Apostila Portugues Treinador

8/9/2019 Apostila Portugues Treinador

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I n t e l i g n c i a

C o m p e t i t i v a

Apresentao

A Inteligncia Competitva um processo sistemtico de agregao de valor, queconverte dados em informao e, na seqncia, informao em conhecimentoestratgico para apoiar a tomada de deciso organizacional. Conhecimento a

respeito da posio competitiva atual, resultados histricos, pontos fortes e pon-tos fracos, ameaas e oportunidades, assim como intenes futuras especficas.

De fato, o que est causando este vertiginoso crescimento da atividade de inteli-gncia nas empresas?

Para entendermos melhor o que est acontecendo, necessrio compreender-mos as mudanas radicais que ocorreram no mundo do trabalho, desde o finaldo sculo XIX at o final do sculo XX, fazendo com que, de uma sociedade arte-sanal, evolussemos rapidamente para uma sociedade industrial, e da, cada vezmais, para uma sociedade do conhecimento.

Esta evoluo pode ser caracterizada, sumariamente, da seguinte forma:

Final do Sculo XIX - incio do Sculo XX: produo baseada em uma admi-nistrao cientfica, incorporando-se princpios universais de eficincia e osurgimento da Engenharia Industrial.

Anos 30: produo baseada em uma administrao ancorada nas relaeshumanas no trabalho, cobrindo a rea da psicologia da motivao, participa-o e enriquecimento do trabalho.

Anos 40: produo baseada em uma administrao voltada para a otimizaodos sistemas produtivos, com o surgimento da pesquisa operacional e dosmtodos quantitativos de resoluo de problemas, ativada pelo advento doscomputadores.

Anos 50, 60 e 70: produo baseada em uma administrao ancorada noplanejamento estratgico, diversificao da produo, sinergias, reestrutura-o de sistemas produtivos e na anlise de sistemas.

Anos 80: produo baseada na administrao em estilo japons, da gestoda qualidade total, abordagens modernas em relao ao gerenciamento deprocessos.

Final do Sculo XX incio do Sculo XXI: produo baseada, cada vez mais,em uma administrao cognitiva, nfase no pensar e aprender, aquisio doconhecimento, gesto de sistemas de informao e de conhecimento, co-municaes intensamente melhoradas, e rpido desenvolvimento em tecno-logia da informao.

Pode-se constatar, a partir desta breve reviso histrica que, no passado, a nfa-se das empresas estava no desenvolvimento de estratgias e, atualmente, o focoest na sua implementao.


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PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO 2

NCLEO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA UFSC

A presente disciplina pretende discutir essas questes, a partir de uma forte baseconceitual e metodolgica, visando a implementao de um processo sistemticode Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento nas empresas brasileiras.


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ndice

Apresentao...............................................1

Introduo a Inteligncia Competitiva - IC .... 4A concepo de um processo de IC ............ 8

A implantao de um processo de ICexige avaliaesErro! Indicador nodefinido.

O desenvolvimento deum plano de implantao de IC .................36

A organizao de uma equipe de IC .......... 44

A focalizao no esforo de inteligncia.... 50

A coleta de informaes publicadas........... 57

A coleta de informaes internas .............. 63

A coleta de informaes externas............... 74

A anlise das informaes coletadas .........74

A formatao da IC ....................................74

A guarda dos segredosda organizao..........................................74

Anexo: Diretrizes de Segurana.................74

DISCIPLINA

Inteligncia Competitiva

PROFESSOR

Neri dos Santos, Dr. Ing.


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Captulo 1Introduo aInteligncia

Competiva

Apresentao dos conceitos de Intelign-

cia Competitiva.

Contextualizao da IC na economia ba-

seada no conhecimento.

A maioria das grandes empresas vem imple-mentado, nos ltimos anos, processos deInteligncia Competitiva (IC). O que est cau-sando este vertiginoso c rescimento da ativi-dade d e in telignc ia?

Na realidade, uma nova economia baseadano conhecimento est se configurando e asempresas esto se dando conta de que asinformaes relevantes e oportunas sobre osconcorrentes, fornecedores e clientes sonecessrias para a tomada de deciso es-

tratgica no mercado em que atuam. Atual-mente, elas j sabem que, apenas, um pla-nejamento estratgico anual, no mais sufi-ciente para definir as aes a serem realiza-das. Os mercados esto se adequando globalizao da economia, e as tecnologiasda informao esto reduzindo o tempo dis-ponvel para uma efetiva tomada de decisoorganizacional. Assim, devido a grande velo-cidade das mudanas desta nova economia,a avaliao de negcios e de estratgias pre-cisam ser um processo contnuo.

A IC desenvolveu um processo hbrido deplanejamento estratgico e de atividades decoleta e de tratamento da informao. No

passado, vrias empresas implementaramatividades de planejamento estratgico emlarga escala. Anlise de concorrentes, de cli-entes e de fornecedores eram ingredientesimportantes em todo esse processo. No en-

tanto, a maior parte dessas empresas noestava organizada para coletar e analisar in-formaes, de uma forma sistemtica e roti-neira. Alm disso, atividades de coleta deinformao e de planejamento estratgicoeram processos separados e sem nenhumainterao.

No passado, a nfase estava no desenvolvi-mento de estratgias. O foco da economiaorientada pelo conhecimento est na imple-mentao dessas estratgias. Devido a essanova nfase, decises estratgicas devemser tomadas em bases sistemticas, o queexige um fluxo contnuo de informao. Oprocesso de IC fornece este fluxo contnuo.

O nmero de empresas que est desenvol-vendo grupos de inteligncia est crescendorapidamente. No raro encontrar o cargode gerente de gesto do conhecimento ou deinteligncia competitiva em um organogramade uma empresa. O conceito de IC j existeh um bom tempo, mas consolidou-se ape-nas em meados dos anos 90. Atualmente aSociedade dos Profissionais de IntelignciaCompetitiva (SCIP) dos EUA possui mais de6000 membros.

A IC no exige o conhecimento e o uso detcnicas sofisticadas, ou o desenvolvimentode novas habilidades, que j no estejamdisponveis na maioria das empresas. Defato, ela est focalizada nas competncias,habilidades e tcnicas j existentes, mas emuma direo e num propsito que, estes sim,so novos em muitas empresas. Como setem escrito a este respeito, muitas empresastm implementado sistemas de IC e agrega-do valor aos seus produtos e servios, deforma efetiva, para ganhar mais competitivi-dade em um determinado negcio. Estima-seque 95% das 100 e 85% das 500 maiores darevistaFortune, e 50% das mdias compa-nhias americanas j tm estruturado um pro-cesso formalizado de IC.

Como vrias outras tecnologias de gesto,recentes e inovadoras, a introduo da IC nomundo empresarial est sendo lenta. De fato,inicialmente, a aceitao da IC foi lenta, mas

teve, nos ltimos anos, um salto significativo.Neste sentido, as empresas brasileiras nopodem perder mais tempo esperando para


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implementar um processo de IC que lhespermita competir em uma economia cada vezmais globalizada. No se trata de discutir sea globalizao boa ou ruim para o nossopas, ou para sua empresa, em particular.

Trata-se, sobretudo, de constatar que este um fenmeno inexorvel ao qual nenhumanao ou empresa do planeta pode deixar deconsiderar na sua tomada de deciso estra-tgica.

Definio de IntelignciaCompetitiva

A Inteligncia Competitiva definida a partirde diferentes tipos de informaes. Informa-es sobre:

concorrentes; clientes; mercado; produtos; tecnologia; ambiente.

IC um processo sistemtico que transformabitsocasionais e peas de dados em conhe-cimento estratgico. a informao estrat-gica a respeito da posio competitiva dosconcorrentes, tanto atual quanto de seus pla-nos futuros especficos, das foras que inter-agem no mercado, de produtos especficos ede novas tecnologias. Da mesma forma, soinformaes externas do meio ambiente:econmicas, legais, polticas e demogrficas,que tenham um impacto no mercado.

Alm desses dados fatuais, a IC envolvetambm a competncia organizacional paradesenvolver um entendimento das estratgi-

as e potencial de inteligncia de seus concor-rentes chave. Um dos fatores chave do su-cesso, neste tipo de processo de inteligncia, desenvolver um senso de reao competiti-va provvel para um desenvolvimento indus-trial ou uma iniciativa prpria. Isso reflete aligao entre a pesquisa e a estratgia ante-riormente definida.

Monitoramento contnuo dos concorrentes,clientes, fornecedores e outras foras produ-tivas, devem fazer parte de todo um processoda gesto estratgica das empresas. Monito-

ramento contnuo previne as empresas daocorrncia de surpresas. Pelo monitoramentodo desenvolvimento empresarial e atividades

de inteligncia, uma empresa pode tornaruma ao estratgica apropriada e oportuna.

Finalmente, no sentido mais amplo, um sli-do processo de IC permite manter as com-

petncias da empresa, continuamente, focali-zada no mundo exterior. Isso comum paraempresas multinacionais que implodiramvirtualmente suas estruturas no mundo, seusprodutos e, claro, suas culturas organizacio-nais.

Por que tem sido lenta a imple-mentao da Inteligncia Competi-tiva na maioria das empresas bra-sileiras?

De fato, o processo de IC tem se desenvolvi-do, na maioria das empresas, de forma lenta,no s no Brasil, mas tambm nos pasesmais avanados tecnologicamente. Uma r-pida anlise, na maior parte das empresasbrasileiras, quanto ao processo de intelign-cia, nos permite identificar quatro grandesgrupos:

Grupo 1: Neste grupo esto a maioria dasempresas de pequeno porte que no tmnenhuma estratgia gerencial especfica ou

de atividade de IC. Neste caso, como o usoda fonte de informao competitiva aban-donada em sua totalidade, a inteligncia nopode ser canalizada para uma anlise ouao individual apropriada. A maior parte dainteligncia dessas empresas existe na cabe-a dos empregados que, normalmente, alevam consigo quando vo para as suas ca-sas ou saem do emprego.

Grupo 2: Neste grupo esto empresas demdio e grande porte, predominantementede capital nacional, que mantm uma ou du-as pessoas em tempo parcial, ou mesmo emtempo integral, designadas para coletar eanalisar informao. Normalmente, essa ati-vidade assume a forma de um pequeno cen-tro de documentao ou de pesquisa de in-formao. As empresas deste grupo j seutilizam, tambm, do planejamento estratgi-co, apesar de ser, na maioria das vezes, so-mente um processo centralizado, desenvolvi-do por um executivo, de forma isolada.

