Apostila sobre Elaboração e Gestão de Projetos III

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Instituto Federal Sul-rio-grandense APOSTILA SOBRE ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS III Disciplina Projeto Integrador 3 Curso de Engenharia Elétrica Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr. [email protected] Proibida reprodução sem autorização do autor. Todos os direitos reservados.

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  • Instituto Federal Sul-rio-grandense

    APOSTILA SOBRE ELABORAO

    E GESTO DE PROJETOS III

    Disciplina Projeto Integrador 3

    Curso de Engenharia Eltrica

    Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.

    [email protected]

    Proibida reproduo sem autorizao do autor. Todos os direitos reservados.

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    SUMRIO

    1. Introduo 2. Aspectos sobre Elaborao e Gesto de Projetos

    2.1 Softwares para projetos 2.2.1 MS Project 2.2.2 Outros softwares para projetos

    3. Aspectos sobre Conflitos e Negociao 3.1 Origem dos conflitos 3.2 Gesto de conflitos

    3.3 Necessidade da negociao 3.4 Estilos na negociao 3.5 Tcnicas de resoluo de problemas

    BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAO

    BIBLIOGRAFIA BSICA/BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR OUTRAS INFORMAES/SITES RECOMENDADOS

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    1. Introduo

    Para o uso desta apostila de elaborao e gesto de projetos, recomenda-se atentar para o que segue:

    A apostila foi desenvolvida com a finalidade de abordagem nas disciplinas de Projeto Integrador I, II e III do Curso de Engenharia Eltrica do IFSul Instituto Federal de Sul-rio-grandense, bem como outras disciplinas que necessitem de contedos nesta rea.

    Por se tratar de uma apostila, que em essncia traz uma abordagem

    superficial, recomenda-se aos alunos que sempre tenham em mente que o aprofundamento dos temas ser requerido atravs de leitura de bibliografia

    especfica e acesso a sites especializados. A elaborao e a gesto de projetos um tema bastante complexo, haja

    vista existirem disciplinas nesta rea de carga horria elevada, bem como at cursos de ps-graduao em nvel de especializao. Por este motivo, se deve ter em mente que este trabalho tem por objetivo auxiliar os alunos no

    mbito de introduo dos referidos assuntos que estaro a seguir abordados. O uso desta apostila exclusivo para pessoas com autorizao, ou seja, para

    alunos do IFSul, participantes de cursos de treinamento e capacitao licenciados pelo autor ou organizaes do qual participa.

    Como viso dos objetivos a serem alcanados nas trs disciplinas, a tabela a seguir mostra a seqncia e abrangncia dos contedos (e carga horria) e habilidades ao longo do tempo:

    CONTEDOS Proj. Integrador I

    (4 semestre)

    Proj.

    Integrador II (6 semestre)

    Proj.

    Integrador III (8 semestre)

    Conceitos sobre elaborao e gesto

    de projetos

    Importncia, conceito, gesto e metodologias de projetos

    4 h-a

    Padres de gerenciamento de projetos (NBR 10006 e

    PRINCE2)

    1 h-a

    Padres de gerenciamento de projeto (PMI/PMBOK)

    6 h-a

    Software MS-Project/OpenProj para elaborao de projetos

    7 h-a

    Conceitos sobre inovao 3 h-a

    Conceitos sobre propriedade

    industrial 3 h-a

    Conceitos sobre trabalho em equipe e

    liderana 3 h-a

    Conceitos sobre conflitos e negociao

    3 h-a

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    HABILIDADES/COMPETNCIAS Proj. Integrador I

    (4 semestre)

    Proj.

    Integrador II (6 semestre)

    Proj.

    Integrador III (8 semestre)

    Elaborao de projetos (atravs de

    roteiro de projeto da disciplina,

    PMBOK e MS Project/OpenProj, etc.)

