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T  E  X  T  O    

3   Organização  e  gestão  por  processos  

Objetivos  de  aprendizagem  Levar  o  participante  a  compreender:  

>  a  conexão  entre  os  trabalhos  desenvolvidos  em  um  órgão,  o  cumprimento  de  sua  missão  organizacional  e  a  implementação  das  políticas  públicas  a  que  se  vincula.  

>    a  interdependência  entre  as  atividades  desenvolvidas  nas  organizações  públicas;    

>    a  importância  da  comunicação  no  contexto  organizacional  

>  o  valor  que  a  organização  agrega  aos  cidadãos/clientes  a  partir  de  seus  processos.  

 Introdução  

O   presente   texto   trata   da   organização   do   trabalho   na   administração   pública,   orientada   pelos  processos   organizacionais,   como   alternativa   para   aperfeiçoar   o   desempenho   e   atender   aos   novos  requisitos  da  administração  gerencial.  

Para  os  servidores  da  administração  pública,  conhecer  os  conceitos  e  as  práticas  organizacionais  no  campo   da   organização   e   gestão   por   processos   permite   melhor   inserção   no   trabalho,   à   medida   que  oferece   elementos   para   compreender   os   campos   de   atuação   concreta,   no   contexto   das   orientações  estratégicas  dos  órgãos  em  que  eles  trabalham,  bem  como  do  governo  como  um  todo.  Além  disso,  esta  compreensão   possibilita   melhorar   a   realização   das   atividades,   repensar   as   rotinas   e   estruturas  organizacionais,  bem  como  monitorar  as  ações  desenvolvidas  e  aprimorar  as   formas  de  comunicação  dentro  da  organização  tendo  como  foco  a  melhoria  do  desempenho  das  organizações  públicas.  

1.  As  escolhas  estratégicas  nas  organizações  públicas  

A  estruturação  da  administração  pública  altera-­‐se  em  decorrência  das  necessidades  apresentadas  pela  sociedade  e  das  prioridades  estabelecidas  pelo  governo  para  seu  atendimento.  A  distribuição  das  responsabilidades  entre  secretarias  e  outros  órgãos  da  administração  direta  e  indireta  busca  garantir  o  cumprimento  das  políticas  públicas  nos  diversos  campos  da  vida  social.  

Nesse   contexto,   cabe   aos   dirigentes   das   organizações   públicos   implementar   as   políticas   públicas  sob  as  quais  atuam,  realizando  escolhas  estratégicas,  conforme:  

�  o  nível  de  estruturação  das  organizações  públicas  �  a  capacidade  de  ação  organizacional;  �  a  disponibilidade  de  recursos;  �  as  demandas  da  sociedade  no  seu  campo  de  ação;  e,  

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�  as  propostas  existentes  para  a  implementação  das  políticas  públicas.  

Para   que   a   organização   pública   atue   articulando   suas   diversas   ações   e   garantindo   os   melhores  resultados,   é   importante   que   sua   estrutura   seja   permeada   de   decisões   estratégicas   e   que   toda   a  estrutura  organizacional  acompanhe  estas  decisões.    A   figura  abaixo   resume  estes  diversos  níveis  da  organização  e  como  a  gestão  estratégica  se    reflete  em  suas  atividades.    

A  gestão  estratégica,   que  está  no  nível  do  Planejamento  Estratégico,   é  um  processo  que  deve   ser  desencadeado   pela   alta   administração,   porém   compartilhado   com   os   demais   níveis   de   gerência,   no  sentido  de  buscar  o  envolvimento  e  o  comprometimento  de   todos  para  o  planejamento,  organização,  execução,  acompanhamento  e  correção  de  rumos,  quando  necessário.  É  um  processo  macro  e  essencial  na  condução  das  organizações,  marcadas  pela  turbulência  e  instabilidade.    

Hoje,  a  única  certeza  é  a  incerteza  e,  portanto,  há  necessidade  contínua  de  mudanças,  muitas  vezes  radicais.   Nesse   contexto,   não   é   possível   gerir   com   sucesso,   com   base   em   regras   sólidas,   estáveis   e  duradouras,  políticas  históricas  ou  simples  extrapolações  das  tendências  atuais.  Ao  contrário,  é  preciso  olhar   para   o   futuro,   definir   objetivos   estratégicos   e   as perspectivas sociopolíticas,   econômicas,  tecnológicas,  legais  e  culturais.  

O   segundo   nível   incorpora   elementos   da   implementação   das   diretrizes   definidas   em   nível  estratégico.   Ou   seja,   é   no   segundo   nível   que   as   ações   começam   a   tomar   forma   e   ser   colocadas   em  prática.  É  ali  que  vemos  a  gestão  de  programas  e  projetos  e,   como   ferramentas   importantes  estão  os  sistemas  públicos  de  planejamento  e  de  orçamento,  bem  como  os  projetos  estruturantes  e  prioritários  de  governo.    

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Já   no   terceiro   nível   estão   inseridas   as   rotinas   da   organização.   É   onde   vemos   os   processos,   as  atividades  cotidianas  e  as  organizações  funcionando  e  colocando  em  prática  suas  ações.  

A   gestão   estratégica   pressupõe   que   toda   a   organização   esteja   alinhada   em   busca   dos   mesmos  objetivos  ou  condições  para  implementação  das  políticas  públicas.  Ela  ajuda  a  estruturar  a  identidade  da  organização,  a  compreensão  de  quem  a  organização  é,  de  quem  deseja  ser  no  futuro  e  sua  posição  em  relação  ao  ambiente  onde  está  inserida.  

Assim,  a  gestão  estratégica  deve  permear  todas  as  escolhas  da  organização,  estejam  elas  em  nível  estratégico,   diretivo   ou   operacional.   O   conceito   de   gestão   estratégica   ainda   define   o   conjunto   de  decisões   fundamentais  que   irão  determinar  o  desempenho  e  o   futuro  da  organização.  Essas  decisões  são  também  denominadas  de  declarações  estratégicas  e  compõem,  basicamente:  a  missão,  a  visão,  os  valores,  os  objetivos  estratégicos  e  as  competências  da  organização.  

A  missão  das  organizações  funciona  como  sua  identidade  e  orienta  as  decisões  e  as  ações  de  todas  as  unidades  e  pessoas  do  órgão,  constituindo  uma  referência  clara  ao  comportamento  necessário  para  alcançar  o  futuro  desejado.    

A  missão  corresponde  a  um  conjunto  de  definições  relativas  às  características,  ao  futuro  desejado  e  aos   valores   que   as   organizações   devem   gerar   para   a   sociedade   e   os   cidadãos.   Embora   para  muitos  gestores  essas  definições  pareçam  claras,  nem  sempre  são  compartilhadas  por  todos  os  servidores.    

Muitas   situações   de   trabalho   nas   organizações   públicas   indicam   a   necessidade   de   disseminar   a  missão.  Isso  porque  o  trabalho  nas  organizações  muitas  vezes  requer  que  as  pessoas  se  concentrem  em  suas  responsabilidades  e   rotinas  de  maneira   intensa,  acabando  por  gerar  um  distanciamento  entre  o  que  “eu  faço”  e  qual  é  o  “resultado  que  a  organização  deve  produzir”.  A  fragmentação  do  trabalho  em  departamentos,   com   responsabilidades   específicas,   dificulta   que   as   pessoas   percebam   a   organização  como  um  todo,  gerando  forte  valorização  de  áreas  específicas,  em  detrimento  da  compreensão  do  elo  existente   entre   todas   as   atividades   do   órgão   e   sua   relevância   para   o   resultado   final.   Além   disso,   a  imersão  nas  atividades  cotidianas  propicia  entre  muitos  servidores  uma  crença  de  que  a  perpetuação  das  práticas  atuais  é  suficiente  para  alcançar  os  resultados  esperados.  