Grupo 3: Neste grupo esto empresas demdio e grande porte, tambm de capitalpredominantemente nacional, que se carac-terizam por apresentar um processo embrio-


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nrio de IC j implantado. Elas mantm sis-tematicamente atividades de coleta e anlisede informao. Elas tm estabelecido esteprocesso por concorrente, produto, tecnolo-gia e outras inteligncias. Essas informaes

entram de forma sistemtica num processode gesto estratgica. Entretanto, a gestoestratgica e os processos de IC no estointeiramente articulados.

Grupo 4: Neste grupo esto a maioria dasempresas de grande porte, normalmente fili-ais de grupos multinacionais, que se caracte-rizam por apresentar tanto um processo deIC como um processo de gesto estratgica,implantados de forma articulada, funcionan-do efetivamente. Essas empresas tm procu-rado desenvolver solues INTRANET e tmsintonizado todos os seus procedimentospara a coleta e a anlise da IC.

O problema histrico da IC que ela temsido implementada, na maioria das empre-sas, de uma forma totalmente desorganizada.A IC tem sido implementada ao acaso, demaneira emprica, por dirigentes empresariaisque usam somente fontes de informaocomuns. Esses dirigentes lem jornais denegcios, pesquisam na INTERNET, assistemconferncias e participam de feiras e exposi-es, nacionais e internacionais, de novastecnologias de produto e de processo. Maseles no tm ido alm desse tipo de ativida-de, para coletar as informaes estratgicasmais valiosas que esto disponveis.

Os maiores benefcios deuma abordagem formalizada

Aproximadamente 95% das informaes es-tratgicas necessrias para a maioria dasempresas esto disponveis, exatamente,para serem coletadas. O desafio construiruma rede capaz de coletar ativamente essasinformaes, tanto no ambiente externocomo no ambiente interno da empresa, deuma maneira rotineira e sistemtica. Isso noimplica em um sofisticado processo informa-tizado ou em uma grande estrutura organiza-cional. Apenas significa um processo formali-zado para a coleta e a anlise da informao.

Do ponto de vista estratgico, a gesto damaioria das empresas que tem implementado

um processo de IC tem muitas caractersticasem comum:

elas desenvolvem um planeja-mento estratgico, baseado emum ntimo conhecimento do mer-cado;

elas procuram dar nfase prag-mtica na implementao de es-tratgias em oposio ao desen-volvimento de estratgias;

elas tm uma estrutura organiza-cional e estilo corporativo.

Essas empresas tm reconhecido que a ICdesenvolve um papel essencial em todo oprocesso de planejamento estratgico e naimplementao efetiva dos planos. Isso suge-re que a gesto estratgica da empresa exi-ge, de forma detalhada, um sistema de ICcontnuo, com entrada para o processo degerenciamento em todos os nveis da organi-zao.

A gesto estratgica efetiva no deve iniciarou parar com um gerente snior. A IC tam-pouco. Por exemplo, o que as empresas ne-cessitam para conhecer o que os concor-rentes esto produzindo e como os seusprodutos e servios podem ser diferencia-dos? Nesse caso, os gerentes de produo ede vendas necessitam conhecer quais as no-vas tcnicas os concorrentes esto usandopara melhorar a qualidade, maximizar a efici-ncia e reduzir custos.

Tal como a IC utilizada em todos os nveis,ela precisa ser tambm coletada em todos osnveis. Onde quer que (e por mais que) a ICesteja implementada, ela precisa ser sinteti-zada e disseminada em toda organizao.Este processo precisa tornar-se uma partenatural na rotina diria da empresa. Trata-se,na realidade, de uma nova filosofia gerencial.

A organizao efetiva de um sistema para

explorar a IC no exige um grande staffcen-tralizado, sistemas sofisticados, ou um gran-de oramento. exigido apenas um pequenonmero de pessoas, devidamente, qualifica-das e uma coordenao que, na maior partedo tempo, se utiliza tambm de outros cola-boradores da organizao. A coordenaopromove ativamente coleta de dados, suma-riza os resultados, prepara relatrios e distri-bui informao para quem a necessita. Dife-rentemente, a cada passo, a organizaocoleta dados e analisa seus impactos poten-

ciais. Por meio desse processo, o staffpodeavaliar continuamente as necessidades deinformaes gerenciais e, consequentemen-


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te, revisar a abordagem. Pode-se perguntar:Por que implementar atividades de IC? Arazo mais importante: EVITAR SURPRESAS!

O Holiday Inn tem como slogan, A melhor

surpresa no surp resa. Esta mxima tam-bm se aplica IC. Nada pior do que sersurpreendido por um movimento do concor-rente no mercado, quando a informao po-deria ter sido facilmente obtida anteriormente.IC pode ajudar a identificar ameaas e opor-tunidades no mercado e ela pode, tambm,ajudar as empresas a ganharem vantagemcompetitiva pela reduo do tempo de rea-o. Um subproduto desta atividade seriaamplamente melhorado a longo termo, emesmo em um planejamento de curto termo.

As aulas seguintes discutem um processosistemtico para coleta e anlise da informa-o, visando a sua transformao em conhe-cimento. O intento ajudar a desenvolver umprocesso rpido de IC a um custo efetiva-mente baixo. Nos pases mais avanadostecnologicamente, a maioria das empresas jesto implementando um processo de IC quelhes permita transformar informao em co-nhecimento a um custo bastante acessvel. Aabordagem delineada nesta apostila procura-r, de forma sistemtica, introduzir os con-ceitos e mtodos desta nova disciplina, como objetivo de capacitar as empresas brasilei-ras nesta nova tecnologia de gesto.


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Captulo 2

A concepo deum processo de ICApresentar as bases conceituais da era do

conhecimento: a inteligncia humana, a

gerao e a transmisso de novos conhe-

cimentos.

Mostrar a IC como um processo sistema-

tizado de estratgia e o seu vnculo com o

planejamento estratgico.

Ressaltar o enfoque na perspectiva e no

na preciso, e em saber as necessidades

de informao dos clientes internos.

Conhecer a importncia do papel das

pessoas no processo de IC.

Uma nova ferramenta de gesto est surgin-do para ajudar as empresas a enfrentarem as

incertezas caractersticas da economia base-ada no conhecimento. chamada de Inteli-gncia Competitiva (IC). As empresas maiscompetitivas do planeta j esto entrandonesta nova onda gerencial que, sem dvida,promete modificar o desenho organizacionaltradicionalmente utilizado at ento. Fusesou aquisies inesperadas, estruturas decusto mais baixo de concorrentes e falta deanlises oportunas so apenas alguns pou-cos exemplos de problemas que podem dei-xar as empresas tropeando e vulnervel concorrncia.

Como mencionado na Aula 1, no passado anfase estava em desenvolvimento de estra-

tgias. O enfoque atual est na sua imple-mentao. Por causa dessa nova nfase, de-cises estratgicas devem ser tomadas embase contnua. Decises estratgicas cont-nuas exigem tanto um fluxo contnuo de in-

formaes como tambm um processo deavaliao. Processos de IC fornecem estefluxo contnuo. Em princpio, parece bastantesimples. Ento, o que h de diferente?

O que faz o processo IC diferente das tecno-logias de gesto tradicionais o fato de queas informaes estratgicas so geradas emhoras e dias, ao invs das semanas e mesesque seriam necessrios com pesquisas emetodologias de planejamento mais tradicio-nais. Por outro lado, o enfoque est na pers-pectiva estratgica, em vez de estar na preci-so numrica.

A IC um processo de agregao de valor.No uma substituio das atividades deplanejamento, de pesquisa de mercado oude sistemas de informao. Ao contrrio, um processo que integra todas essas reas,j existentes na organizao, via coleta, an-lise e tratamento de informaes competiti-vas, com o sistema de produo implantado.Este processo agrega valor por meio datransformao dessas informaes em co-nhecimento estratgico, apresentando osresultados para a alta administrao, em umaforma sinttica, que possibilite a obteno deuma vantagem competitiva sustentvel.

Da Era Industrial paraa Era do Conhecimento

Para entender melhor o que est acontecen-do neste momento de transio da economia

mundial, provavelmente, seria necessrio seter uma maior compreenso do que prece-deu a era do conhecimento. A linha temporalsimples que segue este pargrafo muitoinstrutiva, uma vez que ela mostra que o S-culo XX experimentou mudanas muito maisradicais do que os 19 sculos precedentesda era crist. A evoluo pode ser caracteri-zada, sumariamente, da seguinte forma:

Incio do sculo XX: Administrao cientfica,segundo os fundamentos da viso tayloris-ta/fordista da produo, incorporando-se

princpios universais de eficincia e o surgi-mento da engenharia industrial.


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Anos 30: Administrao baseada nas rela-es humanas, segundo os fundamentos deElton Mayo, cobrindo a rea da psicologia damotivao, participao e do enriquecimentono trabalho.

Anos 40: Surgimento dos mtodos de otimi-zao, de resoluo de problemas, baseadosem modelos quantitativos da pesquisa ope-racional, incentivados pelo advento doscomputadores na dcada seguinte.

Anos 50, 60 e 70: Surgimento da teoria desistemas, que quebra o paradigma tayloristanos seus aspectos fundamentais de organi-zao como um sistema fechado, determins-tico e de prescrio de tarefas; desenvolvi-mento do planejamento estratgico, da diver-

sificao, sinergias e reestruturao da pro-duo.

Anos 80:Gesto em estilo japons, garantiade qualidade, abordagens modernas comrelao ao controle e planejamento da pro-duo, com a implementao da produopuxada em clulas, em contrapartida pro-duo em linha taylorista-fordista dominanteat ento. Uma era de fuses e de stakehol-ders corporativos, levando-se, s vezes, auma ilusria sensao de agregao de va-lor.

Anos 90:Esforos na direo de uma gestocognitiva, nfase no pensar e no aprender,aquisio de conhecimento, gesto da infor-mao e do conhecimento, comunicaesintensamente melhoradas pelo rpido desen-volvimento das tecnologias de informao ede comunicao.

Ao trmino do sculo XX, a humanidade estevoluindo, rapidamente, para a era do co-nhecimento, com algumas poucas empresasvisionrias j pensando na prxima onda: ada era da biotecnologia. Enquanto a maiorparte das grandes empresas globais j incor-poraram os conceitos de gesto da informa-o e do conhecimento, desenvolvidos nosanos 90, sua implementao ainda est abai-xo das expectativas. Isso acontece porque asbases conceituais da gesto do conheci-mento exigem um novo modo de gerencia-mento do negcio, e as abordagens tradicio-nais com relao ao planejamento e controledos sistemas de produo j no se aplicam nova economia. As empresas atravessaro,eventualmente, a curva de aprendizagem,

medida que consigam incorporar os novosparadigmas da produo baseada no conhe-

cimento. Quando finalmente chegarem, ainteligncia competitiva, o conhecimento es-tratgico e a competncia organizacional,sero as senhas de acesso nova econo-mia do sculo XXI.

