CURSO: Ciências Contábeis – São Gabriel DISCIPLINA: Planejamento Estratégico e Orçamento Empresarial TÍTULO: Apostila  – Técnicas para Elaboração do Orçamento
Empresarial UNIDADE: Unidades 2, 3 e 4.  AUTOR: Carlos Márcio Vitorino
SUMÁRIO
1. O ORÇAMENTO EMPRESARIAL ..................................................................................... 2  1.1 Introdução ...................................................................................................................... 2  1.2 Conceitos de orçamento ............................................................................................... 2  1.3 Vantagens e limitações do orçamento ......................................................................... 3  1.4 Objetivos do plano orçamentário ................................................................................. 3  1.5 Estrutura do orçamento empresarial ............................................................................ 4 
2. ORÇAMENTO DE VENDAS .............................................................................................. 5  2.1 Elementos do Orçamento de Vendas ........................................................................... 5 
3. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E MÃO-DE-OBRA .......................................................... 7  3.1 Elementos do Orçamento de Produção ....................................................................... 7   3.1.1 Cons iderações sobre os cálculos do Orçamento de Produção .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 8 
3.2 Orçamento de mão-de-obra direta ................................................................................ 9   3.2.1 Cons iderações sobre os cálculos do Orçamento Financeiro de Mão-de-obra Direta .................................................................................................................................. 10   3.2.2 Cons iderações sobre os cálculos da quantidade de trabalhadores .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 11 
4. ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUES ................................................................ 12  4.1 Estrutura de Produtos ................................................................................................. 13  4.2 Orçamento de Consumo de Materiais ........................................................................ 13  4.2.1 Cons iderações s obre os cálculos do Orçamento de Consumo de Materiais .... ... 15 
4.3 Orçamento de Estoques e Compras ........................................................................... 15  4.3.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de Es toques e Compras ........ 16 
5. ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS ......................................................................... 18 
6  ORÇAMENTO DE CAIXA ................................................................................................ 19  6.1 Introdução .................................................................................................................... 19  6.2 Conceitos ..................................................................................................................... 19  6.3 Finalidades ................................................................................................................... 19  6.4 Elementos do orçamento de caixa ............................................................................. 20  6.5 Incertezas no orçamento de caixa .............................................................................. 24  6.6 Orçamento de caixa diário .......................................................................................... 25 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 26 
1.1 Introdução
De uma forma ou outra, formal ou informalmente, de modo correto ou incorreto, toda
empresa planeja e controla suas atividades. Os resultados dependerão desta forma
de planejar ou controlar. A ação administrativa também dependerá da maneira pela
qual se planeja e controla as atividades.
Nesse sentido, o uso do orçamento formaliza e sistematiza as tarefas, tendo em
vista os resultados e a ação administrativa, no tempo. O orçamento deve ser visto
como um instrumento financeiro capaz de proporcionar à empresa uma visão bem
aproximada e realista da sua situação financeira no futuro. Além disso, o orçamento
também contribui para o processo de tomada de decisão, pois antecede ações a
serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estima recursos
e atribui responsabilidades para atingir os objetivos fixados.
O ato de orçar implica em planejamento, ao estabelecer com antecedência as
tarefas a serem executadas, ao estimar recursos financeiros, materiais e de pessoas
necessários em um determinado horizonte de tempo. Também implica em controle,
ao acompanhar a execução das atividades e comparar o desempenho efetivo com o
desempenho planejado.
1.2 Conceitos de orçamento
De acordo com Rocha e Peres (1995), orçamento é 1. ato de orçar. 2. Cálculo dos
gastos para execução de uma obra. 3. Cálculo de receita e despesa . Ainda segundo
os autores, orçar é prever os gastos e os lucros. Estas definições permitem formar
um conceito de orçamento empresarial, como sendo um conjunto de planos e
políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros,
 