    (roteiro bsico

    modelo da

    disciplina/

    FAPERGS/FINEP,

    nfase busca de

    verba e reviso

    terica/estado da

    arte)

    (9 h-a)

    (roteiro

    intermedirio

    modelo

    PMBOK)

    (9 h-a)

    (roteiro

    avanado

    modelo

    PMBOK e

    MS-

    PROJECT ou

    OPENPROJ)

    (9 h-a)

    Elaborao de artigos cientficos

    (respectivos aos projetos)

    (bsico, escrito em

    portugus)

    (1 h-a)

    (intermedirio,

    escrito em

    portugus)

    (1 h-a)

    (avanado,

    escrito em

    portugus ou

    ingls)

    (1 h-a)

    Prototipagem (durante o semestre

    corrente)

    (desejvel

    prottipo

    conceitual)

    (desejvel

    prottipo da

    fase alpha)

    (desejvel

    prottipo da

    fase betha)

    Depsito de pedido de patente (P.I.

    e/ou M.U.) e programa de

    computador

    (desejvel) (desejvel) (desejvel)

    Carga horria por semestre

    (horas aulas presenciais) 20 h-a 20 h-a 20 h-a

    * P.I. = Patente de inveno; M.U. = Patente de modelo de utilidade

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    2. Aspectos sobre Elaborao e Gesto de Projetos

    2.1 Softwares para projetos

    Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na rea de planejamento o MS PROJECT da Microsoft. Atualmente a verso do MS PROJECT a 2013, porm vamos

    abordar a verso 2010 que est disponvel para uso em laboratrios no IFSUL. A seguir se observa uma tela do MS PROJECT com um projeto elaborado.

    Figura 1: Software MS PROJECT 2010

    Para a abordagem deste software, a seguir sero sugeridos os seguintes passos, que so os apresentados no livro MS PROJECT 2010 & GESTO DE PROJETOS (2012) do autor Guilherme Bueno de Oliveira:

    Passo 1: Apresentao do MS PROJECT Passo 2: Criao de tarefas

    Passo 3: Criao de recursos Passo 4: Gerenciamento de mltiplos projetos Passo 5: Pool de recursos

    Passo 6: Redistribuio de recursos humanos e alterao do cronograma

    Passo 7: Determinao dos custos do projeto

    Passo 8: Gerenciamento da qualidade Passo 9: Gerenciamento de riscos e ferramentas do MS PROJECT Passo 10: Salvamento da linha de base

    Passo 11: Acompanhamento da execuo do projeto Passo 12: Personalizao do arquivo do projeto

    O aluno dever realizar estudos de aprendizado fora do horrio da sala de aula e

    para tanto, se indicam a seguir alguns vdeos sobre o assunto:

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    MS-PROJECT - VDEO AULA BSICO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Autor: Prof. Ramos - 1 vdeo de 36 minutos http://www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE

    MS PROJECT 2010 - PARA INICIANTES - VIDEO AULAS

    Autor: Jordano Mazzoni - 46 vdeos pequenos

    http://social.technet.microsoft.com/Forums/pt-BR/epmpt/thread/2bad109e-7348-4990-b96e-be5295c55c8c

    2.2 Outros softwares para projetos

    Tambm, em verso livre existe o software PLANNER, bastante parecido com o MS PROJECT, bem como o OpenProj.

    A figura a seguir mostra a tela principal do PLANNER verso 0.14.16.

    Figura 2: Software PLANNER 0.14.16

    Para o software OPENPROJ, temos a tela a seguir:

    Figura 3: Software OPENPROJ 1.4

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    Ainda como auxilio na rea de gerenciamento de projetos, temos o software WBS Chart Pro, como se mostra a seguir, com aplicao para elaborar EAP (estrutura analtica de projeto) ou WBS (Work breakdown structure):

    Figura 4: Software WBSCHART Pro 4.7

    3. Aspectos sobre Conflitos e Negociao

    Na apostila da disciplina Projeto Integrador 2 vimos aspectos sobre trabalho em equipe e liderana. Nesta unidade, ser dada continuao em outro assunto, tambm de

    elevada importncia, para a participao e conduo de trabalhos em equipe, e no caso, interessa-nos correlacionar estes assuntos para a rea de elaborao e gesto de projetos. Como esta apostila trata deste tema (da elaborao e gesto de projetos) e

    invariavelmente estas atividades envolvem equipes de trabalho, essencial que o aluno tome conhecimento, pelo menos de forma bsica, dos aspectos envolvidos em conflitos e negociao.