Primeiro, entretanto, vamos dar uma revisadanas bases conceituais da era do conheci-mento: a inteligncia humana, e mais impor-tante, a gerao e a transmisso de novosconhecimentos. A mente humana incapazde processar toda a informao que esthoje disponvel. No sculo XXI, o problema seampliar geometricamente, uma vez quemais e mais informaes e, por sua vez, co-nhecimentos estaro disponveis, sob diver-sas bases e arquiteturas computacionais.

A necessidade da gerao e datransmisso do conhecimento

A IC, observada do ponto de vista da era doconhecimento, inicia-se com o desenvolvi-mento de informaes estratgicas. Isso nosignifica que as empresas esto competindopara desenvolver informaes estratgicas.Significa que elas esto desenvolvendo co-nhecimentos sobre seus clientes, concor-rentes, fornecedores, alianas estratgicas,oportunidades e ameaas futuras, a partirdas informaes que so coletadas no ambi-ente interno e externo.

O desenvolvimento de conhecimento estrat-gico envolve o desenvolvimento de uma basede conhecimento de informaes estratgi-cas que possam ser usadas como um pontode referncia para se avaliar uma nova infor-mao. Presume a existncia de um processode IC para se coletar sistematicamente e diari-amente informaes, de forma que a base deconhecimento possa ser constantemente atu-alizada. Tambm assume que esse processode inteligncia providencie uma avaliao dasnovas informaes, sem deixar de levar emconta o que j se sabe, de forma que executi-vos seniores de empresas possam tomar de-cises empresariais oportunas.

A IC um processo analtico do comeo aofim. um processo que envolve acumulaode conhecimento e de fragmentos de infor-maes sobre concorrentes, clientes, forne-cedores, candidatos a aquisio potenciais,

candidatos ajo int-ventu ree alianas estrat-gicas (virtualmente toda entidade e evento noambiente externo empresa). Esta informa-


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o tambm inclui acontecimentos econmi-cos, reguladores e polticos, que possam vira ter algum tipo de impacto na empresa. Oprocesso de IC pega esses fragmentos es-parsos de informaes e os transforma em

conhecimento estratgico - conhecimentosobre atividades histricas, desempenhopassado, pontos fortes e fracos, e intenesfuturas especficas de outros concorrentes nomercado. quase como juntar partes de umquebra-cabea. No h como adivinhar oquadro final olhando somente para as peasespalhadas do quebra-cabea. Porm,quando se junta todas as peas, tem-se umquadro completo.

O incio com um pedaode papel em branco

Quando se est desenvolvendo um processode IC, freqentemente melhor comearcom uma folha de papel em branco. Desen-volva uma misso e objetivos. A misso simples: tornar a empresa mais competitiva.Os objetivos globais da IC so a compreen-so e entendimento do ambiente competitivoexterno para facilitar a mudana interna con-

tnua da empresa, permitindo uma adaptaos exigncias crescentes do mercado e, so-bretudo, dos clientes. De fato, em termos ge-renciais, o que precisa ser feito tomar deci-ses estratgicas que maximizem as oportu-nidades da empresa no mercado e que, aomesmo tempo, minimizem as ameaas.

Todavia, tradicionalmente, na maioria dasempresas, o problema que a tendncianatural dos gerentes de se envolverem emum projeto especfico ou se deixarem levarpela empolgao do momento, perdendo a

viso sistmica do conjunto da organizao edo ambiente no qual ela est inserida. Con-seqentemente, nenhum processo de ICsistemtico implementado que permita as-segurar queles que tm a responsabilidadede gerenciar o negcio, informaes estrat-gicas no momento crtico de se tomar umadeterminada deciso.

Depois de decidir a misso e os objetivos, importante desenvolver um sistema ou pro-cesso que, constantemente, mantenha o focodo negcio e, assim, permita o monitora-

mento contnuo do ambiente externo. Com aspalavras chave mudana e oportunidade,

o processo de IC deve ser parte de um pro-cesso maior, que pode ser chamado degesto estratgica empresarial. A gesto es-tratgica, como ser mostrada, pode agircomo uma estrutura global.

Foco no vnculo entre IntelignciaCompetitiva e Gesto Estratgica

Algumas das tcnicas tradicionais de plane-jamento estratgico eram bastante interes-santes. Nos anos 60 e 70, quando as empre-sas comearam os seus esforos de plane-jamento estratgico, elas iniciaram com al-gumas tcnicas populares.

Uma delas era a da coleta desorganizadade informaes estratgicas, uma vez porano. Isso acontecia quando todo mundo saapela organizao afora tentando juntar omaior nmero possvel de informaes sobreconcorrentes, clientes e fornecedores.

Outra tcnica era a do retiro executivo. A ad-ministrao executiva de uma determinadaempresa ia para um local distante, normal-mente um hotel cinco estrelas, a fim de dis-cutir o posicionamento estratgico da empre-sa. Eles se sentavam ao redor de uma mesa

de reunies com um flipchart, e ao longo dodia se questionavam sobre uma srie depontos que necessitavam de respostas:

Quais so as opo rtunidades e ameaasno mercado?, o lder do retiro pergunta-ria. Algum colocava as respostas no pa-pel do flipchart e, na seqncia, o fixavana parede.

Em seguida, quais so os nossos pontosfortes e fracos em relao nossa concor-rnc ia? Da mesma forma, algum colo-cava essas respostas no papel do

flipcharte colava na parede.

medida que o dia progredia, as paredescomeavam a ficar preenchidas com papeldo flipchart. Ao final da tarde, os executivosfinalmente se encostavam em suas cadeiras,felizes e satisfeitos com os seus esforos deplanejamento estratgico. Ento, eles diriama si mesmos: baseado nestas oito horascompletas de planejamento, quais deveriamser os nossos ob jetivos estratgic os para ofuturo?Depois de repetir este processo du-

rante alguns ciclos, ficou aparente que eletendia a produzir uma reafirmao de estra-


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tgias j existentes, ao invs de um pensa-mento inovativo.

medida que os executivos experimentavamessas variadas abordagens de planejamento

estratgico, eles comearam a perceber queo que realmente precisavam no era de umnico exerccio anual ou de um retiro de finalde ano, mas sim de um verdadeiro processocontnuo de gesto estratgica. Atualmente, amaioria das empresas trabalha somente nodesenvolvimento de um processo desse tipo.

Planejamento estratgico, ou gesto estrat-gica, no pode ser uma atividade de uma vezpor ano. Precisa ser uma atividade contnuaem que os executivos tomem decises, es-tratgicas e tticas, diariamente, semanal-

mente, mensalmente. Isso requer input, pro-cessamento e outputcontnuo, o que s umprocesso de IC sistemtico pode fornecer.

A indstria do esporte profissional h muitoreconheceu a necessidade de avaliar conti-nuamente suas estratgias. Os treinadores eos jogadores de futebol, por exemplo, avali-am os adversrios a cada semana, utilizando-se de jogos passados e atuais para predizero futuro. Isto alcanado observando-se osvideo-tapes e a estratgia da ltima vez emque eles jogaram contra a equipe adversria,

sem deixar de levar em conta a situaoatual. Assim, o time pode predizer a estrat-gia do adversrio e tomar decises com rela-o a como ganhar o prximo jogo. Equipesde esportes profissionais no podem esperarque um nico plano de jogo os faam vence-dores ao longo de todo um ano. De fato, fre-qentemente, os comentaristas de esportesafirmam que os treinadores de futebol socapazes de fazer ajustes no intervalo do pri-meiro tempo e conseguem, no final das con-tas, mais xitos do que aqueles que so es-trategistas inflexveis.

O mesmo verdadeiro para o mundo dosnegcios. Infelizmente, a execuo normal-mente no vai at o final. Muitos lderes em-presariais no encontram problemas paraabrir a torneira da informao. Mas se atolamem dados, anlises ou comparaes de ben-chmarking. Eles so levados na direo deuma gesto orientada pela informao, emlugar de uma gesto orientada estrategica-mente pelo conhecimento para a tomada dedeciso organizacional. Esta abordagem de

gesto baseada na informao entope o dutoda informao e reduz o output estratgicopara somente uma gota de conhecimento.

O trabalho daqueles que implementam umprocesso de IC, ento, dever ser o de agircomo um sugador e filtro, sugando o fluxo deinformao pelos gargalos do duto, at quealcance seu destino apropriado. Obviamente,

por operarem debaixo dessas diretrizes, opessoal de IC tem que se tornar muito maisdo que simples coletadores ou analistas deinformao. Eles tm que se tornar verdadei-ros corretores do conhecimento e facilitado-res de mudana dentro de suas organiza-es.

Evite a paralisia analtica

Com o passar dos anos, os lderes empresa-

riais familiarizados com IC tornaram-se cien-tes de uma armadilha que prevalece nesteprocesso. a percepo de que a informa-o coletada e analisada tem que ser perfei-tamente precisa. Todavia, no existe real-mente a preciso absoluta. A infra-estruturaempresarial muito fluida e em estado deconstante mudana. Os lderes empresariaissabem disso perfeitamente. Contudo eles,freqentemente, so impotentes para influen-ciar o pessoal de IC. Esta mesma busca depreciso tem feito com que o processo de

tomada de deciso organizacional s vezesfalhe. Abaixo dois exemplos evidenciam estaquesto:

1) No incio da dcada de 70 um jovem ba-charel em cincias contbeis, recm sado dauniversidade, foi contratado por uma empre-sa de contabilidade. Sua primeira tarefa foirealizar uma auditoria contbil de cinco me-ses em uma grande empresa area. Ele, na-turalmente, esperou com ansiedade os re-sultados dos seus primeiros esforos na pro-fisso. Quando o relatrio anual saiu, ele

descobriu que as duas linhas pelas quais eletinha responsvel (ativo disponvel e dvidade longo prazo) estavam erradas. Pior queisso, tambm estavam errados todos os ou-tros dados. Ele tinha achado erros de milha-res de reais aqui e ali, mas como milhareseram pequenas porcentagens de bilhes, oscontadores da empresa no fizeram nenhu-ma correo. De fato, relatrios anuais nofazem mais nada do que declarar que a in-formao nele contida no precisa. Asclusulas tpicas de rejeio de responsabili-dade, contidas nos contratos com empresasde auditoria contbil, normalmente, mostramque a informao contida no relatrio est


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razoavelmente apresentada conforme prin-cpios de contabilidade geralmente aceitos eaplicados em uma base consistente. Razoa-velmente, no com preciso. O que essasclusulas esto tentando mostrar que os

mesmos critrios (os princpios de contabili-dade geralmente aceitos) so uniformementeaplicados a todas as empresas. Todavia, nose reivindica 100% de preciso para essesprincpios. Os nmeros no relatrio, na reali-dade, so as melhores suposies dos con-tadores em um determinado dia, baseadonas regras de contabilidade disponveis na-quele dia.

