Apostila Técnicas de Vendas e Atendimento 2015 - Professora Amanda

Tcnicas de Venda e Atendimento.

Prof Amanda Lima Tegon

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Tcnicas de Venda e Atendimento.

Professora: Amanda Lima Tegon


SUMRIO

O PAPEL DO VENDEDOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

VENDEDORES CONSULTIVOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

ESTGIOS DE EXCELNCIA DO SERVIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

VALOR PARA O CLIENTE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

SATISFAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

RETENO DE CLIENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

QUESTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

VENDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

METAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

LIDANDO COM A CONCORRNCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

QUESTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

VANTAGEM COMPETITIVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

MOTIVAO PARA AS VENDAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

ETAPAS DA VENDA SEGUNDO KOTLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

PRODUTO, PREO, PRAA E PROMOO - OS 4 PS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

QUESTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

PROPAGANDA E PROMOO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

TELEMARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

MARKETING DIRETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

QUESTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

MARKETING DE RELACIONAMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

GESTO DA CARTEIRA DE CLIENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

QUALIDADE NO ATENDIMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Conduta no Atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Atendimento telefnico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68


Ampliando a Qualidade do Atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Eficincia, eficcia e efetividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

COMPETNCIA PRIMORDIAL: INTELIGNCIA EMOCIONAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

QUESTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

TCNICAS DE VENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Abordagem ganha-ganha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Princpios da Influncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Etapas da Venda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

QUESTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

GLOSSRIO DE MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

QUESTES DE CONCURSO E EXERCCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95


EDITAL

TCNICAS DE VENDAS: Noes de administrao de vendas: planejamento, estratgias, objetivos; anlise do mercado, metas. Tcnicas de Vendas de Produtos e Servios financeiros no setor bancrio: planejamento, tcnicas; motivao para vendas. Produto, Preo, Praa; Promoo. Vantagem competitiva. Noes de Imaterialidade ou intangibilidade, Inseparabilidade e Variabilidade dos produtos bancrios. Manejo de Carteira de Pessoa Fsica e de Pessoa Jurdica. Noes de Marketing de Relacionamento. Interao entre vendedor e cliente. Qualidade no atendimento a clientes. Satisfao e reteno de clientes. Valor percebido pelo cliente.

ATENDIMENTO (focado em vendas): Marketing em empresas de servios. Satisfao, valor e reteno de clientes. Como lidar com a concorrncia. Propaganda e promoo. Venda. Telemarketing. Etiqueta empresarial: comportamento, aparncia, cuidados no atendimento pessoal e telefnico.

Banca: Cesgranrio

Cargo: Escriturario

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Tcnicas de Venda e Atendimento

O PAPEL DO VENDEDOR

O vendedor, em geral, visto como uma pessoa inconveniente, chata, insistente, cujo nico foco ganhar dinheiro. por conta desta imagem que a maioria das pessoas no gosta de vendedores e faz o possvel para evit-los. Pense se voc tambm no age assim. Voc foge de um vendedor sempre que possvel?

Acontece que, na verdade, o papel do vendedor de auxiliar na comercializao de produtos e servios na economia muito importante, e, quando bem desempenhado, tem uma funo fundamental: de conciliar os interesses dos clientes com os interesses da empresa.

Figura 1 - O papel do Vendedor: conciliar interesses

Por isso, compreender como ser um vendedor que atua adequadamente e auxilia o cliente a obter o que deseja ao mesmo tempo em que promove lucratividade para a empresa uma arte! Cada vez mais, o vendedor se algum que amplia receitas da empresa auxiliando o cliente de verdade, garantindo sua satisfao.

A seguir, temos as abordagens Hard Selling e Soft Selling que demonstram a mudana de enfoque nas Tcnicas de Venda:

Hard Selling: A venda conduzida de maneira agressiva, focando nos aspectos funcionais do produto/servio. Considerado um modelo ultrapassado, utiliza a maior parte do tempo e esforo em apresentar o produto e fechar a venda.

Soft Selling: Aualmente considerada mais adequada, muito utilizada em servios. Tambm chamada de Venda Consultiva, pois conduzida de forma mais suave e a maior parte do tempo utilizada para criar um lao de confiana com o cliente e a compreender as suas necessidades.

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Com a evoluo das Tcnicas de Venda, as empresas perceberam que a melhor maneira de atingir bons resultados com as vendas criar valor para os clientes. Hoje, o papel do profissional de vendas de criador de valor, e no apenas de um folheto falante que transmita as caractersticas dos produtos/servios ou objetive a venda imediata acima da real satisfao do cliente.

VENDEDORES CONSULTIVOS

Ajudam o cliente a entender seus problemas, dvidas e oportunidades.

Mostram aos clientes solues novas e melhores para os seus problemas.

Podem atuar como advogados dos seus clientes dentro da organizao (defendendo seus interesses e aperfeioando produtos/servios).

Criam valor nico para o cliente - produtos/servio tem que ser especial para cada cliente.

Comunicam este valor, fazendo o cliente perceb-lo.

Qual deve ser o foco da venda?

Infelizmente, no atual mercado do varejo, os vendedores frequentemente agem como simples atendentes. (Friedman, 1995).

Vender bem significa colocar toda a organizao a servio do cliente, antes, durante e depois do processo de venda propriamente dito. (Chiavenato, 2005).

Mesmo hoje em dia, ainda h muitas empresas atuando com foco na venda do produto em vez de com o foco na satisfao das necessidades. (Kotler, 2009).

ESTGIOS DE EXCELNCIA DO SERVIO

As empresas de servio almejam lucratividade crescente, mas para isso precisam que seus clientes consumam seus servios e sejam fiis, comprando e recomendando a outras pessoas repetidas vezes ao longo do tempo. Por isso, importante que a empresa ajuste seu foco, colocando a satisfao do cliente no centro das suas aes, o que, em geral, se desenvolve ao longo do tempo de amadurecimento da empresa em determinados estgios.

Estgio 1: A empresa preocupa-se com o desenvolvimento dos elementos essenciais do servio, focando em processos e canais, de modo a estabelecer requisitos mnimos de satisfao e estrutura.

Banco do Brasil Tcnicas de Venda e Atendimento Prof. Amanda Lima Tegon


Estgio 2: Empresa caminha na direo da excelncia operacional do principais processos e incorpora a elementos de satisfao dos clientes baseado em feedback.

Estgio 3: Cultura passa a ser voltada ao cliente, com menos foco nos produtos ou nos canais e nfase nos processos de entrega e medidas de satisfao de clientes.

Estgio 4: Ocorre o alinhamento dos processos internos com as expectativas dos clientes, criado um ambiente voltado obter lealdade e reteno, mensurando o negcio em relacionamentos e lucratividade de longo prazo.

A empresa com foco no cliente se preocupa em saber...

Quem o cliente?

O que ele necessita?

Onde ele est?

Quanto est disposto a pagar?

VALOR PARA O CLIENTE

Valor preo?

No apenas. Para o Marketing, Valor inclui tudo o que o cliente percebe como benefcio e como custo. Alm do custo monetrio, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia fsica e psquicos do compra-dor, que leva em conta esses custos juntamente com o custo monetrio para formar um quadro do custo total para o cliente. Tambm so percebidos como benefcios o valor dos produtos e servios, dos atendentes e da imagem associada ao produto/servio.

Valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto ou servio. O custo total para o cliente o conjunto de custo em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio. (KOTLER, 2000)


Por que entregar valor?

Os clientes esto mais informados do que nunca (tv, internet...);

Em funo disso, esto mais crticos;

Muitas opes para qualquer pruduto/servio e o cliente poder opar pelo concorrente;

Satisfao e repetio da compra dependem da entrega ou no de valor.

Figura 2 - Valor para o cliente

SATISFAO

Para o Marketing:

Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultantes da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. (KOTLER, 2000)

Se o desempenho fica aqum das expectativas, o cliente fica insatisfeito



Se o desempenho alcana as expectativas, o cliente fica satisfeito

Se o desempenho supera as expectativas, o cliente fica encantado

Em geral, um cliente satisfeito permanece por mais tempo e isso pode levar fidelidade, que um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetidamente certo produto ou servio no futuro, apesar de influncias situacionais e esforos de marketing potencialmente capazes de causar mudanas comportamentais (OLIVER, apud KOTLER, 2006).

Para obter a satisfao do cliente, a empresa precisa conhecer as expectativas dos clientes-usurios e, assim, tentar alcan-las. Vrios aspectos so percebidos pelos clientes e influenciam na sua satisfao, como veremos no captulo sobre marketing de servios:

Aspectos tangveis: instalaes, materiais

Confiabilidade: servio preciso e confivel

Receptividade: atendimento dos funcionrios

Garantia: competncia, cortesia, segurana, credibilidade

Empatia: acesso, comunicao e entendimento dos usurios

E o que so expectativas?

Expectativas so padres internos utilizados pelos clientes para julgar a experincia com o servio experimentado.

Quando um cliente vai a uma agncia bancria esperando receber um atendimento especial:

Ficar insatisfeito se o servio for inferior sua expectativa

Ficar satisfeito se for compatvel com sua expectativa e

Ficar encantado se o servio superar sua expectativa.

As expectativas so formadas a partir de:

Comunicaes externas o que comunicado sobre a organizao

Comunicao boca-a-boca o que falam sobre a organizao

Experincias passadas as experincias vividas pelos clientes

Necessidades pessoais relacionadas com exigncias pessoais decorrentes de

Caractersticas dos clientes - fsicas, psicolgicas, sociais ou recursos do cliente.