    Ressaltamos que o assunto, devido a sua profundidade, deve ser complementado por estudos do aluno atravs de bibliografia especfica, como a indicada nesta apostila, bem como em outras fontes de informao.

    Inicialmente, tomaremos estes dois conceitos conflito e negociao atravs da Wikipedia:

    Conflito:

    O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes desencontradas. Kurt Lewin define o conflito no indivduo como "a convergncia de foras de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atrao por

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    duas valncias positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma pea de teatro e a um filme exibidos no mesmo horrio e em locais diferentes); ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou ter o estado de sade agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direo (desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)". Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo trs modelos, um dos quais o de conflito. Esse modelo supe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes foras antagnicas, "que podem ser exteriores ao indivduo (conflito entre indivduo e sociedade) ou intrapsquicas (foras conflitantes do interior do indivduo que se do, por exemplo, entre os impulsos de separao, individuao e autonomia e os impulsos de integrao, comunho e submisso)". O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstncias, como fator motivacional da atividade criadora. O conflito em algumas escolas da sociologia enxergado como o desequilbrio de foras do sistema social que deveria estar em repouso, isto , equilibrado, quanto foras que o compe. Segundo esta teoria, no se enxerga mais o grupo como uma relao harmnica entre rgos, no suscetveis de interferncia externa. Os conflitos, para ter uma soluo pacfica, devem ter todos os meios possveis de negociao de controvrsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofcios, arbitragem e conciliao. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito

    Como se observa, a existncia de conflitos pode ser prejudicial s pessoas e s

    equipes, mas tambm podem ser benficos, conforme a situao e conforme a maneira como eles so tratados. Na rea de elaborao e gesto de projetos, que geralmente feito por uma equipe, no h como desconsiderar a importncia do reconhecimento e do

    tratamento dos conflitos.

    A seguir, tomaremos o conceito de negociao, pelo Wikipedia: Negociao:

    Toda negociao tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser categorizados como ideais, realistas e prioritrios. Os objetivos ideais so aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociao estivesse de acordo com o que pedido. Ambas as partes da negociao podem oferecer resistncia aos objetivos realistas de uma das partes e atravs de negociaes

    exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados. As negociaes acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princpio, de acordo com a regra de que preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave est nas concesses, e na premissa de que ambas as partes devem obter vantagens delas. Alguns termos classificam os resultados das negociaes, que podem

    ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma negociao perde/ganha h uma vitria propriamente dita. Um dos fatores crticos de sucesso para o bom resultado de uma negociao que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessrios dos que so resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os adversrios devem se perguntar o que realmente um objetivo que guiar o objetivo comum e quais que se no obtidos no influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo.

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    Ainda, pelo Wikipedia, temos a definio de vrios autores sobre a negociao:

    "Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o

    comportamento dentro de uma rede de tenso". (Cohen, 1980) "Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de

    relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os

    participantes". (Nierenberg, 1981) "Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se

    chegar a uma deciso conjunta". (Fisher e Ury, 1985) "Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre

    negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks, 1992)

    "Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre diferentes idias e necessidades". (Acuff, 1993)

    "Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo". (Steele, Murphy e Russill, 1995)

    "Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio". (Hodgson, 1996)

    "Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados". (Scare e Martinelli, 2001)

    "Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefcios mais relevantes em relao ao ponto de vista defendido". (Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

    Do exposto acima, nas vrias definies de negociao, se observa que o assunto

    bastante importante na vida das pessoas e das organizaes, nas diversas situaes que

    se apresentam no dia-a-dia. Desta forma, alertamos o aluno, que o assunto deveria ser tratado com tal importncia, que no s direcionado ou focado para a rea empresarial, no caso em pauta, elaborao e gesto de projetos, mas sim, para seu uso pessoal,

    familiar, profissional, etc.