1.3 Vantagens e limitações do orçamento
Entre as principais vantagens que o uso do orçamento pode trazer à empresa,
destacamos:
  Permite maior grau de acerto e conforto na tomada de decisão, ao obrigar um
exame prévio e minucioso de todos os fatores, evitando o improviso e as
opiniões sem nenhum fundamento;
  Facilita a delegação de poderes, ao reduzir o envolvimento da alta
administração com a operação diária;
  Identifica pontos de deficiência e ineficiência do desempenho dos setores da
empresa;
  Melhora a utilização dos recursos, ajustando estes às atividades prioritárias.
Entre as principais limitações do orçamento, podemos destacar:
  A dificuldade em mensurar outros gastos que podem ocorrer no decorrer do
projeto;
  Dificuldade em mensurar o lucro quando da ocorrência de alteração do
cenário mercadológico.
1.4 Objetivos do plano orçamentário
O orçamento empresarial não deve ter como objetivo apenas prever o que
acontecerá em um determinado horizonte de tempo no futuro. O objetivo central é o
processo de estabelecer e coordenar objetivos para os diversos departamentos da
organização. De modo mais específico, alguns objetivos podem ser elencados:
  Ser um sistema de autorização e liberação de recursos;
  Planejar e projetar o futuro por meios de peças orçamentárias;
  Ser um instrumento para comunicar e coordenar os objetivos centrais da
empresa;
  4
  Ser uma ferramenta de avaliação do corpo gestor e de controle dos objetivos
departamentais;
  Ser fonte de dados e informações para o processo de tomada de decisão.
Nesse escopo, algumas regras ou princípios devem ser observados para o
alcance dos objetivos, como: a) envolvimento e participação dos gerentes
responsáveis; b) reconhecimento de esforços do pessoal envolvido; c) ter objetivos e
metas realísticas e d) permitir flexibilidade, como ajustes a qualquer nível de
atividade, revisões e correções de valores e dos planos que compõem o conjunto
orçamentário.
1.5 Estrutura do orçamento empresarial
 A estrutura do orçamento é composta por três grandes partes: o orçamento
operacional, o orçamento de investimentos e financiamentos (aquisição de
investimentos e imobilizado, financiamentos e amortizações e despesas financeiras)
e o orçamento dos demonstrativos contábeis (balanço patrimonial e demonstração
do resultado do exercício). Neste trabalho, iremos considerar somente o orçamento
operacional, que compreende as seguintes peças orçamentárias:
  Orçamento de Vendas e Produção
  Orçamento de Material, Estoques e Compras
  Orçamento de Despesas Gerais.
2. ORÇAMENTO DE VENDAS
O Orçamento de Vendas é o ponto de partida e o ponto –chave de todo o processo
de elaboração das peças orçamentárias, naquelas empresas onde o fator limitante é
a demanda. Existem empresas em que o fator limitante é a capacidade. Nesses
casos, o Orçamento de Produção é o ponto de partida. Neste trabalho, iremos
considerar o Orçamento de Vendas como o ponto de partida para todo o processo
de orçamentação. Também não nos preocuparemos com os modelos e técnicas de
como estabelecer a previsão de vendas da empresa.
2.1 Elementos do Orçamento de Vendas
Fundamentalmente, o Orçamento de Vendas compreende, num dado horizonte de
tempo, a previsão de vendas em quantidades para cada produto ou linha de
produtos, quando houver uma grande diversidade de produtos, o estabelecimento do
preço a ser praticado e a identificação dos impostos sobre as vendas brutas. Os
impostos dependem da empresa e do regime de tributação escolhido.
 A TABELA 1 apresenta um exemplo de Orçamento de Vendas. O horizonte de
tempo do orçamento é, geralmente, um período de 12 meses, que pode ser dividido
em meses, em trimestres, ou então, em meses e trimestres, sempre em observação
às necessidades da empresa.
Tabela 1: Orçamento de Vendas, em unidades de produção e em R$ Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. 3o trim 4o trim Total
Venda prevista (unidades) Produto A 90 90 120 120 150 150 400 460 1580 Produto B 500 500 500 520 520 520 1600 2000 6660
Produto C 30 35 40 50 50 50 150 150 555 Total 620 625 660 690 720 720 2150 2610 8795
Preço Unitário (R$) Produto A 50,00  50,00  50,00  50,00  50,00  50,00  52,00  52,00  404,00  Produto B 30,00  30,00  30,00  30,00  30,00  30,00  35,00  35,00  250,00 
Produto C 200,00  200,00  200,00  200,00  200,00  200,00  200,00  200,00  1.600,00 
Receita por Produto (R$) Produto A 4.500,00  4.500,00  6.000,00  6.000,00  7.500,00  7.500,00  20.800,00  23.920,00  80.720,00  Produto B 15.000,00  15.000,00  15.000,00  15.600,00  15.600,00  15.600,00  56.000,00  70.000,00  217.800,00  Produto C 6.000,00  7.000,00  8.000,00  10.000,00  10.000,00  10.000,00  30.000,00  30.000,00  111.000,00 
Receita Bruta (R$) 25.500,00  26.500,00  29.000,00  31.600,00  33.100,00  33.100,00  106.800,00  123.920,00  409.520,00 
Impostos (R$) 2.881,50  2.994,50  3.277,00  3.570,80  3.740,30  3.740,30  12.068,40  14.002,96  46.275,76  11,3% da Rec. Bruta
11,30% Receita Líquida (R$) 22.618,50  23.505,50  25.723,00  28.029,20  29.359,70  29.359,70  94.731,60  109.917,04  363.244,24 
 
  Produto;
  Por canal de distribuição;
  Por método de vendas, como visita, mala direta, telefone, entre outros;
  Por tipo de cliente, como industrial, varejista, exterior, governo, entre outros.
Os métodos para a elaboração das previsões de vendas dependem das
características da empresa, dos custos envolvidos, do pessoal disponível e do nível
de sofisticação da gestão da empresa. Os métodos de previsão se classificam em
quantitativos e qualitativos. Entre os quantitativos, os mais usuais são os métodos da
média ponderada, média móvel e regressão linear. Entre os qualitativos, o método
Delphi, pesquisa de mercado, pesquisa da equipe de vendas e analogia histórica. O
método Delphi baseia-se na opinião de especialistas anônimos entre si a fim de se
obter um consenso a respeito de algum assunto. As opiniões são consolidadas e
devolvidas aos especialistas que terão a oportunidade de rever suas opiniões ou
manter as opiniões iniciais. O estudo das técnicas de previsão não será tratado
neste trabalho.
3.1 Elementos do Orçamento de Produção
O Orçamento de Produção depende das quantidades estabelecidas no Orçamento
de Vendas e da política de estoques de produtos acabados. O Orçamento de
Produção será uma cópia idêntica do Orçamento de Vendas quando a política da
empresa for não manter estoques de produtos acabados e desde que o estoque
inicial seja zero. A TABELA 2 apresenta um exemplo de Orçamento de Produção
para o produto A, conforme Orçamento de Vendas mostrado na TABELA 1. Outros
exemplos podem ser pesquisados na bibliografia indicada.
Tabela 2: Orçamento de Produção, em unidades
O estoque inicial, no primeiro mês do horizonte de planejamento (janeiro), é obtido a
partir da projeção do estoque final no mês de dezembro, elaborada pelo
departamento responsável pelo planejamento de materiais e compras da empresa.
Para os meses subseqüentes, o estoque inicial será o estoque final do mês anterior.
 A política de estoques é uma decisão gerencial. No exemplo da TABELA 2,
consideramos uma política de estoques de 15 dias das vendas previstas no mês.
Esta política significa que do Orçamento de Produção deverá considerar um volume
de produção adicional ao volume previsto para atendimento das vendas. No
Orçamento de Produção, esse valor corresponde ao estoque final desejado. Esse
volume de produção adicional é uma segurança para a empresa, caso ocorra
aumento da demanda. Não significa que irá garantir todo aumento da demanda.
Também poderá evitar contratempos, no caso de atrasos no fornecimento de
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Estoque inicial 50 45 45 60 60 75
Previsão de vendas 90 90 120 120 150 150
Estoque final 45 45 60 60 75 75
0,5
 
