Apostila Pcp - Ufrgs

50
1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA NÚCLEO ORIENTADO PARA A INOVAÇÃO DA EDIFICAÇÃO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO ORGANIZAÇÃO: Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGS EQUIPE TÉCNICA: Maurício M. S. Bernardes, Eng. Civil, Dr., Professor da UFRGS Thaís C. L. Alves, Eng. Civil, M.Sc., doutoranda da Univ. California, USA Keller A. Oliveira, Eng. Civil, M.Sc. Setembro de 2001

Transcript of Apostila Pcp - Ufrgs

Page 1: Apostila Pcp - Ufrgs

1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ENGENHARIA

NÚCLEO ORIENTADO PARA A INOVAÇÃO DA EDIFICAÇÃO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO

ORGANIZAÇÃO:Carlos T. Formoso, Eng. Civil, Ph.D., Professor do NORIE/UFRGSEQUIPE TÉCNICA:Maurício M. S. Bernardes, Eng. Civil, Dr., Professor da UFRGSThaís C. L. Alves, Eng. Civil, M.Sc., doutoranda da Univ. California, USAKeller A. Oliveira, Eng. Civil, M.Sc.

Setembro de 2001

Page 2: Apostila Pcp - Ufrgs

2

ÍNDICE1 INTRODUÇÃO 32 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 32.1 FALTA DE VISÃO DE PROCESSO 32.2 NEGLIGÊNCIA DA INCERTEZA 42.3 INFORMALIDADE DO PLANEJAMENTO 42.4 REDUZIDO IMPACTO DOS COMPUTADORES 52.5 NECESSIDADE DE MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS 53 CONCEITO DE PLANEJAMENTO 53.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO 53.2 NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PLANEJAMENTO 83.3 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 104 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 104.1 VÍNCULO COM A ESTRATÉGIA COMPETITIVA 104.2 CONSIDERAÇÃO DA NATUREZA DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO 114.3 PADRONIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO 124.4 SEGMENTAÇÃO DA OBRA EM PACOTES DE TRABALHO 134.5 MODELAGEM DO FLUXO DE INFORMAÇÕES 144.6 FUNÇÃO CONTROLE 164.7 MINIMIZAÇÃO DOS EFEITOS NOCIVOS DA INCERTEZA E VARIABILIDADE 164.8 ENTRAVES COMPORTAMENTAIS 164.9 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 175 MODELO GERAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 185.1 PREPARAÇÃO DO PROCESSO 195.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO 215.3 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO 245.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO 285.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO 315.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO 335.6.1 DIAGNÓSTICO INICIAL 335.6.2 INTERVENÇÃO EM ESTÁGIOS 335.6.3 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO 336 CONCLUSÕES 387 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 398 SITES DE INTERESSE 40ANEXO 1 – SISTEMA DE INDICADORES DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO 41

Page 3: Apostila Pcp - Ufrgs

3

1 INTRODUÇÃO

A indústria da construção no país tem sofrido nos últimos anos mudanças substanciais,provocadas, principalmente, pelo crescente grau de competição existente entre asempresas do setor. A globalização dos mercados, o crescente nível de exigência porparte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para arealização de empreendimentos, entre outros fatores, têm estimulado as empresas abuscar melhores níveis de desempenho, através de investimentos em gestão e tecnologiada produção. Assim, a exemplo do que vem acontecendo em outros setores industriais, afunção produção vem assumindo um papel cada vez mais estratégico na determinação dograu de competitividade das empresas de construção, assim como o setor como um todo.Neste quadro, o processo de planejamento e controle da produção passa a cumprir umpapel fundamental nas empresas, à medida que o mesmo tem um forte impacto nodesempenho da função produção. Inúmeros estudos realizados no Brasil e no exteriorcomprovam este fato, indicando que deficiências no planejamento e controle estão entreas principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e dabaixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente baixo do processode planejamento e controle da produção e o fato de que muitos profissionais têmconsciência da sua importância, poucas são as empresas nas quais este processo é bemestruturado.O presente texto apresenta uma descrição geral do processo de planejamento e controleda produção. Na Seção 2 apontam-se os principais problemas encontrados no processode planejamento e controle da produção das empresas do setor. A Seção 3 discutealguns conceitos básicos relacionados ao planejamento e controle, adotados nestePrograma de Capacitação. Na Seção 4 é apresentado um conjunto de diretrizes para odesenvolvimento do processo de planejamento e controle, levando em conta algunsconceitos da Filosofia da Construção Enxuta (Lean Construction). Finalmente, na Seção 5descreve-se um modelo de planejamento concebido pelo NORIE/UFRGS para empresasde construção, que pode servir de base para o desenvolvimento de sistemas deplanejamento e controle em organizações específicas.

2 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Várias são as causas da falta de planejamento na indústria da construção. Nesta Seçãosão discutidos os principais problemas enfrentados pelas empresas, sendo, os mesmos,classificados em cinco categorias.

2.1 FALTA DE VISÃO DE PROCESSO

O planejamento e controle da produção normalmente não é encarado como um processogerencial, sendo confundido, com freqüência, com o trabalho isolado de um setor daempresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos. Os planosgerados sob esta sistemática, por sua vez, carecem tanto de uma base de informaçõesconsistentes, quanto de procedimentos que garantam a disseminação das informaçõesgeradas aos seus usuários, num formato adequado e no tempo certo.

Page 4: Apostila Pcp - Ufrgs

4

Várias são as atividades envolvidas no processo de planejamento e controle da produção,incluindo a coleta e o processamento de dados, o envio de informações, a realização dereuniões, a elaboração de planos e a tomada de decisão. Sendo um processo gerencial, oplanejamento deve ser adequadamente modelado, planejado e controlado.

2.2 NEGLIGÊNCIA DA INCERTEZA

A incerteza, inerente ao processo de construção, é freqüentemente negligenciada, sendoque muitas pessoas têm a errônea expectativa de eliminá-la através de um estudodetalhado das atividades e operações, já nas etapas iniciais do empreendimento. Aincerteza é inerente ao processo de construção em função da variabilidade do produto edas condições locais, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo écontrolado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seusprocessos.É comum, por exemplo, a elaboração antecipada de planos de obra excessivamentedetalhados, cuja atualização demanda grande esforço. Em geral, quanto maior o prazoentre a elaboração de um plano e sua execução, maior tende a ser o nível de incertezaexistente. Logo, os planos que apresentam a combinação horizonte de longo prazo comalto grau de detalhamento tendem a ser pouco eficazes. Por outro lado, o esforçodespendido para a elaboração de tal tipo de plano, por vezes, é realizado em detrimentodo esforço que poderia estar sendo empregado na coleta e difusão de informaçõespertinentes aos horizontes de médio e curto prazos, para os quais o nível de incertezatende a ser menor. Isto não significa que se deve negligenciar o planejamento daprodução nas fases iniciais do empreendimento. Ao contrário, nestas fases são tomadasdecisões que proporcionam um impacto global no empreendimento, tais como definiçõesde tecnologias a serem empregadas, ritmos dos serviços previstos e plano de ataque àobra.

2.3 INFORMALIDADE DO PLANEJAMENTO

A execução da obra, com freqüência, é guiada por um planejamento excessivamenteinformal, realizado, de forma improvisada pelo mestre de obras ou pelo engenheiroresponsável, que tem pouca relação com o planejamento formal realizado a nível tático.Quando muito detalhados, os planos táticos tendem a se tornar rapidamentedesatualizados, conforme foi discutido acima, sendo, por esta razão, ignorados pelagerência operacional.A falta de um planejamento operacional formal e da vinculação deste aos demais níveisde planejamento resulta na falta de planos de alocação de materiais, equipamentos emão-de-obra de médio e longo prazos, acarretando, via de regra, a utilização ineficientedesses recursos. De uma forma geral, a excessiva informalidade dificulta oestabelecimento de consistência entre diferentes níveis de planejamento, dificultando acomunicação entre os vários setores da empresa.Este fato reflete a ênfase excessiva que é dada ao planejamento do empreendimento, emdetrimento do planejamento e controle da produção. Os planos táticos, geralmente,estabelecem algumas metas e limitam os momentos de execução das atividades, muitasvezes sem levar em conta alguns aspectos essenciais para a consecução dos objetivos,tais como a definição dos meios, o comprometimento das equipes, o cumprimento dospré-requisitos e o gerenciamento dos fluxos de trabalho e de materiais.

Page 5: Apostila Pcp - Ufrgs

5

2.4 REDUZIDO IMPACTO DOS COMPUTADORES

O uso de computadores tem tido um impacto relativamente limitado na eficiência doprocesso de planejamento e controle, tanto no Brasil quanto em países desenvolvidos.Em algumas situações, o uso de sofisticados pacotes computacionais tende apenas aaumentar a quantidade de dados gerados, dificultando a identificação das informaçõesque são efetivamente importantes, e dão a falsa impressão de que tais informações sãoprecisas.Esta distorção está relacionada ao fato de que sistemas computacionais são utilizadospara informatizar processos ineficientes, sem levar em conta as necessidades dosclientes internos dos mesmos. Assim, cabe à empresa, inicialmente, definir o seuprocesso de planejamento adequado as suas necessidades, para, após, definir os meiosinformatizados através dos quais o mesmo será implementado.Outro problema bastante comum, associado à informatização, é o fato de que aimplantação de programas computacionais não é realizada de forma integrada. Algumasoperações, tais como a elaboração de um orçamento ou de um plano de obra sãoautomatizadas de forma isolada, sem, no entanto, permitirem a troca de informaçõeseletronicamente, causando retrabalhos e dificultando o controle em tempo real.

2.5 NECESSIDADE DE MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS

A melhoria do processo de planejamento e controle da produção envolve não só aspectostécnicos, mas também mudanças de caráter comportamental. Tais mudanças sãonecessárias para que haja um efetivo envolvimento dos agentes do processo de produçãono processo de planejamento.Podem ser destacadas duas principais barreiras para este envolvimento. A primeira delasrefere-se à falta de percepção por parte de gerentes de produção quanto aos benefíciosdo planejamento. É comum encontrar nestes profissionais uma cultura de “tocador deobras”, ou seja, uma postura de tomar decisões rapidamente, apenas com base na suaexperiência e intuição, sem o devido planejamento, uma vez que esta tarefa éconsiderada perda de tempo. Pela falta de planejamento, forma-se, então, um círculovicioso, já que passa a existir a necessidade de um profissional com o perfil de “tocadorde obras”.A outra barreira refere-se à necessidade de trabalho em equipe. Em geral, a execução doplanejamento necessita da participação de várias pessoas, incluindo um profissional comtempo disponível para processar os dados coletados e gerar planos de obra, o gerente deprodução, que é o principal tomador de decisões, mestre de obras, sub-empreiteiros,equipe de suprimentos, entre outros. Se este trabalho em equipe não for devidamentegerenciado, dificilmente o processo de planejamento e controle alcançará um estágio deconsolidação.

3 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

3.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Existem muitas definições de planejamento na literatura. Neste trabalho, planejamento édefinido como um processo gerencial que envolve o estabelecimento de objetivos e adeterminação dos procedimentos necessários para atingi-los, sendo eficaz somentequando realizado em conjunto com o controle. Assim, pode-se afirmar que não existe a

Page 6: Apostila Pcp - Ufrgs

6

função controle sem planejamento e que o planejamento é praticamente inócuo se nãoexiste controle.O conceito de planejamento como processo pode ser compreendido através do modeloproposto por Laufer & Tucker (1987), apresentado na Figura 1, segundo o qual oplanejamento é subdividido em cinco etapas principais:a) Preparação do processo de planejamento: nesta etapa são definidos

procedimentos e padrões a serem adotados na execução do processo deplanejamento. Das inúmeras definições feitas nesta etapa do processo advém anecessidade de uma análise profunda das condições que influenciam as atividades doprocesso. Estas condições podem ser identificadas no ambiente em que a empresa seinsere e na sua forma de atuação neste meio. Entre as decisões tomadas nesteestágio destacam-se:

• Definição dos principais envolvidos no planejamento e controle e dasresponsabilidades de cada um.

• Níveis hierárquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a seremgerados.

• Nível de detalhe em cada nível de planejamento e critérios para subdivisãodo plano em itens.

• Técnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas.Nesta etapa, são também tomadas algumas decisões iniciais relativas à produção, asquais condicionam a realização do planejamento nos seus vários níveis, como a definiçãodo plano de ataque à obra e a identificação de restrições à realização das principaisatividades.

Figura 1. Ciclo de Planejamento (Laufer & Tucker, 1987)

b) Coleta de informações: a qualidade do processo de planejamento e controledepende fortemente da disponibilidade de informações para os tomadores de decisão.Tais informações são produzidas, em formatos e periodicidade variadas, por diversossetores da empresa e também por outros intervenientes do processo, tais comoclientes, projetistas, sub-empreiteiros, poder público e consultores. Assim, existe a

Preparação doProcesso de

Planejamento

Coletade

Informações

Elaboraçãodos

Planos

Difusãodas

Informações

Avaliação doProcesso de

Planejamento

AÇÃO

Ciclo de Preparação e Avaliação doProcesso

Ciclo doPlanejamento e

Controle

Page 7: Apostila Pcp - Ufrgs

7

necessidade de constituir um sistema de informações relativamente complexo, no qualos papéis dos diferentes responsáveis devem ser claramente definidos.

c) Elaboração dos planos: esta etapa é a que, geralmente, recebe maior atenção dosresponsáveis pelo planejamento. Esta atenção está ligada ao fato de que, nestemomento, é forjado o produto do processo de planejamento, ou seja, o plano de obra.Durante muito tempo ouviram-se intermináveis discussões acerca de qual a melhortécnica a ser utilizada na elaboração de um plano de produção. Entretanto, ao seconhecer a natureza do processo de planejamento e controle, conclui-se que diversastécnicas podem ser utilizadas simultaneamente. Cada uma delas revela-se mais oumenos eficiente em função do tipo de obra, do nível de plano a ser elaborado, dahabilidade dos responsáveis e de outros fatores que vão além da sua natureza.

d) Difusão das informações: as informações geradas a partir da elaboração dos planosprecisam ser difundidas entre os seus usuários, tais como diferentes setores daempresa, projetistas, sub-empreiteiros e fornecedores de materiais. Cada um dosclientes internos do processo de planejamento e controle demandam uma parcela deinformação específica, muitas vezes sob um formato único. Portanto, é importante quesejam definidos, para cada um deles, a natureza da informação demandada, suaperiodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentação.

e) Avaliação do processo de planejamento: o processo de planejamento deve seravaliado de forma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentosfuturos, ou para um mesmo empreendimento, quando for relativamente longo o seuperíodo de execução. Para tornar possível tal avaliação, é necessária a utilização deindicadores de desempenho, não só da produção propriamente dita, mas também dopróprio processo de planejamento. É necessário definir a periodicidade dos ciclos deavaliação, de forma a detectar falhas nas diversas etapas, criando-se, assim,possibilidades de melhorias. Ciclos muito curtos podem definir tomadas de decisãopouco amadurecidas, enquanto ciclos muito longos podem resultar numa inércia quetende a gerar desmotivação nos envolvidos. As características próprias da empresa,da obra e dos intervenientes precisam ser avaliadas para o dimensionamento destesciclos.

Em conjunto com a etapa de implementação dos planos elaborados (na Figura 1denominada de ação), estas etapas formam dois ciclos, o ciclo de planejamento econtrole e o ciclo de preparação e avaliação do processo. O ciclo de preparação eavaliação do processo tem um caráter intermitente e refere-se às definições doprocesso de planejamento e controle, que são realizadas no início do empreendimento, eàs avaliações deste processo, parciais ou ao final de cada empreendimento. Este cicloacontece de forma muito deficiente nas empresas de construção, na medida em que agrande maioria dedica pouca atenção à sua realização.O ciclo do planejamento e controle, por sua vez, repete-se várias vezes durante arealização de um empreendimento, em diferentes níveis hierárquicos, baseado nasdefinições formuladas a partir do ciclo anterior. Assim, com base nos parâmetros eprocedimentos já estabelecidos, realizam-se atividades mais operacionais, tais como acoleta de dados, a elaboração de planos e a difusão de informações. Conforme jácomentado, existe uma confusão bastante comum do processo de planejamento econtrole da produção com a preparação de um plano, que se constitui somente em um deseus subprocessos. Os subprocessos de coleta de dados e difusão de informação sãoextremamente deficientes em grande parte das empresas, o que torna inócuo os esforçosdespendidos em qualquer outro aspecto do processo.

Page 8: Apostila Pcp - Ufrgs

8

3.2 NÍVEIS HIERÁRQUICOS DO PLANEJAMENTO

Em função da complexidade típica de empreendimentos de construção e da variabilidadede seus processos (ver Seção 2) existe, em geral, a necessidade de dividir oplanejamento e controle da produção em diferentes níveis hierárquicos. Em linhas gerais,podem-se definir três grande níveis hierárquicos na gestão de processos (Neale & Neale,1986):Estratégico: refere-se à definição dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil docliente. Envolve o estabelecimento de algumas estratégias para atingir os objetivos doempreendimento, tais como a definição do prazo da obra, fontes de financiamento,parcerias, etc.Tático: envolve, principalmente, a seleção e aquisição dos recursos necessários paraatingir os objetivos do empreendimento (por exemplo, tecnologia, materiais, mão de obra,etc.), e a elaboração de um plano geral para a utilização destes recursos.Operacional: relacionado, principalmente, à definição detalhada das atividades a seremrealizadas, seus recursos e momento de execução.Dentro de cada nível hierárquico, pode haver a necessidade de se subdividir em outrosníveis, dependendo da natureza do empreendimento. Cada um destes níveis requerinformações em um nível de detalhe adequado. Se as informações são excessivamentedetalhadas, o tomador de decisão tem dificuldade em compreendê-las e se gasta muitotempo disseminando e atualizando as mesmas. Se o plano é gerado sem o nível dedetalhe necessário, não se consegue utilizá-lo para cumprir a sua função básica que éorientar a execução.O nível de detalhe mais adequado depende também do grau de incerteza envolvido. Emempreendimentos nos quais a incerteza é elevada não convém fazer, antecipadamente,um planejamento muito detalhado. Neste caso, a programação das atividades deve serrealizada num momento mais próximo da execução, de forma a evitar o excesso deretrabalhos no processo de planejamento. A hierarquização do planejamento podetambém ser utilizada para proteger a produção dos efeitos nocivos da incerteza (esteaspecto será discutido na Seção 5).Quando o grau de incerteza é menor (por exemplo, empresas que realizam obras muitosemelhantes), existe a possibilidade de elaborar o plano inicial da obra em um maior nívelde detalhe. Em alguns casos é possível utilizar padrões de processo na geração dosplanos de obra, tais como seqüências de atividades pré-estabelecidas.A Figura 2 apresenta o modelo de processo de planejamento proposto na Seção 3.1,adaptado à necessidade de hierarquização. As etapas de preparação e avaliação doprocesso, em geral, são comuns a todos os níveis gerenciais. Elas ocorrem tipicamenteno início e ao final do empreendimento, mas também podem ser realizadas ao longo domesmo, em função de avaliações intermediárias do processo de planejamento e controle.As etapas de coleta de informações, preparação do plano e difusão de informações, porsua vez, ocorrem em diferentes níveis gerenciais, possuindo características própriasquanto à periodicidade, participação dos intervenientes, técnicas utilizadas, etc. Para cadanível, devem-se definir os principais intervenientes, as entradas e as saídas de dados, onível de detalhe e as ferramentas utilizadas para a geração de planos.

Page 9: Apostila Pcp - Ufrgs

9

Preparação doProcesso

Avaliação doProcesso

Coleta deInformações

Elaboraçãode Plano

Difusão deInformações

AÇÃO

Coleta deInformações

Elaboraçãode Plano

Difusão deInformações

AÇÃO

Coleta deInformações

Elaboraçãode Plano

Difusão deInformações

AÇÃO

Nível 1

Nível 2

Nível n

Figura 2. Processo de planejamento e controle da produção hierarquizado

Page 10: Apostila Pcp - Ufrgs

10

3.3 RESPONSABILIDADE PELO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

É comum associar o planejamento e controle à atividade desenvolvida por um funcionárioou departamento. Esta forma de organização tradicional tem demonstrado ser ineficaz,pelo fato de que a pessoa ou setor responsável pelo planejamento não tem poder dedecisão para fazer com que seus planos sejam implementados. A gerência, por sua vez,possui poder para implementar as decisões, mas não o tempo disponível, necessário paradesenvolver atividades relacionadas ao planejamento, tais como coletar dados, gerarplanos de obra ou disseminar informações.Este aparente paradoxo gera a necessidade de trabalho em equipe, incluindo a diretoriada empresa, gerentes de obra, engenheiro de planejamento (se houver), mestres de obra,sub-empreiteiros, estagiários e líderes de equipe. Desta forma, viabiliza-se a integraçãodo processo de tomada de decisões com as demais atividades envolvidas noplanejamento e controle. A partir da definição do planejamento e controle como umprocesso, constituído por várias atividades, pode-se definir o papel de cada intervenienteneste processo. Por exemplo, a alta gerência da empresa, em geral, tem um papelimportante na preparação e avaliação deste processo, assim como no estabelecimento dediretrizes para a elaboração de planos de obra. A gerência da obra, por sua vez, deveenvolver-se fortemente no planejamento operacional e na remoção de restrições, etambém estimular o comprometimento dos agentes de produção (mestre de obras, sub-empreiteiros e operários) com as metas da produção. Neste quadro, o engenheiro deplanejamento (ou departamento de planejamento) passa a cumprir um papel decoordenação do processo e não mais de executor único.

4 DIRETRIZES PARA A MELHORIA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

De forma a facilitar a organização do texto, as diretrizes, propostas no presente trabalho,para a melhoria do processo foram reunidas em nove grandes tópicos, os quais estãoapresentados a seguir. Tais diretrizes são baseadas em várias fontes de informação(revisão bibliográfica, estudos de caso, entrevistas) e nortearam o desenvolvimento domodelo apresentado na Seção 5 do presente trabalho.

4.1 VÍNCULO COM A ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Como qualquer outro processo gerencial de uma organização, o planejamento e controleda produção deve ser coerente com a sua estratégia competitiva. Assim, as decisões deplanejamento não podem ser analisadas de forma isolada, mas devem ser discutidas àluz das prioridades competitivas da empresa (por exemplo, custo, qualidade do produto,flexibilidade de saída, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, etc.), as quaisdependem do mercado no qual a mesma se insere. A definição destas prioridades é defundamental importância, já que, em geral, uma empresa não pode ter um bomdesempenho em todas as dimensões competitivas.Do ponto de vista do planejamento e controle da produção, um dos principaisdesdobramentos da estratégia competitiva da empresa é a sua estratégia de produção.Neste nível são tomadas decisões estratégicas relativas à função produção para aempresa como um todo, tais como a seleção de tecnologia, o tipo de relacionamento comfornecedores, a forma de contratação da mão-de-obra, etc.

Page 11: Apostila Pcp - Ufrgs

11

Tanto a estratégia competitiva como a estratégia de produção podem ser definidasatravés de um processo de planejamento estratégico ou emergir espontaneamente dentroda organização. Em ambos os casos é importante que as principais decisões estratégicassejam devidamente explicitadas e disseminadas, de forma a serem consideradas noprocesso de planejamento e controle da produção.Ainda dentro do escopo das decisões estratégicas na indústria da construção, existe oplanejamento estratégico do empreendimento. Neste nível decisório são definidos osobjetivos do empreendimento em termos de custo, prazo e qualidade. Tal como épraticado na indústria da construção, o planejamento estratégico do empreendimentopode ser situado mais adequadamente como uma etapa inicial do processo de projeto,embora seja uma atividade inerentemente de planejamento.

4.2 CONSIDERAÇÃO DA NATUREZA DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO

O aumento da eficácia do planejamento e controle passa necessariamente pela adequadaconsideração da natureza do processo de produção na construção civil. Neste sentido, éimportante que os custos da produção sejam avaliados sob um enfoque operacional,levando em conta a necessidade de reduzir a parcela de atividades que não agregamvalor ao produto.O modelo conceitual dominante na construção civil costuma definir a produção como umconjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais,informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos)ou final (edificação), conforme ilustra a Figura 3. Este é o modelo adotado nosorçamentos paramétricos, que são tipicamente segmentados por produtos intermediários(elementos da edificação), e também nos planos de obra, nos quais são normalmenterepresentadas apenas as atividades que agregam valor, ou seja, o fluxo de montagemdo produto. No caso dos orçamentos paramétricos, existe o agravante de que os produtosintermediários definidos pelos serviços guardam uma pequena relação com o processo deprodução no canteiro.

Figura 3. Modelo conceitual de processo dominante na construção

Nos últimos anos, o modelo de processo tradicional tem sido bastante criticado e esforçostêm sido realizados no sentido de obter um modelo que represente, mais adequadamente,a natureza do processo de produção. A Figura 4 apresenta o modelo de processo daProdução Enxuta (Lean Production), segundo o qual um processo pode ser entendidocomo um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final. Nesta lógica,cada processo de produção passa a ser entendido como um conjunto de atividades detransporte, espera, processamento e inspeção.Este modelo é aplicável não só a processos de produção, que têm um caráter físico, mastambém a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e controle,suprimentos, projeto. Neste caso, ocorre o transporte, espera, processamento e inspeçãode informações, ao invés de materiais. Por exemplo, no processo de projeto os principaisdados de entrada são as informações relativas às necessidades dos clientes e às

Processo deProdução

Mão de ObraInformação

Produtos

Page 12: Apostila Pcp - Ufrgs

12

características do terreno, que, após sucessivas atividades, são transformadas no produtoprojeto (arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).São as atividades de processamento que normalmente agregam valor ao produto, ouseja, transformam as matérias-primas ou componentes nos produtos requeridos pelosclientes, sejam eles internos ou externos. Entretanto, nem toda a atividade de conversãoagrega valor ao produto. Por exemplo, a necessidade de retrabalho indica que umaatividade de processamento foi executada sem agregar valor.

Figura 4. Modelo de processo da Nova Filosofia de Produção (Koskela, 1992)

Na construção civil, as operações que não agregam valor correspondem a um elevadopercentual do tempo gasto pela mão de obra (em média, cerca de dois terços do total).Além disto, é nas atividades de fluxo que muitas das perdas do setor ocorrem, tais comoquebras de materiais no transporte e na estocagem, esperas por falta de sincronia entreprocessos, custos financeiros dos estoques, etc.No paradigma da Produção Enxuta, a eficiência dos processos pode ser melhorada e assuas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das atividades deconversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de fluxo.Este objetivo pode ser atingido no processo de planejamento e controle da produçãoatravés do estudo cuidadoso dos fluxos físicos de materiais no canteiro de obras. Cabesalientar que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser levado aoextremo. Existem diversas atividades que não agregam valor, mas que são essenciais àeficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional, treinamento damão de obra, instalação de dispositivos de segurança.Além do fluxo de montagem e dos fluxos físicos de materiais, existe um outro tipo de fluxona produção que necessita ser devidamente gerenciado no processo de planejamento econtrole da produção, denominado fluxo de trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto deoperações realizadas por cada equipe no canteiro de obras. Existe uma série de diretrizesque devem ser consideradas no processo de planejamento e controle da produção, entreas quais se destaca a necessidade de sincronizar as equipes, tanto quanto possível, deforma a manter um fluxo de trabalho contínuo, evitando-se a ocorrência de picos oudepressões na demanda de trabalho. Em suma, o processo de planejamento e controleda produção deve considerar a necessidade de gerenciar os fluxos de montagem,materiais e/ou informações e trabalho, focando na eliminação das atividades que nãoagregam valor.

4.3 PADRONIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO

O processo de planejamento, pela imaturidade e inconsistência usualmente verificadas,pode assumir diferentes formatos e procedimentos dentro de uma mesma organização,introduzindo variabilidade neste processo. A padronização de alguns elementos doplanejamento e controle facilita o entendimento externo acerca de tal processo, bem como

EsperaTransporte Processamento Inspeção

Page 13: Apostila Pcp - Ufrgs

13

tende a diminuir a ocorrência de desvios ocasionados pela introdução de intervenientesnão familiarizados com os procedimentos. Assim, devem ser definidos alguns padrõestécnicos para o processo de planejamento, tais como a estrutura de segmentação ematividades, critérios para zoneamento da obra (ver Seção 4.4) e algumas relações deprecedências entre atividades, principalmente aquelas diretamente vinculadas ao planode ataque à obra.O planejamento deve ter um certo grau de formalização (sem torná-lo excessivamenteburocrático). Esta medida contribui para garantir a consistência entre os vários níveisgerenciais e viabiliza a coleta de dados para a retroalimentação. O grau de formalizaçãodeve ser identificado em função do delineamento organizacional existente. Empresas comhierarquias mais acentuadas e com maior especialização tendem a necessitar deprocessos mais burocratizados e privilegiar a padronização como principal instrumento decoordenação. Já aquelas empresas de estrutura hierárquica mais orgânica apresentampreferência pelo uso da supervisão direta como principal instrumento de coordenação,criando uma estrutura de interligação caracterizada pelo contato entre os diversosintervenientes, o que favorece um processo de planejamento com menor grau deburocratização. Destaca-se, assim, a necessidade de perceber característicasorganizacionais intrínsecas, que influenciam de forma marcante o processo deplanejamento.

4.4 SEGMENTAÇÃO DA OBRA EM PACOTES DE TRABALHO

A elaboração dos planos de obra deve ser baseado na definição de pacotes de trabalho,ao invés de definir metas através de percentuais de serviços executados. Cada pacote detrabalho deve ter explicitados a ação a ser executada, a equipe responsável, o elemento aser construído, e o local onde o trabalho será realizado. Estas definições facilitam ocontrole da produção e estimulam a terminalidade do trabalho de cada equipe em cadaposto ou área. Cada empresa pode definir critérios para a segmentação do trabalho ematividades e em zonas de trabalho, os quais dependem do tipo de obra a ser executada(por exemplo, incorporações, obras industriais, reformas), da natureza do trabalho dasequipes envolvidas, bem como do grau de controle que a empresa pretende imprimir àprodução. A partir destes critérios pode ser definida uma Estrutura de Divisão do Trabalho(WBS - Work Breakdown Structure) para cada obra individualmente ou padronizada paraum conjunto de obras da empresa, caso as mesmas sejam semelhantes. Um exemplo depadrão de segmentação do trabalho em atividades, é apresentado esquematicamente naFigura 5.

Figura 5. Exemplo de um WBS

O BRA

Alvenaria InstalaçõesH idráulicas

InstalaçõesElé tricas Cobertura

M arcação Elevação Rasgos Tubulações Enfiação

Page 14: Apostila Pcp - Ufrgs

14

O zoneamento busca identificar áreas de trabalho para as diferentes equipes, de forma afacilitar a designação dos pacotes de trabalho. Cada área de trabalho representa umaunidade de controle da produção. Por exemplo, a unidade de controle do serviço“Alvenaria” pode ser definida como "pavimento" ou “parede” e, dessa forma, tanto oacompanhamento da “marcação” e da “elevação” será efetuado seguindo uma dessasunidades básicas. Assim, no momento da designação da tarefa, a equipe irá receber umaordem de serviço que relaciona, por exemplo, a marcação de um determinado número deparedes previamente numeradas.

4.5 MODELAGEM DO FLUXO DE INFORMAÇÕES

A etapa de preparação do processo de planejamento e controle deve, necessariamente,envolver o desenho do seu fluxo de informações, a partir da identificação das demandasdos diferentes participantes deste processo em termos de informações necessárias.Conforme foi salientado na Seção 2, a definição dos sistemas computacionais deve partirdo desenho deste fluxo, e não o oposto.Dada a complexidade deste processo, é importante que este fluxo de informações sejadescrito formalmente, através de uma representação gráfica. A sua adequadadocumentação permite o estabelecimento de um padrão de processo, facilitando a suadisseminação e aprimoramento. Existem algumas ferramentas da área de análise desistemas que podem ser empregadas para esta finalidade. A ferramenta mais utilizada é odiagrama de fluxo de dados (DFD), cuja simbologia está apresentada na Figura 6. AoDFD devem estar associados outros documentos (por exemplo, check lists) que definem oconteúdo das informações em mais detalhe, os procedimentos e as ferramentas para atroca das mesmas.

ENTIDADE

FLUXO DE DADOS

PROCESSO

ARMAZENAMENTO DEDADOS

Figura 6. Símbolos utilizados para o traçado do DFD (Kendall & Kendall, 1991)

A Figura 7 apresenta um exemplo de DFD utilizado para representar parcialmente oprocesso de planejamento e controle de uma empresa. Esse DFD é denominado de“diagrama de contexto”, uma vez que apresenta apenas uma visão geral de todo oprocesso. Cada sub-processo representado no diagrama ("planejamento de longo prazo"e "planejamento de curto prazo") pode ser mais detalhado através de outros DFDs. Juntoàs setas, que representam os fluxos de dados, está descrita a natureza da informação(por exemplo, "solicitação de compras", "previsão de custos mensais", etc.) envolvida nacomunicação entre os sub-processos e entre estes e as entidades externas (por exemplo,"obra", "compras", "financeiro").

Page 15: Apostila Pcp - Ufrgs

15

Pode-se também representar de forma mais simplificada o processo de planejamento econtrole através de um fluxograma convencional. Esta alternativa tem a vantagem de serde mais simples compreensão por parte dos envolvidos. A sua grande desvantagem estáno fato de que são representadas apenas as atividades a serem realizadas e suaseqüência, e não a natureza das informações trocadas.

Figura 7. Exemplo de DFD representando o sistema de planejamento real de umaempresa.

Diagrama de Contexto

Plano deLongoPrazo

1

Plano deCurtoPrazo

2

PROJETOS FINANCEIRO

OBRA

COMPRAS

ORÇAMENTO

Informaçõessobre

andamento dasobras sobre

Informações paracorreções de desvio

Previsão decustos mensais

Informações sobredisponib. financeira

Solicitação de compras

FORNECEDORES Informações sobre

materiais p/ obra

Informações sobre comprascondições de pagamento

Informações sobre compras

condições de pagamento

Processo de Planejamento da Produção

Solicitação de aprovaçãode compra

Diretrizes p/andamento

dos serviços Informações sobreandamento dos

serviços enecessidades de

recursos

Page 16: Apostila Pcp - Ufrgs

16

4.6 FUNÇÃO CONTROLE

A função controle deve ser efetuada em tempo real, ou seja, seu papel é orientar arealização de ações corretivas durante a realização dos processos. Assim, muda-se opapel do controle de uma postura reativa para uma postura pró-ativa, na qual o conceitode controle expande-se para além da idéia de inspeção ou verificação, para,efetivamente, assumir o papel de correção das causas estruturais dos problemas. Paraque isto ocorra é necessário que o ciclo de retroalimentação seja rápido e que asinformações cheguem num formato adequado aos tomadores de decisão.Dentro do possível, é importante que a empresa procure integrar os sistemas de controle.Por exemplo, os mesmos ciclos de controle nos quais se avalia o atingimento de metasfísicas da produção poderiam envolver também o gerenciamento de custos, fluxos físicose segurança do trabalho. Este tipo de integração reduz os custos dos sistemas deinformação e, ao mesmo tempo, facilita a manutenção da consistência dos dadosreferentes a diferentes aspectos da produção.Outra necessidade de avanço para a função controle é a utilização de indicadores, deforma a evitar que as decisões sejam tomadas com base apenas na intuição eexperiência. Devem ser utilizados tanto indicadores referentes ao processo deplanejamento quanto ao desempenho da produção, visando à identificação precisa daorigem do problema encontrado. É importante também que existam indicadoresrelacionados a diferentes níveis gerenciais, sendo alguns expressos em metas físicas,mais voltados ao controle a nível operacional, e outros em termos de custo. A diversidadeda natureza destes indicadores é fundamental para a motivação e envolvimento dosvários níveis gerenciais no processo de planejamento.

4.7 MINIMIZAÇÃO DOS EFEITOS NOCIVOS DA INCERTEZA E VARIABILIDADE

Uma dos objetivos do planejamento é minimizar os efeitos nocivos da incerteza evariabilidade, que são inerentes à atividade de construção. A falta de planejamento tendea tornar o processo de produção muito vulnerável à incerteza e variabilidade, resultandona ocorrência de interrupções na execução dos serviços, mudanças bruscas de ritmo, eoutros problemas que tendem a afetar a sua eficiência e a eficácia.Existem diversas formas de proteger a produção da incerteza e variabilidade. Uma delasé através da hierarquização do processo de planejamento, já discutida na Seção 3.2, naqual algumas decisões são adiadas, até que se tenha mais informações sobre adisponibilidade ou não de determinados recursos. Neste caso, programa-se a utilizaçãode recursos, sejam eles, financeiros, físicos (materiais, equipamentos, mão de obra) ou deespaço, somente quando eles já estão devidamente comprometidos.Uma outra forma de evitar problemas desta natureza é alocar recursos redundantemente.Ou seja, se necessário, pode haver a alocação de recursos acima do mínimo necessário(por exemplo, equipamentos cuja quebra tem um impacto muito negativo na produção).Perde-se em eficiência, mas ganha-se em confiabilidade, o que pode tornar a operaçãoenvolvida probabilisticamente mais econômica.

4.8 ENTRAVES COMPORTAMENTAIS

Para que o planejamento e controle da produção seja devidamente implementado, devehaver o comprometimento da alta e média gerência, incluindo a alocação efetiva de tempopor parte destas ao processo. Esta questão é bastante crítica, à medida que os gerentespossuem um trabalho de natureza muito fragmentada, estando freqüentemente

Page 17: Apostila Pcp - Ufrgs

17

envolvidos com a tomada de decisões. Assim, o envolvimento mais intenso do gerente deprodução, conforme sugerido na Seção 3.3, requer uma mudança de percepção, na qualalgumas atividades de planejamento e controle passem a ser consideradas comoinerentes a sua função. Considerando que os resultados da mudança, muitas vezes, nãosão percebidos em curto prazo, é necessário que exista constância de propósitos.O processo de planejamento e controle da produção deve ser um processo compartilhadopor vários setores da empresa, em diferentes níveis gerenciais. Sobretudo, tem sidoobservado uma crescente participação da equipe de produção no planejamento econtrole, na medida que diversas atividades de planejamento (reuniões, planejamentodetalhado, etc.) são realizadas na própria obra, com a intensa participação do gerente damesma. Assim, é importante desenvolver o sistema de planejamento e controle atravésde um processo participativo, com a participação dos diversos setores envolvidos. Estetipo de abordagem torna mais simples a identificação das necessidades dos diversosusuários do planejamento e também tende a facilitar a aceitação das mudanças.Em geral, as empresas interessadas em modificar seus métodos de planejamento econtrole necessitam passar por um processo de treinamento, que inclui a aprendizagemde novos conceitos e técnicas, assim como um trabalho de mudança comportamental.

4.9 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A definição dos sistemas computacionais a serem utilizados numa organização é umprocesso bastante complexo, em função da elevada velocidade de introdução deinovações na industria da informática. Assim, a introdução de novas tecnologias deinformação (software e hardware) deve ser planejada a médio prazo pela empresa,prevendo estágios de implantação, de forma a considerar a sua capacidade deinvestimento. É importante salientar que o sucesso da implementação de novastecnologias depende, necessariamente, de investimentos em treinamento do pessoalenvolvido.Embora o presente documento preconize o foco inicial da melhoria no processo gerenciale em mudanças comportamentais, é importante que o planejamento do novo sistema deplanejamento e controle leve em conta as tendências de desenvolvimento da tecnologiada informação. Tais tendências são difíceis de se prever a longo prazo, mas devem serconsideradas, de forma a evitar que o desenho do processo não utilize todo o potencial datecnologia disponível à empresa, ou que as mudanças em sistemas computacionais aserem implementadas a médio e longo prazo representem reformulações radicaisexcessivamente caras e demoradas.Algumas tendências importantes podem ser apontadas quanto à utilização da tecnologiada informação no processo de planejamento e controle:a) A maioria das empresas tem optado por utilizar pacotes comerciais disponíveis no

mercado para planejamento, orçamento, projeto, etc., ao invés de sistemasdesenvolvidos por encomenda (in house). Os pacotes comerciais têm custos bastantereduzidos e normalmente sofrem uma atualização mais rápida, em função da intensaretroalimentação obtida de um grande número de usuários. Alguns destes pacotespossuem muitas interfaces com outros softwares e têm evoluído no sentido de setornarem mais flexíveis.

b) A grande dificuldade decorrente da compra de pacotes computacionais comerciais é oemprego isolado dos mesmos, formando ilhas de automação dentro da organização(ver Seção 2.3). A inexistência de interfaces adequadas entre os pacotes provoca a

Page 18: Apostila Pcp - Ufrgs

18

perda de parte das informações transmitidas de um usuário para o outro (por exemplo,entre projetistas), ou mesmo a necessidade de gerar a mesma informação mais deuma vez (este fato tem sido observado nas empresas do setor, com relação aoorçamento e planejamento). Tais interfaces não se restringem a rotinascomputacionais, mas envolvem também mecanismos de tradução da informação deum formato para outro. Por exemplo, a medição automática de quantitativos para oorçamento, a partir de um desenho em CAD, requer a tradução de uma linguagemgráfica (linhas, planos, etc.) em quantidades de serviços.

c) O desenvolvimento destas interfaces é bastante caro, quando realizadoindividualmente por uma organização. Assim, o desenvolvimento de sistemasintegrados a partir de pacotes comerciais requer um esforço setorial, no qual sejamdesenvolvidos modelos padronizados do processo e do produto de construção, quetraduzam as informações em diferentes formatos, em função das demandas dediferentes intervenientes. Vários esforços têm sido desenvolvidos no sentido dedesenvolver tais modelos. Entre estes se pode destacar algumas iniciativas estataispor parte da União Européia e, no âmbito privado, a International Alliance forInteroperability (IAI), liderada por alguns institutos de pesquisa e fabricantes depacotes CAD.

d) A implementação de tais modelos depende de uma arquitetura de sistemas adequadapara a sua representação. Neste sentido, a tendência atual é a utilização de umalinguagem orientada a objeto, na qual os vários elementos do produto (por exemplo,porta, estrutura, viga, etc.) e seus atributos (dimensões, composição, etc.) sãorepresentados através de objetos. Este tipo de sistema tem como principal vantagema eficiência com que manipula as informações sobre o produto edificação e as traduzpara o formato adequado a cada um dos diferentes intervenientes do processo deconstrução (projetistas, orçamentistas, gerentes de produção, etc.). Entretanto, estatecnologia existe apenas para fins de protótipo para demonstração, devendo levarainda alguns anos para que seja incorporada em pacotes comerciais.

e) Outra importante tendência de utilização de tecnologia da informação é o uso daschamadas Project Extranets. Estas se constituem em serviços prestados porempresas especializadas, as quais oferecem um repositório central de dados,acessado pela internet e um conjunto de ferramentas computacionais para ogerenciamento de empreendimentos. São ambientes bastante adequados para deequipes de projeto e produção cujos membros têm seus escritórios distantes um dosoutros.

5 MODELO GERAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

Nesta Seção é apresentado um modelo geral para o processo de planejamento, que podeser utilizado como ponto de partida para o desenvolvimento de sistemas de planejamentoe controle específicos. Este modelo consiste numa generalização deste processo,realizada a partir de vários estudos de caso realizado pelo NORIE/UFRGS em empresasde construção. A descrição do modelo é dividida em cinco estágios, os quaiscorrespondem respectivamente às etapas de preparação do processo, planejamento delongo prazo, planejamento de médio prazo, planejamento de curto prazo e avaliação doprocesso (ver Figura 2). Optou-se pela divisão do processo em três níveis hierárquicospor ser o número mais freqüentemente encontrado entre as empresas do setor.

Page 19: Apostila Pcp - Ufrgs

19

5.1 PREPARAÇÃO DO PROCESSO

Conforme foi apresentado na Seção 3.1, a preparação do processo envolve tanto adefinição de procedimentos e padrões do processo de planejamento e controle, comotambém algumas decisões iniciais, relativas ao processo de produção, podendo serdividido nas seguintes etapas:a) Decisões preliminares do processo: estas decisões são inerentes ao processo de

planejamento e controle, tais como a quantidade de níveis hierárquicos, a freqüênciade replanejamento em cada nível, o formato de planos, indicadores a seremcoletados, o papel dos diferentes intervenientes, bem como ajustes no fluxo deinformações que respalda o processo.

b) Definição de padrões de planejamento: envolve a definição de alguns padrões aserem empregados na realização do planejamento e controle. Entre os principaispadrões destacam-se o WBS (work breakdown structure) e o zoneamento da obra emáreas de trabalho (ver Seção 4.4).

c) Identificação de restrições: tais restrições dizem respeito a dificuldades de acesso àobra e arranjo físico, limitações de recursos físicos, como, por exemplo, materiais,mão de obra e equipamentos, ou financeiros, e comprometimento dos recursos daempresa em outros empreendimentos.

d) Definição do plano de ataque: esta atividade é desenvolvida em paralelo com aidentificação de restrições existentes no ambiente da obra. Ela consiste na definiçãodos fluxos de trabalho das principais atividades da produção. Por exemplo, emempreendimentos residenciais, algumas empresas iniciam a obra pela construção dastorres de baixo para cima (estrutura e alvenaria), executam revestimentos de cimapara baixo e depois realizam os serviços relativos à periferia (pilotis, entrada doprédio, garagens, etc.). Neste momento é importante também a definição dosprincipais fluxos de materiais, os quais devem ser devidamente representados numaplanta de layout do canteiro.

O grau de detalhamento e padronização do plano de ataque à obra varia de empresa paraempresa. Por exemplo, algumas empresas definem um plano básico, padronizado, paratodas as obras, uma vez que as mesmas são muito semelhantes. Por outro lado, outrasempresas, que realizam obras relativamente complexas em prazos reduzidos, tais comoreformas em hospitais e indústrias, necessitam realizar um grande esforço no início doprocesso de planejamento, no sentido de definir um plano de ataque específico para cadaobra, que tende a ser bastante detalhado, em função do ritmo acelerado de execução edo elevado número de restrições existentes.

Page 20: Apostila Pcp - Ufrgs

20

PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE

ORIGEM ETAPAS DESTINO

INFORMAÇÕES

1. Planejamento Estratégico do Empreendimento2. Projeto e Especificações Técnicas3. Projeção de Receitas4. Orçamento detalhado5. Decisões preliminares relevantes ao estudo da estratégia de ataque a obra6. Decisões preliminares relevantes à definição de padrões de planejamento7. Decisões preliminares relevantes à identificação das restrições da obra8. Estratégia de ataque a obra9. Padrões de Planejamento10. Explicitação das restrições da obra

Figura 8. Etapa de preparação do processo

As decisões envolvidas nesta etapa, normalmente, requerem a participação da altadireção da empresa, uma vez que é necessária uma visão geral da organização etambém bastante experiência em empreendimentos semelhantes. Dependendo de como

ElaborarPlanejamentoEstratégico doEmpreendimento

ElaborarProjeto eEspecificações

ProjetarReceitas

ElaborarOrçamento

EstabelecerDecisões

Preliminares

EstudarEstratégia deAtaque

EstabelecerPadrões deplanejamento

Identificarrestrições

Planejamentode LongoPrazo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Page 21: Apostila Pcp - Ufrgs

21

a empresa é organizada, pode haver também a participação do gerente de produção etambém de um consultor da área de planejamento.As principais informações necessárias para a realização desta etapa são originárias deoutros processos da empresa, anteriores ao planejamento e controle. São eles:a) Planejamento estratégico do empreendimento: conforme foi comentado na Seção

4.1, o planejamento estratégico do empreendimento não faz parte do processo deplanejamento e controle da produção propriamente dito, estando muito mais vinculadoàs etapas iniciais do processo de projeto. Entretanto, esse processo gera informaçõesde grande importância para o planejamento a nível tático, como alguns marcos(milestones) importantes do processo de produção - datas de início da obra,conclusão da estrutura, entrega das unidades, etc.

b) Projeção de receitas: este processo é gerado como parte da projeção do fluxo decaixa geral do empreendimento, que é utilizado para avaliar a viabilidade econômica-financeira do mesmo. A natureza das receitas varia muito de empreendimento paraempreendimento, podendo ser resultado, por exemplo, do aporte de investidores, davenda de unidades para clientes finais, ou do pagamento de parcelas pelo órgãocontratante, a partir de medições de serviços.

c) Projeto e especificações: correspondem ao produto final do processo de projeto. Emgeral, é entregue em etapas, sendo necessário sobrepor, temporalmente, osprocessos de projeto e produção. Assim, a etapa de preparação do planejamento econtrole é, normalmente, realizada antes da conclusão do projeto completo.

d) Orçamento detalhado da obra: em geral antecede o processo de planejamento.Deve haver preocupações no sentido de produzir informações num formato adequadoao processo de planejamento. Estes formatos devem ser definidos a partir do fluxo deinformações, identificadas as necessidades de cada um dos intervenientes. À medidaque o orçamento passa ter um formato mais operacional, ou seja, expresso mais emtermos de atividades de produção do que em função de elementos geométricos doprojeto (serviços), a sua elaboração pode ser integrada à etapa de preparação doprocesso de planejamento e controle.

5.2 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento a nível tático. Temcomo principal produto o plano mestre (master plan). Neste nível são definidos os ritmosem que deverão ser executados os principais processos de produção. Em conjunto comos dados do orçamento, o ritmo define um fluxo de despesas que deve ser compatívelcom o estudo de viabilidade, realizado ainda na fase do planejamento estratégico doempreendimento.O plano mestre deve ser atualizado periodicamente, em função de mudanças noandamento da obra, motivadas por atrasos na execução, mudanças no fluxo de receitas,ou por outros fatores. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo são asseguintes (Figura 9):

Page 22: Apostila Pcp - Ufrgs

22

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

ORIGEM COLETA EANÁLISE

PREPARAÇÃODOS PLANO

DIFUSÃO DAINFORMAÇÃO AÇÃO DESTINO INFORMAÇÕES

8. Estratégia de ataque à obra9. Padrões de Planejamento10. Explicitação de restrições da obra11. Plano de médio prazo e indicadores

de desempenho da produção12. Informações para a preparação do

plano de longo prazo13. Cronograma da Obra para análise

de compatibilização financeira14. Fluxo de caixa e proposições de

alteração no cronograma15. Fluxo de Caixa16. Cronograma da Obra para

Formatação Final17. Cronograma da Obra Formatado18. Programação de Recursos Classe 119. Programação explicitando datas-

marco para compra de materiaisclasse 1

20. Programação explicitando datas-marco para contratação de mão deobra

21. Programação explicitando datas-marco para compra e/ou aluguel deequipamentos

Figura 9. Etapa de planejamento de longo prazo

13

1918

Preparaçãodo

processo

Planejamentode médioprazo

ColetarInformações

PrepararPlano

DifundirPlano

Gerar doFluxo deCaixa

ProgramarRecursosClasse 1

Difundirprogramaçãode recursos

AdquirirMateriais

Contratarmão deobra

Comprar oualugarequipamentos

Planejamentoestratégicodo empreen-dimento.

Preparaçãodo Processo

Planejamentode MédioPrazo

11

15

17

1717

20

21

8, 9, 10 1412 16

Page 23: Apostila Pcp - Ufrgs

23

a) Coletar informações: as informações necessárias para a geração do plano mestre noinício da obra são provenientes, principalmente, da etapa de preparação do processode planejamento. Ao se revisar o plano mestre durante a obra, é necessário contartambém com informações provenientes dos níveis inferiores de planejamento,principalmente do planejamento de médio prazo.

b) Gerar fluxo de caixa: a partir do plano mestre, elabora-se um fluxo de caixa maisdetalhado que aquele gerado no início do empreendimento. Assim, os principaisindicadores economico-financeiros, utilizados para avaliar a viabilidade doempreendimento (taxa interna de retorno, margem de lucro, dique financeiro, etc.),podem ser recalculados a partir de informações mais precisas sobre o processo deprodução. Algumas vezes, é necessário modificar o plano mestre da obra, de forma atornar favorável o fluxo de despesas da obra, principalmente em função das altastaxas de juros praticadas no país. O fluxo de caixa gerado é a base para o controlefinanceiro da obra.

c) Preparar plano: várias técnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre,sendo as principais o diagrama de Gantt, as redes ou diagramas de precedência deatividades, e a linha de balanço. A técnica de linha de balanço tem a vantagem, emrelação às duas primeiras, de apresentar explicitamente o fluxo de trabalho dasdiferentes equipes na obra. Isto facilita a definição de ritmos que garantam acontinuidade do trabalho das principais equipes de produção, que é um dos requisitosao aumento da eficiência das mesmas. Conforme foi discutido na Seção 3.2, o grau dedetalhe utilizado neste plano é variável, dependendo, principalmente, da incertezaenvolvida no processo de produção.O plano mestre serve de ponto de partida para a realização do planejamento de médioprazo. Em função de restrições na obra, principalmente de caráter financeiro, podehaver a necessidade de ajustar algumas decisões tomadas na etapa de preparaçãodo processo. Em função disto observa-se na Figura 9 uma retroalimentação doplanejamento de longo prazo para a etapa anterior.

d) Difundir o plano mestre: o plano mestre deverá ser apresentado em um ou maisformatos, em função da necessidade de seus usuários. Normalmente, a difusão dainformação ocorre não somente através do envio de documentos ou cartazes, mastambém verbalmente através da realização de reuniões. Algumas empresas realizamreuniões com os principais usuários do plano mestre no início da obra e toda a vezque existirem alterações substanciais no mesmo.

e) Programar recursos Classe 1: envolve recursos cuja programação de compra,aluguel e/ou contratação deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo.Caracterizam-se, geralmente, por longo ciclo de aquisição e pela baixa repetitividadedeste ciclo, tais como elevadores, cerâmica para revestimento e esquadrias demadeira. O lote de compra, geralmente, corresponde ao total da quantidade derecursos a serem utilizados.

f) Difundir programação de recursos: uma vez gerada a programação de recursosClasse 1, esta deve ser disseminada aos setores de recursos humanos para acontratação de mão de obra e de suprimentos para a aquisição dos materiais eequipamentos necessários (coluna “Ação” na Figura 9). Este nível de programação derecursos também define o momento de contratação dos principais sub-empreiteiros.

Page 24: Apostila Pcp - Ufrgs

24

A elaboração do plano de longo prazo inicial exige um esforço relativamente grande,sendo comum a utilização de pacotes computacionais. Nas empresas maiores, esteplano, em geral, é elaborado por um profissional especializado em planejamento,podendo o mesmo ser um funcionário contratado ou um prestador de serviços. Nasempresas menores, esta tarefa tende a ser realizada pelo próprio gerente da obra. Emambos os casos, o plano mestre e o fluxo de caixa detalhado normalmente sãosubmetidos à aprovação da alta direção da empresa. Nesta avaliação deve serconsiderada a necessidade de integrar o planejamento dos vários empreendimentos daempresa.O plano mestre, em geral, conta com um número bastante elevado de atividades, sendo,o mesmo, distribuído a vários usuários, tais como, gerência da obra, sub-empreiteiros,projetistas, responsável por compras, departamento de pessoal, setor financeiro, etc.Assim, é necessário preparar o plano e seus possíveis desdobramentos em diferentesformatos, que facilitem a obtenção das informações necessárias para cada um destesusuários.

5.3 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO

O planejamento de médio prazo constitui-se num segundo nível de planejamento tático,que faz a vinculação entre o plano mestre e os planos operacionais. Neste nível, oplanejamento tende a ser móvel, sendo, por esta razão, denominado de look aheadplanning (“planejamento olhado para frente”). Os serviços definidos no plano mestre sãodetalhados e segmentados nos lotes em que deverão ser executados, de acordo com ozoneamento estabelecido.É comum haver muitas variações entre os procedimentos adotados por diferentesempresas neste nível de planejamento. Em obras de incorporação, o ciclo dereplanejamento é tipicamente bi ou trimestral, sendo os planos atualizados mensalmente.Algumas empresas subdividem o planejamento de médio prazo em dois níveishierárquicos, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro lado, em obrasmuito rápidas ou com elevado grau de incerteza, o ciclo do planejamento de médio prazotende a ser menor, tipicamente semanal.Uma das principais funções do planejamento de médio prazo é a remoção de restriçõesno sistema de produção. O mecanismo de análise de restrições tem por objetivoidentificar e analisar e remover as restrições associadas à realização dos pacotes detrabalho. Uma vez definidos estes pacotes, faz-se uma triagem nos mesmos de forma aidentificar as informações (por exemplo, projeto) ou recursos (por exemplo, materiais, mãode obra, espaço, equipamentos) necessários para a sua realização que ainda não estãodisponíveis.Em seguida, devem ser sistematicamente definidas e registradas ações a seremimplementadas de modo que as restrições sejam removidas e os problemas solucionadosantes do início de cada um dos pacotes de trabalho. Os pacotes de trabalho que tiveremas suas restrições removidas podem ser selecionados para o plano de curto prazo.A Figura 10 apresenta um exemplo simplificado de planilha de análise de restrições. Paracada pacote, listado na coluna à esquerda da planilha, são identificadas as restriçõespossíveis, classificadas em quatro categorias (projeto, materiais, mão de obra eequipamentos). O número de categorias de restrições pode variar em função do tipo dearranjo contratual e características do processo, entre outros fatores.

Page 25: Apostila Pcp - Ufrgs

25

Deve-se dar uma especial atenção a restrições relacionadas a espaço físico, pois estassão freqüentemente negligenciadas na gestão da produção. Isto pode ser realizadoatravés do detalhamento do projeto de layout do canteiro e do plano de ataque à obra(fluxos de trabalho), de forma vinculada aos ciclos de planejamento de médio prazo.Neste nível deve-se também proceder a proteção da produção contra as incertezasassociadas à disponibilidade dos recursos financeiros, principalmente em obras deincorporação nas quais as unidades são comercializadas ao longo da etapa de execução.Assim, ao se gerar o plano de médio prazo, faz-se uma avaliação da disponibilidadefinanceira para o período correspondente a este horizonte de planejamento frente aovolume de despesas previstas a partir do plano mestre.Em função da disponibilidade de recursos e de restrições existentes, pode havernecessidade de fazer ajustes no planejamento, tais como mudar o seqüenciamento deconjuntos de atividades e alterar a configuração de pacotes de trabalho.Pode-se vincular a este nível de planejamento o conceito de ordem de serviço, que seconstitui num pacote de informações completas que permitem a uma determinada equipe,interna ou externa, iniciar uma atividade ou serviço. Pode constar neste pacote deinformações a relação de tarefas a serem executadas, o preço contratado, o projeto paraprodução, os requisitos de qualidade a serem atendidos e a relação de materiais eferramentas necessárias.

PLANILHA PARA ANÁLISE DE RESTRIÇÕES DAS TAREFAS

Obra: Período: 11/08 –07/09/2000

Responsável:

RestriçõesTarefa Equipe Data deinício daexecução

Data limitep/ remoçãoda restrição Projeto Material Espaço Mão de

obraEquipam.

1. Marcação daalvenaria – casas 1 a10

A 11/08 04/08 Paginaçãodaalvenaria

2. Elevação daalvenaria – casas 1 a10

B 18/08 08/08 10.000Tijolos de 8furos

Prepararlocal dedescarga

3. Colocação de contramarcos - casas 1 a 10

C 25/08 12/08 Preparar oscontramarcos prémoldados

4. Execução de contra-piso – casas 1 - 10

D 01/09 20/08 Contratarmão deobra

Figura 10. Exemplo de planilha de análise de restrições

Page 26: Apostila Pcp - Ufrgs

26

As principais atividades envolvidas no planejamento de médio prazo são as seguintes(Figura 11):a) Coletar informações: o plano de longo prazo é gerado a partir do plano mestre e

também de informações retro-alimentadas do gerenciamento operacional.b) Preparar plano de médio prazo: este plano, em geral, é gerado através de um

gráfico de Gantt ou através de um desdobramento do diagrama de precedência deatividades. A partir do plano, faz-se a análise de restrições, a partir das quais pode serrevisado o seqüenciamento da produção. A cada ciclo de replanejamento de médioprazo pode ser necessário também re-estudar o fluxo de materiais da obra, fazendoos ajustes de layout necessários à medida que a obra evolui.

c) Difundir plano: os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seususuários, entre os quais se destaca o setor de suprimentos. A partir do plano de médioprazo é realizada a aquisição de recursos Classe 2 e também a contratação dealgumas equipes de mão de obra, cujo prazo de contratação é relativamente curto.

d) Programar recursos classe 2: refere-se àqueles recursos cuja programação decompra, aluguel e/ou contratação deverá ser realizada a partir do planejamento táticode médio prazo. Caracterizam-se, geralmente, por um ciclo de aquisição inferior a 30dias e por uma média freqüência de repetição deste ciclo. Os lotes de compra são,geralmente, frações da quantidade total do recurso. Tipicamente enquadram-se nestacategoria os seguintes insumos: blocos cerâmicos, vidros, tubos e conexões de PVC,etc.

e) Difundir programação de recursos: a programação deve ser difundida para ossetores de suprimentos, para a negociação e compra do material necessário e decontratação de mão de obra.

A realização do planejamento de médio prazo é normalmente de responsabilidade dagerência da obra. Em cada ciclo de replanejamento são geradas informações, muitasvezes sob a forma de relatórios, que dão transparência à alta direção da empresa, quantoao andamento da obra. É através desta retroalimentação que se garante consistênciaentre os vários níveis de planejamento. Em algumas empresas, a alta direção prefereobter uma avaliação externa do andamento da obra e, por esta razão, é contratada umaempresa de prestação de serviços para a realização de um relatório com freqüênciamensal.

Page 27: Apostila Pcp - Ufrgs

PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO

ORIGEM COLETA EANÁLISE

PREPARAÇÃODOS PLANOS

DIFUSÃO DAINFORMAÇÃO AÇÃO DESTINO INFORMAÇÃO

17. Cronograma da Obra Formatado22. Planos de curto prazo e indicadores23. Informações relativas às datas previstas

para cada serviço, liberações,restrições, entre outras

24. Plano de Médio Prazo e indicadores25. Programação de Recursos Classe 226. Programação de Recursos Classe 2,

explicitando datas-marco para adisponibilização de materiais eequipamentos

27. Programação de Recursos Classe C2,explicitando datas-marco para acontratação de mão de obra

28. Planilha de análise de restrições

Figura 11. Eta

Planejamentode longoprazo

Planejamentode curtoprazo

ColetarInformação

PrepararPlano

ProgramarRecursosClasse 2

DifundirPlano

Difundirprogramaçãode recursos

Adquirir edisponib.materiaise equip.

Contratarmão deobra

Planejamentode curtoprazo

Planejamentode longoprazo

17

22

23 24 24

24

24

25

26

27

Removeroutrasrestrições

28

27

pa de planejamento de médio prazo

Page 28: Apostila Pcp - Ufrgs

28

5.4 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

O planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente aexecução da obra. Em geral, é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pelaatribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamentos e ferramentas) às atividadesprogramadas no plano de médio prazo, bem como o fracionamento dessas atividades empacotes menores, denominados de tarefas. Em obras muito rápidas ou nas quais existemuita incerteza associada ao processo de produção (por exemplo, reformas) o ciclo deplanejamento de curto prazo pode ser diário.O planejamento neste nível deve ter forte ênfase no engajamento das equipes com asmetas estabelecidas, sendo por isto denominado na bibliografia de commitment planning(planejamento de comprometimento). Tal engajamento pode ser obtido através darealização de reuniões periódicas, de caráter semanal, as quais ocorrem na própria obra,contando, em geral, com a participação do gerente da obra, mestre de obras, sub-empreiteiros e líderes de equipes. Estas reuniões fecham o ciclo de planejamento econtrole através da avaliação das equipes de produção quanto ao cumprimento de metasno período anterior, e do planejamento do período seguinte.A elaboração do plano inicia pela listagem de todas as tarefas que possuem recursos(material, mão de obra e equipamentos) disponíveis para serem realizadas no período.Faz-se a distribuição dessas tarefas às equipes de trabalho, por ordem de prioridade, deforma a constituir os pacotes de trabalho semanais a serem atribuídos a cada equipe. Umdos critérios de priorização das tarefas a serem programadas é a sua criticalidade noplanejamento de médio prazo. Quando houver excesso de tarefas, as menos prioritáriassão colocadas em um estoque de tarefas substitutas, as quais serão realizadas poralguma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal comprometida, ou cujaprodutividade tenha superado as expectativas. Este procedimento é denominado deprodução protegida (shielding production), uma vez que protege a produção contra asincertezas relacionadas à disponibilidade dos recursos físicos. Obtém-se uma estabilidadedo fluxo de trabalho, uma vez que somente são programadas tarefas possíveis de seremrealizadas. Na Figura 12 é apresentada um exemplo de planilha utilizada para aelaboração do plano de curto prazo, denominada na bibliografia internacional de LastPlanner. Esta planilha tem como principais vantagens a sua simplicidade, que facilita acomunicação com todos os agentes de produção, e o fato de que o planejamentooperacional passa a ser formalizado, reforçando o seu caráter de comprometimento.

Page 29: Apostila Pcp - Ufrgs

29

Figura 12. Exemplo de planilha utilizada para gerar um plano de curto prazo (last planner)

elaborado em: 01/10/98 Nº:PLANEJAMENTO SEMANAL elaborado por: 1

DE TAREFAS alterado em: Revisão nº:alterado por: 0

Obra 240 - Residencial EIRON Mestre: Maurício Engenheiro Residente: CARLOS ALBERTOAtividades Semana de: 05/10/98 à 10/10/98

Nº Descrição S T Q Q S S Equipe Empreiteira Comentários1 Barras de ferro faltando na armadura da cinta de P X Ferreiro 1

amarração da cobertura 02 R2 Barras de ferro faltando na armadura da cinta de P X Ferreiro 2

amarração da cobertura 01 R3 Tubulações elétricas na cinta de amarração da P X Elétrica 1

cobertura 02 R4 Tubulações elétricas na cinta de amarração da P X Elétrica 2

cobertura 01 R5 Formas da cinta de amarração da P X Carpinteiro 1

cobertura 01 R6 Concretagem dasa cintas de amarração da P X Pedreiro 1

cobertura 02 R7 Concretagem dasa cintas de amarração da P X Pedreiro 2

cobertura 01 R8 Marcação alvenaria das sacadas da cobertura P X Pedreiro 5

R9 Elevação alvenaria sacada P X Pedreiro 3

apartamento 501 R10 Elevação alvenaria sacada P X Pedreiro 4

apartamento 502 R

Page 30: Apostila Pcp - Ufrgs

30

Duas importantes avaliações podem ser realizadas a partir da aplicação da planilha deplanejamento de curto prazo. A primeira refere-se ao cálculo do indicador PPC(Percentagem da Programação Concluída), que é a relação entre o número total detarefas concluídas na semana, em relação ao número total de tarefas programadas. AFigura 13 apresenta um exemplo de gráfico de uma obra, apresentando a evolução doPPC ao longo do tempo. A outra avaliação refere-se à identificação das causas do nãocumprimento das metas estabelecidas, as quais são registradas numa das colunas daplanilha (Figura 12). Após vários ciclos de planejamento, pode-se gerar um gráficoapresentando as principais causas, que pode retro-alimentar todo o processo deplanejamento e controle. Um exemplo de gráfico deste tipo está apresentado na Figura14.

PPC - Novembro/98

75,00% 76,32%

47,83%

93,94%

75,26%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

03/11/98-07/11/98

09/11/98-14/11/98

16/11/98-21/11/98

23/11/98-28/11/98

mensal Período

PPC

Figura 13. Exemplo de gráfico apontando o PPC (percentagem da programaçãoconcluída)

Figura 14. Exemplo de gráfico apontando principais causas do não cumprimentode metas

��������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

������

������

������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

��������

�������

�������

�������

�������

������

������

������

������

������

Causas

0 2 4 6 8 10 12

4. Programação com excesso

6. Erros de Planejamento

17. Falta de MOP

18. Falta de MOE

19. Baixa produção da MO

21. Falta de material

25. Condições adversas do tempo

26. Alteração na programação

Ocorrência

�����������

�����������

Construtora

Empreiteiros

��������

��������

Outros

Page 31: Apostila Pcp - Ufrgs

31

A Figura 15 representa em linhas gerais a etapa de planejamento de curto prazo, cujasprincipais atividades são as seguintes:a) Coletar informações: as principais informações que servem de suporte para a

elaboração do plano de curto prazo são o plano de médio prazo e os dadosresultantes da avaliação do plano de curto prazo do ciclo anterior..

b) Preparar plano de curto prazo: conforme descrito acima, pode-se utilizar aferramenta last planner para a geração do plano. Em geral, o mestre de obraselabora uma primeira versão que é revisada pelo gerente da obra antes da reuniãosemanal.

c) Difundir Plano: este plano deve ser difundido para toda a obra assim como asavaliações periódicas realizadas a partir do indicador PPC e do gráfico de causasdo não cumprimento do planejamento.

d) Programar recursos Classe 3: em algumas empresas, existe uma terceiracategoria de recursos cuja programação pode ser realizada em ciclosrelativamente curtos, via de regra semelhantes ao ciclo do planejamento de curtoprazo. Estes são os recursos cuja compra é realizada a partir do controle deestoque da obra e do almoxarifado central (se houver), considerando níveis deestoque mínimo, ou de acordos de entregas intermitentes com fornecedores.Caracterizam-se, geralmente, por pequeno ciclo de aquisição e pela altarepetitividade deste ciclo. Os lotes de aquisição (compra ou transferência) são,geralmente, muito pequenos em relação à quantidade total utilizada ao longo doperíodo de produção. São exemplos de itens classificados nesta categoria a areia,pregos, parafusos, aditivos, etc.

e) Difundir Programação: A programação deverá ser difundida para o setor desuprimentos, para que o mesmo tenha condições de repor os estoques no prazoprevisto.

5.5 AVALIAÇÃO DO PROCESSO

A avaliação do processo de planejamento e controle é realizada ao final da obra, deforma a possibilitar a melhoria do processo para empreendimentos futuros, ou duranteo mesmo, quando for longo o período de execução. Esta avaliação pode ser realizadacom base na percepção dos principais intervenientes e também a partir de indicadoresdo processo de planejamento e da produção. Em geral, é realizada uma reunião comtodos os envolvidos no processo, na qual são discutidos os principais resultadosalcançados, as dificuldades encontradas e sugestões para melhorias. No caso deobras para terceiros, algumas vezes são convidados representantes do cliente para areunião de avaliação final do planejamento, à medida que este se constitui numimportante interveniente neste processo.

Page 32: Apostila Pcp - Ufrgs

32

PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

ORIGEM COLETA EANÁLISE

PREPARAÇÃODOS PLANOS

DIFUSÃO DAINFORMAÇÃO AÇÃO DESTINO INFORMAÇÃO

24. Plano de Médio Prazo28. Informações sobre o andamento das

tarefas29. Lista de tarefas submetidas aos

requisitos do plano de curto prazo30. Plano de curto prazo31. Programação de Compra de Recursos

Classe 3

Figura 15. Etapa de planejamento de curto prazo

31

Planejamentode médioprazo

ProgramarRecursosClasse 3

ColetarInformação

PrepararPlano

DifundirPlano

DifundirProgramação

Disponib.Materiaise Equip.

Planejamentode MédioPrazo

Execuçãoda obra

24 29 30

3031

30

30

28

Page 33: Apostila Pcp - Ufrgs

33

5.6 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO

5.6.1 DIAGNÓSTICO INICIAL

Assim como qualquer projeto de melhoria, o desenvolvimento de um sistema deplanejamento e controle da produção deve iniciar pela realização de um diagnóstico doprocesso existente. A forma mais eficaz de realizar este diagnóstico consiste emmodelar o fluxo de informação existente. Esta modelagem em geral deve ser realizadaa partir de entrevistas com os envolvidos e análise de documentos entrevistas.Existem também algumas técnicas que podem ser utilizadas para a coleta de dadosreferentes ao fluxo de informações existente - ver, por exemplo, Bernardes (1996) eCarvalho (1998).Com base no diagnóstico, pode-se partir para a elaboração de um plano de ação, noqual se propõe um novo modelo de processo, representado por um fluxo deinformações. Este desenho deve ser elaborado a partir das demandas dos diferentesintervenientes em termos de informações.

5.6.2 INTERVENÇÃO EM ESTÁGIOS

A intervenção no sistema de planejamento e controle deve ser realizada em estágiosde forma a diminuir os riscos e facilitar a consolidação dos conceitos. Por exemplo, érecomendável fazer uma intervenção inicial em apenas uma obra piloto. Adisseminação dos resultados da intervenção para outras obras só é realizada a partirdo momento que a implementação é bem sucedida na primeira obra.É possível também segmentar a realização da intervenção em níveis hierárquicos. Onível mais fácil de ser implementado é o operacional, dada a simplicidade daferramenta last planner. A implementação inicial do modelo a nível operacional podefacilitar a introdução de novos conceitos e o surgimento de uma postura favorável paraa mudança entre os principais agentes de produção, cujo engajamento na consecuçãodo planejamento é muito importante. Alternativamente, algumas empresas preferemrealizar a implementação integrada do planejamento operacional com a análise derestrições, em função do forte vínculo entre estes.É importante que os resultados alcançados com a mudança sejam discutidos edivulgados entre os diversos participantes. Assim, ao longo do processo deintervenção é recomendável fazer eventos (seminários, reuniões, etc.) nos quais sãodisseminados os seus resultados parciais e finais.

5.6.3 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO PROCESSO

Conforme foi discutido nas seções anteriores, o processo de planejamento e controleda produção possui vários ciclos de retroalimentação nos quais tanto o planejamentocomo a produção sofrem avaliações, com o objetivo de detectar problemas. Arealização destes ciclos de retroalimentação requer um sistema de indicadores queofereça os dados e fatos necessários à tomada de decisão. No caso da realização deuma intervenção, os indicadores cumprem também o papel de apontar concretamenteos benefícios alcançados pela mudança.O Quadro 1 apresenta resumidamente a família de indicadores mais freqüentementeempregados para o controle da produção na empresas participantes de pesquisas doNORIE/UFRGS. Tais indicadores vêm sendo utilizados para avaliar o desempenho daprodução em termos de cumprimento de prazos. Cada um dos indicadores do Quadro1 está descrito em mais detalhe no Anexo 1.

Page 34: Apostila Pcp - Ufrgs

34

Quadro 1. Sistema de Indicadores para o Planejamento e Controle da Produção

No Identificação dosdesejos dos clientes Requisitos de desempenho Atributos mensuráveis Indicador Tipo de

Indicador1 Proteção da Produção Cumprir as metas estipuladas Número de metas semanais cumpridas dividido

pelo número total de metas semanaisplanejadas

Percentagem doplanejamento concluído(PPC)

Processo

2 Comprometimento Cumprir as metas estipuladaspelo subempreiteiro

Número de metas semanais cumpridas pelosubempreiteiro dividido pelo número de metassemanais planejadas

Percentagem doplanejamento concluído(PPC) pelo subempreiteiro

Processo

3 Confiabilidade de términoda obra

Entregar a obra no prazoplanejado

Média ponderada das atividades que estão emdesenvolvimento na obra

Projeção de prazo Resultado

4 Transparência nodesenvolvimento dosserviços

Evitar interferências nodesenvolvimento dos serviços

Ritmo executado pelo planejado da atividade Desvio de ritmoResultado

5 Consistência hierárquicados planos

Os ritmos estabelecidos pelocronograma geral sejamcumpridos pelo semanal

Número de tarefas no ritmo planejado divididopelo número total de tarefas

Percentual de atividadesno ritmo planejado Processo

6 Consistência hierárquicados planos

Não ter incoerência entre osníveis de planejamento

Número de tarefas iniciadas na data previstadividido pelo número total de tarefas planejadasno plano de médio prazo

Percentual de atividadesiniciadas na data prevista Processo

7 Eficácia do planejamentode médio prazo

Cumprir as metas estipuladasna duração prevista

Número de tarefas completadas na duraçãoprevista dividido pelo número total de tarefasplanejadas no plano trimestral

Percentual de atividadesconcluídas na duraçãoprevista

Processo

8 Eficácia do processo deprogramação derecursos

Não ter solicitação irregularde material

Número de lotes solicitados fora do períodoregular estabelecido e/ou lotes solicitados comprazo de entrega menor daquele especificadopelo departamento de compras dividido pelonúmero total de lotes

Percentual de solicitaçõesirregulares de material

Processo

Page 35: Apostila Pcp - Ufrgs

35

A seguir, são apresentados os principais critérios considerados na escolha destafamília de indicadores:a) Simplicidade: Dada a elevada freqüência dos ciclos de controle do processo e da

grande quantidade de informações envolvidas no processo de planejamento, énecessário que os indicadores sejam relativamente simples de serem coletados.Por exemplo, o indicador de projeção do prazo da obra é calculado a partir damédia ponderada da projeção de prazo de um conjunto de atividades chave naobra, ao invés do cálculo da duração estimada a partir do caminho crítico da obra,que é um procedimento demorado e relativamente complexo (em muitas obras ocaminho crítico não pode ser claramente definido). Este indicador, juntamente comos indicadores “desvio de ritmo”, “percentual de atividades concluídas na duraçãoprevista”, “percentual de atividades iniciadas na data prevista” e “percentual deatividades no ritmo planejado”, é obtido a partir do diagrama de ritmo (Figura 16),que representa de forma bastante simplificada os ritmos previsto e realizado paracada uma das principais atividades.

b) Indicadores de processo e de resultado: um sistema de indicadores deve contertanto indicadores que avaliem o resultado do processo, como indicadores queapontem onde estão os problemas nos processos, de forma que ações preventivaspossam ser realizadas. O indicador de “projeção de prazo” é tipicamente umindicador de resultado, que avalia a obra como um todo. Os indicadores de “desviode ritmo”, por sua vez, apontam quais atividades são responsáveis por eventuaisatrasos na produção.

c) Consistência entre diferentes níveis hierárquicos: podem ocorrer situações nasquais o planejamento operacional, avaliado pelo indicador PPC, tem bomdesempenho quanto à sua eficácia, mas a obra está atrasada. Isto decorre da faltade consistência entre os níveis de planejamento de médio e curto prazo. Assim,devem ser empregados indicadores que monitorem a consistência doplanejamento entre os diferentes níveis hierárquicos (longo, médio e curto prazo).Este é o caso dos indicadores “percentual de atividades no ritmo planejado” e“percentual de atividades iniciadas no prazo previsto”.

d) Avaliação do ritmo das atividades: o ritmo das atividades deve ser avaliado tantodo ponto de vista de atrasos, como também de antecipações na execução deatividades. Em obras de incorporação, ambas as situações são normalmenteindesejáveis. A primeira situação aponta a possibilidade de atrasos na entrega daobra, enquanto a segunda pode resultar em um fluxo de caixa desfavorável.

e) Qualidade das informações: a eficácia do planejamento depende diretamente daqualidade das informações disponíveis, a partir das quais se faz, por exemplo,estimativas de durações de atividades. Assim, é desejável empregar indicadoresque avaliem a qualidade destas estimativas, como é o caso do indicador“percentual de atividades concluídas na duração prevista”.

f) Avaliação de outros processos da empresa: alguns indicadores que avaliamoutros processos da empresa possuem forte relação com a eficácia doplanejamento. É o caso dos indicadores “percentual de solicitações irregulares demateriais” e “percentual de entregas irregulares de materiais”, referentes aoprocesso de suprimentos. O primeiro indicador avalia o processo de planejamentodo ponto de vista do setor de suprimentos como cliente interno. Em contrapartida,o segundo indicador avalia o setor de suprimentos como fornecedor da produção.Ambos os indicadores estão relacionados à identificação de falhas no sub-processo programação de recursos.

Page 36: Apostila Pcp - Ufrgs

Outubro Novembro

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0

Figura 16. Exemplo

g) Avaliação de fornecedores: é recomtambém os fornecedores externos da emengajamento é essencial para que as malcançadas. O indicador “PPC por sub-eindicador desta natureza, podendo o msistema de avaliação formal de fornecedo

h) Transparência: as informações devemfacilite a comunicação e a análise por deve-se apresentar os indicadores colelinguagem gráfica, apenas com os dadosritmo, apresentado na Figura 16, e tambde resultados da Figura 18.

% fís

ico da

s ativ

idade

s em

dese

nvolv

imen

to

Granilhar A Rebocoexterno B

Plaqueta Tubulaçãofachada B de gás

Estrutura

Período

36

de diagrama de ritmo

endável utilizar indicadores que avaliempresa, tais como os sub-empreiteiros, cujoetas definidas pelo planejamento sejam

mpreiteiro” (Figura 17) é um exemplo deesmo ser utilizado como parte de um

res. ser apresentadas com um formato queparte dos tomadores de decisão. Assim,tados preferencialmente através de uma essenciais. Este é o caso do diagrama deém a planilha de apresentação resumida

PlanejadoExecutado

Page 37: Apostila Pcp - Ufrgs

37

Figura 17. Gráfico apresentando o PPC de sub-empreiteiros

i) Atribuição de responsabilidades: para que o sistema de indicadores funcioneadequadamente, é necessário que sejam definidas as pessoas responsáveis pelacoleta e processamento das informações e pela apresentação das mesmas emuma formato que facilite o tomador de decisão. No caso do sistema de indicadoresproposto no Quadro 1, este trabalho pode ser elaborado com relativa facilidade porum estagiário ou técnico de edificações, que participe do processo deplanejamento e que entenda a aplicação do last planner e do diagrama de ritmo,as duas principais ferramentas envolvidas na coleta de dados.

Cabe salientar que o conjunto de indicadores apresentado pode ser ampliado,dependendo das necessidades específicas de cada empresa. Por exemplo, pode-sevincular ao mesmo sistema de informações o controle de custos, a medição deprodutividade e de perdas. utilizando para este fim indicadores adicionais.

PPC/S

25%20%

55%50%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Pedreiro Marceneiro Hidráulica Elétrica

Empreiteiros

% d

e Pl

anos

Com

plet

os

Page 38: Apostila Pcp - Ufrgs

38

Legenda Atrasado Dentro do prazo Adiantado

Atividade SituaçãoNo de

semanasde atraso

Desviode Ritmoquinzenal

Desviode Ritmo

acumulado

% restante parao término

da atividade

Alvenaria 0,0 0,8 0,97 3

Reserv. superior 3,0 0,0 0,75 25

Tubulação elétrica 0,5 0,0 1,04 5

Tubulação de gás 3,5 0,0 0,72 10

Ping. pedra fachada 2,0 0,0 0,0 100

Tub. Hidrossanitária 7,0 0,89 0,40 60

Contramarcos madeira 4,5 0,0 0,45 10

Reboco externo 2,0 0,0 0,0 100

Reboco interno 6,0 0,40 1,80 10

Esquadrias de ferro 1,0 0,0 0,0 100

Imperm. box banheiro 2,0 0,10 0,10 95

Figura 18. Planilha para apresentação dos Desvios de Ritmo

6 CONCLUSÕES

O presente documento apresenta uma visão geral do processo de planejamento econtrole da produção, assim como dos principais problemas encontrados porempresas do setor na sua efetiva implementação.Pode-se resumir os principais pontos abordados em um conjunto de diretrizes básicaspara o sucesso da implantação de um sistema de planejamento e controle, nosseguintes tópicos:

• Adotar o conceito de planejamento e controle como processo gerencial,compartilhado entre os diferentes níveis gerenciais da empresa;

• Vincular o planejamento da produção ao posicionamento estratégico daempresa;

• Dar a devida atenção ao gerenciamento dos fluxos existentes na obra (fluxo demontagem, fluxo de trabalho e fluxo de materiais) e não apenas às atividadesde conversão (que agregam valor);

• Enfatizar a necessidade de conhecer e planejar o sistema de informaçõesnecessário à execução do planejamento e controle;

• Capacitar as empresas para a realização de controle, em tempo real, queviabilize a realização de ações corretivas nos processos de produção;

Page 39: Apostila Pcp - Ufrgs

39

• Integrar o planejamento físico da obra com o controle de custos e financeiro;

• Empregar o planejamento para a redução da incerteza e minimização dos seusefeitos nocivos;

• Gerenciar as interfaces do processo de planejamento e controle com outrosprocessos, tais como projeto, suprimentos, planejamento do canteiro, etc.;

• Empregar indicadores de qualidade e produtividade, tendo-se o cuidado dedefinir claramente a sua inserção no processo;

• Preparar as empresas para a mudança comportamental necessária àimplantação de planejamento;

• Fazer uso da tecnologia da informação disponível, preparando as empresaspara as mudanças que deverão ocorrer num futuro próximo.

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALVES, T. C. L. Diretrizes para a gestão dos fluxos físicos em canteiros de obras:proposta baseada em estudos de casos. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 2000.Dissertação de mestrado.BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: An essential step in productioncontrol. Technical Report No. 97-1, Construction Engineering and ManagementProgram, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California,1997.BERNARDES, M. M. S. Método de análise do processo de planejamento daprodução de empresas construtoras através do estudo de seu fluxo deinformação: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS,1996. Dissertação de mestrado.BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento eControle da Produção para Empresas de Construção. Porto Alegre,PPGEC/UFRGS, 2001. Tese de doutorado.BERNARDES, M.; CARVALHO, M. Método de Análise do Processo dePlanejamento da Produção de Empresas de Construção. In: FORMOSO, CT. (Ed.)Métodos e Ferramentas para a Gestão da Qualidade e Produtividade na ConstruçãoCivil,. Porto Alegre, PQPCC/RS, 1997. pp 59-94CARVALHO, M. S. Método de intervenção no processo de programação derecursos de empresas construtoras de pequeno porte através de seu fluxo deinformações: proposta baseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS,1998. Dissertação de mestrado.FRUET, G.M. & FORMOSO, C.T. Diagnóstico das dificuldades enfrentadas porgerentes técnicos de empresas de construção civil de pequeno porte. In: SEMINÁRIOQUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL - GESTÃO E TECNOLOGIA, 2º, Porto Alegre,8 e 9 junho 1993. Anais. Porto Alegre, UFRGS, 1993. pp. 1-51KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to the constructionindustry. Stanford, USA, Stanford University, 1992. Technical Report 72

LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job ? A criticalexamination of focus, role and process. Construction Management and Economics,London, n. 5, p. 243-266, 1987.

Page 40: Apostila Pcp - Ufrgs

40

LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Competence and timing dilemma in constructionplanning. Construction Management and Economics, London, n. 6, p. 339-355,1988.OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e implementação de um sistema deindicadores no processo de planejamento e controle da produção: propostabaseada em estudo de caso. Porto Alegre, PPGEC/UFRGS, 1999. Dissertação demestrado.8 SITES DE INTERESSE

• International Group for Lean Construction (IGLC): http://cic.vtt.fi/lean

• Lean Construction Institute (LCI): http://www.leanconstruction.org

• Centro de Referência em Habitação de Interesse Social (INFOHAB):http://www.infohab.org.br

• Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação da Universidade Federal doRio Grande do Sul (NORIE/UFRGS):http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/PCP/Index.htm (site do projeto PCP)

Page 41: Apostila Pcp - Ufrgs

41

ANEXO 1 – Sistema de indicadores deplanejamento da produção

Page 42: Apostila Pcp - Ufrgs

42

1. PECENTUAL DA PROGRAMAÇÃO CONCLUÍDA(PPC)

! ObjetivoQuando a empresa está realizando o planejamento semanal é importante identificar aeficácia do plano estabelecido. Este indicador objetiva calcular o percentual de tarefasexecutadas em relação ao total de tarefas relacionadas na programação semanal.

! Roteiro para o cálculo

FÓRMULA PPC = (Tcp/Ttot)x100

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de tarefas concluídas.(Tcp)

" Quantidade de tarefas executadaspresentes no plano semanal.

Número total de tarefas planejadas.(Ttot)

" Quantidade total de tarefas contidas noplano semanal.

PERIODICIDADE Curto/Médio Prazo

Page 43: Apostila Pcp - Ufrgs

43

2. PERCENTUAL DA PROGRAMAÇÃO CONCLUÍDAPOR SUBEMPREITEIRO (PPC/S)

! ObjetivoUma das principais razões pelas quais as metas estabelecidas nos planos semanaisnão são cumpridas é a dificuldade no cumprimento dos mesmos pelos sub-empreiteiros. Este indicador tem o objetivo de verificar o grau de comprometimentodos sub-empreiteiros através do controle das tarefas que foram executadas emrelação ao planejado.

! Roteiro para o cálculo

FÓRMULA PPC/S = tex/tpl

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de Tarefas Concluídas(te)

" Quantidades de tarefas executadas,presentes no plano semanal dosubempreiteiro.

Número de Tarefas Planejadas(tpl)

" Quantidade total de tarefas presentesno plano semanal do subempreiteiro.

PERIODICIDADE Curto/Médio Prazo

Page 44: Apostila Pcp - Ufrgs

44

3. PROJEÇÃO DO PRAZO DA OBRA

! ObjetivoDentre os objetivos do processo de planejamento, a mensuração do tempo constitui-senum fator de relevância para o sucesso do empreendimento. Este indicador objetivarealizar uma projeção do atraso da obra baseado no atraso e ritmos atuais.

! Roteiro para o cálculo

FÓRMULA PA = (ΣΣΣΣdatDt - ΣΣΣΣdadDt)/ΣΣΣΣDt

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de dias atrasados de umaatividade

(dat)

" Tempo medido no gráfico de ritmoentre a data da atividade planejada e a datada atividade em atraso.

Número de dias antecipados de umaatividade

(dad)

" Tempo medido no gráfico de ritmoentre a data da atividade planejada e a datada atividade antecipada.

Duração total de uma atividade(dt)

" Tempo total de duração de umaatividade.

PERIODICIDADE Médio Prazo

Page 45: Apostila Pcp - Ufrgs

45

4. DESVIO DE RITMO DAS ATIVIDADES

! ObjetivoOs gráficos de ritmo possibilitam uma visualização da taxa de desenvolvimento dasatividades em execução no canteiro de obras. Objetiva-se com este indicadoridentificar possíveis atrasos das atividades devido a queda de ritmo.

! Roteiro para o cálculo

FÓRMULA DR =( Rex/Rpl)x100

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Ritmo executado de uma atividade(Rex)

" Medir no gráfico de ritmo apercentagem (%) da atividade executada naquinzena correspondente.

Ritmo planejado de uma atividade(Rpl)

" Medir no gráfico de ritmo apercentagem (%) da atividade planejada naquinzena correspondente.

PERIODICIDADE Médio Prazo

Page 46: Apostila Pcp - Ufrgs

46

5. PERCENTUAL DE ATIVIDADESNO RITMO PLANEJADO

! Objetivo:

A eficácia do planejamento pode ser monitorada pelo número de atividades que estãosendo realizadas dentro do ritmo planejado. Atividades que estão atrasadas podem terum impacto negativo no cumprimento de prazo da obra. Atividades que estãoadiantadas podem Ter um impacto negativo no fluxo de caixa da obra.

! Roteiro para o cálculo:

FÓRMULA PAR = (Ar/Atot)x100

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de atividades no ritmo planejado(Ar)

" Quantidade de atividadesprogramadas a médio-prazo que foramexecutadas no ritmo previsto.

Número total de atividades(Atot)

" Quantidade total de atividadesprogramadas a médio-prazo para o período.

PERIODICIDADE Médio Prazo

Page 47: Apostila Pcp - Ufrgs

47

6. PERCENTUAL DE ATIVIDADESINICIADAS NO PRAZO

! Objetivo:

A eficácia do planejamento tático de médio-prazo pode ser monitorada através daverificação da correspondência entre o início das atividades planejadas naquele e astarefas programadas no planejamento de curto-prazo. Este indicador objetiva apontaro percentual de atividades que tiveram início no prazo planejado em relação aonúmero total de atividades.

! Roteiro para o cálculo:

FÓRMULA PAIP = (Aip/Atot)x100

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de atividades iniciadas no prazo(Aip)

" Quantidade de atividadesprogramadas a médio-prazo que foramincluídas no planejamento de curto-prazodentro do período previsto.

Número total de atividades(Atot)

" Quantidade total de atividadesprogramadas a médio-prazo para o período.

PERIODICIDADE Curto/Médio Prazo

Page 48: Apostila Pcp - Ufrgs

48

7. PERCENTUAL DE ATIVIDADES COMPLETADASNA DURAÇÃO PREVISTA

! Objetivo:

A eficácia do planejamento tático de médio-prazo pode ser avaliada através do graude acerto na previsão da duração das atividades programadas. Este indicador objetivaapontar o percentual de atividades completadas na duração prevista em relação aonúmero total de atividades planejadas no período.

! Roteiro para o cálculo:

FÓRMULA PADP = (Acdp/Atot)x100

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de atividades completadas na duraçãoprevista

(Acdp)

" Quantidade de atividadesprogramadas a médio-prazo cumpridasna duração prevista.

Número total de atividades planejadasno período

(Atot)

" Quantidade total de atividadesprogramadas a médio-prazo para o período.

PERIODICIDADE Médio Prazo

Page 49: Apostila Pcp - Ufrgs

49

8. PERCENTUAL DE SOLICITAÇÕESIRREGULARES DE MATERIAL

! ObjetivoA existência de solicitações irregulares de material podem indicar deficiência nosistema de programação e alocação de recursos da empresa. Esta solicitações podemser de dois tipos: solicitações emergenciais de materiais e/ou solicitações de materialfora do prazo. Este indicador objetiva identificar o percentual de lotes irregulares dematerial solicitados em relação ao número total de solicitações.

! Roteiro para o cálculo

FÓRMULA Psem = Si/Stot

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de lotes solicitadosirregularmente

(Si)

" Quantidade de lotes solicitados fora doperíodo regular estabelecido e/ou lotessolicitados com prazo de entrega menordaquele especificado pelo departamento decompras.

Número total de lotes solicitados(Stot)

" Quantidade total de lotes solicitados noperíodo.

" Por lote, entende-se o conjunto demateriais semelhantes adquiridos em umamesma operação.

PERIODICIDADE Médio Prazo

Page 50: Apostila Pcp - Ufrgs

50

9. PERCENTUAL DE ENTREGAS IRREGULARESDE MATERIAL

! ObjetivoEntre os aspectos mais críticos da função suprimentos encontram-se as entregas dematerial fora do prazo planejado e em quantidade e especificação inadequadas. A faltade material pode ocasionar atrasos e perda de produtividade em obra. Este indicadortem como objetivo verificar o percentual de lotes de materiais entregues irregularmenteem relação ao número total de lotes entregues.

! Roteiro para o cálculo

FÓRMULA Pmat = Ei/Et

VARIÁVEIS CRITÉRIOS

Número de lotes de materialentregues irregularmente

(Ei)

" Quantidade de lotes de materialentregues num período superior ao planejado,em quantidade e/ou especificação inadequadas.

Número total de lotes de materialentregues no período

(Et)

" Quantidade total de lotes de materialentregues no período.

" Por lote, entende-se o conjunto demateriais semelhantes adquiridos em umamesma operação.

PERIODICIDADE Médio Prazo