Para a sobrevivncia da empresa, fundamental que ela obtenha a satisfao do cliente mediante a oferta de produtos que correspondam s suas necessidades e desejos, pois o cliente satisfeito repete a aquisio do produto.

Os clientes satisfeitos geralmente trazem muitos benefcios para as empresas por que:

Defendem a empresa e se distanciam da concorrncia;


Tm mais probabilidade de se tornarem clientes fiis e, como consequncia, geram maiores receitas, reduzem custos promocionais e de atendimento;

Promovem a comunicao boca-a-boca positiva; Reduzem custos referentes aos esforos para recuperao da

satisfao do cliente em relao aos servios.

A satisfao pode ser classificada em categorias de acordo com as reaes afetivas, tais como contentamento, surpresa e, at, alvio. Oliver e Swan (1989) afirmam que a satisfao pode ser classificada em cinco categorias segundo as caractersticas do consumidor, do produto ou da situao de consumo:

1. Contentamento: ausncia de insatisfao, por exemplo, nas compras de rotina.

2. Prazer: reao afetiva aquisio de um produto/servio, por exemplo, compra de bens de especialidade, como um automvel.

3. Alvio: quando se evita ou elimina um estado negativo, por exemplo, compra de vacinas e medicamentos.

4. Novidade: produtos ou situaes onde o consumidor procura ser confrontado com uma experincia nova, por exemplo, experimentar um novo restaurante de comida extica.

5. Surpresa: situao que se produz sem que o consumidor a espere ou a procure, por exemplo, receber um presente.

Estes so enfoques da satisfao que o banco deve conhecer para poder desenvolver aes voltadas satisfao dos clientes. Conhecendo as maneiras como os clientes reagem aos diferentes estmulos possvel munir os vendedores de ferramentas e promover o conhecimento sobre como ampliar a satisfao.

Entretanto, devemos ter em mente que promover a satisfao em relao aos servios no tarefa muito fcil. As interaes que ocorrem durante o servio dependem em muito de fatores pessoais, que, em geral, so difceis de serem controlados.

RETENO DE CLIENTES

O Marketing tem como premissa que atrair novos clientes, em geral, mais caro para empresa do que manter os atuais. Por isso to importante reter os clientes (especialmente os bons clientes!). Para isso, importante que invista em:

Medio peridica da satisfao dos clientes, atravs de pesquisas como questionrios, entrevistas, focus group e cliente oculto.



Perceber as reaes e reclamaes dos clientes (Ouvidoria, SAC e lojas) e utilizar estas informaes para qualificar os processos, atendimento, produtos e servios.

Monitorar ndices de perda de clientes para saber se est perdendo muitos clientes e tentar identificar as causas.

Monitorar constantemente a qualidade dos produtos/servios para garantir que estejam em nveis altos.

Sobre o cliente...

Necessidade x Desejo

Necessidade: Inerente ao ser humano, uma exigncia biolgica. Ex.: Fome.

Desejo: Moldado pela sociedade - pode estimulado pelo Marketing. Ex: Comer um Big Mac.

Esquizofrenia do consumidor

As empresas j percebem que hoje o cliente est muito difcil de agradar! Isso se deve a diversos fatores que j mencionamos (mais acesso informao, diversos fornecedores disposio...) e faz com que seja necessrio investir em pesquisa e desenvolver a cultura de buscar compreender o cliente. Alm disso, o cliente tem toda a complexidade de qualquer ser humano, podendo ser muito exigente com alguns fatores e flexvel com outros, aceitar pagar mais por alguns produtos/servios e no por outros...

O consumidor no mais fiel

Hoje em dia muito difcil manter clientes por toda a vida. Em geral, as pessoas escolhem suas marcas de acordo com tantos fatores (preo, qualidade, convenincia, reputao da marca...) e h tantos fornecedores, que fcil trocar de um para outro de acordo com a melhor proposta ou interesse momentneo. Portanto, a relao mais frgil e exige das empresas estratgias muito mais elaboradas para satisfazer e reter os clientes.

O poder dos clientes

Os clientes tm mais poder, no s pela existncia de concorrentes, mas tambm em funo dos direitos legais adquiridos com o Cdigo de Defesa do Consumidor. E o mais importante: tm conscincia disso e usufruem deste poder.


O que os clientes esperam de um banco?

Com base em inmeras pesquisas de diferentes instituies, os fatores mais frequentemente apresentados esto relacionados ao atendimento, credibilidade e preo considerado justo. Estes fatores so fortemente relacionados com a satisfao do cliente, e envolvem tanto aspectos objetivos (nmeros que indicam a sade financeira do banco, taxas) como subjetivos (simpatia com a marca, disponibilidade e cordialidade no atendimento). Aspectos que aparecem com frequncia como determinantes da satisfao dos clientes de banco so:

Bom atendimento;

Confiana;

Preos adequados (taxas e tarifas);

Solidez;

Interesse;

Agilidade;

Cordialidade;

Conhecimento;

Acesso s informaes.

Da mesma forma, a percepo de um atendimento mal-humorado, ineficaz e que incapaz de solucionar problemas, pode ser determinante para um cliente abandonar uma instituio financeira.


Questes

1. (42959) MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Satisfao.

Considere os mtodos abaixo:

I. Anlise de clientes perdidos (pq pararam de comprar?)

II. Sistemas de reclamaes e sugestes (SAC, 0800)

III. Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarado)

IV. Pesquisas de satisfao de clientes

So mtodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfao de clientes:

a) Apenas a I e a II b) Apenas a IIIc) A I, II, III e IVd) Apenas a II e a III.e) A I, a II e a III.

2. (42957) MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Satisfao.

Kotler, em seu livro Administrao de Marketing (2000), ao falar de satisfao de clientes diz:

J no basta simplesmente _______ clientes. preciso _________.

Assinale a alternativa cujas palavras ou expresses completam corretamente as lacunas da frase acima.

a) Adquirir prospectar b) Vender para - cobrar c) Satisfazer - enganar d) Satisfazer - encant-los e) Vender para iludi-los.

3. (19894) CESPE 2011 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Valor Para o Cliente.

Acerca de valor e percepo de valor, julgue o item.

Para que a percepo de valor seja criada, empresas e organizaes devem desenvolver estratgias e esforos na criao de produtos e servios, fundamentando suas aes em comunicao, independentemente da expectativa dos usurios finais.

( ) Certo ( ) Errado

4. (35939) MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA.

Tendo em vista que os clientes esto mais informados do que nunca e h muitas ofertas de produtos/servios bancrios em diversas instituies, eles esto cada vez mais crticos. Certo ou errado?


5. (18961) CESGRANRIO 2010 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA.

Quando abrem uma conta bancria, os clientes consideram uma srie de benefcios funcionais.

A esse respeito, analise os seguintes aspectos ligados a esse segmento no Brasil:

I confiana transmitida pelo gerente;

II solidez e garantia da marca;

III cobertura em todos os estados;

IV nmero de correntistas;

V atendimento via internet banking;

VI reconhecimento internacional.

Esto corretos APENAS os benefcios:


a) I, II e III.b) I, II e V.c) II, III e VI.d) III, IV e V.e) IV, V e VI.

6. (CESGRANRIO 2013 BB) As empresas,diante da concorrncia existente no mercado, procuram medir a satisfao de seus clientes, buscando identificar possibilidades para sua fidelizao. A satisfao do cliente em relao ao produto adquirido representada pelo(a):

a) diminuio dos custos de produo.b) proximidade entre as suas expectativas

e o desempenho percebido do produto.c) atendimento da empresa ao Cdigo de

Defesa do Consumidor.d) turnover dos empregados da empresa

que atuam no processo produtivo.e) volume de estoque de produtos

acabados da empresa,para atender ao cliente.

7 (CESGRANRIO 2013 BB) O grau de percepo de valor, pelo cliente, em relao ao produto ou servio, dinmico, podendo variar de acordo com o momento antes da aquisio, imediatamente aps a aquisio, aps longo tempo de aquisio e utilizao, entre outras circunstncias. Essa mudana na percepo de valor ocorre por que:

a) um gap instaurado entre o que a empresa oferece ao mercado e o que o cliente adquire, aumentando assim a percepo de valor.

b) um cliente, ao adquirir um produto ou servio, percebe que a sua expectativa de valor, em relao ao que est adquirindo, excede a sua expectativa de valor de qualquer outro produto ou servio da concorrncia.

c) o grau de importncia dos atributos de valor muda, medida que a relao do cliente com o produto aumenta, podendo aumentar ou diminuir o valor percebido.

d) o vendedor, ao adquirir um produto ou servio, aumenta os benefcios do cliente e isso viabiliza a reduo dos custos de aquisio, o que contribui para a diminuio da percepo de valor.

e) as empresas focam o que os clientes desejam, generalizando e padronizando as suas necessidades, resultando no aumento da percepo de valor, porque os clientes so tratados de maneira uniforme.

8 (CESGRANRIO 2013 BB) No momento da venda, ao apresentar um servio bancrio, o funcionrio deve levar em conta o conceito de custo total para o cliente. Esse conceito envolve, alm das condies financeiras do servio que se pretende adquirir, outros fatores, tais como:

a) tempo e energia fsica e psicolgicab) prazo e condies de pagamentoc) antagens esperadasd) necessidades e desejose) imagem funcional e psicolgica

GabaritoQuesto Resposta42959 C42957 D19894 Errado35939 Certo18961 D



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Gabarito:1. (42959) C2. (42957) D3. (19894) Errado4. (35939) Certo5.(18961) D6. B7. C8. A.



