APOSTILA TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO · APOSTILA TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Se Deus encheu tua vida...

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APOSTILA

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Se Deus encheu tua vida de obstáculos, é porque ele acredita na tua capacidade de passar por cada

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Leituras obrigatórias para um Administrador

1 – Quem mexeu no meu queijo?

2 – A hora da Verdade

3 – Virando a própria mesa.

4 – O sonho brasileiro.

5 – Ah, se eu soubesse.

6 – O monge e o executivo.

7 – O gerente minuto.

8 – Cem dias entre céu e mar.

9 – A arte da guerra.

10 – O maior vendedor do mundo.


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1 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração tem origem no latim e significa: administratione.

Ad = (direção para, tendência, junto de).

Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinação e obediência)

aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. Função que se

desenvolve sob o comando de outro, um serviço que se presta a outro.

A administração tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela

empresa e transformá-los em ação empresarial através do planejamento, organização,

direção e controle de todos os esforços realizados, em todas as áreas e em todos os

níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

A administração é uma condição indispensável para o sucesso de cada

empresa.

A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem

a humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou

subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados. (Peter Drucker)

Definição de Administração

Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administração envolve a interpretação de

objetivos a fim de transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, da

organização, da direção e do controle.


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compreender para habilidade na Consiste conceitual: Habilidade -

-

-



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Administração revela-se nos dias de hoje como uma das áreas do conhecimento humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização, desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia etc.

Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações exclusivos daquela organização.

Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:

Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação.

Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.

as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.


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Figura 1 - CHA

1.1 - Administração e suas perspectivas.

A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas através das pessoas, seja nas indústrias, no comércio, nas organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem função administrativa.

Qualquer que seja a posição ou o nível que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade por subordinados, só pode alcançar resultados através da efetiva cooperação dos subordinados.


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Toda organização precisa ser administrada adequadamente para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de recursos. Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcançarem objetivos.

1.2 - Conteúdo e Objeto de estudo da Administração

O significado e conteúdo da Administração deparam-se com uma formidável ampliação e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O próprio conteúdo do estudo da Administração varia enormemente de acordo com a teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica de sua escola ou teoria. Aliás, uma das razões que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as principais teorias da Administração, os seus respectivos assuntos e conteúdos. Com. isto, pretendemos apresentar, não especificamente a abordagem e conteúdo de uma única corrente com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma visão ampla, simplificada, comparativa e, sobretudo, crítica de cada teoria da Administração.

Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de verificar a evolução das teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer do século XX e no começo deste século XXI.


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Email: [email protected] ÊNFASE

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas

Administração Científica – 1903

Racionalização do trabalho no nível operacional.

Teoria Clássica - 1916

Organização formal.

Teoria Neoclássica - 1954

Princípios gerais da Administração.

Funções do administrador.

Estrutura

Teoria da Burocracia – 1909

Organização formal burocrática.

Racionalidade organizacional Teoria Estruturalista – 1947

Múltipla abordagem:

-Organização formal e informal.

-Análise intra-organizacional e análise interorganizacional. Teoria das Relações Humanas – 1932

Organização informal.

Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Pessoas

Teoria do Comportamento Organizacional – 1957

Estilos de Administração.

Teoria das decisões.

Integração dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional – 1962

Mudança organizacional planejada.

Abordagem de sistema aberto

Ambiente

Teoria Estruturalista – 1947

Análise intra-organizacional e análise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.


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Teoria da Contingência – 1972

Análise ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia

Teoria da Contingência – 1972

Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Competitividade

Novas Abordagens da Administração - 1990

Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional – capital intelectual

A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de “ênfase

nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a Adminis- tração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na

estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas", por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". No século XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram há seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.


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Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis

variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo


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Mo delo los s d de e Ge Gest stão ão a a p pa art rtir ir d da a d déc éc d de e 1 197 970

1

Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administração de Empresas, Rio de

0



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Mode

LINHA DE TEMPO

Anos 70

85

92

93

97

98

MBO

TQC

PN

ABM

EVA

BSC

MBO - Management by Objectives – Gerenciamento por

Objetivos

TQC - Total Quality Control – Controle da Qualidade Total

PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade

ABM - Activity Based Management – Gerenciamento Baseado

em Atividades

EVA - Economic Value Added - Economia de Valor

Adicionado

BSC - Balanced Scorecard

1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administração

Com as rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques . Todas as teorias administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis variáveis básicas.

1

Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, nº 2, 27-42.


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suas abordagens adaptar precisam administrativas teorias e

e, desses componentes conjunto do comportamento



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Na realidade,

cada teoria administrativa surgiu

como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem soluções especificas para tais problemas.

De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes para cada situação. O estado atual da TGA é bastante complexo: ela permite uma variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as seis variáveis principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria administrativa. As seis variáveis básicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade, constituem os principais componentes no estudo da Administração das empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo: Cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O diferente comportamentos de cada componente considerado isoladamente.

da soma dos

Na realidade, a adequação entre essas seis variáveis constitui o principal desafio da administração. No nível de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento, uma divisão, uma seção), algumas dessas variáveis podem assumir papel preponderante.

Devido à crescente importância da Administração e devido aos novos e complexos desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores têm se concentrado em algumas partes ou em algumas variáveis isoladas do enorme contexto de variáveis que intervêm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua duração, sua importância etc. Na estrutura e no comportamento das organizações que dificultam enormemente sua visão global. À medida que a Administração se defronta com novos desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas ou modificá-las completamente para continuarem úteis e aplicáveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do século XX e no inicío deste século. O resultado disso tudo é a gradativa abrangência e complexidade que acabamos de discutir.


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por desempenhadas administrativas atividades Numerosas

moderno. mundo no universal fenômeno um é Administração A



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Figura 5 - Seis variáveis básicas na Teoria Geral da Administração

1.2.2 - A Administração na sociedade moderna

Cada

organização e cada empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de

múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a

objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc.

diversos

administradores, voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam ser

realizadas em cada organização ou empresa.


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a trabalho próprio o quanto importante tão Administração tornou-se



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Cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe

de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções, para levar adiante as

diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em

direção aos objetivos da empresa.

Como o administrador não é o executor, mas o responsável pelo trabalho dos

outros, ele não pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo

caminho menos indicado.

O administrador é um profissional cuja formação é extremamente ampla e

variada:

Precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia,

Estatística etc). Precisa lidar com pessoas que lhe são subordinadas ou que estão no

mesmo nível ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes,

bem como às previsões futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele

é o responsável pela direção de outras pessoas que seguem as suas ordens e

orientação. Precisa lidar com eventos internos e externos e precisa ver mais longe

que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar

através da atividade conjunta de todos.

ser

executado, conforme este foi especializando-se e a escala de operações cresceu

assustadoramente. Administração não é um fim e sim um meio de fazer com que as

coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior

eficiência e eficácia.


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Exercícios para estudo

1)

– O que faz com que a administração seja uma das áreas mais

desafiantes do conhecimento?

2) – Quais os tipos de habilidades necessárias para um

administrador?

3)

4)

– Como se pode alcançar os resultados em uma empresa?

– Quais são as variáveis básicas da Tga, explique cada uma

delas?

5)

6)

– Porque o administrador não pode cometer erros?

– Porque o administrador deve ter uma formação ampla?


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2 – AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO ADMINISTRATIVO

No futuro próximo, o mundo verá o fim da forma organizacional e o surgimento

de novos sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Essa

previsão baseia-se no princípio evolucionário de que cada época desenvolve uma

forma organizacional apropriada às suas características.

Figura 6 – Evolução dos conceitos de Administração


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O administrador defrontar-se-á com problemas cada vez mais diferentes e mais

complexos do que os anteriores, e sua atenção será disputada por eventos e por

grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionarão dificuldades ao seu

diagnóstico perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a

enfrentar.

3 - ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Ao longo da história da humanidade, a Administração se desenvolveu de forma

muito lenta. Somente a partir do século XX é que a Administração começa a ganhar

seu espaço de forma notável.

No final do século XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam

poucas organizações e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas

oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos (como

médicos, advogados, que trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da

esquina etc. O trabalho sempre existiu na história da humanidade, mas a história das

organizações e da sua administração é um capitulo que teve o seu inicio há muito

pouco tempo.

Atualmente a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade

pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações (produção de bens ou

serviços) é confiada a organizações (indústrias, universidades, hospitais, comércio,

serviços públicos), dentre outras, que são administradas com o objetivo de se tornarem

mais eficazes.


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em Consiste Composição: da ou Síntese da Princípio 3.



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3.1 - Influência dos Filósofos

Ao longo dos séculos que vão da Antigüidade até o início da Idade Moderna, a

Filosofia concentrou-se em preocupações distanciadas dos problemas administrativos.

Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Lógica Moderna

baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se

separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon

antecipou-se ao princípio administrativo da "prevalência do principal sobre o acessório".

O maior expoente da época foi René Descartes (1596-1650). Filósofo,

matemático e físico francês, é o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas

cartesianas e deu impulso à Matemática e Geometria da época. Na Filosofia,

celebrizou-se pelo livro O Discurso do Método, no qual descreve seu método filosófico

denominado "método cartesiano", cujos princípios são:

1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar

como verdadeira coisa alguma enquanto não se souber com evidência - clara e

distintamente – aquilo que é realmente verdadeiro. Com a dúvida sistemática evita-se a

prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja

evidentemente certo.

2. Princípio da Análise ou de Decomposição: Consiste em dividir e decompor

cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessárias

à sua solução, a fim de resolver cada uma separadamente.

conduzir

ordenadamente os pensamentos e o raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos

mais fáceis e simples de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difíceis.

4. Princípio da Enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer verificações e

revisões em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.


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Vários princípios da Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem e

do controle, são decorrências dos princípios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a

Administração deixa de receber contribuições e influências, pois o campo de estudo

filosófico se afasta dos problemas organizacionais.

3.2 - Influência da Organização da Igreja Católica

Ao longo dos séculos, as normas administrativas e os princípios de organização

pública foram aos poucos se transferindo das instituições dos Estados (como era o

caso de Atenas, Roma etc.) para as instituições da Igreja Católica e organizações

militares. Isso porque a unidade de propósitos e objetivos - princípios fundamentais na

organização eclesiástica e militar - nem sempre é encontrada na ação política dos

Estados, movida por objetivos contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.

Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou a sua organização com uma

hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenação funcional para assegurar

integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que a sua

enorme organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva:

o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A

estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que

incorporaram seus princípios e normas administrativas.

3.3 - Influência da Organização Militar

A organização militar influenciou as teorias da Administração ao longo do tempo.

A organização linear tem suas origens na organização militar dos exércitos da

Antigüidade e da época medieval. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada

subordinado só pode ter um superior) é o núcleo central das organizações militares. A

hierarquia - ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de

autoridade - provém da organização militar.


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Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operações militares

aumenta, cresce; também a necessidade de delegar autoridade para os níveis mais

baixos da organização militar. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), cada general

supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior alcance e de

âmbito continental exigiram novos princípios de organização conduzindo a um

planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou

seja, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução. Para

aumentar a eficiência dos exércitos, criou-se um estado-maior para assessorar o

comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam independentemente, numa

separação entre planejamento e execução das operações de guerra. Oficiais formados

no estado-maior eram transferidos para posições de comando e novamente para o

estado-maior, o que assegurava experiência e vivência nas funções de gabinete, de

campo e novamente de gabinete.

Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, por meio do

qual todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo

Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem

explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava

convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de

qualquer coisa.

3.4 - Influência da Revolução Industrial

Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua

aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou

completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e

rápidas mudanças de ordem econômica, política e social. Num lapso de um século, às

mudanças ocorridas foram maiores que em todo o milênio anterior. É a chamada

Revolução Industrial, que passou por duas épocas distintas:

1780 a 1860: Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro


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a

a

a

a

a

fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicações. A

navegação a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de

comunicação apareceram com surpreendente, rapidez. O telégrafo elétrico, o selo

postal e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos econômicos, sociais,

tecnológicos e industriais e as profundas transformações e mudanças que ocorreriam

a



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A 1 Revolução Industrial apresenta quatro fases distintas:

1 fase: Mecanização da indústria e da agricultura, com o aparecimento da

máquina de fiar, do tear hidráulico, do tear mecânico e do descaroçador de algodão,

que substituíram o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem, do animal

ou da roda de água.

2 fase: Aplicação da força motriz à indústria. As máquinas a vapor transformam

as antigas oficinas em fábricas.

3 fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e sua pequena oficina

patronal desaparecem para ceder lugar ao operário e às fábricas e usinas baseadas na

divisão do trabalho. Surgem as indústrias em detrimento da atividade rural. A migração

de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca a

urbanização.

4

com uma velocidade maior.

1860 a 1914: Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade

A 2 Revolução Industrial começa por volta de 1860, provocada por três

acontecimentos importantes: o novo processo de fabricação do aço (1856); o

aperfeiçoamento do dínamo (1873) e a invenção do motor de combustão interna

(1873).


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a



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As características da 2 Revolução Industrial são as seguintes:

1-Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico;

2-Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de

energia;

3-Desenvolvimento

trabalhador;

da

maquinaria

automática

e

da

especialização

do

4-Crescente domínio da indústria pela ciência;

5. Transformação radical nos transporte e comunicações. As vias férreas são

ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constroem automóveis artesanais na Alemanha,

Dunlop aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu

modelo "T" em 1908. Em 1906, Santo Dumont faz a primeira experiência com o avião;

6. Surgem novas formas de organização capitalista. As firmas de sócios

solidários que tomavam parte ativa na direção dos negócios deram lugar ao chamado

capitalismo financeiro.

7. Expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental e o Extremo

Oriente.

Da calma produção do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se

rapidamente para regime de produção por meio de máquinas, dentro de grandes

fábricas. Assim, a Revolução Industrial provocou profundas modificações na estrutura

empresarial e econômica da época. Mas não chegou a influenciar os princípios de

administração das empresas então utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de

cuidar como podiam ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida

expansão e tinham por modelo as organizações militares ou eclesiásticas nos séculos

anteriores.


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3.5 - Influências dos Economistas Liberais

As idéias básicas dos economistas clássicos liberais constituem os princípios

básicos do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) é o

fundador da economia clássica, cuja idéia central é a competição. Os mercados onde

vigora a competição funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum

mecanismo abstrato que Smith chamava de a mão invisível que governa o mercado) a

alocação dos recursos e da produção, sem que haja excesso de lucros. Por essa

razão, o único papel econômico do governo é a intervenção na economia quando o

mercado deixa de funcionar em condições satisfatórias, ou seja, quando não ocorre

competição livre. Em seu livro A Riqueza das Nações, publicado em 1776, Adam Smith

apregoa que a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na

especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que,

mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da

Administração Cientifica.

O liberalismo econômico corresponde ao período de desenvolvimento da

economia capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econômicas naturais

e na livre concorrência. No final do século XIX, o liberalismo econômico começou a

perder sua influência na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de

grandes grupos econômicos. O novo capitalismo se inicia com a produção em larga

escala o surgimento de novas e mais modernas máquinas e de mão-de-obra, criando

situações problemáticas de organização de trabalho, de concorrência econômica, de

padrão de vida etc.

Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo

cientifico e do materialismo histórico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui

eles discutem os diversos regimes econômicos e sociais e a sociedade capitalista,

concluindo que a luta de classes é o motor da história. Marx, em 1867 publica O Capital

e mais adiante sua teoria a respeito da “mais valia, ou trabalho não pago, de onde são

tirados os lucros dos capitalistas” com base na teoria do valor-trabalho.


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No início do século XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o

capitalismo a procurar o aperfeiçoamento de todos os fatores de produção envolvidos e

na sua adequada remuneração. Quanto maior a pressão exercida pelas exigências

proletárias, observa-se a redução das injustiças e mais acelerado se configura o

processo de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situação, surgem os

primeiros esforços nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e

processos de racionalização do trabalho.

3.6 - Influências dos Pioneiros e Empreendedores

O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e mudanças no

cenário empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas também. As condições

para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.

Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado

de maior vulto era às estradas de ferro, que constituíram um poderoso núcleo de

investimentos e de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro

que as ações de investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias

permitiram o desenvolvimento do território e provocando sua rápida urbanização que

criou novas necessidades de habitação, alimentação, roupa, luz e aquecimento, o que

se traduziu em um rápido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida.

Poucas empresas exigiam serviços de um administrador - ou coisa parecida - em

tempo integral, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negócios de família, em que

dois ou três parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da época -

agropecuárias, mineradoras, indústrias têxteis, estradas de ferro, construtoras, a caça e

o comércio de peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto

predominantemente rural, que não conhecia a administração. O presidente era

tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o

negócio prosperava, os agentes se tornavam sócios da firma, o que permitia integrar

produção e distribuição.


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familiares. grupos pequenos pelos dirigidos serem para demais grandes



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Nesse período começam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de

impérios" passaram a comprar seus concorrentes mais próximos, seus fornecedores ou

distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as

empresas e instalações vinham também os antigos donos e respectivos empregados.

Surgiram os primitivos impérios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram

Os

empresários preferiam ampliar a produção a organizar uma rede de distribuição e

vendas. Os grandes grupos de produção, ainda eram administrados de forma amadora

sem técnica científica adequada.

Procurava-se maior eficiência na produção, compras, distribuição e vendas. Os

meios de reduzir custos diminuíram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se

tornando saturado e as empresas começam a procurar novos mercados por meio da

diversificação de produtos. A velha estrutura funcional começou a emperrar.

Os grandes empresários como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart

Oil, em 1890 Carnegie funda a Truste do aço, Swift e Armour tornam-se trustes de

conservas, Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - não tinham

condições

de

sistematizar

seus

vastos

negócios

com

eficiência,

pois

eram

empreendedores e não organizadores. A organização era um desafio mais difícil do

que a criação dessas empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir

complicava as coisas. O final do século XIX revelou o crescimento dos impérios

corporativos e a expansão da indústria. A preocupação dominante se deslocou para os

riscos do crescimento sem uma organização adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a

"idade heróica das invenções”, que provocou um grande desenvolvimento tecnológico.

O primeiro laboratório de pesquisas surgiu com a síntese da aspirina realizada por


um!




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Adolfvon Bayer (1835-1917)

em

1899.

O

sucesso

mundial

da

aspirina

convenceu a indústria química da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.

Na virada do século XIX para o século XX grandes corporações sucumbiram

financeiramente. Dirigir grandes empresas não era apenas uma questão de habilidade

pessoal como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condições para

o aparecimento dos grandes organizadores da empresa moderna.


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1 – Defina o que é uma sociedade pluralista de organizações?

2 – Em que Francis Bacon contribuiu para a administração?

3 – Defina o que foi o método cartesiano e cada uma de suas fases?

4 – Qual a contribuição da igreja para a administração?

5 – Qual a contribuição da organização militar para a administração?

6 – Defina o que foi a primeira revolução industrial?

7 – Defina a segunda revolução industrial?

8 – Qual a contribuição dos economistas para a administração?

9 – Qual a contribuição dos empreendedores para a administração?

10 – O que fez com que os empreendedores sucumbissem?


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4 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas

tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos

métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada

eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas

da administração são a observação e a mensuração.

A Escola da Administração Científica foi iniciada por volta de 1900 pelo

engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna

Teoria da Administração. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth,

Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento

administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi

tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias

americanas e elevar o nível de produtividade através da aplicação de métodos e

técnicas da engenharia industrial.

O principal objetivo da administração deve ser o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio de máxima prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o empregado deve ser o fim principal da Administração, sendo desnecessário demonstrá-lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.


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Manufacturing da a diretor-geral passando Company, Steel



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4.1 - A Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração

Científica, nasceu em Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família

“quaker” de princípios rígidos e foi educada dentro de uma mentalidade de

disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Viveu na Europa durante três anos

e aos 18 anos começou a trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works,

fabricantes de bombas a vapor. Depois da licenciatura em engenharia mecânica

pela Stevens Institute of Technology, ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale

Investiment

Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas

sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Naquela época

estava em moda o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Em 1893

mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.

Primeiro Período de Taylor: Iniciou suas experiências e estudos pelo

trabalho do operário e, mais tarde, generalizou suas conclusões para a

Administração geral, sua teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das

partes para o todo. Taylor expõe que:

1 - O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos

custos unitários de produção.

2 - Para atingir esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos

científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e

estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações

fabris.


um!


que operários, dos parte por sistemática Vadiagem 1 -

denominou qual a geral, Administração a sobre estudos



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3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou

postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente

selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar

suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a

produção normal seja cumprida.

5 - Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração

e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que

possibilite a aplicação dos princípios mencionados.

Segundo Período de Taylor. Nesse segundo período, desenvolveu seus

Administração

Científica, sem deixar, contudo sua preocupação com relação à tarefa do

operário. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três

tipos de problemas:

reduziam

propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para

evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.

Segundo Taylor há três causas determinantes da vadiagem no trabalho:

A - O erro de que um rendimento maior do homem e da máquina terá como

resultante o desemprego de grande número de operários;

B - O sistema defeituoso de administração que força os operários à

ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;


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C - Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem

o operário desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo.

2 - Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo

necessário para sua realização.

3 - Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de

Administração que denominou Scientific Management e que nos países de

língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência

Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do

Trabalho.

4.2 - A Administração Como Ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e

tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar

ao planejamento e o empirismo, à ciência. Sua obra deve ser analisada,

principalmente, pela importância da aplicação de uma metodologia sistemática

na análise e na solução dos problemas de organização, no sentido de baixo para

cima.

A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes

ingredientes:

1 - Ciência, em lugar do empirismo.

2 – Harmonia, em vez de discórdia.

3 - Cooperação, não individualismo.

4 - Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.


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5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcançar maior

eficiência e prosperidade.

4.3 - Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam suas tarefas por meio da observação dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeiçoados por meio da análise científica e um detalhado estudo de tempos e movimentos.

Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).

4.4 - A Organização Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:

4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho é executado melhor e mais economicamente por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa metódica e pacientemente analisando a execução das tarefas de cada operário, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário.

A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. Nesse tempo médio eram adicionados tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padrão". Com isso padroniza-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução.


um!


-

aumenta de era

realizados Foram



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4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. estudos produtividade do operário.

(estatísticos) sobre os efeitos da fadiga na

O estudo dos movimentos tem três finalidades: a) Eliminar movimentos inúteis na execução de uma tarefa. b) Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço e tempo. c) Dar aos movimentos uma coordenação apropriada e economia de movimentos.

Em suma, a fadiga é considerada um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, foi proposto princípios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na disposição do material no local de trabalho e às ferramentas e equipamentos.

4.4.3 - Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário se especializou na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicação. Essas idéias tiveram rápida aplicação na indústria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais países e a todos os campos de atividades. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado à execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idéia básica que a eficiência com a especialização: quanto mais especializado .

for um operário, tanto maior será a sua eficiência.

4.4.4

Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas.

Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho


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de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; b) Minimização dos custos de treinamento; c) Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições; d) Facilidade de supervisão, pois cada supervisor pode controlar um número maior de subordinados; e) Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

4.4.5 - Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o método e o tempo para sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padrões definidos. Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporção de sua produção.

Era necessário um estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassassem o tempo padrão. Era necessário criar um incentivo salarial ou prêmio de produção. O tempo padrão-isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada-constitui o nível de eficiência equivalente a 100%.

Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça era acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se eleva a eficiência do operário. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produção cada vez mais reduzido e, em conseqüência, maior produtividade e maior rendimento.


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4.4.6 - Conceito de Homo Economicus

Com a Administração Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto é, do homem econômico.

De acordo com esse conceito, toda pessoa é influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.

Assim, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Essa visão da natureza humana - o homem econômico - não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época, uns indivíduos limitados e mesquinhos, preguiçosos e culpados pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.

4.4.7 - Condições de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As principais condições de trabalho são: a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa; b) arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção; c) melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador; d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos desnecessários.


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Com a Administração Cientifica, as condições de trabalho passam a constituir elementos importantes no aumento da eficiência. O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído, aspectos visuais da fábrica etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência trabalhadora.

4.4.8 - Padronização

Organização Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais. Preocupou-se também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. Padronização é a aplicação de normas e padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos. A padronização passa a ser vital para a Administração Cientifica na melhoria da eficiência.

4.4.9 - Supervisão Funcional

Para Taylor, a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que cada operário, em lugar de se colocar em contato direto com a administração num único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular. A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade.

A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes. Essa concepção trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes.


um!


-

-

da precursores os todos de conhecido mais o Talvez



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Para Taylor, a gerência deve seguir quatro funções, a saber:

1. Planejamento: Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. 2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor. Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais. 3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado conforme o previsto. 4. Execução: Distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a execução do trabalho seja feita pelos operários.

4.5 - Princípios Básicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecânico, chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford Motor Co. Sua idéia era fabricar carros-antes artesanais e destinados a poucos milionários - a preços populares dentro de um plano de vendas e assistência técnica. Revolucionou a estratégia comercial da época.

4.5.1 - Princípios Básicos de Ford:

moderna

Administração, Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do

mundo graças ao constante aperfeiçoamento de seus métodos, processos e

produtos.

Ford adotou três princípios básicos:

Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado. Princípio da economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. A velocidade da produção deve ser rápida.


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no homem do produção



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-

Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de mesmo especialização e da linha de montagem.

período (produtividade) através da

O esquema se caracteriza pela aceleração da produção por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econômico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovação do século XX: A produção em massa. Embora não tenha inventado o automóvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. Em 1913 já fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o salário mínimo de cinco dólares por dia e jornada diária de oito horas, quando na época, a jornada variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado.

Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série. O produto é padronizado, em seu material, mão-de-obra, maquinário, a um mínimo de custo possível. As condições precedentes, necessárias e suficientes é a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai os preços baixos: um carro por 500 dólares.

A produção em massa se baseia na simplicidade. Três aspectos suportavam o sistema: 1. A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua. Não há interrupções; 2. O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de obrigá-lo a ir buscá-lo; 3. As operações são analisadas em todos os seus elementos.

4.6 - Princípios da Eficiência de Harrington Emerson

Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o

homem que popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros

trabalhos sobre seleção e treinamento de empregados. Além de grande colaborador de

Taylor, procurou simplificar os métodos de estudo e trabalho através dos seus 12

princípios da eficiência, que são:

1 - Traçar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;

2 - Estabelecer o predomínio do bom senso;


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falta a empregados, dos quanto dos dirigentes tantos preconceitos



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3 - Manter orientação e supervisão competentes;

4 - Manter disciplina;

5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho;

6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;

7 - Fixar remuneração proporcional ao trabalho;

8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;

9 - Fixar normas padronizadas par as operações;

10 - Estabelecer instruções precisas;

11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência;

12 - Emerson antecipou-se à Administração por Objetivos (APO) proposta por Peter

Drucker na década de 60.

4.7 - Apreciação Crítica da Administração Científica

A obra de Taylor e seus seguidores são suscetíveis a numerosas críticas.

Essas críticas não lhe diminuem o mérito de verdadeiros pioneiros e desbravadores

da então nascente Teoria da Administração. Na sua época, a mentalidade e os

de

conhecimentos sedimentados sobre os assuntos administrativos, a precária

experiência industrial e empresarial que não apresentava condições razoáveis de

formulação de hipóteses válidas para a solução dos problemas da empresa, tudo

isto não permitia o adequado suporte para a elaboração de conceitos mais


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rigorosos e mais bem fundamentados. As principais críticas à Administração

Científica são:

-

Mecanicismo da Administração Científica e Super-especialização do operário;

- -

- - - -

Visão microscópica do homem; Ausência de comprovação científica;

Abordagem incompleta da organização; Limitação do campo de aplicação; Abordagem prescritiva e normativa; Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administração.


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1 – Qual a ênfase da administração cientifica?

2 – Qual deve ser o objetivo da administração, segundo Taylor?

3 – Defina o primeiro período de Taylor?

4 –Defina o segundo período de Taylor?

5 – Qual a diferença entre empirismo e ciência?

6 – Qual a combinação da administração cientifica?

7 – O que foi a ORT e qual o seu papel na aplicação dos conceitos de

Taylor?

8 – Quais são as funções da gerência de acordo com Taylor?

9 – Quais foram os princípios básicos de Ford?

10 – Defina as características da produção em massa?

11 – Defina os princípios de Emerson?

12 – Quais as criticas a administração cientifica?


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5 - ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇAO

No inicio do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração. Duas

são suas orientações, opostas entre si, mas que se complementam com relativa

coerência:

1-De um lado, a Administração Científica que surge nos Estados Unidos, a partir

dos trabalhos de Taylor, cuja preocupação era aumentar eficiência no nível dos

operários. A ênfase é dada na análise e na divisão do trabalho do operário, vez que as

tarefas do cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organização. Assim, a

abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do

operário para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo

(organização da fábrica).

A predominância é para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa e para o tempo padrão necessário para sua execução. O cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT) que é na verdade, uma engenharia industrial. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.

2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros

de Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação era aumentar a

eficiência da empresa através da forma e disposição dos departamentos e das suas

inter-relações estruturais. Daí a ênfase estrutura e no funcionamento da organização.

Assim, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à da

Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução ) e do todo

(organização) para as seus departamentos.


um!


com e Administração da gerais princípios os com Administração,



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A atenção é dada para a estrutura organizacional e com os elementos da

a

departamentalização. A síntese e a visão global permitiam a melhor maneira de

subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal. Foi uma corrente

teórica e administrativamente orientada. A ênfase na estrutura é a sua principal

característica.

Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clássica

Administração Científica.

Ênfase nas tarefas.

Abordagem

Clássica da

Administração

Teoria Clássica. Ênfase nas

estruturas.

Figura 8 – Organização de acordo com Fayol

Administração Geral





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5.1 - Origens da Abordagem Clássica

Suas origens vêem da Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois

fatos importantes, a saber:

1-Os crescimentos rápidos e desorganizados das empresas, acarretando

gradativa complexidade na sua administração e exigindo uma abordagem científica e

mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação até utilizadas. O tamanho

das empresas leva à substituição das teorias de caráter de alcance médio e parcial.

Com a grande empresa surgem as condições iniciais para a implantação do

planejamento da produção, reduzindo a improvisação.

2-Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, inicia-se nos

Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa. No intuito de se obter o

melhor rendimento dos recursos disponíveis e fazer frente à concorrência e à

competição entre as empresas, surge à necessidade de aumentar a eficiência e a

competência das organizações, torna-se necessário evitar o desperdício e a economia

da mão-de-obra. Surge a divisão de trabalho entre os que pensam e os que executam.

Os primeiros determinam os padrões de produção, definem os cargos, fixam funções,

definem métodos e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas

para o a reestruturação das organizações.

Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas

de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada

entre os operários, intensa concorrência, elevado volume de perdas por decisões mal

formuladas etc., sugerem que os autores clássicos devam desenvolver uma Ciência da

Administração, cujos princípios, em substituição às leis científicas, pudessem ser

aplicados para resolver os problemas da organização.


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Segundo organizações. das eficiência da busca a mesmo: o era teorias



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Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Cientifica

nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espalhando-se rapidamente pela

Europa, a Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Cientifica tinha ênfase

na tarefa executada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na

estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as

a

Administração Cientifica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do

trabalho do operário e na somatória das eficiências individuais. Tratava-se de uma

micro abordagem ao nível individual de cada operário em relação à tarefa em uma

visão analítica e detalhista.

Na Teoria Clássica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para

garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções,

departamentos etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem é bastante

ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura

organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui,

sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um

engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma

abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem

anatômica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de

Taylor.


um!


vivendo Clássica, Teoria

da fundador o Fayol (1841-1925), Henri



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5.2 - A Obra de Fayol

as

conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.

Naceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na França. Graduou-se em

engenharia de minas pela Escola Nacional de Saint Étienne, em 1860. Trabalhou toda

a sua vida em metalúrgicas de fundição e carbonífera onde fez sua carreira. Fayol

expôs sua Teoria de Administração no livro Administration lndustrielle et Générale,

publicado em 1916, que o elevou à condição de um dos maiores colaboradores da

teoria administrativa.

5.2.1 - As Funções da Empresa:

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:

1. Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa.

2. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.

3. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.

4. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens

e das pessoas.

5. Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos

e estatísticas.

6. Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras

cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções

da empresa, pairando sempre acima delas.


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Figura – 9 - Conceito de Administração para FAYOL

PREVER

FUNÇÕES

ORGANIZAR

COMANDAR

COORDENAR

De acordo com Fayol as funções administrativas envolvem os cinco elementos

da Administração:

1-prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.

3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as

ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo

administrativo. Estão presentes no trabalho do administrador em qualquer nível ou área

de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o

supervisor - cada qual em seu nível desempenha atividades de previsão, organização,

comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.


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f) Informação:



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5.3 - Elementos da Administração

Ao definir o que é administração, Fayol implicitamente definiu os elementos que

a compõem: previsão, organização, comando, coordenação e controle. Esses cinco

elementos constituem as chamadas funções do administrador. Cada autor clássico,

seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da

administração, mas não se afastam muito da concepção de Fayol.

Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clássica, propõe sete

elementos da administração como as principais funções do administrador:

a) Planejamento: é a tarefa de traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. b) Organização: é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, através da qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e coordenadas para o objetivo em vista. c) Assessoria: é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho. d) Direção: é a tarefa contínua de tomar decisões e incorporá-las em ordens e instruções específicas e gerais, e ainda a de funcionar como líder da empresa. e) Coordenação: é o dever de estabelecer relações entre várias partes do trabalho.

é o esforço de manter as pessoas informadas a respeito do que acontece na empresa e que pressupõe naturalmente a existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções. g) Orçamento: é a função inclusiva de tudo o que diz respeito à elaboração, execução e fiscalização orçamentárias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.


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5.4 - Princípios da Administração

Para os autores clássicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou

regras de comportamento, isto é, a princípios gerais que lhe permitam desempenhar

bem as suas funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Daí surgirem

os chamados princípios gerais de administração ou simplesmente princípios de

administração, desenvolvidos por quase todos os autores clássicos, como normas ou

leis capazes de resolver os problemas organizacionais.

Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos

autores clássicos de sua época. Quatro princípios de Administração foram propostos

por ele:

a) Princípios da especialização: uma pessoa deve preencher uma só função o quanto for possível, o que determina uma visão especializada do trabalho. Este princípio dá origem à organização de linha, à de staff e à funcional. A coordenação das especializações, segundo Urwick, deve ser efetuada por especialistas de staff. b) Princípios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo da base. c) Princípio da amplitude administrativa: este princípio salienta que cada superior não deve ter mais do que certo número de subordinados. O superior não tem apenas pessoas para supervisionar, mas também e principalmente as relações entre as pessoas que supervisionar. d) Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos.

5.5 - Proporcionalidade das Funções Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se

reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula.

Em outros termos, a função administrativa não se concentra somente no ápice da

empresa, é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos.


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5.5.1 - Diferença entre Administração e Organização

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administração como sinônimo

de organização, Fayol faz uma distinção entre ambas às palavras. Para ele,

Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo e

abrangente de Administração – como um conjunto de processos entrosados e

unificados - engloba aspectos que a organização por si só não envolve, tais como os

da previsão, comando e controle. A organização abrange somente o estabelecimento

da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.

5.6 - Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:

1. Divisão do trabalho: Consiste na especialização das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder

de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade

e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: Depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e

respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um

superior. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de

atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da

empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

7. Remuneração do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfação para os

empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia

da organização.


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9. Cadeia escalar: É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais

baixo em função do princípio do comando.

10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem

material e humana.

11. Eqüidade: Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal é prejudicial para a

eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto

melhor para a empresa.

13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o

seu sucesso.

14. Espírito de equipe: A harmonia e união entre as pessoas são grandes forças

para a organização.

Assim, a Teoria Clássica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e

normativo, e prescreve as funções do administrador e quais os princípios gerais que o

administrador deve seguir na sua atividade.

5.7 - Teoria da Organização

A Teoria Clássica concebe a organização como uma estrutura de órgãos e cargos, com uma forma e disposição das partes, além do inter-relacionamento entre essas partes. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções antigas de organização (como a organização militar e eclesiástica) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado. Embora tenha contribuído para tirar a organização industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrência da Revolução Industrial, a Teoria Clássica pouco avançou em termos de teoria da organização.

A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha

de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a

quem. A cadeia de comando - também denominado cadeia escalar - baseia-se no

princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar

a um só superior.


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catalogadas são importantes mais idéias As presunçoso. procedimento



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Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para

baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a

análise), ao contrário da abordagem da Administração Científica.

5.8 - Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As críticas à Teoria Clássica são numerosas, e generalizadas. Todas as teorias

posteriores da Administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e

omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o modelo para

as organizações. Contudo, as Teorias Clássicas constituem a base fundamental de

todas as teorias administrativas posteriores. As principais críticas à Teoria Clássica

são:

1 - Abordagem Simplificada da Organização Formal

Os autores clássicos concebem a organização em termos lógicos, formais,

rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida

importância. Os autores clássicos partem do pressuposto de que a simples adoção dos

princípios gerais de administração-como a divisão do trabalho, a especialização, a

unidade de comando e a amplitude de controle-permitem uma organização formal da

empresa capaz de proporcionar-lhe a máxima eficiência possível. Trata-se de uma

abordagem extremamente simplificada da organização formal. Daí, a crítica quanto a

essa visão simplória e reducionista da atividade organizacional.

2 - Ausência de Trabalhos Experimentais

Suas afirmações não se confirmam quando colocadas em experimentação. O

fato de denominarem princípios a muitas das suas proposições é criticado como um

como

princípios, o que provocou críticas, pois o princípio utilizado como sinônimo de lei deve

como esta, envolver um alto grau de regularidade e consistência, permitindo razoável


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lógicas mecânicas, abordagens Essas sistema. do mola a é tarefas de



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previsão na sua aplicação, tal como acontece nas outras ciências. Resumindo,

falta comprovação científica para as afirmações dos autores clássicos.

3 - O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração

Os autores clássicos se preocupam com a apresentação racional e lógica das

suas proposições, sacrificando a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o

formalismo são criticados por levarem a análise da Administração à superficialidade, à

supersimplificação e à falta de realismo. A insistência sobre a concepção da

Administração com um conjunto de princípios universalmente aplicáveis provocou a

denominação Escola Universalista.

4 - "Teoria da Máquina”

A Teoria Clássica recebe o nome de teoria da máquina pelo fato de considerar a

organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina. A

organização deve ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos administrativos de

Taylor-Fayol correspondem à divisão mecanicista do trabalho, em que o parcelamento

e

determinísticas da organização foi o fator principal que conduziu erradamente os

clássicos à busca de uma ciência da Administração.

5 - Abordagem Incompleta da Organização

A Teoria Clássica preocupou-se com a organização formal, descuidando-se da

organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a

exageros. A teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da

organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre as

pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao

processo decisorial.


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6 - Abordagem de Sistema Fechado

Da mesma forma como ocorreu na Administração Científica, a Teoria Clássica

trata a organização como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas

variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser

manipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração.


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Exercícios

1 – Defina o que foi a abordagem clássica da administração?

2 – Qual a ênfase da abordagem clássica?

3 – Quais as diferenças entre a teoria clássica e cientifica?

4 - Quais são as funções da empresa segundo Fayol?

5 – Qual o conceito de administração para Fayol e quais são as funções

administrativas?

6 – Quais são os elementos da administração segundo Gulick?

7 – Quais são os elementos da administração segundo Urwick?

8 – Qual a diferença entre administração e organização?

9 – Quais são os 14 princípios gerais da administração segundo Fayol?


um!




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6 - ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

6.1 - Teorias Transitivas da Administração

Em meio à Teoria Clássica e antecipando-se, de certo modo à Teoria das

Relações Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos

princípios clássicos, iniciaram um trabalho pioneiro de revisão, de crítica e de

reformulação das bases da teoria da administração. O aparecimento desses

autores, que denominaremos transitivos, teve sua origem exatamente na

abordagem formal e mecanicista da Teoria Clássica. A única coisa que esses

autores transitivos têm em comum é a tentativa de aplicação pioneira de certos

princípios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da Sociologia (como

Barnard) na teoria administrativa, até então relutante e talvez indiferente quanto

à aplicação de princípios baseados nas ciências humanas.

6.1.1 - Administração e Liderança

Na década de 1920, quando a noção de organização já estava

sacramentada pela teoria clássica, Ordway Tead começou a popularizar, nos

Estados Unidos, a administração sem a preocupação estritamente científica.

Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do operário ao mostrar a relação

existente entre as ambições e os temores dos operários e a sua realidade no

trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreensão do comportamento

administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.

Para Tead, a administração é um conjunto de atividades próprias de

certos indivíduos que têm a missão de ordenar, encaminhar e facilitar os

esforços coletivos de um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a

realização de objetivos previamente definidos. O administrador é, para Tead, um

profissional e um educador, pois seu papel na influenciação do pessoal exige

uma contínua e intensa atividade educativa.


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- -

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Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderança, bem como

estudar os processos de influenciação do líder sobre os subordinados. Para

Tead, o líder é um agente moral e, principalmente, o símbolo da democracia

dentro da organização. “A administração democrática é a direção e visão global

de uma organização que garante que:

A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto; Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor esforço criador; Haja liderança pessoal estimulante; “E, como conseqüência lógica, o resultado total engrandeça as finalidades da organização”.

O sucesso da organização depende de que os subordinados aceitem os

objetivos a serem alcançados. Alguns objetivos têm maior apelo e aceitação do

que outros. Para Tead, os objetivos que geralmente a organização pretende

alcançar são:

a) Legais, estatutários ou regulamentais. b) Funcionais, como fornecimento de produto ou serviço ao consumidor. c) Técnicos, isto é, relacionados com os processos e equipamentos. d) Lucrativos. e) Pessoais e Públicos.

A formulação dos objetivos da organização pode ser feita de três

maneiras típicas:

a) O objetivo é formulado pelo grupo em atividade e o chefe é escolhido como sendo a pessoa que dirigirá a sua realização; b) O objetivo é formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aumentá-lo e enriquecê-lo. c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar outras pessoas para a consecução do mesmo.


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sobrepor para pessoas por formadas são organizações As



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6.1.2 - Psicologia da Organização

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no

sentido de reconciliar os indivíduos com a organização. A administração precisa

compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual está

situada a empresa. O objetivo básico da ação administrativa é obter a integração

das pessoas e a coordenação da suas atividades.

6.1.3 - Organização como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se à

sua época, propôs-se a elaborar uma teoria da cooperação na organização

formal. Para Barnard os seres humanos não atuam isoladamente e sim por

interações com outros seres semelhantes. Este tipo particular de interação

Barnard chama de “relações sociais”.

Todavia, as pessoas têm limitações pessoais que impedem que cada

pessoa possa alcançar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de

cooperação entre as pessoas para sobrepujar as limitações pessoais e a ação

isolada de cada um: a união faz a força.

A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas

de duas ou mais pessoas. A cooperação é essencial para a organização. Uma

organização somente existe quando:

- - -

Há pessoas capazes de se comunicarem entre si (interação). Elas estão dispostas a contribuir com ação (cooperação). Elas cumprem um propósito comum (objetivos).

suas

limitações individuais. Com as organizações, a limitação final para alcançar

muitos objetivos humanos não é mais a capacidade individual, mas a habilidade

de trabalhar eficazmente com os outros.


um!


B)

tipicamente movimento um revelou-se

a democratizar e humanizar de necessidade A A)

Medicina.. e Filosofia Lógica, em diplomado Mayo, Elton George

As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927



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6.1.4 - Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola Humanística

da Administração) surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das

conclusões obtidas na Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano

Foi

basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da

Administração.

6.1.5 - Origens da Teoria das Relações Humanas

As principais origens da Teoria das Relações Humanas são as seguintes:

Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido americano democratização dos conceitos administrativos.

e voltado para uma

O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial. As ciências humanas, gradativamente, passaram a demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. C) e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.


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Todavia,

operários. dos rendimento o sobre iluminação da efeito



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6.1.6 - A Experiência de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em

uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne, cuja finalidade também era a de determinar a relação entre a

intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida com base na

produção. Essa experiência se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo,

e logo se estendeu também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da

rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condições físicas de trabalho

sobre a produtividade dos empregados.

1. Primeira Fase da Experiência de Hawthorne.

Na primeira fase da experiência, dois grupos de operários que faziam o

mesmo trabalho, em condições idênticas, foram escolhidos para experiência: um

grupo de observação trabalhou sob intensidade de luz variável, enquanto o

grupo de controle trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o

os

observadores não encontraram uma relação direta entre ambas as variáveis.

Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de ser

isoladas.

2. Segunda Fase da Experiência de Hawthorne.

Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nível médio – nem

novatas, nem peritas – para constituírem o grupo experimental: cinco moças

montavam os relés, enquanto a sexta fornecia as peças necessárias para

manter o trabalho contínuo. As moças foram convidadas para participar na

pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar

o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso,

lanches, redução do horário de trabalho etc).


um!


obtenção para empregados entrevistar compreendia

programa

maiores

Assim iniciou-se

c)

b)

a)

o

os



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Conclusões sobre a experiência:

As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e a supervisão branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor ansiedade;

Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho; Não havia temor ao supervisor apesar de terem maior supervisão na sala de provas do que no departamento; d) equipe; e)

Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma

O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

3. Terceira Fase da Experiência de Hawthorne.

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo

experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram

afastando-se do interesse inicial de verificar as melhores condições físicas de

trabalho e passaram a fixar definitivamente ao estudo das relações humanas no

trabalho. Programa de Entrevistas. Esse

de

conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto

ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir

sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O

programa de entrevistas revelou a existência de uma organização informal dos

operários, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam

ameaças da administração contra se bem-estar.

4. Quarta Fase da Experiência de Hawthorne.

Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para

estações telefônicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com

idênticas condições de trabalho do departamento.


um!


f)

e)

d)

c)

b)

a)



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O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um

salário-hora com base em inúmeros fatores e um salário-mínimo horário, para o

caso de interrupções na produção. Os salários somente podiam ser elevados se

a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde

constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de

artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção

normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam a sua produção de tal forma

que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia

deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção.

5. Conclusões da Experiência de Hawthorne.

Dentre as principais conclusões temos as seguintes:

Nível de produção é resultante da integração social – verificou-se que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. Comportamento social dos empregados – permitiu verificar que o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. As recompensas e sanções sociais: o Homem Social – constatou-se que os operários que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos colegas. O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Grupos informais – a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. As relações humanas – cada indivíduo é uma personalidade altamente diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciado pelos outros. A importância do conteúdo do cargo – a maior especialização ( e portanto a maior fragmentação) do trabalho não é uma forma mais eficiente de divisão do trabalho.


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lar, novo um proporcionará que social unidade

de decorrentes políticos

desenvolvimento impetuoso pelo homem do esmagamento

intensamente com o

civilização



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6.2 - A Civilização Industrializada e o Homem

A

Teoria

das

Relações

Humanas preocupou-se

da

industrializada. Elton Mayo dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e

uma

industrialização e na tecnologia.

civilização baseada quase exclusivamente na

Mayo salienta que, enquanto a eficiência material aumentou poderosamente

nos últimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve

o mesmo ritmo de desenvolvimento. Observações nas comunidades mais simples

demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste

do sentimento espontâneo de cooperação.

Com base na experiência de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes

pontos de vista:

1.

O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social – as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços informais de camaradagem e de amizade no trabalho.

3.

4.

5.

A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.

A pessoa é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação – a organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do trabalhador não forem devidamente cobertas, localizadas e satisfeitas. A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova um compreensão e de segurança emocional para os indivíduos.

local de


um!