    6.1 Origem dos conflitos

    De acordo com GIDO & CLEMENTS (2007), um conflito inevitvel e dele se pode tirar proveito, se bem conduzido. Ele permite obter novas informaes e alternativas, desenvolver melhores solues para os problemas e construir novas formas de uma

    equipe atuar conjuntamente em prol dos objetivos desta equipe. A seguir, ainda segundo os autores veremos as fontes de conflitos em um projeto e como lidar com elas. De antemo, importante saber que os conflitos podem surgir entre

    os membros de uma equipe, com o prprio gestor (ou gerente) do projeto e at mesmo com o cliente de um projeto. Abaixo, citam-se as fontes possveis de conflitos:

    Escopo do trabalho: Os conflitos podem ser motivados por diferenas de opinies sobre como o trabalho deve ser feito, sobre as metas envolvidas (quanto do trabalho) ou sobre a qualidade (nvel

    ou especificao). Sendo o escopo uma das questes iniciais (e vitais) a serem definidas em um

    projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados a ele (escopo), certamente o desenvolvimento do projeto ser altamente problemtico, com altos riscos de os objetivos no serem alcanados.

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    Atribuies de recursos: As pessoas que so designadas para uma certa tarefa, podero no aceitar as mesmas (no aderirem) e tambm podero reclamar sobre os recursos disponibilizados a

    elas, para a realizao desta tarefas. Por exemplo, podemos citar os recursos humanos, os financeiros, a tecnologia e a infra-estrutura (prdios, comunicaes, etc.)

    Cronograma: Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma certa tarefa ou conjunto de

    tarefas e tambm podem divergir sobre a sequencia das mesmas. A divergncia pode

    ocorrer entre os membros da equipe, entre a equipe e o gestor de projeto e at mesmo envolvendo o cliente.

    Custo: Este conflito ou problema ocorre com certa freqncia, no necessariamente na

    fase de contratao em que o valor deve ser acertado entre as partes. Mas pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, em que um atraso no mesmo pode provocar custos adicionais. A questo pode ser: quem arcaria com estes custos? Evidentemente,

    que este possvel conflito pode ser eliminado ou amenizado, mediante um contrato bem detalhado entre as partes, ainda que mesmo com um bom contrato, fatos imprevistos podem ocorrer e gerar este conflito.

    Prioridades: Pode ocorre esta situao, quando pessoas so designadas para mais de uma

    tarefa simultaneamente, em que devem decidir qual a prioridade de atuao. Tambm pode ocorrer quando vrias pessoas disputam um certo recurso necessrio a certas tarefas. Por exemplo, a utilizao de um veculo, de pessoas necessrias a uma tarefa,

    etc. Questes organizacionais:

    Esta varivel apresenta tambm a possibilidade de um conflito na equipe, pois as pessoas podem divergir sobre os procedimentos, mtodos e tcnicas de trabalho para atingirem certas tarefas ou metas do projeto. Fonte possvel nesta varivel tambm pode

    ser a falta de comunicao (e o conjunto ou a qualidade das informaes) entre a equipe ou envolvendo o gerente do projeto. Tambm, o estilo de liderana do gestor pode

    influenciar para que a comunicao e a gesto de informaes seja falha e gere divergncias.

    Diferenas pessoais: Preconceitos ou diferenas de valores e atitudes pessoais, neste caso, podem gerar

    conflitos na conduo do projeto, prejudicando sobremaneira os resultados a serem

    obtidos no mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial de montagem deveria realizar exerccios de reconhecimento destas diferenas, no sentido de obter-se o respeito s estas diferenas, bem como uma certa harmonia no grupo.

    6.2 Gesto de conflitos

    Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), as pessoas quando esto vivenciando um certo conflito, agem de acordo com alguns padres de comportamento.

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    Evitando ou concordando: As pessoas nesta situao se retratam para evitar um desacordo real ou em potencial, no entanto, esta atitude pode gerar logo adiante, a uma situao de real

    conflito e grandes prejuzos para a conduo do projeto. Competindo ou coagindo:

    As pessoas entendem um conflito como um processo em que um ganha e o outro perde. Ganhar mais importante do que o resultado para ambas as partes e esta pessoa tenta controlar exercendo autoridade e presso constante sobre a outra.