VENDA

Na venda orientada pelo marketing, chega-se realizao de negcios por meio da aproximao do seu produto ou servio, oferecendo a ele o produto certo, pelo preo adequado, na hora e no local mais convenientes (BISPO, 2008)

Fora de Vendas

Chamamos de fora de vendas o conjunto das pessoas que tm como principal objetivo vender, ou fazer vender, os produtos/servios da empresa. A funo desta equipe hoje est ligada entrega e solues e experincias ao cliente e no apenas na transao comercial em si. Como manter e remunerar uma equipe de vendas bastante caro para a empresa, em funo dos salrios, comisses, despesas de visitas a clientes e outros fatores, importante potencializar ao mximo a atuao de cada vendedor.

Para fazer a gesto da fora de vendas, necessrio um planejamento, que inclui determinar os objetivos que querem ser alcanados e, a partir disto, determinar as estratgias mais adequadas, a estrutura que precisa ser fornecida em termos de equipamentos, espao fsico e capacitao e, o tamanho adequado da fora de vendas e tambm a remunerao que ser oferecida.

Planejamento de Vendas

Na sua essncia, o planejamento da rea de vendas consiste, a partir dos objetivos empresariais, em analisar as situaes internas e externas, fazer uma previso do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar esta previso e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcanados (LAS CASAS, 1998).

Contribui para reduo de custos e melhor aproveitamento dos recursos disponveis

Uma anlise para projeo de vendas deve incluir informaes sobre o passado, como comportamento do mercado e do consumo. Tambm necessrio observar o presente atravs, por exemplo, do ambiente econmico e social e das necessidades expressas pelos clientes. A previso de vendas sempre elaborada mediante as perspectivas de ocorrncias futuras, por isso, diante do quadro hoje identificado pelas empresas, se projeta o comportamento do mercado no futuro e se traa os objetivos serem alcanadas para que depois se possa determinar a melhor estratgia.


Estratgia: Objetivos de longo prazo

Ttica: Objetivos de mdio prazo

Operao: Objetivos de curto-prazo

O planejamento das vendas deve levar em conta a anlise do macroambiente e microambiente onde a empresa est inserida.

Figura 3 - Macroambiente e Microambiente

Macroambiente

a dimenso do ambiente sobre a qual a empresa tem uma influncia limitada. Constitui um ambiente mais amplo, genrico e abrangente que influencia de maneira semelhante todas as organizaes (CHIAVENATO; SAPIRO, 2010). Os fatores do ambiente contextual definem os limites daquilo que a organizao pode fazer. Exemplos de fatores do macroambiente so:

Variveis econmicas: inflao, nveis de renda, PIB, emprego/desemprego, taxa de juros, preo do dlar...



Variveis tecnolgicas: avanos cientficos, novos procedimentos, equipamentos...

Variveis sociais: questes de direitos humanos, educao, instituies padres sociais de comportamento;

Variveis legais: forma de governo, leis e regulamentos;

Variveis demogrficas: idade, gnero, renda e estatsticas da populao;

Variveis ecolgicas: condies do ambiente fsico, recursos naturais e preocupao da sociedade com o meio ambiente;

Variveis culturais: valores sociais e culturais vigentes na sociedade;

Variveis polticas: filosofia e objetivo poltico dominante, atitude dos governantes.

Microambiente:

Tambm denominado ambiente transacional, o ambiente mais prximo e imediato da organizao, onde ela elabora e aplica sua estratgia. a dimenso do ambiente na qual a organizao um participante efetivo, influenciando os resultados e sendo ao mesmo tempo influenciada por eles. o setor especfico de negcios da organizao, sendo constitudo por:

Clientes

Fornecedores

Concorrentes

Agncias reguladoras

O BACEN uma agncia reguladora?

Embora exera atividade de superviso e verifique o cumprimento das normas especficas de sua competncia para que as instituies financeiras atuem em conformidade s leis e regulamentao, o foco da atuao do BACEN no pode ser confundido com o de uma agncia reguladora, no sentido estrito. Isto porque esta autarquia est voltada a questes macroeconmicas, que direcionam a atuao dos agentes econmicos no sentido de promover o desenvolvimento do Pas, como forma de realizar a misso que lhe foi atribuda.

Fonte: http://www.bcb.gov.br/pre/bc_atende/port/politica.asp?idpai=portalbcb


CONAR

o Conselho Nacional de Autorregulamentao Publicitria. Fundado em 1980, sua misso analisar propagandas com relao a alguns princpios como respeitabilidade, decncia e verdade. Quando comprovada a procedncia de uma denncia, sua responsabilidade recomendar alterao ou suspender a veiculao do anncio. O CONAR no exerce censura prvia sobre peas publicitrias, j que se ocupa somente do que est sendo ou foi veiculado.

Fonte: http://www.conar.org.br

Matriz SWOT

Uma ferramenta bastante comum para anlise de cenrios a Matriz SWOT. Esta sigla vem do idioma ingls, pois nesta matriz so listadas as caractersticas internas da empresa, Foras (Strengths) e Fraquezas (Weaknesses), e tambm fatores da situao externa, que so Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Esta tcnica auxilia os gestores a projetarem cenrios, elaborar seu planejamento estratgico e fazer uma previso de vendas mais realista.

Figura 4 - Matriz SWOT



Matriz de Ansoff

Tambm conhecida como Matriz Produto/Mercado um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negcio. Essa matriz apresenta algumas formas de aprimorar os negcios da empresa em quatro estratgias: penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao pura.

Penetrao de mercado: trabalhando com produtos e mercados onde j atua a empresa foca na mudana de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usurios intensivos do produto.

Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrncia e introduzir seus produtos j existentes em novos mercados.

Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender novos produtos a clientes regulares.

Diversificao: a estratgia mais arriscada, pois a empresa entra em novos mercados com novos produtos e normalmente foca na comunicao explicando por que, visando ganhar credibilidade.

Figura 5 -Matriz de Ansoff

Matrz BCG

Desenvolvida para a empresa de consultoria americana Boston Consulting Group, baseada no conceito de ciclo de vida do produto, pois, para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes no


mercado. Produtos de alto crescimento exigem injeces de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos so necessrios simultaneamente. Os produtos so classificados da seguinte forma:

Em questionamento (tambm conhecidos como "ponto de interrogao" ou "criana-problemtica"): exigem altos investimentos, apresentam baixo retorno e tem baixa participao de mercado (market share). Se nada feito para mudar a participao de mercado, podem absorver um grande investimento e depois se tornarem um "abacaxi". Por outro lado, por estarem em um mercado em crescimento, podem se tornar "estrela".

Estrela: germ receitas e tm taxas de crescimento potencialmente elevadas. Exigem grandes investimentos e so referncias no mercado. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Podem ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel.

Abacaxi (tambm conhecidos como "co" ou vira-lata.): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa, pois podem exigir caros planos de recuperao. A baixa participao de mercado gera poucos lucros e no exige muito investimento, pois o crescimento do mercado praticamente nulo. Muitas vezes necessrio abandon-los.

Figura 6 - Matriz BCG



Pesquisa de mercado

Alm de fazer as anlises atravs da Matriz SWOT, Matriz Ansoff e Matriz BCG, empresa pode buscar informaes referentes aos seus produtos/servios e consumidores de maneira mais especfica. A pesquisa de mercado consiste na coleta e anlise de fatos relacionados aos problemas de comercializao de produtos/servios para os consumidores finais. Pesquisas relevantes so:

Produtos e servios - dados sobre produtos e servios face s exigncias dos consumidores.

Mercadolgica - informaes sobre os consumidores (renda, localizao, hbitos...).

Venda - comportamento das vendas em cada canal.

Motivacional - comportamento do consumidor.

Uma vez que a empresa j possui todas as anlises e informaes que julga relevantes, para realizar um planejamento eficaz, precisa ser capaz responder as seguintes perguntas:

Qual o potencial de consumo do mercado?

Qual a minha capacidade de crescimento?

Quais os fatores que podem impactar nestas previses?

Qual o objetivo a ser atingido?

Quais as aes que precisam ser tomadas para atingir o objetivo?

Relembrando

O planejamento uma etapa fundamental para obter bons resultados com as vendas. Para se planejar, necessrio conhecer o potencial das vendas e as ameaas do mercado e assim determinar a melhor forma de atuao e tamanho da equipe de vendas. Muitos fatores so importantes para conceber um planejamento, por isso importante que a empresa saiba quais aspectos influenciam as vendas de cada produto/servio, e estabelea a importncia relativa de cada um deles e rena todas as informaes disponveis sobre o mercado.

Estrutura da fora de vendas

Destas anlises de cenrio e mercado, decorrem as decises relativas estrutura da fora de vendas necessria para se alcanar os objetivos determinados. Algumas definies importantes dizem respeito a utilizar fora de vendas direta ou indireta, o tamanho da equipe, remunerao, dividi-la por territrio, produto ou cliente, etc.


1. Fora de vendas direta maior controle; alinhamento.

2. Fora de vendas indireta vendas sazonais; menor custo.

3. Qual o tamanho da equipe de vendas? - Quantos clientes, qual o tempo e a periodicidade de visitas necessrias?

4. Qual a remunerao? salrio fixo, comisso, misto...

5. Diviso da equipe:

Por territrio linha completa de produtos, maior contato com clientes.