Essas   situações   têm  conseqüências  perversas  para  as  organizações  públicas,  para  as  pessoas  que  nelas  trabalham  e,  principalmente,  para  a  sociedade.  A  definição  da  missão  possibilita:  

�  romper  com  situações  inibidoras  da  reflexão  sobre  o  futuro;  �  construir  visões  amplas  e  aglutinadoras  dos  servidores  públicos  e  dos  atores  externos  quanto  à  finalidade  do  órgão  público.  

A  missão  consiste  na  declaração  da  razão  de  ser  da  organização,  que  denota  sua  singularidade  em  relação   às   outras   organizações,   e   explicita   “o   que   faz”,   “para   quem   faz”,   “para   que   faz”   e   “como   faz”,  considerando  a  demanda,  clientes,  tecnologia  e  valor  agregado  que  lhe  são  colocados.  

A  demanda  deve  permitir  explicitar  as  expectativas  da  sociedade  quanto  à  atuação  da  organização  e  seus  resultados  e  as  razões  pelas  quais  os  cidadãos  ou  organizações  podem  dirigir-­‐se  ao  órgão.    

A   identificação  dos  clientes,  no  caso  da  administração  pública,  deve  ser  compreendida  a  partir  de  duas   vertentes:   a   primeira   envolve   definir   a   relação   do   órgão   com   a   sociedade   e   os   cidadãos;   e   a  segunda  requer  a  identificação  de  segmentos  da  população  que  mantêm  relação  direta  com  o  órgão,  a  partir  da  necessidade  de  determinado  serviço.  É  importante  salientar  que  a  administração  pública,  por  meio  de  seus  órgãos,  possui  diversos  tipos  de  relacionamentos  com  os  cidadãos,  podendo  estar  voltada  a:  

�  garantia  da  infra-­‐estrutura  necessária  para  a  vida  em  sociedade,  como  por  exemplo  na  disponibilização  de  vias  públicas;  

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�  prestação  de  serviços  diretos,  como  no  caso  do  fornecimento  de  energia  elétrica,  garantido  pelas  concessionárias;  

�  prestação  de  serviços  públicos,  como  educação  e  saúde;  �  controle  estatal  necessário  para  a  vida  em  sociedade,  como  a  segurança  pública  e  a  regulação  de  atividades  econômicas.  

A  tecnologia  significa  a  forma  de  realizar  um  trabalho,  embora  muitas  vezes  o  termo  seja  reduzido  aos  equipamentos  tecnológicos  que  possibilitam  as  operações  nas  organizações.  Descrever  a  tecnologia  significa  discutir  “como”  a  organização  chega  ao  seu  resultado  e  os  instrumentos  que  utiliza  para  tanto.    

Entretanto,  é  comum  confundir  um  instrumento  específico,  que  requer  grande  esforço  do  órgão,  e  a  visão  ampla  de  como  se  executa  o  trabalho.  

A  agregação  de  valor  envolve  duas  dimensões:  

�  a  alteração  do  status  (condição/situação)  da  pessoa,  a  partir  do  serviço  ou  produto  da  organização;    

�  a  sustentabilidade  da  organização,  por  meio  do  reconhecimento  de  sua  relevância  pela  sociedade  e  pelo  governo.  

Na  administração  pública,  a  agregação  de  valor  deve  atender  às  duas  dimensões  citadas,  sob  o  risco  de  distorcer  o  papel  sociopolítico  da  organização.  Podem-­‐se  compreender  melhor  essas  dimensões  ao  refletir-­‐se  sobre  um  exemplo  prático:  ao  realizar  um  parto,  utilizando  a  cesariana  como  alternativa,  o  médico  agrega  valor  para  a  mãe,  que  tinha  expectativas  quanto  ao  nascimento  de  seu  filho  com  saúde.  Entretanto,   talvez  da  perspectiva  da  saúde  pública,  o  parto  normal  deveria  ter  sido  priorizado.  Dessa  forma,  caso  a  cesariana  não  tenha  tido  justificativas  específicas,  não  houve  agregação  de  valor  a  partir  do  serviço  médico,  para  a  sustentabilidade  da  organização.    

A  partir  das  definições  de  demanda,   clientes,   tecnologia  e  agregação  de  valor,  é  possível  elaborar  uma  frase  em  que  fica  explícita  a  “razão  de  ser  da  organização”,  bem  como  sua  singularidade.    

A  missão  de  uma  organização  pode  ser  alterada  no  decorrer  do  tempo,  devido  a  novas  tecnologias  que   possibilitam   tratamentos   diferenciados   para   o   atendimento   da   demanda,   ou   até   mesmo   pela  alteração  dos  valores  que  orientam  o  campo  em  que  atua  a  organização.  Portanto,  missões  devem  ser  continuamente  revistas,  por  meio  de  um  processo  de  discussão  amplo  entre  os  atores  envolvidos.  

Além   de   ter   clareza   sobre   qual   é   sua   missão   institucional,   sua razão de ser, a instituição precisa  definir,  em  um  horizonte  de  médio  (aproximadamente  cinco  anos)  ou  talvez  longo  (dez  anos  ou  mais)  prazos,  onde  e  como  a  organização  deverá  estar  no  futuro.  Trata-­‐se  de  orientar  o  caminho  para  a  instituição,   e   essa   visão   também   precisa   ser   compartilhada   com   os   que   nela   trabalham   e   com   a  sociedade.  

Assim,  o  segundo  elemento  da  gestão  estratégica  é  a  definição  da  visão  de   futuro  da  organização,  que  indica  seu  rumo  ou  o  norte.  É  a  declaração  de  quem  ela  quer  ser  e  onde  pretende  estar  no  futuro.  

A  definição  de  visão  precisa  considerar  a  análise  de  cenários,  como  exercício  de  possibilidades  do  ambiente  no  qual  a  instituição  atua  no  presente  e  o  atuará  no  futuro.  Embora  tenha  em  conta  o  futuro,  a  visão  da  organização  precisa  ser  atingível,  ou  seja,  precisa  ter  em  conta  as  condições  necessárias  para  o  alcance  dos  resultados.  

O  terceiro  elemento  da  gestão  estratégica  é  dos  valores  da  organização,  que  devem  nortear  todas  decisões  e  ações  das  organizações.  Eles  são  elementos  abstratos  mas  que  estão  por  trás  das  escolhas  e  do   funcionamento  das  organizações,  norteando  como  ela  deve,  ou  não,  agir.  Valores  representam  um  referencial  abstrato  da  natureza  moral  da  conduta  humana;  são  reflexos  das  expectativas  culturais  de  um  grupo  ou  da   sociedade   sobre   como  os   seus  membros  devem   comportar-­‐se.   Representam   fatores  impulsionadores.    

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As   declarações   estratégicas   também   pressupõem   a   construção   dos   chamados   objetivos  estratégicos.   Eles   são   as   prioridades   da   organização   tendo   em   vista   sua   missão,   visão   e   valores.  Englobam  os  objetivos  finalísticos  da  organização  como  um  todo  ou  de  suas  unidades  organizacionais.  É  a  partir  da  definição  dos  objetivos  estratégicos  que  podem  ser  construídos  os  planos  de  ação  e  metas  da  organização.    

