes Ferreira Ano Letivo 2004

Unidade I

TTULO O Sistema Empresa 1- A organizao informal........................................................... 2- A organizao formal.............................................................. 3- Os nveis de uma organizao................................................ 4- A nova e a antiga organizao............................................... 5- Filosofias de gesto................................................................ O Profissional de OSM nas Organizaes 1- As funes e a estrutura de OSM.......................................... 2- As caractersticas do profissional de OSM.............................. 3- As habilidades necessrias ao profissional de OSM............... 4- As habilidades x a hierarquia.................................................. 5- Desenvolvendo as habilidades............................................... 6- Concluses sobre as habilidades........................................... 7- Necessidade para uma boa atuao do profissional de OSM 8- Problemas mais comuns no desempenho da funo............. 9- Texto: O Analista de OSM...................................................... A Comunicao 1- Sistemas de comunicao...................................................... 2- Os desafios da comunicao interpessoal nas organizaes 3- Planejando uma apresentao............................................... 4- Tipos de apresentao........................................................... O Processo Decisrio Nas Organizaes 1- Liderana................................................................................ 2- Teorias sobre liderana........................................................... 3- Liderana transformadora....................................................... 4- Centralizao.......................................................................... 5- Descentralizao..................................................................... 6- Delegao............................................................................... 7- O processo decisrio.............................................................. Departamentalizao 1- Conceito.................................................................................. 2- Fatores a considerar no processo de departamentalizao.... 3- Tipos de departamentalizao................................................ As Representaes Grficas da Estrutura 1- Estrutura................................................................................. 2- Modelo de anlise de estrutura de DRUCKER....................... 3- Organograma.......................................................................... 4- Funcionograma....................................................................... 5- Estruturas tradicionais............................................................. 6- Processo prtico para projetar estruturas organizacionais..... Bibliografia

PGINA 02 02 02 04 05 07 08 08 09 10 10 11 11 12 12 12 13 12 15 17 17 19 19 19 22 28 28 30 32 34 34 34 35 38 38 38 39 41 42 47 48

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I O Sistema Empresa: conhecendo a organizao, seu ambiente e seu negcio 1- A Organizao informal

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A organizao informal aquela que desponta natural e espontaneamente entre pessoas que ocupam posies e atravs dos relacionamentos estabelecidos entre as mesmas. Ela transcende e ultrapassa a organizao formal. Nela, os grupos surgem e persistem por satisfazerem desejos / interesses de seus membros. So influenciados pelos defeitos da estrutura formal, pela disputa do poder, e pelos interesses comuns. As relaes entre as pessoas no aparecem no organograma. Uma estrutura predominantemente informal , s vezes, necessria e desejada, mas no normalmente vlida. Vantagens Maior rapidez no processo de treinamento e desenvolvimento Reduz as distores da estrutura formal Complementa a estrutura formal Tende a motivar e integrar membros da empresa 2- A Organizao Formal A organizao formal baseada na diviso do trabalho racional, com critrios estabelecidos por quem detm o poder de tomada de deciso. a organizao planejada e formalizada oficialmente. Esta pode ser vista do prisma da diferenciao, das relaes e da integrao. 2.1- Diferenciao Diviso do trabalho organizada de maneira adequada para se atingir os objetivos da empresa; Vertical: baseada na hierarquia e autoridade (nveis); Horizontal: baseada nos departamentos e divises; Tarefas especializadas: criao de rgos de staff (assessoria) 2.2- Relaes Quanto maior a complexidade do ambiente, maior ser o grau de diferenciao organizacional; Quanto maior o grau de diferenciao organizacional, maior ser o grau de formalizao da estrutura e maior a identificao dos departamentos/divises com seu prprio produto; Quanto maior a formalizao da estrutura, maior o nmero de nveis hierrquicos; Quanto maior o grau de diferenciao, maior ser a necessidade de integrao organizacional. Desvantagens Dificuldade de controle Desconhecimento das chefias / cpulas Possibilita o atrito entre pessoas Possibilidade de resistncia s mudanas

2.3- Integrao A estrutura a soma total da maneira como ocorrem a diviso do trabalho e a coordenao entre elas. Assim, a integrao necessria para o cumprimento dos objetivos da empresa, sendo influenciada diretamente pelo ambiente. Assim, so formas de integrao na organizao formal.

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a) Hierarquia administrativa: Integrao entre duas ou mais unidades operacionais ou subunidades, dentro e atravs de uma cadeia de comando. Ocasiona por isso sobrecarga ao executivo-chefe. Hierarquizar ajuda a resolver por um lado, mas, custa caro e gera distores e conflitos. b) Autoridade Formal Com base em normas e procedimentos, a tendncia a centralizao de poder. Para melhor integrao, a autoridade deve ser distribuda entre pessoas e grupos que possuam informaes para a tomada de deciso. c) Objetivos e planos Podem integrar as unidades operacionais em torno de si, quando bem elaborados. d) Departamentalizao Opo de estruturao por rea de conhecimento, por rea geogrfica ou por unidade de negcio. e) Assessoria Aumenta a capacidade de processamento e anlise de informaes e fomenta a tomada de decises, aliviando a sobrecarga da cpula. Custa mais e pode gerar conflitos. f) Comisses de grupos de trabalho Reunies de unidades operacionais ou subunidades para resolver problemas. Vo alm das regras e rotinas e podem gerar frustraes; g) Regras e procedimentos Constitudas por decises j tomas pela empresa, devendo ser seguida toda vez que se defrontar com determinadas situaes. So boas para processos estveis, mas podem levar a rigidez. h) Papis integradores No tm autoridade direta, mas evita a bitolao das decises dos especialistas que coordenam. i) Arranjo fsico A proximidade fsica torna a comunicao mais fcil. j) Sistemas de Avaliao Incentiva a integrao de acordo com o alcance das metas, porm, corre-se o risco das pessoas passarem a trabalhar somente em funo delas. k) Seleo e Desenvolvimento de Equipes Proporcionam programas formais de treinamento com vistas a melhoria de relaes grupais. Incentiva troca de chefias de reas afins, possibilitando ver as coisas de ambos os lados e proporciona um melhor entrosamento. Contribui para a melhoria organizacional 2.4- Caractersticas das organizaes formal e informal FORMAL Durao Confinada ao horrio de trabalho INFORMAL Estende-se por perodos de lazerProf. Marcos Fbio Gomes Ferreira

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Localizao Assuntos Consistncia

Local fsico restrito Interesses da empresa Maior estabilidade

Irrestrita Interesses pessoais profissionais Menor estabilidade e

3- Os Nveis de uma Organizao

a) Estratgico : tambm conhecido como cpula ou tambm como nvel mximo, o nvelocupado pelos cargos executivos da empresa. Sua funo perceber necessidades do mercado, criar oportunidades e formular planos e metas para serem viabilizadas pelo nvel estratgico. Possui sua contagem de tempo normalmente em anos, dado a viso de longo prazo.

b) Ttico: tambm conhecido como nvel intermedirio ou mdio, nivel ocupado peloscargos de gerncia nas empresas. Sua funo criar meios de viabilizar as diretrizes, metas e planos traados pelo nvel estratgico, para serem cumpridos pelo nvel operacional. Possui sua contagem de tempo em meses, dado viso de mdio prazo.

c) Operacional: tambm conhecido como nvel inferior, o nvel responsvel pelasoperaes da empresa em sua atividade fim, quer seja de produo, vendas ou servio. ocupado normaldente pelos tcnicos, encarregados e demais cargos ligados diretamente ao ramo de atividade da empresa. Possui a contagem do tempo normalmente em horas, dias e semanas, dado necessidade do cumprimento de tarefas menores que iro compor cada um dos objetivos de mdio prazo, que por sua vez, alimentaro os de longo prazo. d) Curiosidade: Nomenclaturas gerais e usuais nas diversas organizaes Diviso: Departamento: Liderada normalmente por um Superintendente; Liderado normalmente por um Gerente; Liderado normalmente por um Chefe; Liderado normalmente por um Supervisor;

Seo: Setor:

4- A nova Organizao e a Antiga Organizao As organizaes no podem ser estticas, j que elas so compostas de seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao. Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa requerendo assim uma situao de contnua mutao.

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A evoluo natural da espcie humana fez compreender que os grupos sociais precisam ser transformados em grupos de pesquisas, pois como pesquisadores profissionais, ou como pessoas, estamos condicionados a acordos que facilitam e contribuem para a realizao dos desejos mtuos. O trabalho em grupo, portanto, um fator multiplicador de idias e para obtermos resultados precisamos de ao de foras simultneas, ou seja, a sinergia e devemos ter com clareza: 1. 2. 3. 4. O objetivo; A associao (reunir grupos de interesse); A auto-imagem (motivao pessoal); A circunstncia e o clima psicolgico (clima, ambiente para tal).

As Organizaes precisam desenvolver uma capacidade permanente de adaptao s necessidades de um mercado mais exigente e s transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas que esto dando nova forma s organizaes. Consideremos inicialmente as principais mudanas que transformaram a economia do final do sculo XX e tero continuidade neste sculo: a globalizao; as revolues tecnolgicas, especialmente nas reas de computao, comunicaes e informao; crescimento de alguns setores de trabalho e declnio de outros; diversidade cultural; mudanas nas expectativas da sociedade; aumento do esprito empreendedor e clientes mais inconstantes e exigentes. Para se ter uma idia da rapidez dessas mudanas, basta lembrar que h apenas 30 anos quase ningum possua um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem no faziam parte do vocabulrio das pessoas. A economia tem passado por mudanas. O mesmo tem acontecido com as organizaes, que esto se tornando mais flexveis e suscetveis a seus ambientes. A seguir, um comparativo da organizao tradicional e a tendncia da nova organizao brasileira. ANTIGA ORGANIZAOFronteiras nacionais limitam a competio Empregos estveis Mo-de-obra relativamente homognea A qualidade uma reflexo tardia As grandes corporaes fornecem segurana no emprego Disperse os riscos pela participao em mltiplos negcios

NOVA ORGANIZAOAs fronteiras nacionais so quase insignificantes na definio dos limites de uma organizao Cargos temporrios Mo-de-obra diversificada O aprimoramento constante e a satisfao do cliente so essenciais As grandes corporaes esto reduzindo drasticamente o nmero de funcionrios Concentre-se em competncias centrais

ANTIGA ORGANIZAOA hierarquia proporciona eficincia e controle Jornadas de trabalho definidas, como de 9 s 18 h. O trabalho definido pelos cargos O pagamento estvel e relacionado ao tempo de servio e nvel do cargo Os gerentes tomam decises sozinhos

NOVA ORGANIZAODesmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade Os expedientes no possuem nenhum limite de tempo O trabalho definido em termos das tarefas a serem realizadas O pagamento flexvel e de ampla faixa Os funcionrios participam das decises

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Concepo Antiga

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Concepo ModernaFoco na cadeia de valor Opera TAMBM virtualmente Compra mais de fora (terceiriza) Colabora em rede com outras Rede de Contatos Marketing direcionado Processos multidisciplinares Produtos personalizados.

