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    FAESACURSO: ADMINISTRAODISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO IPROFESSOR: RUI SOARES

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    1. INTRODUO

    O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de organizaes. Todas as

    atividades voltadas para a produo de bens ou para a prestao de servios so planejadas,coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizaes.

    A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controlede todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorram dentro de umaorganizao. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia esucesso das organizaes. Sem administrao, as organizaes jamais teriam condies deexistir e crescer.

    A Teoria geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa doestudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nasorganizaes lucrativas ou nas organizaes no lucrativas. A TGA trata do estudo daAdministrao das organizaes.

    2. HABILIDADES NECESSRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR

    Habilidade Tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentosnecessrios para o desempenho das tarefas especificas, por meio de experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.

    Habilidade Humana Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas,comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.

    Habilidade Conceitual Consiste na capacidade de compreender a complexidade daorganizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidadepermite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao e no apenas deacordo com os objetivos e as necessidades do seu departamento ou grupo imediato. muitoimportante no nvel institucional.

    A combinao dessas habilidades muito importante para o administrador. Na medida em quese sobe para nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidadestcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os nveis inferioresrequerem considervel habilidade tcnica dos supervisores para lidar com problemasoperacionais e concretos da organizao.

    A TGA se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado ashabilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade depensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues. Emfuno dos aspectos exclusivos de cada organizao, o administrador define estratgias, efetuadiagnsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gerainovao e competitividade.

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    3. ADMINISTRAO

    Por que estudar administraoA primeira razo para estudar administrao que se tem o interesse em melhorar o modocomo as organizaes, empresas, instituies pblicas e privadas so administradas, porquetodos interagem com todos, a cada dia dentro das organizaes.

    Conceitos de administrao

    Existem diversos conceitos de administrao quanto livros sobre o assunto. Todavia, agrande maioria das definies de administrao compartilha como uma idia bsica. A administrao esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforos de

    outras pessoas. Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dosrecursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

    Administrao um processo distinto, que consiste do planejamento, organizao, atuaoe controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas erecursos.

    Necessidade e aspectos da administrao

    A administrao necessria sempre que as pessoas trabalham juntas numa organizao.As funes gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsvel

    por algum tipo de atividade organizada, funes estas desempenhadas em todos os nveisorganizacionais independentemente do tipo ou tamanho da organizao. Os servios daadministrao so necessrios em todas as atividades de todas as organizaes e tm asseguintes caractersticas:1. A administrao propositada: complementao de atividades com outras pessoas e por

    elas, com o uso adequado dos recursos disponveis;2. A administrao concernente com idias, coisas e pessoas: orientao de metas e foco

    da ao para o alcance dos resultados administrativos / gerenciais;3. A administrao um processo social: processo em que as aes administrativas so

    principalmente atinentes com relao as pessoas;4. A administrao uma fora coordenada: coordenao do esforo de pessoas. Cada um

    com seus prprios valores e aspiraes, num programa organizacional;5. A administrao concernente com esforos de equipe: o alcance de certos objetivos mais fcil por uma equipe do que por um indivduo trabalhando sozinho;

    6. A administrao uma atividade: que exige discernimento para distino dosconhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho;

    7. A administrao um processo composto: pelas funes (planejamento, organizao,direo e controle);

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    8. A administrao age como uma fora criativa e revigorante na organizao: oresultado da atividade, em algumas situaes, maior do que a soma total dos esforoscolocados pelo grupo; esta sinergia prov vida para a organizao;

    9. A administrao uma disciplina dinmica: as funes administrativas so orientadaspara o crescimento organizacional, no sendo passivas, mas de comportamento ajustvel eadaptvel s necessidades deste crescimento;

    10. A administrao intangvel: uma fora invisvel, cuja presena evidenciada peloresultado dos seus esforos, que so, por exemplo, ordenao, sadas adequadas detrabalho, clima de trabalho satisfatrio, satisfao pessoal dos colaboradores etc.

    Princpios da administrao

    Um principio representa um elemento bsico de conhecimento que explica orelacionamento e ajuda na predio do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Umprincipio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento eorientao ao pensamento e prtica, na tomada de decises.Os princpios da administrao, dentro de sua natureza so:Dinmicos: princpios de administrao so flexveis por natureza e esto continuamentemudando;Gerais: princpios de administrao no podem ser estabelecidos to rigorosamente comoos das cincias fsicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do quefenmenos fsicos;Relativos: princpios de administrao so relativos e no leis absolutas que possam seraplicadas cegamente em todas as situaes;Inexatos: princpios de administrao so relacionados com o caos e procuram trazerordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situao;Universais: a maioria dos princpios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipode organizao; em outras palavras, eles so aplicveis a negcios, governos, instituies,rgos pblicos etc.

    Por meio dos princpios da administrao, um dirigente pode evitar erros bsicos no seutrabalho e predizer resultados das suas aes com segurana/confiana.Estes princpios podem ajudar a organizao a: Aumentar a eficincia os princpios ajudam no pensamento e ao; Cristalizar a natureza da administrao os princpios consolidam o sempre crescente

    conhecimento e pensamento no campo da administrao; Melhorar a pesquisa em administrao a administrao trata com pessoas cujo

    comportamento bastante imprevisvel; os princpios ajudam pelas generalizaes dostestes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrncias futuras;

    Alcanar metas sociais a maioria dos princpios administrativos desempenham umpapel importante na melhoria na qualidade e do padro de vida das pessoas.

    4 - A EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

    A administrao uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espcie, detodos os povos, de todos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a Histria registra

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    foram administradores administrando pases, coordenado exploraes, dirigindo guerras,gerindo os esforos dos outros homens.

    Desde 1900 a administrao tem evoludo categoria de atividade central da nossa era, e aeconomia uma fora poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seudesenvolvimento. A administrao , ao mesmo tempo, fator determinante do processo

    econmico e modeladora da sociedade e do modo como so conduzidas as pessoas e asinstituies.

    A administrao das civilizaes antigas

    As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem ser atribudas acivilizaes muito antigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores paraexecutar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuarem nome do chefe. De modo coletivo, os fieis servidores se converteram ento no conselhoou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputao desses conselheirosaumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizaes como:o Egito, A Babilnia, A China, Roma, Grcia, etc. J manifestavam grande talento ecapacidade para administrar.

    As primeiras contribuies militares

    Do domnio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Nacomparao da administrao de organizaes com as mquinas de guerra apresentam vriassemelhanas tais como: Para o sucesso administrativo essencial um plano coordenado, cuja a preparao requer o

    esforo coletivo e coordenado de um staff. Disciplina, delegao de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenas entre

    pessoal de linha (pessoal de operao) e de staff (pessoal de assessoria administrativa outcnica).

    A igreja catlica

    A Igreja Catlica Romana, a organizao formal mais velha do mundo, foi uma herana doImprio Romano. A igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a suaenorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabeaexecutiva: o papa. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitasorganizaes que vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidadede princpios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Catlica.

    A administrao medieval

    No sculo XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercanteprivada. Para fins de defesa abriu seu prprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No sculo XVI oArsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalao industrial do mundo, empregandoquase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e gua. O arsenal tinhaum propsito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenarmateriais e equipamentos at quando fosse necessrio; e consertar e reequipar navios j

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    manufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficincia, Os dirigentes desenvolveram eempregaram uma srie de tcnicas administrativas que esto em uso atualmente tais como: Linha de montagem Recursos humanos Padronizao Controle contbil

    Controle de estoques/Armazenamento Controle de custos

    A revoluo industrial

    Desde os tempos que as pessoas comearam a melhorar os seus mtodos de arar o solo, defazer armas e de tecer, aconteceram avanos na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usarferramentas e equipamentos. A tecnologia tem evoludo e avanado por milhares de anos, massurgiu uma revoluo na Inglaterra do final do sculo XVIII que marcou o inicio de umavano tecnolgico como nunca visto antes. A essncia dessa revoluo foi a substituio dotrabalho humano pelo trabalho da mquina, e gerou mudanas marcantes na vida diria. No

    centro dessa revoluo estava uma nova fonte de energia, o motor a vapor que foiaperfeioado por James Watt para uso prtico na indstria. O motor a vapor forneceu umaenergia mais barata e mais eficiente revolucionando o comrcio e a indstria. A energia vaporreduziu custos de produo, reduziu preos e expandiu mercados. Um esprito de inovaolevou a invenes, que por sua vez levaram as fbricas, e estas fbricas levaram a umanecessidade por administrao e organizao. A mo-de-obra foi dividida e cada pessoa seespecializava em uma tarefa; peas de produtos precisaram se tornar intercambiveis para quea diviso da mo-de-obra levasse a um resultado comum.

    Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas eresponsabilidades, para liderar e coordenar os esforos humanos e garantir que o trabalho

    estava sendo feito de forma correta. Esses primeiros administradores tiveram problemasparecidos com os dos administradores modernos, e o curso do pensamento administrativo ahistria como buscamos resolver esses problemas atravs dos anos, enquanto as organizaescresciam em tamanho e em complexidade. A revoluo Industrial pode ser dividida em trsperodos no processo de industrializao em escala mundial:

    1. 1760 a 1850 perodo em que a grande mudana se restringe Inglaterra, a oficinado mundo, onde preponderam a produo de bens de consumo, os txteis e a energia avapor.

    2. 1850 a 1900 perodo em que a grande mudana se espalha pela Europa, Amrica esia, em pases com Blgica, Frana, Alemanha, Itlia, Estados Unidos, Japo e

    Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve e asferrovias se expandem. Novas formas de energia, como a hidreltrica e o petrleo,passam a ser utilizadas.

    3. 1900 at dias atuais perodo em que surgem grandes conglomerados industriais, comproduo automatizada, produo em srie, exploso da sociedade de consumo eexpanso dos meios de comunicao; avanaram as indstrias: qumica e eletrnica, aengenharia gentica e outras atividades industriais e administrativas. Apesar dos

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    aspectos da administrao de muitos anos atrs, nenhum nico evento teve um impactomaior no estudo e na prtica da administrao do que a revoluo industrial.

    5 - TEORIAS ADMINISTRATIVAS

    PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

    Teoria nfase Principais enfoques

    Administrao Cientifica Nas tarefasRacionalizao do trabalho no nveloperacional

    Teoria ClssicaTeoria Neoclssica

    Na estruturaOrganizao formalPrincpios gerais da administraoFunes do Administrador

    Teoria da Burocracia Na estruturaOrganizao formal burocrticaRacionalizao organizacional

    Teoria Estruturalista Na estruturaMltipla abordagem- organizao formal e informal- analise intra-organizacional- analise interorganizacional

    Teoria das Relaes Humanas Nas pessoasOrganizao informalMotivao, liderana, comunicaes e

    dinmica de grupo

    Teoria do ComportamentoOrganizacional

    Nas pessoasEstilos de Administrao, teoria das decises.Integrao dos objetivos organizacionais eindividuais

    Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional (D.O) Nas pessoas

    Mudana organizacional planejadaAbordagem de sistema aberto

    Teoria Estruturalista No ambienteAnalise intra-organizacional e analiseambiental

    Abordagem de sistema aberto

    Teoria da Contingncia No ambiente Analise ambiental (imperativo ambiental)Abordagem de sistema aberto

    Teoria da Contingncia Na tecnologia Administrao da tecnologia(imperativo tecnolgico)

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    5.1 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTIFICA

    Frederick W. Taylor (1856-1915)Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios.Suas idias preconizavam a prtica da diviso do trabalho. A caracterstica mais marcante doestudo de Taylor busca de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos emtodos e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica . Taylor vianecessidade de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos demxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios:

    Seleo cientfica do trabalhador - O funcionrio desempenha a tarefa maiscompatvel com suas aptides. importante para o funcionrio que valorizado e paraempresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.

    Tempo padro - O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pelagerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmentepreguioso.

    Plano de incentivo salarial - O funcionrio ganha pelo que produz. Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionrios quando aliados

    resulta numa maior produtividade. Gerentes planejam, funcionrios executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos

    funcionrios agirem. Diviso do trabalho - A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma se ganha

    velocidade, produtividade e o funcionrio garante o lucro de acordo com seu esforo. Superviso - especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios

    verificando o nmero de peas feitas, assegurando o valor mnimo da produo. nfase na eficincia - H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho. Para

    descobri-la, a administrao empreende um estudo de tempos e mtodos, decompondoos movimentos das tarefas exercidas.

    5.1.1 Organizao Racional do Trabalho

    Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho pormeio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodospara fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes emcada operao. Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para

    analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo maiseficiente. Com a administrao cientifica ocorre uma repartio de responsabilidade, aadministrao (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio e oestabelecimento dos mtodos de trabalho) e o supervisor (assistncia continua ao trabalhadordurante a produo) enquanto que o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho.

    A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta ema) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos

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    O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao dos mtodos de trabalho dooperrio e a fixao dos tempos padres para a execuo das tarefas e trs as seguintesvantagens:

    Elimina movimentos inteis e os substitui por outros mais eficazes. Racionaliza a seleo e treinamento do pessoal. Melhora a eficincia do operrio e o rendimento da produo.

    Distribui uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso detrabalho. Oferece base uniforme para salrios equitativos e prmios de produo.

    Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes Eliminao de todo o desperdcio do esforo humano. Adaptao dos operrios a prpria tarefa. Treinamento dos operrios para melhor adequao ao seu trabalho. Maior especializao das atividades Estabelecimento de normas detalhadas de execuo do trabalho

    b) Estudo da Fadiga humana finalidadesa) evitar movimentos inteis na execuo da tarefa.b) Executar mais economicamente possvel, do ponto de vista fisiolgico, os movimentosteis.c) Dar aos movimentos uma seriao apropriada (princpios de economia de movimentos).

    Em suma, a fadiga um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, Gilbreth props princpiosde economia de movimentos classificados em trs grupos:

    Relativos ao uso do corpo humano. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

    A administrao cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzemfadiga e os que no estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

    c) Diviso do trabalho e Especializao do OperrioA analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturao dasoperaes industriais, eliminando os movimentos desnecessrios e economizando energia etempo. Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi diviso do trabalho e aespecializao do operrio a fim de elevar a sua produtividade. Com isso, o operrio passou aser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, paraajustar-se aos padres descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. Aidia bsica era que a eficincia aumenta com a especializao. Quanto mais especializado forum operrio, tanto maior ser sua eficincia.

    d) Desenho de cargos e tarefasTarefa - toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. Atarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao.

    Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar umcargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com

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    os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado eprojetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas.A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:

    Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo oscustos de produo.

    Minimizao dos custos de treinamento.

    Reduo de erros de execuo, diminuindo refugos e rejeies. Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle um numero maiorde subordinados.

    Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

    e) Incentivos salariais e prmios de produoA idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou porhora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseadana produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo). O operrio que produz poucoganha pouco e o que produz mais, ganha na proporo de sua produo. O estimulo salarialadicional para que os operrios ultrapassem o tempo padro e o premio de produo. O tempo

    padro isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada. Como plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter umcusto menor de produo e, conseqentemente, maior produtividade e maior rendimento, comos interesses dos operrios em obter salrios mais elevados.

    f) Conceito de Homo EconomicusToda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais,econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque gosta dele,mas como um meio de ganhar a vida por meio de salrio que o trabalho proporciona. Ohomem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver

    g) Condies de TrabalhoVerificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivosalarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estarfsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam aAdministrao cientifica foram:

    Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produopara minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.

    Arranjo fisco das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, ventilao, a

    iluminao, o conforto no reduzam a eficincia do trabalhador. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores,

    contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

    O conforto e a melhoria do ambiente fsico passa a ser valorizado, no porque as pessoasmerecem, mas porque eram essenciais para a eficincia do trabalhador.

    h) PadronizaoCom a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade noprocesso produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. A padronizao

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    conduz a simplificao na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as exceesque complicam o processo.

    i) Superviso FuncionalA especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no deuma centralizao de autoridade. A superviso funcional representa a aplicao da diviso dotrabalho e da especializao no nvel de supervisores e chefes

    5.1.2 Princpios da Administrao Cientifica

    A preocupao de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administradorlevou os engenheiros da Administrao Cientifica a pensar que tais princpios pudessem seraplicados a todas as situaes possveis. Um principio uma afirmao vlida para umadeterminada situao, uma previso antecipada do que devera ser feito quando ocorreraquela situao.Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princpios:a) principio do planejamento substituir a improvisao por mtodos baseados emprocedimentos cientficos atravs do planejamento do mtodo de trabalho.b) Principio do preparo selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los. Preparar tambm as mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposioracional das ferramentas e materiais.c) Principio do controle controlar o trabalho conforme os mtodos e os planosestabelecidos. A gerencia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja amelhor possvel.d) principio da execuo distribuir distintamente as atribuies e responsabilidades paraque os trabalhos sejam disciplinados.

    5.1.3 Seguidores de Taylor

    Henry Ford (1863-1947)Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimentoorganizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa lanou alguns princpiospara agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de produo. O modelo administrativo deFord se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, continuo, baseando-se principalmente nosseguintes princpios:

    Principio da intensificao diminuir o tempo de durao com o emprego imediatodos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.

    Principio da economicidade consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque damatria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago a empresaantes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. Avelocidade da produo deve ser rpida.

    Principio de produtividade aumentar a capacidade de produo do homem nomesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. Ooperrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.

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    Frank Gilbreth (1868-1924)Seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MITpara ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princpios da Administrao Cientfica,como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Seutrabalho mais importante para a administrao cientifica foi o estudo da fadiga humana.

    Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos, a fadiga humana visava a melhor maneirade realizar uma tarefa e aumentar a eficincia do operrio.

    pe = ------

    r

    e = eficinciap = produtos resultantesr = recursos utilizados

    Fadiga humana provocava: Queda da produtividade Queda da qualidade Aumento da rotatividade de pessoal

    Aumento de doenas Aumento de acidentes Diminuio da capacidade de esforo Perda de tempo

    Gilbreth tambm props alguns princpios relativos economia de movimentos agrupados detrs modos:

    a) Relativos ao uso do corpo humanob) Relativos ao arranjo do local de trabalhoc) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas.

    Lilian Gilbreth (1878-1972)Lanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros estudos sobre ohomen na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionriosessenciais para o aprimoramento da produtividade.

    Henry Gantt (1861-1919)Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficos para representarplanos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importncia do fator tempo, custo eplanejamento para realizao do trabalho.

    5.1.4 Apreciao Critica da Administrao Cientifica

    a) Enfoque Mecanicista - A organizao comparada com uma mquina, que segue umprojeto pr-definido. Recebe crticas dos estudiosos em administrao. A partir desta viso,cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condio deser humano.

    b) Homo Economicus - O salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dosfuncionrios. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realizao soaspectos importantes que a Administrao Cientfica desconsidera.

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    c) Abordagem de Sistema Fechado - A Administrao Cientfica visualiza as empresas comose elas existissem no vcuo, ou como se fosse entidades autnomas, absolutas ehermeticamente fechadas a qualquer influncia vinda de fora delas. O comportamento de umsistema fechado mecnico, previsvel e determinstico: suas partes funcionam dentro de umalgica irrepreensvel. Porm, as organizaes nunca se comportam como sistemas fechados

    nem podem ser reduzidos a algumas poucas variveis ou a alguns poucos aspectosimportantes.

    d) Superespecializao do Funcionrio - Com a diviso de tarefas, a qualificao dofuncionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefas repetidas,montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como um todo.

    e) Explorao dos Empregados - A Administrao Cientfica faz uso da explorao dosfuncionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo alienao dosfuncionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficincia das condies sociais dapoca.

    5.2.TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

    Henry Fayol (1841-1925)

    A Teoria Clssica se caracteriza pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuirpara ser eficiente. A Teoria Clssica partia de um todo organizacional e de sua estrutura paragarantir a eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sesses,departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). Apreocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem duvida, umasubstancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs fundador daTeoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal daempresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou aabordagem analtica e concreta de Taylor. Para Fayol toda empresa apresenta seis funesbsicas:

    As funes bsicas da empresaFunes Tcnicas Relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa.Funes comerciais Relacionadas com a compra, venda e permutao.Funes financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitaisFunes de segurana Relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoasFunes contbeis Relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.Funesadministrativas

    Relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. Asfunes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes daempresa, pairando sempre acima delas.

    Para Fayol nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular oprograma de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforose de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de

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    administrao. Fayol define o ato de administrar de acordo com as funes administrativas eso funes essncias do administrador.Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

    Esses so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo.So localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da

    empresa.5.2.1 Proporcionalidade das Funes Administrativas

    Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte portodos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funoadministrativa distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Na medidaque se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das funes tcnicas da empresae, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume dasfunes administrativas.

    5.2.2 Princpios Gerais de Administrao para Fayol

    A Administrao como toda cincia deve se basear em leis ou princpios. Fayol adota adenominao principio, afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe dergido ou absoluto em matria administrativa. Tudo em administrao questo de medida, deponderao e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquercircunstancia, tempo ou lugar.Os 14 princpios gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

    1. Diviso do trabalho2. Autoridade e responsabilidade3. Disciplina4. Unidade de comando5. Unidade de direo6. Subordinao dos interesses pessoais aos gerais7. Remunerao do pessoal8. centralizao9. Cadeia escalar10. Ordem11. Equidade12. Estabilidade do pessoal13. Iniciativa14. Esprito de equipe

    A Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Prescreve quais oselementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais que oadministrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre comoo administrador deve proceder no trabalho constitui o filo da Teoria Clssica.

    5.2.3 Apreciao Crtica da Teoria Clssica

    As criticas a Teoria Clssica so numerosas e generalizadas. As principais criticas a TeoriaClssica so:

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    a) Abordagem simplificada da organizao formal os autores clssicos concebem aorganizao apenas em termos lgicos, formais rgidos e abstratos, sem considerar o seucontedo psicolgico e social com a devida importncia. Restringem-se apenas asorganizaes formais, estabelecendo esquemas lgicos e pr-estabelecidos, segundo os quaisas organizaes devem ser construdas e aos quais todos devem obedecer.

    b) Ausncia de trabalhos experimentais para alguns autores os princpios de administraocarecem de uma apresentao metdica, muitas vezes o autor apresenta-se enftico edogmtico em seus esforos para provar o acerto de suas opinies. Em resumo, faltacomprovao cientifica para as afirmaes dos autores clssicos.

    c) Extremo racionalismo na concepo da administrao Os autores clssicos sepreocupam com a apresentao racional e lgica de suas proposies, sacrificando a clareza desuas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a analise daAdministrao a superficialidade, a super simplificao e a falta de realismo.

    d) Teoria da mquina Considera a organizao sob o prisma do comportamento mecnicode uma maquina. A organizao deve ser arranjada tal como uma maquina.

    e) Abordagem incompleta da organizao A Teoria Clssica somente se preocupou com aorganizao formal, descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a forma e anfase na estrutura levou a exageros.

    f) Abordagem de sistema fechado a Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosseum sistema fechado, composta de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e dealguns aspectos que podem ser manipulados por meio dos princpios gerais e universais deadministrao.

    5.3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS

    5.3.1 Origens da Teoria das Relaes Humanasa) A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitosrgidos e mecanicistas da Teoria Clssica. E criando espaos para a Teoria das RelaesHumanas.b) O desenvolvimento das cincias humanas.c) As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewinfoi fundamental para o humanismo. Onde o fundador foi Elton Mayo.d) As concluses da experincia de Hawthorne.

    A Teoria das Relaes Humanas surgiu das concluses da Experincia de Hawthorne,desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica administrativa. A Teoria Clssica administrativa tinha a maior preocupaocom a tecnologia e o mtodo de trabalho. Assim surgiu a Teoria das Relaes Humanascom a necessidade de corrigir a desumanizao do trabalho com mtodos cientficos eprecisos.

    5.3.2 A Experincia de Hawthorne

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    Elton Mayo conseguiu em uma indstria txtil, emergir um esprito de grupo, o aumento deproduo e a rotatividade do pessoal diminuiu. O mesmo foi coordenador em umaexperincia na fbrica de Hawthorne, para avaliar a correlao entre iluminao e aeficincia dos operrios.

    Primeira fase da experincia de Hawthorne

    Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, onde aeficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo sua influncianegativa os pesquisadores resolveram elimin-lo da pesquisa.

    Segunda fase da experincia de HawthorneFoi criado um grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto uma sextaoperria fornecia as peas para abastecer os trabalhos. Esse grupo foi dividido em 12perodos para observar sua produo. E comparado com o grupo de controle.A experincia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses: Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisodava liberdade e menor ansiedade. Ao contrrio da superviso de controle sempre rgida.

    No havia presses e a conversa liberada aumentando a satisfao no trabalho. As moas ficaram amigas e tornando-se uma equipe. O grupo aumentou o ritmo de produo, por vontade prpria.

    Terceira fase da experincia de hawthorne.Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relaes humanas no trabalho.

    Verificaram que no grupo de controle a superviso era humilhante e constrangedora. Foicriado o programa de entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes esentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam. O programade entrevista revelou a existncia da organizao informal dos operrios que se protegiamdas ameaas da administrao.

    Essa organizao informal manifesta-se por meio de:a) Padres de produo que os operrios julgam ser a produo normal que deveriamdar e que no eram ultrapassados por nenhum deles;b) Praticas no-formalizadas de punio social que o grupo aplica aos operrios queexcedem os padres e so considerados sabotadores;c) Expresses que fazem transparecer a insatisfao quanto aos resultados do sistemade pagamentos de incentivos por produo;d) Liderana informal de alguns operrios que mantm o grupo unido e asseguram orespeito pelas regras de conduta;e) Contentamento e descontentamento com relao s atitudes dos superiores arespeito do comportamento dos operrios.

    Quarta fase da experincia de HawthorneA quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados ea organizao formal da fbrica. A experincia de Hawthorne foi suspensa por motivosfinanceiros. Sua influncia sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando osprincpios bsicos da Teoria Clssica ento dominante.

    Concluses da experincia de Hawthorne

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    Essa experincia proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola dasRelaes Humanas. Que chegaram as seguintes concluses:a) O nvel de produo resultante da integrao social o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a TeoriaClssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social dotrabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de

    executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.b) Comportamento social dos empregados o comportamento do indivduo se apiatotalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos,mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofrepunies sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padres do grupo.

    c) Recompensas e sanes sociais o comportamento dos trabalhadores est condicionadoa normas e padres sociais. Os operrios que produzirem acima ou abaixo das normassocialmente determinada perderam o respeito e considerao dos colegas. Cada gruposocial desenvolve crenas e expectativas com relao Administrao. Essas crenas eexpectativas sejam reais ou imaginrias influenciam nas atitudes e nas normas e padresde comportamento que o grupo define como aceitveis. As pessoas so avaliadas pelogrupo em relao a essas normas e padres de comportamento.

    d) Grupos informais - enquanto os clssicos se preocupavam com os aspectos formais daorganizao (como autoridade, responsabilidade, especializao, estudo de tempos emovimentos, departamentalizao, etc.), os autores humanistas se concentravam nosaspectos informais da organizao (como grupos informais, comportamento social, crenas,atitude e expectativa, motivao etc.). A empresa passou a ser visualizada como umaorganizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem semprecoincide com a organizao formal da empresa.

    e) Relaes humanas no local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociaisdentro da organizao e mantm-se em uma constante interao social. As relaeshumanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos.Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamentoe atitudes das outras com que mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciadapelas outras. As pessoas procuram ajustar-se s demais pessoas e grupos: querem sercompreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspiraespessoais.

    f) Importncia do controle do cargo a especializao no a maneira mais eficiente dediviso do trabalho. O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral dotrabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetandonegativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia.

    g) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais no planejados eirracionais do comportamento humano merecem ateno especializada Teoria das RelaesHumanas. Da a denominao de socilogos aos autores humanistas.

    5.3.3 A Civilizao Industrializada e o Homem

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    Teoria das Relaes Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuosodesenvolvimento da civilizao industrializada. Enquanto a eficincia material aumentouvigorosamente, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve esse ritmo dedesenvolvimento. Os mtodos de trabalho visam eficincia e no a corporao. EltonMayo defende os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal.

    O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e decomunicar.

    O ser humano motivado pela necessidade de estar, de ser reconhecido, de receberadequada comunicao.

    A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos gruposprimrios.

    5.3.4 Funes Bsicas de Organizao Industrial

    A experincia de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos a

    administrao. Roethisberger e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fabricacomo um sistema social.As funes bsicas da organizao para Roethlisberger e Dickson

    Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas.

    Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Trata a organizao comomquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas deengenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competnciatcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e nos

    Trata a organizao como grupode pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistema depsicologia. Delegao de autoridade. Autonomia do empregado. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre aspessoas. Confiana nas pessoas.

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    OrganizaoIndustrial

    Funo Social:dar satisfaes a seus

    participantes

    EquilbrioExterno

    EquilbrioInterno

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    regulamentos. Clara separao entre linha estaff.

    Dinmica grupal e interpessoal

    5.3.5 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

    Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar orepertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizaoinformal, dinmica de grupo, etc.

    Teoria de Campo de Lewin Motivao

    Kurt Lewin para explicar a motivao do comportamento elaborou a teoria de campo, quese baseia em duas suposies fundamentais:

    Comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes; Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do

    campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.

    Necessidades Humanas Bsicas

    O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam do prprioentendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: soforas conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinadocomportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidadesdentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essasnecessidades.

    O homem evoluiu por trs nveis ou estgios de motivao que corresponde s necessidadesfisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao.

    Ciclo Motivacional

    O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva oindivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou maisnecessidades.

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    Equilbrio

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    Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfao da necessidade.

    Frustrao e Compensao

    A satisfao das necessidades nem sempre alcanada. Pode existir uma barreira queimpea a satisfao da necessidade, quando ocorre a frustrao. A frustrao impede quea tenso existente seja liberada e mantm o estado de desequilbrio e tenso.

    Etapas do ciclo motivacional resultando em frustrao ou compensao.

    Moral e Clima Organizacional

    O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela satisfao ou nosatisfao das necessidades individuais das pessoas. Na medida em que as necessidades sosatisfeitas ocorre a elevao do moral, quando so frustradas ocorre abaixamento do moral.Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que o ambientepsicolgico e social existe em uma organizao que condiciona o comportamento dosseus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e agradvelenquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio edesagradvel.

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    Satisfao

    Comportamentoou ao Tenso

    Necessidade

    Estmulo/Incen

    Barreira

    Equilbrio

    Comportamento Tenso

    Necessidade

    Estmulo/Incen

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    5.4. TEORIA DA BUROCRACIA

    Muito embora as origens da burocracia remontem antiguidade histrica, a burocracia, ocapitalismo e a cincia moderna constituem trs formas de raciocnio que surgiram a

    partir das mudanas religiosas (protestantismo). Dentre as trs formas de dominao Atradicional, a carismtica e a burocrtica -, esta ltima apresenta um aparatoadministrativo que corresponde a burocracia. Weber no considerou a burocracia comoum sistema social, mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreendera burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade querespectivamente so: sociedade tradicional, sociedade carismtica, sociedade legal(racional ou burocrtica); autoridade tradicional, autoridade carismtica e autoridadelegal (racional ou burocrtica).

    Teoria da burocracia

    A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administrao por volta da dcada de 40,quando a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas lutavam entre si pelaconquista do espao na teoria administrativa e j apresentavam sinais de que iriamtornar-se obsoletas. Foi Max Weber, um economista e socilogo a inspirao para essateoria da organizao.

