Apostila Supervisão e GerênciaRevisadaJun08

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MBA GESTÃO AVANÇADA DE VAREJO FARMACÊUTICO Supervisão e Gerência de Farmácia Professor: Jefferson Leal Bueno E-mail: [email protected] www.cete.com.br

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MBA GESTÃO AVANÇADA DE VAREJO FARMACÊUTICO

Supervisão e Gerência de Farmácia

Professor: Jefferson Leal Bueno E-mail: [email protected]

www.cete.com.br

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA

1.2 CARGA HORÁRIA

1.3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1.4 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

1.5 BIBLIOGRAFIA

1.6 CURRÍCULO DO PROFESSOR

2. CONTEÚDO DA DISCIPLINA

3. MATERIAL COMPLEMENTAR

4. EXERCÌCIOS

5. ANOTAÇÕES DO ALUNO

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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa A estrutura física do PDV; a missão do gerente de farmácia; trabalhando as metas e objetivos de vendas; os indicadores de desempenho gerencial; trabalhando os 4P´s da farmácia; organizando a Farmácia por processos de trabalho; o supervisor comercial; a missão do supervisor comercial; planejando a rotina de trabalho; desenvolvendo o plano de ação com foco nos indicadores.

1.2 Carga horária 20 horas-aula

1.3 Conteúdo Programático Gerência de Farmácia: A estrutura física do PDV; a missão do gerente de farmácia; repassando metas e objetivos de vendas; os indicadores de desempenho gerenciais; trabalhando os 4P´s da farmácia; organizando a Farmácia por processos de trabalho. Supervisor Comercial: A missão do supervisor comercial; planejamento e rotina de trabalho do supervisor; plano de ação com foco nos indicadores.

1.4 Critérios de Avaliação

A avaliação será feita mediante prova conceitual. Os alunos deverão alcançar nora mínima de 7 (sete) para obter aprovação na disciplina.

1.5 Bibliografia BIBLIOGRAFIA BASE BATEMAN/ SNELL. Construindo Vantagem Competitiva. Editora Atlas SA. SP-1998. FALCONI VICENTE. Gerenciamento da Rotina do Trabalho. Editora FDG. RJ-2002 PORTER MICHAEL. Estratégia Competitiva. Editora Campus - 2005 WEIT/ LEVY. Administração de varejo. Editora Atlas SA. SP-2000.

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1.6 Currículo do professor Jefferson Leal Bueno é Mestrando em Administração pela IBMEC-RJ, pós-graduado em

Gestão Empresarial pela Universidade Metodista Bennet e em Gestão de Recursos

Humanos com Docência Superior pelo ISEP, e graduado em Administração de Empresas

pela Universidade Metodista Bennet.

Atualmente é consultor de Gestão Empresarial das Redes de Drogarias Varejão dos

Remédios e A Genérica e da Prosper Distribuidora de Medicamentos.

Prestou consultoria para a Rio Drog´s Distribuidora de Medicamentos e foi Gerente de RH

da Profarma e Intermed Distribuidora Farmacêutica.

É professor do curso de Administração de Empresas da Universidade Gama Filho e de

Comunicação Empresarial da Faculdade Helio Alonso.

É coordenador do MBA em Gestão Avançada de Varejo Farmacêutico.

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2. Conteúdo da disciplina

Supervisão e gerencia de farmácias

1. RESPONSABILIDADES:

Cabe ao Gerente da Unidade fazer cumprir o que estiver determinado no procedimento operacional padrão, garantindo que sua equipe esteja orientada e cumpra os procedimentos determinados pela empresa.

Missão do gerente de farmácia:

Atuar como gestor de Unidade de Negócio, com base nas informações do sistema operacional, no conhecimento do mercado, dos indicadores de desempenho e nos seus funcionários, buscando identificar as oportunidades e ameaças e criar estratégias e planos de ação, a serem compartilhados com a Supervisão comercial.

2. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS:

Resumidamente, o gerente da unidade, deve coordenar todos os recursos operacionais, administrativos e financeiros de sua unidade de negócio, desde a organização de seu estoque à reposição de mercadorias e, o lançamento de informações no sistema operacional. Compete a ele a administração do financeiro, coordenação da equipe que está sob a sua responsabilidade quanto aos objetivos e metas a serem alcançadas, comunicação com a área comercial, recursos humanos e demais áreas, buscando e antecipando oportunidades, ou seja, a gestão da Unidade em todos os aspectos para aumento de sua lucratividade e consolidação da marca junto aos clientes.

3. ATIVIDADES ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA:

• O gerente deverá administrar o fluxo de caixa de sua Unidade utilizando planilha de Excel para planejamento das contas a pagar.

• O gerente deverá coordenar o Auxiliar Administrativo, para garantir o correto lançamento

e análise das informações na planilha Excel, lembrando que a mesma será fonte de informação para tomada de decisões.

• Esta planilha deverá ser enviada semanalmente, por e-mail ao Supervisor da rede.

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• Analisar criticamente toda a movimentação financeira das contas a pagar, trabalhando de

forma inteligente, sempre com antecedência, observando oportunidades, como descontos financeiros ou avaliando riscos de possíveis adiamentos de pagamento, elegendo as prioridades.

• Garantir que os boletos bancários, notas ficais, rescisões e demais documentações

financeiras não permaneçam em pendência por mais de uma semana, nem poderão virar o mês em pendência.

• Garantir que todos os cheques sejam consultados ao SERASA e sejam preenchidos

corretamente com os dados do cliente, colocando o número da consulta ao SERASA e dados do cliente no verso do cheque.

• Verificar todos os documentos e títulos pagos pela loja, tomando o cuidado de checar se

pertence realmente à sua Unidade. • Orientar a equipe e garantir que todas as notas fiscais de mercadoria estejam carimbadas e

com o nº. do livro preto anotado na mesma, lembrando que isto deve ser feito no recebimento da nota.

• Orientar a equipe e garantir que toda nota fiscal de mercadoria tenha sua entrada no

sistema no mesmo dia da chegada à loja. • Orientar o Auxiliar Administrativo para não deixar devolução ou troca (cancelamento de

venda e reentrada de mercadoria no sistema) para o dia seguinte. • Orientar a equipe de Operadoras de Caixa, de forma a garantir que seja anotado o nº. do

cupom fiscal “doc.” no verso dos cartões e dos cheques. • Orientar a equipe da loja para enviar os cartões de crédito, cheques ou quaisquer

documentos que por ventura tenham sido esquecidos pelo cliente na loja ao setor de auditoria.

• Garantir que todas as notas fiscais da loja sejam encaminhadas semanalmente, junto com

o movimento. • Garantir que o malote do financeiro seja entregue ao setor de auditoria toda segunda-feira

até às 14h, exceto regiões Juiz de fora e Região dos lagos (Enviado na terça-feira).

• Avisar a supervisão com 10 dias de antecedência se a sua loja irá precisar de ajuda financeira por email.

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4. ATIVIDADES OPERACIONAIS/ COMERCIAIS:

Abertura de Loja:

• Verificar diariamente, no primeiro horário, o relatório de atualização de preços enviado pelo setor de compras e atualizar a marcação dos preços de venda nas gôndolas, começando pela frente de loja.

• Verificar na abertura da loja: Limpeza da loja, arrumação, reposição e exposição correta

de produtos nas prateleiras e gôndolas, destaques para produtos de encarte ou negociados, mercadorias sem preço, padrão de apresentação dos funcionários (uso e manutenção de uniforme, crachá).

• Verificar o funcionamento das máquinas e equipamentos. • Emitir e enviar relatório diário de vendas até às 8h da manhã. • Verificar os principais indicadores de desempenho (ticket médio, unidades vendidas por

atendimento, nº. de clientes atendidos, etc.) e mobilizar equipe de vendas para iniciar mais um dia de trabalho buscando atingir suas metas. Cobrar as metas diariamente.

• Verificar as faltas de produtos dentro da sua loja e orientar toda a equipe para relacionar

as faltas, relacionando os produtos e informando ao setor de compras, por email, diariamente.

• Cadastro de clientes. • Criar estratégias para prospectar clientes e trabalhá-los de forma a realizar a venda

adicional, trabalhando com as famílias de produtos, buscando o incremento das vendas, sobretudo nos medicamentos de uso continuado, buscando o aumento do ticket médio.