Por produto especializao.

Por cliente conhecimento e relacionamento.

1 vendedor / 1 comprador.

1 vendedor / vrios compradores.

vrios vendedores / vrios compradores.

METAS

Dentro de um plano de Marketing, uma das etapas mais importantes a definio dos objetivos a serem alanados. Nesta etapa, so definidas as metas financeiras e de marketing do plano em relao a volume de vendas, participao de mercado e lucros.

A transformao de objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. (KOTLER, 2000)

Definio das Metas

Para determinar as metas, importante que a empresa:

Olhe o mercado: seu comportamento passado e as perspectivas.

Olhe custos: verifique todos os custos ligados ao seu negcio, incluindo custos de vendas e comunicao.

Projete lucro: determine quanto quer lucrar, aps cobrir todos os custos.



Para atingir a meta...

Organizar linhas de atuao

Acompanhar desempenho

Focar no atingimento

A orientao de marketing sustenta que a chave para alcanar as metas organizacionais est no fato de a empresa ser mais efetiva que a concorrncia na criao, entrega e comunicao de valor para o cliente de seus mercados-alvo selecionados. (KOTLER, 2000, p.41)

LIDANDO COM A CONCORRNCIA

A formulao e o desenvolvimento da estratgia devem levar em conta que h outros fornecedores no mercado que podem impedir o atingimento dos objetivos de marketing, apesar de ser feita um excelente planejamento e uma entrega de valor aos clientes. Os concorrentes so as empresas que atendem s mesmas necessidades dos clientes. Por isso, nem sempre so bvios e conhecidos. Tambm podem ser reais ou potenciais, ou seja, ainda no so, mas tm potencial para tornarem-se concorrentes. Alm disso, podem atuar direta e indiretamente, por exemplo, para os bancos, lojas de varejo que financiam seus clientes so concorrentes indiretos. Para lidar com os concorrentes, necessrio monitoram frequentemente:

Participao de mercado (market share) da empresa e dos concorrentes;

Participao na memria (share of mind) da empresa e dos concorrentes;

Participao de preferncia (share of heart) da empresa e dos concorrentes;

Foras e fraquezas da empresa e dos concorrentes.

Atores do mercado

A seguir os comportamentos das empresas de acordo com sua posio e estratgias comumente adotadas.

Lder de mercado

Expanso do mercado total (novos usurios e maior utilizao);

Expanso da sua participao de mercado (market share);

Defesa da participao de mercado (atravs de um posicionamento bem definido, aes de contra defensiva aos concorrentes e at retirada estratgica quando necessrio).


Desafiantes (o segundo colocado)

Definio dos seus objetivos estratgicos e dos oponentes;

Definio da estratgia de maneira mais ampla (ataque frontal, ataque das fraquezas, cercar, desviar, guerrilha);

Estratgias especficas (descontos, variedade, inovao, propaganda).

Seguidores de mercado (no pretendem ser lderes)

Precisam fazer ofertas similares s do lder para manterem-se no mercado;

Utilizam estratgias como falsificao, clonagem, imitao ou adaptao de produtos/servios.

Ocupantes de nichos

Visam mercados pequenos com necessidades muito especficas;

No competem com empresas maiores, pois no desejam crescer e atingir outros segmentos.

Marketing de Guerrilha

Em geral, tticas de guerrilha so usadas por uma parte mais fraca contra uma mais forte, utilizando, em geral, aes rpidas e de baixo custo, pouco convencionais e surpreendentes para chamar a ateno do pblico. Tambm utilizado em causas sociais, como por exemplo, a agncia The Getz, de Curitiba, que estacionou uma cadeira de rodas em uma vaga convencional com um cartaz dizendo s por um minutinho. A ao e a reao das pessoas foram amplamente divulgadas na internet.

Marketing de Emboscada

Quando uma empresa tenta se associar indiretamente a um evento, de forma a ganhar algum reconhecimento e benefcios como se fosse um patrocinador oficial. Ex: A Brahma pagou o jogador Romrio para fazer nmero 1 nas fotos da copa de 1994. A Vivo utilizou o ator Murilo Bencio que vivia o personagem Tufo na novela da Rede Globo, em uma propaganda que fazia aluso ao personagem.



Estratgias de ataque concorrncia

Ataque frontal o desafiante se iguala ao seu oponente no que se refere a produto, propaganda, preo e distribuio.

Ataque pelo flanco atacar as fraquezas do concorrente ou segmentos no atendidos.

Manobra de cerco conquistar uma poro generosa do territrio inimigo utilizando ofensiva em vrias frentes.

Bypass (desviar) atacar mercados mais fceis para crescer em share, com novos produtos, novos mercados ou novas tecnologias.

Guerrilha pequenos e intermitentes ataques para abalar a imagem do concorrente e obter pontos de apoio.

Por mais importante que seja a orientao competitiva nos mercados globais, as empresas no devem enfatizar demais os concorrentes. Elas devem atingir um equilbrio satisfatrio entre o foco no cliente e foco na concorrncia. (KOTLER, 2000)

Benchmarking

um mtodo de aprendizaem da organizao, que consiste em procurar os melhores processos, ideias inovadoras e os procedimentos de operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior (BOGAN; ENGLISH, 1996). Recebe a seguinte classificao:

Genrico Quando baseado num processo que atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. Focaliza essencialmente os principais processos.

Funcional - Baseado numa funo especfica (distribuio, logstica...), sem se levar em considerao a concorrncia direta da organizao que aprende ou patrocina o estudo e a organizao "investigada". Muitas vezes se utiliza as melhores empresas como modelo para estabelecimeto de padres de desempenho.

Interno Quando se busca os modelos dentro da prpria organizao, em diferentes reas para comparao das operaes e processos.

Competitivo - Foca em medir funes, mtodos e caractersticas de produo em relao aos seus concorrentes diretos. Quando diz respeito funes estratgicas, as informaes so conseguidas com auxlios de consultoria ou observao externa. Quando diz respeito a outros aspectos, realizado com consentimento e reciprocidade entre as empresas.


Questes

1. (43209) FCC 2013 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Marketing.

Foras dinmicas e inter-relacionadas, externas ao processo de planejamento estratgico, apresentam ameaas e oportunidades, devendo ser consideradas ao reunir os mercados alvo aos compostos de marketing. (Sandhusen; 2007)

Em uma anlise do ambiente do mercado, enquadram-se dentre as variveis ambientais que influem no planejamento estratgico as de

a) planejamento ttico e interferncias no planejamento do plano de negcios.

b) poltica de regras e polticas disciplinares, em relao ao ambiente externo.

c) nvel macroambiental e microambiental que favorecem a anlise ambiental.

d) poltica de regras e polticas disciplinares, em relao ao ambiente interno.

e) planejamento estratgico empresarial e o plano de negcios que possibilita a anlise e o trabalho em grupo.

2. (18941) CESPE 2011 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA.

O ponto de equilbrio das vendas consiste no volume de vendas em que a empresa no tem lucros nem perdas.


3. (18930) CESGRANRIO 2010 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Como Lidar com a Concorrncia

Gerentes de banco devem ser capazes de convencer os membros de sua equipe de que eles podem aumentar o desempenho

da agncia trabalhando mais ou sendo treinados para atuar de maneira mais adequada. No entanto, essa estratgia fica prejudicada se as vendas forem influenciadas por:

a) aumento de propaganda. b) crescimento econmico. c) liderana de mercado. d) confiana do consumidor. e) aes da concorrncia.Gabarito

4 (CESGRANRIO 2013 BB) O setor bancrio, de maneira geral, tem investido na criao de novos produtos para atender a um mercado emergente nos ltimos anos, em funo do aumento da renda per capita no pas as camadas mais populares da populao brasileira. Com base nesse pressuposto, os bancos, para avaliar se valeria a pena ou no investir na criao desses novos produtos, em seu planejamento de vendas, iniciaram seu processo de planejamento de vendas, analisando o(a)

a) potencial de mercado, que um processo em que estimada a capacidade do mercado brasileiro no ramo da atuao da empresa estimativa que vai refletir a situao econmica do momento.

b) potencial de vendas, que um processo em que calculado, a partir da anlise da empresa e de seu ambiente, da concorrncia e de outros fatores pertinentes ao processo, o mercado existente.

c) mix de marketing, que pode ser utilizado pela empresa para influenciar a resposta dos consumidores.

d) campanha de marketing, procurando entender o comportamento do


consumidor visando a estabelecer os objetivos e as metas de cada produto para que a campanha atinja o pblico-alvo.

e) previso de vendas, que um processo em que a capacidade de vendas da empresa e do mercado parte da anlise da demanda total do mercado para definir o pblico-alvo em que vai atuar mercado de determinados produtos financeiros.