    Origens da teoria da burocracia

    A teoria da burocracia desenvolveu-se na administrao principalmente em funo dosseguintes aspectos:1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das RelaesHumanas.2) A necessidade de um modelo de organizao racional.3) O crescente tamanho e complexidade das empresas.4) O ressurgimento da sociologia da burocracia.

    Caractersticas da burocracia segundo Weber.

    O conceito de burocracia para Max Weber a organizao eficiente por excelncia, e paraconseguir essa eficincia a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor comoas coisas deveram ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticasprincipais: Carter legal das normas e regulamentos. Carter formal das comunicaes. Carter racional e diviso do trabalho. Impessoalidade nas relaes. Hierarquia da autoridade. Rotinas e procedimentos estandardizados. Competncia tcnica e meritocracia. Especializao da administrao que separada da propriedade.

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    Profissionalizao dos participantes. Completa previsibilidade do funcionamento.

    Vantagens da burocraciaAs vantagens da burocracia, para Weber, so: Racionalidade, em relao ao alcance dos objetivos da organizao.

    Preciso, na definio do cargo e na operao pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e asordens e papeis transitam por canais preestabelecidos. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita, poroutro lado informao discretao, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronizao, reduo decustos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. Continuidade da organizao por meio da substituio do pessoal que afastado, almdisso, os critrios de seleo e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competnciatcnica. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido

    dele e quais so os limites entre as suas responsabilidades e a dos outros. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmascircunstncias. Subordinao dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bemconhecida, de modo que o superior passa a tomar decises que afetam o nvel mais baixo. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, e umgrande nmero de casos similares metodicamente tratado da mesma maneira sistemtica. Asdecises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluirsentimentos irracionais (amor, raiva, preferncias pessoais, etc.), elimina a discriminaopessoal. Benefcios sob o prisma das pessoasna organizao, pois a hierarquia formalizada, otrabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para setornarem especialistas em seus campos particulares, podendo fazer carreira na organizao emfuno de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

    Disfunes da Burocracia

    Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem naprevisibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia daorganizao. Ao estudarmos as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia quelevam a mxima eficincia, nota-se tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas)e que conduzem a ineficincia e s imperfeies, que se deu o nome de disfunes daburocracia. Cada disfuno uma conseqncia no prevista pelo modelo Weberiano. Asdisfunes da burocracia so basicamente as seguintes: Internalizao das regras e exagerado apego ao regulamento. Excesso de formalismo e de papelrio. Residncia a mudanas Despersonalizao dos relacionamentos. Categorizao como base do processo decisorial. Superconformidade s rotinas e procedimentos.

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    Exibio de sinais de autoridade. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

    As dimenses da burocracia

    No h um tipo nico de burocracia, mas graus variados de burocratizao. Atualmente a

    burocracia esta sendo entendida como um continuum e no uma maneira absoluta depresena ou ausncia. O grau varivel de burocratizao depende das dimenses daburocracia. Hall selecionou seis dimenses da burocracia a saber:

    Diviso do trabalho baseado na especializao funcional. Hierarquia de autoridade. Sistema de regras e regulamentos. Formalizao das comunicaes. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica.

    Apreciao Critica da Teoria da Burocracia

    A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades nosentido de alcanar objetivos especficos. As principais criticas a burocracia so:

    Excessivo racionalismo da burocracia Mecanismo e as limitaes da teoria da mquina Conservantismo da burocracia Abordagem de sistema fechado Abordagem descritiva e explicativa Criticas multivariadas a burocracia

    5.5 TEORIA DE SISTEMAS

    Origens da Teoria de SistemasA TGS surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, publicadosentre 1950 e 1968. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues praticas, massim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes narealidade emprica. E os seus pressupostos bsicos so:

    Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas.

    A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos no-fisicos do conhecimento cientifico, como as cincias sociais. A Teoria de Sistemas desenvolve princpios unificadores que atravessam verticalmente

    os universos particulares das diversas cincias envolvidas, visando ao objetivo daunidade da cincia.

    Isto conduz a uma integrao na educao cientifica.

    A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em trs premissas bsicas, a saber: Os sistemas existem dentro de sistemas

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    Os sistemas so abertos As funes do sistema dependem de sua estrutura

    Conceito de Sistemas

    Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automvel um sistema

    mecnico de centenas de peas. Uma flor um sistema botnico, bem como um animal um sistema zoolgico. Um ser humano um sistema fisiolgico e psicolgico, constitudode clulas, rgos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Uma empresa denegcios um sistema scio-tcnico porque combina organizaes humanas com atecnologia das mquinas.

    Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionadoscada um ao seu ambiente. Nenhuma simples parte de uma organizao pode ser totalmentecompreendida se a relao desta com outra parte no for examinada.

    De todos os proponentes de sistemas C. West Churchman destaca cinco consideraes

    bsicas relativas ao pensamento de sistemas:Objetivos tende como significado procura de metas, havendo diferenas entre objetivoestabelecido e objetivo verdadeiro.Ambiente - constitui o que est do lado de fora do sistema. Dois elementos caracterizamo ambiente: controle de fatores internos e a determinao de como o sistema devefuncionar. Ambos devem atuar simultaneamente.Recursos - so todos os meios disponveis para o sistema, para a execuo das atividadesnecessrias para realizao da meta.Componentes - so todas as atividades que contribuem para a realizao dos objetivos dosistema, que so tradicionalmente departamentalizadas.Administrao -- inclui duas funes bsicas que so: planejamento e controle desistema,

    associada essas funes est a noo de fluxo de informaes sobre os desempenhos desistema.

    Hierarquia dos sistemas

    Em 1956, o economista Kenneth Boulding, escreveu um artigo que descreve a naturezageral, o propsito e as necessidades para uma abordagem de sistemas, descrita comohierarquia de sistemas indo do mais simples ao mais complexo, classificados em novenveis de sistemas:

    a) Sistema de estrutura esttica - tambm chamado de nveis de armao comoanatomia do universo.b) Sistema dinmico simples - aqueles que j incorporam necessariamentemovimentos predeterminados.c) Sistema ciberntico - se caracteriza por mecanismos automticos.d) Sistema aberto- so estruturas automantidas, nvel que comea a diferenciaoentre vida e no vida.

    e) Sistema gentico social - apresenta diviso de trabalhos entre as partesf) Sistemas animais - caracterizam pelo aumento, mobilidade, comportamento

    teleolgico e autoconsciencia.g) Sistema humano - indivduos considerados como sistemas usam linguagem e osimbolismo no processo de comunicao.

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    h) Sistemas sociais - considerao do contedo e significado das mensagens, anatureza e dimenses do sistema de valores.i) Sistemas transcendentais - apresentam estrutura e relacionamentosistemticos.

    Caractersticas dos sistemas

    Caractersticas das organizaes como sistemas abertos podem ser identificadas em:a- Ciclo de eventos - envolve a importao, a transformao e a exportaode energia. O uso do termo energia aqui reflete a influncia da TGS como concebidanas cincias biolgicas.b- A entropia negativa - importa mais energia do que exporta, significa que umsistema aberto para sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar.c- O processamento da informao - escolhe as informaes que seropermitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretao das informaes.d- O crescimento e a manuteno - procuram oportunidade para a inovao,renovao e crescimento, alcanando um estado estvel.e- Eqifinalidade - sistema aberto, alcana o mesmo estado final a partir dasdiferentes condies iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.

    A teoria de sistemas nas organizaesA inteno da teoria de sistemas nas organizaes desenvolver um ambiente objetivo ecompreensvel para a tomada de deciso. Se o sistema dentro do qual os administradorestomam decises pode ser provido de uma estrutura de trabalho explcita, ento as decisespodem ser tomadas de maneira mais fcil. Nos sistemas a nfase desenvolvida acercade tomada de deciso como um foco primeiro de ateno.