Por   fim,   a   organização   também   precisa   declarar   suas   competências   que   englobam,   basicamente,  três  tipos  distintos:  

• Competências   essenciais:   conjunto   de   conhecimentos,   tecnologias   ou   habilidades  desenvolvidas  historicamente  que  lhes  possibilitam  atingir  sua  missão  com  alto  padrão  de  desempenho  

• Competências  organizacionais:  conhecimentos,  habilidades  e  tecnologias  requeridos  para  os  processos  de  trabalho  

• Competências   individuais:   desenvolvimento   das   pessoas   para   que   contem   com   os  conhecimentos,  habilidades  e  atitudes  necessários  para  a  organização.    

 

2.  A  organização  dos  trabalhos  por  processos  

Para   cumprir   suas  missões,   as   organizações  públicas  desenvolvem  conjuntos  de   atividades   inter-­‐relacionadas   que   recebem   insumos,   transformando-­‐os,   de   acordo   com   uma   lógica   preestabelecida   e  com  agregação  de  valor,  em  produtos-­‐serviços  para  responder  às  necessidades  dos  clientes/cidadãos.    

A   figura   a   seguir   representa   a   organização   como   um   conjunto   de   processos   em   que,   a   partir   de  insumos  externos,  são  realizados  conjuntos  de  atividades  que  se  alimentam,  até  gerarem  produtos  ou  serviços  que  possibilitam  agregar  valor  aos  cidadãos/clientes.  

Para   identificar  os  processos  de  uma  organização,  é  necessário  explorar  quais  valores  podem  ser  agregados.  A  pergunta  que  respalda  essa  descoberta  é:  “ao  entregar  meu  serviço  ou  produto,  o  que  se  altera   no   status   atual   do   cidadão?”.   A   resposta   a   essa   pergunta   nem   sempre   é   clara.   Alguns   valores  estão  no   centro  da  missão  das  organizações,   porém  outros,   complementares  ou   acessórios,   são  mais  difíceis  de  identificar.    

Um  exemplo  que  ajuda  a  esclarecer  esse  processo  pode  ser  uma  instituição  de  ensino.  O  valor  que  uma  instituição  de  ensino  deve  agregar  é  o  aprendizado.  Mas  além  do  aprendizado,  também  podem  ser  agregados  aos  alunos  outros  valores,  em  especial:  

�  a  certificação  do  curso  que  poderá  lhe  propiciar  novas  oportunidades  no  trabalho;    �  o  material  didático  que  lhe  permitirá  transmitir  o  conhecimento;  e  

Insumos ProdutosServiços

Processos

Insumos ProdutosServiços

Processos

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�  o  ambiente  escolar  que  possibilitará  a  interação  com  outros  alunos,  tranqüilidade  no  aprendizado  e  bem  estar.  

Dessa  perspectiva,  tem-­‐se  que  os  processos  de  uma  instituição  de  ensino  vão  além  de  “promover  o  aprendizado”.  Ao  identificar  todos  os  processos  de  uma  organização,  qualquer  atividade  realizada  por  uma  pessoa  ou  um  departamento  deverá  poder  ser  classificada  no  conjunto  de  atividades  de  um  dos  processos.   Dessa   forma,   obtém-­‐se   uma   visão   agregada   do   conjunto   de   trabalhos   realizados   em   uma  organização,  podendo-­‐se  afirmar  que,  para  gerenciá-­‐la,  é  necessário  viabilizar  a  execução  de  todos  os  processos  identificados.    

Entretanto,   essa   visão  não  é   claramente   exposta  no   contexto  organizacional,   principalmente  pelo  fato   de   a   maior   parte   dos   órgãos   públicos   contar   com   uma   distribuição   do   trabalho   em   unidades  organizacionais[1]  que  não  atende  a  essa  lógica.  Tradicionalmente,  o  setor  público  adotou  a  distribuição  de  trabalhos  com  base  no  critério  de  conhecimento  especializado,  sob  o  argumento  de  que,  quanto  mais  repetitiva   a   atividade   desenvolvida   por   um   conjunto   de   funcionários,   maior   a   produtividade   e   a  possibilidade   de   controle.   Embora   essa   situação   esteja   em   transformação,   ainda   constitui   o   padrão  predominante   quando   se   observam   os   organogramas   dos   órgãos   públicos[2].   Essa   é   a   abordagem  tradicional  que  chamamos  também  de  gestão  burocrática.  

A  abordagem  tradicional  de  gestão  burocrática  foca  nos  meios  e  não  nos  fins,  ou  seja,  o  ponto  focal  são  as  unidades  orgânicas,  cada  qual  com  atribuições  e  funções  específicas  -­‐  o  que  conduz  a  uma  visão  fragmentada  -­‐,  a  abordagem  pelos  processos  permite  “olhar”  a  organização  como  um  todo  e  identificar  a   participação   de   cada   unidade   funcional   na   concretização   dos   seus   diversos   produtos.   Por  conseqüência  de  uma  abordagem  tradicional,  muitas  vezes  são  observados  problemas  na  estruturação  dos  trabalhos,  tais  como:  

�  unidades  com  conhecimentos  especializados  que  atuam  isoladamente,  ocupando-­‐se  de  seu  desempenho,  independentemente  do  alcance  dos  resultados  na  organização;  

�  conflitos  de  interesses  entre  unidades  com  diferentes  responsabilidades  que  competem  por  espaços  de  poder,  em  vez  de  colaborar  na  construção  da  missão  organizacional;  

�  preconceito  na  valoração  do  trabalho  de  determinadas  unidades  organizacionais  em  relação  a  outras;  e  

�  desconhecimento,  por  parte  dos  funcionários,  de  sua  contribuição  para  os  resultados  organizacionais,  uma  vez  que  ficam  restritos  aos  trabalhos  em  suas  unidades.  

 

Enquanto   a   abordagem   funcional   enfoca   a   organização   no   sentido   vertical,   a   abordagem   por  processos  o  faz  no  sentido  horizontal  que  evidencia,  de  maneira  muito  mais  clara,  as  interações  entre  as  diversas  unidades  e  participação  relativa  de  cada  uma  delas  na  concretização  dos  produtos.      

A   abordagem   por   processos   apresenta,   ainda,   a   vantagem   de   colocar   no   mesmo   foco   os   três  elementos  básicos  de  missão  organizacional  –  o  cliente,  o  produto  e  os  fluxos  de  trabalho.  Desta  forma,  permite:  

• visualizar   quais   as   atividades   que   efetivamente   agregam   valor   e   como   elas   se   realizam,  

independentemente  das  fronteiras  e  feudos  funcionais  delimitados  pela  estrutura  orgânica;    

[1]  Unidades  organizacionais  correspondem  às  coordenadorias,  departamentos,  diretorias,  divisões,  seções,  setores,  células  existentes  nos  órgãos  públicos.  Embora  essas  estruturas  correspondam  a  níveis  hierárquicos  preestabelecidos  e  não  são  padronizadas  no  governo,  podem  ser  encontradas  denominações  diferentes  para  unidades  com  mesmo  nível  hierárquico.  