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6.3 - Funções Básicas da Organização Industrial

A organização industrial é composta de uma organização técnica (prédios,

máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas etc.) e de

uma organização humana (ou organização social). A organização humana da fábrica

tem por base os indivíduos, porém, é mais do que simplesmente a soma dos

indivíduos, pois a integração diária e constante desses indivíduos no trabalho origina

em elemento comum que é a organização social da fábrica.

A organização técnica e a organização humana, a organização formal e a

organização informal são subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer

modificação em algum deles provoca modificações nos demais. Esses subsistemas

são concebidos como permanecendo num estado de equilíbrio, no qual uma

modificação em alguma parte provoca reação das demais a fim de restabelecer uma

condição de equilíbrio preexistente, anterior aquela modificação.

6.4 - Comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas.

Teoria Clássica

Teoria das Relações Humanas

- Trata a organização como uma máquina. - Trata a organização como

grupo de pessoas.

- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

- Enfatiza as pessoas.

- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de

psicologia.

- Autoridade centralizada.

- Delegação plena de autoridade.

- Linhas claras de autoridade.

- Autonomia do empregado.

- Especialização e competência técnica.

- Confiança e abertura.

- Acentuada divisão do trabalho.

entre as pessoas.

- Ênfase nas relações humanas


um!


grupo do normas 4. As

motivação, em agora administrativo: fala-se repertório o dominar



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- Confiança nas regras e nos regulamentos

- Confiança nas pessoas.

- Clara separação entre linha e staff. - Dinâmica grupal e interpessoal.

6.4.1 - Decorrências da Teoria das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a

liderança,

comunicações, organização informais, dinâmicas de grupo etc. Os antigos conceitos

clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização,

princípios gerais da Administração etc, passam a ser duramente contestados.

Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a

natureza do homem, o homem social:

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais. 2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias nos grupos com os quais interagem. 3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de supervisão e liderança.

funcionam comportamento dos membros.

como mecanismos reguladores do

6.5 - Influência da Motivação Humana

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das

pessoas. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a estudar a influência da

motivação no comportamento das pessoas.


um!




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6.6 - Teoria da Motivação de Maslow

Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o

comportamento humano. Para ele, o comportamento é motivado por necessidades a

que ele.

Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades são baseadas em dois agrupamentos: deficiência e crescimento. As necessidades de deficiência são as fisiológicas, as de segurança, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento são àquelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realização dos seres humanos.

Figura10 – Hierarquia das Necessidades – Pirâmide Motivacional Fonte:

Chiavenato, 1994.


um!


como: generalizadas reações gerar pode frustração A



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6.6.1 - Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas

acerca da motivação humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo

comportamento humano é motivado. Que a motivação, no sentido psicológico, é a

tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando à

satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de ciclo

motivacional.

6.6.2 - Frustração e Compensação

Toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando

uma necessidade não é satisfeita em algum tempo razoável, ela passa a ser motivo de

frustração.

desorganização

comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.

do

6.6.3 - O Moral e A Atitude

O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada

pela satisfação ou não-satisfação das necessidades dos indivíduos. Como o moral está

intimamente relacionado com o estado motivacional, à medida que as necessidades

dos indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral,

enquanto que à medida que as necessidades dos indivíduos são frustradas pela

organização ocorre um rebaixamento do moral. O moral elevado é acompanhado por

uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em


um!


social. organização da e humana experiência da fundamentais processos

organização de tipos os todos em necessária é liderança A



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relação ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude

de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho.

6.6.4 – Liderança

humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente

essencial em todas as demais funções da administração: o administrador precisa

reconhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Liderança

é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da

comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos.

6.6.5 - Comunicação

Comunicação é a troca de informação entre indivíduos, por isso constitui um dos

A

comunicação requer um código para formular uma mensagem e a envia na forma de

sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um determinado

canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu

significado.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos

principais:

a) Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas. b) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um

espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.


um!


organização Essa informal. organização chamada a constituem que



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6.6 - Organização Informal

Existem padrões encontrados na empresa que não aparecem no organograma,

como amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que

se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e

informal

desenvolve-se baseada na interação imposta e determinada pela organização formal.

Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma,

conteúdo e duração e mostram que nem sempre a organização social de uma empresa

corresponde exatamente ao seu organograma.

6.7 - Dinâmica de Grupo

O grupo não é apenas um conjunto de pessoas. O grupo é um certo número de

pessoas que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente

como membros de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de

maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado

pelos outros membros do grupo. O grupo apresenta as seguintes características:

a) Um objetivo comum; b) Uma estrutura dinâmica de comunicação; c) Uma coesão interna.

Dinâmica de grupo é a “soma de interesses” dos componentes do grupo e que

pode ser “ativada” por meio de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e

freqüência do relacionamento. As relações existentes entre os membros de um grupo

recebem o nome de relações intrínsecas, por outro lado, as relações extrínsecas são

as relações que o grupo ou membros do grupo mantêm com os outros grupos ou

pessoas.

O grupo formado por um número menor de pessoas tende a desfrutar um moral

mais elevado do que os grupos formados por muitos indivíduos, nos quais todos fazem

o mesmo serviço e têm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.


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6.8 - As Características dos Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relações humanas entre seus membros. Saber

lidar com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores

problemas da empresa, no sentido de obter maior rendimento de mão-de-obra, dentro

do máximo de satisfação e do mínimo de desgaste. O administrador de empresa deve,

de um lado, ser capaz de criar condições para que sua empresa atinja da melhor forma

seus objetivos e, de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.

Cabe ao administrador, em todos os níveis de supervisão, aprender a influenciar

e a orientar o sentido das relações entre os indivíduos na empresa e propiciar um clima

positivo e favorável às boas relações humanas, para que a empresa possa realizar as

suas funções principais. Um programa de relações humanas tem por objetivo fomentar

a cooperação eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.

6.9 - Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

a) Oposição cerrada à Teoria Clássica: os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variáveis que uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra. b) Concepção ingênua e romântica do operário: os autores imaginavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a correlação entre satisfação e produtividade. c) Limitação do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administração Científica: a fábrica. Deixaram de verificar outros tipos de organizações (como bancos, hospitais, universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e conclusões. d) Parcialidade nas conclusões: se a Teoria Clássica restringiu-se apenas à organização formal, abrangendo um pequeno número de variáveis para explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações Humanas também se mostra parcial, restringindo-se apenas à organização informal.


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e) Enfoque manipulativo das Relações Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo fato de desenvolver uma sutil estratégia de enganar os operários e faze- los trabalhar e exigir menos. Essa estratégia manipulativa visava modificar o comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administração.


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Exercícios de aplicação

1 – O que foi a teoria das relações humanas?

2 – O que é administração para Tead?

3 – O que é um administrador segundo Tead?

4 – O que é liderança segundo Tead?

5 – O que a administração democrática garante?

6 – Quais são os objetivos que geralmente a organização pretende alcançar de

acordo Tead?

7 – Qual a função da psicologia na administração?

8 – O que é organização como um sistema social?

9 – Quando existe organização?

10 – Qual é a origem da teoria das relações humanas?

11 – O que foi a experiência de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?

12 – Quais os pontos que Mayo passa a defender após a experiência de

Hawtorne?

13 – Quais são as funções básicas da organização industrial?

14 – Compare e diferencie a teoria clássica e relações humanas?

15 – Defina o homem social?

16 – O que foi a teoria da motivação de Maslow e explique cada uma das

características da pirâmide?


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17 – O que é ciclo motivacional?

18 – Defina frustração e compensação?

19 - Defina moral e atitude?

20 – Defina liderança?

21 – Qual o propósito da comunicação?

22 – O que é organização informal?

23 - O que é dinâmica de grupo?


um!


amplamente são neoclássicos autores os Clássica, Teoria



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7 - ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

7.1 Teoria Neoclássica

O termo Teoria Neoclássica é, na verdade, um tanto quanto exagerado. Os

autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William

Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora não apresentem pontos de vista

divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma orientação

comum.

7.2 - Características Principais da Teoria Neoclássica

As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1. Ênfase na prática da administração – os autores neoclássicos procuram desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática, enfatizando os aspectos instrumentais da Administração. 2. Reafirmação dos postulados clássicos – a estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, e todos os conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. 3. Ênfase nos princípios gerais de administração – os neoclássicos preocupam- se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomadas pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. 4. Ênfase nos objetivos e nos resultados – toda organização existe não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. 5. O Ecletismo da Teoria Neoclássica – embora se baseiem profundamente na

ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.


um!


abordagem Essa objetivos. alcançar para funções de e de princípios



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7.3 - Princípios Básicos da Organização

Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de

organização formal. Sob este ponto de vista, a organização consiste em um conjunto

de posições funcionais e hierárquicas, conjunto este orientado para o objetivo

econômico de produzir bens ou serviços.

7.3.1 - Funções do Administrador

A Teoria Neoclássica é também denominada escola operacional devido à ênfase

nas funções do administrador, isto é, no processo administrativo.

Basicamente, a escola operacional visualiza a administração como a aplicação

é

sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma das funções

deve atender a determinados princípios de aplicação e utilização.

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos

elementos da Administração que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem

atualizada.

O processo administrativo segundo cada autor neoclássico:

Fayol

Urwick

Gulick

Koontz

Newman

Dale

Prever

Amplitude Adm

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Organizar

Definição

Organização Organização Organização Organização

Comandar

Autoridade

Administração Designação

Liderança

Direção


um!




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Coordenar

Especialização

de pessoal

de pessoal

Controle

Controle

Controlar

Direção ou

Direção

Comando

Controle

Coordenação

Informação

Orçamento

De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organização, direção e

controle como as funções básicas do Administrador. O desempenho dessas quatro

funções básicas constitui o chamado processo administrativo.

O processo administrativo:

Planejamento – Definir a missão; Formular os objetivos; Definir os planos para

alcançá-los; Programar as atividades.

Organização – Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades

em órgãos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.

Direção – Designar as pessoas; Coordenar os esforços; Comunicar; Motivar;

Liderar; Orientar.

Controle – Definir padrões; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho;

Ação corretiva.


um!


exemplo,

administrativas, vejamos:



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7.3.3 - Processo Administrativo

Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou

qualquer operação ou trabalho contínuo. O conceito de processo implica que os

acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança,

contínuos. O processo não é algo parado ou estático. Pelo contrário: é móvel, não tem

um começo, nem fim, nem seqüência fixa de eventos. Os elementos do processo agem

uns sobre os outros; cada qual afeta todos os demais. As várias funções do

administrador formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e

controle, por considerados separadamente, constituem as funções

Planejamento

Organização

Direção

Controle

Decisão sobre

de

Recursos e Preenchimento Definição

Os objetivos. atividades para dos cargos. padrões para

Definição de

desempenho,

atingir os objetivos: Comunicação,

medir

Planos para

ou

órgãos e cargos.

liderança, e

corrigir

desvios

Alcançá-los.

Atribuição de

motivação do

divergências e

Programação

que o

autoridade e

pessoal.

garantir

De atividades.

Responsabilidade.

Direção para

planejamento

Os objetivos.

seja realizado.


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7.4 - Administração Por Objetivos (APO)

A Administração por Objetivos ou administração por resultados, constitui um

modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com espírito

pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em

1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management (Prática da

Administração nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira vez a Administração

por Objetivos, sendo considerado o criados da APO. Drucker nasceu na Áustria, em

1909. Embora ele tenha uma forte contribuição para a Administração, ele era formado

em Direito. Um dos seus grandes méritos foi incentivar o planejamento nas

organizações para reduzir as incertezas.

APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo

pressões acentuadas, como método de avaliação e controle sobre o desempenho de

áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se um critério

financeiro de avaliação e controle. Como critério financeiro foi válido, mas na

abordagem global da empresa resultou em uma deformação profissional, pois os critérios de

lucro ou de custo não são suficientes para explicar a organização social e humana.

APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle

administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização

precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.


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Figura 11 - O processo administrativo

7.5 - Objetivo da Administração

Proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios:

métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na

empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-

se aos fins: objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.


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Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

- Preocupação com os meios; - Preocupação com os fins;

- Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;

- Preocupação com os métodos, - Preocupação com os resultados,

processos, regras e regulamentos; metas, objetivos e fins;

- Preocupação com os problemas; - Preocupação com as soluções;

- Jogar um belíssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;

- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;

- Não faltar às aulas; - Aprender a ser bem-sucedido.

- Rezar. - Chegar ao céu.


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Qual é o ideal? Tanto a eficiência como as eficácias são importantes. De nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar os objetivos e obter resultados) não for alcançada.

7.6 - Criticas a abordagem neoclássica

APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido a três

exageros:

1 – excesso de regulamentos e de papelório. A APO tornou-se muito burocratizada nas

grandes organizações.

2 – autocracia e imposição. A APO tornou-se o sinônimo de chefes autocratas e que

impõem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados

3 – motivação negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar tensões e angustias nos subordinados, ao invés de motivá-los para o alcance de metas e resultados.

Rebatendo as críticas quanto à sua má utilização, alguns autores defendem que

os padrões de supervisão, quando desenvolvidos por meio da APO, são sempre

melhores. A abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites

claramente definidos, que podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a

confiabilidade. Em boas mãos e dependendo do tipo de organização, a APO pode levar

a empresa a uma eficácia sem precedentes.


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1 – Defina a abordagem neoclássica?

2 – Quais as principais características da abordagem neoclássica?

3 – Quais são os princípios fundamentais da organização formal?

4 – Quais são as funções do administrador na teoria neoclássica?

5 – Defina planejamento, organização, direção e controle?

6 – Quais são as origens da APO?

7 – Quais são as características da APO?

8 – Qual o objetivo da administração na APO?

9 – Defina e diferencie eficiência e eficácia?

10 – O que fez com que a APO caísse em desuso?

11 – Quais são as criticas relacionadas a APO?


um!


desdobramentos sucessivos os administrativa, ordem de procedimentos



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8 - TEORIA DA BUROCRACIA

Um dos traços marcantes das sociedades modernas é o seu caráter burocrático

e limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar

e

desvirtuamentos de suas atribuições vieram a comprometer esses propósitos. Temos

hoje uma máquina burocrática lenta e ineficiente, que não se presta ao atendimento

nem sequer da mais banal das necessidades de um cidadão. Mas já foi diferente.

A abordagem clássica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua

visão comportamental do ambiente organizacional, não atentou ao aspecto burocrático

das empresas como extensão da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim

preencher esta lacuna.

8.1 - Origens da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administração ao redor dos

anos 1940 em função dos seguintes aspectos:

• Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas, mesmo sendo

oponentes e contraditórias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos

sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo,

tanto da estrutura como dos participantes da organização.

• Necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar

todas as variáveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes,

e aplicável a fábrica e também a todas as formas de organização humana.


um!


a daqui, partir A maior. sociedade uma de dentro organizações



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• O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos.

• Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se

insuficientes para responder à nova situação, que se tornava mais complexa.

• A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os

administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A

partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de seus objetivos. Podemos denomina – lá assim: buro = escritório cracia =

poder, ou seja, “Poder da Administração”.

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na

racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de

garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.

Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação, a teoria

administrativa ganhou uma nova dimensão através da abordagem estruturalista: além

do enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e

limitada aos aspectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída por

uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras

abordagem

estruturalista se impõe definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem

das Relações Humanas.


um!




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8.2 - Características da Burocracia, segundo Weber

Max Weber, sociólogo Alemão nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a

burocracia como a organização eficiente por excelência, e para conseguir essa

eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas

deverão ser feitas.

8.2.1 - Características principais:

1 - Caráter legal das normas e regulamentos – a burocracia é uma organização

baseada em uma espécie de legislação própria que define antecipadamente como a

organização deverá funcionar.

2 - Caracteres formal das comunicações – todas as ações e procedimentos são

feitos por escrito para proporcionar comprovação e documentação adequadas.


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3 - Caráter racional e divisão do trabalho – há uma divisão da sistemática do

trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os

meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.

4 - Impessoalidade nas relações – a distribuição de atividades é feita em termos de

cargos e funções e não de pessoas envolvidas.