    A organizao como sistema aberto de Katz e Kahn, apresenta quatro elementos-chave:a- Natureza dos sistemas sociais - so sistemas sociais idealizados, as pessoasinventam padres complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pelarepresentao daqueles padres de comportamento.b- Componentes - os componentes do sistema social so: comportamento dopapel, normas e valores.c- Relacionamento com o ambiente - Katz e Kahn afirmam que o funcionamentoorganizacional deve ser estruturado em relao ao ambiente. Deste modo, os sistemassociais, como sistemas abertos, so dependentes de outros sistemas sociais; acaracterizao como subsistemas, sistemas ou supersistemas relativo ao grau deautonomia na conduo das funes.d- Descrio dos subsistemas - so identificados em cinco tipos de subsistemas: Subsistemas produtivos - relacionados com o trabalho que feito Subsistemas de apoio - disposio e relaes institucionais Subsistemas de manuteno - para vincular as pessoas aos seus papisfuncionais Subsistemas adaptativos - relacionados com a mudana organizacional Subsistemas administrativos - para a direo, avaliao e controle dos muitossubsistemas e da estrutura.

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    6. FUNES ADMINISTRATIVAS

    6.1 PLANEJAMENTO

    6.1.1 A Importncia do Planejamento

    Vamos comear com um dialogo ilustrativo de Alice no Pas das Maravilhas, de LewisCarroll:

    Alice: Por favor, voc poderia me dizer que caminho devo seguir?Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde voc quer ir.Alice: Eu no me importo para onde.Gato Cheshire: Ento no faz diferena o caminho a pegar.

    A empresa que escolher a abordagem do Eu no me importo para onde pode se ver merc deforas mltiplas do mercado. A concorrncia pode domin-la; idias novas podem substituir seusprodutos ou servios; novos mtodos de marketing podem fazer com que os seus sistemas dedistribuio fiquem obsoletos. A empresa pode nunca atingir seus objetivos. O planejamentoenvolve: Escolher um destino Avaliar os caminhos alternativos. Decidir sobre o rumo especifico de ao para o alcance dos objetivos/metas.

    O planejamento um elemento importante da funo de cada administrador, seja do ponto devista organizacional ou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia.

    De todas as funes gerenciais o planejamento o mais importante, porque afeta a todas asdemais e tem relao direta com a eficcia organizacional. A funo de organizar, por exemplo,no sentido em que foi definida anteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade eautoridade, um aspecto particular da funo de planejar, organizar, no fundo, estabelecer oplano daquela mesma estrutura.

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    Planejar e futuro so dois conceitos intimamente associados. Outro conceito correlato o dedeciso, que pressupe uma escolha entre alternativas. Certas decises ou escolhas so feitos deimediato, assim que o problema ocorre, ao passo que outras so feitas pensando no futuro. Nestesegundo caso, a definio que se aplica a de planejamento.

    Por exemplo, o piloto de um avio decide no levantar vo porque o aparelho no est emperfeitas condies de operao, O piloto deve fazer a escolha de curtssimo prazo (decolar ouno decolar), afetando os poucos momentos seguintes. O carter do planejamento nesse processode tomar decises torna-se presente quando as escolhas mais que o presente ou o futuroimediato. Planejar tomar no presente decises que afetam o futuro.As diferenas bsicas entre as duas situaes esto nos seguintes fatores pelo menos:a) Alcance da deciso, a poro do futuro alcanado pela deciso.b) Abrangncia da deciso, quais partes da organizao foram afetadas.c) Posio hierrquica do tomador da deciso.d) Volume de informaes necessrias para que a deciso seja tomada.Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores, mais a deciso assume o carter deplano a ser observado no futuro.

    Planejar um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre ofuturo. Esse processo de pensar no futuro tpico do ser humano, contrariamente de outrosanimais, que agem basicamente por instinto. Faz parte da natureza humana procurar anteciparcondies futuras, prev-las ou predetermin-las. O planejamento est presente nas mais variadassituaes, inclusive nas mais rotineiras.

    6.1.2 O planejamento no contexto organizacional

    Nas organizaes, e praticado pelos gerentes, o processo de planejamento semelhante aqueleexercido pelo indivduo e pela famlia. Grande parte do planejamento nas organizaes tem porfinalidade a preparao para o futuro; outra parte substancial destina-se a garantir a coordenaoentre partes da organizao. No produtivo, numa empresa industrial, haver processosseparados de planejamento mercadolgico, produtivo e financeiro; preciso haver umaseqncia entre essas trs funes principais e outras auxiliares.

    Classificao dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza: Antecipao dos acontecimentos Predeterminao de acontecimentos Lgica entre eventos

    Etapas do planejamento como processo geral:a) Informao sobre o passado, presente ou futuro.b) Definio dos objetivos, metas ou situaes desejadas.c) Definio de meios para a consecuo dos objetivos ou do padro geral de comportamento.d) Padres especficos de comportamento (planos de ao).

    6.1.3 Tipos de Planos

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    A necessidade planejamento nas organizaes decorre da prpria definio que a elas se aplica,como se tratando de empresas que buscam alcanar certos propsitos especficos. Tais propsitosforam ento chamados genericamente de objetivos, metas ou misses. Por outro lado, oplanejamento diferenciado de plano, no sentido de que o primeiro se refere a um processo detomar decises sobre o futuro, ao passo que o segundo se refere ao resultado do primeiro,constituindo-se num padro ou situao futura desejada, em direo qual se orienta o

    comportamento organizacional.Planejamento a funo administrativa que, partindo da fixao dos objetivos a seremalcanados, determina o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira.Assim o planejamento feito base de planos. Um plano um esquema que estabeleceantecipadamente aquilo que deve ser feito.

    O plano pode ser classificado em:a) Plano-meio: quando elaborado para alcanar objetivos intermedirios, que quandoterminados e concludos permitem a execuo de um plano-fim. Assim, os planos relacionadoscom a seleo de mo de obra, com a aquisio de maquinas e equipamentos, a compra dematria prima, so planos-meios.b) Plano-fim: quando um plano elaborado para alcanar um objetivo final da empresa, comoum processo final de produo.

    Em termos administrativos, entretanto, deve ser feita uma distino entre os diversos tipos deplanos. Esta necessidade advm principalmente do fato de que, no mbito das organizaes,existem planos que se aplicam a diferentes situaes e a diferentes nveis hierrquicos, comdiferentes finalidades. Podemos destacar os principais tipos de planos:

    a) Programas: so planos abrangentes que renem em si um conjunto integrado de planosrelacionados com assuntos diferentes entre si. Uma programao um tipo de plano queestabelece as vinculaes entre planos diferentes. o caso da programao de produo queenvolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado), de manuteno (disponibilidade demquinas e equipamentos), de mo de obra (disponibilidade de pessoal) etc.

    b) Polticas: so diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ao para o comportamento,sem, contudo, fixar quantidades, prazos, responsabilidade e roteiros de ao. As polticasprocuram enunciar um sentido geral para a ao. Por exemplo: polticas de relacionamento comrgos pblicos, fornecedores, clientes etc.Uma classificao importante que convm fazer das polticas dividi-las:Explicitas: so principalmente escritas, como, por exemplo, o relacionamento da empresa com aprefeitura, podendo tambm ser verbal. A principal finalidade das polticas explicitas registrare tornar possvel determinado tipo de orientao para as decises e as aes.Implcitas: no podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal, e, no entanto, existirem naprtica e serem observadas. Isto acontece principalmente por um fenmeno segundo o qual asprticas e tradies vo se firmando, acabando por se tornar hbitos de deciso. Por exemplo,uma empresa despede suas funcionrias quando elas se casam, numa clara prtica dediscriminatria. Embora isso ocorra deliberadamente, bvio que jamais ser explicitado.

    c) Procedimentos: Enquanto as polticas dizem de forma genrica o que preciso fazer, osprocedimentos, tambm chamados de rotinas, prescrevem a seqncia cronolgica das tarefas aserem executadas. Os procedimentos so mais utilizados em trabalhos repetitivos e cclicos para