5. (CESGRANRIO 2013 BB) A gesto de marketing de um banco tem de lidar com variveis incontrolveis, compreendidas como fatores que interferem na conduo dos negcios e que no so determinados pela administrao. Um exemplo de uma varivel incontrolvel (so):

a) as campanhas institucionaisb) a pgina da empresa na internetc) o composto de marketingd) a localizao das agnciase) a situao econmica do pas



6. (CESGRANRIO 2013 BB) Campanhas de propaganda so instrumentos eficientes para aumentar o share of mind de uma marca, aumentando a confiana dos consumidores nos servios bancrios contratados. Por intermdio de pesquisa, um banco pode medir o nvel de share of mind de sua marca, solicitando aos clientes que:

a) respondam a questes relacionadas aos fatores psicogrficos.

b) marquem o ndice de satisfao com os servios e benefcios recebidos.

c) citem a primeira marca que lhes vm cabea nesse segmento.

d) demonstrem as percepes mentais relacionadas com a marca.

e) indiquem o grau de concordncia com afirmaes a respeito dos servios.

Gabarito:1. (43209) C2. (18941) Certo3. (18930) E4. A5. E6. C.



VANTAGEM COMPETITIVA

Dizemos que uma empresa possui vantagem competitiva quando possui desempenho acima da mdia dos concorrentes ou os clientes percebem suas ofertas como de valor superior.

Porter (2004) apresenta trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas para superar os concorrentes:

Liderana em custo a empresa consegue ter um ganho de escala ou uma gesto de despesas que possibilita um custo total inferior ao dos concorrentes. Sendo mais eficiente em custos, mesmo que mantenha preos equivalentes aos dos concorrentes, seu lucro maior.

Diferenciao a empresa cria algo que considerado nico pelos clientes em termos de qualidade, caracterstica do produto/servio, atendimento ou imagem. Por algum (ou alguns) destes fatores, os cientes se tornam fiis e at aceitam pagar um preo mais alto que o dos concorrentes.

Enfoque a empresa escolhe um segmento de produtos/servios ou um mercado geogrfico e busca atender de maneira mais eficiente ou efetiva um alvo estratgico mais restrito. Consequentemente, a empresa atinge diferenciao por satisfazer melhor as necessidades do seu pblico alvo, ou por ter custos mais baixos, ou ambos.

A criao e a sustentabilidade de vantagens competitivas um processo repetitivo, de longo prazo, com exigncias contnuas de investimento e energia. Para sustent-las e renov-las, necessrio que a empresa compreenda como elas so criadas e sustentadas (DAY; REISBSTEIN, 1997). A partir disso, a empresa dever investir continuamente na renovao e fortalecimento dos recursos e aptides que so a sua fonte de vantagem competitiva.

Figura 7 - Ciclo da Vantagem Competitiva


Os recursos que so fontes de vantagem competitiva podem ser aptides e processos da empresa, informaes, conhecimento, relacionamento, ativos fsicos e outros. Para que eles sejam fonte de uma vantagem competitiva sustentvel, estes recursos devem ser (BARNEY, 1991):

Valiosos capazes de explorar oportunidades e neutralizar ameaas.

Raros incomuns entre os concorrentes.

No ser perfeitamente imitveis concorrentes no conseguem reproduzi-los.

Sem substitutos equivalentes.

Percebemos, portanto, que a vantagem competitiva exige anlise interna e externa constante da empresa, bem como o conhecimento sobre que recursos impactam em vantagem competitiva e criao de valor para o cliente.

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

O modelo das Cinco Foras de Porter (2004) uma ferramenta que auxilia a definio de estratgia das empresas e leva em considerao tanto o ambiente externo como o interno. O conhecimento das fontes da presso competitiva extremamente relevante para a definio das estratgias. Com essa anlise, mais fcil definir os pontos fortes e fracos mais importantes da empresa, seu posicionamento no setor, as reas em que as mudanas talvez proporcionem o maior retorno e identificar as principais oportunidades e ameaas. As Cinco Foras de Porter devem ser analisadas em um nvel de detalhamento considervel, pois para uma empresa desenvolver uma estratgia competitiva precisa estar em consonncia com tal estrutura. as influncias externas so:

1. Concorrentes - Competio de preos, propaganda, lanamento de produtos

2. Substitutos - Produtos que desempenham funes similares ou equivalentes.

3. Clientes - Foram os preos para baixo, barganhm qualidade e jogam os concorrentes uns contra os outros.

4. Fornecedores - Podem elevar os preos e reduzir a qualidade de produtos e servios fornecidos.

5. Novos Entrantes - Trazem novas capacidades e desejo de ganhar participao no mercado. Dependem das barreiras de entradas existentes.



Figura 8 - Cinco Foras de Porter

Estratgias de Push e Pull

Propaganda ou Vendas? Uma das definies estratgicas da empresa com relao alocao de recursos entre propaganda ou vendas. Onde investir mais dinheiro? Utilizar cada um em que proporo? Estas estratgias so conhecidas em marketing como:

Estratgia push (empurrar) - o uso da equipe de vendas e da promoo dirigida ao revendedor para induzir os intermedirios a expor, promover e vender o produto aos usurios finais.

Estratgia pull (puxar) - o fabricante utiliza a propaganda e a promoo ao consumidor para induzi-lo a pedir o produto aos intermedirios, fazendo com que estes o encomendem.

Figura 9 - Push e Pull


Figura 10 - Exemplo de distribuio de oramento

MOTIVAO PARA AS VENDAS

muito importante manter a equipe de vendas em um clima positivo e que impulsione a realizao de negcios. Motivar significa convencer o vendedor de que ele pode vender mais, atravs de mais esforo ou de treinamento. A motivao so os fatores que impulsionam as pessoas para a realizao de um objetivo. a disposio em exercitar um nvel persistente e elevado de esforona direo de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer certanecessidade individual (ROBINS, 2000).

Como toda energia, se no for constantemente alimentada, a motivao acaba.

Motivar a fora de venda, em geral, uma tarefa do gestor da rea comercial, seja ele gerente ou supervisor de vendas. Para qualquer rea da organizao, a motivao da equipe fundamental para o bom andamento dotrabalho, integrao das pessoas, execuo das tarefas, produtividade e at mesmo para manuteno do ambiente organizacional. Porm, para os vende-dores os aspectos motivacionais so imprescindveis para mant-los atuantes no mercado.

O profissional de vendas necessita ser constantemente estimulado para poder manter ou aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente, pelo fato de seu dia a dia ser altamente dinmico e incerto, pois, dentre os contatos que ele realiza, grande parte no gera um resultado positivo. Isso equivale a dizer que o vendedor est exposto constantemente frustrao, como, perder uma venda ou, at mesmo, o cliente, para o concorrente. Tambm ocorre de uma visita no poder mais ser realizada, uma prospeco ser frustrada por no ter sido recebido pelo comprador, uma negociao no chegar ao resultado esperado ou consumir a comisso do vendedor.

Cada indivduo tem uma forma de se motivar, por isso, a nica maneira de motivar as pessoas conhecer deque maneira cada uma estimulada. Algumas organizaes ainda acreditam que os vendedores, so motivados apenas pelo dinheiro que recebem. A remunerao do vendedor considerada como o principal elemento motivacional e, portanto, quando a equipe ou o



vendedor esto desmotivados porque so mal remunerados ou a comisso est muito baixa. Entretanto, muitos podem ser os fatores geradores de motivao dos vendedores:

Recompensa financeira

Possibilidade de promoo

Crescimento pessoal

Satisfao pelo trabalho feito

Reconhecimento

Tarefas claras

Necessidade de realizao

Remunerao por incentivos

Boa administrao

ETAPAS DA VENDA SEGUNDO KOTLER

Kotler (2000) fala que a venda se inicia antes do momento transao e termina bem depois. No se pode considerar como venda apenas os minutos que o cliente fica em frente ao vendedor. Tambm integram a venda a prospeco e pr-venda e, muito importante, o ps-venda. Kotler divide a venda nas seguintes etapas:

Prospeco e qualificao: Busca de clientes com potencial de negcios. Assim como na busca de ouro em jazidas, devemos garimpar os melhores clientes a serem trabalhados. Buscar de clientes com potencial de negcios, interna ou externamente. Muitas vezes, eles j so nossos clientes e precisamos apenas verificar produtos e servios que podemos adequar a eles!

Pr-abordagem: Conhecer o cliente (suas necessidades) para poder escolher a melhor forma de abordagem. Nesta fase, o vendedor busca informaes sobre os clientes a serem contatados e analisa seu perfil e suas caractersticas, a fim de determinar qual a melhor forma de abordagem. Conhecendo bem o cliente possvel escolher a melhor estratgia e os produtos que podem ser ofertados a ele.

Abordagem: a forma de se dirigir ao cliente no incio da conversa. Diz-se que se consegue fazer o cliente dar pequenos sins quando conquistada a sua boa-vontade. O vendedor deve demonstrar todo interesse pelo cliente e fazer com que ele perceba que gastar seu dinheiro com este produto ser um bom investimento.

Apresentao/demonstrao: Momento de apresentar o produto ao cliente. Aqui so demonstradas as caractersticas, vantagens e benefcios aos clientes, criando a noo de valor. Tcnica AIDA: despertar ATENO, INTERESSE, DESEJO e AO do cliente.

Superao de objees: necessrio vencer a resistncia psicolgica do cliente com uma abordagem positiva. O cliente pode ter dvidas, discordar ou no demonstrar deciso de compra. Por isso, o vendedor dever ouvir atentamente, buscando entender as reais dvidas


ou reais motivos de desagrado do cliente para poder argumentar e retomar a venda. Objees nem sempre significam que o cliente no quer comprar.

Fechamento: Fase de efetivao da venda. O vendedor deve perceber os sinais de compra do cliente e conduzir a negociao para o fechamento, acertando os detalhes necessrios. O vendedor deve induzir o cliente para esta fase quando perceber que o cliente comprou o produto, dando sinais de que isso que quer.