5 - Hierarquia da autoridade – todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações, definidos por meio de regras específicas. 6 - Rotinas e procedimentos estandardizados – a burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas. 7 - Competência técnica e meritocracia – a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e de classificação e não em critérios particulares e arbitrários. 8 - Especialização da Administração – o dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. 9 - Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia é um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias. - Completa previsibilidade do funcionamento – tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que nenhuma eficiência do sistema seja plenamente alcançada.

8.3 – Críticas sobre a Teoria Burocrática

O excessivo racionalismo da burocracia: a organização burocrática é super-

racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e

procedimentos num sentido mecânico e não como criaturas sociais que interagem

entra si e com o meio.

Organização administrada com a racionalização seus respectivos funcionários,

seguidores de regras, sem idéias contrárias. A maioria das empresas que optam por

ser burocráticas, na verdade são empresas que tem dificuldade para se adaptar as

mudanças.


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EXERCICOS

1 – Defina o que é burocracia e quem foi seu idealizador?

2 - O que fez com que a abordagem burocrática se desenvolvesse dentro da

administração?

3 – Qual a dimensão alcançada por meio da teoria burocrática?

4 – Quais as principais características da burocracia segundo Weber?

5 - Quais são as criticas a teoria burocrática?


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9 - TEORIA ESTRUTUALISTA

Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento

das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato

de que o todo é maior do que a simples soma das partes são suas características

básicas.

Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou em

declínio. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou

um impasse dentro da Administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve

condições de ultrapassar.

A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria

da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas.

Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal.

De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administração foram

as seguintes:

1. A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra. 2. A necessidade de se visualizar a “organização como uma unidade social e complexa, onde interagem muitos grupos sociais” que compartilham com alguns dos objetivos da organização, mas que podem incompatibilizar com outros. 3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das organizações sociais. 4. Novo conceito de estrutura – estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, ou seja, a estrutura se mantém mesmo com a alteração de um dos elementos ou relações.


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entre esforços convergência A complexidade.

vida. de padrão crescente um por caracteriza se que interdependentes,

dos

(departamentos, seções) é dificultada



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Com o estruturalismo ocorreu à preocupação exclusiva com as “estruturas”, em

prejuízo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo é um

método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma

totalidade, salientando o seu valor de posição.

9.1 - A Sociedade de Organizações

As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa

sociedade: são as manifestações de uma sociedade altamente especializadas e

As

organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a atenção,

tempo e energia de numerosas pessoas.

As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato de a

Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a

Teoria da Burocracia.

Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcançado

com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre as pessoas, sendo

estas relações sociais estáveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim.

Existe um tipo específico de organização, as chamadas organizações formais.

Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações complexas.

Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das operações (como os

hospitais e universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de

as partes componentes

por fatores como

características pessoais e ao enorme tamanho da organização.

a diferenciação das

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade

de organizações, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.

Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem das suas participantes

determinadas características de personalidade. Essas características permitem a participação

simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam,

podendo até chegar à inversão.


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certos em permitem classificá-las

Humanidade da desenvolvimento o organização: da 4. Etapa



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As organizações, de acordo com Amitai Etzioni, Sociólogo Alemão, destaca que

as organizações sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, através

de quatro etapas:

1. Etapa da natureza: é a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nesta etapa da história da civilização. 2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado através do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da Humanidade. 3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social. levou gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma submissão à organização.

A sociedade moderna, ao contrário das sociedades anteriores, atribui um elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a civilização moderna depende, em grande parte, das organizações, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social.

9.2 - Tipologia das Organizações

Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas características que grupos denominaremos tipologias das organizações.

ou tipos. Essas classificações que

Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas características distintivas.

9.3 - Tipologia de Etzioni

Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as organizações com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, segundo Etzioni, é a seguinte:


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a) Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relação aos objetivos da organização. As organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de concentração, prisões, instituições penais etc.

b) Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações trabalhistas estão incluídos nesta classificação.

c) Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e métodos de organização. Utiliza o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações normativas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais.

9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização.

Para Blau e Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organização formal: a) os próprios membros da organização; b) os proprietários ou dirigentes da organização; c) os clientes da organização: d) o público em geral.

A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força de poder e

de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de condicionar a sua

estrutura.


um!


conformidade a garantir para realização, de desejo 4. Permanente



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9.5 - O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a Teoria das

Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista caracteriza o “homem

organizacional”, ou seja, o homem que desempenha papéis diferentes em diferentes

organizações.

O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes

características de personalidade:

1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações. 2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais. 3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. e cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

Essas características de personalidade não são exigidas sempre no nível

máximo pelas organizações, mas a partir de composições e combinações que variam

enormemente e de acordo com a organização e com o cargo ocupado.

9.6 - Análise das Organizações

A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é feita a partir de

uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da

Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da Teoria da Burocracia.

Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:


um!


determinado organização de padrão ao geralmente Refere-se



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1. Tanto a organização formal como a organização informal; 2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas; 3. Os diferentes níveis hierárquicos da organização; 4. Tanto a análise intra-organizacional como a análise interorganizacional.

É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um

verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em

direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também uma visão crítica da

organização formal.

Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria das

relações humanas tem como objeto de estudo a organização informal.

A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o

equilíbrio entre as duas organizações formal e informal.

9.7 - Organização Formal

pela

administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, regras e

regulamentos de salários e controle de qualidade.

9.8 - Organização Informal

Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relações sociais que se

desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da

formal (trabalham em equipe e são amigos).


um!




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9.9 - Objetivos Organizacionais

Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma organização tenta

atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um estado que se possui. A

eficiência geral de uma organização é determinada pela medida em que essa

organização atinge seus objetivos.

Funções dos objetivos organizacionais:

- pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a

organização procura seguir;

- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de

uma organização;

- os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização;

- os objetivos servem como unidade de medida para

organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade.

o estudioso de

O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é um

processo de interação entre a organização e o ambiente.

9.9.1 - Ambiente Organizacional

Ambiente é tudo o que envolve externamente e internamente uma organização.

Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir

seus objetivos. Assim, o importante não é somente a análise organizacional, mas

também a análise interorganizacional, que está voltada para as relações externas entre

uma organização e outras organizações no ambiente.


um!


existem e Para

como opostos, seus de iminência a ou existência



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9.9.2 - Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patrões e

empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser

preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e terapêutica,

nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações humanas).

Ambas as teorias colocam fora de discussão o problema conflito, provavelmente

em decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos são os

elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da organização.

Conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses

antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo,

aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a

desacordo, desaprovação,

desentendimento, oposição – o que significa conflito. O conflito é condição geral do

mundo animal. Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma

organização.

Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização pela

utilização do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a

estrutura hierárquica da organização. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a

hierarquia.

Blau

Scott

dois

tipos

de

conflitos,

em

um

processo

fundamentalmente

organizações:

dinâmico e dialético, importantes do desenvolvimento das


um!




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O conflito entre a organização informal e a organização formal;

O conflito existente na relação entre clientes e organização.

Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre conflitos e

mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram inovações.

Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e

aspectos críticos das organizações do que propriamente as soluções. Sendo muito

mais descritiva e crítica do que propositiva.

9.9.3 - Apreciação crítica do Estruturalismo

As tipologias das organizações apresentadas pelos estruturalistas são criticadas

pelas suas limitações quanto à aplicação na prática e pelo fato de se basearem em um

único princípio básico.

Apesar da necessidade das tipologias, não se dispõe de um esquema adequado

para as organizações, as apresentadas são unidimensionais e simples. A Teoria

Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte”

para a Teoria de Sistemas.

No fundo a idéia da integração dos elementos numa totalidade é a mesma idéia

básica que sustenta a Teoria dos Sistemas.

Os autores neo-estruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria

da Contingência.


um!




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1 – Defina o que é estruturalismo?

2 – Quais são as origens da teoria estruturalista?

3 – O que é uma sociedade de organizações?

4 – O que são organizações formais?

5 – O que são tipologias de organizações?

6 – Defina os tipos de organizações segundo Etzioni?

7 – Qual a tipologia de Blau e Scott?

8 – Quais as características do homem organizacional?

9 – Como é feita a analise das organizações no estruturalismo?

10 – Defina organização formal e informal?

11 – Quais os objetivos organizacionais no estruturalismo?

12 - O que é ambiente organizacional?

13 – O que são conflitos organizacionais e para que servem?

14 – O que é teoria da crise?

15 – Quais as criticas ao estruturalismo?


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10 - CURIOSIDADES

1. As organizações e a necessidade de administração

As organizações são instituições que compõem a sociedade moderna. Elas podem ser:

organizações lucrativas (as empresas) ou organizações não lucrativas (exército, igreja,

os serviços públicos, as entidades filantrópicas, etc).

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade

composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro

de organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o

seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita

etc.

Qualquer organização é composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si,

através de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns.

Importância das Organizações

Servem à sociedade: as organizações são instituições sociais que refletem alguns

valores e necessidades culturalmente aceitos.

Realizam Objetivos: as organizações coordenam os esforços de diferentes

indivíduos, nos permitindo alcançar metas que, de outra forma, seriam muito mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.

Preservam o conhecimento: as organizações com as universidades, museus e

corporações são essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilização juntou e registrou.

Proporcionam carreiras: as organizações proporcionam aos seus empregados uma

fonte de sobrevivência.


um!


As

São orientadas

As



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2. As empresas

Cada empresa constitui uma criação particular, pois tem as suas próprias características, seus recursos, seus objetivos, etc.

empresas não são autônomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas por pessoas qualificadas.

para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo). As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e

esforços. As empresas não trabalham em condição de certeza.

empresas são dirigidas por uma filosofia de negócios: Os administradores tomam decisões que se relacionam com mercados, custos, preços, concorrência, governos, etc.

“É uma organização que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. É uma

organização social por ser uma associação de pessoas que trabalham em conjunto

para a exploração de algum negócio.” (Chiavenato, 2000)

Objetivo Principal

A produção de bens ou de serviços a serem oferecidos ao mercado.

Classificação: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:

Quanto à propriedade as empresa são: - Pública: São as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo é prestar

serviços públicos fundamentais a coletividade (saneamento básico, segurança pública, energia elétrica, etc) e, por esta razão quase sempre tem a finalidade não lucrativa. São criadas por lei e são de Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.

-

Privada: São as empresas de propriedade particular. Seu objetivo é produzir produtos ou prestar serviços a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido pelos investidores particulares.


um!


às dedicadas empresas as São ou extrativas: Primárias



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Quanto ao tipo de produção: - atividades

agropecuárias e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrícolas, de mineração, de perfuração e extração de petróleo.

- -

Secundárias ou de transformação: São as empresas que produzem bens físicos por meio da transformação de matérias-primas, através do trabalho humano com o auxílio de máquinas, ferramentas e equipamentos. É o caso das indústrias, construção civil e geração de energia.

- Terciárias ou prestadoras de serviços: são empresas especializadas em serviços (como o comércio, bancos, financeiras, empresas de comunicações, hospitais, escolas, etc.). Seu objetivo é prestar serviços para a comunidade (empresas estatais) ou para obter lucro (quando são particulares ou privadas).

Quanto ao tamanho: - Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de

vários níveis hierárquicos de administração e de vários departamentos. Segundo a Caixa Econômica Federal é considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. São organizadas na forma de sociedades anônimas de capital aberto, com ações livremente negociáveis nas bolsas de valores.

-

Empresas Médias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 até R$ 35.000.000,00.

-

Empresas Pequenas: Nas pequenas e médias empresas, os proprietários habitualmente dirigem seus negócios. As pequenas empresas, geralmente organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada, ou sob forma de sociedade anônima. Geralmente para ser considerada uma empresa de pequeno porte seu faturamento anual deverá ser até R$ 1.200.000.

-

- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a

pessoa jurídica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De

acordo com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal, fica assegurada às

microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e

simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício

e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e assegurando o

fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico social.


um!


-



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Quanto a constituição, as empresas podem ser constituídas por: - -

Recursos Humanos (pessoas). Recursos Não Humanos (materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc.).

Quanto à organização, as empresas podem ser:

Firma Individual: É a empresa constituída por uma única pessoa que exerce atividade comercial, industrial ou da prestação de serviço, respondendo ilimitadamente pelas obrigações contraídas em nome da mencionada firma. Na Firma Individual o nome comercial deve ser o de seu Titular. Havendo nome igual já registrado, este poderá ser abreviado, desde que não seja o último sobrenome, ou ser adicionado um termo que indique a principal atividade econômica explorada pela empresa, como elemento diferenciador. Exs: Francisco Caldas Ribeiro

F. Caldas Ribeiro

Francisco Caldas Ribeiro Mercearia

-

Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: O capital é dividido por cotas que podem ser iguais ou desiguais. A responsabilidade do sócio está limitada ao valor de sua cota. A sociedade poderá adotar firma social ou denominação, devendo ser sempre seguida da palavra limitada. Ex.: Gabriel & Cia. Ltda., Marcos & Souza Ltda.

O nome comercial em sociedade Ltda, deverá ser composto segundo uma das

formas seguintes:

a) Pelos sobrenomes de todos os sócios, acrescidos da expressão Limitada ou Ltda.

Ex: Sócios: José de Almeida

João Borges

Marisa Campelo

Nome Comercial: Almeida, Borges e Campelo Ltda.


um!




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b) Pelo sobrenome de um ou de alguns dos sócios, acrescidos da expressão &

Companhia Limitada, por extenso ou abreviadamente.

Ex: Almeida & Cia Ltda

Almeida, Borges & Cia Ltda

c) Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos sócios, acrescido da expressão

& Companhia Limitada, por extenso, ou abreviadamente.

Ex: José de Almeida & Cia Ltda

J. Borges e Cia Ltda

OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial não pode reunir elementos

de razão social, devendo esta quando for adotada, indicar sempre a atividade

principal.

Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda

OBS2: No caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma Individual

como em Sociedade Comercial, deverá conter a expressão "microempresa ou

ME" em seu final.

Ex: Francisco Caldas Ribeiro ME

Almeida & Cia Ltda ME

-

Sociedades Anônimas: Conhecida como companhia. O capital é dividido em ações, a responsabilidade dos sócios ou acionistas é limitada ao valor das ações subscritas ou adquiridas. A sociedade será designada por denominação acompanhada das expressões “Sociedade Anônima ou Companhia” por extenso ou abreviadamente.

Obs: As modalidades de constituição de uma entidade comercial são duas: a individual

e a coletiva.


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As sociedades podem ser:

•COMERCIAIS - São formadas com o intuito de vender ou industrializar

produtos. Ex.: padarias, lanchonetes, fábricas de bloco, confecções, postos de

gasolina, restaurantes etc.

SERVIÇOS - São formadas com o intuito de prestar serviços. Ex.: oficinas mecânicas, copiadoras, clínicas médicas, odontológicas, escolas em geral etc.

Exceções: Outros tipos de sociedades de características especiais como:

- Sociedade de capital e indústria

- Sociedade em nome coletivo

- Sociedade em comandita simples

Obs.: todas em desuso porque os sócios respondem de forma ilimitada.

Função da Administração

1. Desempenho Econômico:

Segundo DRUCKER, (1981) em cada decisão e medida que tomar, a

administração deve colocar o desempenho econômico em primeiro lugar. Ela só pode

justificar sua existência e sua autoridade mediante os resultados econômicos que

produzir. Mesmo que haja grandes resultados não-econômicos – a felicidade dos

membros da empresa, uma contribuição ao bem-estar ou à cultura da comunidade, etc

-, a administração terá fracassado se não houver obtido resultados econômicos. Terá

fracassado se não fornecer os bens e serviços desejados pelo consumidor a um preço

que esteja disposto a pagar. Terá fracassado se não melhorar, ou ao menos mantiver,

a capacidade geradora de riquezas dos recursos econômicos que lhe foram confiados.


um!


administração a que empresas, menores nas mesmo facetas, tantas



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2. Administrar administradores:

Para haver desempenho econômico é preciso antes haver uma empresa. A

segunda função da administração é, portanto, transformar recursos humanos e

materiais numa empresa produtiva. É administrar administradores.