2) Outro exemplo a porcentagem de parti-cipao no mercado. Um executivo de umagrande empresa relatou como ele e os seuscolegas completaram um estudo de doisanos sobre um nico concorrente, com oobjetivo exclusivo de conseguir uma respostadefinitiva sobre a porcentagem de participa-o deste concorrente no mercado. No inciodo estudo, a alta administrao decidiu que otrabalho seria to preciso que deveria revelara porcentagem de mercado do concorrenteat a terceira casa decimal. Seria uma tarefae tanto, visto que o concorrente era uma em-presa que operava em mais de cem pases.De fato, eles realmente chegaram porcen-

tagem de mercado do concorrente e at aterceira casa decimal. O nmero era33,245%. Essencialmente, entretanto, o n-mero era uma fico. De fato, os pesquisado-res admitiram que fizeram muitas estimativase suposies. Na verdade, se era 33,245;32,946 ou 34,125%, nada disso importante.O importante que o concorrente tinha apro-ximadamente um tero do mercado. Estaresposta poderia ter sido achada em poucosdias, ao invs de dois anos de estudo. Umadeciso baseada em informaes, obtidasem um exaustivo estudo de dois anos, umadeciso que, quando finalmente tomada, perfeita... para as condies do ltimo ano.Simplesmente, deve-se pensar na perda demomento (e oportunidade) resultantesdeste estudo de dois anos.

Os lderes empresariais mais competentesconsideram que a informao soft a me-lhor. Eles sabem que a informao publicada,os bancos de dados e os estudos neles ba-seados rendero somente 10% do valor doconhecimento que eles desesperadamente

precisam. Por isso, freqentemente, eles seviram para sua prpria rede de amizades ede conhecimento pessoal, para obter a in-

formao estratgica que precisam, para atomada de deciso. De certo modo, essa ca-deia de velhos companheiros confiveis (evelhas companheiras) uma concorrentede seus prprios esforos de IC. Pode-se no

reproduzir ou duplicar essa cadeia executivasnior, mas pode-se fornecer uma anlisesuperior para complet-la.

Enfoque a perspectivae no a preciso

Quando da implementao de processos deIC e sua base de conhecimento subjacente,os lderes empresariais gostariam que osresponsveis por esses processos se lem-

brassem de que a informao estratgica um jogo de perspectiva, no de preciso. Umdos problemas que infestam tradicionalmenteas empresas a tendncia de gerenciamentoorientado demasiadamente por nmeros. Avontade de achar nmeros mais detalhados,mais refinados e mais apurados acaba setransformando em devoradora de tudo suavolta. A caada se espalha por toda a empre-sa medida que gerentes se direcionam paraa procura de nmeros exatos. A triste ironia que a perspectiva conduzir a uma resposta

muito mais rpida. No exemplo acima, aperspectiva o fato de que o concorrentetinha uma saudvel porcentagem de merca-do de aproximadamente um tero. As trscasas decimais do nmero 33,245 % noeram necessrias, desejveis, ou acredit-veis.

Sem dvida, aqueles que tomam decisesrealmente gostam de nmeros. Eles gostari-am de afastar o pessoal de IC para longe dadependncia de nmeros e mant-los enfo-cados naquilo que realmente leva aos nme-

ros. nisso que est a perspectiva. Para fa-zer isso, os profissionais de IC tm que iralm de ser somente coletadores e analistasde dados. Eles tm que se tornar facilitadoresde mudana dentro da empresa.

Alguns podem se lembrar da histria sobre opiloto japons que no conseguiu achar apista do aeroporto de So Francisco e ater-rissou na gua. Ele disse aos meios de co-municaes que: considerando q ue eu voeidesde Tquio atSo Franc isco, eu chegueibem perto!. Os passageiros e a administra-

o da companhia area no conseguiramentender o humor contido em sua declara-


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o. Preciso ainda importante em algumasreas, como na matemtica e na engenharia,mas no na gesto empresarial.

De fato, isso mostra que o jogo do conheci-

mento realmente um jogo de perspectiva,no de preciso. Tomadas de deciso, es-tratgicas e tticas podem ser baseadas naperspectiva. Todos precisam se lembrar dis-so medida que as informaes estratgicasso preparadas e discutidas com a adminis-trao.

De forma ideal, o processo de IC deve ser deagregao de valor. Algumas pessoas de ICcometem o engano de pensar que a ativida-de de gesto estratgica do conhecimento uma substituio para as atividades de pla-

nejamento estratgico, pesquisa de mercado,sistemas de documentao da corporaoou de sistemas de informao. Na realidade,no . Este no um problema de substitui-o. O processo de IC dever ser visto comouma atividade de agregao de valor, sobre-posta a essas outras atividades e sistemas. uma atividade que agrega valor funo in-formao, transformando-a em conhecimentoestratgico empresarial, desenvolvido por umpequeno nmero de pessoas de IC, via utili-zao da coleta, anlise e tratamento de in-formaes, internas e externas organiza-o. Os outputs de IC, por sua vez, alimen-tam diretamente o processo de gesto es-tratgica.

Para manter o enfoque, fatores chaves desucesso devem guiar toda atividade de IC.Est claro que se fatores chaves de sucessoesto guiando o planejamento estratgico deuma empresa, e se esses fatores esto gui-ando os relatrios mensais de administraoque medem resultados alcanados em rela-o ao planejado, ento, fatores chaves desucesso devem dirigir tambm a IC. Porexemplo, se o fator chave de sucesso de umaempresa o custo de produo de um de-terminado produto, com certeza a acumula-o de informaes sobre custo de produoe informao sobre poltica de formao depreo competitivo so fatores muito impor-tantes. Se o profissional de IC implementaesta tcnica de usar fatores chaves de su-cesso para guiar o processo de IC, ento eleestar focalizando, automaticamente, em coi-sas que so muito importantes para a gestoempresarial: os 20% de informao e anlise

que rendero 80% do valor.

Ponha mais nfase sobrea informao primria

A implementao de um processo de IC ini-

cia-se com a coleta de informaes. Na reade coleta imperativa a aquisio de infor-maes que sejam to confiveis quantopossvel, isto , o mais perto possvel dafonte natural. As fontes primrias de informa-o so, freqentemente, muito negligencia-das no processo de coleta. A informaoprimria obtida a partir de entrevistas comos concorrentes, clientes, fornecedores, defontes da indstria e dos empregados dentroda empresa. Durante os ltimos 20 anos temse tornado evidente que muitos grupos deplanejamento estratgico ainda desenvolvem

seus planos estratgicos para o futuro, base-ados somente em informao secundria,suposies e adivinhativas (mistura de adivi-nhao e estimativas). At mesmo os que seconsideram verdadeiros grupos de IC, fre-qentemente, s chegam at onde os ban-cos de dados pblicos e a Internet os levam.

imperativo verificar e atualizar investigaesde bancos de dados com pesquisa primria.O profissional de IC tem que falar com aspessoas na indstria, com os concorrentes,clientes, servios aps venda, com aquelesdentro de suas redes internas, com fornece-dores e com analistas da indstria. Emboraalguns vejam a pesquisa primria como umainformao soft, a perspectiva, no a pre-ciso, que mais importa. De fato, a informa-o soft, freqentemente, a predecessorado fato real. Noventa por cento do valor deinteligncia normalmente vm de informaoprimria.

Entregue resultados baseados em

necessidades internas dos clientes

Os lderes empresariais tm a sensao deque as pessoas responsveis pelos proces-sos de IC se tornam por demais enamoradascom a anlise, o processo, ou o sistemacomputacional usados no tratamento de da-dos. Lderes empresariais gostariam mais deuma abordagem tipo pirmide para a inteli-gncia. Na parte inferior da pirmide estotodas as informaes coletadas. No topo estum relatrio sumrio de conhecimento es-

tratgico, de uma ou duas pginas, para aadministrao. Um relatrio sumrio que


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permita aos tomadores de deciso tomaremtanto uma deciso estratgica como umadeciso ttica.

Muitos profissionais de IC tm a tendncia a

pensar que o resultado final do processo deinteligncia somente um boletim mensal denotcias ou um perfil do concorrente. Este oponto de partida, ou a base de conheci-mento da informao. H muita boa infor-mao contida em um boletim de notcias ouperfil do concorrente. So bons documentosde trabalho e deveriam ser disseminadosamplamente por toda a organizao, em for-mato papel ou digital via Intranet.

O valor real do processo de IC, entretanto,vem da subida na pirmide. A IC de valor

agregado no existe at que o profissional deIC pegue a informao, determine o impactoestratgico potencial na empresa e, ento,desenvolva uma resposta estratgica ou tti-ca apropriada. Neste ponto, o valor agregado elevado. O sucesso chegar quando a pi-rmide estiver engrenada para a ao e defcil do fluxo de informao.

Descentralize a ICtanto quanto possvel

Uma questo com que muitas empresas es-to se perguntando hoje Como podemosfazer isto globalmente?. O proposto aqui de uma abordagem altamente descentraliza-da para a IC. Isso se encaixa perfeitamentecom a prtica que muitas empresas iniciaramdurante os ltimos 10 anos, isto , o des-mantelamento de grupos de planejamentoestratgico centralizados. As empresas tmempurrado essas atividades de planejamentopara as unidades estratgicas de negcio, deforma que o planejamento e a implementa-o estejam no mesmo lugar. Essa configu-rao permite maior sensibilidade situaode mercado e resposta mais rpida com rela-o a oportunidades e ameaas. Tambmfacilita a implementao do plano estratgico.

Outra vantagem de situar o processo de ICao nvel de unidade estratgica de negcio a habilidade para envolver mais pessoas naatividade de IC. Isto permite que haja a cons-truo e expanso mais rpida da rede inter-na, informaes melhores e mais oportunas,

por meio dos pontos de contato adicionais erelaes mais ntimas entre os que tomam

deciso e o grupo de IC, uma vez que estofisicamente prximos.

De modo prtico, a abordagem descentrali-zada uma aplice de seguro para o suces-

so. Na prxima vez que se usar a tesoura dooramento ou a empresa diminuir de tama-nho (downsizing), cortar gorduras (rightsi-zing), ou simplesmente capotar (capsizing),mais provvel que a IC sobreviva, se muitasunidades estratgicas de negcios e um n-mero maior de pessoas estiverem envolvidosna atividade como um todo.