  8
insumos. Não faz parte deste trabalho apresentar estratégias para definir as
quantidades ideais desses estoques de segurança . 
No exemplo da TABELA 2, a venda prevista no mês de janeiro é de 90 unidades;
logo, o estoque final previsto (45 unidades) corresponde a 50% da venda prevista
para o mês de janeiro, pois 15 dias corresponde a 50% de um mês. Para efeito de
cálculo, considera-se que um mês tem 30 dias.
O valor do estoque final também pode ser calculado considerando o valor da venda
do mês subsequente. O uso de um ou de outro modelo é uma decisão gerencial,
mas sugere-se o uso dessa segunda forma de cálculo, pois entendemos que o
estoque de segurança deve considerar o futuro e não o presente. A TABELA 3
exemplifica essa alternativa, com a mesma política de estoques de 15 dias. Repare
na mudança ocorrida no Orçamento de Produção. 
Tabela 3: Orçamento de produção, em unidades, com política de estoques baseada no mês de venda subseqüente ao mês em referência
150
Para a projeção do estoque final do último mês do orçamento, no exemplo da TABELA 3 o
mês de junho, considera-se que a venda do mês subseqüente (julho), que não faz parte do
horizonte de tempo, é a mesma do mês de junho.
3.1.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de Produção
Estoque inicial  – o estoque inicial do primeiro mês do orçamento, o mês de janeiro, é
obtido a partir de projeções do ano em curso ou de orçamento anterior, dado que o
orçamento é preparado, geralmente, na maioria das empresas, no mês de outubro
do ano corrente. Para os meses subseqüentes, o estoque inicial é o estoque final do
mês anterior, determinado pela relação abaixo: 
E i  = E f  + P  – V
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Estoque inicial 50 45 60 60 75 75
Previsão de vendas 90 90 120 120 150 150
Estoque final 45 60 60 75 75 75
Orçamento de produção 85 105 120 135 150 150
 
  9
Sendo Ei = estoque inicial Ef  = estoque final mês anterior P = produção do mês V = previsão de vendas do mês
Estoque final  – o estoque final é obtido em função da política de estoques desejada.
Para o exemplo apresentado na TABELA 2, é determinado conforme a relação
abaixo:
Ef = Vendas do mês x    (política de estoque em dias / 30 dias)
Exemplo: Estoque final para o mês fevereiro
Ef = 90 (vendas de fevereiro) x (15 dias / 30 dias)
Ef = 45 unidades
Para o exemplo mostrado na TABELA 3, a fórmula é:
Ef = Vendas do mês
Exemplo: Estoque final para o mês de fevereiro
Ef = 120 (vendas de março) x (15 dias / 30 dias)
Ef = 60 unidades
Orçamento de Produção  – o Orçamento de Produção é calculado como se segue:
OP = Vendas do mês + estoque final desejado para o final do mês  – estoque inicial do mês
Exemplo: Orçamento de Produção para o mês de maio
OP = 150 + 75  – 75
3.2 Orçamento de Mão de Obra Direta
 A necessidade de mão de obra direta para atender ao orçamento de produção tem
 
determina-se a quantidade de horas de trabalho requeridas. Estas informações,
geralmente, encontram-se no departamento de engenharia industrial, função típica
de uma empresa industrial, responsável pelo estabelecimento de padrões de
produção. Os produtos, para serem produzidos, passam por diversos processos
produtivos. Cada um desses processos, ou centros de custo, requer uma quantidade
de horas de trabalho para produzir uma unidade do produto acabado, em suas
respectivas fases.
 A análise do processo produtivo permite estabelecer um número-base de horas por
unidade de produto acabado. Neste trabalho, não iremos detalhar as necessidades
de mão de obra por departamento produtivo, mas o processo de cálculo é o mesmo
para unidades finais de produtos acabados.
O Orçamento de Mão de Obra contém o custo previsto com o pessoal e o quadro de
pessoal que será necessário para executar o Orçamento de Produção, para efeito
de planejamento de capacidade. Para facilitar a compreensão, esta peça
orçamentária foi dividida em duas: o orçamento financeiro e o orçamento quantitativo
(necessidades de mão de obra). A TABELA 4 apresenta o Orçamento Financeiro da
mão-de-obra direta para a produção do produto A e a TABELA 5, o orçamento
quantitativo, que determina a quantidade de trabalhadores que será necessária para
produzir a quantidade prevista pelo Orçamento de Produção.
Tabela 4: Orçamento financeiro de mão de obra direta
3.2.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento Financeiro de Mão de Obra Direta
Orçamento de Produção  – extraído do Orçamento de Produção (modelo da TABELA 2) 
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de produção (unidades) 85  90  135  120  165  150 
Horas necessárias para 12  12  12  12  12  12  1 unidade do produto
Total de horas requeridas 1.020  1.080  1.620  1.440  1.980  1.800 
Taxa horária (R$) 34,00  34,00  34,00  35,70  35,70  35,70 
Orçamento da mão-de-obra direta 34.680,00R$ 36.720,00R$ 55.080,00R$ 51.408,00R$ 70.686,00R$ 64.260,00R$
 