[2]  Organogramas  correspondem  à  representação  gráfica  da  distribuição  do  trabalho  e  da  linha  de  autoridade  em  uma  organização,  denotando  o  nível  hierárquico,  subordinação  e  responsabilidades  das  unidades  organizacionais.  Para  conhecer  as  estruturas  do  Estado  de  São  Paulo,  consultar  o  Perfil  da  Administração  Pública  da  Fundap.  

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• que   cada   participante   situe   seu   trabalho   numa   perspectiva   mais   ampla   e   integrada   à  

construção  de  um  produto  final,  favorecendo,  assim,  a  maior  articulação  entre  as  pessoas  e  o  

trabalho  em  equipe.    

• visualizar   de  maneira  mais   clara   os   relacionamentos   entre   clientes   e   fornecedores,   através  

dos  quais  os  produtos  são  concretizados.  

Para   que   as   organizações   consigam   atingir   os   resultados   almejados,   é   importante   que   elas  

estruturem   suas   rotinas   (processos)   a   partir   dos   resultados   finais   que   pretendam   atingir,   tendo   um  

olhar  abrangente  da  organização  e  não  apenas  segmentado  pelas  estruturas  hierárquicas.    

Via  de   regra,   a   realização  do  processo  envolve  a  participação  de  diversas  unidades   funcionais  no  

âmbito  das  suas  atribuições  específicas.  Ou  seja,  os  processos  não  são  realizados  por  uma  determinada  

unidade   funcional,  mas  pela   articulação  e   integração  dos   trabalhos  de  várias  destas  unidades.  É   esta  

característica  que  contrapõe  a  visualização  da  organização  por  processos  à  sua  visualização  funcional  

que  centra  o  foco  nas  unidades  orgânicas.  

Ao  visualizar  a  organização  dessa  forma,  evidencia-­‐se  que,  para  chegar  a  serviços  ou  produtos,  há  

uma  cadeia  de  processos  que  vão  sucessivamente  transformando  os  insumos,  ou  seja,  agregando-­‐lhes  

valor  a  cada  etapa.  Alguns  processos  estão  diretamente  relacionados  com  a  transformação  do  insumo  

em   serviço   ou   produto   e,   portanto,   com   a   geração   de   valor   para   os   clientes.   Estes   são   denominados  

processos  de  negócio  ou  processos  finalísticos.  Outros  têm  por  objetivo  dar  o  suporte  necessário  para  

que   os   processos  de  negócio  possam  ocorrer;   são  denominados  processos  de   apoio   ou  processos  de  

suporte.   Por   exemplo,   a   prestação   de   atendimento  médico   ao   cliente   prestado   por   uma   unidade   de  

saúde  é  um  processo  finalístico  ao  passo  que  a  gestão  dos  recursos  humanos  desta  mesma  unidade  é  

um  processo  de  suporte.  

A   visão   da   organização   por   processos   permite   olhar   as   organizações   pelos   processos   por   elas  

desenvolvidos   e   não   pela   sua   estrutura   orgânica.   A   organização   por   processos   contribui   ainda   para  

solucionar   diversos   problemas   das   estruturas   hierárquicas   da   organização,   à  medida   que   possibilita  

identificar  a   relação  entre  o   trabalho  de  cada  unidade,   e  de  cada  pessoa,   com  o  valor  a   ser  agregado  

pela  organização.  Isso  porque  os  processos  atravessam  as  unidades  organizacionais  

A   figura   a   seguir   representa   o   organograma   de   uma   organização,   com   suas   áreas   funcionais  atuando  isoladamente,  com  “muros”  entre  elas.  

 

Área 1 Área 2 Área 3 Área 4Área 1 Área 2 Área 3 Área 4

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A   flecha   representa   um   processo   organizacional   executado   somente   à   medida   que   cada   área  desenvolve   as   atividades   de   sua   competência.   É   evidente   que   os   processos   atravessam   as   unidades  organizacionais  e  que  os  “muros”  precisam  ser  destruídos,  para  garantir  sua  fluidez  e  o  alcance  de  seus  resultados,  que  conduzirá  à  agregação  do  valor.    

No   exemplo   da   instituição   de   ensino,   a   elaboração   do   material   didático   deve   contar   com   a  participação   da   unidade   responsável   pelo   planejamento   pedagógico,   que   identifica   a   necessidade   da  apostila;  do  grupo  de  docentes  que  a  elaboram;  da  unidade  de  editoração,  que  a  prepara;  da  gráfica  que  a   reproduz;   e   da   secretaria   escolar   que   a   distribui.   Portanto,   para   permitir   que   os   alunos   tenham  material  didático  para  transmitir  o  conhecimento,  que  constitui  um  dos  valores  agregados,  é  necessário  que  todas  essas  unidades  cumpram  suas  atividades,  em  um  fluxo  contínuo  e  coordenado.  

Mas   o   que   ocorreria   se   uma   das   unidades,   preocupada   apenas   com   suas   atividades   internas,  deixasse  de  cumprir  suas   tarefas  na  produção  da  apostila,  no   tempo  e  nas  condições  necessárias?  Os  alunos  não  teriam  o  material  didático,  que  constitui  elemento  do  serviço  prestado  pela   instituição  de  ensino,   e   não   receberiam,   portanto,   o   valor   agregado   por   esse   processo.   A   conseqüência   dessa   falha  poderia  significar  um  comprometimento  da  aprendizagem.  

A   tabela   abaixo   resume   as   principais   diferenças   entre   a   abordagem   funcional   (tradicional   e  hierárquica)  e  a  abordagem  por  processos.    

 

 

Mudar  de  uma  estrutura  funcional  para  uma  gestão  por  processos  implica  em:  

•  Atribuir  responsabilidades  pelo  andamento  de  cada  processo  a  um  gerente  de  processos  

• Minimizar  deslocamentos  de  pessoas  e  transferência  de  material,  organizando  atividades  por  processos  e  não  por  funções  

• Agrupar  atividades  com  equipes  multifuncionais  

• Diminuir  gasto  de  energia  com  uso  de  tecnologia  de  informação.    

A  adoção  de  uma  abordagem  por  processos  garante  que  a  organização  tenha  uma  visão  do  todo  e  que   as   ações   sejam,   de   fato,   articuladas   em   torno   do   alcance   das   estratégias   desenhadas.   O  descumprimento   da   missão   das   instituições   públicas   pode   implicar   falhas   na   implementação   das  políticas  públicas  e,  em  última  instância,  representar  fragilização  da  relação  entre  Estado  e  sociedade.  

Característica   Abordagem  Funcional   Abordagem  por  Processos  

Foco  principal   Dirigente   Cliente  

Relações  diretas   Níveis  de  comando   Cliente  -­‐  fornecedor  

Processo  decisório   Dirigentes   Participantes  

Direção  das  decisões   Via  hierárquica   Via  processos  

Estilo  gerencial   Centralizado   Participativo  

Visão  da  organização   Parcial   Total  

Responsabilidades   Centrada   Compartilhada  

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Compreender  a  relevância  de  impedir  situações  como  essas  é  um  dos  papéis  de  cada  servidor  público,  em  seu  espaço  de  trabalho.  

Ao  compreender  a  importância  da  missão  e  conhecer  os  processos  organizacionais,  é  possível,  para  cada   servidor,   reconhecer   a   relevância   do   desempenho   de   suas   tarefas   para   os   resultados  organizacionais.  Para  tanto,  é  fundamental  que  as  organizações/servidores  procurem:  

�  ter  atitudes  colaborativas;  �  romper  com  o  isolamento  das  unidades  organizacionais;  �  preocupar-­‐se  em  aperfeiçoar  continuamente  os  processos  organizacionais;  �  orientar-­‐se  para  conhecer  as  necessidades  dos  cidadãos  ou  clientes  que  a  organização  atende;  e  �  verificar  se  estão  sendo  agregados  ao  que  é  produzido  (bens  e  serviços)  os  valores  estabelecidos  na  missão  e  nos  processos,  promovendo  mudanças  para  sua  garantia.    