    Acomodando ou conciliando-se: Neste caso, as pessoas envolvidas buscam reas de acomodao no contexto do conflito, provocando uma diminuio do valor de ocorrer a discusso das diferenas. Assim, certos assuntos sero proibidos de serem abordados e esta forma de abordagem das pessoas prioriza o valor dado relao entre as pessoas, em relao resoluo da questo em si. Embora o conflito possa ser amenizado e a situao ser suportvel, a questo no fica resolvida.

    Fazendo concesses: Os membros da equipe, neste caso, procuram uma posio intermediria, com o

    objetivo de alcanarem uma soluo que propicie algum ganho ou satisfao para as partes envolvidas. Tambm, nesta abordagem, a soluo pode no ser a ideal para o projeto, mas de certa forma acomoda o conflito ou a divergncia sobre algo (meta, processo, etc).

    Colaborao, confrontao ou resoluo de problemas:

    Esta a abordagem que as pessoas fazem em conflitos que pode gerar os melhores resultados para todos envolvidos, bem como os resultados a serem alcanados pelo grupo. O problema enfrentado com coragem, de forma direta e de forma que se possa

    chegar a um resultado em que todos saiam ganhando. Cada pessoa deve abordar a situao conflituosa com uma atitude construtiva e com estmulo original da boa-f com os demais. As diferenas so trabalhadas e concesses so feitas (cada um se dispe a

    mudar ou redefinir sua posio e opinio) e isto s pode ocorrer, se houver um ambiente saudvel. Naturalmente que este ambiente saudvel e propcio a este encaminhamento

    dever ter a participao efetiva do gestor do projeto, na qualidade de um verdadeiro lder, com a tambm participao efetiva dos envolvidos no conflito, com o mesmo esprito de colaborao e participao.

    Neste contexto de abertura das pessoas umas com as outras, de forma gentil,

    honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenas entre os membros, onde estas

    diferenas se transformariam em argumentos emocionais. Aqui, portanto, cabe um equilbrio emocional das pessoas, pois se de um lado, excesso de emoo pode provocar um distrbio para o alcance da eliminao do conflito, por outro lado, ausncia de emoo

    pode tambm diminuir este processo de comprometimento de alcance da soluo do desentendimento.

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    6.3 Necessidade da negociao

    Como foi visto anteriormente, devemos enfrentar de forma adequada os conflitos nos quais venhamos a nos envolver e isto significa que devemos negociar para obter os

    melhores resultados para todas as partes envolvidas. Conforme IZAGUIRRES (2003), o conceito de negociao :

    Processo de buscar aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais.

    Observa-se facilmente que a negociao algo complexo e merece muita ateno e dedicao. Ainda segundo IZAGUIRRES (2003), temos para a negociao trs elementos

    essenciais:

    Processo: A idia de processo envolve o entendimento da negociao no como um evento isolado e restrito ao momento do encontro entre as partes, mas considerando tambm as trs dimenses bsicas do tempo: passado, presente e futuro. Em todo o processo de negociao, aes desenvolvidas no passado exercem profunda influncia no encaminhamento de contratos presentes que, por sua vez, acarretam desdobramentos que se refletiro em encontros futuros. Consenso: Trs condies determinam a condio de consenso: ouvir (dando oportunidade outra parte de manifestar-se), falar e ser entendido (usando de todos os recursos legtimos ao seu alcance) e poder conviver com a soluo encontrada (sem contrariar os valores das partes). O consenso no implica a escolha da melhor soluo para uma das partes, mas a escolha daquela que concilie as trs condies citadas. Sinergia: Existe sinergia quando o produto final maior do que a soma das partes. Ocorre quando a soluo encontrada mais satisfatria do que o previsto por qualquer das uma das partes, gerando um resultado qualitativamente superior simples soma das contribuies individuais.

    Pode-se ento afirmar, com segurana, que negociao o caminho mais dispendioso e mais incerto de se conseguir algo, se comparado com a mera possibilidade de impor ou ganhar. Tem, no entanto, a vantagem de melhor ajustar as partes entre si, de ser capaz de aprofundar elos e relaes e de gerar novas situaes e oportunidades aos negociadores.

