Apostila Osm II 2015

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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA

UNIDADE DE XANXERÊ

CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

Curso: Administração Componente curricular: - ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS II –

Professor: 29325 - Evandro Luiz de Oliveira

Fase: 4ª.

APOSTILA BÁSICA DE ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS II – OSM II

I - A ADMINISTRAÇÃO É UM PROCESSO EMINENTEMENTE DINÂMICO

• Dentro dessa visão a Organização é uma decorrência da função administrar. Todo

empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas

• necessita de alguma organização para ser executado, cujo sucesso depende da

qualidade de sua administração. É o que chamamos de Organização como função

administrativa.

• Um outro aspecto a considerar, é a Organização no sentido de Empresa que

congrega recursos humanos e materiais, visando ao alcance de um objetivo. Cada

Organização tem a sua própria cultura, suas normas, tabus, costumes e crenças.

• A Organização existe desde as épocas mais remotas, enquanto atividade contínua e

permanente, uma vez que o homem sempre procurou, embora de forma empírica,

racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas ações, para conseguir maior rendimento

ou o máximo de bem estar com o mínimo de esforço. Este é o princípio básico e o

objetivo final da Organização.

O QUE É ORGANIZAÇÃO?

Toda organização possui um papel que é de servir uma sociedade, porém as formas

variam assim como seus objetivos. Daí a razão de uma organização estar em constante

construção fortalecendo um entendimento ideológico de ser uma reunião de

comportamentos sociais interligados por participantes de uma organização. Segundo

Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem

por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível

perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande

empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou

uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada pela soma

de pessoas, máquinas, recursos financeiros e outros. No início da década de 1950 o termo

Organização e método (O&M) foi incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma

função especializada e atribuída aos analistas de O&M, para a introdução de novos métodos

de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a redução de custos e de esforços

sem alterar as estruturas sociais.

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A organização empresarial. Novos paradigmas das organizações.

A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma

organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para

uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de

bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma

organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos, financeiros e outros.

Outras definições:

A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e

agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados

estabelecidos.

A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como sinônimo e

arrumação, ordenação, eficiência. O dicionário prático da Língua Portuguesa define

organização ― Ato ou efeito de organizar‖.

A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos

definidos por (respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades,

atribuições básicas e aspectos culturais). A função básica de organização, é o estudo da

estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as

necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e

as estratégias estabelecidas na empresa.

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II – ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

Indicadores de Problemas na Distribuição do Trabalho

Insatisfação de unidades que mantêm alguma relação funcional com a unidade do

gerente

Demora na transmissão de dados

Atrasos na entrega de documentos ou informações

Divulgação em rede de dados incorretos

Rendimento individual baixo

Objetivos da Análise da Distribuição do Trabalho

Possibilitar uma diagnose na qual se verifica a qualidade do trabalho;

minimizar tensões internas motivadas por atritos relacionados a aspectos

exclusivamente funcionais;

natureza funcional voltado para a unidade e organização;

natureza comportamental minimizar conflitos

Etapas da Análise da Distribuição do Trabalho

Identificação das tarefas individuais

Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou serviços

Montagem do quadro de Distribuição do Trabalho

Análise do quadro de Distribuição do Trabalho

Tempo (1)

Que atividades ou serviços absorvem mais tempo?

São essas atividades ou serviços as que devem tomar mais tempo? O tempo justifica

o resultado final da atividade ou serviço?

É possível subdividir ou agrupar serviços ou atividades?

A eliminação ou criação de um serviço e/ou atividade pode ser considerada como

racionalizadora da distribuição do trabalho?

Tempo (2)

O Tempo despendido pelas várias atividades ou serviços depende integralmente do

esforço interno ou há interferência de outras unidades fora da análise?

E o tempo despendido pelas tarefas?

Capacidade Funcional

Há consonância entre as habilidades individuais, formação técnica e as tarefas

desenvolvidas pelos funcionários, supervisores e chefes?

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Em função da capacidade profissional, existe alguma alteração na organização

formal anteriormente estabelecida?

Há prejuízos sensíveis em função da baixa capacitação profissional de um ou mais

funcionários da unidade?

Equilíbrio no volume de trabalho

Há funcionários com carga de trabalho superior aos demais?

A entrada de informações na unidade causa estrangulamentos em algum ponto?

Há funcionários com carga de trabalho inferior aos demais?

A existência de picos pode ser considerada normal?

Possibilidades preliminares de simplificação (1)

Foram identificadas as unidades que estabelecem algum tipo de interface

(confronto) com a unidade em análise?

As relações funcionais mantidas pela gerência e demais chefias da empresa têm

alguma influência positiva ou negativa no cotidiano da unidade?

Possibilidades preliminares de simplificação (2)

Existe algum fato que tenha modificado o comportamento e gerado reações em toda

a estrutura social e que possa estar afetando o trabalho da gerência em análise?

As dificuldades apresentadas são semelhantes a dificuldades presentes em outras

gerências da empresa?

Até que ponto se pode utilizar outras técnicas na tentativa de provocar uma melhor

distribuição do trabalho?

Técnicas

Elaborar o quadro de distribuição do trabalho (QDT) onde são colocados os cargos

analisados, horas trabalhadas por mês/semana em cada cargo e a atividade/serviço

de cada cargo.

Quadro de Custo do Trabalho (QCT) idem ao anterior acrescido do custo em

valores semanais/anuais ou a critério de cada tarefa e de cada atividade ou serviço.

Recomendações Finais (1)

Evitar dar ao levantamento das tarefas o caráter de precisão, isto é, não questionar

sobre o exato número de horas e minutos dedicados ao trabalho.

O fato de cada funcionário conduzir o seu trabalho da forma que acha mais

interessante não deve ser encarado como um impedimento ao sucesso do trabalho.

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O QDT, por ser aplicado em unidades de cada gerência, exigirá do profissional um

conhecimento razoável sobre os usos e costumes das unidades. Linguagem utilizada

e os diversos horários são hábitos significativos e que devem se conhecidos.

A inexistência de descrições de cargos, não é uma necessidade imperiosa para a

realização do estudo.


A atividade ―DIVERSOS‖ sempre será uma atividade passível de estudo exaustivo.

Desprezá-la significa não considerar tarefas que, embora não pertençam a nenhuma

atividade ou serviço da unidade, são relevantes para a racionalização do trabalho.

ESTUDO E ANÁLISE DO TRABALHO

“Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar um sistema, de

modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim como seu

comportamento e suas respectivas leis de interação.”

Compreende:

• Análise da Distribuição do Trabalho - identificar e criticar a carga de trabalho

de cada área e pessoa

• Análise do Processamento do Trabalho - racionalizar o fluxo das várias fases do

trabalho

• Análise das Operações e Postos de Trabalho - otimizar os movimentos realizados

no trabalho e organizar o posto de trabalho

Exemplo:

A B C D

Passos

Tarefa

Atividade

Processo

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Atividades: Controle de Contas Correntes, Cobrança de Títulos, etc

Tarefas: Pagamento de cheques, Recebimento de depósitos, etc.

Passos: Conferência de assinatura e de saldo, Debitar valor na conta, etc.

Deve permitir:

Diagnosticar eventuais tempos mortos

Identificar o equilíbrio entre a prioridade da tarefa e o seu tempo de realização

Controlar a correspondência entre treinamento dos empregados e as suas tarefas

Verificar o equilíbrio de distribuição de tarefas entre as áreas e entre as pessoas

Para isso deve-se:

levantar as tarefas desenvolvidas por cada empregado

levantar o tempo gasto em cada tarefa

levantar/priorizar as atividades desenvolvidas pela área

levantar/analisar o quadro de distribuição do trabalho

O Q.D.T. é um gráfico de organização que apresenta a síntese das tarefas executadas

pelos funcionários individualmente e o respectivo tempo consumido em cada uma delas. As

atividades do órgão são identificadas através da soma das atribuições individuais.