Acompanhamento/manuteno: A venda no se encerra com o fechamento, quando o cliente sai da loja/agncia. O vendedor deve garantir que a entrega, montagem e manuteno ocorram de acordo com o que foi negociado. O bom ps-venda d ao cliente segurana e satisfao, aumentando as chances de fidelizao.

PRODUTO, PREO, PRAA E PROMOO - OS 4 PS

O Marketing possui um vasto campo de atuao nas empresas, embora muitas pessoas relacionem suas atividades apenas comunicao. Na realidade, o Marketing se ocupa de muitas decises envolvendo o processo de entrega de valor aos clientes. Uma das formas de classificar suas atividades so os chamados 4 Ps de Marketing, tambm chamados de Mix de Marketing, Marketing Mix ou Composto de Marketing. Eles renem a maior parte das suas atividades.

Produto: Decises sobre a variedade, qualidade, design, caractersticas, nome da marca, embalagem, tamanhos, servios adicionais, garantias e devolues.

O produto possui um ciclo de vida: nascimento, crescimento, maturidade, declnio e morte.

Preo: Decises sobre preo de tabela, polticas de descontos, concesses, prazo de pagamento, condies de financiamento. Existem vrias estratgias para definio de preo

Praa: Traduzido do ingls place, seu sentido de distribuio, ou seja, o lugar onde colocamos os produtos/servios disposio dos clientes. Inclui decises sobre canais, cobertura, variedades, locais, estoque e transporte.

Promoo: Traduzido do ingls promotion, seu sentido de comunicao e tambm chamado de composto de comunicao ou composto promocional. Inclui decises sobre promoo de vendas, propaganda, fora de vendas, relaes pblicas e marketing direto.

importante ressaltar que, embora estas atividades/decises no ocorram dentro de um departamento da empresa denominado Marketing, elas integram a disciplina, o campo de estudo e de atuao do Marketing.

Os 4 Ps no Mercado Financeiro

Como ser que estes elementos se apresentam no mercado financeiro? Como esto contextualizados nos bancos? A seguir, alguns comentrios e exemlos.

Para os bancos...



Produto - todo bem tangvel ou intangvel que supe a base da transao entre a empresa e seu cliente. Apesar de os 4Ps utilizarem a palavra produto, nos bancos este P relacionado ao seus produtos e servios. Exemplos: conta corrente, investimentos, cartes, seguros.

Preo So as tarifas e taxas ligadas aos produtos e servios financeiros. Exemplos: tarifas de manuteno de conta, emisso de extratos, DOC e TED, taxa de juros de um financiamento.

Praa So os pontos de distribuio dos produtos e servios bancrios. Exemplos: agncias, internet banking, mobile banking, canal de atendimento telefnico, caixas de autoatendimento, correspondentes bancrios. Tecnologias esto em alta.

Promoo o composto de comunicao que tem como objetivo mostrar-se atraente aos clientes. Exemplo: anncio em revista (propaganda), iseno de tarifa para novos clientes (promoo), cartazes nas agncias (merchandising), Projeto BB Educar (Relaes Pblicas), gerente de contas (fora de vendas).


Questes

1. (19873) CESPE 2011 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA.

No que tange poltica de preos, julgue o item que se segue.

A busca de um ponto de equilbrio entre preo e valor um dos objetivos da poltica de preos de uma empresa.


2. (19809) FCC 2013 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Produto.

Perodo de baixa no crescimento das vendas porque o produto j alcanou a aceitao da maioria dos compradores potenciais e os lucros se estabilizam ou declinam em face do aumento da concorrncia so caractersticas do ciclo de vida de um produto correspondente APENAS:

a) s fases III e IV.b) fase III.c) fase I.d) s fases II e III.e) s fases II e IV.

3. (18960) FCC 2013 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Atendimento.

Os profissionais que desempenham funes de atendimento ao cliente, que ultrapassam os limites entre o "interno e o externo organizao", so chamados de "linha de frente" e constituem um insumo fundamental para a excelncia do servio e a vantagem competitiva de uma organizao. O Banco FGH, desejando constituir uma "linha de frente" capaz de proporcionar melhorias no atendimento aos clientes,

a) dever centralizar as decises, extinguindo a autonomia dos profissionais para que se evitem discordncias no padro de atendimento.

b) dever reduzir custos com treinamento de pessoal, uma vez que o estabelecimento de um compromisso emocional com a empresa e o desenvolvimento de habilidades interpessoais se d, naturalmente, no desempenho da funo.

c) no dever se preocupar com qualidades, tais como a disposio para o trabalho, a ateno a detalhes, a cortesia e a boa apresentao, na contratao do pessoal para compor sua "linha de frente".

d) dever adotar um manual de regras que possibilitem a definio de um padro rgido de atendimento, independentemente das especificidades das situaes e da variabilidade dos clientes.

e) dever criar equipes de alto desempenho a partir do agrupamento de pessoas com habilidades complementares, que sejam treinadas e estejam focadas em um propsito comum.

4. (18942) CESPE 2011 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Marketing.

No composto de marketing, o fator praa abrange, entre outros aspectos, aes de propaganda e promoes de vendas, tais como sorteios, experimentao e degustao de produtos.



5. (18936) CESPE 2006 MARKETING, ATENDIMENTO E TCNICAS DE VENDA Motivao Para a Venda.

Uma das formas de motivao para vendas a criao de grupos internos, que competem entre si por prmios dados queles que tiverem melhor desempenho. Para no gerar problemas fiscais, esses prmios devem ser viagens, bens materiais, mas nunca remunerao em dinheiro.

Certo ou errado?


6 (CESGRANRIO 2013 BB) A motivao da fora de vendas um fator fundamental para o sucesso na rea comercial, sendo ento necessrio respeitar a seguinte premissa:



a) A motivao financeira sempre ser o aspecto motivacional mais importante em um time comercial.

b) Uma equipe motivada sempre conseguir alcanar e superar as metas da rea comercial.

c) O gasto financeiro da empresa em motivao um fator essencial para manter a equipe de vendas constantemente motivada.

d) A motivao est diretamente ligada valorizao do funcionrio.

e) A questo motivacional no tem relao com um ambiente propcio ao desenvolvimento pessoal e profissional de seu colaborador.

Gabarito:1. (19873) Certo2. (19809) B3. (18960) E4. (18942) Errado5. (18936) Errado6. D



PROPAGANDA E PROMOO

Como parte do composto de comunicao, estas ferramentas tm como objetivo atrair os clientes e manter a empresa presente em sua memria. Alm disso, a comunicao impacta fortemente na reputao e na imagem que os clientes tm da empresa.

O processo bsico das comunicaes possui um emissor e um receptor, uma mensagem e um meio pelo qual a mensagem lanada. Alm disso, toda comunicao possui rudos. Abaixo, apresentamos o processo bsico das comunicaes, no s entre as empresas e os clientes, mas de uma maneira geral:

Figura 11- Processo de Comunicao

A empresa precisa planejar e monitorar as comunicaes relacionadas ela, e no somente aquelas de sua iniciativa, mas qualquer uma que se refira organizao e que podem ser:

Comunicaes pessoais Como boca a boca, fruns, internet, lderes de opinio, propagandas que repercutem vendas pessoais...

Comunicaes no pessoais - como propaganda, promoo de vendas, eventos e experincias, aes de Relaes Pblicas...

Algumas das comunicaes mais frequentes que as empresas mantm com seus clientes so a Propaganda e a Promoo de Vendas, que veremos a seguir.

Propaganda

Qualquer forma paga de apresentao no pessoal e promocional de ideias, bens ou servios por um patrocinador identificado (KOTLER, 2000)


Propaganda, portanto, tem a caracterstica de ser paga e impessoal, em oposio comunicaes onde h interao com o cliente de maneira pessoal ou a empresa tem visibilidade gratuita.

Propaganda x Publicidade

muito comum a confuso entre os termos e at mesmo seu uso como sinnimo, porm, so ferramentas de Marketing distintas que possuem diversas concepes diferentes para os autores nacionais. Para concursos pblicos, porm, utiliza-se a abordagem do Marketing apresentada por Kotler, onde propaganda a traduo do ingls para advertising, cujo sentido de qualquer forma paga de apresentao no pessoal e promocional de ideias, bens ou servios por um patrocinador identificado, como vimos acima.

Publicidade a traduo de publicity, que a disseminao de informaes sobre pessoas, causas ou empresas em veculos de comunicao de massa (jornais, TV, rdio...) sem que este espao seja pago, mas atravs de aes que gerem notcia e visibilidade (no que um acessor de imprensa muitas vezes fundamental). Portanto:

Propaganda: paga

Publicidade: gratuita

A propaganda pode ter diferentes objetivos, sendo classificada de acordo com a funo para a qual foi criada:

Informativa a propaganda focada em apresentar as caractersticas dos produtos/servios, muito utilizada na fase de lanamento e incio da comercializao.

Persuasiva Busca demonstrar por que clientes devem escolher o produto e no o de um concorrente, muitas vezes usando comparao.

Lembrana Busca manter o produto/servio ativo na mente do pblico. Utilizada mesmo quando o produto/servio j est estabelecido no mercado.

Reforo voltada para clientes que j possuem ou utilizam o produto/servio. Busca convenc-los de que fizerem a compra certa.