    J de forma amplamente aceita, existem quatro tipos de negociao, que levaro aos mais diversos resultados, so eles:

    Ganha x Perde: considerada uma negociao COMPETITIVA e apenas uma das partes levar vantagem.

    Perde x Ganha: aquela situao em que uma das partes deixa-se levar e considerada SUBORDINATIVA.

    Ganha x Ganha: Sendo uma situao de negociao COLABORATIVA, ambas as

    partes ganham e obtm vantagens.

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    Perde x Perde: Por conter inadequaes na negociao, ambas as partes acabam

    perdendo e se considera como NO REALIZADA. Portanto, sempre existir a necessidade de uma negociao e que seja boa, ou

    seja, em que desejavelmente prevalea a negociao colaborativa em que todas as partes saem ganhando.

    6.4 Estilos na negociao

    Tomando-se por base a abordagem de IZAGUIRRES (2003), a seguir mostraremos os estilos dos negociadores, pois como sabemos, cada pessoa diferente da outra nas atitudes e maneiras de ser e viver. Assim, as pessoas agem segundo componentes influenciadores e determinam sua maneira de agir socialmente. A importncia do conhecimento destes componentes permite que se observe o estilo com que cada um

    negocia, segundo situaes que se apresentem. Os componentes esto divididos em dois grupos:

    Grupo 1: EMOO (pessoas com maior tendncia para as relaes sociais) Estas pessoas so muito intensas emocionalmente e se relacionam facilmente,

    assim, so percebidos como comunicativos, impulsivos, dramticas e indisciplinadas

    quanto a tempo e processo. O primeiro componente influenciador a EMOO.

    Grupo 2: AO (pessoas com maior tendncia para a execuo de tarefas) Diferentemente do grupo 1, tem baixa emocionalidade e se percebe que tem mais

    facilidade e desejo pela execuo de tarefas. Assim, pode-se dizer que so mais

    reservadas, independentes, racionais e metdicas, bem como organizadas e impessoais. O segundo componente influenciador a AO.

    Tomando-se como base a conjugao destes dois componentes, EMOO e AO, temos quatro possveis grupos de comportamento ou estilos de negociao:

    AO EMOO ESTILO

    Muita Muita Catalisador Pouca Muita Apoiador Muita Pouca Controlador Pouca Pouca Analtico

    Segundo o quadro acima, ainda podemos afirmar que uma pessoa no se enquadra

    unicamente em um grupo, mas sim, se observa uma predominncia de comportamento numa certa negociao.

    IZAGUIRRES (2003), descrevendo os quatro tipos bsicos de negociador nos

    mostra estas caractersticas, as quais tomaremos algumas delas como exemplos:

    APOIADOR: Amvel, compreensivo, bom ouvinte e prestativo. No aproveita bem o tempo e tem medo do conflito. No se manifesta quando est sob

    tenso.

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    CATALISADOR: Criativo, empreendedor e persuasivo. Busca o apoio usando habilidades sociais. Pode ser impulsivo, inconstante e exclusivista e quando est sob presso pode explodir. ANALTICO: srio e organizado, bem como controlado. Se especializa e procura conhecer as coisas. Mostra-se indeciso, teimoso e perfeccionista e sob tenso cala-se e retira-se. CONTROLADOR : decidido e eficiente, rpido e objetivo, assumindo tambm riscos. Valoriza resultados e metas e impaciente, imprevisvel e mando. Sob tenso, ameaa os outros e torna-se tirnico.

    As pessoas, ento, deveriam se conhecer mais detalhadamente nos aspectos da negociao, pois num certo momento, precisaremos saber qual dos estilos est atuando

    mais intensamente. Em realidade, no existe uma pessoa com um nico estilo, mas como falamos, podemos estar agindo com maior influncia de um ou outro. O sucesso de uma negociao prev que nos conheamos e que respeitemos nosso estilo, porm, tambm

    de suma importncia examinarmos a outra parte para sabermos qual estilo mais predominante.