• Coordenar junto ao farmacêutico e equipe a conferência semanal de validade de produtos. • Monitorar e orientar o farmacêutico para que o livro seja atualizado minimamente a cada

três dias. • A captura dos CRM´S deverá ser realizada em toda venda em que o cliente apresentar a

receita, fazendo o registro no sistema da empresa. • A Diretoria e a Supervisão divulgarão meta para número mensal de capturas.

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5. COORDENAÇÃO DA EQUIPE DE FUNCIONÁRIOS

Contratação de funcionário:

• O processo de seleção de funcionários deve ser solicitado ao RH quando identificada necessidade de contratação de pessoal seja por motivo de reposição ou aumento do quadro de funcionários.

• Cabe ao gerente da Unidade de Negócio solicitar ao RH a contratação de pessoal em caso

de reposição ao setor de RH. Somente em caso de aumento do quadro de funcionários deverão solicitar assinatura de autorização da Supervisão.

Integração de Novos Funcionários:

• Sempre que for admitido um novo funcionário em sua Unidade, o gerente deverá

imprimir o formulário “Integração Gerente x Funcionário” em anexo, passar o conteúdo do mesmo ao funcionário, que se trata de um roteiro de apresentação da equipe e da Unidade ao novo funcionário. O gerente deve assinar o formulário, solicitar a assinatura do funcionário e encaminhar o formulário para arquivo no RH.

• Lembrando que é de extrema importância que a integração seja feita no primeiro dia de

trabalho do funcionário, para que o mesmo esteja ciente de seus direitos e deveres na empresa.

Avaliação do funcionário no período experimental • Cabe ao gerente realizar avaliação de desempenho do novo funcionário, antes da

conclusão de seu período experimental, na qual recomenda sua permanência ou desligamento da empresa ou o encaminha para treinamento.

• A opinião deve ser imparcial, analisando o desempenho do funcionário durante o período

da experiência e sua possibilidade de vincular-se definitivamente à empresa. É de suma importância procurar perceber se o funcionário tem potencial para ser desenvolvido.

Banco de Horas/ Folha de Ponto • O Gerente deverá acompanhar ou selecionar e qualificar pessoa da sua equipe designada

por ele para verificar diariamente o registro das informações na Folha de Ponto para composição do banco de horas, conforme orientação do DP. Lembrando que a responsabilidade sobre a Folha de Ponto e Banco de Horas é inteiramente do Gerente.

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• A cada mês, o gerente deverá fazer o fechamento da folha do mês anterior e encaminhar ao Departamento Pessoal com todas as informações preenchidas corretamente.

• As horas extras eventualmente geradas pela necessidade da Unidade devem ser

compensadas com descanso, negociando com o funcionário, a critério do gerente. • Lembrando que as horas extras devem ser compensadas dentro do ano em que foram

feitas, ou seja, até o último dia do ano corrente as horas devem ser compensadas. • As horas não compensadas até a virada do ano deverão ser pagas ao funcionário, por este

motivo, cabe ao gerente administrar o Banco de Horas, de forma a não acumular grande número de horas, compensando sempre que possível.

Escala de folgas • Cabe ao gerente preparar a escala de folgas com antecedência, de forma a atender as

necessidades de sua Unidade, informar aos funcionários, fixando a escala em local de fácil visualização e acesso a todos.

Programação de Férias • Elaborar planejamento semestral das férias de sua equipe e encaminhar ao DP,

semestralmente.

• O Departamento Pessoal irá processar as férias dos funcionários, de acordo com o planejamento da Unidade.

• Qualquer alteração no planejamento, por motivo justificável, deverá ser comunicada com,

no mínimo, um mês de antecedência, para que haja tempo hábil de fazer a alteração.

Movimentação de Pessoal/ Alteração de Cargo/ Horários: • As movimentações de férias dispensa alteração de cargo ou salário, deverão ser

encaminhadas ao DP por e-mail ou através de formulário específico, com antecedência necessária co-autorização da supervisão.

Alteração de dados cadastrais do funcionário • É responsabilidade do gerente da Unidade informar qualquer alteração cadastral referente

ao funcionário, como por exemplo: mudança de endereço, mudança de estado civil, nascimento de filhos, mudança de grau de escolaridade.