Mdias de propaganda

Diversas mdias so utilizadas para propaganda, sendo as mais comuns:

Jornais

Televiso

Mala direta



Rdio

Revistas

Outdoor

Pginas amarelas

Informativos

Folder

Telefone (sms)

Internet

Novas mdias

Muitas so as mdias utilizadas atualmente e tanto as digitais como as mais convencionais esto em inovao constante.

Hoje temos propagandas afixadas, impressas ou adesivadas nos lugares mais inusitados, como trens, paradas de nibus, banheiros, avies, caixas de pizza, corrimes... so praticamente infinitas possibilidades de locais para anunciar.

Tambm nas mdias digitais, os anncios em sites, blogs, mobile e redes sociais vm ganhando muito espao.

E enquanto voc leu este quadro, mais alguma mdia deve ter sido criada !!!

Por que utilizar propaganda?

Penetrao possibilidade de alcanar muitas pessoas simultaneamente com um anncio

Expressividade possibilidade de utilizar sua mdia de propaganda para comunicar com muita liberdade e imprimir sensaes no pblico

Impessoalidade a comunicao ocorre de maneira unilateral, sendo a mensagem fixada conforme a empresa planeja e sem a necessidade de contatar ou responder aos clientes um a um.

A propaganda pode ser:De produto

Procura promover um produto ou servio

Institucional

Busca promover a imagem, a reputao ou as ideias de uma organizao


Promoo

O investimento em promoo, tambm chamada de promoo de vendas, tem como objetivo a atrao do pblico, sendo um estmulo para que o cliente compre/consuma e tem um carter imediatista, pois espera-se seus efeitos em curto-prazo. Embora tradicionalmente o termo promoo seja associado com descontos no preo, muitas so as ferramentas de promoo de vendas, sendo algumas das mais comuns:

Amostras

Cupons

Reembolso

Descontos

Brindes

Prmios

Recompensas

Testes gratuitos

Demonstraes

Feiras comerciais

Ateno se as palavras abaixo aparecerem na prova:

fomentar, incitar, incentivar, promover, estimular, atrair, chamarisco, chamariz, isca....

...provavelmente a questo est se referindo Promoo/Promoo de Vendas

Embora se saiba que a comunicao muito importante para qualquer empresa, ela, em geral, exige altos investimentos por. Por isso importante que seja feito um planejamento atento para que sejam executadas aes que tragam retorno em termos de imagem e consumo.

(...) consiste em um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rpida ou em maior quantidade de produtos ou servios especficos (...). (KOTLER, 2000)



Desenvolvendo uma comunicao eficaz

Planejar as comunicaes no uma tarefa simples, uma vez que so muitos os fatores envolvidos e o processo comunicacional sempre possui rudos entre o emissor e o receptor. Isto quer dizer que um desafio fazer a mensagem chegar da maneira adequada ao pblico que se deseja alcanar fazer com que seja compreendida corretamente. Por isso, importante observar alguns passos de planejamento e avaliao das comunicaes.

Figura 12 - Passos para uma Comunicao eficaz

Kotler (2000) indica alguns passos para o Desenvolvimento de uma comunicao eficaz:

Passos iniciais:

Identificao do Pblico-alvo (para quem?)

Definir quem se deseja atingir (possveis compradores, usurios atuais, lderes de opinio, grupos, etc.);

Traar perfil deste pblico e identificar sua atual opinio com relao empresa e o produto.

Determinao dos objetivos (o que queremos?)

uma necessidade de uma categoria? - Estabelecer uma categoria de produto no mercado (ex.: produtos novos).

conscientizao da marca? - Fazer uma marca ser identificada (lembrada).

melhorar a atitude do cliente em relao marca? - Relacionar a marca a uma necessidade que ela atende.


aumentar a inteno de compra? Passar instrues ou incentivos para comprar.

Elaborao da comunicao:

Estratgia de mensagem (o que dizer?) - Escolher ideias, temas e apelos que se conectem com o pblico e com o posicionamento da marca;

Estratgia criativa (como dizer) - Utilizar pelos informativos (benefcios e atributos do produto) ou transformativos (benefcio ou imagem, no falando do produto, mas estimulando emoes);

Fonte da mensagem (quem dizer) mais adequado que seja a prpria empresa, uma celebridade, um especialista, etc.

Seleo dos canais de comunicao Quais os canais de comunicao pessoais e no pessoais mais adequados?

Estabelecimento do oramento da comunicao algumas tcnicas:

Recursos disponveis a empresa decide o quanto quer gastar em comunicao.

Porcentagem de vendas X % da receita de vendas investido em comunicao.

Paridade com a concorrncia deciso depende da forma como a concorrncia est atuando.

Objetivos e tarefas oramento alocado por misso (crescer em x% a participao de mercado).

Meio % do oramento

Propaganda 35

Promoo 15

Relaes Pblicas e assessoria de imprensa 10

Eventos e experincias 10

Marketing Direto 20

Vendas pessoais 10

Neste exemplo, os recursos esto mais direcionados para Propaganda do que para Vendas Pessoais. Por isso, podemos dizer que a empresa est com uma abordagem pull.

Mensurao dos Resultados de Comunicao

Aps a implementao do plano de comunicao, o gestor precisa avaliar o impacto no pblico-alvo. Atravs de pesquisa, deve-se buscar saber:

Se reconhecem ou lembram a mensagem;

Quantas vezes a viram/ouviram;



O que sentiram em relao a ela;

Que detalhes lhes vm mente;

Quais as atitudes anteriores e atuais com relao ao produto e empresa.

Alm de realizar estas pesquisas, o comunicador tambm deve reunir dados sobre:

Compras (quantidade antes e aps a ao);

Recomendaes ser que ao gerou alguma?

Boca-a-boca o que se comenta nas redes sociais e outros espaos?

TELEMARKETING

Uso de operadores de telefone para atrair novos clientes, entrar em contato com clientes atuais, aferir o nvel de satisfao ou receber pedidos. (KOTLER, 2006)

Pela definio acima, podemos perceber que telemarketing no diz respeito apenas vendas pelo telefone, como a ele se refere o senso comum. O contato telefnico pode ser utilizado com vrios objetivos, como:

Televendas vender pelo telefone.

Telecobertura acompanhar os clientes, fazer contatos de relacionamento.

Tele prospeco buscar novos clientes.

Servio ao cliente ps-venda, pesquisas de satisfao, resoluo de problemas e esclarecimento de dvidas.

Percebemos, ento, que esta ferramenta, alm da venda, serve para aproximar a empresa dos clientes, proporcionar que ela o conhea melhor, mantenha relacionamento, oua suas reclamaes, esclarea suas dvidas...

Por isso uma ferramenta muito utilizada pelas empresas. Dentre as qualidades do telemarketing, est o fato de que ele:

Amplia receitas direta e indiretamente, pois possibilita vendas, busca de clientes e relacionamento.

Reduz custos de venda mais barato do que a venda e atendimento pessoal.

Aumenta a satisfao um canal que possibilita contato direto com o cliente para que esclarea dvidas, reclame e expresse sua opinio em pesquisas.

At a dcada de 1980, o telemarketing era utilizado basicamente como uma ferramenta de vendas. Porm, nos anos 90 ascenso dos SACs, com a ascenso dos servios de atendimento ao


cliente (SAC), ganhou tambm uma conotao de servio ao cliente. O fator crtico da utilizao do telemarketing pelas empresas so as pessoas, por isso dizemos que os Recursos Humanos so a alma da operao, pois o cliente basear sua opinio na percepo que teve sobre o atendente, sua cordialidade, educao, conhecimento, etc. Desta forma, podemos deduzir que a etiqueta e qualidade no atendimento so fundamentais para conquistar a satisfao do cliente.

Sem dvida, hoje o telemarketing reconhecido como uma ferramenta que alm de vendas atua sobre o relacionamento e a reteno de clientes. uma ferramenta de Marketing Direto, como veremos mais a frente, pois o contato acontece de maneira individual, planejada e h resposta do cliente.

O telemarketing pode ocorrer por iniciativa da empresa (ativo) ou do cliente (receptivo). Portanto, mesmo quando o cliente liga para a empresa, ainda que seja para a Ouvidoria ou SAC, trata-se de telemarketing.

MARKETING DIRETO

Definio da Associao Brasileira de Marketing Direto:

Disciplina de Marketing cuja comunicao se utiliza de uma ou mais formas de comunicao para obter uma resposta ou transao mensurvel junto a pblicos especficos ou gerar uma ao de relacionamento que produza encantamento junto ao pblico-alvo. A natureza desses servios faz com que, na maior parte de suas atividades, haja tendncia de utilizao de segmentos de listas ou veiculao de anncios com estmulo resposta (call to action, cupons, etc.) e com o mximo de retorno dos investimentos (ROI) para o cliente, evitando a disperso de esforos.



Segundo a Direct Marketing Association,

Marketing Direto um sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mdias para obter uma resposta mensurvel em qualquer lugar e tem isto registrado em uma base de dados.

Portanto, a principal caracterstica do Marketing Direto a comunicao direta entre a empresa e o consumidor atual ou potencial, por telefone, correio ou internet, que adiciona diversas vantagens ao processo da venda. O Marketing Direto, tambm chamado de Marketing um a um (one to one) alm de atuar sobre as vendas, tem um forte papel na reteno dos clientes e atualmente, por sua caracterstica interativa, um processo muito importante para a construo e manuteno do relacionamento. Dentre os benefcios do Marketing Direto esto:

O cliente tem acesso aos produtos/servios sem sair de casa.