Uma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor que os recursos que a

compõem. Deve constituir uma entidade genuína: maior ou no mínimo diferente que a

soma das suas partes, cuja produção é maior que a soma de todos os insumos. A

organização dos administradores e de suas funções é o que queremos dizer, falamos

de liderança e do espírito de uma firma. Se uma empresa apresenta um desempenho

medíocre, nós contratamos um novo presidente e não novos trabalhadores.

Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos,

transformando-os num empreendimento. E a administração é algo tão complexo, com

de

administradores é inevitavelmente não só uma tarefa vital, mas também enormemente

complexa.

3. Administração do trabalho e do trabalhador:

A última função da administração é administrar o trabalho e os trabalhadores. O

trabalho tem que ser executado; o recurso existente para sua execução são os

trabalhadores – variando desde os absolutamente não-especializados até os artistas,

dos serventes de pedreiros aos vice-presidentes executivos. Isto significa organizar o

trabalho de modo a torná-lo o mais adequado possível a seres humanos e organizar

pessoas de modo a fazê-las trabalhar da maneira mais produtiva e eficaz possível.

Significa considerar os seres humanos como dotados de habilidades e limitações,

como também considerá-los com seres humanos, dotados de personalidade,

cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem ou mal, e que, portanto,

precisam de motivação, participação, satisfações, incentivos e recompensas, liderança,

status e função definida.

O tempo é um outro fator fundamental em todo o problema, em toda decisão, em

toda a ação administrativa. A administração deve sempre considerar tanto o presente

como o futuro a longo prazo. Não se resolve um problema administrativo se lucros

imediatos são conseguidos às custas da lucratividade a longo prazo, ou mesmo às

custas da própria sobrevivência da empresa.


um!


que afirma autor O administração. de ensino do profissionalização a

muito história uma têm Brasil no administração de Os cursos



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O Ensino da Administração no Brasil

curta,

principalmente se comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na área se

iniciaram no final do século passado, com a criação da Wharton School, em 1881. Em

1952, ano em que se iniciava o ensino de administração no Brasil, os EUA já formavam

em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em administração

(Castro, 1981).

Couvre (1982) diz que a evolução de tais cursos se apresenta como uma faceta

do desenvolvimento do espírito modernizante. É neste sentido, isto é, na mudança e

desenvolvimento da formação social brasileira, que devemos buscar as condições e as

motivações para a criação desses cursos. Para a autora, tais motivações estão

relacionadas com o caráter de especialização e com o uso crescente da técnica,

tornando imprescindível a necessidade de profissionais para as diferentes funções de

controlar, analisar e planejar as atividades empresariais.

Segundo Martins (1989), o contexto para a formação do administrador no Brasil

começou a ganhar contornos mais claros na década de quarenta. A partir desse

período, acentua-se a necessidade de mão-de-obra qualificada e, conseqüentemente,

"o

desenvolvimento de uma sociedade, até então, basicamente, agrária que passava

gradativamente a ter seu pólo dinâmico na industrialização, colocou como problema a

formação de pessoal especializado para analisar e planificar as mudanças econômicas

que estavam ocorrendo, assim como incentivar a criação de centros de investigação

vinculados à análise de temas econômicos e administrativos".

Segundo esta visão, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um

administrador profissional, apto para atender ao processo de industrialização, que se

desenvolvia de forma gradativa, desde a década de 30 e que, ficou acentuado no

momento da regulamentação da profissão, ocorrida na metade dos anos sessenta,

através da Lei nº 4.769, de 09 de setembro de 1965. Após esta lei, o acesso ao

mercado profissional seria privativo dos portadores de títulos expedidos pelo sistema

universitário.


um!


momentos históricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getúlio

de exigindo complexidade, maior de nível um atingiram empresariais,



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Portanto, tal ensino veio privilegiar a participação das grandes unidades

produtivas, que passaram a constituir um elemento fundamental na economia do país,

principalmente a partir de 1964.

Para Martins (1989), a grande preocupação com assuntos econômicos tem seu

marco em 1943. Neste ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso

Brasileiro de Economia, onde se manifestava grande interesse pela industrialização do

país, postulando-se iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa

em assuntos econômicos. Porém, tais estudos vinham sendo realizados basicamente

nos cursos de Direito na disciplina de economia, vista como "formação geral".

Somente em 1945, surgiram os primeiros resultados quanto à implantação desse

ensino. Neste ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educação e Saúde, encaminhou à

Presidência da República um documento que propunha a criação de dois cursos

universitários, o de Ciências Contábeis e Ciências Econômicas. O documento afirmava

que as atividades de direção e orientação, tanto nos negócios públicos como

seus

administradores e técnicos conhecimentos especializados. Isto permitiu que os cursos

de economia passassem a ter um caráter de especialização, não mais de natureza

genérica, como anteriormente.

A criação desses cursos assume um papel relevante, uma vez que passou a

ampliar a organização escolar do país que, até então, se constituía apenas de

engenheiros, médicos e advogados.

Neste sentido, é significativo considerar a importância do manifesto dos

"Pioneiros da Educação Nova" quando, ainda em 1932, abordavam a necessidade de

outros cursos universitários, além dos já mencionados acima.

Couvre (1982) vêm confirmar o pensamento dos autores já referidos, afirmando

que o ensino de administração está relacionado ao processo de desenvolvimento do

país. Salienta que sua criação intensificou-se, sobretudo, após a década de sessenta,

com a expansão do ensino superior, no qual o ensino de administração está inserido.

Segundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois

Vargas,

representativo do projeto "autônomo", de caráter nacionalista. O segundo, pelo governo

de Juscelino Kubitschek, evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado,

caracterizado pelo tipo de abertura econômica de caráter internacionalista. Este último

apresentou-se como um ensaio do modelo de desenvolvimento adotado após 1964.


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a com Preocupava-se Administração: da Clássica b) Teoria



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Neste período, o processo de industrialização acentuou-se, sobretudo

devido à importação de tecnologia norte-americana.

O surto de ensino superior, e em especial o de administração, é fruto da relação

que existe, de forma orgânica, entre esta expansão e o tipo de desenvolvimento

econômico adotado após 1964, calcado na tendência para a grande empresa. Neste

contexto, tais empresas, equipadas com tecnologia complexa, com um crescente grau

de burocratização, passam a requerer mão-de-obra de nível superior para lidar com

esta realidade.

Para Martins (1989), o surgimento da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a

criação da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo

(USP) marcou o ensino e a pesquisa de temas econômicos e administrativos no Brasil,

contribuindo para o processo de desenvolvimento econômico do país.

A Moderna Administração

Surgiu no século XXI, através do americano Taylor que desenvolveu a chamada

Escola da Administração Científica, e do francês Henry Fayol que desenvolveu a Escola Clássica da Administração.

A história da Administração Moderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou

escolas que lhes sucederam:

a) Teoria da Administração Científica: Preocupava-se em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários.

estrutura organizacional da empresa e da aplicação de princípios gerais de administração.

c) Teoria das Relações Humanas: Desenvolvida a partir de 1940 nos EUA. Preocupada com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Recentemente esta escola ressurgiu com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional.

d) Teoria da Burocracia: Desenvolvida em 1950 com as idéias de Max Weber sobre as características do modelo burocrático: divisão do trabalho, formalização, hierarquia, regras e procedimentos de trabalho e seleção dos participantes pela competência técnica.


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e) Teoria de Sistema: Desenvolvida a partir de 1970, passando a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente que a envolve.

f)

Teoria da Contingência: Desenvolvida no final da década de 50, onde a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente. À medida que o ambiente muda, também ocorrem mudanças na empresa e na sua administração.

Administração: Ciência e Técnica

A administração é uma ciência que estuda as organizações e as empresas com

fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evolução, seu crescimento e

seu comportamento. Como ciência, a administração gera teorias e hipóteses que

permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada à técnica de

administração. Como técnica, atua sem o conhecimento do que está acontecendo,

tratando de conduzir as organizações e empresas aos objetivos visados.

O Desafio da Administração

A Necessidade de Visão;

A Necessidade de Treinamento;

A Necessidade de Ética;

A Necessidade de Diversidade Cultural;


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Especialidades da Administração


Adm. da Produção Adm. Financeira Adm de RH

Adm. de Marketing Adm. de Pessoal

Adm. de Materiais

4. O profissional de administração: o administrador

É o elemento dinâmico e vital de toda e qualquer organização. Se a sua

liderança, os recursos de produção permanecem recursos e nunca se tornam

produção. Sobretudo numa economia competitiva, são o calibre e a qualidade da

atuação dos administradores que determinam o sucesso, ou mesmo a sobrevivência,

de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuação de seus administradores

constituem a única vantagem efetiva de uma organização dentro de uma economia

competitiva (DRUCKER, 1981).


um!


Cuidar

Representar

básico importantíssimo, é administração da tecnológico conhecimento O

Toma decisões embasadas Efetua diagnósticos



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O administrador é a pessoa que gerencia, dirige uma organização, faz com que ela

seja bem-sucedida em alcançar seus objetivos.

Soluciona problemas; Dimensiona recursos; Desenvolve estratégias;

de situações; em fatos concretos.

e

indispensável, mas depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou

seja, de suas habilidades.

Atividades dos Gerentes

Tomar decisões e resolver problemas;

Processar informações: ler correspondências, as notícias de economia e finanças, os resumos providenciados pela empresa, os relatórios de atividades dos funcionários, escrever relatórios para apresentar aos superiores.

a empresa; Administrar pessoas: selecionar novos funcionários, resolver conflitos e tomar

decisões sobre demissões e admissões;

da própria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informações, procurar estabelecer e manter relações com pessoas importantes da empresa, manter-se atualizado com as inovações.

Competências Gerenciais

Segundo MAXIMIANO (2000, p. 41-44) Competências são as qualificações que

uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.

As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo de gerente

dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo de organização e de

outros fatores. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três

categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.


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a) Conhecimentos: os conhecimentos incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e que são necessárias para o desempenho de seu cargo. O principal tipo de conhecimento é a competência técnica sobre o assunto administrado. Além da competência técnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem conceitos sobre o comportamento humano e sobre técnicas de administração.

b) Habilidades: Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias: Habilidade Técnica, Humana e Conceitual.

c) Atitudes: são competências que permitem às pessoas interpretar e julgar a realidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo as quais outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados e avaliados. As atitudes estão na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou seu cargo. Há pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem tais posições, porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles que não enxergam atrativos na carreira gerencial.

5. O maestro e cirurgião

O equilíbrio entre as competências é à base da distinção entre o papel do

maestro e o e do cirurgião na atividade dos gerentes.

O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um

resultado coletivo, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém, são

mais competentes que seu gerente, na dimensão técnica. Um exemplo é o técnico

de futebol. Ele não joga, nem é bom jogador, mas isso não o impede administrar a

sua equipe. A competência dos gerentes que são maestros é dirigir a equipe, e não

executar a tarefa. Muitos cargos gerenciais, especialmente na média e alta

administração, exigem gerentes maestros.


um!


padrões nos estabelecidos. Papel consiste objetivos seus a organização

Responsável Funcionais: a) Administradores



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O gerente como cirurgião está na situação oposta. Ele é o especialista que se

cerca de assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel técnico

principal e o de chefe de uma equipe de ajudante. Um exemplo é o piloto de avião,

que é também o chefe da tripulação. Esse papel é característico nos supervisores

de equipes técnicas situadas na base da pirâmide organizacional. Pesquisa,

desenvolvimento de produtos, sistemas de informações, projetos de arquitetura e

engenharia são algumas situações que exigem gerentes cirurgiões.

Tipos de Administradores

São classificados de dois modos: pelo nível que ocupam na organização e pelo

âmbito das atividades organizacionais pelas quais são responsáveis.

Níveis de Administração a) Gerentes de Primeira Linha: O nível mais baixo em que os indivíduos são responsáveis pelo trabalho de outros. Dirigem apenas os empregados de execução, não supervisionam outros gerentes. b) Gerentes Médios: Dirigem as atividades dos gerentes dos níveis mais baixos e às vezes também as de empregados de execução. c) Gerentes de Topo: Responsáveis pela administração global da organizacional.

Administradores Funcionais e Gerais

apenas organização, como produção, marketing ou finanças.

por uma atividade da

b) Administradores Gerais: É o responsável por todas as atividades da unidade.

Papéis dos Administradores

Todo administrador assume uma variedade muito grande de papéis para levar a

de

comportamento que se podem esperar de um indivíduo dentro de uma unidade social.

Os papéis são inerentes às funções.


um!


obstáculos os

publicações



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Papéis Interpessoais;

Papéis Informacionais;

Papéis Decisórios.

O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos é realizado

pelos administradores e, todos eles, em todas as organizações, independentemente

dos seus papéis, têm esta mesma responsabilidade básica.

Administrador Conduzir Grupo Realizar Tarefas Contribuir Objetivos

Ser Empresário

É a pessoa responsável pelo bom funcionamento da empresa. Para ser empresário

é preciso ter uma série de qualidades pessoais. Essas qualidades podem ser inatas ou

podem ser adquiridas através do estudo e da prática.

Capacidade de assumir riscos: é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos, é ter autodeterminação.

Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as condições

propícias para a realização de um bom negócio. Conhecer o ramo empresarial: quanto mais o futuro empresário conhece o ramo de

negócio que pretende explorar, maior será a sua probabilidade de sucesso. Este conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em

especializadas, semelhantes.

de outras pessoas que têm empreendimentos

Senso de Organização: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponíveis de forma

lógica, racional e organizada.

Iniciativa e Vontade: A iniciativa de abrir seu próprio negócio e a vontade de vencer que empreendimento.

aparecem no caminho podem garantir o sucesso do

Liderança e Relacionamento Interpessoal: O empresário de sucesso tem que ser

um líder e saber se relacionar com os seus empregados que dependem, diretamente, de sua liderança e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente externo de sua empresa.


um!




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Espírito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar idéias em fatos

concretos e dinâmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que determinam um progresso profissional e lento.

Dicas para os novos empresários

Riscos, Independência e Comunicação

O sucesso do empreendedor está na sua capacidade de assumir riscos e

conviver com eles.

Quem se arrisca tem de ter iniciativa e muita determinação para se manter

independente.

Outro ponto fundamental é demonstrar sua liderança e para isso é necessário

saber se comunicar. Isto é, ter a capacidade de expor e ouvir idéias.

Organização

Todos os recursos de informática disponíveis no mercado não garantem a

organização de uma empresa. O ideal é saber integrar esses recursos de forma lógica

e harmoniosa. A organização é outro fator fundamental para o sucesso do

empreendimento.

Como analisar um ponto

Não se contente com um ponto comercial somente pela aparência. É necessário

também analisar se o local apresenta congestionamentos, tem dificuldades para se

estacionar e como é a forma de circulação dos pedestres. Esses fatores devem ser

estudados junto com aluguel, etc.

.... Fique atento:

•Dimensões - verifique espaço para vitrines, estoques e área útil. •Energia - teste a

sobrecarga de energia. •Conservação - reformas podem descapitalizar o empresário.


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•Consumidor - certifique-se que o público alvo está na região escolhida.

Concorrência

•.... Verifique seus concorrentes através das mercadorias e serviços que eles oferecem

sob os seguintes aspectos: qualidade, preço, acabamento, atendimento, disposição na

vitrine etc. Avalie os pontos fortes e fracos, veja o que pode ser melhorado e inovado.

Ramo de Atividade

•Faça um plano de trabalho e anote o ramo de atividade que sua empresa irá atuar e

acrescente as razões que determinam a sua escolha. Trace o plano depois de analisar

e identificar seu mercado consumidor mantenha-o sempre como objetivo final de cada

ação.


um!




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11 - EXERCÍCIOS

Exercício 1

Por que trabalhamos?

Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de homens que estava trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a mesma coisa. O engenheiro perguntou a um deles: “O que você está fazendo?” O trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente irritação: “Eu estou tentando quebrar esta maldita pedra”. Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma pergunta. Mostrando pouca emoção, ele respondeu: “Eu estou preparando pedras para um edifício.” Do terceiro, que cantarolava alegremente enquanto trabalhava, ouviu a seguinte resposta, com visível orgulho: “Eu estou ajudando a construir uma catedral”. Apesar das aparências, o engenheiro concluiu que aqueles trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes.

Quais as lições dessa velha história para os Administradores de hoje?

Por que eu estou trabalhando? Qual o significado de meu trabalho?

Exercício 2 ESTUDO DE CASO O vice- Presidente, o Gerente de Produtos e o Mal- entendido

Pedro da Silva, um dos gerentes de vendas externas da empresa Tudo Vai Bem

& Cia. Ltda., foi promovido para seu primeiro cargo na sede da empresa, como

subgerente de produto para um grupo de produtos com os quais não estava muito

familiarizado. Pouco depois dele assumir esse novo cargo, Nick Smith, um dos vice-

presidentes da companhia, convocou uma reunião com gerentes de produtos e outros

administradores, com o objetivo de planejar estratégias de marketing. Paulo Ricardo

convidou Pedro para a reunião, visando ajudá-lo em seu novo trabalho.

Devido ao grande número de participantes, Paulo foi breve ao apresentar Pedro

a Smith que, como vice-presidente, estava presidindo a reunião. Depois da reunião

iniciada, Smith – um veterano rude e com fama de grosseiro – começou a fazer uma

série de perguntas que a maioria dos gerentes de produtos teve condições de

responder em detalhes. De repente, virou-se para pedro e começou a questioná-lo

pormenorizadamente sobre seu grupo de produtos. Meio confuso, Pedro confessou

que não sabia as respostas.


um!


-

-

-



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Paulo percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou não entendera, que

Pedro era novo no cargo e viera à reunião mais para se orientar do que para contribuir.

Estava em vias de oferecer uma explicação discreta quando Smith, visivelmente

aborrecido com o que pensou ser falta de preparo por parte de Pedro, anunciou:

- Cavalheiros, os senhores acabam de ver um exemplo de desleixo profissional, e não

há desculpa para isso!

Paulo precisava tomar uma decisão rápida. Podia interromper Smith e mostrar

que ele fizera um julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaraçar tanto seu

superior quanto seu subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da reunião

e oferecer uma explicação particular. Como Smith passou rapidamente para outra

conversa, Paulo decidiu-se pela segunda abordagem. Olhando para Pedro, notou que

sua expressão era uma mistura de raiva e desânimo. Depois de atrair o olhar de Pedro,

Paulo piscou para ele, mostrando discretamente que havia compreendido o que

acontecera e que o dano poderia ser reparado.

Depois de uma hora, evidentemente insatisfeito com o que denominou de

“planejamento inadequado” do departamento de marketing em geral, Smith declarou

encerrada a reunião. Ao fazê-lo, virou-se para Paulo e pediu que ele ficasse por um

momento. Para surpresa de Paulo, o próprio Smith levantou imediatamente a questão

de Pedro. Na verdade, esse havia sido o principal motivo de ter pedido que Paulo

ficasse.

Olhe – disse. – Quero que você me diga francamente. Acha que fui muito rude com aquele rapaz? Aliviado, Paulo disse:

Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso.

Smith explicou que o fato de Pedro ser novo no cargo não fora perfeitamente registrado

durante a apresentação, e que somente algum tempo depois de sua explosão ele

percebera ter feito algo inadequado e injusto.

Você o conhece bem? – perguntou. – Acha que eu o ofendi? Durante um momento Paulo avaliou o superior. Então respondeu de modo tranqüilo:

- -

Eu o conheço muito bem. Mas, sim, acho que o senhor o ofendeu. Droga! Isso é imperdoável – disse Simth. Em seguida mandou a secretária ligar para Pedro e pedir que ele comparecesse imediatamente à sua sala. Poucos momentos depois, Pedro voltava, parecendo perplexo e inquieto. Assim que ele entrou, Smith saiu de trás da sua mesa e encontrou-o no meio da sala. De pé, cara a cara com Pedro, que era 20 anos mais novo e estava quatro níveis abaixo na organização, Smith disse:


um!




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-

Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar. Eu não tinha direito de tratá-lo daquele modo. Deveria ter me lembrado de que você era novo no cargo. Desculpe-me.

Pedro ficou meio atordoado, mas murmurou um agradecimento pelas desculpas.

Smith continuou:

- Já que você está aqui, rapaz quero esclarecer algumas coisas na presença de seu chefe. O trabalho de vocês é garantir que pessoas como eu não tomem decisões estúpidas. Obviamente achamos que você está qualificado para o cargo, ou não iríamos trazê-lo para cá. Mas leva tempo aprender qualquer serviço. Daqui a três meses espero que você saiba as respostas para qualquer pergunta sobre seus produtos. Até então – ele disse estendendo a mão para que o jovem a apertasse – você tem minha completa confiança. E obrigado por me deixar corrigir um erro idiota.

QUESTÕES

1 - Que efeito você acha que teve sobre Pedro e os outros administradores a

explosão de Smith durante a reunião?

2 – Smith estava certo ao se desculpar com Pedro, ou será que ele deveria ter

deixado as coisas como estavam?

3 – O que você acha que aquele pedido de desculpas significou para Pedro?

4 – Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordinado?

5 – Como Smith define as responsabilidades de Pedro como subgerente de

produtos? E como ele define seu próprio papel como administrador de topo?

6 – Qual é o aspecto mais importante das relações entre os níveis de

administração nessa empresa?


um!


natureza de cargos exercido havia nunca engenheiro



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Exercício 3

Após trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos Hidráulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de

Compras. Antes de ingressar nessa empresa, ele já havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos.

O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma série de problemas para o diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposição de que o então

assistente do engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substituí-lo, a realidade revelou o contrário.

A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra área da empresa.

Com a admissão do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou a exibir certa eficiência, do ponto de vista técnico. Ocorre, porém, que esse

administrativa. Conseqüentemente, passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no

processo de trabalho dos compradores, centralizando decisões, demonstrando certa arrogância diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou ser técnico

competente, mas um péssimo gerente: os funcionários começaram a conflitar entre si, a desmotivação em relação às tarefas passou a ser alta, o absenteísmo aumentou. 0

Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou você, na condição de consultor, para explicar os erros que aconteceram na empresa e propor solução para evitar que tais desacertos se repetissem no futuro. Faça isso agora, por escrito.


um!


ciência da aperfeiçoamento o objetivando Ética, de Código o observar

Nove de setembro é o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da

Lei n.º 4.769



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12 - PARTICULARIDADES DA ADMINISTRAÇÃO

-

Você Sabia que:

Anel do Administrador

"A pedra do Administrador é a safira azul-escuro, pois é a cor que identifica as

atividades criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de

construir para o aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupações não

serem especulativas".

Dia do Administrador

, de 9 de setembro de 1965, que criou a profissão de Administrador.

O Dia do Administrador foi instituido pela Resolução CFA n°65/68, de 09/12/68.

Sem ADMINISTRADOR, não se chega a lugar nenhum.

Juramento do Administrador

"Prometo dignificar minha profissão, consciente de minhas responsabilidades legais,

da

Administração, o desenvolvimento das instituições e a grandeza do homem e da

pátria".

O juramento foi oficializado pela RN CFA n° 201, de 15/09/68.

Símbolo do Administrador


um!


"As

"As

"O quadro é regularidade,

O quadro como ponto de partida: uma forma básica, pura, onde o processo de tensão de linhas é recíproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo recíproco de tensão.

"Uma justificativa para a profissão,



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O Símbolo escolhido para identificar a profissão do administrador tem a seguinte

explicação justificada pelos seus autores:

que possui também certos limites em seus objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar, coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma questão para o objetivo comum".

possui sentido estático quando apoiado em seu lado, e sentido dinâmico quando apoiado em seu vértice (a posição escolhida)".

flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um princípio de ação (o centro)".

flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...) as laterais, as metas a serem atingidas".

Oração do Administrador

Senhor, diante das organizações devo ter CONSCIÊNCIA de minhas responsabilidades

como ADMINISTRADOR.

Reconheço minhas limitações, mas humildemente, junto com meus companheiros de

trabalho busco o consenso para alcançar a SOLUÇÃO e tornar o trabalho menos

penoso e mais produtivo:

Senhor, despido de egoísmo quero crescer, fazendo crescer, também, os que me

cercam e que são a razão de minha escolha profissional;

Senhor, ADMINISTRE o meu coração para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim

caberá realizar obras sadias para tornar as organizações cada vez melhores e mais

humanas

Adm. Rui Ribeiro de Araújo - CRA/DF – 2285

13 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto – Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo;

Editora Campus; 2004.


um!




Telefone: (62)3212-0946 / 84110645


CROSBY, Philip. Integração, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. São

Paulo; Makron books.

DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e

práticas. São Paulo: Pioneira, 1994.

DRUCKER, Peter. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1998.

FARIA, José Carlos. Administração Teorias & Aplicações. São Paulo: Pioneira,

2001.

FERREIRA, Antonio Ademir – Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. – Editora

Pioneira; 1998.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2006.

MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da administração. 2.ed. São Paulo.

Makron

Books, 2001.

MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria

Geral da Administração . 3. ed. São Paulo: Thomson, 2006. 428 p. : il.

EASTERBY-SMITH, Mark; BUTGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem

Organizacional e Organização de Aprendizagem – Desenvolvimento na teoria e

na prática. São Paulo: Atlas, 2001.

Links para acesso a artigos e outros materiais on-line na área da Administração:

www.admnet.org.br

www.gold.com.br/cra-mg

www.poliedro.com.br/cra-df

www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm

www.rae.com.br

www.hsmmanagement.com.br

Academy of management online à http://www.aomonline.org/


um!


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http://www.era.com.br/









http://www.hsmmanagement.com.br/




















http://www.aomonline.org/





















Telefone: (62)3212-0946 / 84110645


Acionista à http://www.acionista.com.br/

American management association à http://www.amanet.org/index.htm

American marketing association à http://www.marketingpower.com/

American society of association executives à http://www.asaenet.org/main

Associação brasileira de organizações não governamentais à http://www.abong.org.br/

Associação brasileira de recursos humanos à http://www.abrhnacional.org.br/

Associação latino americana de marketing à http://www.fgvsp.br/alam/

Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração à http://www.anpad.org.br/

Associação nacional dos executivos de finanças, Administração e contabilidade à http://www.anefac.com.br/

Biblioteca digital de teses e dissertações – IBICT à http://bdtd.ibict.br/bdtd/

Biblioteca digital de teses e dissertações – USP à http://www.teses.usp.br/

Confederação Nacional da Indústria à http://www.cni.org.br/

Conselho Federal de Administração à http://www.cfa.org.br/

Conselho Regional de Administração de SP à http://www.crasp.org.br/

Consultores à http://www.consultores.com.br/

Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos – DIEESE à http://www.dieese.org.br/

Empreendedor Endeavor à http://www.endeavor.org.br/br/default.htm

Escola Nacional de Administração Pública – ENAP à http://www.enap.gov.br/

Fundação Getúlio Vargas à http://www.fgv.br/principal/idx_principal.asp

Fundação instituto de desenvolvimento empresarial e social à http://www.fides.org.br/index.html

Instituto brasileiro de Administração à http://www.iba.org.br/

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE à http://www.ibge.gov.br/

Instituto brasileiro dos consultores de organização à http://www.ibco.org.br/1_port.htm

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA à http://www.ipea.gov.br/

Instituto Ethos à http://www.ethos.org.br/

Instituto Nacional da Propriedade Industrial à http://www.inpi.gov.br/

ISO à http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage

News Papers all over the world (links para jornais) à http://www.indekx.com/

Organização latino-americana de Administração à http://www.olainternacional.org/


um!


http://www.acionista.com.br/

















http://www.amanet.org/index.htm























http://www.marketingpower.com/




















http://www.asaenet.org/main




















http://www.abong.org.br/


















http://www.abrhnacional.org.br/



















http://www.fgvsp.br/alam/

















http://www.anpad.org.br/












http://www.anefac.com.br/


















http://bdtd.ibict.br/bdtd/











http://www.teses.usp.br/















http://www.cni.org.br/













http://www.cfa.org.br/















http://www.crasp.org.br/















http://www.consultores.com.br/


















http://www.dieese.org.br/
















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http://www.fgv.br/principal/idx_principal.asp


























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http://www.ibge.gov.br/

















http://www.ibco.org.br/1_port.htm




















http://www.ipea.gov.br/















http://www.ethos.org.br/
















http://www.inpi.gov.br/
















http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage






























http://www.indekx.com/
















http://www.olainternacional.org/




















Telefone: (62)3212-0946 / 84110645


Pequenas empresas grandes negócios à http://redeglobo.globo.com/Pegn/0,,2639,00.html

Pesquisa Google à http://scholar.google.com/

Portal da Administração à http://www.administradores.com.br/

Portal dos Municípios brasileiros à http://www.municipionline.com.br/

Revista eletrônica de gestão organizacional à http://www.cfa.org.br/html/index1.php

RH central à http://rhcentral.com.br/

SEBRAE → http://www.biblioteca.sebrae.com.br/

A Biblioteca On-Line do SEBRAE é um espaço aberto à construção e compartilhamento do conhecimento, que visa contribuir para o contínuo aprendizado do empreendedorismo, auxiliando o desenvolvimento e o fortalecimento dos pequenos negócios.

Scientific Electronic Library Oline – SciELO à http://www.scielo.br/scielo.php/script_sci_home/lng_pt/nrm_iso

Unicamp – Biblioteca digital à http://libdigi.unicamp.br/document/list.php?tid=7

Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas – FIPE à http://www.fipe.com.br/Home/Index.asp

Pesquisa mundi - http://www.pesquisamundi.tk

14 – ARTIGOS DO PROFESSOR


um!


http://redeglobo.globo.com/Pegn/0,,2639,00.html



































http://scholar.google.com/
















http://www.administradores.com.br/



















http://www.municipionline.com.br/
























http://www.cfa.org.br/html/index1.php























http://rhcentral.com.br/















http://www.biblioteca.sebrae.com.br/



















http://www.scielo.br/scielo.php/script_sci_home/lng_pt/nrm_iso



































http://libdigi.unicamp.br/document/list.php?tid=7































http://www.fipe.com.br/Home/Index.asp
























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Administração do Tempo: Chave para o sucesso.

Edição de 30 de Março de 2004.

Há pessoas que tem boas intenções em realizar as coisas. Elas são sinceras,

possuem integridade, são bem vistas e tem uma possibilidade muito grande de ter

sucesso em suas respectivas carreiras, mas esbarram em um pequeno problema: a má

administração do tempo.

Quando falamos em administrar o tempo, a primeira reação do ouvinte, na

maioria das vezes é negativa. “Não sei administrar meu tempo”, “Isso é muito difícil”,

“Duvido que alguém consiga aplicar essas técnicas que falam em cursos”, “Não posso

administrar meu tempo, pois meu dia é cheio de imprevistos e nunca consigo fazer o

que me proponho”, “Meu dia deveria ter mais de 24hs”, “Meu chefe não me deixa livre

para administrar meu tempo da forma como eu gostaria”... Enfim, dificilmente

encontramos respostas positivas e otimistas quando tocamos neste assunto, no

máximo, um “Eu quero muito aprender”. Realmente, a maioria das pessoas possui uma

grande dificuldade em administrar o próprio tempo, e as razões são as mais variadas.

A boa administração do tempo é muito mais uma questão de auto-conhecimento

e gerenciamento pessoal do que a simples aplicação de técnicas. As técnicas

funcionam melhor para quem tem um alto grau de auto-conhecimento e exerce um bom

controle sobre si mesmo, e sabe se auto-gerenciar. Grande parte das pessoas que

reclamam do tempo, dizem que não podem planejar ou administrar o tempo pois suas

vidas mudam tanto que não iriam de qualquer forma cumprir o planejado. Se

convencem de que essa é sua realidade e que não há solução, simplesmente acham

que seu tempo não é administrável. Esse determinismo é o que impede certas pessoas

de tentar mudar. Na verdade, o problema é que estas pessoas não se auto-gerenciam,

se deixam gerenciar pelas circunstâncias que ocorrem ao redor delas.

O tempo é distribuído entre as pessoas de forma bem mais democrática

que muitos dos outros recursos de que nós dependemos (como, por exemplo,


um!


porque exatamente ocupadas todo tempo o estão que pessoas



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a inteligência). Todos os dias cada um de nós recebe exatamente 24 horas (a

menos que seja o último dia de nossas vidas): nem mais, nem menos. Rico

não recebe mais do que pobre, professor universitário não recebe mais do que

analfabeto, executivo não recebe mais do que operário. Entretanto, apesar

desse igualitarismo, uns conseguem realizar uma grande quantidade de coisas

num dia, enquanto outros, ao final do dia, têm o sentimento de que o dia

acabou e não fizeram nada. A diferença é que os primeiros percebem que o

tempo, apesar de democraticamente distribuído, é um recurso altamente

perecível. Um dia perdido hoje (perdido no sentido de que não realizei nele o

que precisaria ou desejaria re alizar) não é recuperado depois: é perdido para

sempre.

Por outro lado, ser produtivo não equivale a estar ocupado. Há muitas

são

improdutivas, ou seja, não sabem onde concentrar seus esforços e, p or isso,

ciscam aqui, ciscam ali, mas nunca produzem nada. Ser produtivo é, em

primeiro lugar, saber administrar o tempo, ter sentido de direção, saber aonde

se vai e principalmente delegar.

Então qual seria a grande chave para a administração do tempo?

Eis aqui algumas dicas:

1 - Estabeleça metas anuais, mensais, semanais e diárias;

2 - Se programe em função dessas metas;

3 - Controle periodicamente os resultados alcançados;

4 - Estabeleça data e hora para início e fim de cada atividade;

5 - Relacione o que precisa ser feito e estabeleça prioridade;

6 - Faça uma coisa de cada vez;

7 - Defina políticas e procedimentos;

8 - Evite o trabalho repetido;

9 - Não faça trabalho dos outros;

10 - Aprenda a delegar;

11 - Não protele;


um!




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12 - Faça primeiro as tarefas desagradáveis;

13 - Trabalhe pelo menos 1 hora por dia em outro local, onde não haja interrupção.

Todas as dicas aqui mencionadas podem auxiliar na busca de uma melhor

administração do tempo, mas nada substitui a vontade de mudar, se você deseja algo é

preciso organizar-se em busca de tal objetivo, além de querer, é preciso fazer. Lembre-

se: “Gestão do tempo é uma expressão inadequada – o desafio não é gerenciar o

tempo, mas a própria vida”.

Para entendermos a vida é preciso olhar para trás, mas para que possamos viver a

vida é preciso olhar para frente, eis a grande diferença entre os que fazem e os que

pensam em fazer.

Pense nisso e aja!

Eduardo Marostica é Consultor de Empresas, Professor Universitário, Doutor em Administração, Comunicação e Educação, Colunista do Jornal e Apresenta oi programa de Tv Eu S.A. [email protected]

É preciso esforço para alcançar suas metas


um!





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Edição de 30 de Julho de 2004.

Certo dia, um homem caminhava por uma estrada deserta, quando começou a sentir

fome. Não estava prevenido, pois não sabia que a distância a ser percorrida era tão

longa.

Começou a prestar atenção na vegetação ao longo do caminho, na tentativa de

encontrar alguma coisa para acalmar o estômago. De repente, notou que havia frutos

maduros e suculentos em uma árvore. Aproximou-se, mas logo desanimou, pois a

árvore era muito alta e os frutos inacessíveis.

Continuou andando e foi vencido pela fome e o cansaço. Sentou-se à beira do caminho

e ficou ali, lamentando a sorte.

Não demorou muito e ele avistou outro viajante que vinha pelo mesmo caminho.

Quando o viajante se aproximou, o homem notou que ele estava comendo os frutos

saborosos que não pudera alcançar. Assim, perguntou-lhe:

- Amigo, que belos frutos você encontrou.

- É - respondeu o viajante - eu os encontrei no caminho. A natureza é pródiga em frutos

suculentos.

- Mas você tem a pele machucada - observou o homem.

- Ah, mas isso não é nada! São apenas alguns arranhões que ficaram pelo esforço que

fiz ao subir na árvore e colher os frutos.

E o homem, agora com mais fome ainda, ficou sentado, resmungando, de estômago

vazio, enquanto o outro viajante seguiu em frente.

Algumas pessoas também são assim... Ficam sentados, lamentando o sofrimento, mas

não abrem mão da acomodação para sair em busca da solução. Esquecem que é

preciso fazer esforços, lutar, persistir.


um!




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É muito comum ouvir pessoas gritando por um lugar ao sol, mas as que

verdadeiramente querem um lugar ao sol trazem algumas queimaduras, fruto da luta

pelo ideal que almejam.

Outras, mais acomodadas, dizem que “Deus alimenta até mesmo os pássaros. Por que

não haveria de providenciar o de que necessitam?“ Essas estão certas, em parte, pois

se é verdade que Deus dá alimento aos pássaros, também é certo que ele não o joga

dentro do ninho.

O trabalho de busca pelo alimento é por conta de cada pássaro, e muitas vezes isso

não é fácil. Há situações em que eles se arriscam e até saem com alguns arranhões.

Buscar é movimento, é esforço, é ação. No entanto, é preciso saber o que se busca e

por qual porta desejamos entrar.

Ainda aí, nossa escolha é totalmente livre. Nossa vontade é que nos conduzirá aonde

queremos chegar. Sendo assim, façamos a nossa escolha e optemos por chegar lá, e

chegar bem.

Pense nisso e aja!


Como manter a motivação da sua equipe: O desafio do gestor moderno

Taboão da Serra, 20 de Outubro de 2006


um!





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Muito tem se falado em competitividade ultimamente, porém pouco tem sem

falado no papel das pessoas na busca da mesma.

As empresas buscam sucesso, aumentar suas receitas e melhorar seu lucro,

porém a minoria tem um olhar apurado para aquilo que realmente pode dar lucro para

uma empresa, ou seja, “Gente”. Isso mesmo, gente, pessoas, ou como queiram

chamar... Recursos Humanos...

Vejo a maioria dos empresários contratando consultores, investindo em

tecnologia, comprando carros novos... Mas ainda são poucos aqueles que olham para

aquilo que poderá trazer lucro para uma empresa “pessoas motivadas”. Porém, como

uma pessoa pode estar motivada para desempenhar sua função, se ela é tratava como

lixo, um mal necessário, um custo a mais para a empresa?

Nas

minhas

experiências

como

consultor,

professor

e,

sobretudo

como

funcionário, ouço histórias e me deparo com situações que me causam tristeza. Os

gestores acham que pelo simples fato de empregarem uma pessoa, se tornam donos

dela ( qualquer semelhança com escravidão é mera coincidência), e podem fazer com

as pessoas o que quiserem, e utilizam de algumas expressões nos causam calafrios,

vejamos:

Você não é pago para pensar... Se você não quer o emprego, tem um monte

que quer... Você é um custo inviável para empresa... Funcionário meu que estuda não

serve... Entre outras...

Agora eu te pergunto: Como alguém pode trabalhar motivado com este tipo de

tratamento?

A questão é simples de se responder: - Impossível!


um!




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Aquele que trabalha com pessoas deve entender que o principal trunfo de uma

empresa são pessoas engajadas, motivadas, envolvidas e que defendem a empresa

com unhas, dentes, e, sobretudo com muita inspiração e dedicação e isso só pode

ocorrer se estas pessoas forem respeitadas, tratadas como seres humanos.

Gostaria de lembrar a você profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar

pessoas, que você pode fazer mais e melhor do que está fazendo. Ouça seus

colaboradores, peça opiniões, se interesse pelas histórias deles, valorize aqueles que

se dedicam e vestem de fato a camisa da empresa, não só os “bajuladores”, mas sim

aqueles que acreditam na sua empresa e lutam para que ela seja a cada dia melhor.

Faça esta experiência, pessoas devem ser compreendidas, ouvidas e sobretudo

valorizadas e se você construir estas pequenas redes ( que não são difíceis), te

garanto, a sua empresa vai crescer, se desenvolver, ampliar seu faturamento, diminuir

o grau de desperdício, dentre outros benefícios, pois pessoas motivadas e felizes te

darão o resultado que você precisa sem maiores esforços, pois elas sabem mais do

que ninguém como fazer, quando fazer e para quem fazer, pois afinal, as pessoas são

a empresa.

Pense nisso e aja!


Gerenciamento de pessoas: O grande desafio para excelência do seu negócio


um!





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Taboão da Serra, 25 de Setembro de 2006.

Tenho ficado impressionado com as empresas, muitas delas recém formadas ou

que apenas estão começando no mundo dos negócios e que querem ter “Sucesso

Já!”.

Muitos destes empreendedores acreditam que o êxito no mundo dos negócios

virá como um passe de mágica. Parece que muitos perderam a noção de que para

triunfar e sobreviver no mundo dos negócios é uma questão de trabalho e, sobretudo

da valorização das pessoas que formam o quadro de colaboradores da empresa.

Por falar em gerenciamento de pessoas, tenho notado ao longo dos anos uma

insatisfação generalizada por parte dos colaboradores em relação aos seus gestores,

os comentários geralmente são:

- Ele é um grosso; Não sabe tratar bem as pessoas; Grita com todo mundo; Ele

é despreparado, dentre outros comentários, que não posso citar aqui...

Gostaria de lembrar a você profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar

pessoas, que a excelência no mundo dos negócios só ocorre quando o comandante

serve como exemplo e referência aos seus colaboradores, de tal modo que ele sirva

como modelo positivo a ser seguido.

Assim, antes de pensar em como ganhar dinheiro de maneira imediata; em ter

sucesso de forma mirabolante e rápida, pense em como se dedicar mais, em ouvir

mais as pessoas, melhorar como pessoa e profissional, valorizando quem te oferece

suporte, para chegar ao topo. E, lembre-se: construir o sucesso leva algum tempo e

ninguém consegue ter sucesso sozinho. Ninguém é sucesso do dia para a noite. O

sucesso é feito do comprometimento diário, da perseverança, do foco, da humildade,

da crença em sua capacidade de aprender com os outros, e, principalmente, da


um!


novamente,



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retaguarda, da vontade, paciência, disposição para começar coisas aprender

coisas novas, recomeçar, empreender, enfim, ao invés de ficar buscando fórmulas

mágicas para resolver os problemas do seu negócio, olhe para dentro da empresa e

ouça seus colaboradores, eis o grande segredo para sair de uma posição passiva, para

uma posição de destaque e visibilidade no mundo dos negócios.

Pense nisso e aja!


15 - REFLEXÕES

As Três Peneiras...

Olavo foi transferido de projeto. Logo no primeiro dia, para fazer média com o novo chefe, saiu-se com esta:

- Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que ele...

Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou:

-Espere um pouco, Olavo. O que vai me contar já passou pelo crivo das Três Peneiras?

- Peneiras? Que Peneiras, Chefe?

- A primeira, Olavo, é a da VERDADE. Você tem certeza de que esse fato é absolutamente verdadeiro?

- Não. Não tenho, não. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu acho que...

E, Olavo é interrompido pelo chefe:

- Então sua história já vazou a primeira peneira. Vamos então para a segunda peneira que é a da BONDADE.

O que voce vai me contar, gostaria que os outros tambem dissessem a seu respeito?

- Claro que não! Deus me livre, Chefe! - diz Olavo, assustado.


um!





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- Então, - continua o chefe - sua história vazou a segunda peneira. Vamos ver a terceira peneira, que é a da NECESSIDADE.

Voce acha mesmo necessário me contar esse fato ou mesmo passá-lo adiante?

- Não chefe. Pensando desta forma, vi que não sobrou nada do que eu iria contar - fala Olavo, surpreendido.

-Pois é Olavo! Já pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem essas peneiras?- diz o chefe sorrindo e continua:

- Da próxima vez em que surgir um boato por ai, submeta-o ao crivo das Três Peneiras:

VERDADE – BONDADE – NECESSIDADE

Antes de obedecer ao impulso de passá-lo adiante, porque:

PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE IDÉIAS

PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS

PESSOAS MESQUINHAS FALAM SOBRE PESSOAS

Acredite... Ou seja surdo!

Era uma vez uma corrida de sapinhos!

O objetivo era atingir o alto de uma grande torre.

Havia no local uma multidão assistindo.

Muita gente para vibrar e torcer por eles.

Começou a competição.


um!


pode realizar seus



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Mas como a multidão não acreditava que os sapinhos pudessem alcançar o alto

daquela torre,

o que mais se ouvia era:

"Que pena !!!

esses sapinhos não vão conseguir...

...não vão conseguir..."

E os sapinhos começaram a desistir.

Mas havia um que persistia e continuava a subida em busca do topo...

A multidão continuava gritando: "... que pena!!! vocês não vão conseguir!..."

E os sapinhos estavam mesmo desistindo, um por um... Menos aquele sapinho que

continuava tranqüilo... Embora cada vez mais arfante.

Já ao final da competição, todos desistiram menos ele... A curiosidade tomou conta de

todos. Queriam saber o que tinha acontecido... E assim, quando foram perguntar ao

sapinho como ele havia conseguido concluir a prova, aí sim conseguiram descobrir...

Que ele era surdo!

Não permita que pessoas com o péssimo hábito de serem negativas, derrubem as

melhores e mais sábias esperanças de nosso coração!

Lembre-se sempre:

Há poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos...

Portanto, procure sempre ser POSITIVO!

Resumindo: Seja "surdo" quando alguém lhe diz que você não

sonhos...


um!


um aperta e documento o enfia máquina,

Você saiu. secretária para esta

importante funciona

muito como

Isto (diz - é sabe

o já

Por minha



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Podia ser você

Um jovem executivo estava saindo do escritório quando ele vê o presidente da empresa com um documento na mão em frente à máquina de "picotar" papéis.

favor... presidente) mim, e

máquina? - Lógico!!! (responde o jovem executivo) Ele tira o papel das mãos do presidente, liga a botão. - Excelente meu rapaz!!! Muito obrigado... Eu só preciso de uma cópia. Onde sai??? Executar não é tudo... Pense, pergunte, analise!

Salmo 129

Um padre estava dirigindo para sua paróquia quando viu na estrada uma freira conhecida sua. Ele para e diz: * Irmã, suba que eu a levo ao convento. A freira sobe e senta no banco do passageiro, cruza as pernas e o hábito se abre deixando uma coxa escultural à mostra. O padre olha e continua dirigindo. Numa troca de marcha ele coloca a mão sobre a perna e a freira lhe diz: * Padre, lembre-se do salmo 129. O padre pede desculpas e continua dirigindo. Aquela pernona enlouquecendo-o. Mais adiante, em outra troca de marcha, ele coloca a mão novamente sobre a perna da freira, que repete: * Padre, lembre-se do salmo 129. O padre se desculpa dizendo: * Perdoe-me irmã, mas você sabe que a carne é fraca. Chegando ao convento a freira desce. O padre logo chega à sua igreja e corre até a Bíblia para ler o tal Salmo 129: "SIGA BUSCANDO, QUE LOGO ACIMA ENCONTRARÁS A GLÓRIA...”


um!




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A Serpente e o Vaga-lume

Conta à lenda que uma vez uma serpente começou a perseguir um vaga-lume.

Este fugia rápido, com medo da feroz predadora e a serpente nem pensava em

desistir.

Fugiu um dia e ela não desistia, dois dias e nada...

No terceiro dia, já sem forças o vaga-lume parou e disse a cobra:

- Posso lhe fazer três perguntas?

- Não costumo abrir esse precedente para ninguém, mas já que vou te devorar

mesmo, pode perguntar...

- Pertenço a sua cadeia alimentar?

- Não.

- Eu te fiz algum mal?

- Não.

- Então, por que você quer acabar comigo?

- Porque não suporto ver você brilhar...

Pense nisso e selecione as pessoas em quem confiar!


um!


APOSTILA TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO · APOSTILA TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Se Deus encheu tua vida...

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