Foco no produto Opera no mercado fsico Faz tudo na prpria empresa Vai adiante sozinha Cadastro de Clientes Marketing de massa Opera em deptos. por funo Produtos padronizados

5- Filosofias de Gesto a) Negcio: a forma da organizao entender seu sentido de ser, deixando o foco do produto, para trabalhar a cadeia de valor, que o que o cliente valoriza para a satisfao de uma necessidade. Torna-se impossvel falarmos de empresas sem entendermos o conceito de negcio. Muitos confundem o negcio da empresa com o seu ramo de atividade e, justamente por no entenderem essa diferena, muitos se estagnam no tempo sem entender porque esto quebrando, j que o seu RAMO DE ATIVIDADE o mesmo e ele trabalha da mesma maneira que vinha trabalhando no passado.

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Justamente neste ponto, no negcio, que encontraremos a resposta. Vamos ver o exemplo de um Laticnios que alm de beneficiar o seu leite, ainda preste servios a outros laticnios menores na que tange embalagem e comercializao do leite. Se este laticnio entender que o seu negcio Leite Longa Vida e Prestao de Servios de Embalagem e Comercializao, o horizonte deste laticnio est curto e visvel a olho nu. Isto porque ele ir continuar a perseguir por dcadas (talvez at quebrar) aquilo que ele entende como sendo o seu negcio, alm de no diversificar sua linha de produtos e o seu campo de prestao de servios, pois no seu entender, para atender o seu negcio basta vender leite e prestar servios que a sua empresa ir bem, pois, sempre foi assim. Imaginemos uma faxineira dessa empresa: se perguntarmos a ela com o que ela contribui para a empresa, talvez ela responda que apenas limpa a empresa, melhorando a sua higiene, mas que quem mais contribui quem trabalha diretamente na venda e embalagem do leite. Agora vamos imaginar este mesmo laticnio entendendo que o seu NEGCIO NUTRIO E SOLUES EM EMBALAGEM E COMERCIALIZAO DE LEITE E DERIVADOS. Certamente os objetivos que os donos iro perseguir iro muito alm do horizonte, pois a nutrio vai alm do leite e abre portas para a diversificao de produtos, assim como a prestao de servios ir alm da simples embalagem, buscando novas solues e novos servios a serem prestados. E a faxineira, lembram dela? Se repetssemos a pergunta, estando esse conceito bem disseminado, certamente, alm de limpar ela poderia estar motivada a achar novas solues no seu segmento para melhorar a higiene do local. b) Inteno Estratgica: tambm conhecida como VISO, representa o que a empresa deseja ser, o desafio, a meta enfim, o sonho da empresa. a estratgia maior e que ir nortear todas as aes da empresa. A VISO deve sempre ser estabelecida com uma data limite para dar maior enfoque ao desafio de se atingir o desejado. Ex1- Ser a empresa do ramo de vesturio infantil mais lembrada de Divinpolis at dezembro de 2006. Ex2- Reduzir a mortalidade das MPEs em 5% at maio de 2006. c) Misso: a filosofia de operao da empresa. Une o que ela deseja ser com o como ela vai fazer. Ex. Reduzir a mortalidade das empresas de micro e pequeno porte, melhorando o processo de desenvolvimento local e a gerao de renda, atravs da qualificao profissional, da capacitao tcnico gerencial, da desburocratizao dos processos de registro de empresas e da promoo de atividades que visem a melhoria de mercado das micro e pequenas empresas. d) Ramo de Atividade: diz respeito a natureza da empresa. Ex: indstria, comrcio, indstria e comrcio, servio, rural, artesanato, etc. e) Objetivo Social:

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a finalidade para que a empresa nasceu e est normalmente estipulado em seu contrato social. Ex. Comrcio de secos e molhados

II O Profissional De OSM Nas Organizaes

1- As funes e as Estruturas de OSMOSM uma funo derivada da administrao que em conjunto com a estratgia social da organizao dissemina os recursos tecnolgicos de racionalizao e estruturao de que a organizao dispe, e que, considerando as variveis ambientais intervenientes, promove uma mentalidade positiva nos processos de mudanas organizacionais. 1.1- Principais funes: a) Participao na criao e desenvolvimento de objetivos globais e setoriais da organizao (rumos); b) Diferenciao, ordenamento, agrupamento e integrao entre diferentes reas e atividades, delimitando relaes entre rgos e atribuies de cada um; c) Participao na criao e consolidao de uma cultura organizacional condizente com o crescimento da organizao; d) Desenvolvimento e divulgao de atitudes funcionais desejveis, coerentes com as polticas da empresa. 1.2- Atividades relacionadas: a) Planejamento e controle de processos; b) Treinamento de pessoal; c) Elaborao e organizao de manuais e normas; d) Levantamento de dados; e) Distribuio de espaos; f) Controle de formulrios; g) Conhecimento e divulgao de novas tecnologias 1.3- Resultados Esperados a) Maior facilidade para a interveno e mudanas; b) Reduo do nvel de resistncia; c) Maior eficcia nos processos; d) Melhoria do ambiente organizacional; 1.4- Problemas mais comuns a) Enfoque exagerado em mtodos (meios); b) Ingerncia; c) Autoridade emana da sabedoria e no da hierarquia d) Falta de uma viso do todo 1.5- Linha x Staff a) Staff: Cabem aos rgos de staff prestarem servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando aos rgos de linha atravs de assessoria.

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Preferencialmente, devem estar ligados cpula da empresa, pois, dessa forma, cria um estreito relacionamento com as estratgias da empresa e suas polticas, alm de estarem desvinculados de outros departamentos, assumindo assim uma posio neutra e gerando o comprometimento da cpula; Dessa forma, a atividade de OSM assume as seguintes caractersticas: Voltada para a eficcia; Orientada para resultados; Orientada para dar e criar alternativas; Voltada para maximizar recursos.

b) Linha: Possuem carter de execuo e geralmente, esto subordinados a rea de informtica e de sistemas. Neste sentido, a rea d muita nfase aos mtodos, sem questionamentos, procurando adequ-los aso sistemas informatizados. Isto significa estar voltado para as tarefas e no para os resultados finais. Nesta posio a atividade de OSM assume as seguintes caractersticas: Voltada para eficincia (fazer, tarefeira); Orientada para regras e normas; Orientada para cumprir o dever (rigidez); Voltada para salvaguardar recursos 2- As caractersticas do profissional de OSM Bons conhecimentos tericos aliados experincia profissional no campo da administrao em geral; Confiabilidade, neutralidade e imparcialidade na forma de atuao; Boa dose de tica profissional e pessoal; Conhecimento da empresa e seu ramo de negcio; Enfoque abrangente, com horizonte amplo e postura pr-ativa. 2.1- O Super Profissional Viso de conjunto, sensibilidade, capacidade de percepo, determinao, persistncia, flexibilidade, humildade, clareza de raciocnio, capacidade de comunicao e criatividade.

3- As habilidades necessrias 3.1- Geral Visualizao da empresa como um todo; Levantamento de dados, anlise e sntese; Relaes humanas (saber ouvir, perder e impor-se, trabalhar em equipe, manter boas relaes interpessoais); 3.2- Habilidade tcnica: Compreenso e capacidade em um determinado tipo de funo / tarefa, especialmente naquela que envolva mtodos, processos e procedimentos. Envolve conhecimento especializado, aptido analtica dentro da especialidade e facilidade no uso dos instrumentos e tcnicas de cada matria/disciplina. a mais concreta das habilidades.

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3.3 - Habilidade humana: Capacidade de um membro da organizao para trabalhar bem como integrante de um grupo e para realizar um esforo conjunto com os demais componentes da equipe que dirige e/ou da qual participa. Demonstrada atravs da maneira como o indivduo se percebe e reconhece a percepo de seus superiores, pares e subordinados sobre seu comportamento na organizao. Envolve a capacidade de aceitar a existncia de opinies e convices diferentes, bem como a facilidade de comunicar os seus prprios valores e percepes. Revela a inteno de criar um ambiente de boa vontade e segurana na organizao. 3.4 - Habilidade conceitual: Capacidade de considerar a empresa como um todo, incluindo o reconhecimento de como as diversas atividades / funes dependem umas das outras, e, de que modo a mudana em qualquer uma das partes afetam as demais. Revela o conhecimento dos elementos importantes e dos relacionamentos existentes entre eles em cada situao. 4- As habilidades x A hierarquia 4.1- Nvel Operacional: A habilidade TCNICA responsvel por muitos dos grandes progressos registrados pela moderna indstria. Sua importncia fundamental em nveis mais baixos da hierarquia. Os problemas e solues nesse nvel exigem uma habilidade tcnica cada vez maior e que justifique a presena do indivduo. 4.2- Nvel Ttico: A habilidade HUMANA fundamental nesse nvel, mas tambm importante em quaisquer outros. Estudos mostram que a funo gerencial/superviso requer a capacidade de se relacionar e conseguir a colaborao das pessoas, proporcionando ainda um alto e confivel grau de comunicao entre elas. Quanto maior o grau e a freqncia de contato com pessoas, mais a habilidade humana necessria. 4.3- Nvel Estratgico: A habilidade CONCEITUAL primordial no topo da hierarquia de uma organizao. Se esta habilidade for fraca no executivo que dirige uma empresa, o xito desta pode ser comprometido. A eficaz coordenao das diversas peas de uma organizao depende dessa habilidade. 5- Desenvolvendo as habilidades 5.1- Tcnica: Uma base terica slida, apoiada nos princpios, estruturas e processos da especialidade de cada um, juntamente com a prtica e a experincia durante as quais o indivduo observado e orientado por um superior, parece ser a maneira mais eficaz. 5.2 Humana:

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Alguns dos enfoques atuais envolvem a psicologia aplicada na engenharia humana e em uma poro de outras manifestaes que requerem tcnicos especializados para orientar o homem de negcios em seus problemas de natureza humana. Na prtica, porm, o executivo tem que desenvolver sua prpria habilidade humana em vez de depender do conselho de outros. Em grupos maiores, a descrio de casos verdicos, juntamente com improvisaes, pode ser muito eficiente, possibilitando a mxima aproximao realidade dentro de uma sala de aula e oferecendo a chance de se proceder a um exame analtico. 5.3- Conceitual: Os melhores resultados sempre foram conseguidos atravs da orientao dos subordinados por seus prprios superiores. Uma das maneiras conceder uma determinada responsabilidade e ento acompanhar sua atuao com perguntas, em vez de dar as respostas, levando o subordinado a elaborar suas prprias respostas. Outra forma adequada atravs da troca de cargos, ou deslocamento de indivduos promissores por diversos postos e funes da empresa, em um mesmo nvel de responsabilidade, dando pessoa a chance de sentir-se na pele dos outros. 6- Concluses sobre as habilidades 6.1- Tcnica: Em empresas pequenas e mdias a habilidade tcnica fundamental tambm no nvel mximo da hierarquia, por no haver especialistas em todas as reas e nem assessores experientes. 6.2- Humana: Diviso em habilidade de liderana em um grupo e habilidade de relacionamento entre grupos. 6.3-Conceitual: No fcil incutir esse modo de pensar em algum depois que essa pessoa tenha ultrapassado a adolescncia.

7- Necessidade para uma boa atuao do profissional de OSM Demanda trabalho full-time; Disponibilidade de gerncias e membros de outras reas para atender o analista; Baixo custo de manuteno da rea; Constante mensurao dos benefcios dos trabalhos e projetos realizados; Conhecimento da concorrncia atravs de visitas estatsticas e estudos (benchmarking). 8- Problemas no desempenho da funo Orientao para resultados gera grandes expectativas; Trabalhos e projetos nem sempre so de fcil mensurao; Racionalizao de processos / informaes pode conflitar com o bem estar do grupo envolvido. TEXTO: O ANALISTA DE O&M

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A maioria das empresas brasileiras at hoje apresentam um alto grau de personalismo em suas direes gerando uma forte centralizao. O empresrio brasileiro acostumou-se a resolver, geralmente baseado no senso comum, todos os problemas de sua Organizao. Ainda hoje presenciamos reflexos desse comportamento. O processo histrico econmico do Brasil determinou o surgimento de vrias empresas em uma velocidade que no permitiu o adequando preparo tcnico de seus dirigentes. Mesmo as profisses mais tradicionais, em virtude dessa corrida, deixaram de ser convenientemente consideradas. Disso resultou uma classe dirigente tambm com pouca tradio sem a sensibilidade para percepo do contedo tcnico dos campos da Administrao. Em decorrncia desse ativismo no foi possvel ao empresrio em termos estatsticos perceber com ntida clareza a imagem do profissional de Organizao e Mtodos. A imagem do profissional de O&M. No somente o empresrio, mas tambm outros elementos da Empresa ainda no distinguem as atribuies bsicas do tcnico de O&M. Deturpam freqentemente a sua real competncia no mecanismo empresarial. Neste ponto, toma-se oportuno advertir que o comportamento do tcnico de O&M poder contribuir para a gradual modificao da mentalidade, aplicando sua tcnica quer isoladamente, quer em equipe . O comportamento da equipe O&M. O comportamento do profissional de O&M, quer trabalhando individualmente ou integrando uma equipe de estudos, para conseguir os objetivos bsicos de sua atividade deve considerar entre outras coisas, as seguintes recomendaes : a) Integrar-se ao contexto scio-cultural brasileiro, procurando evitar artificialismos importados, muitas vezes inaplicveis as nossas realidades. O fato de o conhecimento terico e prtico proceder de estruturas mais desenvolvidas deve exigir do tcnico, por isso mesmo, maiores cuidados quando quanto aplicabilidade adequada de seus postulados;

b) Estar imbudo da premissa de que o exame de cada dado real deve obedecer ao contextocom parmetros tericos isto , evitar que as solues sejam criadas apenas na base do bom sensoEx: um tcnico para analisar os fluxos, tem que conhecer a confeco de fluxogramas; c) Procurar individualizar cada problema que esteja estruturado, evitando que o conhecimento de solues de problemas anlogos impea a realizao de uma conveniente pesquisa que cada passo requer. d) Utilizar-se adequadamente da posio que desfrutar na estrutura, no se contaminando pelos fatores emocionais que porventura estejam agregados a um problema organizacional. A observao, pelo menos destas recomendaes, evitar julgamentos e avaliaes superficiais quanto a indiscutvel necessidade da funo organizacional. Portanto, o profissional dever estar atento no s a execuo do seu trabalho, mas tambm avaliao e julgamento dessa atividade. Avaliao e Julgamento da atividade Um rgo de O&M ser sempre avaliado e julgado em funo dos resultados que apresentar. Vale esclarecer que o resultado em um trabalho de O&M no se atm exclusivamente a parmetros matemticos, embora alguns possuam ser dessa forma. H trabalhos que, pela natureza apresentam resultados de difcil medida. Por exemplo: difcil matematicamente avaliar o resultado de um trabalho organizacional que vise o bem estar do grupo ou a racionalizao de um fluxo de informaes, etc. As vantagens de tais resultados no aparecem isoladamente, permanecem diludas na organizao.

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Bibliografia : Lus Osvaldo leal da Rocha , Organizao e Mtodos : Uma abordagem prtica

III A Comunicao 1- Sistemas de comunicaes Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos). O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10). No sistema de comunicaes deve ser considerado: o que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

1.1- Esquemas de comunicao De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles:

o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e o informal: surge espontaneamente na empresa, em ao s necessidades de seus menbros. 1.2- Os fluxos de comunicao As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos: horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea. 1.3- Os custos da comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta.

Segundo Parkinson (citado em Lodi,1972:51), so causas do aumento do custo da comunicao: Demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; Demasiado nmero de estgios na elaborao de decises; Existncia de grnades servios funcionais ou de assessoria; Complexidade da estrutura;

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Unidades/Departamentos sem objetivos mensurveis, funo vaga e agressividade; Unidades sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos; Unidades trabalhando abaixo da dimenso necessria O CASO HALLEY

chefia

sem

De: GERENTE DE GERAL Para: GERENTE DE DIVISO Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos ver nada. Neste caso, reuna os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles sobre o cometa. De: GERENTE DE DIVISO Para: GERENTE DA FBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos. De: GERENTE DE FBRICA Para: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. De: CHEFE DE PESSOAL Para: SUPERVISOR Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana. De: SUPERVISOR Para: FUNCIONRIOS NA SEXTA-FEIRA, S 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO PELO GERENTE GERAL, VAI PASSAR PELA FBRICA COM SEUS COMETAS. 2- Os desafios da comunicao interpessoal nas organizaes 2.1- Ouvir Saber ouvir exatamente o que o outro est dizendo pressupe, antes de tudo, a limpeza da mente de todos os rudos e interferncias do prprio pensamento durante a fala alheia. Normalmente o receptor: Ouve o que quer ouvir; Ouve o que j escutou antes e coloca o que o outro est falando naquilo que se acostumou a ouvir.

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Ouve o que imagina que o outro ia falar; Em uma discusso, ouve quase s o que est para dizer em seguida; Ouve o que j pensava a respeito daquilo que o outro est falando; Retira da fala do outro apenas as partes que tenham a ver com ele e o emocionem, agradem ou molestem; Ouve o que confirme ou rejeite o seu prprio pensamento (transformao da fala do outro em objeto de concordncia ou discordncia); A pessoa no ouve o que o outro est falando, ouve o que possa se adaptar ao impulso de amor, raiva ou dio que j sentia pelo outro; Ouve da fala apenas aqueles pontos que possam fazer sentido para as idias e pontos de vista que no momento o estejam influenciando ou tocando mais diretamente.

REFORMULAR ACEITAR VERDADES NO OUVINDO,NO PRECISO RETIFICAR MEUS PONTOS DE VISTA

MUDAR PARADIGMA

ACEITAR REALIDADES DIFERENTES DAS MINHAS

2.2-Falar Para que voc fale melhor, e para que todas as pessoas falem bem de voc, preciso observar alguns pontos bsicos essenciais: Fale com naturalidade; Pronuncie bem as palavras (os sons pronunciados corretamente permitem melhor compreenso e valorizam a imagem de quem fala); Fale com boa intensidade (altura adequada para cada ambiente, entusiasmo, interesse); Fale com boa velocidade; Fale com bom ritmo (alternncia de altura e velocidade para construir um ritmo agradvel de comunicao); Utilize o vocabulrio adequado (iseno de termos pobres, vulgares, palavres, grias, palavras de difcil entendimento); Fale com correo gramatical; Tenha postura correta; Tenha incio, meio e fim. INCIO: prprio para conquistar os ouvintes, desarmando suas resistncias e conquistando seu interesse e ateno; MEIO: apresentao do tema a ser abordado; FIM: fazer uma breve recapitulao do que foi dito. Em poucas palavras encerre usando os mesmos recursos prprios para o incio.

PESQUISAR REAFIRMAR E 16 REFORMULAR

ENTENDER COM CLAREZA AS MENSAGENS RECEBIDASProf. Marcos Fbio Gomes Ferreira

COMPARAR

OUVIR

AVALIAR

ANALISAR

Dificultadores mais comuns Inibio; Improviso; despreparo Timidez (reafirmar);

Viso limitada do assunto; Inexperincia; Insegurana; Arrogncia (reformular).