O cliente se sente especial por ter ateno especial.

O vendedor contata o cliente sem necessidade de deslocamento.

um processo de comunicao dirigida que evita o desperdcio do investimento em marketing.

O canal de contato j um canal de venda.

O Marketing Direto, em contraste com a propaganda, possibilita o contato individual com os clientes e a compra imediata, enquanto a propaganda atua de forma massiva e busca formao de atitude positiva para com a marca no longo prazo (PINHO, 1998).

Para sua utilizao, fundamental que a empresa desenvolva um banco de dados onde armazene as informaes do cliente e seu histrico de transaes e possa selecionar adequadamente grupos para serem alvos (target) das aes. Em funo da importncia dos bancos de dados, o Marketing Direto foi chamado inicialmente de Database Marketing.

MARKETING EM EMPRESAS DE SERVIO

O que Marketing? Segundo a AMA - American Marketing Association:

Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado.


comum ouvirmos e termo Marketing como sinnimo de comunicao ou propaganda. Porm, com base no conceito acima, percebemos que o Marketing um conjunto de processos, ou seja, no se resume a uma atividade ou ferramenta, e tambm no est ligado apenas comunicao, como vimos no captulo dos 4 Ps, mas inclui uma srie de decises e atividades relacionadas entrega de valor ao cliente. O valor criado, comunicado e entregue atravs de toda a cadeia produtiva da empresa, desde a concepo dos produtos/servios at a compra/consumo por parte dos clientes e aps, na manuteno do relacionamento com eles.

Ao comparar o processo fsico de criao dos produtos com o processo de criao de valor, podemos perceber que, enquanto o primeiro ocupa-se de projetar, fabricar e vender o produto, o segundo, relacionado ao Marketing, se inicia olhando para o mercado e segmentando os clientes e suas necessidades, posicionando-se, aps, com relao ao valor que ser entregue, e s depois seguindo as etapas de fabricao, venda e comunicao. Ou seja, seus componentes mais estratgicos ocorrem antes da fabricao e fornecimento do valor.

Figura 13 - Processo de Entrega de Valor

O Marketing de Servios esta funo organizacional, denominada Marketing, aplicada s empresas de servio (bancos, agncias de viagem, assessoria imobiliria...). Conceituando servio na viso do Marketing:



Servio qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer a outra e que no resulta na propriedade de nada. A execuo de um servio pode ou no estar ligada a um produto concreto. (KOTLER, 2000)

Para compreendermos um pouco melhor esta definio, basta comparar os tipos de oferta que h no mercado, desde um bem tangvel, onde no h nenhum servio associado, at o servio puro, onde no h produtos fsicos:

Bem tangvel: Produto fsico sem servio associado. Ex.: sabo em p, feijo no supermercado, caneta.

Bem tangvel associado a servio: Produto fsico para o qual os servios so um complemento importante, seja na apresentao, entrega, instalao, treinamento, assistncia tcnica, garantia. Ex.: carros, mveis ou equipamentos que necessitam de instalao.

Hbrido: Os produtos e servios possuem importncia equivalente, e pagamos igualmente pelo bem fsico e servio. Ex.: restaurantes

Servio principal associado a servio secundrio ou bem tangvel: Neste caso, bens so apoio, ou seja, o produto complementa a oferta de um servio. Ex.: companhias areas.

Servio puro: Oferta pura e simples de um servio. Ex.: mdico, psicoterapeuta, empregada domstica.

Apesar de o Marketing utilizar esta classificao para auxiliar na compreenso do que servio, hoje se verifica que as fronteiras entre produto e servio no so mais to rgidas. O que se verifica, na atualidade, que as ofertas esto tornando-se cada vez mais hbridas. Isto pode ser verificado pela quantidade de empresas de roupas ou de carros, que tm grande parte da sua receita advinda do financiamento dos seus consumidores, ou empresas de equipamentos de infraestrutura cujos clientes valorizam enormemente treinamento e manuteno. Isto torna o mercado mais complexo e impacta na viso que as empresas precisam ter de quem so seus concorrentes, pois com relao ao financiamento, uma empresa de carros pode ser concorrente de um banco.

Os bancos, por sua vez, fazem pacotes com os seus servios e do a eles uma roupagem de produtos. Porm, importante lembrar que os bancos so, essencialmente, empresas de servio. Dentre os seus servios esto:

Financiamento de bens Crdito Gesto dos recursos do cliente (investimentos) Assessoria financeira Seguro dos bens Cmbio Meios de pagamento (cartes)


Portanto, ainda que utilize alguns bens fsicos como suporte (por exemplo, caixa eletrnico e carto), o banco uma empresa de servios e enfrenta os desafios relacionados a isso, como veremos a seguir.

Caractersticas do Servio

Em oposio aos produtos, os servios apresentam as seguintes caractersticas (e desafios):

Intangibilidade No podemos pegar ou ver antes de adquirir. Isto gera certa incerteza no cliente. Os servios bancrios so imateriais e intangveis, por isso importante a relao de confiana e tudo que possa materializar um pouco os produtos e servios.

Inseparabilidade Os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. Quando um cliente tem seu dinheiro aplicado num investimento, o servio est sendo produzido e consumido.

Variabilidade (heterogeneidade) Depende de quem, onde e quando so produzidos. Se, se adaptam ao cliente e isso uma caracterstica positiva. Cada atendimento diferente e nico. O desafio aqui manter padres de atendimento e nveis de qualidade.

Perecibilidade Os servios no podem ser estocados ou guardados. Num banco, como a demanda no constante, podem sobrar ou faltar atendentes, dependendo do dia e horrio. Isto se constitui num desafio para os gestores.

Estas caractersticas exigem das empresas de servio estratgias diferenciadas, especialmente com relao ao atendimento, imagem e relacionamento. Kotler (2000) afirma que

Em primeiro lugar, os consumidores de servios geralmente confiam mais nas informaes do boca-a-boca do que em propaganda. Em segundo lugar, eles do grande importncia ao preo, aos funcionrios e aos fatores visveis ao julgarem a qualidade. Em terceiro lugar, eles so altamente fiis a prestadores de servios que os satisfazem.

A anlise das caractersticas nicas do Servio levou Kotler (2000) a desenvolver o chamado Tringulo do Marketing de Servios, que rene sua complexidade.

Figura 14 - Tringilo do Marketing de Servios



Alm do Marketing externo (4Ps), um Marketing de servios efetivo tambm precisa de um Marketing interno (promovendo treinamentos, suporte, motivao e recompensa por servir bem os clientes) e de um Marketing interativo (causando boa impresso aos clientes quando em contato com os empregados da empresa).

Qualidade em Servios

Em geral, um consumidor no percebe a qualidade em funo de um nico fator. Para Suraman, Zeithaml e Berry (1988) desenvolveram uma escala, aplicvel a todos os tipos de empresas de servios, que leva em conta cinco dimenses da qualidade:

Confiabilidade: capacidade de desempenhar o servio prometido de modo confivel e preciso.

Responsividade (presteza): Disposio de ajudar aos clientes e de fornecer o servio com prontido.

Empatia: Ateno individualizada e cuidadosa que as empresas proporcionam a seus clientes.

Segurana: Conhecimento e cortesia dos funcionrios e sua capacidade de inspirar credibilidade e confiana.

Tangveis: Aparncia fsica das instalaes, equipamentos, pessoal e material de comunicao.

Alm destes fatores, podem impactar na percepo de qualidade o profissionalismo, as habilidades e o comportamento dos atendentes, a facilidade de acesso e a flexibilidade, a capacidade de recuperao diante de problema e a reputao da empresa (GRNROOS, 2003). Por isso, o Marketing precisa estar atento a cada um dos elementos do servio que impactam na percepo do cliente.

Marketing Holstico

A viso do Marketing Holstico, assim como o termo sugere, que todos os fatores que participam do processo mercadolgico so relevantes e interdependentes. Assim, consumidores, colaboradores, sociedade e at mesmo os concorrentes devem ser considerados. Os profissionais de marketing devem lidar com uma variedade de questes e certificar-se de que as decises em uma rea so coerentes com as decises em outras, devendo trabalhar de forma integrada.

O conceito de Marketing Holstico uma nova abordagem de Marketing, que surgiu como uma resposta a mudanas fundamentais no ambiente de marketing atual (mudanas demogrficas, a globalizao, hipercompetio, desenvolvimento de Internet, responsabilidade social corporativa, etc.). Kotler e Keller (2006) o definem assim:


"O conceito de Marketing Holstico baseado na concepo, desenvolvimento e implementao de programas de Marketing, processos e atividades que reconhecem a amplitude e as interdependncias. O Marketing Holstico reconhece que tudo importa para o marketing e uma perspectiva ampla e integrada necessria para atingir a melhor soluo."

Figura 15 - Marketing Holstico

Kotler e Keller (2006) Afirmam que o Marketing holstico possui quatro componentes:

Marketing de Relacionamento - Busca desenvolver relacionamentos profundos com todas as pessoas ou organizaes que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa.

Marketing Integrado Busca montar programas totalmente integrados para criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. Essas atividades dizem respeito s variveis do composto de marketing (preo, produto, comunicao e distribuio).

Marketing interno - a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionrios para que acolham os princpios de marketing e atendam bem os cli

Apostila Técnicas de Vendas e Atendimento 2015 - Professora Amanda

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