  11
Horas necessárias para 1 unidade de produto acabado  – é a quantidade de horas
gastas em todas as etapas do processo de fabricação de 1 unidade do produto
acabado. Geralmente, este dado é fornecido pelo Depto de Engenharia Industrial
das empresas, obtido por meio de medições dos tempos gastos em cada tarefa do
processo produtivo.
Total de horas requeridas  –  é quantidade de horas de trabalho necessária para
executar o Orçamento de Produção. É o produto da hora necessária por 1 unidade
de produto acabado pelo Orçamento de Produção.
Taxa horária  – representa o custo de 1 hora de trabalho. Este dado é fornecido pela
contabilidade de custos da empresa. A taxa horária engloba todos os custos
existentes na empresa, como custos variáveis, rateio de custos fixos e
departamentais, entre outros. No exemplo da TABELA 4, projetou-se um aumento de
5% a partir de abril.
Orçamento de mão de obra direta  – é o produto da taxa horária pelo total de horas
requeridas para executar o Orçamento de Produção.
Tabela 5: Orçamento de mão-de-obra direta - quantitativo
3.2.2 Considerações sobre os cálculos da quantidade de trabalhadores
Horas disponíveis por mês  – é o produto das horas trabalhadas por dia pelo número
de dias efetivamente trabalhados no mês.
Necessidade de trabalhadores  –  é obtida dividindo-se o total de horas requeridas
pelas horas disponíveis por mês. Normalmente, arredonda-se para cima.
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de produção (unidades) 85 90 135 120 165 150
Horas necessárias para 12 12 12 12 12 12 1 unidade do produto
Total de horas requeridas 1020 1080 1620 1440 1980 1800
Horas trabalhadas por dia 7,5  7,5  7,5  7,5  7,5  7,5 
Dias trabalhados por mês 23  20  24  21  23  20 
Horas dispoíveis por mês 172,5 150 180 157,5 172,5 150
Necessidade de trabalhadores 6 7 9 9 11 12
 
4. ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUES
Os materiais usados numa fábrica podem ser classificados em diretos e indiretos. Os
materiais diretos são aquelas que formam parte integrante do produto acabado. Os
materiais indiretos são aqueles usados no processo de fabricação, mas não estão
diretamente associados a cada produto fabricado. Exemplos de materiais indiretos
são graxa, lixas, gases, lubrificantes, entre outros. Os orçamentos que serão
tratados neste capítulo são orçamentos relativos aos materiais diretos. O orçamento
de materiais indiretos, em detalhes, não faz parte do escopo deste trabalho.
O orçamento de compras de materiais indiretos pode ser determinado segundo a
metodologia que veremos nas seções seguintes. Pode também ser determinado em
termos de um percentual do valor do orçamento de compras de material direto,
obtido a partir de análise de dados de consumo histórico associados ao volume
produção e compras. Mesmo assim, dependerá da estrutura organizacional da
empresa, das particularidades de cada uma e do valor relativo envolvido.
O Orçamento de Materiais e Estoques compreende o Orçamento de Consumo de
materiais, o Orçamento de Estoques de materiais e o Orçamento de Compras. O
Orçamento de Consumo de materiais indica o custo dos materiais que serão
consumidos pela produção. O Orçamento de Estoques decorre da política de
estoques praticada pela empresa. O Orçamento de Compras depende do orçamento
de consumo e do orçamento de estoques, pois mostra as compras que serão
necessárias para atender a produção e a política de estoques. Desse modo,
raramente o orçamento de compras é igual ao Orçamento de Produção (semelhante
ao Orçamento de Produção versus Orçamento de Vendas).
 As informações básicas necessárias para a elaboração destas três peças
orçamentárias são a estrutura de produto ou lista de materiais, os lead times
(tempos de obtenção) dos processos de produção e compras, os preços de compra
dos materiais e projeções de materiais indiretos.
 
4.1 Estrutura de Produtos
 A Estrutura de Produto (FIGURA 1) de cada produto é preparada pelo depto de
engenharia de produtos. Compreende todos as matérias primas usadas em 1
unidade do produto acabado, organizadas de modo lógico e de acordo com a
sequência de produção. A Estrutura de Produtos usa conceitos como produto
acabado, conjunto, subconjunto e matérias-primas ou materiais comprados.
Figura 1: Estrutura de produto
Na FIGURA 1, define-se  X   como o produto acabado, o qual é composto de dois
subconjuntos -  A  e C   e da matéria-prima B. O subconjunto  A  é composto das
matérias-primas  A1  e  A2   e o subconjunto C   é feito a partir da matéria-prima  A2 .
Outro dado fundamental na estrutura de produtos é a quantidade de uso ou fator de
consumo de cada componente da estrutura. Por exemplo, cada unidade de  X  requer
3 unidades de A e 7 unidades de C  e uma unidade de A requer 1,5 unidades de A1 e
2,5 unidades de A2 . A matéria-prima A2  é usada em dois subconjuntos, A e C .
4.2 Orçamento de Consumo de Materiais
Os insumos para o Orçamento de Consumo de materiais são a Estrutura de
Produtos, o Orçamento de Produção, as informações sobre consumo médio de
materiais indiretos e o preço de compra dos materiais. Mantendo o exemplo para o
 