2.3- Inteligncia aguada Funcionamento permanente; Hbito de pensar, avaliar, julgar e analisar. 3 Planejando uma apresentao A COMUNICAO VERBAL FORMAL MAIS FREQUENTE PARA UM ADMINISTRADOR A APRESENTAO, PORTANTO, DEVEMOS PRESTAR ATENO AO "FEEDBACK" DO RECEPTOR. 3.1- No planejamento da Apresentao deve-se considerar: 1. Pblico alvo; 2. Nvel cultural das pessoas presentes; 3. Nvel de importncia da participao no sistema; 4. Nvel de associao entre os presentes; 5. Nvel de antagonismo entre os participantes. 6. Quais as principais relaes intergrupais; 7. Existncia de polticas, poderes, foras que sejam contraditrias ou adversrias; 8. Quantidade de pessoas envolvidas por rea; 9. Interesse individual do participante sobre o sistema. 3.2- Consideraes sobre a Apresentao: A Apresentao deve ser feita por pessoa simptica ao grupo participante; Ser dirigida a um grupo selecionado, homogneo; Evitar que pessoas muito antagnicas entre si participem da mesma apresentao; No se deve misturar nveis (para evitar a inibio e, ainda, porque o nvel de detalhe numa apresentao operacional diferente daquele usado numa ttica ou estratgica).

4- Tipos de apresentaoa) Reunio

Tem como caracterstica principal um pequeno nmero de participantes. 17Prof. Marcos Fbio Gomes Ferreira

a.1- Consideraes gerais: 1. Elaborar a pauta e envi-la com antecedncia, juntamente com cpia do documento alvo da reunio; 2. Iniciar pontualmente e no permitir interrupes externas; 3. Deve ser restrita a um nico objetivo; 4. Observar tempo mximo de duas horas de reunio; 5. Resumir a soluo dos pontos medida que forem sendo resolvidos e proceder s anotaes; 6. Ao final da reunio, todas as anotaes devero ser lidas em voz alta e constar de Ata de Reunio, para conhecimento dos participantes.

a.2- Cuidados essenciais: Ficar sentado durante todo o tempo de durao da reunio; No interromper quem est com a palavra; Falar francamente a respeito dos temas abordados; No monopolizar o tempo disponvel; Saber ouvir/falar/reafirmar/reformular; Perguntar sempre que houver dvidas; No ficar aptico, indiferente ou dormir. b) Palestra Tem como caracterstica principal a possibilidade de contar com grande nmero de participantes. b.1- Cuidados essenciais: 1. Considerar o nvel, conhecimento e a experincia da platia; 2. Fazer uma breve introduo, com o histrico do estudo, a amplitude e, se necessrio, o roteiro da exposio; 3. Fazer um resumo da explanao ao final; 4. Estabelecer um tempo para discusso e esclarecimento de dvidas. c) Demonstrao Tem como caracterstica principal a demonstrao prtica de novos equipamentos ou sistemas que esto sendo implantados. c.1- Consideraes gerais: 1. Conhecer o produto em profundidade; 2. Testar o equipamento ou programa com antecedncia; 3. Verificar se o tamanho do ambiente comporta as pessoas de forma cmoda e agradvel; 4. Verificar se o ambiente no apresenta riscos de acidentes ou insalubridade. d) Recursos audiovisuais Devem ser usados exaustivamente na comunicao, pois os seres humanos observam com os rgos dos sentidos. Para a escolha do melhor equipamento: Considerar o tamanho da platia; Conhecer o layout do local da apresentao e instalaes disponveis (tomadas de fora, interruptores de luz, colocao das cadeiras, acstica e outros).

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Cuidados:

No aconselhvel usar filmes em salas grandes e platias numerosas, a menosque se tenha um telo; S usar abreviaturas que todos conheam; Somas e resultados corretos; O material a ser usado deve apresentar clareza, nitidez, exatido e limpeza; Instalar e testar os equipamentos antes da apresentao.

IV O Processo Decisrio nas Organizaes 1- Liderana Lder segundo Dicionrio Aurlio: 1. Indivduo que chefia, comanda e/ou orienta, em qualquer tipo de ao. 2. Guia, chefe ou condutor que representa um grupo, uma corrente de opinio. Liderana segundo Dicionrio Aurlio: 1. Funo de lder. 2. Capacidade de liderar; esprito de chefia. 3. Forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Conceito Cabe inicialmente fazer uma distino entre Lder e Liderana. Lder a pessoa do grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas tarefa. A maneira pela qual essa pessoa na posio de lder influencia as demais (grupo) em determinada situao chamada de estilo de liderana. A caracterstica dinmica da liderana est no comportamento interpessoal entre lder e liderados, entre aquele que influencia e aqueles que so influenciados. Esse aspecto dual enfatiza o cerne do problema como sendo a relao entre as pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana e essencial em todas as funes da Administrao. A liderana pode ser visualizada em diversos ngulos, a saber:

1.1.

Liderana como um fenmeno e influncia interpessoal: A liderana que ocorre nos grupos sociais na qual a influncia de uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra. Liderana como um processo de reduo da incerteza de um grupo: O grupo tende a escolher como lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao para que alcance seus objetivos. Liderana como uma relao funcional entre lder e subordinados:

1.2.

1.3.

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O lder percebido por um grupo como o possuidor ou controlador dos meios para a satisfao de suas necessidades. O lder um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

1.4.

Liderana como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao: A liderana depende de variveis no lder, nos subordinados e na situao.

2- Teorias sobre liderana As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs grupos:

Teorias de Traos de Personalidade: Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelolder. Teorias sobre Estilos de Liderana: Maneiras e estilos de se comportar adotadas pelo lder. Teorias Situacionais de Liderana: Adequao do comportamento do lder s circunstancias da situao. TEORIAS SOBRE LIDERANA

Teoria de Traos de Personalidade

Teorias sobre Estilos de Liderana

Teorias Situacionais de liderana

Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder.

Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder.

Adequao ao comprometimento do lder com as circunstncias da situao.

Traos fsicos Traos intelectuais Traos sociais Traos relacionados com a tarefa

Autocrtica Democrtica Laissez Faire (Liberal)

2.1- Teoria dos Traos de Personalidade O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas e as influencia atravs de: Traos fsicos: energia, aparncia pessoal, estatura e peso. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativa. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

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Segundo Peter Drucker: Lder algum que tem seguidores. O que leva um homem a ter seguidores? O carisma? A inteligncia? A cultura? A influncia verbal? A garra? Certamente no seguimos ningum por sua inteligncia, ou cultura, ou sua fora ou qualquer desses atributos. Podemos admir-los, sim, mas no segui-los. Os homens seguem e perseguem seus sonhos. Perseguem a viso derivada de seus sonhos, que traduz sua nsia de realizao pessoal. Os homens seguem aqueles que encarnam sua viso, que lutam por ela e podem lev-los a realiz-la. Os lderes respeitam seus seguidores e os incentivam e os energizam, e orgulham-se deles; repartem com eles o poder, pois sabem que seus seguidores so sua base, so os recursos de que necessitam para atingirem metas. Sabem que seguidores so profundamente comprometidos com a causa comum, representada pela viso que perseguem. Comprometidos com a causa, comprometem-se com o esforo para alcan-la com o trabalho. 2.2- Teorias sobre Estilos de Liderana Esta teoria estuda a liderana baseando nos estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. Para ela, o importante o que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar e no aquilo que o lder . Segundo essa teoria existem 3 tipos de liderana: Autocrtica, Democrtica, Liberal. AUTORITRIA Toda determinao poltica feita pelo lder DEMOCRTICA de Toda questo de poltica de discusso e deciso feita pelo grupo, encorajado e ajudado pelo lder. Tcnicas e etapas de Perspectiva de atividade atividades ditadas pelo lder; estabelecida pendente de um perodo inicial de discusso. Um s ponto tratado de As etapas gerais na direo cada vez; do objetivo do grupo so esquematizadas; ocorrendo As etapas futuras necessidade, o lder sugere permanecem sempre em duas ou trs tcnicas dentre grande parte, confusas. aquelas que o grupo poder escolher. O lder, habitualmente, Os membros so livres para determina a cada membro o trabalhar com um colega de seu trabalho e seus colegas sua escolha; a deciso das de equipe. tarefas confiada ao grupo. O lder pessoal nos seus O lder objetivo ou realista elogios e nas suas crticas ao nos seus elogios e suas trabalho de cada membro, crticas e procura ser, porm, permanece fora da espiritualmente, um membro participao ativa ao grupo, regular do grupo, sem para exceto na demonstrao. isso cumprir uma parte Ele amistoso ou bastante demasiada do trabalho. impessoal e s vezes hostil. Poder deriva da posio que Aceita o homem como um ser ocupa. inteligente, dinmico e trabalhador. LAISSEZ-FAIRE Toda liberdade para deciso do grupo ou dos indivduos, sem participao do lder. O lder fornece variados; materiais

Se lhe pedem, ele fornecer informaes suplementares. Ele ento toma parte da discusso Ausncia completa participao do lder de

Raros comentrios sobre a atividade do grupo, a no ser quando solicitados; Nenhuma tentativa para participar ou para interferir com o curso dos acontecimentos

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Homem preguioso e pouco merecedor de confiana. Em 1939 White e Lippitt realizaram um estudo com meninos de 10 anos, que eram orientados para executar tarefas. Estes meninos foram orientados por lderes que usavam os trs tipos diferentes de liderana. Obtiveram-se os seguintes resultados:

Liderana autocrtica: os meninos mostraram forte tenso, frustrao e agressividade. Sem espontaneidade, iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Os trabalhos s eram feitos com a presena do lder. Apresentaram maior quantidade de trabalho produzido. Liderana liberal: houve pouca produo, mesmo com intensa atividade dos grupos. As tarefas se desenvolviam ao acaso e perdia-se muito tempo com discusses pessoais. Forte individualismo e pouco respeito ao lder. No apresentaram boa qualidade nem quantidade. Liderana democrtica: houve formao de grupos de amizade, integrao grupal e clima de satisfao. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, mesmo sem o lder. Apresentaram menor quantidade do que na Liderana autocrtica, mas a qualidade foi bem superior.