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    mostrar a seqncia das rotinas. o caso do procedimento de requisio de materiais aoalmoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja seqncia a emisso e preenchimento doformulrio, assinatura do emitente, visto do chefe, envio ao almoxarifado, separao do materialrequisitado, carimbo de expedio no formulrio e remessa do material requisitado para o setorrequisitante.

    d) Mtodos: so planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mnimosdetalhes. Sua amplitude mais restrita que o procedimento. o caso de mtodo de montagem deuma pea de mquina, onde se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pelapessoa.

    e) Normas: so regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que nodeve ser feito. So guias para dar uniformidade de ao, mas no estabelecem seqncias comoos procedimentos, nem detalham as atividades como os mtodos. o caso de proibio de fumarem certos lugares, a concesso de descontos para certas compras, a exigncia de crachs deidentificao etc.

    f) Oramentos: so planos financeiros, que antecipam eventos que envolvem a aplicao devalores. Os oramentos especificam as necessidades financeiras de certas operaes em perodosdefinidos do futuro.

    g) Cronogramas: um grfico de planejamento de tempo, isto , um grfico onde o padro deplanejamento e de controle o tempo. O cronograma constitudo de um grfico de duplaentrada: nas linhas horizontais so alinhadas as atividades planejadas, enquanto que as colunasverticais so marcadas o perodo de tempo considerado como padro. Sua funo relacionar asduas variveis: as atividades em funo do tempo, mostrando incio e trmino de cada atividadeatravs de linhas.

    Cronograma do calendrio escolar 1 semestre de 2008

    atividade \ perodo | janeiro | fevereiro | maro | abri l | maio | junho----------------------------------------------------------------------------------------------frias escolares ********----------------------------------------------------------------------------------------------aulas ********************* ***********----------------------------------------------------------------------------------------------1* avaliao ***----------------------------------------------------------------------------------------------2* avaliao ***

    ----------------------------------------------------------------------------------------------

    6.1.4 Planejamento Estratgico

    o planejamento realizado no nvel institucional da empresa. Os dirigentes, no nvelinstitucional da empresa, esto totalmente voltados para a tarefa primria da empresa de sedefrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontrolveis e imprevisveis do ambiente de

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    tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaas ambientais e as oportunidadesdisponveis para a empresa e ao desenvolverem estratgias para orientar esses elementosambientais, os dirigentes do nvel institucional precisam de um horizonte de tempo projetado alongo prazo, de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado derecursos, capacidades e potencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decises baseadas emjulgamento, em vez de decises baseadas em dados.

    O planejamento estratgico apresenta as seguintes caractersticas:1. projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqncias.2. Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamentoestratgico tem suas decises baseadas em julgamento e no em dados.3. Envolve a empresa como um todo, envolvendo todos os seus recursos, no sentido deobter efeito sinergstico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A respostaestratgica da empresa envolve um comportamento global e sistmico.

    O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decisesenvolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos perodosde tempo. um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente e desenvolvido nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa. um processo continuo detomada de decises estratgicas. No se preocupa em antecipar decises a serem tomadas nofuturo, mas sim de considerar as implicaes futuras de decises que devem ser tomadas nopresente. De forma geral, o planejamento estratgico, nos negcios e na administrao dequalquer tipo de organizao, est relacionado com uma pergunta: Qual o nosso negcio?,Planejar numa perspectiva estratgica envolve responder essa pergunta no apenas em termos depassado e do presente, mas tambm do futuro. O passado e presente estratgico referem-se postura estratgica, ao passo que o plano estratgico diz respeito ao planejamento estratgicopropriamente dito.

    Todo planejamento estratgico deve subordinar-se a uma filosofia de ao. Neste sentido,existem trs tipos de filosofia de planejamento:

    a) Planejamento conservador: sua filosofia est refletida nas decises no sentido de obterresultados bastante bons, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente oplanejamento procurar fazer mudanas radicais na empresa, conservando as prticas atualmentevigentes.

    b) Planejamento otimizante: sua filosofia est refletida nas decises de obter os melhoresresultados possveis para a empresa, seja minimizando recursos para alcanar um determinadodesempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursosdisponveis, sua preocupao quantificar todas as decises e melhorar as prticas vigentes naempresa por meio de modelos matemticos.

    c) Planejamento adaptativo: sua filosofia est refletida nas decises de compatibilizar osdiferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para odesenvolvimento natural da empresa, procurando eliminar as deficincias localizadas no passadoda empresa.

    Principais caractersticas do planejamento

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    O planejamento um processo permanente e continuo. O planejamento sempre voltado para o futuro. O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decises, funcionandocomo um meio de orientar o processo decisrio. O planejamento visa selecionar entre vrias alternativas disponveis um determinadocurso de ao em funo de suas conseqncias futuras e possibilidades de execuo a curto

    mdio e longo prazo. O planejamento sistmico, pois deve considerar a empresa ou departamento como umatotalidade, sem omitir as relaes internas e externas. O planejamento interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve sersuficiente e prudentemente flexvel. O planejamento uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamenteestudada e decidida. O planejamento uma tcnica cclica. O planejamento uma funo administrativa que interage dinamicamente com as demaisfunes administrativas. O planejamento uma tcnica de coordenao. O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao. O planejamento uma dasmelhores maneiras de se introduzir mudana e inovao dentro da empresa.

    O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento fsico(para lidar com arranjos espaciais ou fsicos - como localizao de fabricas ou equipamentos,arranjos de escritrios etc.), o planejamento operacional (relacionado com o agrupamento dasatividades da empresa, desenvolvimento de padres ou de estrutura de relaes de trabalho entrepessoas, os canais de comunicao e as linhas de autoridade e responsabilidade), oplanejamento financeiro, o planejamento oramentrio etc. O planejamento global planejamento total e geral: representa o planejamento principal da empresa como um todo.

    6.1.5 Planejamento Ttico

    o conjunto de tomada de deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentosmais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia daempresa. O planejamento ttico esta contido no planejamento estratgico e no constitui umconceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico de um departamento da empresa emrelao ao planejamento geral da organizao estratgico em relao a cada um de seus setoresque compem aquele departamento.

    As diferenas mais importantes entre o planejamento estratgico e ttico so:a) Nvel de decises: o planejamento ttico sempre decidido e desenvolvido nos escales

    mdios da empresa, isto , no nvel intermedirio.

    b) Dimenso temporal: o planejamento fsico apresenta sempre um alcance menor, no tempo,isto , dimensionado a mdio prazo.

    c) Amplitude de efeitos: as decises envolvidas abrangem partes da empresa, isto , amplitudedepartamental.

    6.1.6 Planejamento Operacional

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    O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: comea com os objetivosestabelecidos pelo planejamento ttico, desenvolve os planos e procedimentos detalhados eproporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e condies para otimizar emaximizar os resultados. O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planosoperacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da empresa: produo ou

    operaes, finanas, mercadologia, recursos humanos etc. Os planos operacionais cuidam daadministrao pela rotina, para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordocom os procedimentos pretendidos pela empresa, a fim de que este alcance os seus objetivos. Osplanos operacionais esto voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfasenos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da empresa.

    Embora os planos operacionais sejam heterogneos e diversificados, eles podem se classificadosem quatro tipos:1 - Procedimentos: constituem a seqncia de passos ou etapas que devem ser rigorosamenteseguidos para a execuo dos planos. Os procedimentos so rotinas e podem ser expressos naforma de fluxograma.

    2 - Oramentos: so planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de umdeterminado perodo de tempo. Ao nvel operacional, os oramentos geralmente tm a extensode um ano.

    3 - Programas: ou programaes constituem planos operacionais relacionados com o tempo, soplanos que selecionam com duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas. Oprograma mais simples chamado de cronograma.

    4 - Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamentosolicitado s pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadassituaes.

    6.1.7 Processo Decisorial

    A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. Ao estabelecer os objetivos,alocar os recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deveponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ouselecionar dentre vrias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada.Quanto sua forma existem dois tipos de decises:a) As decises programveis: so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas jestabelecidos como: dados adequados, dados repetitivos, condies estticas, certezas e baseadosem regras e mtodos j estabelecidos.

    b) As decises no-programveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro deregras improvisadas e exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situaocomo: dados inadequados, dados novos, condies dinmicas, incerteza e baseadas emjulgamento pessoal.

    As decises podem ser tomadas dentro de trs condies:1 - Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ounenhum conhecimento ou informao para utilizar como base.

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    2 - Risco: nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficientepara predizer os diferentes estados da natureza. Porm, a qualidade dessa informao e a suainterpretao pelos diversos administradores podem variar amplamente.3 - Certeza: nas situaes sobre certeza, o administrador tem completo conhecimento dasconseqncias ou dos resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver oproblema.

    6.2 ORGANIZAO

    A organizao constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo aps oplanejamento. Ambas as funes administrativas, o planejamento e a organizao, constituemas duas etapas que antecedem a execuo dos trabalhos. Isto significa que antes que algumaatividade seja executada na empresa, ela ter sido planejada e organizada. Organizao afuno administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessrias para atingir osobjetivos da empresa. O agrupamento das atividades envolve a reunio de pessoas e recursosempresariais sob a autoridade de um chefe. Assim, a organizao precisa lidar com pessoas,rgos e relaes de autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcanados, osplanos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam seradequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuda. Organizao pode serentendida e usada com dois significados diferentes.

    1) Organizao como uma entidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre sipara alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao denota qualquerempreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Asempresas constituem um exemplo de organizao social. A organizao pode ser visualizadasob dois aspectos:a) Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional, nadiferenciao e integrao dos participantes de acordo com algum critrio estabelecido poraqueles que detm o processo decisorial. a organizao planejada, a que est no papel. geralmente aprovada pela Direo e comunicada a todos por meio de manuais deorganizaes, de descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Emoutros termos, a organizao formalizada oficialmente.

    b) Organizao Informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre aspessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos comoocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) e dosurgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outrodocumento formal. Assim a organizao informal constituda de interaes erelacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies na organizao formal. Aorganizao informal surge a partir das relaes e interaes impostas pela organizao formalpara o desempenho dos cargos, mas a transcende e ultrapassa em vrios aspectos:

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    Na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, aorganizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos livres daspessoas. Na localizao: enquanto na organizao formal est circunscrita a um local fsicodeterminado, a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar. Nos assuntos: a organizao formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto

    a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas.

    2) Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo. Neste sentido,organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgosincumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e atribuies de cada umdeles. A organizao com funo administrativa uma atividade bsica da administrao queserve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivos predeterminados.Como funo administrativa, a organizao depende do planejamento, da direo e do controlepara formar o chamado processo administrativo, que o encadeamento e interligao entretodas as funes administrativas. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e secaracterizam por uma estreita interdependncia para compor o processo administrativo.

    Nvel Organizao ContedoInstitucional Desenho

    organizacionalSuper estrutura da empresa. Formatoorganizacional e processos de comportamento.

    Intermedirio Desenhodepartamental

    Agrupamento de unidades em subsistemas,como departamentos ou divises.

    Operacional Desenho decargos e tarefas

    Estrutura das posies e das atividades emcargos

    Organizao nos nveis da empresa

    O processo de organizao essencialmente o mesmo para todos os tipos de negcios. Umavez formulados os planos e os objetivos, a administrao deve desenvolver um modoorganizado de reunir os recursos fsicos e humanos que so essenciais realizao das metasda empresa. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa, no devemos nos esquecer dadefinio de organizao: uma entidade que faz com que seja possvel aos integrantes de umgrupo ou equipe trabalhem juntos, em busca de metas e objetivos com mais eficcia do que setivessem sozinhos.

    Uma nica pessoa no pode ser especialista em tudo, ou fazer de tudo, em uma empresa.Assim sendo, o gerente deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe, balancear seustalentos e adicionar competncias onde necessrio. Tambm importante que as pessoas

    saibam de suas responsabilidades, da autoridade que tm e o que esto tentando realizar.

    6.2.1 A Diviso do Trabalho

    De todas as caractersticas das organizaes formais, a diviso do trabalho a mais notvel.Nas organizaes, o trabalho dividido de forma tal que as pessoas tm compromissosprofissionais especializados e distintos. primeira vista, o trabalho dividido entre dois tiposde profisses:

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    a) Profisses tcnicas: nas quais esto empenhados especialistas envolvidos diretamente coma misso da organizao, com a produo do produto ou com a prestao do servio que oseu negcio. Numa empresa industrial, as profisses tcnicas so representadas pelos homensde produo, vendas e distribuio, sejam eles operrios, engenheiros ou motoristas decaminho, num posto de sade, os profissionais tcnicos so os mdicos, enfermeiros e assimpor diante.

    b) Profisses administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio misso tcnica da organizao. Embora no contribuindo diretamente para a confeco doproduto final ou para a prestao do servio principal, os profissionais administrativos tornamo negcio vivel. Em qualquer organizao, a especialidade administrativa representadapelas pessoas de contabilidade, finanas, recursos humanos, compras, manuteno e assim pordiante.

    A separao fsica entre reas tcnicas e reas administrativas aparece em organizaes decerto porte, cujo a quantidade de empregados justifique e determine a existncia dos dois tiposde profissionais.

    6.2.2 Princpios Bsicos da Organizao

    a) Princpio da Especializao: a organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalhoque provoca a especializao das pessoas em determinadas atividades. A especializaoproduz um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado.

    b) Princpio da Definio Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo eas relaes de autoridade e responsabilidade so aspectos de devem ser claramente definidospor escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma, a descrio do cargo ou oManual de Organizao para atender ao princpio da definio funcional. O importante deixar clara a posio de cada pessoa ou rgo na estrutura organizacional da empresa.

    c) Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade o poder de darordens e exigir obedincia ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contasao superior. O princpio da paridade salienta que deve haver uma correspondncia entre ovolume da autoridade e de responsabilidade atribudo a cada pessoa ou rgo. Essaequivalncia necessria para evitar que certas pessoas pi rgos tenham excessivaresponsabilidade sem a necessria autoridade. Ou, caso contrrio, demasiada autoridade parapouca responsabilidade. Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade quepermita realiz-la e a cada autoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente.

    d) Princpio Escalar: decorrente do princpio anterior, cada pessoa deve saber exatamente aquem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se cadeia de relaes diretas deautoridade de um superior para um subordinado em toda a organizao, desde sua base at acpula, onde geralmente est o chefe principal como autoridade mxima.

    e) Princpio das Funes de Linha e de Staff: Deve-se definir, da maneira mais clarapossvel, no s a quantidade de autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo, mas tambm anatureza dessa autoridade. Esse princpio leva a distino entre autoridade de linha eautoridade de staff. As funes de linha so aquelas diretamente ligadas aos objetivos

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    principais da empresa, enquanto as funes de staff so aquelas que no se encontramdiretamente ligadas queles objetivos. O critrio da distino o relacionamento direto ouindireto com os objetivos empresariais e no o grau de importncia de uma atividade sobre aoutra.

    6.3 DIREO

    O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais elevado da empresa e se situa naperiferia da organizao, isto , na camada organizacional da empresa que se defronta com oambiente externo. Neste nvel, os administradores se responsabilizam pelo relacionamento entrea empresa e o ambiente externo e traam a estratgia empresarial mais adequada para atingir osobjetivos pretendidos pela empresa. O nvel institucional representa a empresa, frente aosacionistas, ao governo, rgos reguladores, aos fornecedores, aos clientes e ao pblico em geral.O nvel institucional o responsvel pela conduo dos negcios da empresa. o nvel quedirige a ao empresarial como um todo. necessrio que as atividades empresariais, as tarefasdepartamentais e as operaes sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado.E aqui entra a funo de direo, predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, jque so as pessoas os recursos que vivificam os demais recursos empresariais.

    Estilos de DireoA administrao das empresas est fortem