Essas  atitudes,  entretanto,  requerem  o  reconhecimento  do  contexto  em  que  os  servidores  atuam.  

 

3.  Os  macroprocessos  da  organização  

Para  facilitar  a  visualização  e  a  compreensão,  os  processos  da  organização  podem  ser  vistos  como  se   fossem  uma  árvore,na  qual  aproximam-­‐se  as  atividades  conectadas  de   forma  a  construir   fluxos  de  trabalho  mais  amplos  que  evidenciem  o  foco  no  cidadão  e  possibilitem  a  execução  e  o  gerenciamento  integral.  

A   figura   abaixo   demonstra   como   podemos   entender   as   organizações   enquanto   árvores,  compreendendo  a  conexão  entre  as  diversas  ações  de  forma  horizontal  e  ascendente.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Os   processos   da   organização   devem   ser   enunciados   com   verbo   no   infinitivo   e   organizados   em  conjuntos   com   subdivisões,   como   em   uma   árvore.   A   seguir   exemplificam-­‐se   os   processos   de   uma  instituição  de  ensino.  

1  Promover  o  aprendizado  2  Disponibilizar  material  didático  3  Certificar  os  alunos  

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4  Manter  a  infra-­‐estrutura  5  Manter  processos  de  suporte  

É  evidente  que,  para  executar  cada  um  dos  processos  apontados,  são  desenvolvidos  diversos  outros  conjuntos  de   atividades.   Para  melhor   compreender   esses   conjuntos   e   subconjuntos,   estabeleceu-­‐se   a  classificação  apresentada  a  seguir.  

Os  macroprocessos   ou  megaprocessos   constituem  os   conjuntos   de   atividades   que   agregam   valor  aos   clientes.   Correspondem   ao   primeiro   nível   da   árvore   de   processos.   As   organizações   contam,   em  média,  com  até  seis  macroprocessos.  

Os  processos   constituem  o   segundo  nível   de   conjuntos  de   atividades.   Podem   ser   explicitados   em  normas   ou   procedimentos.   Em   número   de   dez   a   vinte,   em   média,   os   processos   expressos   em  procedimentos   escritos  permitem  às  pessoas   conhecer  os   trabalhos  que   a  organização  deve   realizar,  sem  contudo  ter  suas  rotinas  explicitadas  de  maneira  tão  detalhada  e  sem  eliminar  a  possibilidade  de  certo  grau  de  autonomia,  muitas  vezes  necessária  para  atender  melhor  aos  cidadãos.  

As  atividades  constituem  o  terceiro  nível  de  agregação  dos  trabalhos  de  uma  organização.  Podem  chegar  até  sessenta,  em  média.  

Considerando  os  objetivos  da  análise  organizacional  por  processos  –  tornar  clara  a  cadeia  de  valor  e  facilitar   o   entrelaçamento   dos   processos,   necessário   ao   alcance   do   resultado   final   –,   não   é  recomendável   detalhar   os   trabalhos   da   organização   além   desse   nível,   sob   o   risco   de   recair   na  fragmentação   do   trabalho,   o   que   restringe   a   capacidade   de   os   servidores   tomarem   decisões   e  visualizarem  o  todo.  A  figura  que  segue  apresenta  esta  classificação.  

Macroprocessos  

�  Até  6  valores  agregados  

Processos  

De  10  a  20  normas  e  procedimentos  

Atividades  

Até  60  

O  objetivo  dessa  classificação  é  aproximar  as  atividades  conectadas,  de  modo  a  construir  fluxos  de  trabalho   mais   amplos,   evidenciar   o   foco   nos   clientes   e   possibilitar   a   execução   e   o   gerenciamento  integral  por  parte  dos  envolvidos.  

 

4.  O  ambiente  de  atuação  do  servidor  público  

O   ambiente   de   atuação   de   toda   e   qualquer   organização   sofre   influências   de   fatores   econômicos,  tecnológicos,  políticos  e  culturais,  que  chegam  até  o  mercado  de  bens  e  serviços  por  meio  de  múltiplos  fluxos   de   comunicação   (comunicação   de   massa,   arte   e   expressão,   universo   científico-­‐profissional   e  universo  político-­‐jurídico).  Os  efeitos  desses   fatores  alteram  tanto  as  expectativas  do  cidadão  como  a  ação  dos  servidores  no  contexto  dos  órgãos  públicos.  Nesse  sentido,  compreender  o  ambiente  externo  e  interno  da  organização  favorece  o  posicionamento  dos  servidores  nas  diversas  situações  de  trabalho  e  propicia  atitudes  que  podem  levar  ao  cumprimento  da  missão  organizacional.  

Para  acompanhar  e  atualizar  o  contexto  de  atuação  externo  à  organização,  podem  ser  adotadas  vias  formais  e   informais.  Os   contatos  e  articulações  dos   servidores  públicos   com  suas   interfaces  externas  

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(especialistas   do   mercado,   imprensa,   fornecedores,   parceiros,   outros   órgãos   e   esferas   de   governo)  permitem   captar   uma   série   de   informações   sobre   fatos,   tendências   e   mudanças.   Além   disso,  formalmente,  a  participação  em  eventos  (feiras,  fóruns  e  seminários,  por  exemplo)  e  o  conhecimento  de  publicações  especializadas  e  da  mídia  em  geral  permitem  entender  o  ambiente  em  que  a  organização  está  atuando.    

Compreender  a  organização  e  sua  inserção  no  ambiente  permite  ao  servidor  enfocar  o  interesse  da  organização,  o  que  possibilita,  muitas  vezes,  direcionar  a  busca  de  um  dado  ou  informação  específicos,  que  possam   impulsionar   o   alcance  da  missão.   Esse   fato   proporciona   economia  de   tempo   e   recursos,  além  de  agilizar  o  desenvolvimento  e  aprendizagem  organizacional.  

A   habilidade   de   analisar   o   ambiente   interno   de   uma   organização   também   é   importante   para   o  servidor   público,   tanto   para   ter  melhor   trânsito   em   seu   próprio   ambiente   de   trabalho,   quanto   para  entender  suas  interfaces  e  com  isso  facilitar  o  relacionamento.    

Podem-­‐se   relacionar   três   categorias   de   fatores   que   influenciam   o   ambiente   interno   de   uma  organização:   culturais,   sociais   e   pessoais.  Os   fatores   culturais   referem-­‐se   à   cultura   organizacional   ou  corporativa,  ao  conjunto  de  políticas,  procedimentos  e  sistemas.    

Os   fatores   sociais   referem-­‐se   aos   modelos   de   relacionamento   vigentes   numa   organização,   como  autoridade,  status  (níveis)  de  áreas,  departamentos  ou  cargos,  modelo  de  poder  e  estilos  de  liderança,  dentre  outros.  

Finalmente,   os   fatores   pessoais   são   importantes   para  mapear   uma   situação   específica   em   que   há  interação   com   outras   pessoas   ou   grupos.   Nesse   caso,   entram   em   cena   a   personalidade   e   as  características  individuais,  como  atividades,  cargos,  idade  e  autoconceito.    

Os   fatores  culturais,   sociais  e  pessoais  são   importantes  para  analisar  a  sociedade  em  geral  e  uma  organização.   Nem   todos   os   servidores   percebem   seu   espaço   de   atuação   na   organização   da   mesma  maneira.  Cultura  e  classe  social  influenciam  as  necessidades  e  expectativas  do  servidor  e  dos  cidadãos.  Do  mesmo  modo,  fatores  sociais  como  grupos  de  referência,  papéis  e  posições  sociais,  ou  ainda  fatores  pessoais   como   idade,   grau   de   instrução   e   estilo   de   vida   (atividades,   interesses   e   opiniões)   também  interferem  nessa  percepção  da  organização.  

Ao   ingressar   em  uma  organização,   é  necessário   reconhecer   seu  ambiente   interno  e   identificar  os  mecanismos  para  manter-­‐se  atualizado  em  relação  ao  ambiente  externo.  As   informações  decorrentes  da   análise   do   ambiente   contribuem   para   que   o   servidor   possa  manter   uma   postura   ativa   no   que   se  refere  ao  seu  desempenho  profissional,  às  suas  relações  interpessoais  no  trabalho  e  à  sua  contribuição  nos  processos  e  no  alcance  da  missão  organizacional.  A  partir  das  múltiplas  interações  dinâmicas  que  podem  ser  estabelecidas  no  contexto  interno  e  externo,  é  possível  que  cada  servidor  atue  como  agente  de  mudança,  contribuindo  para  aproximar  cada  vez  mais  as  organizações  públicas  da  sociedade.  

5.  Monitoramento  do  desempenho  organizacional    

Todas  as  organizações  devem  construir  uma  visão  de  futuro.  Essa  visão  decorre  da  reflexão  sobre  a  visão  externa   (resultado  que  se  pretende  obter   se  a  organização  executar  bem  sua  missão)  e  a  visão  interna   (como   estará   a   organização   no   horizonte   de   tempo   estratégico,   em   termos   de   novas  competências  e  novas  áreas  de  atuação).  A  visão  de  futuro  das  organizações  indica  o  rumo,  sinaliza  o  que  a  organização  deseja  ser  e  projeta  expectativas  para  determinado  horizonte  de  tempo,  apontando  a  distância  entre  a  situação  atual  e  a  desejada.  

As  organizações  devem  também  definir  objetivos  estratégicos,  que  são  orientadores  de  atuação,  na  medida  em  que  expressam  as  prioridades  da  organização,  tendo  em  vista  a  missão  e  a  visão  de  futuro  declarada.  Embora  orientem  os  padrões  de  ação,  os  objetivos  estratégicos  não  expressam  atividades  a  

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serem   implementadas.   Por   isso,   devem   ser   desmembrados   em  metas   e   planos   de   ação   passíveis   de  monitoramento.    

As  metas  correspondem  à  quantificação  da  melhoria  desejada  pela  organização,  expressa  pelo  valor  específico   que   deseja   atingir   em   determinado   período   de   tempo.   Os   planos   de   ação   constituem   as  tarefas   a   serem   realizadas,   para   as   quais   são   definidos   os   responsáveis   pela   execução   e   pelo  gerenciamento,  bem  como  os  recursos  necessários  e  os  prazos.  

Para   metas   e   planos   de   ação   podem   ser   estabelecidos   indicadores   de   desempenho,   ou   seja,  expressões   numéricas   que   refletem   determinada   realidade.   Os   indicadores   podem   desvendar  diferentes  aspectos:  

�  eficácia:  medida  das  metas  físicas  atingidas  para  determinado  projeto,  atividade,  operação  especial  ou  conjunto  das  ações  de  um  programa  em  relação  ao  previsto;  

�  eficiência:  medida  da  relação  entre  os  recursos  efetivamente  utilizados  para  a  realização  da  meta,  atividade  ou  programa,  e  os  padrões  estabelecidos;  

�  qualidade:  em  conformidade  com  as  especificações,  ou  seja,  medida  entre  a  especificação  do  serviço/produto,  ou  processo  de  produção,  e  o  efetivamente  realizado;  

�  produtividade:  medida  da  quantidade  de  serviços  ou  produtos  obtidos  por  unidade  de  insumo  utilizado  em  sua  geração,  ou  relação  entre  a  saída  de  serviços  ou  produtos  e  a  entrada  de  recursos  (mão-­‐de-­‐obra,  capital,  matéria-­‐prima,  insumos),  em  determinado  programa.  

�  efetividade:  medida  do  impacto  que  a  ação  causou  na  melhoria  da  qualidade  de  vida  da  população.    

 

A  construção  de  indicadores  de  desempenho  para  metas  e  plano  de  ação,  estabelecidos  a  partir  de  objetivos   estratégicos,   permite   monitorar   o   quanto   a   organização   está-­‐se   aproximando   da   visão   de  futuro  declarada.  A  construção  de  indicadores  de  desempenho  pressupõe  definir:  

�  a  nomenclatura,  a  qual  deve  ilustrar  a  variável  que  se  está  mensurando;  �  os  dados  a  serem  monitorados,  com  a  respectiva  atribuição  de  status  ou  escala  a  ser  aplicada;  �  a  periodicidade  de  captação  dos  dados  e  do  indicador;  �  a  fórmula  que  representa  o  indicador  e  seu  método  de  cálculo;  �  o  padrão  de  desempenho  que  se  deseja  para  o  indicador  ou  a  referência  desejada;  �  as  metas  para  o  período  a  ser  analisado,  que  deverão  estar  em  concordância  com  os  objetivos  estratégicos;  

�  a  forma  de  apresentação  do  indicador.  

Embora  a  utilização  de   indicadores  não  esteja  disseminada  na  administração  pública,  defini-­‐los  é  um   processo   simples,   a   não   ser   quando   se   trata   de   indicadores   setoriais   com   complexas   definições  conceituais,  mecanismos  de  coleta  de  dados  e  métodos  de  cálculo.  

Um   dos   critérios   fundamentais   para   a   escolha   adequada   dos   indicadores,   a   serem   usados   no  processo   de   formulação,   execução,   monitoramento   e   avaliação   de   ações,   programas   e   projetos,   é   a  análise   de   seus   atributos.   A   aderência   dos   indicadores   a   um   conjunto   de   propriedades   desejáveis  justifica  e  legitima  sua  produção  e  sua  utilização.    

• Relevância:  É  uma  das  propriedades  fundamentais  dos  indicadores  escolhidos  em  um  sistema  de  formulação  e  avaliação  de  programas.  Devem  responder  à  demanda  de  monitoramento  da  agenda  governamental  de  prioridades  definidas  em  áreas  temáticas  centrais  (saúde,  educação  etc).    

• Validade:  É   importante  que  se  disponha  de  medidas  representativas  do  conceito  abstrato  que  o  indicador  pretende  operacionalizar.    

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• Confiabilidade:   É   uma   propriedade   relacionada   à   qualidade   do   levantamento   dos   dados  empirícos.  Medidas  confiáveis  atribuem  maior  validade  aos  indicadores.  

• Grau   de   cobertura:   Deve-­‐se   procurar   empregar   indicadores   de   boa   cobertura   territorial   ou  populacional,   que   sejam   representativos   da   realidade   empírica   em   análise.   Indicadores   de  cobertura  parcial  também  podem  ser  úteis,  desde  que  possam  produzir  conhecimento  relevante,  válido  e  confiável  sobre  dinâmicas  específicas.  