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Pagamento de Salário:

• A folha de pagamento é enviada pelo Departamento Pessoal à Unidade de Negócio, cabe

ao gerente realizar o pagamento dos funcionários.

Demissão/ desligamento de funcionários • Cabe ao gerente realizar o desligamento/ demissão de funcionários.

• As dispensas deverão ser comunicadas ao Departamento Pessoal com a antecedência

mínima de 4 (quatro) dias úteis.

• O gerente deverá fazer o fechamento da folha de ponto do funcionário que estiver sendo desligado e deverá encaminhar ao Departamento Pessoal até o dia do desligamento, pois esta informação é imprescindível para o cálculo das horas extras a serem pagas na rescisão, ou seja, se a informação não estiver correta o valor da rescisão paga ao funcionário também não estará.

• Quando comunicar o desligamento ao funcionário, recolher crachá, uniforme, carteirinha

de benefícios e etc.

• Entregar formulário de dispensa ao funcionário e orientá-lo a procurar o Departamento. Pessoal e o RH no dia da comunicação da dispensa para realizar seu processo dimensional, que consiste na realização de exame dimensional, realização da entrevista de desligamento (consentida) e rescisão de contrato.

Motivando sua equipe: • Apesar de saber que cada pessoa é motivada por diferentes razões, qualquer grande

GERENTE sabe que o mínimo que todo profissional espera da empresa em que trabalha é RESPEITO E ENVOLVIMENTO.

• Conheça uma lista de maneiras de ajudar os seus funcionários a externalisar o que eles

tem de melhor e alcançar melhores resultados.

Dicas para motivar a sua equipe

• Mantenha os funcionários informados sobre as mudanças que podem afetar

diretamente a eles, tais como mudanças de procedimentos & regras, produtos, benefícios,

comissões.

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• Esteja sempre consciente a respeito do nível de entusiasmo dos seus funcionários. Seja

sensível às mudanças de moral na equipe. Saiba quando e porque o clima está bom ou

ruim.

• Mostre-se disponível, circule pela loja, converse com seus funcionários e demonstre

interesse pelo trabalho deles. Conheça a sua equipe.

• Desenvolva a habilidade de gostar de pessoas. Um bom gerente treina, desenvolve,

aconselha, guia e dá suporte à sua equipe, todos os dias.

• Assegure-se que você sabe ouvir. Sempre escute e procure tentar entender o que os

seus funcionários dizem.

• Sempre trate os seus funcionários com respeito. Tenha sempre consideração pelas

pessoas que trabalham para você, seja firme, mas nunca perca o foco dos resultados.

• Peça por sugestões e coloque as melhores em prática rapidamente, com isso você os

envolve no processo e valoriza suas opiniões.

• Seja um crítico atento e construtivo. Um gerente deve fornecer críticas construtivas aos

seus funcionários e nunca fazer ataques pessoais.

• Reconheça e valorize os êxitos da equipe.

• Coloque claramente as responsabilidades de cada um, assegure-se que todos os

funcionários saibam exatamente o que é esperado do seu trabalho.

• Reúna sua equipe com freqüência e dê feedback (retorno). Cada funcionário deve saber

como anda seu desempenho, ser orientado a melhorar e deve ser sinalizado claramente

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quando está apresentando resultado inadequado, deixando claro quais são os seus limites e

o prazo que tem para apresentar melhorias.

• Mantenha altos padrões de trabalho e mostre à sua equipe o benefício de ser um

profissional de excelência. Você irá ajudá-los a serem mais orgulhosos e confiantes do seu

próprio trabalho.

Com essas dicas, procure buscar o comprometimento máximo de sua equipe para que

busquem atingir suas metas e melhorar a postura no atendimento ao cliente.

Cabe ao gerente mobilizar a sua equipe transmitindo direitos, deveres e valores da

empresa.

6. GESTÃO DOS INDICADORES

Este também é um papel da gerencia comercial. As observações sobre os indicadores em

tempo real, auxiliam a supervisão no processo de tomada de decisão, quando uma ação

projetada no plano de trabalho não vem alcançando os resultados esperados.