Na prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com a situao com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O principal problema saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstncias. 2.3- Teorias Situacionais da Liderana As teorias situacionais de liderana procuram explicar a liderana dentro de um contexto maior do que as outras teorias. As teorias situacionais partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para se alcanar a eficcia dos subordinados. O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. 3- Liderana Transformadora, a Curva Se a Equipe de Alto Desempenho. 3.1- A curva S Tradicionalmente, a teoria da administrao caracteriza o ciclo de vida dos planos e projetos, com a chamada Curva S . O modelo, aprofundado por George Ainsworth-Land, estabelece que um produto ou servio introduzido no mercado, sob a forma de uma inovao (fase 1); dependendo de sua capacidade de vencer resistncias e atender uma demanda latente, alcana um perodo de maturao e da estabilidade (fase 2); para em seguir entrar em declnio (fase 3). Costuma-se apresentar graficamente a curva em formato de S utilizando-se dois eixos:

Na linha horizontal so representados: R = recursos; T = tempo; E = energia 22Prof. Marcos Fbio Gomes Ferreira

Na linha vertical so representados : L = lucro; D = desempenho; C = Complexidade do sistema

FASE 1

FASE 2

FASE 3

Uma quantidade considervel de recursos, de tempo e de energia investida e destinada a alavancar o processo Os empreendedores analisam o ambiente, desafiam os processos existentes, correm riscos e, introduzem inovaes. O mercado adere s novidades Os lucros aumentam Busca-se reduo dos tempos e movimentos e aumento da produtividade. Processo torna-se mais complexo Maior mobilizao de pessoas para a produo Burocracia gerencial visando otimizao dos processos e recursos. Sucesso desenvolve auto-estima e autoconfiana. Sucesso comea a criar base para fracasso. Nasce a necessidade de gerar uma nova curva. Para manter o lucro e o desempenho so despendidos cada vez mais tempo, recursos e energia.

L C D

RTE

ESTABILIDADE X MUDANA

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A velocidade das transformaes vem se acentuando de forma to dramtica, que hoje podemos dizer que o normal no a estabilidade, mas sim a mudana. Os perodos de estabilidade tornam-se mais rarefeitos, e as crises, mais freqentes e agudas. A mentalidade exigida por esse novo paradigma a do indivduo com uma permanente disposio inovadora.

L CD

Fase 1 3.2- Liderana Transformadora

Fase 2

Fase 3 RTE

As abordagens que investigam o papel da gesto empresarial, no campo do comportamento organizacional, apontam para uma integrao do papel de administrador com o papel de lder. As pesquisas sugerem que alguns conjuntos principais de habilidades ou competncias se destacam sobre os demais: Sintetizar grandes volumes de informaes em esquemas simples; Questionar os processos quotidianos e inovar; Identificar o caminho a ser seguido; Mobilizar pessoas em torno de idias; Desenvolver as pessoas e estruturar equipes; Motivar pelo exemplo e reconhecer pessoas e equipes.

O papel ampliado da gesto deve tirar partido da energia individual, baseado numa liderana transformadora que comea pelo indivduo, fortalece a capacidade administrativa e se dissemina pelas organizaes com as quais o indivduo interage. O resultado fundamental da liderana promover a diferena, que produzida por lderes e equipes que agem fazendo com que os resultados aconteam. A fora propulsora a busca do propsito compartilhado, baseado no qual todos possam transformar idias em aes, e aes em resultados, por isso, liderana transformadora.

LIDERANA TRANSFORMADORA : aquela que se baseia na credibilidade para construir a confiana mtua; aquela que identifica uma viso de futuro que possa inspirar a ao dos liderados, convertendo-os em lderes tambm; aquela que transforma sonhos em ao, fazendo com que todos valorizem e se gratifiquem a cada instante da difcil jornada de mudanas.

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3.3- A necessidade de participar As organizaes e seus processos foram abertos de forma contundente pela acelerada mudana na natureza do trabalho atravs da disseminao da informao e pelo uso intensivo da tecnologia. Em qualquer fronteira, qualquer indivduo passa a ter acesso informao e, por conseguinte, ao conhecimento. Eleva seu nvel de percepo. Faz juzos de valor. Quer participar... Quando no tem oportunidade de participar toma conscincia disso, o que gera nveis de desmotivao anteriormente pouco percebidos e considerados. Os indivduos precisam estar associados a algum tipo de empreendimento, onde possam buscar, junto com a organizao, pontos comuns entre dedicao e engajamento, desempenho e resultados, realizao e recompensas, em suma, procuram motivos para ao. O pressuposto de que o indivduo pode influir est baseado no desejo de cada um querer participar de forma ativa dos eventos determinantes de suas vidas.

Os indivduos com uma percepo clara de que suas vidas lhes dizem respeito tero conscincia da responsabilidade de participar e influir. Dessa maneira: da PARTICIPAO pode decorrer o ENGAJAMENTO, do ENGAJAMENTO e da MOTIVAO podem multiplicar-se ENERGIAS das ENERGIAS resultam CRIATIVIDADE e INOVAO.

E todos esses fatores realizam positivamente os ciclos de equipes e organizaes eficazes. 3.4- Administrar e Liderar A organizao precisa unir a gesto da qualidade em seus processos com a qualidade da gesto. A gesto qualitativamente melhor aquela que une o melhor da administrao com o melhor da liderana. A organizao equilibrada e integrada tem como vantagem competitiva, e como fator determinante de sucesso, a capacidade de implantar simultaneamente estratgias de continuidade (administrao) e de mudana (liderana). Administradores e lderes se complementam. ADMINISTRAR OU LIDERAR? Os administradores fazem as coisas de forma certa O administrador opera sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, tecnologia, matrias-primas, habilidades tcnicas. Os lderes fazem a coisa certa.

O lder opera sobre os recursos emocionais da organizao, sobre seu comprometimento e aspiraes.

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O foco da ao est no processo e na eficincia Os chefes so obedecidos 3.5- Prticas e comportamentos de liderana I- Desafiar o processo II- Inspirar uma viso compartilhada III- Capacitar os outros a agir IV- Modelar o caminho pelo exemplo V- Encorajar as emoes

O foco da ao est nos resultados e na eficcia. Os lderes so respeitados.

Buscando oportunidades. Experimentando e arriscando Tendo uma viso voltada para o futuro Conquistando o apoio dos outros Estimulando a colaborao Fortalecendo o pessoal Dando exemplo Planejando pequenas vitrias Reconhecendo as contribuies Comemorando as conquistas Fonte: Kouzes & Posner, 1996:13 ADMINISTRAR OU LIDERAR

ADMINISTRAR SIGNIFICA: Realizar Assumir responsabilidades Planejar Organizar Coordenar Conduzir Controlar

LIDERAR

Influenciar Assumir riscos Desafiar Inspirar Capacitar Modelar Encorajar

Fase 1: Fase 2:

Motivao, Animao, Desafio, Ansiedade Positiva ( maior liderana e menor administrao) / I, II e IV. Realizao, Orgulho, Vitria, Segurana, Qualidade (dar maior enfoque administrao).

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III e IV Fase 3: Insegurana, Medo, Angstia, Desatino ( liderana volta a ser o comportamento ideal). I, II, III, IV, V. 3.6- Desenvolvimento de equipes (Equipes de alto desempenho) Os sistemas de trabalho de alto desempenho so modelos de referncia que unem informao, trabalho, tecnologia e pessoas em equipes, atravs de arquiteturas prprias para satisfazer as demandas do meio ambiente, atendendo a um requisito fundamental: a forma e a estrutura da equipe deve ser conseqncia da sua finalidade. Grupos se transformam em equipes. Equipes eficazes tm as condies bsicas, a partir de uma viso clara e um senso de propsito superior, de atingir o estgio de alto desempenho. O resultado da ao da liderana transformadora manifesta-se por meio de sua habilidade de obter melhores desempenhos. Um dos pilares da ao transformadora o desenvolvimento de equipes. Atravs da mxima convergncia entre capital e pessoas que as organizaes sero capazes de materializar na prtica, de maneira congruente, suas aspiraes, e desta forma comprovar sua pretenso de serem percebidas como organizaes inteligentes.

Existe uma diferena crucial entre GRUPOS e EQUIPES. A chave da diferena est na necessidade da interdependncia. Na equipe h um foco, uma viso comum, e o consenso de que a nica maneira da alcan-la atravs do trabalho em conjunto.

3.7- Caractersticas das empresas no estgio de alto desempenho As equipes de alto desempenho minimizam os efeitos de seus bloqueadores ou foras restritivas e ampliam a eficcia de seus pontos fortes ou foras impulsoras. A prtica tem demonstrado que equipes de trabalho, no momento de seu melhor desempenho apresentam as seguintes caractersticas: Viso e senso de propsito Comunicao aberta Confiana e respeito mtuo Liderana compartilhada Procedimentos de trabalho eficazes Criao a partir das diferenas Capacidade de adaptao e flexibilidade Aprendizagem contnuaFONTE: Ciclo de Vida das Organizaes Eugnio de Carvalhal/ Geraldo Ferreira Editora Fundao Getlio Vargas

Textos de Apoio:

1- Veja: Vamos tentar outra vez 2- Veja: Como o seu chefe 3- Falconi: Faltam lderes 27Prof. Marcos Fbio Gomes Ferreira

4- Voc S/A: Os grupos s comeam a mudar quando reconhecem queesto trabalhando em situaes dissonantes 4- Centralizao Diz-se que uma empresa centralizadora, quando a maioria de suas decises so tomadas pelas chefias posicionadas nos nveis hierrquicos mais altos, reduzindo os centros decisrios a um nmero mnimo. Centralizar, canalizar todas as tomadas de deciso para os colaboradores de nvel superior, visando a reduo dos centros decisrios ao mnimo, principalmente em assuntos que necessitem de uniformidade Filosfica e Estratgica, e que estejam vinculados sobrevivncia, manuteno e crescimento da empresa (Tibor, 2002:167). Assim, alguns tipos de decises so centralizadas na maioria das empresas, independente do ramo ou natureza em que esta atue: a) Decises sobre as diretrizes que a empresa traar para atingir suas metas. Neste caso, a centralizao gerar uma poltica de uniformidade de ao para toda a instituio, capaz de proporcionar um planejamento geral, assim como uma normalizao da qualidade da operao. b) Decises que envolvam um custo muito alto. Neste caso, no s em termos financeiros, mas tambm em termos do conceito da empresa, seu posicionamento no mercado, etc. 4.1- Situaes onde a centralizao aconselhada quando a estratgia : Manter o nvel de integrao; Manter uniformidade nas decises e nas aes dos rgos da empresa. Aumentar o nvel de controle das atividades da empresa; Administrar situaes de urgncia; Quando o executivo no quer uma segunda pessoa que lhe faa sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita descentralizao;

a

4.2- Vantagens da Centralizao: Menor n de nveis hierrquicos; Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; Melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao; Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos; Decises estratgicas mais rpidas; Maior segurana nas informaes; 5- Descentralizao A descentralizao administrativa existe quando a maioria das decises processam-se nos nveis hierrquicos inferiores ou de execuo, ou seja, a descentralizao coloca os centros decisrios o mais prximo possvel dos rgos de execuo (de operao). Descentralizar, canalizar todas as tomadas de deciso para os colaboradores de nvel hierarquicamente inferior, visando aumentar os centros decisrios ao mximo, principalmente em assuntos que necessitem de agilidade ttica e operacional e estejam vinculados