• Sensibilidade:   É   importante   dispor   de  medidas   capazes   de   refletir  mudanças   relativas   às   ações  previstas  nos  programas,  e  que  possibilitem  avaliar  rapidamente  os  efeitos  de  uma  determinada  intervenção.    

• Especificidade:  É  necessário  utilizar  medidas  que  possam  refletir  alterações  estritamente  ligadas  às  mudanças  relacionadas  à  dimensão  de  interesse.    

• Inteligibilidade:  Recomenda-­‐se  que  os  procedimentos  metodológicos  e  critérios  adotados  para  a  construção   dos   indicadores   sejam   explicitados   de   forma   clara   e   objetiva.   Esse   é   um   atributo  fundamental  para  garantir  transparência  no  uso  programático  do  indicador.  

• Comunicabilidade:   Um   bom   indicador   deve   ser   facilmente   compreendido   para   que   possa   ser  legitimado  tecnicamente  e  auxilie  na  implementação  de  programas.    

• Factibilidade   para   obtenção:   A   obtenção   factível   do   indicador   (tempo   e   custo)   é   um   aspecto  crucial  para  sua  construção  e  seleção  para  acompanhamento  de  qualquer  programa  público.    

• Periodicidade   na   atualização:   A   periodicidade   com   que   o   indicador   pode   ser   atualizado   é  importante   para   que   se   possa   acompanhar   a   mudança   social,   avaliar   o   efeito   de   programas  implementados   e   corrigir   eventuais   distorções   de   implantação.   É   fundamental   que   o   indicador  seja  disponibilizado  em  tempo  eficaz  para  permitir  a  tomada  de  decisões  pertinentes.    

• Desagregabilidade:  É  importante  que  os  indicadores  possuam  desagregabilibdade  populacional  e  territorial.  Deve  ser  possível  construir   indicadores  referidos  à  população-­‐alvo  dos  programas,  a  espaços  geográficos  reduzidos,  a  grupos  sócio-­‐demográficos  ou  a  grupos  vulneráveis  específicos.    

• Historicidade:   É   uma   característica   relacionada   à   comparabilidade   dos   indicadores,   o   que  possibilita   a   inferência   de   tendências,   como   também   a   avaliação   dos   efeitos   de   programas  implementados.  O   ideal   é   que   as   cifras,   em  diferentes  pontos   temporais,   sejam  compatíveis,   do  ponto  de  vista  conceitual,  e  tenham  confiabilidade  similar.    

Em   uma   perspectiva   aplicada,   é   raro   dispor   de   indicadores   que   se   constituam   com   todas   estas  propriedades.   O   importante   é   que   sua   escolha   seja   fundamentada   em   uma   avaliação   crítica   e  consistente   de   suas   propriedades,   tendo   em   vista   que   é   fundamental   garantir   a   validade   dos  indicadores  utilizados,  a  confiabilidade  das  medidas  calculadas,  e  a  sua  transparência  metodológica.  

6.  Comunicação  institucional    

A  comunicação  exerce,  no  atual  cenário,  importante  papel  no  estabelecimento  de  canais  efetivos  de  integração  dos  diversos  setores  de  uma  organização.  

Para  delinear  o  papel  da  comunicação  organizacional,  três  pontos  da  temática  serão  abordados:  

�    a  comunicação  organizacional:  conceitos  e  definições;  �    a  comunicação  e  o  contexto  organizacional;  �    os  desafios  da  comunicação  organizacional.  

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Comunicação:  conceito,  processo  e  contexto  organizacional  

O  Dicionário  de  Relações  Públicas  apresenta  a  seguinte  definição:  “Analisando  a  origem  da  palavra  comunicação,  etimologicamente,  deriva  do  verbo  latino  comunicare,  que  significa  tornar  comum”.    

Para   Peruzzolo2   “comunicação   é   diálogo   e   partilha.   A   convivência   social   é   um   modelo   de   se  comunicar,  pois  ela  é  a  respiração  de  uma  sociedade,  (...)  é  um  processo  de  influências”.  

Todo   o   processo   de   comunicação   implica   a   existência   de   uma   relação   entre   uma  pessoa   e   outra,  mediada  por  um  elemento  que  as  relaciona.  No  processo  de  comunicação  estão  presentes  os  seguintes  elementos:  

�    emissor:  é  a  fonte  das  informações  e  das  mensagens  (produz  e  emite);    �    receptor:  é  o  que  recebe  a  mensagem;  pode  ter  três  tipos  de  comportamentos  de  recepção:  passivo,  que  recebe  a  mensagem  que  chega  a  seus  sentidos,  mas  não  a  utiliza;  reativo,  que  recebe  a  mensagem  que  lhe  chega  e  a  ela  reage;  proativo,  que  procura  ou  provoca  a  emissão  da  informação  que  ele  deseja  ou,  em  outros  casos,  emite  estímulos  para  provocar  a  manifestação  do  emissor.  

�  mensagem:  é  a  forma  perceptível  que  a  informação  toma  por  ocasião  do  trânsito  entre  emissor  e  receptor;    

�  meio:  é  o  canal  físico  que  faz  as  informações  chegarem  ao  receptor  (  o  canal  pode  ser  verbal,  não  verbal  e  simbólico)  

�  feedback:  reação  à  mensagem  recebida.  

Para   outros   autores,   como  Paim3,   “comunicar   é   provocar   uma   resposta   do   receptor”.   Afirma  que  “toda  a  fonte,  ao  se  comunicar,  deseja  que  o  recebedor  faça  alguma  coisa.  A  definição  apresentada  por  Berlo  (1960)  enfatiza  a  persuasão  como  principal  propósito  da  comunicação  –  é  a  tentativa  do  emissor  levar  o  receptor  a  adotar  seu  ponto  de  vista”.  

No   âmbito   organizacional,   as   diferentes   abordagens   desenvolvidas   mais   recentemente,   têm  procurando  demonstrar  a  importância  que  a  comunicação  organizacional  vem  assumindo  em  face  das  constantes  transformações  nos  cenários  político,  social,  econômico,  cultural  e  tecnológico.    

Essas   transformações  apontam  para  a   complexidade  das  exigências  que  a   sociedade  demanda  do  setor  publico,  indicando  ser  necessário  alterar,  dentre  outros  aspectos,  a  forma  de  atuação  dos  órgãos  da  administração  pública.  

Diversas  definições  de  comunicação  organizacional   foram  apresentadas  por  autores  como  Wilson  da  Costa  Bueno,  Paulo  Nassar,   Francisco  Gaudêncio  Torquato.  Optou-­‐se  pelo   conceito   formulado  por  Margarida  Kunsch,  denominado  comunicação   integrada,   por   ser  abrangente,  uma  vez  que   se  aplica  a  qualquer  tipo  de  organização  social  (organização  pública  ou  privada,  entidades  sem  fins  lucrativos  etc.)  e  por  ser  sistêmico,  porque  permeia  todas  as  atividades  de  comunicação  de  uma  organização.  Segunda  a   autora,   comunicação   é   “um   processo   relacional   entre   indivíduos,   departamentos,   unidades   e  organizações".  Em  outros  termos,  para  a  autora,  comunicação  integrada  é:  

“Uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam o mix, o composto da comunicação organizacional. Este deve ser um conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das especificidades de cada setor e dos respectivos sub setores. A soma de todas as

2  Trecho  retirado  do  sítio:  www.comunicacaoempresarial.com.br/rev3artigoFossaeoutros.htm  3  Trecho  retirado  do  sítio:  www.comunicacaoempresarial.com.br/rev3artigoFossaeoutros.htm  

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atividades redundará na eficácia da comunicação das organizações”.

O   conceito   de   comunicação   integrada   pressupõe,   portanto,   a   junção   das   diversas   modalidades  comunicacionais  que  ocorrem  na  organização.  A  comunicação  institucional  e  a  mercadológica  dirigem-­‐se  ao  público  externo  e  têm  a  finalidade  de  informá-­‐lo  a  respeito  da  instituição  e  dos  serviços  públicos  por  ela  prestados.  As  duas  outras  modalidades  –  administrativa  (formal)  e  interna  (informal)  –  devem  priorizar  o  público  interno.  

A   comunicação   administrativa   compreende   os   procedimentos   estabelecidos   pela   organização  (cartas,   ofícios,   memorandos   etc.).   A   comunicação   interna   baseia-­‐se   nas   relações   sociais   entre   os  funcionários,   que   buscam,   nessa   forma   de   comunicação,   rapidez   nas   respostas   para   suas   dúvidas,  anseios,  desmotivação  (Kunsch,  2003).  

A   tecnologia   da   informação   (TI)   é   o   elemento   estratégico   nesse   contexto   de   transformações,   por  integrar   a   informação,   torná-­‐la   acessível   e   útil.   Seu   uso   instiga   inovações;   permite   superar  verticalizações  e  hierarquias;  fortalece  a  noção  de  rede.  

No   domínio   organizacional   interno,   a   comunicação   interpessoal   representa   um   dos   elementos  decisivos  para  a  integração  do  processo  comunicacional  na  medida  em  que  permite  evidenciar  o  tipo  de  relação   que   se   processa   entre   as   pessoas.   Segundo   Kunsch   (2003),   a   comunicação   interpessoal   é   “a  forma  mais  extensa  e  básica  da  comunicação  humana,  somando  outra  pessoa  à  situação  comunicativa”.  A   análise  do  processo   comunicacional   considera  de  que   forma  os   indivíduos   afetam-­‐se  mutuamente,  seja  por  meio  da  regulação  ou  controle  de  atitude  e  comportamentos.  A  contribuição  de  Kunsch  está  na  referência   à   potencialidade   da   comunicação   organizacional,   se   adequadamente   praticada   no   meio  ambiente   de   trabalho,   na   construção   e   na   manutenção   de   relacionamentos   interpessoais   menos  conflitantes,  o  que  contribuirá  para  o  melhor  desempenho  organizacional.  

Para   conduzir   a   comunicação,   existem   os   meios   descendentes   e   ascendentes,   orientados,  respectivamente,  da  direção  aos  subordinados  e  dos  subordinados  à  direção.  Do  topo  para  as  bases,  a  comunicação   dá-­‐se   por   meio   da   transmissão   de   informações   relativas   à   organização   –como   é  constituída,  qual  a  cultura,  qual  a  missão  quais  os  objetivos,  quais  as  mudanças  –,  de  forma  a  promover  feedback   e   facilitar   a   comunicação   ascendente,   sendo   possível,   nesse   caso,   observar   o   grau   de  desempenho  e  motivação  dos   funcionários.   Somam-­‐se  a  esses  dois  meios  a   comunicação   transversal,  entre   setores   do   mesmo   nível   hierárquico,   que   objetiva   promover   o   trabalho   conjunto   para   um  funcionamento  adequado  da  organização.  

As  barreiras  existentes  na  comunicação  organizacional  afetam  o  envio,  o  recebimento,  a  percepção  e   as   interpretações   dessas   comunicações.   As   relações   sociais   que   se   estabelecem   entre   emissor   e  receptor  os   envolvem  e  produzem  efeitos   recíprocos,   à  medida  que   aqueles   se   comunicam,  podendo  afetar  a  qualidade  das  relações  humanas  e  conseqüentemente  o  resultado  do  trabalho.  

A  comunicação  organizacional,  quando  bem  conduzida  na  construção  e  na  manutenção  de  relações  interpessoais  menos  conflitantes,   representa  um   instrumento  potente  para  a  eficácia  das  ações.  Para  alguns   autores,   o   valor   do   bom   relacionamento   é   central,   uma   vez   que   consideram,   como   principal  barreira   a   comunicação   interpessoal,   a   tendência   do   ser   humano   de   avaliar,   julgar,   aprovar   ou  desaprovar  grupos/pessoas.    

Dessa  perspectiva,  um  ponto  que  merece  destaque  nas  relações  interpessoais  refere-­‐se  ao  processo  perceptivo,   considerado   ponto-­‐chave   para   compreender   as   comunicações,   pois   a   percepção   dos  envolvidos  pode  apresentar  diferenças   significativas  em  relação  à  mesma  situação,   ao  mesmo   fato,   à  mesma   pessoa   ou   grupo.   Assim,   é   preciso   considerar   as   necessidades,   os   valores   e   os   interesses  individuais  no  processo  perceptivo.  Ou  seja,  a   impressão  que  o  receptor  tem  do  comunicador,  e  vice-­‐

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versa,   o   status   que   o   indivíduo   ocupa   na   organização,   os   estereótipos,   a   linguagem   são   fatores   que  podem  favorecer  ou  dificultar  a  comunicação.  

Para   identificar   os   fatores   de   ineficácia,   de   cunho   comportamental,   é   preciso   compreender   a  dinâmica   do   ambiente   de   uma   organização,   os   pontos   que   acarretam   ruídos   e   a   natureza   de   suas  causas.    

A   apresentação   desse   conjunto   de   aspectos   atesta   a   importância   do   nível   interpessoal   da  comunicação  organizacional,  no  contexto  formal  e  informal  de  um  sistema  comunicacional.  

Para   enfrentar   os   desafios   de   comunicação   que   se   colocam  para   as   organizações,   alguns   autores  propõem  um  conjunto  de  estratégias,  de  acordo  com  sua  missão.    

A  comunicação  organizacional  deve:  

�  responder  ao  compromisso  que  as  instituições  têm  de  informar  o  público;  �  estar  atenta  às  transformações  do  ambiente  e  interagir  com  o  contexto  externo,  identificando  as  transformações  que  se  produzem  e  suas  implicações  para  a  organização;  

�  informar  os  serviços  que  presta  à  sociedade;  �  tornar  público  o  funcionamento  das  organizações,  tanto  para  o  público  interno  como  externo;  �  estimular  o  comprometimento  do  servidor  com  a  qualidade  da  prestação  de  serviços;  �  estabelecer  comunicação  ética  e  transparente,  estimular  a  responsabilidade  da  organização;  �  conhecer  a  cultura  organizacional  para  identificar  valores  e  posturas;  �  planejar  e  permitir  uma  comunicação  transparente  e  participativa,  estabelecendo  diálogos  permanentes  e  transparentes.  

Em  síntese,   o  papel  da   comunicação  é  o  de  promover  a   coesão   interna,   em   torno  dos   valores   e   da  própria   organização;   aumentar   a   visibilidade   junto   à   sociedade.   Em   um   cenário   globalizado   a  comunicação  representa  uma  estratégia  fundamental  de  gestão  que  deve  ser  considerada.  

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Bibliografia  

Gestão  por  processos  

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