Alguns indicadores que devem ser avaliados com atenção:

Estes indicadores são do domínio de gestão do gerente. É através desta classificação que os

gestores, gerente e supervisor, poderão articular decisões e novas ações operacionais e

táticas.

� Meta de faturamento da loja e por funcionário

� Asseio e sinalização da loja

� Distribuição de produtos e organização das prateleiras e estoque

� Tempo de atendimento no check-out

� Apresentação pessoal dos colaboradores

� Vendas por funcionários.

� Ticket médio por funcionário.

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Supervisão Comercial

O processo de gestão de uma unidade de negócio (farmácia) passa necessariamente pela interpretação de conceitos e entendimento de ferramentas, que potencializam o desempenho e melhoram os níveis de competitividade da empresa. A supervisão é a atividade operacional ou, em determinadas empresas, tática, que providencia o ligamento de informações e planos de ação das unidades corporativas.

Gestão Metas de vendas

Cultura de resultado Gestão de indicadores

Observação da qualidade Avaliação de resultados

Plano de ação Controle operacional

Consumidores

Necessidades Expectativas Desejos de benefícios

Unidade de

negócio

Indicadores de desempenho

Concorrência

Novos entrantes

Substitutos Fornecedores Market share

Cadeia de valor para uma gestão eficaz do ponto de venda. Fig. 1 estrela e 4 luas

Estratégico

Objetivos Cultura

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1- Estrela: Metas de vendas: devem ser mensuráveis, compartilhadas e dividida em níveis proporcionais de responsabilidade. Cultura de resultado: deve ser trabalhada na essência do funcionário, estimulando, impondo e acompanhando resultados até que a cultura se materialize em toda a equipe. Gestão de indicadores: é inerente a cultura de resultado, deve ser desenvolvida em proposta de treinamento, acompanhada, avaliada e criticada. Busca pela qualidade: deve ser um princípio sustentado por uma política inegociável. Avaliação de resultados: deve ser constante, com retorno estruturado em informações, explanatório, discutido e posteriormente utilizados para decisões e planos de ação. Plano de ação: deve ser confluente com a avaliação de resultados, distribuído em responsabilidades, mensurado no tempo, desenvolvido conceitualmente, apresentado oficialmente, vendido estrategicamente e cobrado objetivamente. Controle operacional: deve estabelecer padrões, ser isentos de apelos pessoais, frios na sua operação e objetivos quanto a sua natureza. 2 - Lua unidade de negócio: Indicadores de desempenho: Medem o quanto à empresa está ou não próxima da excelência. 3 - Lua de Consumidores: Necessidades dos Consumidores: tipos de exigência que vem surgindo por parte dos consumidores, níveis de expectativas, níveis de satisfação, índice de retorno à loja. Desejos de benefícios: Clientes adquirem benefícios. 4 - Gestão da lua de concorrência: Novos entrantes: quem são os novos players do mercado, o que eles estão trazendo de valor, com estão se posicionando estrategicamente, através da estratégia de preços promocionais, mix de produtos, atendimento diferenciado, prestação de serviço, inovação no ambiente interno?

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Substitutos: quem são as empresas que oferecem produtos substitutos, que valores são aplicados a esses produtos, quais os conceitos de uso, como são apresentados e quais os diferencias encontrados. Fornecedores: como está a qualidade dos fornecedores, qual o nível de qualidade dos serviços oferecidos pelos consumidores e quais são os novos consumidores potenciais. 5 - Gestão da lua Nível estratégico: Cultura empresarial, valores e indicadores de cultura. Objetivos organizacionais e metas de crescimento. Indicadores de gestão da unidade de negócio FINANCEIROS:

1. Ponto de equilíbrio da loja: Orientam as metas de vendas 2. Custos fixos e variáveis: Também contribuem para uma maior margem de

rentabilidade da empresa 3. Cash flow das unidades: Atende as necessidades diárias de despesas e obrigações,

seu controle mantém a empresa sadia. 4. CMV: Mantém o foco na rentabilidade por produto. Auxilia a gestão de compras

em futuras negociações

COMPORTAMENTAL

1. Qualidade no atendimento: Asseio de lojas, apresentação do funcionário e informação.

2. Capacitação técnica: Prever necessidade de treinamento (desenvolve, aplica). 3. Motivação: Remuneração, desafios, carreira e meritocracia. 4. Turnouver: insatisfação gera custo e fragilidade institucional (observar razões).

COMERCIAL

1. Vendas: Campanhas - venda adicional, venda estruturada, retorno do cliente.

2. Tempo médio de estoque: O estoque deve ser orientado por objetivos e critérios de reposição. É preciso permanente estudo e acompanhamento das previsões de consumo e demanda de cada produto.

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Estas previsões são classificadas em duas categorias de informações: Quantitativa – são informações geradas pelos dados históricos de venda guardados nos sistema de Banco de Dados das empresas. Qualitativa – são informações provenientes das mudanças dinâmicas do Mercado, decorrentes das emoções dos clientes e movimentos que possam influenciar o consumo. Quanto menor o Prazo de Estocagem, maior será a capacidade de geração de caixa da empresa e menor a necessidade de capital de giro.

4. Receita líquida das vendas: Deve ser preservada, do contrário impactará no resultado da empresa. É o valor obtido pelo total de Vendas, MENOS os descontos, realizadas em um determinado período de tempo.

5. Prazos de pagamento: devem ser trabalhados em duas vertentes. A 1 diz respeito à

necessidade de alinhar prazos ao fluxo de caixa da empresa. A 2 se correlata às características do mercado.

OPERAÇÃO DE LOJAS

6. Métodos e processos: (padronização), Redução do risco resultante da falhas

operacionais. Análise do mercado O modelo mais tradicional de análise de mercado é dos 4 P'S, ou composto de marketing de varejo. Foi desenvolvido por Jerome McCart, da Universidade de Michigam, EUA no início da década de 1960. Fig. 1 mostra a estrutura de análise dos 7 PS considerada ideal para a atividade de prestação de serviço, que pode ser aplica ao ambiente de varejo farmacêutico. Cada quadrante na figura abaixo assim como o C devem ser considerados pelo supervisor da rede, na medida em que ele evolui sobre a análise setorial e aprimora o desenvolvimento de planos de ação.

CONSUMIDOR A análise do consumior passa necessariamente pela definição do seu perfil social, cultural e econômico. Sobre seus hábitos de consumo, papéis de compra, desejos e necesidades. Odecisores, influenciadores.

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Como os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, muitas vezes os clientes estão presentes na unidade de produção da empresa, interagindo diretamente com o pessoal da empresa, constituindo-se efetivamente, parte do processo de produção. COMO UTILIZAR A FERRAMENTA de COMPOSTO DE MARKETING LOJA: GERENTE: DATA: SUPERVISOR:

Ponto: tipo de canal, exposição, intermediários, espaços em pontos, estocagem adm. de canais.

Promoção: comunicação, pessoal de vendas, incentivos, pessoal, propaganda, mídia, imagens, promoção de vendas.

Pessoas: funcionários, recrutamento, treinamento, motivação, trabalho em equipe

Espaço físico: instalção, equipamentos, artefatos, sinalização, layoutização.

Processos: roteiro de atividades, padronização, passos,

Ponto de venda: Neste quadro você deverá avaliar os indicadores que normalmente são tratados nas reuniões gerenciais. Ticket médio, uva, n. de atendimento, receita de equilíbrio e etc. Após a análise, o gerente deverá trocar informações com o supervisor e estabelecer ações de recuperação. O gerente não pode cometer o erro de avaliar os resultados no final do mês pois dessa forma, as ações não teriam aderência. A avaliação dos indicadores de loja deve ser feita diariamente. Proposta de ação: As propostas de ações devem estar ligadas diretamente a performance dos indicadores .

Preço : A observação sobre o item preço, deve ser uma constante no dia a dia do gerente e do supervisor. Qualquer desnivelamento dos nossos preços com os praticados pela concorrência deve ser informado imediatamente para a equipe de compras. Proposta de ação As propostas de ações devem estar ligadas diretamente a performance dos preços.

Promoção: A gerência, assim como os vendedores, devem observar com atenção toda ação promocional estabelecida pela área de compras. Todas as vezes que um novo encarte for apresentado, a equipe de loja através do seu gerente deverá saber na íntegra quais produtos deverão ser trabalhados no mês. Da mesma forma compara-los com encartes e promoções da concorrência. Proposta de ação: As propostas de ações devem estar ligadas diretamente a performance das promoções.