Mas quem vai dirigir o sistema de IC em talabordagem descentralizada?, voc podeperguntar. Talvez isso seja uma tpica reaocorporativa, mas uma pergunta vlida. A

resposta para nossa necessidade humanapor estrutura pode ser achada em vrios ti-pos de tecnologias de sistemas em rede. AsLANs e Intranets, alm de uma dose saud-vel de correio eletrnico, podem servir paraas necessidades de coordenao e de co-municao, possivelmente podendo eliminara necessidade de um coordenador de pro-cesso. Pode-se tornar um verdadeiro pro-cesso virtual em uma base local, regional,nacional, ou global.

Essencialmente, em um processo de IC des-

centralizado h o estabelecimento de muitosns de competncia em diferentes partes daorganizao. Da a necessidade de estabele-cer um mapa cognitivo da organizao. Elesso multifuncionais, no somente servindo asi mesmos, mas tambm servindo para faci-litar o fluxo de informao entre os ns, emltima instncia beneficiando a empresacomo um todo. A maioria das empresas degrande porte que esto desenvolvendo pro-cessos de IC atualmente est escolhendouma estrutura em rede altamente descentrali-zada. Elas reconhecem que o conhecimentoorganizacional deve sobreviver, apesar depossveis mudanas de pessoal, estruturasorganizacionais ou sistemas.

Use as pessoas para fazer comque o processo de IC funcione(e no vice-versa)

Freqentemente, os profissionais de IC tor-nam-se verdadeiros escravos dos sistemas

IC. Projetistas de sistemas podem entenderesta excitao. Porm, em ltima instncia,


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a dinmica das pessoas, no a dos sistemas,que efetua decises.

Para o profissional de IC, a coleta, anlise,tratamento e apresentao de informaes

relativamente fcil. A parte mais difcil estrelacionada s pessoas (o lado da rede depessoas). Deve-se prestar muito cuidado eateno a este lado, porque aqui onde oproduto final (a deciso) verdadeiramente formada e moldada. Parafraseando um velhoditado: Todos os sistemas no mundo traba-lhando juntos no chegaro a uma conclu-so, muito menos a uma deciso. Decisesexigem uma rede de pessoas. Neste sentido,os elementos da rede mais difceis de se al-canar incluem:

Identificao de fornecedores e usuriosprimrios de informao;

Venda do conceito de IC dentro da em-presa;

Solicitao de feedback contnuo dos for-necedores e usurios de informao;

Venda de recomendaes de estratgiapara os usurios na rede.

Oitenta por cento ou mais do tempo do pro-fissional de IC deveria ser gasto na parte depessoal, isto , no lado da rede de pessoas,ao invs no lado dos sistemas. Isto pode no

ser intuitivo a um pesquisador experiente emtcnicas e processos. O profissional de ICtem que se tornar um corretor interno, emrelao ao seu produto de trabalho e funo,que o conhecimento. Aquelas empresasque pem nfase neste ponto tendem a seras mais competitivas. As que pem mais n-fase na construo de um sistema ou no refi-namento de uma tcnica analtica particulartendem ao fracasso.

Amplie a declarao da misso da IC. Talvez,alm de tornar a empresa mais competitiva, a

misso tambm deveria declarar a intenode tornar os participantes da rede de IC maiscompetentes. Profissionais de IC deveriam,continuamente, compartilhar conhecimentos,compartilhar idias, se comunicar, e construirrelaes mais ntimas com os participantesda cadeia.

Provavelmente, melhor tentar resolver ago-ra a questo de sistemas de informaocomo uma ferramenta de IC, enquanto a ad-vertncia primeiro as pessoas, depois ossistemas tempera o caldo de cultura de umprocesso de IC que possa ser ligado ao to-que de um interruptor.

Use uma abordagem de sistema deapoi a deciso (SAD) para projetaro processo de IC

Os sistemas de apoio a deciso (agora cha-mados de sistemas de gesto empresarial,tipo ERP) surgiram pela primeira vez nosanos 70 como uma extenso do conceito deSistemas de Informao Gerenciais (SIGs).Poucas empresas at hoje dominaram osconceitos funcionais, de organizao, e desistemas, necessrios para a implementaode um SAD de sucesso.

Em seu contexto mais amplo, o SAD umaabordagem de sistemas de banco de dadosque apia o planejamento empresarial e a

tomada de deciso de executivos. Como tal,conceitos de SAD se adaptam bem IC. Osinputs do processo de IC so fluxos contnu-os de informao e seus outputs facilitam oprocesso de gesto estratgica.

O problema bsico no desenvolvimento deprocessos de IC est na definio do queeles faro exatamente e na determinao dequem eles serviro. Prticas atuais variam deanlise de planilhas eletrnicas ad hoc, exe-cutadas em computadores pessoais, servin-do a unidades estratgicas de negcios, at

sistemas complexos que usam software so-fisticado em computadores dedicados degrande porte, servindo aos quatro cantos domundo.

H problemas associados com as duasabordagens. A primeira, individualizada, pro-vavelmente a melhor, como um primeiropasso, mas a maioria das abordagens ad hocno evoluem alm disso. A segunda, grandee complexa, conduz freqentemente ao fra-casso, porque os objetivos de IC se tornamobscurecidos quando as mecnicas de sis-

temas recebem maior nfase.Esforos de processo de gesto do conhe-cimento podem ter xito se usarem umametodologia de SAD em lugar de uma abor-dagem tradicional de desenvolvimento desistemas. Sob a abordagem de SAD, o pro-cesso de IC comea pequeno e simples, eevolui de uma maneira sistemtica e planeja-da para um processo ideal.

Quando se projeta um processo de IC, tilobservar o processo segundo trs perspecti-

vas: funcional, organizacional e de sistemasinformatizados.


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A viso funcional a mais importante e des-creve o que o processo de gesto do conhe-cimento realizar, a despeito de qualquerconsiderao organizacional ou de sistemasinformatizados. Aqui definida a misso e os

objetivos empresariais da funo gesto es-tratgica do conhecimento. Depois as espe-cificaes funcionais determinam as exign-ciasorganizacionais para se executar a fun-o. Aqui se incluem, tambm, as pessoas eas relaes informativas necessrias ao su-porte dos objetivos. As mecnicas do siste-ma, inclusive software e hardware, represen-tam o ltimo passo. Aborde isto com umametodologia experimental de SAD em vez deumdesigntradicional.

Prototipagem a base da metodologia deSAD e , simplesmente, uma questo dedesenvolver um programa operacional inicialcom telas e formatos de prottipos de ou-tputs. Visto que este um dos casos em quenormalmente ningum realmente sabe o quese quer, at que se tenha visto como se pa-rece, isto permite a flexibilidade em desen-volver um sistema em etapas, por meio detentativas e erros, com o contato organizaci-onal apropriado, ao longo do caminho. No necessrio definir completamente todas astrs perspectivas antes de comear a imple-

mentao do processo de IC. A implementa-o efetiva pode comear imediatamentecomo um prottipo manual, depois de definiras especificaes funcionais. Tanto grandesempresas globais quanto empresas de pe-queno porte regionais, podem desenvolverespecificaes funcionais em poucos dias.As sees seguintes mostram um viso geraldos componentes funcional, organizacional ede sistemas do processo de IC.

Comece com uma visofuncional do processo de IC

A viso funcional define como o processo deIC funciona, em um idioma no tcnico. Estaviso descreve as funes empresariais aserem executadas. Um processo de IC efeti-vo exige, mesmo em nvel mnimo, as se-guintes funes:

Gesto de conhecimento em rede: Estafuno a interface chave entre fontes eusos de informao. Fontes internas e

externas fornecem informaes para oprocesso de gesto do conhecimento em

muitas formas distintas. A funo gestoem rede lida com o fluxo e formato da in-formao que entra, e controla a dissemi-nao do conhecimento que sai. Tambminclui a construo de redes extensivas

internas e externas de pessoas. umafuno ativa em vez de passiva, que exige,por um lado, trabalho em equipe e, poroutro, construo de consenso.

Observatrio empresarial: Este primeiromecanismo de filtragem sintetiza a informa-o til a partir dos dados que entram. Or-dena os dados em categorias, elimina re-dundncia, soluciona inconsistncias, con-firma rumores, relaciona os dados com asinformaes j existentes no arquivo, e in-crementa os dados com novas pesquisas.

Gesto de grupos de discusso: Estemecanismo final de filtragem sintetiza oconhecimento estratgico, a partir das in-formaes que saem da funo de Obser-vatrio empresarial. Como uma funo deanlise e tratamento da informao, tentaajustar as partes do quebra-cabea dainteligncia de modo a identificar asoportunidades e ameaas de mercado. Naseqncia, so desenvolvidos tanto cen-rios de estratgia como anlises relacio-nadas a provveis respostas da concor-rncia.

Relatrio:Este processo de atividade deproduo dissemina informao estratgi-ca, de forma detalhada, da funo Obser-vatrio Empresarial por toda a organiza-o, facilitando uma reviso e interpreta-o mais aprofundada. Esta funo tam-bm desenvolve anlises extensivas desituaes e publica documentos estrat-gicos e tticos para aqueles que iro to-mar decises chaves.

Desenvolva umaviso organizacional

A viso organizacional define como o pro-cesso de IC interage tanto com a administra-o da empresa e seus empregados, comocom pessoas externas organizao. Redesinternas e externas efetivas so essenciais aoprocesso de IC. Consegue-se uma melhorcoordenao de rede quando se possui a

seguinte equipe: Patrocinador


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Coordenador de rede Observador empresarial Animador de lista de discusso Analista de aplicaes SIE Suporte de administrao/produo/rede

Estes indivduos interagem com gerentes deunidades de negcios, com gerentes funcio-nais, cadeias externas e empresas externasde consultoria. Em empresas de pequenoporte ou em unidades de negcio de grandescorporaes, esses papis podem ser des-envolvidos por algumas pessoas trabalhandoem tempo integral. Freqentemente, umanica pessoa pode representar vrios papissimultaneamente. Em empresas de grandeporte, esses papis exigem pessoas traba-lhando em tempo integral, sobretudo se a ICfor coordenada em nvel corporativo, ao invsde uma unidade estratgica de negcios.

Desenvolva uma viso sistmica

Depois de desenvolver as especificaesfuncionais e organizacionais, voc pode co-mear a tratar da viso sistmica. Novamen-te, a implementao no tem que esperar porum projeto completo. A abordagem de SADsugere que depois de desenvolver um con-junto inicial de especificaes funcionais, oprocesso de IC pode comear como umprottipo.