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otimizao da utilizao dos recursos humanos e materiais, para a obteno da mxima eficincia e eficcia da empresa no seu ambiente. (Tibor, 2002:168). A descentralizao, um processo permanente, na qual a autoridade transfere para os nveis subordinados as atribuies e responsabilidades, no sendo nominal e sim relativa a uma rea, departamento, diviso, etc. A descentralizao um dos temas mais fascinantes do processo administrativo e podem ocorrer segundo a uma natureza estratgica, estrutural ou comportamental.

a) Natureza estratgica: quando os problemas de uma estrutura fortemente centralizada,numa grande organizao, altamente diversificada em termos de produtos e de mercados, provoca a descentralizao por produtos;

b) Natureza estrutural: quando o trabalho geral da empresa dividido em vrias reas,sendo cada rea responsvel por realizar uma parte do produto;

c) Natureza comportamental: quando a descentralizao traduz uma filosofia gerencial, a fimde liberar a equipe do estreito controle e dependncia dos altos centros de deciso, gerando liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades, sendo motivada a assumir riscos e responsabilidades. 5.1- Vantagens e Desvantagens da Descentralizao Vantagens Desvantagens Estabelece confiana entre chefe e Necessidade de maior treinamento subordinado subordinados Ajuda a desenvolver as pessoas nos nveis Decises tomadas com viso local mais baixos Libera tempo para a alta administrao Comunicao e feedback mais difceis Dados e informaes so obtidos mais rapidamente. Maior delegao de autoridade nos diversos nveis da empresa Rapidez nas decises pela proximidade do lugar onde surgem os problemas Aumento do moral e da experincia dos jovens executivos Diminuio da esfera de controle do principal executivo Eliminao dos conflitos entre os diversos servios centrais Cria um clima estimulante a idias inovadoras na organizao Gera maior especializao Maior produtividade Protecionismo e formao de panelinhas Inadequada utilizao dos especialistas centrais Possvel duplicao onerosa de esforos e de equipamentos Pouca flexibilidade da organizao frente a situaes excepcionais Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralizao Os custos de comunicao tendem a aumentar Sacrificam freqentemente as economias de escala Dificuldade de normatizao Maior necessidade de controle

dos

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5.2- Fatores influentes no processo de descentralizao Para que uma empresa seja mais descentralizada ou no, uma srie de fatores devem ser observados, dos quais destacamos: a) As dimenses e a estrutura da empresa; b) O andamento dos negcios; c) A poltica direcional e a atitude do chefe; d) A natureza das vrias funes a delegar; e) As caractersticas de personalidade dos dirigentes; f) A capacidade profissional dos subordinados; g) Carga de trabalho na alta administrao; h) Necessidade de maior nfase na relao produto x mercado; i) Necessidade de se encorajar o desenvolvimento gerencial dos executivos; j) Necessidade de proporcionar maior participao, motivao e comprometimento. 5.3- Providncias para uma efetiva implantao da descentralizao Estabelecer o rgo capaz de programar e desenvolver as polticas e diretrizes da empresa; Treinar as pessoas as quais sero delegadas as autoridades; Criar um sistema de comunicao e coordenao eficientes; Estabelecer controles adequados de modo a permitir medidas de desempenho; Existncia de confiana mutua entre quem delega e que acata; Criar sistemas de recompensas; 6- Delegao Delegao aquela que apresenta carter transitrio, nominal e com tempo determinado, devendo ser feita de maneira formal em documento oficial (aviso, portaria, etc.) ou informal, onde a autoridade delegante continua responsvel pela tarefa cometida ao seu subordinado. Os conceitos de Descentralizao e de Delegao se encontram to coligados, que torna-se impossvel aplic-los em separado, pois, a delegao de autoridade que ir determinar o grau de descentralizao de uma instituio. Para que a delegao ocorra, so necessrias 03 etapas, sendo elas: 1- Distribuio de tarefas pelo dirigente aos subordinados; 2- Permisso para praticar os atos necessrios ao desempenho das tarefas (autoridade); 3- Os subordinados se sentirem na obrigao de executarem uma tarefa satisfatoriamente (responsabilidade). Tibor (2002:171) estabelece algumas regras para lderes e subordinados antes da delegao: Lder Subordinado Definir o que delegar de modo preciso Entender claramente o que foi delegado Ter objetivos bem claros Ter participado da formulao dos objetivos Saber escolher o subordinado Ter as caractersticas e conhecimentos Explicar claramente o assunto Entender perfeitamente o assunto Verificar as necessidades para o xito Solicitar os meios para cumprir a misso Acompanhar o desempenho do delegado Saber como est sua avaliao Verificar se a misso foi enetendida por Solicitar todas as informaes para se ter completo uma viso global da misso Corrigir os desvios o mais breve possvel Estar atento aos possveis desvios 6.1- Importncia da Delegao: Permite coordenar trabalhos complexos e de maior abrangncia;

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Permite maior produtividade com maior motivao; Permite amplitude de controle mais adequada; Exige planejamento e programao de atividades das diversas reas; Permite um maior desenvolvimento dos subordinados;

6.2- Obstculos Delegao: Medo do chefe de perder poder; Falta de confiana nos subordinados; Comunicao deficiente entre chefe e subordinados; Falta de mecanismos de controles eficientes e eficazes; Medo de perda do cargo; Falta de tempo para treinamento; Falta de subordinados capazes; Insegurana dos subordinados em assumir responsabilidades; Incentivos inadequados; Falta de recursos ou estruturas suficientes para desempenhar o papel; 6.3- Nveis de autoridade e esfera de controle Um dos maiores problemas encontrados pelos estudiosos a fixao do nmero de subordinados que podero ser eficazmente controlados de modo direto. Os limites os quais a esfera de controle podem oscilar, so normalmente bem vastos e correspondem a duas tpicas estruturas da organizao: vertical e horizontal. Na horizontal, o nmero de nveis menor, obrigando a esfera de controle ser elevada. J na vertical, o nmero de nveis maior, visando diminuir a amplitude da esfera de controle. Podemos comparar no quadro abaixo, as situaes de quando o n de subordinados maior ou menor que a amplitude administrativa: N de subordinados maior que a amplitude Perda do controle Desmotivao Ineficincia da comunicao Demora nas decises N de subordinados menor que a amplitude Ociosidade do chefe Custos maiores Falta de delegao Pouco desenvolvimento dos subordinados

Diversos autores que abordam este tema em seus livros, no possuem um consenso com relao ao n de subordinados que um chefe pode ter, porm esse nmero varia de 04 a 07 e pode crescer substancialmente quando se tratar da base operacional da estrutura.

7- O processo decisrioBUSCAR A VISO GLOBAL DE UM PROBLEMA E DAS ALTERNATIVAS PARA A TOMADA DE DECISO.

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Como todas as funes importantes da Administrao - e a deciso talvez seja a mais importante de todas - a tomada de deciso tem, no processo evolutivo da teoria administrativa, dois momentos caractersticos:

1. O primeiro, no contexto da escola tradicional, quando a deciso no possua um tratamentoglobal dentro da administrao, era um ato isolado, profundamente individual, altamente centralizado na pessoa do chefe, em termos puramente mecnicos; 2. O outro enfoque, oriundo das idias desenvolvidas pelos autores da escola behaviorista, d deciso um tratamento de processo constitudo de vrias etapas, devendo ser levado em conta o contexto social e psicolgico da organizao, o meio ambiente em que a empresa evolui, participando o elemento humano da sua elaborao, revestindo-se a deciso de um carter descentralizado, coletivo e mais racional. 7.1- Tipos de deciso a) Rotineiras ou Inovadoras Rotineiras Representam os regulamentos vigentes na organizao Formuladas geralmente nos escales menores da organizao Visam mais aos meios Instrumentais e baseadas em fatos Inovadoras Formuladas para resolver situaes novas Sua formulao , geralmente, mais complexa Requer a intervenincia de executivos de escales mais elevados; Visam aos fins da organizao

7.2- Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas - MASP a) Diagnstico do Problema Geralmente o problema est oculto e percebe-se a sua existncia quando existem necessidades no satisfeitas, que podem ser detectadas atravs de: Relatrios internos que apontam pontos crticos; Presso dos clientes; Fraco desempenho das Unidades Organizacionais; Reclamaes dos altos escales da empresa; Programas freqentemente no executados; Metas e cronogramas no observados; Necessidade de mudanas organizacionais; Necessidade de mudanas na linha de produtos, etc. Identificado o problema, estabelecemos um objetivo, sem nos esquecermos de relacion-lo com os demais da organizao. b) Planejamento de Alternativas Planejar as possveis solues que o problema comporta. Salientamos os seguintes recursos para encontrar alternativas: Experincia anterior; Prtica dos competidores ou outras empresas; Sugestes propostas pelas partes envolvidas: fornecedores, clientes, empregados, etc

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c) Avaliao das conseqncias das vrias alternativas Significa avaliar antecipadamente as conseqncias que podero advir da adoo de cada alternativa. Isto implica: Selecionar os fatores importantes nos quais se deve concentrar a ateno ao se projetar; Prever o conjunto de conseqncias de cada alternativa; Adicionar probabilidade subjetiva de que as ocorrncias previstas ocorrero. d) Opo por um curso de ao Parece-nos que aps todos estes passos, teremos claramente definida a soluo final a ser adotada. Esta opo dever estar pautada em um complexo sistema de valores. FASES 1 2 3 4 5 6 D O C H E C K A C T I O N 7 8 O Que fazer Conhecer a situao atual Levantar dados Identificar o problema Seleo do problema: priorizar o problema a ser analisado Busca e avaliao das causas: descobrir e avaliar as causas do problema Gerao das alternativas de soluo: encontrar as aes para remoo das causas Avaliao das alternativas de soluo: decidir quais aes removero as causas Planejamento das aes Implementao das aes Verificao e anlise dos resultados Ferramentas Questionrios Entrevistas Relatrios de avaliao Diagrama Causa x Efeito Braintorming Brainstorming Relao Benefcio Custo Cronograma Previsto 5W1H x

P L A N

Cronograma de Realizado

9 10

Padronizao: para garantir a estabilizao da melhoria e prevenir o reaparecimento do problema Concluso: reavaliao dos trabalhos

Manualizao

V Departamentalizao 1- Conceito O processo de departamentalizao foi criado para proporcionar os meios necessrios (humanos e materiais) para o crescimento e desenvolvimento contnuo da empresa e realizao profissional e pessoal dos que nela atuam. A partir do conhecimento e da viso do todo, separa-se, sem contundo desagregar, partes por si s identificveis, passveis de sistemas de Planejamento, Organizao, Liderana e Avaliao, e que, ao

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mesmo tempo, participe das atividades necessrias para o cumprimento dos objetivos organizacionais (Diretrizes, Metas, Objetivos, Projetos, Tarefas e Atividades) A departamentalizao consiste no agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeinidade, das atividades e correspondentes recursos ( humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidade organizacionais. (Oliveira, Dajalma P.R., 2002:120) A estrutura organizacional representada pelo organograma, mas que no apresenta todos os aspectos da estrutura, como a departamentalizao. O organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. (Oliveira, Dajalma P.R., 2002:120) Assim estamos departamentalizando, quando criamos rgos (empresas, departamentos, divises, etc.) tanto dividindo o trabalho em suas funes especializadas como grupando atividades homogneas. 2- Fatores a considerar no processo de departamentalizao Torna-se importante observar uma srie de fatores na organizao, tanto na rea formal quanto informal, os quais destacamos: Clima organizacional; Produtos; Processos polticos da empresas; Recursos (humanos, financeiros, naturais, etc.); Grupos formais e informais; Proximidade fsica x profissional (constante solicitao para estar em outros locais); Usos e interesses comuns, evitando-se a antropofagia; Atividades e aes correlatas. 2.2- Fatores a considerar na rea formal segundo NEWMAN

a) Importncia das atividades: quanto mais importante for uma atividade para oproduto final da empresa, mais elevado dever ser seu nvel na hierarquia;

b) nfase

na especializao: constituir unidades orgnicas com base na especializao, devendo as atividades ser agrupadas em unidades especializadas, aproveitando as habilitaes dos empregados e permitindo empresa a adoo de um plano de ao compatvel com suas necessidades;

c) Processo de coordenao: departamentalizao deve ser orientada no sentido defacilitar a coordenao. Ex. reas com mesmo objetivo, porm com atividades diferentes, como compras e almoxarifado; d) Processo de controle: departamentalizar de modo a facilitar o processo de controle. Ex. Chefia prxima das reas a serem controladas; Posicionar rgos semelhantes paralelamente estrutura e sob mesma chefia; Subordinar reas conflitantes a chefias diferentes; e) Custo da nova estrutura: verificar o impacto no custo operacional 2.3- Fatores a considerar na rea informal segundo NEWMAN a) Processo Poltico: relaes de poder existentes na organizao. Tentar dar mximo enfoque ao quesito tcnico;

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a)

b)

Preparo dos empregados para a mudana: envolver os empregados ao mximo no processo, evitando resistncias, estresse e gerando comprometimento. Treinamento dos empregados: adequar os empregados aos novos cargos. c) Diferenciao e Integrao: entender as diferenas para se integrar melhor com o ambiente externo. Assim, algumas questes devem nortear as decisess, tais como: qual tipo de organizao que coordenar melhor nosso esforo de vendas?; at que ponto devemos controlar e dirigir nossos pesquisadores?; o que podemos fazer para melhorar a coordenao? Etc.

3- Tipos de Departamentalizao a) Funcional: aplicada em empresas com atividades repetitivas e altamente especializadas, onde a qualidade fundamental e a economia de RH necessria. Possui relao estreita com o Lay-out da empresa. Ex: reas clssicas (Produo, finanas, MKT, etc.), administrativas (organizao, planejamento, controle, etc.), por rea de conhecimento (hidrlica, eltrica, mecnica, etc). Vantagens Desvantagens Maior estabilidade e especializao Respons. do desempenho da cpula Maior segurana de execuo de tarefas Resistncia inovao em prol do Status Poder e prestgio localizados e estveis Baixa adaptabilidade ao ambiente Maior concentrao e uso de recursos, Viso parcial da empresa, prejudicando levando a maior economia Convivncia de membros com a mesma formao e linguagem. Maior satisfao de tcnicos/especialistas prazos e tticas de trabalho Comunicao deficiente e perda de

prazos Estabelecimento de feudos (panela)

b) Por quantidade: consiste em agrupar pessoas no diferenciveis que a partir dessasituao tm obrigao de executar tarefas sob ordens de um superior. Sua utilizao est em baixa. Ex. Senso

c) Por produtos: agrupamento feito de acordo com atividades inerentes a cada produto /servio da empresa. Ex. Sony, 3M , Hipermercados Vantagens Fcil coordenao e avaliao resultado Melhor alocao de capital Desvantagens de Risco de aumento de custos por causa da duplicidade de esforos Pode dar muito poder ao gerente de produtos Ambiente favorvel a inovao Pode provocar insegurana dos funcionrios Responsabilidade de um dept para um Objetivos conflitantes e coordenao produto complexa Flexibilidade nas Unidades de produo Abafamento das atividades sem interferir na estrutura organizacional mercadolgicas Facilita a utilizao dos recursos Carreira vinculada ao produto

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d) Por cliente: atividades agrupadas com as necessidades variadas e especiais dosclientes da empresa. Ex. Bancos (grandes cliente, Micro empresas, etc) ; Telemig Celular Vantagens Desvantagens Propicia condies para tirar proveito de Dificuldades de coordenao devido a grupos de clientes bem definidos exigncia de depts para tratamento especial aos seus clientes Assegura reconhecimento e atendimento Provoca utilizao inadequada de contnuo e rpido nos diferentes clientes recursos e equipamentos Facilita o atendimento direcionado Alta especializao Definio clara dos interesses Conflitos e duplicidade de funes

e) Por processo: atividades agrupadas de acordo com etapas de um processo. Consideraa maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para consecuo de uma meta especfica. basicamente aplicada nos estabelecimentos industriais nos nveis mais baixos da empresa. Ex. Processo de Fundio, Indstria moveleira, etc. Vantagens Desvantagens Maior especializao dos recursos Possibilidade de perda da viso global alocados Possibilita a comunicao mais rpida de Flexibilidade restrita para ajustes no informaes tcnicas processo Melhor coordenao / avaliao do Centralizao processo e anlise contnua de resultados Atividades agrupadas por etapas de Anlises setoriais e no do todo produo Avaliao de custos e lucros precisos

f) Por projetos: atividades e pessoas recebem atribuies temporrias. Baseia-se nadefinio de projetos com incio, meio e fim bem determinados. Exige pessoal capacitado tanto tcnica como administrativamente, equipes resistentes instabilidade e a existncia de projetos multidisciplinares em que ocorrem interaes freqentes. Ex. Obras civis, Montagens industriais, etc Vantagens Desvantagens Melhor cumprimento de prazos Gera recursos ociosos / mal empregados (principalmente na Administrao) Maior autonomia de decises Alto grau de responsabilidade do grupo Interfere na boa comunicao da empresa de execuo Possibilita aos envolvidos uma viso Especialistas de 01 rea no tem com global do projeto quem trocar idias Melhora o atendimento aos clientes do Tamanho do grupo influencia no sucesso projeto dado flexibilidade do projeto

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g) Matricial: fuso entre a FUNCIONAL e a de PROJETOS. Exige nvel de confianamtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Tem como requisitos bsicos a divulgao e a definio de metas e prioridades, distribuir mritos e benefcios, definir autoridades e responsabilidades e ter grande participao. Ex. Mudana no organograma e no lay-out de uma empresa. Vantagens Desvantagens Maior aprimoramento tcnico Dupla subordinao Melhor desenvolvimento pessoal Conflitos de interesse entre chefias de projeto e funcional Maior cumprimento de prazos e Conflitos racionais (prazos, qualidade, oramentos autoridade) Melhor atendimento aos clientes dos Conflitos emocionais (antipatias, disputa projetos de poder)

h) Territorial: usadas em organizaes geograficamente dispersas. Todas as atividades deum territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. Ex: Cervejarias, Quartzolit, SEBRAE Vantagens Desvantagens Ganhos financeiros com Duplicao de instalaes / operaes locais pessoal Aes mais imediatas nas Dependncia da matriz regies Melhor diagnstico de Concentrao nos aspectos problemas locais mercadolgicos e de produo Desenvolvimento local Dificuldade de planejamento e controle

i) Mistas: a mais freqente pois, cada empresa busca a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional, de acordo com seus interesses, reas, divises, depts, etc VI Representaes Grficas da Estrutura 1- A Estrutura A estrututa o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao. a forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. Segundo o livro Organizaes (HALL, R. H. Rio de Janeiro: ed. Prentice-Hall do Brasil, 1984, p.38), a estrutura organizacional deve atender a trs funes bsicas: a) Contribuir para realizar produtos organizacionais e atingir METAS organizacionais; b) Minimizar ou regulamentar a influncia das variaes individuais sobre a organizao (adequar o indivduo organizao e no o inverso). c) Retratar o contexto em que o poder exercido, em que as decises so tomadas e onde so executadas as atividades das organizaes. Assim, a estrutura compreende a disposio das diversas unidades que compem a empresa depts, divises, sees, etc.- e as relaes entre superiores e subordinados. Ela no deve envolver apenas o

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esqueleto, mas todo o organismo da empresa, como deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicaes existentes na organizao. 2- Modelo de Anlise de Estrutura de DRUCKER Peter Drucker, aps estudar modelos de estrutura conclui que estes deveriam envolver as seguintes variveis: 2.1- Anlise das atividades: Qual o trabalho que se deve fazer? Quais tipos de trabalho podem ser reunidos? Qual a importncia deve ter cada atividade na estrutura da organizao? Essas questes possibilitaro uma adequada anlise das atividades desenvolvidas pelos rgos, favorecendo a montagem de uma estrutura intimamente ligada ao alcance dos objetivos da organizao; 2.2- Anlise das Decises: Mostra qual a estrutura de alta administrao necessitada pela empresa e qual a autoridade e responsabilidade que devem ter os diferentes nveis de gerncia operacional. Se a preferncia pessoal, em lugar das necessidades objetivas da empresa, tiver o direito de controlar a origem das decises, tornam-se impossveis a organizao eficiente e o bom desempenho. A principal causa do fracasso das empresas na consolidao de seu desenvolvimento o fracasso do dirigente principal na delegao daquelas decises que j no mais devem caberlhe. Hoje, um grande instrumento de deciso para qualquer organizao complexa o guia de competncias (banco de talentos). 2.3- Anlise das relaes: A tendncia de analisar o trabalho do chefe apenas em funo das atividades que dirige, isto , de cima para baixo, um erro. Deve ser analisada, de incio, a contribuio que sua atividade deve dar unidade maior da qual parte. As relaes de baixo para cima devem ser analisadas em primeiro lugar, em seguida dos pares, que a contribuio que um gerente de uma determinada rea d a outro gerente de uma outra rea. Esta anlise torna-se importante para determinarmos qual espcie de estrutura necessria e tambm de como ela deve ser guarnecida de pessoal. 3- O Organograma Para representarmos uma estrutura organizacional, devemos utilizar o grfico universal denominado ORGANOGRAMA. O organograma conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao.

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importante lembrar, que existem vrios tipos de organograma que vo do mais simples aos mais complexos. Normalmente, as literaturas de OSM trazem os clssicos, que so os mais utilizados, simples e que atendem perfeitamente ao fim que se prope. Os mais complexos, raramente so vistos na prtica e, s vezes cobrados em concursos especializados, mas que, caso interessem, podem ser encontrados nos livros Organizao de Empresas, de A. Nogueira de Faria e A Estrutura da Empresa, de J.P. Simerai. Assim, o organograma tem por finalidade representar: Os rgos componentes da empresa; As funes desenvolvidas pelos rgos (tanto quanto possvel e de forma genrica); As vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre rgos; Os nveis administrativos que compem a organizao: A via hierrquica (relao superior x subordinado).

Em tipos mais sofisticados, estes ainda podem representar: O nome do dirigente do rgo; O efetivo de pessoal do rgo; O tipo de autoridade e/ou de ligao hierrquica existente

3.1- Regras a serem observadas na construo de organogramas: rgos devem ser representados por figuras geomtricas, sendo, preferencialmente, retngulos; O tamanho dos retngulos devem ser proporcionais importncia hierrquica do rgo; rgos de mesma importncia, seja de qualquer natureza, devem ser representados por figuras de mesmo tamanho; Quando, no mesmo nvel administrativo, ocorrer a existncia de rgos de hierarquia diferente (conselho de Administrao e Diretoria executiva por ex.), o de menor hierarquia dever ser posicionado abaixo do de maior hierarquia e representado por uma figura menor; rgos de Staff ou de servios de apoio, quando no estiverem na linha, devem ficar posicionados horizontalmente, ligados um pouco abaixo da via hierrquica ao qual est subordinado; Torna-se dispensvel a representao da Assemblia Geral Ordinria ou dos Acionistas, por no integrarem a administrao da empresa.

Exemplo:

Conselho de Administrao Comisses: Finanas Diretoria executiva Assessoria de planejamento 39 DepartamentoProf. Marcos Fbio Gomes Ferreira

RH Consultorias

Diviso de Motores Gerncia de Fabricao Ger Fundio Ger. ManutenoCQT3.2- Algumas Recomendaes 4- Funcionograma Evitar abreviaes e siglas; Mencionar o ttulo da organizao no alto do organograma; Conter a data de elaborao, o nome do elaborador; e a unidade a que pertence; Se necessrio, usar legenda para explicar as convenes utilizadas.

Gerncia de MKT Vendas Distribuio

O Funcionograma um grfico de organizao, de uso restrito aos respectivos rgos adotantes, Plan/Org/Dir/Contr. tendo como finalidade principal o detalhamento das atividades/tarefas que compem uma funo, da CHEFIA qual se originou um rgo no organograma.Nome do titular

Assim, um supervisor de um rgo, na prtica, para melhor coordenar o trabalho, institui alguns mdulos, integrados por equipes, cada um desenvolvendo um processo diferente, correspondendo a um agregado de atividades / tarefas afins.Secretaria Podemos perceber, que no organograma no figuram esses mdulos nem suas atividades / tarefas, Nome dos funcionrios mas, somente a funo geral do rgo. No. De empregados

Vejamos alguns benefcios do funcionograma: Permite ao supervisor um melhor entendimento do trabalho total; Favorece uma eqitativa distribuio de carga de trabalho entre os subordinados; Evita a disperso do empregado (quando for envolvido em diversas e diferentes atividades); Modulo de OSM Modulo Apoio Melhor anlise e Planejamento do trabalho, evitando duplicidade de tarefas; Molulo distribuio Nome dos Nome dos Padronizao de atividades e fluxos; Nome dosempregados Atividades: Elaborar documento Gerenciar sistema or Desenvolver projetos Efetivo total Empregados Empregados Atividades Racionalizar processos Elaborar instrumentos Analisar Sistemas Efetivo total Atividades Confeco de organog. Fluxogramas Formularios Efetivo total

Exemplo:

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5- Estruturas Tradicionais a) Linear ou Militar Representada graficamente de modo que o organograma forme uma espcie de pirmide. Demonstra claramente a unidade de comando e o princpio do escalonamento hierrquico e baseada na organizao dos antigos exrcitos. a.1) Caractersticas: Direo Singular; No valoriza a especializao; A chefia fonte exclusiva de autoridade; As ordens seguem pela via hierrquica; Cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato; de larga aplicao nas organizaes burocrticas e com alto grau de formalismo. a.2) Vantagens e DesvantagensVantagens Desvantagens Aplicao simples No favorece a especializao Fcil transmisso de ordens e informaes Organizao rgida Clara definio de deveres e responsabilidades Sobrecarrega a direo Definies rpidas Exige chefes excepcionais Gerencia favorece o esprito de equipe e cooperao Fcil manuteno da disciplina No Baixo custo de administrao A centralizao dificulta a substituio do chefeGer. Serv. RH T&D Dep. Pessoal Finanas Comercial Ger. Ind

41MKT

PlanejamentoProf.

Marcos FbioFabricao Ferreira GomesProduo Almox

Controladoria

Engenharia

Exemplo de um organograma Linear

b) Funcional A estrutura funcional foi fundamentada na tcnica da superviso funcional, tendo sido planejada para implantar as idias de Taylor e tem larga aplicao na BASE da organizao, onde prevalece a especializao. Esse tipo de estrutura, deriva do sistema de maximizar a eficincia numa fbrica. Este sistema se caracteriza por: Separar as funes de preparao das de execuo; O mesmo trabalhador receber ordens de mais de um encarregado. b.1) Caractersticas Direo singular; Valorizao da especializao; Multiplicidade de contatos entre supervisores e executores; Aplicao da diviso do trabalho s tarefas de execuo e s de superviso; Larga aplicao em trabalhos de natureza industrial, especialmente operrios de linha de produo ou montagens em grande volume b.2) Vantagens e DesvantagensVantagens Promoo da especializao e aperfeioamento Desvantagens Difcil aplicao, requerendo maior habilidade gerencial Requer maior e mais difcil coordenao

Possibilidade de melhores salrios e maior GERNCIA rendimento (Administrao Singular) Maior facilidade de adaptao das capacidades e Difcil manuteno da disciplina aptides funo Promoo da cooperao e do trabalho em equipe Diviso de controleREA mdio e longo prazo Mais econmica aDE PLANEJAMENTO EXECUO

REA DE Dificuldade na formao de chefes Administrativos

Torna a organizao de produo mais flexvelORDEN DE SERVIO FICHA DE INSTRUO TEMPO/CUSTO DISCIPLINA

Elevado custoCHEFE SEO ANDAMENTO DA PRODUO INSPETOR MANUTENO

1

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3

4 Prof. Marcos Fbio Gomes Ferreira

OPERRIOS / LINHA DE MONTAGEM

C) Linha Staff (Staff and Line) A estrutura linha-staff, segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existncia de rgos de staff junto aos gerentes de linha. Esses rgos tem a funo de assessoramento e de aconselhamento ao executivo ao qual esto ligados. Com este recurso, no mais necessitar a organizao recrutar chefes excepcionais, cada vez mais raros nas complexas sociedades atuais e nas organizaes em constante mudana. c.1) Caractersticas Direo singular; Os dirigentes podem dispor, em todos os nveis, segundo as necessidades da organizao, de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, etc., denominado Staff, com a finalidade de prestar-lhes assessoramento; O Staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que integral; Cada empregado recebe ordens de um nico chefe imediato; Pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado; c.2) Vantagens e Desvantagens Vantagens Facilita a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica Possibilita melhor controle da qualidade e quantidade Torna a empresa mais adaptvel ao mercado Favorece a execuo do trabalho unidades de linha Utiliza com maior grau a diviso do trabalho Desvantagens Requer hbil coordenao das orientaes emanadas do Staff As sugestes, s vezes, confundem-se com as ordens ou entram em conflito com estas Tende a tomar a autoridade dos chefes de linha das Gera resistncia nos rgos de execuo

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Promove maior eficincia

Departamento de Apoio Ass de Palnejamento

Diviso de Documentao Assessor Tcnico Assessor Jurdico

Diviso de BENS

Protocolo / Arquivo

Microfilmagem

Bens Mveis

Bens Imveis

Esse tipo de estrutura, muito utilizada em organizaes de porte mdio e em trabalhos tcnicos e tcnicos cientficos. Possui tambm, grande aplicao nos nveis intermedirios das organizaes de grande complexidade; D) Comisso ou Colegiada Caracteriza-se pelo fato da chefia no ser exercida mais por um nico e grande chefe tomando decises polticas e estratgicas da empresa, mas sim, uma pluralidade de