Produto A Preço unit.* Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Consumo de MP1 0,35R$ 14,88R$ 15,75R$ 23,63R$ 21,00R$ 28,88R$ 26,25R$ Consumo de MP2 3,60R$ 918,00R$ 972,00R$ 1.458,00R$ 1.296,00R$ 1.782,00R$ 1.620,00R$ Consumo de MP3 0,15R$ 51,00R$ 54,00R$ 81,00R$ 72,00R$ 99,00R$ 90,00R$ Total consumo 983,88R$ 1.041,75R$ 1.562,63R$ 1.389,00R$ 1.909,88R$ 1.736,25R$
Materiais indiretos 49,19R$ 52,09R$ 78,13R$ 69,45R$ 95,49R$ 86,81R$ (5% do valor do consumo)
Orçamento de consumo 1.033,07R$ 1.093,84R$ 1.640,76R$ 1.458,45R$ 2.005,37R$ 1.823,06R$
* Líquido de impostos
Tabela 6: Dados da estrutura do produto A para o orçamento de consumo
Para facilitar a elaboração da peça orçamentária, e também o entendimento por
parte do leitor, inicialmente calcula-se o consumo total previsto para cada material
constante da estrutura de produto, conforme a TABELA 7. Podemos chamar esta
estimativa de Plano de Necessidades de Material. O consumo previsto para cada
material é resultado do produto do Orçamento de Produção pelo uso por unidade.
Tabela 7: Plano de Necessidades de Material
Em seguida, calcula-se o valor do consumo, para cada material, tendo em vista o preço
unitário de cada material. A TABELA 8 exemplifica o orçamento de consumo relativo aos
materiais usados para o produto A. Por exemplo, o consumo de MP1 para janeiro é 42,50
kg, pois cada unidade de produto A requer ½ kg de MP1. O orçamento global de consumo
de materiais será obtido pela consolidação dos orçamentos de consumo de cada material.
Tabela 8: Orçamento de consumo de material
Unidade Fator de uso Preço unit.* MP1 kg 0,5 0,35 MP2 pç 3 3,60 MP3 pç 4 0,15 Total * Líquido de impostos
Produto A Uso/un. Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de produção (unidades) 85 90 135 120 165 150
 
  15
4.2.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de Consumo de Materiais
Consumo de matérias-primas  –  Orçamento de Produção x fator de uso x preço
unitário. O preço unitário é fornecido pelo departamento de compras; o fator de uso,
pela Estrutura de Produtos.
Materiais indiretos  – estes gastos devem ser orçados por centros de custo, pois não
são ligados diretamente ao produto. Os principais materiais indiretos são, entre
outros: materiais auxiliares, ferramentas, material de manutenção, material de
conservação, material de expediente e escritório. Caso estes gastos tenham
relevância em termos de valor, é adequado um tratamento mais adequado para a
sua projeção. No exemplo da TABELA 8, consideramos como 5% do valor do
consumo total em cada mês.
4.3 Orçamento de Estoques e Compras
Para a elaboração do Orçamento de Estoques e Compras, precisamos das
informações do Plano de Necessidades de Materiais, mostrado na TABELA 7. O
Plano de Necessidades de Materiais é a fonte para a elaboração do Orçamento de
Estoques e Compras.
Em seguida, semelhante à metodologia usada para transformar o Orçamento de
Vendas no Orçamento de Produção (projeção dos estoques finais desejados),
elabora-se o plano de compras considerando a política de estoques de materiais e
preços unitários, conforme TABELA 9. Nesse exemplo, as políticas de estoques
definidas para os três materiais (MP1, MP2 e MP3) foram de 24, 12 e 30 dias,
respectivamente, em relação às vendas do próprio mês. O estoque inicial é fornecido
pelo controle de estoques da empresa. No exemplo, usamos 40 kg para MP1, 80
peças para MP2 e 50 peças para MP3.
 
Tabela 9: Orçamento de Estoques e Compras
4.3.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de Estoques e Compras
Estoque inicial  – o estoque inicial do primeiro mês do orçamento, o mês de janeiro, é
fornecido pelo departamento de controle de estoques da empresa. Para os meses
subseqüentes, o estoque inicial é o estoque final do mês anterior, ou calculado pela
relação abaixo:
E i  = E f  + C – D
Sendo Ei = estoque inicial Ef  = estoque final mês anterior D= previsão de consumo do mês C = compra do mês
Estoque final  – o estoque final é obtido em função da política de estoques desejada.
É determinado conforme a relação abaixo:
Ef = Consumo do mês x   (política de estoque em dias / 30 dias)
Exemplo: Estoque final de fevereiro para o material MP2
Ef = 270 (consumo de fevereiro) x (12 dias / 30 dias)
Ef = 108 unidades
MP1
Política de estoques (24 dias) #
Estoque inicial 40,00 34,00  36,00  54,00  48,00  66,00  Consumo de MP1 42,50  45,00  67,50  60,00  82,50  75,00 
Estoque final 34,00  36,00  54,00  48,00  66,00  60,00  Compras MP1 - kg 36,50  47,00  85,50  54,00  100,50  69,00 
Preço unitário (R$) R$ 0,35 R$ 0,35 R$ 0,35 R$ 0,39 R$ 0,42 R$ 0,47
Orçamento de compras MP1 (R$) R$ 12,78 R$ 16,45 R$ 29,93 R$ 20,79 R$ 42,56 R$ 32,14
MP2
Estoque inicial 80 102  108  162  144  198 
Consumo de MP1 255  270  405  360  495  450  Estoque final 102  108  162  144  198  180 
Compras MP2 - pç 277  276  459  342  549  432 
Preço unitário (R$) R$ 3,60 R$ 3,60 R$ 3,60 R$ 3,96 R$ 3,96 R$ 3,96 Orçamento de compras MP2 (R$) R$ 997,20 R$ 993,60 R$ 1.652,40 R$ 1.354,32 R$ 2.174,04 R$ 1.710,72
MP3
Política de estoques (30 dias) #
Estoque inicial 50 340  360  540  480  660  Consumo de MP1 340  360  540  480  660  600  Estoque final 340  360  540  480  660  600 
Compras MP3 - pç 630  380  720  420  840  540 
Preço unitário (R$) R$ 0,15 R$ 0,15 R$ 0,15 R$ 0,17 R$ 0,17 R$ 0,17
Orçamento de compras MP3 (R$) R$ 94,50 R$ 57,00 R$ 108,00 R$ 69,30 R$ 138,60 R$ 89,10
 
  17
Se usássemos a política de estoques em função do período subsequente, conforme relação
Vendas do mês subsequente x    (política de estoque em dias / 30 dias, estoque final de
fevereiro seria: 
Ef = 405 (vendas de março) x (12 dias / 30 dias)
Ef = 162 unidades
É semelhante ao processo que utilizamos para elaborar o orçamento de produção, a partir
do orçamento de vendas.
Orçamento de Estoques e Compras  –  O Orçamento de Estoques e Compras é
calculado como se segue:
Orçamento de compra (quantitativo) = Est. final do mês + consumo do mês – est. inicial do mês 
Exemplo: Orçamento de compras para o material MP2 em fevereiro
OCQ = 108 + 270  –102
OCQ  = 276 unidades
Orçamento de compra (em R$) = Preço unitário x orçamento de compra (quantitativo)
Exemplo: Orçamento de compras para o material MP2 em fevereiro
OCR$  = 276 x R$ 3,60
OCR$  = R$ 993,60 
 
5. ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS
O orçamento de despesas gerais é a parte mais trabalhosa do orçamento
empresarial, pois envolve, pelo menos, uma peça orçamentária para cada
departamento da empresa. Além disso, envolve diversos tipos de gastos e, como
deve ser ligado ao plano de contas especificado pela contabilidade, o orçamento de
despesas gerais é de caráter analítico. Em linhas gerais, o orçamento de despesas
gerais compreende o orçamento de mão-de-obra direta, o orçamento de mão-de-
obra indireta, o orçamento de consumo de materiais indiretos e o orçamento de
despesas departamentais.
O orçamento de mão-de-obra direta decorre do orçamento de necessidade de mão-
de-obra direta (TABELA 5). Tendo em vista o quadro de pessoal necessário para
realizar a produção prevista, faz-se o orçamento das despesas com a mão-de-obra
direta. Já o orçamento de mão-de-obra indireta considera o quadro de pessoal não
alocado à atividade produtiva. É importante que estas peças orçamentárias
incorporem dados quantitativos, como número de funcionários e horas trabalhadas
por departamento produtivo ou por centro de custo.
O orçamento de materiais indiretos compreende todos os materiais ligados
indiretamente aos produtos ou necessários para as atividades dos funcionários. O
orçamento de despesas departamentais representa as despesas de consumo dos
centros de custo, segundo o plano de contas da empresa. As mais comuns são
energia, água, telecomunicações, propaganda, comissões, serviços terceirizados,
consultoria, fretes, seguros, depreciação, entre outras.A TABELA 10 mostra um
exemplo de orçamento de despesas gerais.
Tabela 10: Orçamento de Despesas Gerais  Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Centro de custo Produção
Centro de custo RH
Total 289.700,00  289.701,00  289.702,00  300.103,00  300.104,00  300.105,00 
 
6.1 Introdução
 A partir das previsões de vendas são preparados os orçamentos de produção e
estoques. Com base nesses orçamentos, as empresas podem projetar as
necessidades de mão-de-obra direta para executar o plano de produção, as
necessidades de materiais diretos e indiretos, os planos de compras e estoques de
materiais diversos, os gastos gerais de fabricação e as despesas operacionais. A
partir dessas estimativas, podem ser projetados o orçamento de caixa, a
demonstração dos resultadas e o balanço patrimonial. Neste texto, focalizaremos o
orçamento de caixa e seus aspectos principais.
6.2 Conceitos
O orçamento de caixa é a projeção dos fluxos das entradas e saídas do caixa de
uma empresa. É um instrumento de estimação das necessidades de caixa no curto
prazo. Em geral, o horizonte de tempo de um orçamento de caixa compreende o
período de um ano, embora possa ser elaborado em função de qualquer período de
tempo, tendo em vista as particularidades do negócio de cada empresa. Este
horizonte de tempo é dividido em intervalos de tempo menores, normalmente em
meses. Dependendo da situação financeira em que as empresas se encontram, é
comum dividir os períodos iniciais do horizonte do orçamento de caixa em períodos
menores ainda, como semanas ou até em dias. Empresas que apresentam uma
certa estabilidade em seus fluxos, ao contrário, podem estabelecer períodos mais
longos, como bimestres, trimestres ou quadrimestres.
6.3 Finalidades
O orçamento de caixa permite à empresa ter uma visão clara dos momentos de
ocorrência dos fluxos de entradas e saídas. Com isso, é possível se preparar com
antecedência para enfrentar as faltas de caixa e planejar adequadamente a
 
  20
valores esperados de saldos finais em cada um dos períodos, que permitirá
determinar se excesso ou falta de caixa irão ocorrer no horizonte de tempo.
6.4 Elementos do Orçamento de Caixa
Um orçamento de caixa, de maneira geral, apresenta em sua estrutura os seguintes
elementos:
Recebimentos ou entradas de caixa  – os recebimentos representam todas previsões
de entradas no caixa da empresa. Os recebimentos mais comuns são as vendas à
vista e as vendas a prazo, estas representadas pelas duplicatas a receber de
períodos anteriores. Também são recebimentos outras fontes de entrada como:
dividendos e juros sobre capital de empresas de capital aberto; alienação de ativos e
de ações; aluguéis; resgate de aplicações, entre outros. A TABELA 11 mostra um
modelo de programação de recebimentos.
Tabela 11: Programação de recebimentos ou entradas de caixa da Cia Alfa - em R$ 1000 
 A projeção de entradas de vendas à vista do mês é calculada multiplicando-se o
percentual de vendas à vista pelo Orçamento de Vendas do mês. Para projetar os
recebimentos com 30 dias e 60 dias, multiplicam-se, também, os percentuais de
vendas com 30 dias e com 60 dias pelo valor do Orçamento de Vendas, nos meses
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de vendas 1 1.000,00  2.000,00  4.000,00  3.000,00  2.000,00  2.500,00 
Vendas à vista (25% ) 250,00  500,00  1.000,00  750,00  500,00  625,00 
0,25
  Cobrança 30 dias (45%) 600,00  450,00  900,00  1.800,00  1.350,00  900,00  ,
  Cobrança 60 dias (30%) 250,00  300,00  600,00  1.200,00  900,00  ,
Venda de ativo 200,00 
Total dos recebimentos 850,00  1.200,00  2.200,00  3.150,00  3.350,00  2.465,00 
1 Esta linha é meramente ilustrativa, com o intuito de facilitar a compreensão da tabela. Na prática, esses
valores não são registrados no orçamento de caixa.
Os valores de R$ 600,00 e R$ 250,00, em janeiro e fevereiro, representam saldos de cobrança 30 dias e
cobrança 60 dias, levantados no início do mês, respectivamente.
 
  21
subseqüentes. Dessa mesma maneira, são calculadas as projeções de entrada de
vendas para os demais meses que compõem o horizonte do orçamento.
No modelo da TABELA 11, adicionamos alguns exemplos de outros recebimentos,
como venda de ativo, recebimento de dividendos e venda de ações.
Pagamentos ou saídas de caixa  – os pagamentos representam todas previsões de
saídas do caixa da empresa. Os pagamentos mais comuns são compras à vista,
pagamentos de duplicatas, salários, impostos, juros, dividendos, empréstimos,
recompra de ações emitidas, aluguéis, despesas operacionais, entre outros. A
depreciação não é um desembolso e, portanto, não deve ser incluída no orçamento
de caixa. A TABELA 12 mostra um modelo de programação de pagamentos ou
saídas de caixa.
Tabela 12: Programação de pagamentos ou saídas da Cia Alfa - em R$ 1000
 As projeções futuras dos pagamentos são calculadas de forma semelhante àquela
usada para o cálculo dos recebimentos. Na TABELA 12, adicionamos alguns
exemplos de outras saídas, como salários, impostos, aluguéis, entre outros.
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
 
Orçamento de compras 1 700,00  1.400,00  2.800,00  2.100,00  1.400,00  1.750,00 
Pagamentos de compras à vista (10% ) 70,00  140,00  280,00  210,00  140,00  175,00  ,
Compras à prazo
  Pagamento com 30 dias (75%) 550,00  525,00  1.050,00  2.100,00  1.575,00  1.050,00  ,
  Pagamento com 60 dias (15%) 220,00  105,00  210,00  420,00  315,00  ,
Salários 80,00  80,00  80,00  80,00  80,00  80,00 
Impostos 45,00  90,00  180,00  220,00  90,00  140,00 
 Aluguéis 20,00  20,00  20,00  20,00  20,00  20,00 
 Aquisição de equipamento 700,00  500,00 
Juros sobre o capital 250,00 
Total dos pagamentos 765,00  1.075,00  2.415,00  2.840,00  2.325,00  2.530,00 
1 e 2 Esta linhas são meramente ilustrativas, com o intuito de facilitar a compreensão da tabela. Na prática, esses
valores não são registrados no orçamento de caixa. Neste exemplo, as compras representam 70% do orçamento
das vendas.
Os valores de R$ 550,00 e R$ 220,00 em janeiro e fevereiro representam os saldos de duplicatas a pagar com
 
  22
Fluxo líquido de caixa  –  o fluxo líquido de caixa representa a diferença entre os
recebimentos e os pagamentos em cada período de tempo do horizonte do
orçamento. É uma informação importante, pois fornece subsídios ao administrador
sobre a performance das operações da empresa. Quando o fluxo líquido de caixa
apresenta saldo negativo, não é um bom sinal. Além de mostrar necessidade de
financiamento, pode sinalizar deficiências na operação.
Saldo final de caixa  – o saldo final de caixa é a soma do saldo inicial de caixa com o
fluxo líquido de caixa
Saldo mínimo de caixa  – o saldo mínimo de caixa é o valor desejado em caixa e é
definido pela gerência. É conhecido pelo nome de pequeno caixa.
Financiamento necessário  – o financiamento necessário representa a necessidade
de financiamento, caso o saldo final do caixa seja menor que o saldo mínimo de
caixa.
Saldo excedente  – o saldo excedente representa a sobra de caixa, disponível para
aplicação, caso o saldo final do caixa for superior ao saldo mínimo de caixa.
 A TABELA 13 apresenta um exemplo de orçamento de caixa, tendo como entradas
fundamentais o total de recebimentos (TABELA 11), o total de pagamentos (TABELA
12) e o saldo inicial de caixa de R$ 50.000,00, valor este fornecido pela empresa.
Tabela 13: Orçamento de Caixa da Cia Alfa - em R$ 1000 
Conforme definições anteriores, o orçamento de caixa fornece os valores dos saldos
finais do caixa da empresa ao longo do horizonte de tempo. Com isso é possível
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
(+) Recebimentos 850,00 1.200,00 2.200,00 3.150,00 3.350,00 2.465,00
(-) Pagamentos 765,00 1.075,00 2.415,00 2.840,00 2.325,00 2.530,00
= Fluxo líquido de caixa 85,00 125,00 (215,00) 310,00 1.025,00 (65,00)
(+) Saldo inicial de caixa 50,00 135,00 260,00 45,00 355,00 1.380,00
(=) Saldo final de caixa 135,00 260,00 45,00 355,00 1.380,00 1.315,00
Saldo mínimo de caixa 1 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Financiamento necessário - - - - - -
 
  23
avaliar a necessidade de financiamento ou se haverá excesso. Nos períodos em que
o orçamento de caixa apresenta necessidade de financiamento, o administrador
deverá desenvolver as fontes de financiamento necessárias e, caso contrário,
quando haver projeções de excedente de caixa, ele deverá planejar as aplicações e
investimentos dos excessos.
Se o saldo final de caixa projetado for menor que o saldo mínimo de caixa, haverá
necessidade de financiamento. Se o saldo de caixa for maior que o saldo mínimo de
caixa, haverá uma sobra de recursos.
No exemplo mostrado na TABELA 13, não há projeção de financiamento necessário.
Isso porque, em todos os meses do orçamento, o saldo final de caixa é maior que a
necessidade mínima de caixa. O saldo excedente é calculado pela diferença entre o
saldo final de caixa e o saldo mínimo de caixa. Em janeiro, temos um saldo final de
caixa de R$ 135.000,00. Como o saldo mínimo de caixa é de R$ 5.000,00, temos
uma sobra de R$ 130.000,00. A TABELA 14 mostra um exemplo de orçamento de
caixa com necessidade de financiamento.
Tabela 14: Orçamento de Caixa Revisado da Cia Alfa - em R$ 1000 
No exemplo da TABELA 14, as projeções de pagamentos foram alteradas. Com
isso, o orçamento de caixa mostra necessidade de financiamento de R$ 320.000,00
em março e de R$ 130.000,00 em abril. O saldo final de caixa projetado para abril é
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
(+) Recebimentos 850,00 1.200,00 2.200,00 3.150,00 3.350,00 2.465,00
(-) Pagamentos 885,00 1.195,00 2.535,00 2.960,00 2.445,00 2.650,00
= Fluxo líquido de caixa (35,00) 5,00 (335,00) 190,00 905,00 (185,00)
(+) Saldo inicial de caixa 50,00 15,00 20,00 (315,00) (125,00) 780,00
(=) Saldo final de caixa 15,00 20,00 (315,00) (125,00) 780,00 595,00
Saldo mínimo de caixa 1 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Financiamento necessário - - (320,00) (130,00)  - -
 
  24
negativo em R$ 315.000,00. Como a necessidade mínima de caixa é de R$ 5,00,
teremos um financiamento necessário de R$ 320.000,00 (R$ 315.000,00 para cobrir
o saldo final de caixa e mais R$ 5.000,00 para manter o caixa mínimo).
Como os saldos do orçamento de caixa são cumulativos, é preciso certo cuidado ao
se analisar o financiamento necessário e o saldo excedente. Por exemplo, se a
administração da empresa conseguir um financiamento de R$ 320.000,00 para o
mês de março, haverá uma nova composição das necessidades de financiamento e
saldo excedente. A TABELA 15 mostra como ficaria o orçamento de caixa nesta
condição.
Tabela 15: Orçamento de Caixa da Cia Alfa com projeção de financiamento - em R$ 1000 
6.5 Incertezas no Orçamento de Caixa
Tendo em vista que as incertezas estão presentes, principalmente na estimação dos
valores do Orçamento de Vendas, é prudente que seja elaborado mais de um
orçamento de caixa. Grande parte das empresas elabora seus orçamentos de caixa
para três cenários: o cenário pessimista, o cenário otimista e o cenário mais
provável. A elaboração do orçamento de caixa em três cenários permitirá ao
administrador financeiro ter uma visão mais crítica das situações adversas, no caso
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
(+) Recebimentos 850,00 1.200,00 2.200,00 3.150,00 3.350,00 2.465,00
Financiamento solicitado 320,00
= Fluxo líquido de caixa (35,00) 5,00 (15,00) 190,00 905,00 (185,00)
(+) Saldo inicial de caixa 50,00 15,00 20,00 5,00 195,00 1.100,00
(=) Saldo final de caixa 15,00 20,00 5,00 195,00 1.100,00 915,00
Saldo mínimo de caixa 1 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Financiamento necessário - - - - - -
 
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de necessidade de financiamento. E também servirá para que as decisões tomadas
sejam as mais adequadas ao momento. Atualmente, a tarefa de elaborar três
orçamentos é facilitada em função de programas de computador voltados para a
simulação, além das planilhas eletrônicas disponíveis no mercado.
6.6 Orçamento de Caixa diário
O administrador também deve se preocupar com o fluxo diário do caixa, ao longo do
mês. Isso porque, mesmo que o orçamento de caixa mensal apresente um
excedente, isso poderá não ocorrer no dia-a-dia. Os fluxos de caixa diários são
bastante variáveis. É muito comum um excesso de compromissos com certos tipos
de desembolsos nos primeiros dias do mês, o que pode ocasionar retiradas de
 
Neste trabalho, apresentamos, de maneira sucinta, as peças orçamentárias que
inicializam o processo de elaboração do orçamento empresarial. O orçamento
empresarial ainda compreende outros orçamentos, que não fazem parte do escopo
deste trabalho. As estruturas de apresentação destas peças orçamentárias nos
exemplos apresentados correspondem à estruturas genéricas. Cada empresa
estabelece suas próprias estruturas e formas de obtenção dos dados.
 A base de sustentação de um orçamento é a previsão de vendas. Muitas empresas,
principalmente médias e pequenas, não dão a devida importância a esta etapa.
Toda atividade empresarial, para ser bem orçada e controlada, depende de uma alta
taxa de acurácia e consistências de suas previsões de vendas. Muitos orçamentos
empresariais não atingem os seus objetivos em função de previsões de vendas com
baixa taxa de acurácia.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 2002.
PADOVESE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional: conceitos - estrutura - aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
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WELSCH, Glenn. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983
ZADANOWICS, José Eduardo. Planejamento financeiro e orçamento. Porto  Alegre: Sagra, 1995.