Embora estes sistemas possam parecergrandes primeira vista, na verdade eles noprecisam ser. Cada sistema pode ser feitomanualmente ou em um computador pesso-al. Com o uso de redes locais e de Intranets,aplicativos como Lotus Notesse tornaram osprogramas preferidos para disseminao deinformaes estratgicas dentro de muitasempresas. Os maiores sistemas e subsiste-mas do processo de inteligncia incluem oseguinte:

Gesto de rede:Os sistemas de gerenci-amento de rede controlam os inputs eoutputsdo processo de gesto do conhe-cimento. Pode-se comear com entrevis-tas pessoais, um telefone e um PC. A par-tir da, sistemas de correio de voz, siste-mas de correio eletrnico, bancos de da-dos externos, editor de texto, Lotus Notese aplicativos de Intranet podem facilitar

transmisso mais rpida de maiores vo-lumes de informao.

Observatrio empresarial: Transforma asntese de dados em informao estrat-gica. Pode ser uma simples sumarizaode dados em notas concisas de fontes dedados. A informao pode, ento, ser or-

denada de vrios modos, tanto para dis-seminao para usurios como para ar-quivamento. Uma lista de inventrio ma-nual da disponibilidade de IC e um fichriopodem manter o controle da informao.Aps isso, podem ser desenvolvidos sis-temas mecanizados.

Coordenao de lista de discusso. Umanalista especialista pode desenvolver osistema de coordenao de lista de dis-cusso. Esta pessoa pode, por meio depensamento dedutivo e tcnicas de anli-se estratgicas, identificar situaes equestes que exijam ateno da adminis-trao. Porm, nem mesmo os peritospodem sempre reunir todas as partes doquebra-cabea do conhecimento. Siste-mas especialistas de apoio a deciso po-dem ajudar na formalizao do processode pensamento. Infelizmente, ainda noexistem pacotes comercialmente dispon-veis que funcionem para o processo deinteligncia.

Processos de IC e seus sistemas associadosnunca so acabados quando se est usandouma metodologia de SAD. A metodologia deSAD fora uma mudana constante no pro-cesso medida que mercados e negciosmudam. medida que os processos mudam,os sistemas de apoio tm que continuarevoluindo com novos prottipos. Se os sis-temas so flexveis, ainda que sistemticos, ese o coordenador de inteligncia pode mos-trar um progresso constante, e se nesse ca-minho conseguir alguns sucessos de merca-do, pode ocorrer um crescimento significativo

do apoio ao processo de IC.Deve ser mencionado, novamente, que s atecnologia no suficiente para sustentar oprocesso de IC. Como foi dito anteriormente,o elemento humano a pea chave paraqualquer processo de IC. Problemas no ladohumano so, freqentemente, a razo para ofracasso da gesto estratgica como um pro-cesso. A partir dessas consideraes, vamosanalisar um exemplo que prova isso de umaforma quase espetacular.


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Conceba um elo entre aIC e a Gesto Estratgica

A XEROX foi a primeira empresa no mundo adesenvolver muitos produtos inovadores deprocessamento de informao, como porexemplo o PC, mouse, interface grfica deinterao com o usurio, impressora a laser ea rede local. A XEROX um grande concor-rente em quaisquer um desses mercadoshoje? No. Se ela tivesse persistido nestecampo, possvel que pudesse ter-se torna-do a maior corporao do mundo. O queaconteceu?

A Xerox fez um timo trabalho de coleta de

inteligncia. Ela foi pioneira em algumas dastcnicas de coleta de inteligncia e foi, tam-bm, uma das pioneiras no conceito de ben-chmarking. As pessoas da rea de P&D daXEROX conseguiram enxergar mercados fu-turos para todas as novas engenhocas. As-sim, no fronte da inteligncia, voc provavel-mente lhes daria notas altas pelas faanhas.

No planejamento estratgico e na gesto, aXEROX sempre foi conhecida pelas excelen-tes tomadas de deciso estratgicas e tti-cas, ao menos na maior parte do tempo. En-

to, qual foi o problema? Ela provavelmentesofreu de um defeito quase antropolgico pornatureza, o do elo perdido. O elo perdido,nesse caso, era a ligao entre o processode coleta de inteligncia e o processo de to-mada de deciso, tanto estratgica comottica.

A XEROX no est s. A maioria das empre-sas j experimentou esse tipo de problema. Aviso tradicional da ligao entre coleta deinteligncia e gesto estratgica era aquelarelacionada com fluxos contnuos de inteli-

gncia fluindo na direo de um processo degesto estratgica. A maioria dos profissio-nais de IC pensava que se um bom sistemade monitoramento contnuo fosse desenvol-vido, um sistema que monitorasse os concor-rentes, clientes, fornecedores e outros fatoresexternos em uma base contnua, ele sozinhoseria suficiente para dar um bom inputpara afuno de gesto estratgica. Profissionaisde IC tambm pensavam que se o planeja-mento estratgico pudesse ser transformadoem uma atividade contnua, ao invs de uma

atividade anual, seria uma coisa positiva.

Parece simples, certo? Infelizmente, nestaltima dcada, os profissionais de IC tm sedebatido com vrias tcnicas de coleta deinformaes estratgicas. Eles conhecem asdificuldades de se fornecer um fluxo contnuo

de informaes. Do mesmo modo, nos lti-mos 10 ou 20 anos, a maioria dos executivosexperimentou vrias tcnicas de estratgia,procurando constantemente pela mais novaferramenta de anlise que pudesse lhes for-necer todas as respostas certas.

Evite solues nicas

Os lderes empresariais tm feito grandesprogressos no desenvolvendo de processos

de gesto do conhecimento e gesto estra-tgica, mas ainda sentem que os grupos deIC no esto fazendo o bastante para resol-ver o problema da ligao entre ambos.Examinemos algumas das tpicas filosofias eabordagens para resoluo do problema deligao:

A boa anlise fala por si mesma:

Se ns pudermos coletar informaes

estratgicas sobre nosso concorrente e

desenvolver uma boa anlise, a adminis-trao tomar a deciso correta.

Errado. Realmente, no acontece dessemodo. Uma boa anlise raramente um do-cumento de ao. um documento conten-do informaes que podem facilitar a tomadade deciso, nem mais nem menos.

modo de apresentao completa a liga-o:

Se ns elaborarmos um bom relatrio,

usando ferramentas de ltima gerao

para apresentao e criarmos grficos

tridimensionais coloridos, a administra-

o ser motivada a entrar em ao.

Novamente errado. O modo de apresenta-o, por si s, no o bastante. necess-rio, tambm, discutir face a face com executi-vos a fim de facilitar o processo de tomadade deciso. O modo de apresentao ines-timvel, mas preciso que o profissional de


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IC venda suas descobertas para fazer comque o processo se complete.

Computadores podem fornecer a li-

gao:

Ns precisamos de um banco de dados

global com acesso 24 horas para todos os

empregados ao redor do mundo.

Certamente que o computador pode ajudar,mas a automao de todo o processo serdifcil at princpios do sculo XXI. No futuro,usando aplicativos tais como sistemas espe-cialistas, baseado em inteligncia artificial, osexecutivos podero vir a ser capazes de usaro computador como um sistema de apoio naavaliao de cenrios alternativos de estrat-gias. Mesmo assim, o computador nuncaautomatizar totalmente a ligao entre a IC ea tomada de deciso. Lembre-se, a rede depessoas que guia o processo de IC, no arede computadores.

Um processo de planejamento forne-

cer o elo de ligao:

Se ns tivermos um bom processo deplanejamento, isso far com que tudo se

encaixe perfeitamente e que consigamos

fazer com que a mensagem da intelign-

cia chegue administrao.

Voc pode apontar uma empresa que resol-veu o problema de ligao somente usandoum novo processo de planejamento? Claroque no.

Ns precisamos de um bom campe-

o:

Ns precisamos de algum que carre-

gue a bandeira da IC e forje uma ponte

entre a inteligncia e a tomada de deciso

estratgica.

Confiar em um campeo limitar o sucesso.Dependendo do campeo, o envolvimentofica reduzido a somente dois jogadores: ocoordenador de inteligncia e o campeo.Realisticamente, h muitas outras pessoas

envolvidas no processo de tomada de deci-so que devem ser levadas em conta. Esse um problema que no recebe a devida aten-o de muitos profissionais de IC.

Esses so alguns dos mitos que prevalece-ram com o passar dos anos. No interesse dever a gesto estratgica implantada comouma ferramenta de administrao verdadei-ramente vivel e valiosa, deve-se separar arealidade do mito. A realidade esta: a cone-xo entre IC e tomada de deciso raramentefoi feita, visto que a ligao crtica entre asduas nunca chegou a ser permanentementeforjada.

Construa mais estruturana tomada de deciso

Em algum lugar entre a atividade de IC e oprocesso de gesto estratgica est o eloperdido. Esse elo perdido um processoestruturado de tomada de deciso, o qual necessrio na maioria das empresas porqueningum na organizao jamais foi realmenteensinado a como tomar decises. O quemais se aproxima disso a combinao detcnicas de pesquisa operacional desenvol-vida nos anos 70 pela comunidade acadmi-ca. Qualquer um que j tentou usar essastcnicas estatsticas sabe como difcil utili-z-las na prtica. O que se necessita de umprocesso estruturado, ainda que prtico, detomada de deciso.

A outra coisa para se lembrar no desenvolvi-mento deste tipo de processo de tomada dedeciso que tem que ser uma atividade ba-seada em tempo. No desenvolva um pro-cesso que volte ao tempo da tomada de de-ciso e planejamento de uma vez um ano.O processo deve verdadeiramente operaroportunamente em uma base contnua. Al-guns problemas mais comuns que podemocorrer:

Comeos tipo disparo de arma:Comeos tipo disparo de arma:

Quantas vezes algum responsvel pela to-mada de deciso entrou no escritrio de ou-tra pessoa e disse: H pouco ouvimos queum concorrente est aumentando os preosem 10 por cento! Voc pode descobrir maissobre isto?. Pego na urgncia do momento,o empregado diz SIM! e corre para o com-

putador ou o telefone. Faz ligaes e varre obanco de dados e, voil, consegue toda ainformao necessria.


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Esses comeos tipo disparo de arma devemser evitados. A primeira pergunta que sempredeveria ser feita : POR QU? POR QUEvoc quer esta informao? O que vai vocfazer com esta informao? Que tipo de im-

pacto esta informao (hoje em sua formabruta e em seu estado polido amanh) vai terna deciso estratgica ou ttica? muito im-portante definir antecipadamente o problemade inteligncia. Isso ajuda ambas aspartes aavaliar os resultados do esforo de intelign-cia.

Confiana excessiva:Confiana excessiva:

Tanto os lderes empresariais quanto as pes-soas de IC sofrem de excesso de confiana.Uma vez que aprenderam as suas prprias

tcnicas de tomada de deciso e de coletade informao com o passar dos anos, elestendem a ser muito confiantes. Essas habili-dades os levaram s posies que hoje ocu-pam, assim, est claro que devem ser tcni-cas excelentes, e no deveriam ser nem umpouco mudadas. Ambas as partes devem seguardar contra excesso de confiana emcada ponto neste processo. Os profissionaisde IC precisam no s levar em conta o ex-cesso de confiana daquele que toma as de-cises, mas tambm o seu prprio.