    Mtodo para traar os estilos de negociao

    Existem vrios testes ou mtodos para avaliar e identificar os estilos de negociao, conforme os autores abordam este assunto. O teste pode ser feito em si mesmo, e tambm pode ser preenchido com o que voc sabe da outra parte (outro negociador) e

    conseguir traar seu estilo. Tomaremos o mtodo proposto por IZAGUIRRES (2003), a seguir descrito:

    Inicialmente, devem ser preenchidas as opes da coluna esquerda ou direita (com um X) e aps contando os pontos obtidos, marcar no grfico adiante:

    DOMINANTE CONDESCENDENTE

    Toma a iniciativa Ou espera ser solicitado

    Fala muito Ou quieto

    Comunica-se com rapidez Ou comunica-se com ponderao

    desafiador Ou encorajador

    direto Ou sutil

    Faz afirmaes Ou faz perguntas

    Aparenta entusiasmo Ou aparenta calma

    ativo Ou reativo

    Toma decises rpidas Ou toma decises analisadas

    Possui sentido de urgncia Ou possui sentido de pacincia

    SOMA A

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    INFORMAL FORMAL

    espontneo Ou autocontrolado

    impulsivo Ou autodisciplinado

    Expressa sentimentos Ou oculta sentimentos

    brincalho Ou retrado

    Parece acessvel Ou parece inacessvel

    Busca relacionamento Ou busca resultados

    caloroso Ou indiferente

    orientado para o macro Ou orientado para o micro

    improvisador Ou organizado

    Aproxima-se Ou mantm distncia

    SOMA B

    No grfico (matriz de avaliao) a seguir, devem ser marcados os totais obtidos (soma A no eixo horizontal e soma B no eixo vertical).

    Figura 5: Matriz de avaliao para determinar estilos de negociador

    Fonte: IZAGUIRRES, Baltazar. COMUNICAO AVANADA: A ARTE DE NEGOCIAR. Porto Alegre. SEBRAE/RS, 2003.

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    Com este tipo de teste, voc poder identificar o seu estilo de negociador e

    tambm o de outras pessoas, auxiliando-o no seu processo de negociao.

    6.5 Tcnicas de resoluo de problemas Inevitavelmente as pessoas em uma organizao se envolvem com problemas os

    mais diversos, de maior ou menor grau, complexidade e facilidade de resoluo. De qualquer forma, sempre desejvel que se tenha estratgias adequadas para resolver estes problemas. Ainda que a abordagem principal desta apostila seja conflitos e

    negociao, entendemos pertinente destacar a seguir a tcnica de resoluo de problemas, que ocorrem na gesto de projetos. Os autores acima referidos - GIDO & CLEMENTS (2007) - sugerem uma abordagem em nove etapas para a resoluo de

    problemas:

    1 etapa: Desenvolva uma declarao do problema.

    importante que seja feita uma delimitao do problema, ou seja, deve ser feita

    uma declarao do problema, em que fique claro e objetivo o que se est tratando. Desta forma os membros da equipe podero concordar sobre a natureza e profundidade do problema.

    2 etapa: Identifique possveis causas para o problema.

    Isto necessita uma anlise aprofundada das causas (motivos) e normalmente a tcnica recomendada o brainstorming.

    3 etapa: Rena dados e verifique as causas mais provveis. Nesta etapa ser feito um aprofundamento para a determinao com mais preciso

    das causas. Para tanto, tcnicas como anlises, entrevistas e observaes de dados devem ser feitas para se elucidar ainda mais o problema.

    4 etapa: Identifique possveis solues.

    uma etapa crtica do processo, pois nesta etapa o avano ou retrocesso do

    problema poder ocorrer. Tambm aqui, o brainstorming pode ser usado para indicar qual soluo a mais adequada, seja do ponto de vista tcnico, financeiro, etc.

    5 etapa: Avalie as solues alternativas.

    uma continuao da etapa anterior. Aqui se avalia mais aprofundadamente sob os

    aspectos tcnicos, financeiros, etc., mas outros critrios devem ser elencados, como por

    exemplo tempo, qualidade, riscos, entre outros. Aps a determinao dos critrios, se passa para a prxima etapa.

    6 etapa: Determine a melhor soluo.