O Q.D.T. mostra as eventuais superposições de trabalho, deficiências nas distribuições

das tarefas gerando sobrecargas e/ou ociosidade, ênfase nas atividades secundárias com

prejuízo das prioritárias etc. Seu objetivo principal é aferir a carga de trabalho e a

racionalidade de sua distribuição.

Conceitos

- Tarefa - Seqüência de passos, pré-determinados, necessários a determinação de

uma continuidade operativa, limitada pelas atribuições do executante. "O que faz o

funcionário".

- Atividade - É o agrupamento de uma série de tarefas, similares ou

complementares. "O que faz o órgão".

Preparo do Q.D.T.

1. Elaborar a Lista das Atividades do Órgão:

Compreende listar as atividades de cada unidade por ordem de importância, ou seja,

da mais importante para a de menor significado, conforme classificação atribuída pela

chefe da unidade. O formularia utilizado é o "Lista de Atividades / Tarefas Semanais". Não

deve ser preenchidos neste caso, os campos referentes a " atribuições " e " total semanal ".

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2. Elaborar as relações individuais de tarefas

Estas relações poderão ser feitas pelos próprios executantes, com a utilização do

formulário "Lista de Atividades / Tarefas Semanais", no qual deverão ser registradas as

tarefas e o tempo gasto para a execução das mesmas, (sugere-se que se padronize a unidade

de tempo utilizando-se, horas trabalhadas por semana).

3. Elaborar Quadro de Distribuição de Trabalho

Na montagem do Q.D.T., primeiramente devem ser agrupadas as tarefas, em

atividades afins ou complementares e verificado o tempo total gasto em cada atividade,

assim devem ser registradas as atividades e seus tempos respectivos, e em seguida, para

cada funcionário, são descritas abreviadamente as tarefas correspondentes a cada atividade

e os tempos gastos para a execução de cada tarefa.

Nas últimas três linhas (sentido horizontal) encontramos:

1) Total gasto nas atividades e nas tarefas, individualmente

2) Total de horas conforme a jornada de trabalho

- Para atividades = nº de horas semanais x nº de funcionários

- Para tarefas = nº horas diárias x nº de dias trabalhados na semana

3) Diferencial = 1 - 2

- Se positivo = horas trabalhadas acima do normal

- Se negativo = ociosidade

O Quadro de Distribuição do Trabalho deverá ser elaborado de forma a facilitar a

análise dos seguintes aspectos:

a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem consumir mais

tempo?

b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o órgão, as

quais estejam absorvendo tempo exagerado?

c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples sendo executadas por

pessoas de nível superior a elas?

d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas?

e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente?

c) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário?

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d) O pessoal está devidamente treinado?

e) O pessoal está motivado?

f) Qual o clima existente? E quais são as expectativas?

g) Existem conflitos entre os funcionários?

h) Há reações contrárias ao trabalho que está sendo executado?

i) Qual o nível de esclarecimento da alta administração, junto aos funcionários, com

relação ao trabalho que está sendo realizado?

Relação de Atividades / Tarefas Semanais ( Modelo )

FATOR TEMPO

Está relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em sua execução.

É claro que deve, via de regra, existir uma relação direta entre a quantidade de tempo

consumido na tarefa e a sua importância declarada na área.

Se isto não for a realidade, deve ser feita a definição exata do porque que não.

1.Quais as atividades que absorvem mais tempo?

2. Quais as atividades que deveriam absorvem mais tempo?

3. As tarefas mais urgentes têm prioridade de execução?

4. Existe esforço mal empregado?

FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL

Está relacionado com a perfeita adequação da mão de obra empregada nas tarefas e

atividades em análise, contando com tal o cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o

treinamento oferecido, o salário atribuído.

1. As aptidões dos empregados são utilizadas adequadamente?

2. Há tarefas simples executadas por titulares de cargos superiores?

3. Há indícios de necessidade de treinamento?

4. Os empregados estão familiarizados com as máquinas e equipamentos?

5. Há empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargo?

6. Há empregados com tarefas não relacionadas entre si?

7. Há tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadas?

FATOR VOLUME DE TRABALHO

Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionário executa. Mais, ainda indica o

nível de distribuição das tarefas e está relacionado com a própria especialização dos

trabalhos.

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Quando uma tarefa é dividida entre vários funcionários, o processo de sincronismo nas

tarefas deve ser perfeito sob pena de que um acabe prejudicando o outro, o que sempre

provoca conflitos.

O trabalho está distribuído de forma adequada?

2. Há acúmulo de trabalho? Urgente?

3. Existe tarefa dispersa por vários executantes sem necessidade?

4. Qual o regime de execução dos trabalhos (sazonal, etc.)? Por que?

FATOR CUSTO

O desenvolvimento de qualquer tarefa na organização apresenta um custo, seja de

elaboração, de produção ou de manutenção.

Este salário pago se converte num total de horas que o funcionário coloca a disposição da

empresa. E são estas horas que estão alocadas no QDT.

FATOR SIMPLICIDADE

O Trabalho está superespecializado?

2. Há duplicidade de trabalho?

3. Existe trabalho manual que possa ser automatizado?

4. Podem-se simplificar os formulários?

5. O layout permite um fluxo racional do trabalho?

6. Todas as tarefas são realmente necessárias?

FATOR RACIONALIZAÇÃO

Este é, sem dúvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor e com menos custo a

mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar atento, durante todo o trabalho desenvolvido,

a aspectos tais como:

Conclusões: a partir de todos os comentários traçados nas etapas anteriores, deve ser

montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução do problema.

Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analistas e, posteriormente, com

todos os envolvidos na área alvo de estudo. No momento em que se efetuem as

modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de

acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo

será um fracasso.

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III - ESTUDO DE LAYOUT (ARRANJO FÍSICO)

IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DE LAYOUT

―Toda mudança gera desconforto‖

O estudo do layout em qualquer local de trabalho é de importância indiscutível, pois disso

dependem o bem-estar e, conseqüentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa

disposição de móveis e equipamentos faculta maior eficiência aos fluxos de trabalho e uma

melhoria na própria aparência do local.

INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT

Alguns indicadores de mau aproveitamento de espaço:

1. Demora excessiva;

2. Fluxo confuso de trabalho;

3. Excessiva acumulação de pessoas e documentos;

4. Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.

OBJETIVOS

Os principais objetivos do estudo de layout são:

Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da organização;

Obter um fluxo de trabalho eficiente;

Facilitar a supervisão;

Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar ruídos, reduzir

espaços desnecessários etc.);

Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e

Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.

PRINCÍPIOS BÁSICOS

Destacam-se os seguintes princípios:

Dispor próximos os setores que tenham um grande fluxo recíproco de informação ou

documentação, ou que realizem tarefas complementares entre si;

Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rápida e eficiente supervisão dos

empregados;

Colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de

edifício no andar térreo;

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Alocar arquivos, armários, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores

que deles façam uso mais freqüente;

Dispor, na medida do possível, as pessoas, os móveis e os equipamentos na mesma

direção;

Atentar para a boa apresentação visual do ambiente, bem como para os fatores de

ambientação, que propiciarão conforto aos empregados e, conseqüentemente, maior

motivação e rendimento;

Alertar para a localização de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lâmpadas,

dependências de serviço etc.

LEVANTAMENTO PRELIMINAR

Antes de iniciada a série de etapas que culminará com a adoção do layout, convém recolher

informações preliminares para permitir uma primeira visão da problemática da área em que

será desenvolvido todo o estudo. São elas:

Detalhes do trabalho executado em cada unidade;

Quantidade de pessoal empregado;

Necessidade de comunicação entre as pessoas incluídas no campo da análise;

Necessidade de arquivamento e armazenagem;

Isolamento auditivo e visual;

Compartimentação (isolamento físico);

Intensidade de iluminação;

Portas e janelas;

Status obtido pela localização de mesas e cadeiras; e

Quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.

ESTRATÉGIA PARA ESTUDO DE LAYOUT

De posse das informações preliminares, deve-se iniciar a seguinte seqüência de etapas:

1. Calcular a área (necessária ou existente);

2. Fazer planta baixa;

3. Verificar o fluxo de pessoas e papéis;

4. Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos;

5. Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas;

6. Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos;

7. Implantar e acompanhar.

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FATORES ECOLÓGICOS

Dos fatores ecológicos ou de ambientação destacam-se a iluminação, o nível de ruído, as

cores, a ventilação e a temperatura.

1. Iluminação

Experiências já comprovaram que a produtividade aumenta à medida que melhoram as

condições de iluminação do local.

2. Ruído

A presença de ruídos é um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos,

afetando a concentração e, por conseguinte, a produtividade.

3. Cores

É inquestionável o efeito psicológico que as cores dos móveis e cômodos causam às

pessoas. As cores mais ideais para os ambientes de escritório são as cores frias, como

branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza.

4. Ventilação e Temperatura

De acordo com alguns estudos, para atingir-se o máximo de rendimento humano, as

temperaturas devem ser entre 18° e 20° C para trabalhos muitos ativos e entre 20° e 22°C

para trabalhos de escritório.

TIPOS DE LAYOUTS

OS 4 BÁSICOS SÃO:

1) O arranjos físico, ou o Layout, preocupa-se com a localização física dos recursos de

transformação. Existem quatro tipos básicos de arranjo físico:

Posicional: Em vez dos materiais, informações ou clientes fluírem através de uma

operação, quem sofre o processamento fica parado, enquanto o equipamento,

maquinário, e pessoas locomovam-se em volta da do processamento de acordo com o

necessário. Isso se deve ao fato de que o produto pode ser que seja muito grande e

pesado para de locomover, ou então são muito delicados para serem movidos de um

lugar para outro. Um exemplo deste modelo seria a construção de uma rodovia, ou

seja, um produto muito grande para ser movido.

Por Processo: Quando os produtos, informações ou clientes fluírem através da

operação, ele percorreram um roteiro de processo a processo de acordo com as suas

necessidades. Se houverem diferentes produtos, percorrerão diferentes roteiros através

da operação, logo, o fluxo na operação pode ser bastante complexo. Um exemplo deste

modelo seria no caso de um supermercado: alguns processos como a área de

vegetais enlatados oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se

mantidos agrupados. Já as área de vegetais frescos podem ser mantidos juntos

porque atraem mais os clientes postos desta forma.

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Celular: Os recursos transformados entrando na operação são selecionados para

movimentar-se para uma parte específica da operação, aonde todos os recursos

transformadores necessários a atender suas necessidade imediatas estarão presentes.

Após serem processados na célula, os recursos transformados partem para uma outra

célula. Um exemplo deste modelo seria as áreas do supermercado que estão

destinada aos clientes que a usam para consumo em seu horário de almoço e não

para compras do mês. Assim, o supermercado põe estes alimentos em uma mesma

localização de forma que o cliente que só quer comprar o seu almoço não necessite

procurar pelo supermercado inteiro.

Por Produto: Cada produto ou elemento de informação segue um roteiro predefinido no

qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos

foram arranjados fisicamente. Por isso, ele pode ser chamado também de arranjo físico

em linha. Como o fluxo d produtos é muito previsível no layout por produto, o arranjo

acaba ficando mais fácil. É a uniformidade dos requisitos dos produtos que leva a

operação escolher um arranjo físico por produto. Um exemplo deste modelo seria a

montagem de automóveis, pois quase todas as variantes do mesmo modelo

requerem a mesma seqüência de processos.

As novas tendências para o layout de escritórios

O layout do escritório é determinado pelo projeto de arquitetura de interiores. Tem a

missão de definir e organizar os departamentos dentro do ambiente físico. Essa proposta

vai estabelecer as áreas de circulação, recepção, apoio, trabalho e reuniões; a posição e

desenho do mobiliário e equipamentos; a coordenação das instalações prediais

(hidráulica, elétrica, ar condicionado, exaustão, iluminação, cabeamento de lógica e

telefonia); e a escolha de materiais e revestimentos de acabamento. Além da questão

estética, segundo o arquiteto Celso Saito, é preciso considerar os aspectos funcionais que

melhorem a produtividade e proporcionem conforto aos funcionários.

O projeto parte das necessidades operacionais e estratégicas do escritório. E deve ser

maleável, flexível, prevendo que, a qualquer momento, poderão surgir necessidades de

mudança não previstas inicialmente. Além disso, o novo escritório terá de se adaptar às

constantes alterações na dinâmica de trabalho. É preciso lembrar que, além dos ajustes na

rotina da empresa, existem freqüentes evoluções tecnológicas que modificam quantidade,

tamanho e forma dos equipamentos.

Há algum tempo, um conceito bastante difundido era o da Densidade de Ocupação, que

calcula a proporção de área, em metros quadrados, para cada funcionário da empresa.

Hoje, no entanto, essa proposta não é mais considerada um referencial completo. Mais

importante é privilegiar a funcionalidade do layout, evitando desperdício em algumas

áreas e falta de espaço em outras.

As áreas de fluxo devem proporcionar uma circulação capaz de distribuir racionalmente

as estações de trabalho. Os equipamentos de uso comum – como impressoras e aparelhos

de fax – devem ser colocados em posições estratégicas, centrais.

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Estudos mais científicos começam a ganhar espaço no mercado de escritórios, como a

Avaliação Pós-Ocupação (APO), cuja proposta é avaliar criteriosamente os indicadores de

uso dos espaços. A idéia é medir o desempenho do funcionário no ambiente projetado, em

termos de acústica, conforto ambiental, ergonomia e racionalização de recursos (energia

elétrica).

Outra tendência que vem se destacando é o chamado Breakaway. Nesse conceito, as áreas

de ocupação dentro dos escritórios tendem a ser cada vez mais racionais, definindo

espaços de uso "comunitário" de funcionários e executivos que passam grande parte do seu

tempo fora da empresa.

Diante dos altos preços do mercado imobiliário nas áreas comerciais mais valorizadas, a

proposta é que o layout não deixe salas, mobiliário e equipamentos ociosos, em detrimento

da superocupação de outras áreas. Assim, aos profissionais que gastam boa parte do

tempo em reuniões externas com clientes, é reservada uma área aberta de uso coletivo,

porém com toda a infra-estrutura que seu trabalho demanda, como pontos de conexão com

a Internet, impressoras, fax, pontos para laptops, telefones, mesas, cadeiras etc.

Há uma tendência mundial muito forte de escritórios abertos. A sala fechada está virando

a sala do presidente. É uma tendência que veio para ficar, porque o espaço custa muito

caro e no ambiente coletivo se coloca mais gente.

Às vezes se fala até em nome de sinergia, de facilidade, mas na verdade o que conta é a

quantidade de pessoas por metro quadrado. E quem vai segurar o cliente é a legislação, a

norma, a fiscalização. Sem isso, haverá adensamento desmedido.

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IV - MANUAIS

Conceito: Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções,

atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e

cumpridas pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estas

devem ser executadas, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (Djalma Oliveira)

Manuais de Organização: Manual é um conjunto ou coleção sistemática de normas,

diretrizes, políticas, objetivos, instruções e orientações que indicam para todos os

funcionários da organização o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e o

por que é feito . ( D‘Ascenção )

Manuais de Processo: Manual de Processo é o conjunto ou coleção sistemática dos

procedimentos, instruções e orientações que indicam, para os funcionários que direta ou

indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito, como, onde, quando,

quem deve fazer e por que é feito. ( D‘Ascenção )

Objetivos:

Identificar, de maneira formal e clara como a empresa está estruturada(O)

Estabelecer os níveis de autoridade e as responsabilidades inerentes a cada

unidade organizacional ( UO ) da empresa ( O )

Proporcionar, por intermédio de uma ou mais UO‘s, métodos que possibilitam a

execução uniforme dos serviços. (NP)

Padronizar , em nível desejável, os procedimentos das atividades da empresa.

(PD)

Dar condições para que os executivos gastem tempo apenas com as decisões que

fujam dos padrões normais da empresa. (PD)

Propiciar ao novo funcionário seu rápido entendimento da empresa.(F)

Explicitar direitos e deveres do funcionário perante a empresa. (F)

Tipos de Manuais: Manuais Administrativos

Manual de Organização: Enfatiza e caracteriza os aspectos formais das relações entres as

diferentes UO‘s.

Conteúdo:

Estabelecimento de objetivos gerais e setoriais da empresa.

Relação das funções principais a serem executadas pelas UO‘s.

Relação de níveis hierárquicos e amplitude de controle.

Autoridade e responsabilidade.

Centralização e descentralização.

Manual de Normas e Procedimentos: Descreve as atividades que envolvem as diversas

UO‘s da empresa, bem como detalha como elas devem ser desenvolvidas.

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Conteúdo:

Normas : é a indicação de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do

processo administrativo.

Procedimento: é a indicação de como são executados os trabalhos dentro do

processo administrativo.

formulários

fluxogramas

Manual de Políticas e Diretrizes: Deve conter a descrição detalhada e completa das

políticas que devem ser seguidas pelos executivos e funcionários da empresa no processo de

tomada de decisão.

Conteúdo:

Política de Marketing

Política de Tecnologia

Política de Logística

Política de Recursos Humanos

Política de Produção

Política de Finanças

Manual do Funcionário: Importante, principalmente, em empresas Médias e Grandes.

Conteúdo:

Atividade desenvolvida pela empresa

Histórico da empresa

Objetivos da alta administração

Incentivos

Direitos e deveres do funcionário

Normas de conduta/comportamento.

Estrutura de um Manual: Normalmente, um manual contém as seguintes partes básicas:

1. Índice Numérico ou Sumário : É o índice básico com a indicação do assunto e do

número da página.

2. Apresentação: Onde é enfocado seu objetivo. Geralmente corresponde a uma carta

de apresentação assinada pelo Presidente da empresa.

3. Instruções para Uso: Deverá ser, suficientemente clara e objetiva para facilitar seu

uso pelos vários funcionários envolvidos no processo.

4. Conteúdo Básico: Corresponde à parte do manual que, realmente possui o conteúdo

principal, ou seja, a razão de ser do manual.

5. Apêndice ou Anexo: Onde normalmente são colocados formulários, fluxogramas,

gráficos, organogramas, etc.

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6. Glossário: Espécie de dicionário de termos técnicos.

7. Índice Temático: Conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua

localização ao longo do manual.

8. Bibliografia: Referências bibliográficas citadas no texto.

Manuais Eletrônicos: A Tecnologia da Informação (TI), mais especificadamente a

informática, oferece várias opções que permitem a elaboração e a implantação dos manuais

da empresa por meio dos recursos on-line. Manual Eletrônico, portanto, é o que é elaborado

e disponibilizado aos usuários por meio de redes existentes na empresa.

Vantagens:

Dispensa circulação de papéis ( na fase de elaboração )

Dispensa impressão e encadernação

Dispensa distribuição física

Manutenção fácil ( atualização/modificação imediata )

Custos reduzidos

Dispensa cuidados com arquivamento

MANUAL DA ORGANIZAÇÃO

É o relatório formal do plano de atividades e do respectivo organograma da

empresa.

Mostra todos os funcionários e sua participação no conjunto.

Dever ser dinâmico e não estático.

Deve espelhar com fidelidade toda a situação da empresa.

Deve adaptar-se a qualquer alteração ocorrida na empresa.

CONSTITUIÇÃO DO MANUAL

1. Considerações gerais. Aspectos teóricos e as considerações sobre a empresa.

2. Fichas de funções. Estabelecem a posição hierárquica de cada unidade

organizacional, sua finalidade, e suas atribuições específicas.

3. Quadro de competência. São estabelecidos os níveis de autoridade e

responsabilidades.

4. Comitês. Estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade de reuniões.

5. Relação dos titulares, centro de custos e siglas. Visa facilitar a comunicação.

6. Organograma. É a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa.

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V - FORMULÁRIOS

Conceito:

É um importante meio de comunicação, transmissão e registro de

informações.

Importância:

Propicia a padronização nas comunicações internas, visto que é considerado

um elemento fundamental para a eficiência comunicacional das

organizações;

Permite o armazenamento de dados e informações e sua posterior

recuperação e uso;

Fornece condições de controle aos processos e fluxos organizacionais;

Auxilia na execução de atividades e tarefas, principalmente quando há novos

funcionários.

Definição:

Formulário é um instrumento do processo administrativo constituído de:

Palavras e números

Dados fixos – impressos no próprio formulário

Dados variáveis – preenchidos posteriormente

Espaços ou campos

Linhas

Colunas

Formato

Tipos de Formulários:

Formulários Planos/Jatos: são confeccionados em papel, de acordo com os padrões

internacionais da International Organization for Standartization (ISO) ou de acordo

com os padrões nacionais da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). São

destinados, principalmente, ao registro de dados analíticos e, geralmente, são

produzidos pelo sistema off-set ou tipográfico. A diferença básica entre ambos é a

forma de apresentação, ou seja, o seu aspecto físico:

Planos: normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em

blocos (Requisição de Material);

Jatos: são apresentados em jogos individuais, presos e devidamente

carbonados (passagem aérea).

Formulários Contínuos: são confeccionados em papel, e obedecem aos padrões

internacionais estabelecidos para a utilização em equipamentos de impressão

computadorizados.

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Formulários Eletrônicos: são aqueles que guardam os padrões dos formulários

anteriormente apresentados em ambiente eletrônico, digital.

Fichas: são confeccionadas em papel de maior gramatura (cartão ou cartolina),

obedecem aos mesmos padrões dos formulários e são, geralmente, destinadas ao registro de

dados sintéticos.

Requisitos para Elaborar Formulários:

Layout/Desenho

Prover espaços suficientes;

Manter distâncias convenientes para o preenchimento (seja manual ou

automatizado);

Seqüência racional/lógica de preenchimento;

Dispor de títulos legíveis e claros, referente ao conteúdo que deve ser preenchido;

Realçar os elementos principais, obrigatórios, opcionais etc.;

Aparência ‗clean‘;

Fonte, tamanho da fonte, nitidez da fonte, cor da fonte etc.

Controle Lógico

Elaborar em uma seqüência lógica, relacionado ao desenvolvimento dos fluxos que

compõem determinado processo (do geral para o específico);

Elaborar o formulário a partir das questões essenciais, propiciando equilíbrio ao

conteúdo do que deverá ser preenchido, nem mais, nem menos;

Evitar repetição de preenchimento;

Elaborar o formulário de forma que seja identificado, posteriormente, quem

preencheu, quando preencheu, qual é o setor responsável etc.

Elaborar o formulário de forma que seja usado por todos os funcionários da

organização, quando àquela determinada atividade/tarefa for desenvolvida.

Etapas para Elaborar Formulários:

Levantamento de análise das necessidades do setor, do funcionário, da

atividade/tarefa;

Pensar no nome do formulário (real, caso exista algo similar e qual é o melhor nome

para identificá-lo posteriormente;

Analisar e definir qual(is) é(são) o(s) objetivo(s) do formulário;

Analisar se será um único formulário ou se será uma seqüência de formulários;

Analisar o nível dos funcionários que irão utilizar o formulário;

Analisar o consumo do formulário: diário, mensal, anual, sazonal;

Analisar o controle e avaliação: quem controla, quem avalia;

Elaboração do formulário (layout/desenho e do conteúdo de forma lógica);

Formato, tipo do papel, vias, carbonagem, arquivamento etc.

Analisar o custo/benefício do formulário;

Analisar o resultado final e aperfeiçoar quantas vezes forem necessárias;

Submeter o formulário em uma aplicação piloto para detectar possíveis falhas no

preenchimento e controle;

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Reelaborar o formulário a partir da detecção de falhas e submetê-lo novamente a

nova aplicação piloto até que não haja mais detecção de falha.

Inclusão de todos os tópicos necessários;

Exclusão de todos os tópicos desnecessários;

Uso de termos coerentes com o jargão da organização;

Restringir o uso de abreviações e siglas;

Uso de títulos lógicos que reflitam claramente o que se pretende;

Observar a questão da numeração, paginação etc. que deve ser padrão em todos os

formulários da organização;

Informações de identificação: data, nome, assinatura etc.

Análise e Desenho de Formulários

O que é um Formulário?

É um veículo que transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade

para outra, ou de uma empresa para outra;

É a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada, veiculada

por pouco período de tempo ou não.

Indicadores de Problemas da Análise e Desenho de Formulários

Contínua dificuldade na compreensão e preenchimento;

Permanência de problemas após a racionalização de trabalho (não incluindo a

racionalização de formulário);

Demora na utilização;

Formação de filas (em menor escala) na administração pública.

Objetivos na Análise e Desenho de Formulários

Facilitar o fluxo de informações na empresa, com o mínimo custo e provendo os

melhores resultados;

Uniformizar procedimentos;

Centralizar controles, evitando dispersões e gasto desnecessário de tempo;

promover a criação e o desenvolvimento do formulário;

fixar padrões uniformes para projeto e especificações físicas de formulários;

Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que colocam a organização em

movimento;

compatibilizar sua ação com a experiência demonstrada pelo pessoal (interno e

externo à organização) em termos de seu preenchimento e manipulação;

dar ao formulário o papel de agente integrador da informação na empresa

Estratégia na Análise e Desenho de Formulários

Questões abrangentes, que são as que versam sobre todos os formulários da

organização.

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Questões específicas, que são aquelas a serem aplicadas ao formulário em estudo e,

portanto, válidas apenas para o formulário.

Questões de integração, que são as que abordam o formulário em estudo e as

relações que mantêm com outros formulários e demais aspectos da empresa.

Questões Abrangentes

Os formulários usados por toda a empresa foram estudados por uma gerência ou por

todas?

A aprovação de formulários é centralizada em uma única gerência?

Os formulários são codificados e classificados?

A gerência responsável pelos formulários verifica a necessidade de se continuar

com os formulários em uso?

Existe suprimento para 60 dias, por ex., de um formulário de uso freqüente?

Questões Específicas

O objetivo está claramente colocado na parte superior?

O tamanho é apropriado para seu manuseio, incluindo seu preenchimento?

O corte do formulário obedece aos padrões estabelecidos pela ABNT?

Os lançamentos são feitos de forma a economizar esforços?

Se o formulário for preenchido pelo computador, o espaçamento é adequado?

Questões de Integração

Qual a importância do formulário em estudo no processo em que se situa?

O formulário oferece condições de vir a compor um sistema de informações útil à

organização?

Num sistemas de Informações computadorizadas, o formulário em estudo tem

alguma participação nesse sistema? Qual?

Existe um Fluxograma de documentos do formulário em estudo?

É comum funcionários de outras unidades solicitarem informações a respeito do

formulário em estudo?

Etapas da Ação Estratégica

Inventário dos formulários existentes, classificação e codificação.

Levantamento do fluxo de trabalho e da presença de Informações.

Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulários existentes ou sua

adaptação.

Criação de novos formulários

Teste dos formulários.

Recomendações Finais

Em formulários de uso interno, o nome da empresa é dispensável, bastando a

utilização do logotipo, suficiente para a identificação;

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A redação deve ser clara, objetiva e acessível a quem responde, e não a quem

pergunta;

Não usar terminologia específica de certas áreas do saber;

Usar campos definidos para resposta;

Evitar linha pontilhada para resposta;

Prever o uso de equipamentos eletrônicos;

Usar as cores adequadamente;

Considerar o custo final da confecção do formulário;

Não esquecer a margem para arquivamento do formulário;

A linha contínua forte deve ser usada para separar categorias de questões.

Usando siglas e abreviações, explicar seu significado.

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VI – QUALIDADE

1 O CONCEITO DE QUALIDADE

Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se

uma postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a

mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação

de serviços. Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a

ênfase será dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a

qualidade da prestação de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do

produto, posteriormente, a ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço.

Antes, porém, de serem feitas as considerações anteriores, será feito um breve

retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da visão de

David Garden. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista

fundamentalmente sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição,

tentava-se alcançar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se através de

instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle estatístico da qualidade; a

terceira etapa do movimento da qualidade está mais preocupada com a sua própria garantia.

Para isso, coordena de forma tal todo o processo produtivo desde o projeto do produto até a

sua chegada ao mercado consumidor; finalmente, a ênfase volta-se para o gerenciamento

estratégico da qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer num determinado

mercado, buscando-se não só satisfazer as necessidades do consumidor, mas também a do

próprio mercado. A metodologia que vai dar sustentação a essa nova mentalidade baseia-se

no planejamento estratégico, no qual sob a liderança da direção, todos na empresa passam a

ter a oportunidade de serem também agentes da qualidade.

Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong, o nível de qualidade que se

deseja alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado-

alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o

mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como:

durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros.

Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando

que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois,

satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda

que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos

consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing.

Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: ―um produto ou

serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma

acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente‖. Isso significa para

o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurança do cliente, entrega no

prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

Levando-se em consideração o conceito de produto total, visto anteriormente, é

imprescindível que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como

externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rápida explanação sobre a qualidade interna e

externa.

Qualidade Interna - na obtenção da qualidade interna faz-se necessário cumprir

algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior precisão possível, quais são as

necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas características em

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especificações do desenho; adequar os processos de produção para cumprir com precisão

essas especificações e finalmente estabelecer normas ou parâmetros de qualidade que

permitam controlar a produção no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificações e

evitem que se comercializem produtos que não cumpram com essas normas.

Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação

do serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega

ao cliente.

Essas características podem ser melhor visualizadas quando leva-se em

consideração as dez dimensões da qualidade externa. São elas: aspectos físicos (aparência

de instalações, pessoal, equipes, disposição dos materiais); confiabilidade (habilidade para

realizar o serviço prometido de forma confiável e de acordo com as normas técnicas do

setor); capacidade de resposta (disposição para ajudar o cliente e oferecer um serviço

rápido e a tempo); profissionalidade (posição demonstrada dos conhecimentos e habilidades

que permitem realizar o serviço com eficácia); cortesia (respeito, consideração e sentido de

simpatia e amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiança, fé,honestidade

que a empresa projeta no seu pessoal e nos serviços que presta); seguridade (ausência de

danos, riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a

empresa e seus diretores); comunicações (capacidade para manter os clientes informados

em uma linguagem que podem entender e tenham disposição para lhes escutar);

compreensão do usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior amplitude

possível, as necessidades, desejos e expectativas dos usuários.

Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é de

fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing a adoção do conceito

de qualidade interna e externa. Só, dessa forma, terá êxito á longo prazo. Pelo exposto,

percebe-se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quão importante é

entender que a empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna

(preocupada com a qualidade do produto) e visão externa (mais preocupada com a

prestação do serviço ao cliente), caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e,

com isso, alcançar sobrevivência com o passar do tempo. Uma vez que o setor de serviços

tem crescido bastante nos últimos tempos, representando, pois, uma nova tendência para o

Marketing, faz-se necessário tecer algumas considerações sobre as teorias do marketing nas

quais se enquadra essa nova abordagem. De acordo com o livro, ―Las tres dimensionnes del

marketing de servicios‖, essa nova postura insere-se em três dimensões através das quais o

marketing pode ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e

marketing interno. Dentro da ótica dessa coleção, pretende-se aclarar melhor qual o

significado de cada uma delas, conseqüentemente como a empresa pode empregá-las para

uma gestão efetiva do mix de marketing.

2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós

governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as

especificações governamentais.

O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na

obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. 1ª. etapa (1900) - CONTROLE DA

QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era

responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a

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qualidade de seu serviço. 2ª. etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO

SUPERVISOR – Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao

trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e

conveniente em cada caso. 3ª. etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR

INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças,

componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste

modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4ª. etapa (1960) -

CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu através do

reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação

de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e

sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo

surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas.

Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da

produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e

Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu

restrita às áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e

é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5ª. etapa (1980) - CONTROLE DA

QUALIDADE – A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o

gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os

problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como:

quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade

e zero defeitos.

Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica

Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais

para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Hoje muitas

organizações estão divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( União Japonesa de

Cientistas e Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade),

a EOQC (Organização Européia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia

Internacional para a Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a

melhoria da qualidade: Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e

o Centro para Estudo de Engenharia Avançada do MIT (Ministery of Industry and Trade).

Surgiram, assim, muitos consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da

qualidade.

3 OS MESTRES DA QUALIDADE:

Os Seis Mestres que Marcaram a História da Qualidade

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipônicos

consideram-os os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na década de 50. Os

norte-americanos só os descobriram nos anos 80. As suas idéias foram a base de uma

revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria nacional. Mas seria

injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby

deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o

grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japonês, Kaoru

Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um

cunho japonês aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do

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controle estatístico da qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade.

Taguchi prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda

fase do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle

estatístico. Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da

filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para a

melhoría contínua ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas

japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o

actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-

americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.

A vingança dos pais da qualidade

―Santos de casa não fazem milagres.‖ As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros

da qualidade, ilustram a veracidade deste provérbio popular. Após a Segunda Guerra

Mundial, ambos alertaram os empresários norte-americanos para a importância do conceito.

Poucos foram, no entanto, os que levaram a sério. Mas a história deu-lhes razão. A

mensagem seria ouvida no longínquo Japão, onde a aplicação das suas idéias deram origem

a um autêntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming são tidos como os

inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabeça causaram aos norte-americanos.

Neste país, a dupla de gurus só seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o

movimento da qualidade arrancou em força e que Juran e Deming criaram uma legião de

fiéis. Fruto dessa revolução nasceram o prêmio da qualidade Baldrige Award e várias

instituições de promoção da qualidade, como a American Society for Quality Control

(ASQC). Muitos defendem que a atual supremacia industrial americana em áreas

estratégicas como os automóveis e a eletrônica (onde os japoneses foram reis e senhores

durante décadas) são o sinal mais visível desse esforço iniciado na década de 80.

1. DEMING, EDWARDS

Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se

em Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale

University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra

Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação em estatística e controle

de qualidade no Japão. O impacto das suas idéias foi de tal forma elevado que Deming é,

hoje, considerado como o pai do milagre industrial japonês. Em sua homenagem, a JUSE

(Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente

as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador

com o mais elevado galardão alguma vez atribuído a um estrangeiro: a Medalha de 2.ª

Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos só o descobriram na década de 80. Em

1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lançado o livro

Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade.

Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e

formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi

criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos.

O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é defenida consoante as exigências e as

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necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações

de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming considera não ser

suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os instrumentos de controle

estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a

qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos. Ele recomenda

igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming

criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos

trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores são responsáveis por

94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover as barreiras na empresa

que impedem a realização de um bom trabalho. ―Os executivos devem fazer os outros

trabalhar melhor, e não apenas mais‖, é uma das suas frases famosas. Os 14 pontos de

Deming para a melhoria da qualidade (veja caixa‖Os 14 passos recomendados por

Deming‖), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos tornaram-se

uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de Deming

foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão.

Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington

University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e

Out of the Crisis (MIT Press, 1986).

Os 14 passos recomendados por Deming

1 Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.

3 Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.

4 Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.

5 Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.

6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).

7 Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

8 Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.

9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11 Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.

12 Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13 Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.

14 Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

2. JURAN, JOSEPH

Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos

em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de

qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York

University até decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro

pai da revolução da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu

ações de formação e consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial

nipônico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país.

Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979

fundou o Juran Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem

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desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O

seu último livro intitula-se A History for Managing for Quality.

O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à

estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de

controle total da qualidade. Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois

contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do

produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade

implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a

ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos

dinheiro para as empresas. Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três

pontos fundamentais (Veja caixa ―A famosa trilogia de Juran‖: planejamento; melhoria; e

controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da

qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a

maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos

problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o

planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que

o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma

noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o

controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da

empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas

equipas auto-geridas (self management teams). Segundo Juran a superioridade japonesa na

gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenhamento da gestão de topo;

formação em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a

adoção de objetivos de qualidade.

Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and

Analysis(McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook

(Juran Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on

Planning for Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995);

e A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995).

A famosa trilogia de Juran

Melhoria da qualidade

1 Reconheça as necessidades de melhoria.

2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.

3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e

de facilitadores.

4 Promova a formação em qualidade.

5 Avalie a progressão dos projetos.

6 Premie as equipes vencedoras.

7 Faça publicidade dos seus resultados.

8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.

9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

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Planejamento da qualidade

1 Identifique os consumidores.

2 Determine as suas necessidades.

3 Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.

4 Crie os processos capazes de satisfazer essas características.

5 Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.

Controle da qualidade

1 Avalie o nível de desempenho atual.

2 Compare-o com os objetivos fixados.

3 Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.

3. ISHIKAWA, KAORU

Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Química Aplicada

pela Universidade de Tóquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos

impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da

qualidade no Japão, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa é a figura

nipônica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardões das

mais diversas instituições entre os quais se destaca a Medalha de 2.ª Ordem do Sagrado

Tesouro, atribuída pelo imperador japonês. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para

executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do júri do Deming Prize, criou um

rigoroso método de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas

normas japonesas e internacionais de certificação. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a

ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivíduos ou grupos de trabalho que mais

se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de qualidade com os

norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma estratégia de qualidade

para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação dos seus sete

instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje

chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; gráficos de

controle; e fluxos de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos problemas de qualidade

podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa

está associado principalmente ao conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta idéia,

nomedamente fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não tivesse

uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250 mil círculos de

qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais

de 50 países. ―Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os círculos de qualidade

apelarem à natureza democrática do ser humano‖, escreveu no prefácio do livro QC Circle

Koryo, lançado em 1980.

Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980);

Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice

Hall, 1985).

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4. TAGUCHI, GENICHI

Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu

o primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da

estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de

desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).

Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph

and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas

foram as empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu

do imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento

da indústria japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado

em Michigan. O filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do

instituto.

O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o ciclo de produção desde o

design até à transformação em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das

perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em

função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até ao final da sua

vida útil. São medidas em dólares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem

com os não especialistas através de uma linguagem comum. Para Genichi Taguchi a chave

para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da

variância estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de

60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua

opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu

design e pelo seu processo de fabrico.

Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986);

System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-

line Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980).

5. FEIGENBAUM, ARMAND

Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o

perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o

doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano

lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em

1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American

Society for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta

instituição. Em 1968 fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a

membro honorário da ASQC, um justo prêmio para os seus 35 anos de atividade

profissional ligada à qualidade.

O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade total (total

quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico

que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação de

defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso

com a excelência. É voltada para o exterior da empresa — baseado na orientação para o

31

cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos. Feigenbaum é reconhecido como

pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuições para o ensino da

qualidade são os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais.

Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983).

6. CROSBY, PHILIP

Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como

engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-

Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi

eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby

Associates e lançou a obra Quality is Free, um clássico do movimento da qualidade que

vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 línguas. Em 1991 criou a

empresa de formação Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lançou um

novo livro intitulado Quality Is Still Free.

O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de ―zero defeitos‖

(lançada em 1961) e de ―fazer bem à primeira vez‖. Na sua opinião, a qualidade significa

conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as

necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente

bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby

acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da gestão. Ele

justifica esta idéia com a interrogação: ―Se os erros não são tolerados na gestão financeira

por que não se faz o mesmo na área industrial?‖ Crosby defende que os responsáveis pela

falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade

devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da

gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da

qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade

nas empresas.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo, as técnicas

não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes. Em alternativa,

prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; e

liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este

esforço como um processo, não um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser

perseguida de modo permanente.

Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is

Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill,

1981);Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986);

The Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-

Hill,1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for

the 21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is

StillFree (McGraw-Hill, 1995).

As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais. Estes

seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se concentrarmos

32

os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução, podemos

atingir zero defeitos. O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se

às ações de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para

matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das

empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes

resultados. Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a

melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este

princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro tipo.

A principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de

sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as

organizações institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas

ISO9000, contém todas as informações e ações necessárias à qualidade total. Esta atitude

revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das empresas, como o marketing ou as

finanças, aceitaria uma normalização semelhante. A certificação ou os processos de

candidatura aos prêmios de qualidade só beneficiam os consultores. As tentativas para criar

uma cultura de prevenção falham devido às seguintes cinco ilusões fundamentais sobre

qualidade:

1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a qualidade é um

esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas

expectativas. Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase de concepção de um

produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na

minha opinião, a qualidade significa conformidade com as exigências do cliente (e não com

especificações técnicas). Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é

fundamental cumprir as promessas.

2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de

qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-

se à ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com

dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A

determinação dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde

concentrar os esforços de prevenção.

3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz

que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para

combater esta idéia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um

linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma

eficiência notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento

subiram em flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação

na preparação dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.

4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me

que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que

produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse

japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males.

Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de

pessoal de 40%, um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom

desempenho das tarefas.

33

5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A

qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de ações

concretas. Não é criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas

por terceiros.

4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL

A qualidade total (perfeição) é nossa grande meta, é o que devemos almejar em nossas

relações, tanto comerciais quanto pessoais.

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como

receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são vistos como

aqueles que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente

como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se

prioritário.

Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar

rigorosamente o cumprimento dos dez princípios que levarão sua empresa a uma posição de

destaque.

1. Busque a plena satisfação dos clientes

A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A

total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a

própria razão de existência de uma organização. A gestão pela qualidade assegura a

satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos

e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2. Administre de forma participativa

Estabeleça um vínculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados,

prestadores de serviço e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com ações

voltadas ao sucesso da operação. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o

compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é

conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo é maior que a soma das partes.

3. Estimule a competência em seu quadro funcional

É possível ter o máximo controle sobre os colaboradores, determinar normas

rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração

e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.

4. Estabeleça propósito claro e bem definido

O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos

mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto é sempre determinada

pelas atitudes e cobranças dos dirigentes. Além disso, determina comprometimento,

confiança, alinhamento e convergência de ações dentro da empresa. Estabeleça um

propósito desafiador para seus resultados de todo mês. Busque envolver e contagiar toda

empresa com tais propósitos estabelecidos. Acompanhe diariamente os resultados obtidos;

34

faça ajustes e correções imediatamente quando isto se fizer necessário. Reconheça os

resultados atingidos e valorize quem os realizou.

5. Melhore continuamente tudo, sempre

O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento, leva a

mudanças rápidas as reais necessidades dos clientes. Acompanhar, e até mesmo antecipar

as mudanças que ocorrem na sociedade, é uma forma de garantir mercado e descobrir novas

oportunidades de negócios.

6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo

A empresa é um grande processo com a finalidade de atender às necessidades dos

clientes/usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos

recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e

tecnológicos. Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do

cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente.

Para que as vendas aconteçam, deve haver uma integração adequada entre pedidos,

estoques, crédito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham

os demais!

7. Permita autonomia e exija responsabilidade

O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. É

impossível ao empresário estar sempre presente em todas as situações, em todo o lugar e

com todos ao mesmo tempo. A saída é delegar competência. Mas é necessário saber

delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e

emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com ágil

sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim, é possível vencer

medos, barreiras, preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.

8. Tenha Qualidade nas Informações

A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de

informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os

grandes propósitos e os planos empresariais. A participação coletiva na definição dos

objetivos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve

também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um

representa.

9. Garanta a Qualidade em tudo

A base da garantia da qualidade está no planejamento e no rastreamento da

informação. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentação

escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro

e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao

produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No

setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é

fundamental. A garantia de qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das

técnicas de gerência de processos.

35

10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria

O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de ―zero defeito‖. Esse

princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da

perfeição em suas atividades. Todos na empresa devem ter clara noção do que é

estabelecido como ―o certo‖. Essa noção deve nascer de um acordo entre empresa e

clientes, com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do

princípio da garantia da qualidade. Estas são as 10 abordagens fundamentais que propiciam

sua empresa a trabalhar com qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode

concluir que em qualquer empresa, independente de seu porte, existe a necessidade de se

gerir a qualidade. E somente dessa maneira é que se consegue fazer com que a empresa seja

uma entidade competitiva e vitoriosa no mercado onde atua. Essa gestão fará com que o

processo seja contínuo e permanente, e que estará sendo vivenciado e aprimorado a cada

dia. Qualidade estará para a empresa como está para o homem o ar que ele respira. Todos

na empresa deverão estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que

já se faz.

5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC]

O objetivo principal de uma empresa é satisfação das necessidades das pessoas:

consumidores (através qualidade), empregados (através crescimento do ser humano)

acionistas através produtividade, e vizinhos (através contribuição social). Este pode ser

atingido pela prática do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC).

TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades

de todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos:

1. Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam

definitivamente requisitados pelo consumidor.

2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo

domínio da qualidade.

3. Ações orientadas pôr prioridades: Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela

mais alta prioridade.

4. Ação orientada pôr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em

fatos.

5. Controle de processos: Uma empresa não pode ser controlada pôr resultados, mas

durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.

6. Controle da dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa

fundamental da dispersão.

7. Próximo processo é seu cliente: O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve

discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço

defeituoso.

8. Controle de monte: A satisfaço do cliente se baseia exclusivamente em funções a

montante. As contribuições a jusante são pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras

dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prevê falhas, preparar padrão técnico,

etc.]

9. Ação de bloqueio: Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma pedra.

Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela

36

mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis,

etc].

10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres

humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar

sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]

11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a visão

e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias.

[Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de

longo e médio prazos, metais anuais, etc.].

Conceito de processo

Processo é um conjunto de causas [máquinas, materiais primas, etc.] que provoca

um ou mais efeitos [produtos].

O processo é controlado através dos seus efeitos. Os itens de controle de um

processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir

a sua qualidade total.

Um "problema" é o resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um

item de controle com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento,

temos que, numa primeira instância, aprender a localizar os problemas e então aprendemos

a resolver estes problemas. A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência a

competição internacional.

A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os

seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver

diferença, haverá problemas!

Conceito de controle

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e

estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas

são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado.

Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser

buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.

Conceito de controle de processo

1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento]

a. meta

b. método

2. Manutenção do nível de controle

a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]

b. atuar na causa [queimo o motor - pôr que queimo o motor]

3. Alteração da diretriz de controle [melhoria]

a. alterar a meta

b. alterar o método

Prática do controle da qualidade

O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do

processo, tendo como meta a satisfaço das necessidades das pessoas. A participação das

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pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na prática do

controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:

1. planejar a qualidade desejada pelo clientes.

2. manter a qualidade

3. melhorar a qualidade

Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes:

1. Das necessidades de seus clientes.

2. Do planejamento estratégico geral da empresa.

3. Da visão estratégica do próprio gerente

6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem alterações por

força da adoção do conceito da qualidade total, o que registrou impacto mais visível foi a

Gestão da Qualidade do Processo.

A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de

todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente. O roteiro prático

para viabilizar a gestão da qualidade no processo envolve a implantação de atividades

agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das perdas e a

otimização do processo (PALADINI, 1995).