Produto: A análise sobre os portfólio de produtos se torna fundamental para o gerenciamento do fluxo de caixa da unidade. Se o giro das mercadorias está acontecendo a contento das necessidades e obrigações financeiras da loja então, significa que o gerenciamento dos produtos em estoque está recebendo a atenção adequada do gerente. Produto bom é produto na mão do cliente, pronto para ser pago. Proposta de ação: As propostas de ações devem estar ligadas diretamente a performance de vendas dos produtos.

Preço: Flexibilidade, faixa de preço, diferneciação, descontos, margens de vendas.

Produto: cvb, qualidade, acessórios, embalagens, garantias, marca.

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Plano de ação O plano de ação visa estabelecer ações de ordem tática e operacional, confluentes com as necessidades identificadas na análise desenvolvida pela supervisão comercial. Contribui para que a organização mantenha o foco das ações corporativas que quando alinhadas, proporcionam maior aderência no alcance dos objetivos definidos. Diagrama de serviços Uma das chaves para atingir as especificações das expectativas dos clientes, é a habilidade em descrever as características centrais do serviço e apresenta-la aos funcionários, de maneira que venham a entender de que se trata o serviço. Nesta seção trataremos do desenvolvimento prático dos diagramas de serviço, uma ferramenta que trabalha com os desafios de formatar e especificar os processos intangíveis dos serviços.

O QUE QUANDO QUEM COMO PORQUE STATUS

EMPRESA: OBJETIVO: ANO:

PLANO DE AÇÃO MÊS: DEPARTAMENTO: RESPONSÁVEL:

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Figura 3. Diagrama de atendimento ao cliente.

Construindo um diagrama e serviço

Clientes

Pessoal de contato Vendedores Gerentes Farmaceutico

Processos de Apoio Operadoras caixa, entregadores.

1- Chega à loja

2 - Aborda o cliente sondando

suas necessidade

s e ex-pectativas

3 - Demonstra produtos,

(cvb), falando de garantias e qualidade.

4- Assiste demonstraç

ão

5 - Cria oposição à

compra

6 –

Reconstrói a sondagem

e apresenta

novas opções

7 - Responde novas perguntas

e aceita nova opção

8 - Oferece adicionais do produto

âncora

9 - Aceita proposta de

produtos adicionais

10 - Encaminha

o cliente para o

check out.

11- Cumprimenta o cliente, observa o

perfil e oferece

adicionais do chek out

12 - Rejeita ou aceita

a proposta

13 - Agradece a presença do

cliente chamando-

o pelo nome e se despede

1 IDENTIFICAR O PROCESSO A SER DIAGRAMA-DO

2 IDENTIFICAR OS OBJETIVOS DO PROCESSO E SEUS RESPECTIVOS RECURSOS

3 IDENTIFICAR OS CLIENTES E PESSOAS ENVOLVIDAS NA OPERAÇÃO

4 MAPEAR AS AÇÕES FUNCIONÁRIOS DE CONTATO E DE LINHA DE FRENTE E DE RETAGUARDA

5 RELACIONAR AS ATIVIDADES DE PESSOAS DE CONTATO E DO PESSOAL

6 ACRESCENTAR EVIDÊNCIAS DE SERVIÇO A CADA ETAPA DAS AÇÕES DO CLIENTE

7 INSTITUIR O CONCEITO DE VENDA A TODS ESSAS AÇÕES.

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Benefícios:

1. Materialização da cultura da empresa 2. Padronização das atividades operacionais 3. Identidade institucional visível ao consumidor 4. Serve para qualquer atividade

Avaliando a produtividade POR METRO QUADRADO A grande maioria dos varejistas mede a produtividade do espaço com base nas vendas por metro quarado. Uma vez que o aluguel do espaço é medido com base em metros quadrados e este será um custo fixo mensal, para os valores de produtividade, também deverá ser considerado o mesmo elemento. POR FAMÍLIA DE PRODUTOS A produtividade por família de produtos está relacionada à capacidade da empresa em distribuir eficazmente suas linhas em PDV´S que estejam alinhados ao perfil do mix. A produtividade deve ser medida e comparada entre as unidades de negócio. As regras para essa análise seguem abaixo:

• Devem considerar para comparação, lojas que estejam alocadas em um mesmo ambiente.