Sabedoria convencional:Sabedoria convencional:Aqui onde voc poderia achar pessoas di-zendo Bem, ns sempre fizemos isto destemodo, ou Aquele concorrente sempre teveeste tipo de inventrio. So todas aquelasregras de polegar que foram desenvolvidasdurante os anos, e em que uma respostaautomtica dada at mesmo antes de secoletar a inteligncia. Isso deve ser evitado atodo o custo.

Crena de que duas cabeasCrena de que duas cabeas

so melhores que uma:so melhores que uma:

Muitas vezes uma fora-tarefa se torna ummodelo padro para estudar qualquer pro-blema e propor uma soluo. Esta no ne-cessariamente a resposta certa, porque duascabeas no so, necessariamente, melhoresdo que uma.

Um comit ou fora-tarefa trabalhar maravi-lhosamente se tiver um forte facilitador queentenda de tcnicas estruturadas de tomadade deciso. Se a fora-tarefa no tiver umfacilitador forte, pode produzir algumas ps-

simas decises, inclusive nada.

Enfoque total sobre quem toma deciso,Enfoque total sobre quem toma deciso,

exclexcluuindo aqueles que o influenciam:indo aqueles que o influenciam:

O problema maior esse. Um relatrio pre-parado para quem toma a deciso e passa

pelas mos de outros que influenciam aqueleque toma a deciso. Digamos que quatropessoas recebam o relatrio. possvel terquatro reaes muito diferentes. Uma pessoafica muito contente, uma fica muito descon-tente, e as outras duas ficam entre esses doisplos. Quando ligar a inteligncia com o pro-cesso de tomada de deciso, o profissionalde IC no s tem que levar em conta o pontode vista daquele que toma a deciso, comotambm os pontos de vista de todos que in-fluenciam quem toma a deciso. Isso incluipontos de vista internos e externos. Um dasrazes por que as pessoas tm pontos devista diferentes sobre o mesmo tpico quetodos tm a sua prpria definio de precisoe, realmente, no existe tal coisa como preci-so em negcio. No existe, nunca existiu,nunca existir.

Crie um processo deestratgia sistemtico

O processo de IC deveria estar teoricamenteatado diretamente ao processo de tomada dedeciso. Na prtica, porm, eles agem comodois processos solitrios que no se conec-tam em uma base contnua. O processo deestratgia sistemtico alimentado continua-mente pelo processo de IC pode ajudar aresolver este problema.

Voc reconhecer muitos elementos desteprocesso de estratgia sistemtico. Eles noso particularmente novos ou revolucionri-os. O que diferente o modo como eles seajustam um ao outro. Os elementos incluem:

Monitoramento contnuo do ambienteMonitoramento contnuo do ambiente

externo:externo:

Isto IC tradicional. Concorrentes, clientes,fornecedores, outras foras de mercado,concorrentes novos em potenciais, produtosnovos etc., todos devem ser monitoradosativamente em uma base contnua.

Monitorando contnuo dos planos da eMonitorando contnuo dos planos da emm--

presa e do processo de plpresa e do processo de plaanejamento:nejamento:

Uma atividade de planejamento estratgico

tradicional feita, virtualmente, por todos osenvolvidos no processo de planejamento.


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Monitorando contnuo de aes e opesMonitorando contnuo de aes e opes

daqueles que tm algum interesse no ndaqueles que tm algum interesse no nee--

gcio (stakehogcio (stakehollders):ders):

aqui que acaba a tradio. O profissional

de IC deve monitorar continuamente essaspartes interessadas, tanto internamente, taiscomo as pessoas da administrao de suaprpria organizao, quanto externamente,como investidores, clientes, agncias regula-doras, ou lderes no mercado.

O profissional de IC, como um estrategistasistemtico, tem que entender o processo decomo a administrao pensa. Como eles che-gam a decises? Observe seus processos detomada de deciso tanto correntes como dopassado. Isso muito importante para o pro-

cesso de inteligncia. O estrategista sistemti-co no estar preparando s um relatrio,mas vrios relatrios diferentes. Cada relat-rio desenhado para um indivduo em particu-lar num esforo de facilitar um processo detomada de deciso que nico.

Recomendaes freqentes para mRecomendaes freqentes para muu--

danas em estratgias e ttdanas em estratgias e ttiicas:cas:

O profissional de IC, como um estrategistasistemtico, deveria estar trabalhando emsociedade com a administrao. O estrate-

gista sistemtico tem que fazer com que ad-ministrao trabalhe como um time. Ele pre-cisa mais do que somente o apoio e envolvi-mento superficial do topo administrativo daempresa. Para realizar isso, o profissional deIC tem que aprender a pensar como um ad-ministrador snior. Do mesmo modo, o ad-ministrador tem que aprender a apreciar opapel e valor do profissional de IC. Com opassar do tempo este relacionamento podeser construdo, sempre levando-se em contauma deciso de cada vez.

Reengenharia constante:Reengenharia constante:As coisas sempre esto mudando no ambi-ente interno e externo, e o processo precisaacompanhar essas mudanas. Internamente,a administrao e os departamentos estomudando para aplainar a organizao, cortarcustos e assim ajudar a empresa a se tornarmais competitiva. Externamente, os merca-dos esto mudando para satisfazer as neces-sidades de clientes que esto continuamenteevoluindo. O processo de estratgia sistem-tico de apoio de deciso que precisa ser

implementado como um prottipo e continu-amente afinado.

Embuta conflito mximopara melhores decises

O qu? Eu pensei que deveramos lutar pelo

consenso na administrao!. No, no es-tamos falando sobre conflito organizacional,embora isso seja inevitvel. Em vez disso,estamos nos referindo ao conflito inerenteentre a tendncia da administrao snior emtomar decises baseadas no seu ponto devista histrico, e a tendncia natural do ana-lista/estrategista de IC em pensar em termosfuturos. Com certeza, h um conflito para sesolucionar. Por causa do adjetivo sniorque precede administrao, pode-se adivi-nhar quem vencer, a menos que o profissi-onal de IC tenha afiado suas habilidades em

diplomacia, apresentao e negociao.O processo de estratgia sistemtico deveencorajar o conflito mximo: conflito de boasidias e perspectivas. Mantenha a personali-dade fora disso tanto quanto possvel. Oconflito saudvel de idias boas render asmelhores decises. A resoluo do conflitodeve entrar no relatrio escrito e processo decomunicaes, possivelmente na forma deapresentao e anlise de cenrios empresa-riais alternativos. Esse pode ser um modoefetivo para o estrategista sistemtico forne-cer tipos diferentes de informao para quemtoma deciso e para os lobistas, baseado emsuas necessidades particulares e preconcei-tos histricos.

Faa-o funcionar

Inicialmente, o processo de estratgia siste-mtico pode ser feito em uma base manual,embora, em algum ponto no futuro, pode-sequerer pensar em utilizar computadores.

complexo? Sim, mas isso bom. No pas-sado, muitas empresas tentaram achar ummodo simplista de realizar a IC e a adminis-trao estratgica em uma rotina e em basecontnua. Simplesmente pode ser feito, mas aligao entre as duas essencial para o su-cesso do processo como um todo. A maneirade se facilitar verdadeiramente a ligao entender o problema em sua totalidade: pas-sado, presente e futuro. Deve-se tambmentender as pessoas que esto envolvidas noprocesso de tomada de deciso, e fornecer

treinamento em como analisar informao ecomo tomar decises estruturadas.


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Quanto a evitar armadilhas, antecipadamentedefina por completo o problema, ou a inteli-gncia a ser coletada, ou a deciso a ser to-mada. Os profissionais de IC precisam ficarlonge do modo de reao conhecido como

flexionar joelho, e perguntar para aquelesque esto pedindo informaes por que elesprecisam desta informao? O que vo fazercom ela? Qual o impacto estratgico ou tti-co potencial que isso vai ter na empresa?Novamente, precisa-se lidar com essas per-guntas antecipadamente.

Por fim, todos precisam de treinamento emtcnicas de tomada de deciso individual eem grupo. Provavelmente no se viu muitodisso nos ltimos 20 anos. Vinte anos atrshavia muitos livros sobre esse assunto, em-bora altamente estatsticos por natureza. Estna hora de desenvolver processos de tomadade deciso mais prticos, ou do tipo como-se-faz, de modo que se possa trabalhar coma quantidade cada vez maior de intelignciaque est entrando no fluxo da inteligncia ese ligando ao processo de administrao es-tratgico.

Sob este cenrio, os papis do estrategistasistemtico (ou Coordenador de IC, Agentede Mudana) so:

Facilitador do processo de inteligncia Facilitador do processo de estratgia Coordenador de rede, coordenando in-

formaes vindo e indo entre as rede in-ternas e externas

Engenheiro de processo Treinador

Nota-se que alguns desses papis tm sidotradicionalmente ocupados por profissionaisde IC, alguns por pessoas de planejamento,outros pelos que tomam decises. O estrate-gista sistemtico na verdade usa todos estes

chapus simultaneamente, e se torna umverdadeiro scio de quem toma decises.

H necessidade por mais parcerias entre osprofissionais de IC e os que tomam decises.Executivos precisam de mais inputsde valoragregado para tomarem decises. Profissio-nais de inteligncia podem fornecer essesinputs se trabalharem como estrategistassistemticos, ombro a ombro com a adminis-trao, de uma maneira interativa. A adminis-trao precisa ser desafiada em relao parte frontal do processo para que definamelhor como a inteligncia ser usada. Pro-fissionais de IC precisam fazer um trabalho

melhor quanto parte posterior do processo,relacionando a anlise deciso a ser toma-da. Adaptaes rpidas ao longo do caminhono causam problemas evoluo natural doprocesso de estratgia sistemtico porque o

processo deve ser continuamente reavaliado.O processo de estratgia sistemtica permiti-r evitar surpresas no mercado. Permitir ca-pitalizar com as oportunidades no mercado.Ajudar a minimizar as ameaas, permitindofocalizar nos fatores chaves de sucesso -- emcoisas que so verdadeiramente importantes,porque se tem uma maior parceria com aspessoas chaves que tomam decises. Porfim, pode haver tomadas de decises maisoportunas.

Parece familiar? Sim, esses so os mesmosbenefcios relacionados a IC que j foramabordados. Talvez com um processo de es-tratgia sistemtico proporcionando a neces-sria ligao com a administrao estratgicafinalmente podero ser percebidos algunsdesses benefcios.

Os administradores de empresas e executi-vos tm sido lentos em reconhecer que oconhecimento um ativo corporativo, comopropriedade intelectual. Ns precisamos deempresas que se tornem organizaes de

aprendizagem, orientadas para o conheci-mento, e mais sistemticas em seus proces-sos. A contnua mudana no ambiente demercado de uma empresa far com que issoacontea. Essa a nica maneira de se obtersucesso na era da do conhecimento.


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Captulo 3A implantao deum processo de IC

exige avaliaes

Ressaltar a importncia de definir os re-

quisitos do processo de IC.

Apresentar a entrevista como um recurso

estratgico para o processo de IC.

Agora que ns j falamos sobre a sistemati-zao de um processo permanente de es-tratgia, hora de focalizar nossos esforosna inteligncia competitiva. O desafio des-envolver um processo de IC que alcance osobjetivos principais de evitar surpresas, iden-tificando as oportunidades de marketing eminimizando as ameaas. At mesmo comesta definio mais restrita possvel definirmuito amplamente o foco do esforo. Anali-sando-se a sistematizao do processo pro-posto, na aula anterior, observa-se que ogrupo de inteligncia competitiva respon-svel por todos os inputs do processo degesto estratgica. Reiteramos que o proces-so de IC no um substituto para toda agama de informaes e atividades de anliseem uma organizao.

importante definir os requisitos do proces-so de IC. importante determinar o que serfeito pela inteligncia competitiva e pelosprodutos administrativos, informes represen-tativos, planejamentos etc. Muitas organiza-es tm definido as tarefas formulando al-

gumas questes como a seguir: O que?

E ento? E agora?

Evidentemente, o grupo de IC pode ser res-ponsvel para informar o O que? o que

est acontecendo no ambiente de mercadocompetitivo. O grupo de IC pode ainda con-tribuir, em parte, na determinao do E en-to? o impacto do potencial estratgico naorganizao. O grupo de IC pode tambmabastecer de inputso E ago ra? as estra-tgias a serem implementadas. Contudo, aresponsabilidade prioritria pelo E ago ra?dos gerentes de produtos, gerentes de uni-dades de negcios e, por ltimo, dos res-ponsveis pela tomada de deciso.

A necessidade de um processode IC precisa ser avaliada

A necessidade de um processo de IC ajudara definir as responsabilidades do grupo de ICversusoutros grupos da organizao. O pri-meiro passo o grupo de IC compreender afundo o negcio. importante entender amisso global da organizao to bemquanto as estratgias especficas das unida-des de negcio individuais. A melhor formapara comear revisar os planos estratgi-cos da organizao como um todo, assimcomo da unidade especfica de negcio quevoc responsvel. O prximo passo en-trevistar os executivos seniores e os executi-vos das unidades de negcio.

Entrevista com executivos seniores

Mesmo que voc se sinta um pouco des-confortvel, pea aos executivos seniorespara descreverem o negcio pelo qual so

responsveis, com suas prprias palavras.Tenha deles a descrio das suas perspecti-vas dos mercados em que a organizaocompete. Pea-lhes para descrever a estrat-gia global da organizao para cada merca-do e os fatores chaves de sucesso nessesmercados. Fazendo essas perguntas, usual-mente, voc descobrir informaes quenunca obteria por meio da leitura do relatrioanual da organizao ou de outros docu-mentos publicados.

Depois de discutir a estratgia global da or-ganizao, seus fatores chaves de sucesso eoutros assuntos competitivos, pea aos exe-


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cutivos para descreverem os principais con-correntes em cada mercado. Quem elesacreditam serem os principais conc orrentes?Como os concorrentes competem na esferacomercial? O que eles consideram ser a mais

forte vantagem competitiva desses concor-rentes?

Depois de uma discusso sobre concorrn-cia, pergunte-lhes que tipos de informaescompetitivas so as mais importantes paraeles. Voc normalmente descobrir que eleslistaro uma combinao de inovaes eanlise de valores agregados como sendo osmais importantes. Pode-se ainda incluirflashesde no tcias de primeira moe anli-ses de existncia ou potencial movimento deconcorrncia. Mas importante entender assuas necessidades especficas. Questioneque tipo de informaes lhes interessa. Per-gunte que tipo de anlises eles realizam. En-to, troque a engrenagem para o processode IC. Qual a percepo que eles tm doprocesso de IC que est acontecendo dentroda organizao. O que eles gostam e o queeles no gostam a respeito.

Neste ponto, preciso identificar que tipo deinformaes competitivas eles hoje recebem.Eles esquecero neste ponto os itens quelistaram anteriormente como os mais impor-tantes. Voc estar, ento, em posio deidentificar as lacunas. Isto , voc identificaro que eles julgaram como sendo o mais im-portante e, ao mesmo tempo, voc identifica-r o que efetivamente mais importante. Defato, voc no ter uma extensa lista de ne-cessidades.

H sempre uma pergunta muito importante aser colocada aos executivos seniores: Quesituaes c ompetitivas esto lhe tirando osono?. s vezes, essa pergunta pode permi-tir a obteno de uma resposta que no foirevelada nas perguntas anteriores. Estaquesto extremamente importante porque oprocesso de IC deve estar focalizado naquiloque tira o sono dos executivos. Provendo-osde valores agregados de inteligncia paraajud-los a melhor dormir , com certeza,uma dicapara o sucesso da IC.

Entrevista com grupo de executivosdas unidades de negcio

Uma lista de questes muitos similares po-dem ser perguntadas para os executivos ou

grupos de executivos das unidades de neg-cio. Nessas entrevistas, importante mantero foco nas unidades de negcios mais doque na organizao como um todo. Algumasvezes isso difcil, mas seja persistente. Se

voc achar que os executivos esto desvian-do o foco, guie-os a falar sobre os mercadosespecficos em que esto competindo. Nadiscusso, prefervel centrar-se mais emassuntos tticos do que em assuntos estrat-gicos. A experincia tem demonstrado quemuitos grupos de IC alcanaram mais suces-so com inteligncia ttica do que com inteli-gncia estratgica.

Entrevista com grupo de gerentes

das unidades de negcio e com ostaff

Quando entrevistar os gerentes e o staffvocfreqentemente descobrir o detalhe queest por trs dos resultados de suas entre-vistas. Voc determinar as bases necessri-as para abastecer os executivos com a inteli-gncia que eles precisam. Nessas entrevis-tas, voc pode tambm discutir sobre algunsdetalhes do processo de IC e como ele pode,potencialmente, servir para as suas necessi-

dades, tanto quanto para as necessidadesdos executivos. Esteja certo de ter entendidosuas percepes em relao ao que elessentem a respeito das percepes dos exe-cutivos.

Da mesma forma, explore que papel eles es-to dispostos a desenvolver no esforo con-tnuo de IC. Novamente, algumas vezes, aspessoas neste nvel acreditam que a IC reali-zar a coleta e a anlise das atividades deinteligncia que eles podem realizar em seuprprio grupo. Esta uma oportunidade

perfeita para voc comear a gerenciar suasexpectativas. Voc pode utilizar uma duplaabordagem: em primeiro lugar, informe-osque voc est interessado numa relao decomunicao de mo dupla e que voc estl para ajud-los. Em segundo lugar, informe-os que os clientes prioritrios da IC sero,provavelmente, os executivos. Gerentes estaff so, na melhor das hipteses, clientessecundrios. De fato, voc provavelmentepedir a eles que sejam mais provedores deinformaes do que usurios.


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Entrevista com as unidades de ne-gcio/Grupo de coordenadores deIC

Sua linha de interrogatrio poderia ser dife-rente para este grupo de pessoas. Essas soas que conhecem as aes primrias de in-formao e inteligncia para os responsveispela tomada de deciso, responsveis dasunidades ou grupos de negcio. Comecequestionando-as (na sua rea de responsabi-lidade) quais so os trs concorrentes quemais lhes preocupam. Em seguida, pea-lhespara listar quais so os trs produtos ou ser-vios nos quais eles esto mais preocupa-dos. Profissionais neste nvel, freqentemen-te, tm uma lista de pelo menos dez produtosou servios. Ento, voc solicitar que elesfocalizem nos trs primeiros em que estopreocupados.

Assim sendo, prossiga pedindo-lhes paralistar os tipos de informaes competitivasque eles consideram como as mais impor-tantes para os executivos superiores. Em lu-gar de apresentar uma infinidade de ques-tes, questione coisas especficas, como es-tratgias competitivas, custos de estruturasde manufatura, atividades de P&D, planeja-mento de produtos, preo, etc. Eles teroque hierarquizar essas necessidades de in-formaes desde muito importantesa noimportantes. Ento, pergunte-lhes quaisfontes utilizam hoje para reunir as informa-es competitivas. No os deixe falar em ge-neralidades, Eles tero que listar documentosinternos especficos da organizao, docu-mentos de negcios especficos, relatrios deconsultoria e pesquisas de mercados espec-ficos etc. Pergunte-lhes onde esto as fontesde informao dentro da organizao. Des-cubra o oramento que eles tm para obter

as informaes competitivas. Pergunte-lhessobre o processo de IC que eles hoje tmimplantado, mesmo que isto seja descritoinformalmente ou ad hoc. Ento, pea-lhespara descrever o que fazem com as informa-es competitivas que renem. A rea finalda discusso pode ser relacionada ao nvelcorrente de compartilhamento de IC dentroda organizao. Eles compartilham ou prote-gem suas informaes estratgicas? Nova-mente, esta uma abordagem de mo duplaque pode ser trabalhada. hora de questio-

n-los se eles so compartilhadores ou acu-muladores de informao.

Como nas entrevistas com os executivos,retorne para os tipos especficos de informa-es competitivas, perguntando-lhes sobre adisponibilidade ou qualidade das informa-es competitivas correntes, usando uma

escala de alta qualidadeat baixa qualida-de. Novamente, isso permitir determinar aslacunas que existem entre o que necessrioe o que est disponvel. Voc poder entoconcluir a entrevista questionando se elestm algum comentrio ou pergunta adicional.

Quanto mais entrevistas melhor

Tente entrevistar a maior quantidade de exe-cutivos, gerentes e staffque voc puder. Isso

no s prover muitos inputspara suas taxasnecessrias como tambm permitir venderseu processo de IC e voc mesmo a umgrande nmero de pessoas. Isso elevar onvel de conscincia e criar interesse. Sejacauteloso para no criar muitas expectativas.No prometa que o processo de IC ir provertodas as coisas para todas as pessoas. Ex-plique que este o primeiro passo para de-terminar o alcance do esforo de IC. Baseadonas entrevistas, voc definir um processo deIC que ir satisfazer as necessidades priorit-

rias dos clientes internos primrios.Um exemplo

Apostila Portugues Treinador

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