Produzindo qualidade do projeto ao produto

É o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o

processo de produção como partes fundamentais dessa ação. Dois conceitos que refletem

essa preocupação abrangente são os de qualidade do projeto e qualidade de conformação.

Ambos trabalham com avaliação global do produto.

Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliação detalhada das características

do produto trata-se da avaliação por atributos e avaliação por variável.

Avaliação global do produto

Como já foi dito, na avaliação global do produto um conceito a ser analisado diz

respeito a ―qualidade de projeto‖. Este se denomina a analise que se faz do produto em

termos da qualidade a partir da estruturação do seu projeto. Uma forma simples de avaliar a

qualidade do projeto é feita ao comparar as diversas formas de apresentação e as

características funcionais de um mesmo produto ou produtos similares.

Análise vertical

A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vários tipos

de modelos. A qualidade do projeto vertical visa disponibilizar vários modelos do produto

para atingir várias faixas diferentes de mercado.

38

Análise horizontal

A qualidade do projeto pode ser identificada na concorrência de produtos similares

que atuam na mesma faixa de mercado. Fica claro, assim, que o conceito de qualidade no

projeto está associado a definição da faixa de mercado que o produto pretende atender.

As diferenças entre projeto e produto decorrem de variações ocorridas ao longo do

seu processo de fabricação. Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos é

uma ação que tem impacto de grande alcance.

Pode-se observar que a qualidade do projeto relaciona o produto ao mercado. Já a

relação entre projeto e produto é analisada no contexto da qualidade de conformação.

Qualidade de conformação

É o esforço para o pleno atendimento às especificações do projeto. A qualidade de

conformação, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o produto

fabricado atende às especificações do projeto.

A qualidade de conformação trabalha com conceitos e elementos típicos da Gestão

da Qualidade no Processo, que envolve:

• Pleno atendimento às especificações do projeto;

• Ausência de defeitos;

• Capacidade de operação;

• Conhecimento e gerenciamento do processo;

• Potencialidades e fragilidades do processo;

• Análise e avaliação de operações de fabricação.

A qualidade de conformação passa a ser viável se pelo menos, um produto for

fabricado com dado padrão de qualidade, ou seja, se há, pelo menos, uma unidade do

produto que atende plenamente ao projeto.

Avaliação detalhada do produto

Nessa análise o que se busca é considerar os detalhes que diferenciam os produtos e

os identificam. Concentra-se nos ―característicos da qualidade‖ definidos como os

elementos de decisão que um consumidor elege para adquirir um produto.

O característico da qualidade é um elemento básico de controle no processo de

produção, já que ele tem reflexo direto e fundamental na adequação do produto ao uso. O

característico é o aspecto primário da qualidade.

É interessante notar que o termo característico foi criado para diferenciar de

característica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vários característicos. Há

duas formas básicas de proceder-se à avaliação dos característicos de qualidade: por

atributos e por variáveis.

A avaliação por variáveis é feita por técnicos que dispõe de instrumentos

específicos para tal fim. Já a avaliação por atributos é realizada com o uso dos cinco

sentidos do avaliador.

Noção e avaliação dos defeitos

Em sua forma mais simples, defeito é a falta de conformidade de um produto

quando determinado característico da qualidade é comparado às suas especificações. O

defeito, assim, aparece sempre pela confrontação de cada característico a seu respectivo

padrão. Os seguintes aspectos são fundamentais para a definição do defeito:

• Não existe ―produto defeituoso‖. O que existe é característico defeituoso;

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• Não existe defeito se não houver sido definido, primeiro, um padrão;

• O mencionar especificações, o conceito de defeito exige que um característico tenha um

padrão de análise mensurável.

Classificação do defeito

Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparência ou de

suas características funcionais.

a) acabamento e aparência: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do produto,

incluindo ações de acabamento, aparência e formas de apresentação do produto.

b) Características funcionais: nesse caso, os defeitos estão relacionados com o

funcionamento do produto. Em termos de importância do defeito, há três classificações

usualmente empregados.

a) defeitos críticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados à função essencial do

produto;

b) defeitos maiores: são defeitos que não impedem a utilização dos produtos, mas tendem

a curto ou médio prazo inviabilizar sua utilização;

c) irregulares: nessa categoria não afetam o uso do produto, eles não chegam a provocar

alterações na função essencial do produto, mas podem ser atribuídos a imperfeições de

acabamentos.

7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL

As ferramentas da qualidade total aplicadas à melhoria do serviço logístico

normalmente dividem-se em duas categorias segundo: seu grau de sofisticação:

Ferramentas Básicas ou Ferramentas Avançadas sua natureza de análise: Análise de

Processo ou Análise Estatística.

Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas básicas de análise de

processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida são feitas

quantificações acerca da qualidade do serviço prestado com base em ferramentas básicas de

análise estatística como histogramas e análise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se

ferramentas avançadas de análise de processo e análise estatística. Os próximos parágrafos

descrevem estas ferramentas.

Brainstorming

Também conhecida como "tempestade de idéias", consiste numa ferramenta

bastante útil na elaboração de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar

rapidamente um grande número de idéias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas

causas associados à má qualidade do serviço logístico.

Geralmente uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de 5 até 10

pessoas, com o auxílio de flip-chart onde são anotadas as idéias sugeridas pelos seus

componentes. É importante ressaltar que a criatividade não é inibida nestas sessões, ou seja,

um elemento do grupo em hipótese alguma critica a idéia levantada por algum outro

membro.

Diagrama de Causa&Efeito

Outra ferramenta básica de análise de processo, visa ilustrar esquematicamente a

relação entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço. Esta

40

ferramenta também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou

como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da

qualidade total no século XX.

Conforme dito, as causas potenciais são levantadas em sessões de Brainstorming.

Normalmente quando é analisado o ciclo de atividades da distribuição física, são

percorridos quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente

externo.

Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficiência no serviço, os tempos de

execução e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e

quantificados. Com isto, é possível validar as causas levantadas, mensurando sua

variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente está sob controle ou não.

Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes

principais:

• Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas corporativos

como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horários de início e

término de cada atividade.

• Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuição

física, sendo acompanhadas de cronometragem. Mensurados os vários tempos referentes às

atividades do ciclo de distribuição física, são aplicadas ferramentas de análise estatística no

sentido de quantificar a variabilidade e caracterizá-la se está sob controle ou não.

Histogramas

O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de freqüências de um

dado evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de

atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo

esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível

avaliar como o número de ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade

do mesmo.

Percebe-se claramente um forte indício da atividade de carregamento estar fora de

controle por meio de duas considerações:

• O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferença entre maior e o menor

tempo verificado.

• Há uma queda abrupta à direita no gráfico, indicando descontinuidade na amostra

coletada.

Análise ABC (Pareto)

Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming,

além de possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A

diferença é que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a

análise ABC permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este

efeito principal.

Com isto é possível avaliar:

• o pequeno número de causas responsável pelo maior número de vezes em que há

deterioração na qualidade do serviço (poucas, mas vitais).

• o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema

ocorre (muitas, mas triviais).

41

A análise ABC também pode ser aplicada na interpretação de histogramas. Ao

calcular a distribuição de freqüências acumuladas de um dado evento, é possível, por

exemplo, responder questões do tipo:

• qual o percentual de clientes atendidos em até 24 horas?

• quantos clientes são atendidos em mais de 72 horas?

Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificação das

políticas de serviço em programas de entrega rápida são baseados em análises desta

natureza.

Diagramas de Fluxo de Processo

É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza a seqüência de

atividades e decisões de um ciclo de atividades. Além de visualizar onde estão as causas

levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui várias aplicações:

• facilita o entendimento do processo

• ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e

redundâncias que não agregam valor para o cliente.

• auxilia no desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias

Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de decisão deve direcionar

sua atenção para atividades como esperas, conferências e movimentações internas, as quais

normalmente são de pouco valor para o cliente final e só adicionam custo à operação.

42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ARAUJO, L.C.G de. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2005. Vol. I.

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Apostila Osm II 2015

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