• Que possuam a mesma metragem. • Que possuam o mesmo nível de faturamento. • Que possuam a mesma estrutura física e humana. • Que tenham aproximadamente o mesmo tempo de vida. • Que apresentem faturamentos semelhantes. • Que estejam na mesma base de custos, fixo e variáveis.

Estratégias de varejo Normalmente, as estratégias são definidas pela gerencia comercial, ou diretoria, e são constituídas no topo da organização. É função do supervisor tentar aproximar os níveis estratégicos e táticos da realidade operacional da empresa.

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Uma estratégia de varejo identifica o mercado-alvo do varejista, o formato que o varejista planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado-alvo, as bases sobre as quais o varejista planeja construir uma vantagem competitiva sustentável. Veremos abaixo algumas estratégias. Estratégias de expansão de mercado Uma oportunidade de expansão de mercado emprega os formatos de varejo existentes em novos segmentos de mercado. Exemplo: VAREJÃO DOS REMÉDIOS Estratégias de diversificação Uma oportunidade de diversificação envolve um formato de varejo totalmente novo direcionado a um segmento de mercado que não é atendido no momento. Exemplo: Algumas redes oferecem cartões próprios, disponibilizando crédito para o consumo.

• Oferecer serviços bancários no interior da farmácia, como o pagamento de contas e etc.

• Oferecer a prestação de serviço na aplicação de tinturas e cremes de massagem.

Exemplo: VAREJÃO DOS REMÉDIOS Estratégias de penetração de mercado Uma oportunidade de penetração de mercado envolve o direcionamento dos investimentos para clientes existentes em uma determinada região, por meio do formato de varejo presente. Exemplo: Uma estratégia para realização desse objetivo seria abrir mais lojas, em um mercado alvo, em locais convenientes para a empresa. Exemplo: PAGUE MENOS, RAIA, ARAÚJO, MODERNA. Estratégias de desenvolvimento de novos formatos de varejo Um varejista que adiciona outras categorias de mercadorias e serviços ou altera a amplitude e a profundidade de sortimento de suas lojas.

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Exemplo: Drogarias que acabam por incluir um mix de proteinatos, alimentos dietéticos, linha de perfumaria mais sofisticados (importados), derivados voltados para um outro perfil de consumo. Exemplo: VAREJÃO, VENÂNCIO, ONOFRE. Estratégia de preços A estratégia de preços implica acima de tudo, que a empresa possua uma boa capacidade de negociação em compras, direcionada para um mix diversificado e um excelente padrão de preços. De preferência, abaixo dos praticados pelo mercado. Normalmente, essa estratégia é utilizada pelas grandes redes que primam por fidelizar o cliente através do preço. Exemplo: PACHECO, DESCONTÃO, VAREJÃO, PAGUE MENOS.

3. Material Complementar

Processos de trabalho da supervisão comercial O que são processos: Rotinas de trabalho que priorizam atividades e estabelecem comprometimentos com os resultados da empresa. O processo de trabalho da supervisão comercial deve ser desenvolvido pelo gerente de linha corporativa, superior imediato, juntamente com o supervisor.

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3. Exercícios

Exercício: 1- Considerando o planejamento estratégico desenvolvido pela sua empresa e os respectivos objetivos, desenvolva o plano de trabalho do supervisor comercial. Para este trabalho usaremos o estudo de caso da DPS. O processo deve levar em conta características pessoais da empresa. Tais como:

1. Número de lojas 2. Número de funcionários 3. Necessidades específicas de cada unidade de negócio (farmácia) 4. Mix promocional 5. Preço 6. Treinamento com o pessoal 7. Concorrência do mercado local 8. Necessidades operacionais de controle 9. Resultados de vendas 10. Perfil do supervisor (competências e habilidades)

2 - Monte um plano de ação para os supervisores da DPS considerando os pontos fracos identificados no planejamento estratégico.

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4. Exercícios

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5. Anotações do aluno

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5. Anotações do aluno