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    Baseado nas anlises anteriores, ser possvel escolher a ou as melhores

    alternativas.

    7 etapa: Revise o plano de projeto.

    Se algum problema estava ocorrendo durante um projeto, o plano de projeto dever ser revisado. Por exemplo, tempos e custos podem ser necessrios ter alteraes.

    8 etapa: Implemente a soluo.

    Nesta etapa, efetivamente as pessoas iro implementar as aes que corrigiro os problemas identificados inicialmente.

    9 etapa: Determine se o problema foi resolvido.

    Nesta etapa, a equipe volta declarao do problema (etapa 1), para verificar se o problema de fato foi eliminado. Para tanto, poder ser necessria a medio de dados para confrontar com os desejados.

    Para finalizar este item Aspectos sobre Conflitos e Negociao, sugere-se a leitura

    complementar de artigos e literatura disponveis sobre negociao, bem como o acesso a

    vrios vdeos, a exemplo dos citados a seguir:

    PRTICA E TCNICAS DE NEGOCIAO - PARTE 1/4

    http://www.youtube.com/watch?v=fiqdVlvHIf4

    APRENDA A NEGOCIAR EM 7 PASSOS - PARTE 1/4

    http://www.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE

    BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAO

    BIBLIOGRAFIA BSICA - PROJETO INTEGRADOR III (conforme Plano de Ensino)

    BERNARDES, Maurcio Moreira e Silva. MSPROJECT 2010 - GESTO E DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS. rica, 2010.

    OLIVEIRA, Guilherme Bueno de. MS PROJECT & GESTO DE PROJETOS. Makron Books,

    2005. CARVALHAL, Eugenio do; ANDRADE, Gersem Martins de; ANDR NETO, Antnio.

    NEGOCIAO E ADMINISTRAO DE CONFLITOS - 2 Ed. - Srie Gerenciamento

    de Projetos. FGV, 2009. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR - PROJETO INTEGRADOR III (conforme Plano de Ensino)

    CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA PRTICA - CASOS BRASILEIROS. Atlas, 2006.

    CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA PRTICA - CASOS BRASILEIROS. Vol. 2. Atlas, 2006.

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    PINTO, Amrico; CAVALIERI, Adriane; DINSMORE, Paul Campbell. PROJETOS

    BRASILEIROS - CASOS REAIS DE GERENCIAMENTO. Brasport, 2007. ALMEIDA, Ana Paula de; MARTINELLI, Dante P. NEGOCIAO E SOLUO DE

    CONFLITOS. Atlas, 1998.

    LIMA, Jean Carlos. NEGOCIAO DE CONFLITOS. LTR, 2009. OUTRAS INFORMAES

    IZAGUIRRES, Baltazar. COMUNICAO AVANADA: A ARTE DE NEGOCIAR. Porto Alegre. SEBRAE/RS, 2003.

    CHIAVENATTO, Idalberto. INTRODUO A TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Compacta. 3 edio, Campos, 2004.

    CRTE REAL, Mauro. MARKETING DE TECNOLOGIA. Porto Alegre: Sebrae-RS,1999. SEBRAE Nacional; SEBRAE/MG. TCNICAS PARA NEGOCIAES: COMO CONDUZIR

    NEGOCIAES EFICAZES MANUAL DO PARTICIPANTE. Belo Horizonte: SEBRAE/MG; Braslia: SEBRAE Nacional, 2003.

    WIKIPEDIA. CONFLITO. < http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito>. Acesso em 30/06/2011.

    WIKIPEDIA. LIDERANA. . Acesso em

    30/06/2011. WIKIPEDIA. NEGOCIAO. .

    Acesso em 30/06/2011.

    SITES RECOMENDADOS Project Management Institute:

    http://www.pmi.org

    http://www.pmirs.org.br

    Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos: http://www.abgp.org.br

    Associao Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos:

    http://agesc-brasil.org/ CNPq http://www.cnpq.br

    FAPERGS http://www.fapergs.rs.gov.br FINEP

    http://www.finep.gov.br SEBRAE http://www.sebrae.com.br

    Revista Inovao em Pauta (FINEP) http://www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp