APOSTILA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APOSTILA ALUNO

QI Escola Técnica1

W. Shakespeare

"Quando o mar está calmo,

qualquer barco navega bem."


O PE deve fazer parte do cotidiano de sua empresa, não importando seu porte e nem estrutura. Porém mais importante que formular um planejamento é administrar e pensar estrategicamente as ações da empresa.

Planejar no Brasil é possível??

Planejamento é

.

BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELO PE

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Função administrativa de estabelecer uma situação futura desejada e os meios de se chegar à situação idealizada.

INTRODUÇÃO –

LOCALIZAÇÃO DO TEMA

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


DESVANTAGENS PROPORCIONADAS PELA AUSÊNCIA DE PE

A empresa é mais facilmente surpreendida por alterações no mercado;

Corre o risco de tomar decisões não relacionadas aos seus objetivos empresariais;

A empresa terá que se reprogramar e improvisar com freqüência;

Tende a ser menos eficiente no processo de tomada de decisão;

A empresa fica na dependência do dia-a-dia;

Fica desinformada sobre seu setor e iniciativas da concorrência;

Fica à mercê da conjuntura.

COMO FUNCIONA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Para se trabalhar o PE é necessária a habilidade conceitual, portanto quando a empresa realiza seu PE deve se preocupar com as seguintes tomadas de decisões:

Decisões Estratégicas:

Decisões Táticas:

Decisões Operacionais:

Devemos considerar a existência de três tipos de planejamentos que devem estar permanentemente integrados:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Estes três tipos de Planejamento são desmembrados da seguinte forma:

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TIPO NÍVEL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Os níveis organizacionais onde atuam os três tipos de planejamento existente e suas relações estão sintetizados a seguir:

Nível Operacional

Tipo de Planejam.

Conteúdo Tempo Amplitude

Institucional Estratégico

Intermediário Tático

Operacional Operacional

Fonte: Chiavenato – Administração, Teoria e Prática.

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O QUEÉ

ESTRATÉGIA?


A utilização do PE está diretamente vinculada à consciência de sua necessidade e importância.

METODOLOGIA BÁSICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A metodologia inclui três etapas distintas, a saber:

A 1ª etapa é composta pelo Negócio, Missão, Valores/Princípios e Visão de Futuro. É a mais permanente, pois mostra a filosofia da empresa, aquilo a que a organização se propõe e em que acredita.

A 2ª etapa é formada pela Análise do Ambiente Interno, do Ambiente Externo e dos Fatores Críticos de Sucesso. É chamada de analítica e sujeita a alterações em função das oscilações de mercado.

A 3ª etapa traduz a definição de Objetivos, Metas e Estratégias. É a identificação de onde a empresa quer chegar, verificando qual o caminho mais apropriado. NEGÓCIO DA EMPRESA:

A empresa entende que os clientes possuem problemas e/ou necessidades e que buscarão a melhor solução (benefícios). Daí a importância de definir o negócio de forma estratégica ou centrado no benefício.

Faz-se necessário ver a amplitude do negócio, que divide-se em:

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É a ação ou caminho mais adequado a ser executado,em relação ao ambiente externo e interno, paraalcançar os objetivos e desafios da empresa, nomelhor posicionamento da empresa perante seu

ambiente.


Negócio Restrito :

Negócio Amplo :

Exemplos:Restrito Amplo

AvonXeroxMercedes BenzIpirangaAbrilSLCComércio de CalçadosComércio de SucosÓtica

É de extrema importância a prática da Visão Ampla, isto permite a organização não ofertar produtos sempre da mesma linha, mas sim considerar-se como uma entidade a serviço do mercado, propondo soluções e estudando o problema de seus atuais clientes e buscando sistematicamente ampliar o seu leque de opções de soluções aos problemas dos consumidores.

Para refletir: Os concorrentes da empresa são somente aqueles que produzem o mesmo produto? Supermercado e Fabricante de Sacos de Lixo são concorrentes?

MISSÃO:

A Missão Organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para a qual – ou razão pela qual – uma empresa existe.

A Missão deve ser encarada como a carteira de identidade da empresa, como um guia para o trabalho das pessoas.

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Cinco (05) questões que servem como subsídio para definição da Missão:

FÓRMULA BÁSICA PARA DETERMINAÇÃO DA MISSÃO:

Exercício:

Pesquisar na Internet a Missão de sua empresa e trazer para a aula.

Exemplos:Lojas Colombo: “ Comercializar e distribuir bens e serviços de forma ágil e inovadora, com competitividade e rentabilidade, atendendo às expectativas de seus clientes, funcionários, acionistas e comunidade.”

Hospital Moinhos de Vento : “Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma organização hospitalar auto-sustentável.”

Souza Cruz: “Fornecer produtos de qualidade a adultos que escolheram fumar e têm conhecimento dos riscos associados ao consumo de cigarro”.

MC DONALD’S : “ satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem servida, a preço acessível”

MICROSOFT: “um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com programas da Microsoft ”

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+ +

O QUE FAZEMOS? DE QUE MODOE/OU PARA QUEM?

QUAL O NOSSODESAFIO?


OBS.: estes exemplos deverão servir como subsídio para adaptação e utilização na definição da empresa criada pelo grupo.

Lembre-se:A MISSÃO deve ter a “cara da empresa”, deve servir como um guia a todos e expressar a razão de existência da empresa.

PRINCÍPIOS OU VALORES DA EMPRESA: A empresa deve definir seus princípios, credos, filosofia, crença ou valores baseada naquilo em que acredita e que se propõe a cumprir.

Se a empresa tem como um de seus princípios o atendimento e a satisfação do cliente, ela deve se esforçar para isso, treinando seu pessoal para prestar um serviço de excelência, deve ter o exemplo do principal executivo da empresa.Os princípios devem ser respeitados.

Alguns dos principais temas utilizados para o estabelecimento de princípios são:

- Clientela - Qualidade- Recursos Humanos - Imagem - Transparência - Ética - Processos Participativos - Outros

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VALORES

LEMBRETE:Os PRINCÍPIOS/VALORES existem para serem cumpridos e respeitados e não para enfeite.


Dicas:Os Princípios podem ser construídos em forma de sentenças (frases) ou por item.Ex.: “Excelência no atendimento e seriedade na prestação de serviços ao cliente.” “Cliente – excelência no atendimento ao cliente.” “Qualidade – a melhor na opinião do cliente.”

VISÃO DE FUTURO:

O QUE É VISÃO?

Uma imagem de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, am algum aspecto importante, ao estado atual.

POR QUE TER UMA VISÃO DE FUTURO??

.

COMO DEVE SER??

Ampla, abrangente e detalhada;

Desafiadora e inspiradora;

Compartilhada pelas pessoas da empresa;

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Motivante e inovadora;

Desenvolvida pelo líder.

CONSTITUÇÃO DA VISÃO DE FUTURO:

A VISÃO ajuda a focar o processo do Planejamento Estratégico.Ela deve representar uma ambição possível que esteja, atualmente,

além da capacidade atual da organização.

QUESTÕES IMPORTANTES PARA FORMULAÇÃO DA VISÃO:

Que tipo de empresa desejamos nos tornar?

Como se configurará a empresa para nós e nossos clientes quando atingimos a Visão?

O que queremos que as pessoas falem de nós como resultado de nosso trabalho?

Quais os valores mais importantes para nós hoje e no futuro?

De que modo esta visão representa os interesses de nossos clientes e os valores que prezamos?

Qual o papel de cada pessoa nesta Visão de Futuro?

Exemplos:

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UNISINOS: “ ser referência na promoção da educação por toda a vida, impulsionado por pessoas solidárias, criativas e inovadoras.”

CALÇADOS AZALÉIA:: “trabalhar com visão de crescimento sendo justo, honesto e com humildade”.

FERRAMENTAS GERAIS: “excelência no atendimento e seriedade na prestação de serviços ao cliente”.

Exercício : práticas da teoria até o momento

AMBIENTE EXTERNO

ANÁLISE DE CENÁRIOSO monitoramento do ambiente externo é um fator fundamental para a elaboração do planejamento estratégico e para o sucesso da empresa.Nenhuma organização pode operar sem observar tendências do mercado, concorrência, legislação, clientes, etc.

A análise do ambiente é o processo de identificação deOPORTUNIDADES e das AMEAÇAS que afetam a empresa

no cumprimento de sua missão, dificultando ou facilitandoà empresa a atingir seus objetivos.

As OPORTUNIDADES são situações externas que fornecem à empresa a possibilidade de, mais facilmente, atingir os objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou rentabilidade.Exemplo: ter acesso a bons fornecedores ou a entrada de novos clientes no mercado são oportunidades que a empresa pode possuir.

Obs.:



As AMEAÇAS são situações externas que colocam a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou de perda de mercado e/ou redução de rentabilidade.Exemplo: a entrada de novos concorrentes ou a retração de mercado são ameaças que devem preocupar os administradores.

Obs.:

A empresa deve analisar o ambiente geral, ou seja o macroambiente, aquele ambiente mais amplo, composto por condições e fatores externos que influenciam a empresa e na qual ela tem pouco ou nenhum poder de influência. As principais variáveis desse ambiente geral são:tecnológicas; políticas; econômicas; legais; sociais; demográficas e geográficas.

Além disso também deve analisar o ambiente competitivo e os critérios de decisão de compra dos diferentes segmentos de atuação.

Lembrete:É comum encontrarmos situações do ambiente que são ao mesmo tempo oportunidades e ameaças.Exemplo: Mercosul, UE,...

EXEMPLOS GENÉRICOS DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS:

A EMPRESA COMO SÍNTESE DO AMBIENTE EXTERNO:

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO


FORÇAS EXTERNAS: Fatores Estruturais - FORÇAS EXTERNAS: Fatores Estruturais - ((modelo de Porter)modelo de Porter)

Entrantes Potenciais


1) Entrantes PotenciaisNovas empresas trazem novas capacidades, o desejo de ganhar mercado e recursos significativos: os preços podem cair e os custos dos atuais produtores.Barreiras:- Economia de Escala- Identidade da Marca- Diferenciação do produto/serviço- Necessidade de capital-Acesso aos canais de distribuição-Política governamental

2) Bens/Serviços Substitutos Reduzem o retorno potencial de uma indústria, ao estipularem um teto para os preços com lucro.Fatores de Pressão:-Alternativas de preços-Produtos/serviços que possam desempenhar a mesma função-Produtos/serviços produzidos por indústria de altos lucros-Maior disponibilidade-Esforços de marketing

3) Compradores – Poder de NegociaçãoO poder de cada grupo importante de compradores depende de certas características quanto a situação do mercado e da importância de suas compras.Circunstâncias que fortalecem um Comprador:-Comprador de grandes volumes


Controladoria Empresarial em Gestão – Setembro 2004

Bens/serviços substitutos

CompradoresConcorrentes

Fornecedores


-Os produtos/serviços adquiridos representam grande parcela do custo-Os produtos/serviços adquiridos são padronizados (vários fornecedores)-Comprador tem informações amplas e detalhadas

4) Fornecedores – Poder de NegociaçãoFornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.Circunstâncias que fortalecem um Fornecedor:-Fornecimento para compradores fragmentados-Não concorrem com produtos/serviços substitutos-O comprador não é um cliente importante-O produto/serviço é um insumo importante para o comprador-O produto/serviço fornecido é diferenciado - Poder de barganha

5) Rivalidade entre os Concorrentes:É a disputa por posições, provocando a concorrência de preços, disputas publicitárias, introdução de novos produtos, ampliação de serviços ou garantias, etc.Fatores que geram Rivalidade:-Concorrentes numerosos ou bem equilibrados -Crescimento lento na indústria-Custos fixos ou de armazenamento altos-Ausência de diferenciação-Capacidade aumentada em grandes incrementos-Concorrentes divergentes-Grandes interesses estratégicos- Complexidades Informacionais- Barreiras emocionais-Restrições de ordem governamental e social

OBS.:

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO:Esta análise da empresa que, teoricamente, parece fácil, é na realidade difícil.

A análise interna é o processo de identificação dePONTOS FORTES e PONTOS FRACOS da empresa queimpactam no cumprimento de sua missão, dificultando ou

facilitando a empresa atingir seus objetivos.



Os PONTOS FORTES são características internas da empresa, tangíveis ou intangíveis, que fornecem uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os objetivos.Exemplo: a empresa possui uma boa localização ou conhecimento do ramo em que atua.

Obs.:

Os PONTOS FRACOS são características internas da empresa, que a colocam em situação de desvantagem em relação aos seus concorrentes ou de dificuldades para o atingimento dos objetivos. Exemplo: falta de capital ou de pessoal qualificado.

Obs.:

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO:

QUESTÕES PARA ANÁLISE INTERNA:

1) O que fazemos melhor que nossos concorrentes?

2) Como está a utilização das nossas instalações? (edificações, máquinas, equipamentos e utilidades)

3) Nosso sistema de gestão é eficiente? (métodos, estrutura organizacional, indicadores gerenciais, comunicação interna, ...)

4) Os recursos humanos estão bem preparados? (treinados, motivados, comprometidos,...)? As pessoas tomam decisões? Trabalham em equipe? São criativas?

5) Dominamos a tecnologia de nosso negócio? Fazemos avanços em tecnologias? Como estão nossas parcerias tecnológicas?

6) Como estão nossos relacionamentos (sociais, políticos, de negócios, com o meio de comunicação, etc)?

7) Nossos valores estão refletidos nas atitudes e comportamentos do cotidiano?

8) Nossos processos e operações são eficientes?



9) Nossos custos são adequados?

EXEMPLOS GENÉRICOS DE FORÇAS E FRAQUEZAS

POSTURA ESTRATÉGICA:

As empresas passam, necessariamente, por etapas de Desenvolvimento, Crescimento, Manutenção e Sobrevivência.

Desenvolvimento

Crescimento


- Mercado

- Serviços

- Financeiro

- Capacidades

- Estabilidade (associações, fusões – p/uniformidade dos aspectos mercadológicos)

- Diversificação

- Inovação

- Internacionalização

- Parcerias - Joint ventures ou fusões.

- Expansão


Manutenção

Sobrevivência

CADEIA DE VALOR:

Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos:1) aqueles que efetivamente geram valor;2) aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção

da qualidade;3) aqueles que não agregam valor devendo ser evitados imediatamente.

A Cadeia de Valor sustenta o posicionamento estratégico, que por sua vez estabelece a forma como a empresa pretende que seu produto/serviço seja percebido pelo mercado, através de recursos e habilidades.

A Cadeia de Valor Tradicional começa com as competências essenciais da empresa, enquanto que na Cadeia de Valor Moderna começa com o cliente.

De qualquer forma o propósito é estabelecer relações ganha X ganha, conforme mencionado abaixo:


- Estabilidade (manter o estado de equilíbrio ameaçado, tentando retorno em caso de perda)

- Nicho (domínio e foco em um único mercado onde atua)

- Especialização (conquistar ou manter liderança no mercado)

- Redução de Custos (todos os custos possíveis)

- Desinvestimento (linhas de produtos que deixam de ser interessantes)

- Liquidação (utilizada em último caso – fechamento do negócio)

Relações GANHA X PERDE para GANHA X GANHA


=

RECURSOS E HABILIDADES COMO BASE PARA ESTRATÉGIA

A empresa deve optar por uma das estratégias competitivas a seguir:

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL- Investimento de capital sustentado- Boa capacidade de engenharia de

processo - Supervisão interna da mão-de-obra- Produtos projetados para facilitar a

fabricação- Sistema de distribuição com baixo custo

DIFERENCIAÇÃO- Grande habilidade de marketing- Engenharia de produto- Tino criativo- Grande capacidade de pesquisa básica

- Reputação da empresa como líder em


ProdutorFornecedor Distribuidor

Mercado de Competição para Mercado de Competição para


ENFOQUE qualidade ou tecnologia- Longa tradição no segmento- Forte cooperação dos canais- Combinação das políticas da empresa

dirigidas para o atingimento das metas

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS X ESTRATÉGIAS DE SUPORTE:

Trata-se de ação ofensiva ou defensiva de modo a criar ou suportar uma posição defensiva contra as forças competitivas, conforme segue:

Aproveitar as oportunidades

Proteger-se frente às ameaças

Reforçar pontos fortes

Diminuir pontos fracos

Quadro Demonstrativo:

COMPETITIVAS (atividades principais) SUPORTE (apoio)P&D RHMKT FINANÇASOPERAÇÕES INFRAESTRUTURAMARKETING CONTABILIDADE

OBJETIVOS E METAS:Após as análises anteriores e antes de elaborar os Planos de Ações da empresa, é necessário verificar quais são seus Objetivos e respectivas Metas Eles especificam “o que” e “quando”.

Os OBJETIVOS são os resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa deve alcançar em um determinado período de tempo.Obs.: cada objetivo deve ser decomposto em um conjunto de metas

Os objetivos empresariais devem possuir algumas características:

Ser coerente com os recursos e com o ambiente da empresa;

Ser viáveis e desafiadores, para que o estimulo e a motivação estejam presentes no cotidiano;

Ser em número reduzido, para evitar a dispersão das pessoas envolvidas;

Possuir prazo pré-estabelecido.



Os objetivos são constituídos da seguinte forma:

a) Objetivos Executivos :

b) Objetivos Funcionais :

c) Objetivos Operacionais:

As METAS empresariais são as etapas de forma quantificada e com prazos estabelecidos, necessários para atingir os objetivos, permitindo melhor controle dos resultados concretos alcançados.

PRINCIPAIS TEMAS UTILIZADOS NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS:

Alguns dos principais temas utilizados para o estabelecimento de princípios são:

- Crescimento - Produtividade- Rentabilidade- Participação Mercado- Qualidade (satisfação do cliente, reclamações, não cumprimento

de prazos, mercadorias avariadas, mercadorias devolvidas)

DICA:

Para definição dos Objetivos recomenda-se iniciar sempre com verbo de ação e para as Metas especificar o resultado a ser



alcançado, pois a mesma tem como característica ser quantitativa.

Exemplo: Aumentar as vendas em 2006 – Objetivo Aumentar as vendas do produto “X” de 20% para 40% até ago/06 – Meta

Lembre-se: Os objetivos estão diretamente relacionados com as análises de ambiente externo e interno.

Exercício: definir e redigir os objetivos (no mínimo 02) e metas (no mínimo 03) para sua empresa.

INDICADORES DE DESEMPENHO E FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO

Dentre as características descritivas de um indicador de desempenho, cita-se:

- É uma relação matemática que resulta numa medida quantitativa; - Identifica-se um estado de um processo ou do resultado deste; - Deve-se associá-lo a metas numéricas pré-estabelecidos.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO – FCS

São definidos como aqueles que levam a organização ao cumprimento de sua missão, isto é, são chaves para o sucesso do negócio e indispensáveis para um melhor desempenho em relação à concorrência, pois estes são comparados sistematicamente com o desempenho da concorrência ou com indicadores de mercado.

PLANOS DE AÇÕES:

COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE OBJETIVOS E PLANOS TÁTICOS:

Para cada objetivo e meta selecionado, a empresa deverá formular estratégias/ações para que possa atingi-los, considerando os recursos disponíveis, os pontos fortes, fracos e oportunidades.Se a empresa tem por objetivo o incremento das vendas e como uma das metas aumentar de 20% para 40% até ago/06, algumas estratégias/ações possíveis para atingimento seria: - aperfeiçoar o atendimento da equipe comercial através de treinamento; - fomentar a propaganda do produto junto aos meios de comunicação e; - contratar novos profissionais.



Essas estratégias/ações devem possuir prazos determinados e indicadores de controles para saber se estão ou não sendo atingidas, além de responsabilizar pessoas pela execução de cada ação.

Cada estratégia deve estar associada a um volume necessário de recursos para cumpri-la, ou seja, é preciso ter viabilidade orçamentária.

Para desdobramento das metas em planos de ações, o ideal é utilizar a ferramenta da qualidade 5W2H:

Exemplo:

OBJETIVO: Aumentar o faturamento em 2006META 01: Aumentar a satisfação dos clientes em relação ao atendimento de 60% para 90% até julho/2006AÇÕES QUEM QUANDO COMOIdentificar itens de atendimento com deficiência

XXX agosto/05 Acompanhando, formalmente, o processo.

Providenciar treinamento das equipes de atendimento

XXXX setembro/05 montando um cronograma

Desenvolver consciência interna da importância do cliente

XXXX agosto/05 através de palestras, mensagens, ...

Monitorar com perguntas de satisfação

XXXX out / nov / dez criando um instrumento de pesquisa de opinião

Premiar funcionários sobre aumento de satisfação do cliente

XXXX a partir de jan/06 criando critérios de premiação

META 02: Diminuir de 10% p/ 3% o índice de mercadorias devolvidas durante o ano de 2006AÇÕES QUEM QUANDO COMOInvestigar causas das devoluções XXX Fev/06 Acompanhando,

formalmente, o processo



operacionalImplementar controle de qualidade XXXX Março/06 a

julho/06escolhendo o programa de melhor adequação a sua empresa.

META 03: Diminuir o preço de venda dos produtos em 5% até o mês de julho/06AÇÕES QUEM QUANDO COMOCaptar mais 02 fornecedores que tenha custo de MP menor

XXX Jan a abril/06 efetuando cotação e definido critérios compra

Desenvolver plano para redução de 105 estoque de MP

XXXX Março/06 a julho/06

acompanhando a sistemática de gestão do estoque

Adquirir nova máquina industrial XXXX Abril a maio/06 provisionando verba

No exemplo acima, para apenas um objetivo (aumentar o faturamento em 2006), foram necessários três metas e dez ações para alcançá-los. Neste caso é preciso estar atento para que sua realização esteja conectada com o orçamento disponível.

Exercício: Defina 02 objetivos com 03 metas cada e seus respectivos planos de ações.

CONSISTÊNCIA



- DEZ PERGUNTAS QUE DEVEM SER FEITAS SOBRE SEU PLANO -

Para cada estratégia/ação devem ser respondidas as questões do “check list” abaixo, que propiciam verificar sua consistência:

1. As ações estão relacionadas com as metas e estas com os objetivos da empresa?

2. São claras para que possamos entender e controlar?

3. São compatíveis com os recursos atuais e potenciais da empresa?

4. Aproveitam as oportunidades do mercado?

5. Minimizam as ameaças do mercado?

6. Potencializam os pontos fortes da empresa?

7. Neutralizam os pontos fracos da empresa?

8. Respeitam e reforçam a missão e os princípios/valores?

9. O plano é de conhecimento de todos da equipe?

10. As equipes estão comprometidas quanto aos resultados?

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O PDCA:

Uma das principais causas dos fracassos de bem intencionados e formulados processos de planejamento tem sido a inconsistência de um acompanhamento sistemático. Avaliar e corrigir rotas e caminhos é imprescindível.

Nesta etapa do processo recomenda-se fazer uso da ferramenta da qualidade PDCA, conforme segue abaixo:


A P

DC

Atuar em função dos resultados

Definir as metas

Determinar as formas de

alcançar as metas

Educar e treinar

Executar o planejado

Verificar os efeitos do trabalho

executado

PLAN

DO

CHECK

ACTION

CICLO PDCA


DEZ ERROS QUE JAMAIS DEVEM SER COMETIDOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Evitar a implementação, em virtude de dificuldades ou pendências

Deixar de contemplar todas as áreas da empresa

Omitir dados e fatos relevantes das equipes envolvidas

Falta de clareza quanto aos princípios/valores da empresa

Ignorar as ameaças de mercado

Subestimar a concorrência

Desconhecimento do real papel desempenhado pela sua empresa

Superestimar suas fraquezas

Deixar de monitorar os resultados

Elaborar o PE e não praticá-lo.

BIBLIOGRAFIA:



PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

DRUCKER, P. F. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.

ALMEIDA , Martin Isnard Ribeiro de - Manual de Planejamento Estratégico

SEBRAE - 2005


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