Apostila Tga II Fapan 2013_1

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Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto Teoria Geral da Administração II E-mail: [email protected] 1 Prof. Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto Cáceres MT 2012

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Prof. Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto

Cáceres – MT

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1 - TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1.1 - ORIGEM

O período de transformações sociais que caracterizou a década de 60 e provocou

mudanças significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos

mais jovens da sociedade, também foi sentido no ambiente empresarial e na administração

das organizações.

Os mercados se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriram

importância crescente e inovações tecnológicas faziam surgir novos produtos, provocando

o rápido desuso dos produtos tradicionais e criando novos hábitos de consumo na

população. Dentro das organizações os próprios valores se alteravam. Ganhando vigor às

exigências, auto-valorização e desempenho de tarefas estimulantes para a realização

profissional do indivíduo.

As pressões ambientais afetavam as organizações em todos os seus aspectos

que eram notadas nas suas operações de mercado. A concorrência passa a ser acirrada com

o ingresso de corporações menores, porém com a tecnologia de ponta.

Por outro lado, a crescente valorização e especialização de profissionais no

ramo de administração de negócios e o reconhecimento, de que o homem organizacional

não buscava tão somente a remuneração para a satisfação das suas necessidades, estimulou

pesquisadores de diferentes áreas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um

novo modelo de gestão que permitisse aos indivíduos a consecução dos seus objetivos

pessoais e ao mesmo tempo contribuísse significativamente para que os objetivos

organizacionais fossem alcançados.

No sentido restrito, o D.O é um desdobramento prático e operacional da Teoria

Comportamental a caminho de encontro a abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria

administrativa propriamente dita, mas de um intenso movimento congregando diversos

autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento – principalmente a teoria

comportamental – na Administração. A maioria desses autores é constituída de consultores

que se especializaram em D.O.

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As origens do DO podem ser atribuídas a uma serie de fatores, a saber:

a) A relativa dificuldade encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas

teorias (teoria cientifica e clássica, teoria das relações humanas, modelo burocrático, teoria

estruturalista, teoria comportamental ), cada qual trazendo uma abordagem diferente.

b) O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua interferência

dentro da dinâmica das organizações. As teorias sobre a motivação vieram demonstrar a

necessidade de uma nova abordagem da administração, capaz de interpretar uma nova

concepção do homem moderno e da organização atual, baseada na dinâmica motivacional.

Foi dentro da teoria comportamental que eles encontraram as principais teorias da

motivação.

c) A criação do National Training Laboratoty (NTL) em 1947 foram realizadas as

primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. Foram utilizadas as

técnicas de Treinamento da Sensitividade ou Educação em Laboratórios e Dinâmica de

Grupo.

d) A publicação de um livro em 1964, por um grupo de psicólogos do National

Training Laboratory, expondo suas pesquisas, os resultados com o Treinamento da

Sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações.

e) A pluralidade de mudanças no mundo, tais como:

- transformação rápida inesperada do ambiente organizacional

- um aumento do tamanho das organizações

- uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna,

exigindo integração entre atividades e pessoas

- uma mudança no comportamento administrativo

f) A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura,

de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações.

g) Inicialmente o DO limitou-se ao nível de conflitos interpessoais, de pequenos

grupos, passando à administração pública e posteriormente a todos os tipos de

organizações humanas (indústria, empresas de serviços, organizações militares, etc)

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1.2 - Conceito de D.O

Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança planejada das

organizações, que são entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por

processos e estruturas. Assim sendo, o DO visa conciliar metas e valores da organização

com os das pessoas e grupos que atuam nela.

Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado

pela alta administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem

e resolução de problemas, através do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura

organizacional - com ênfase especial na cultura das equipes formais de trabalho e outras

configurações de equipes - utilizando o papel de consultor - facilitador, teorias e técnicas

da ciência comportamental aplicada, incluindo a pesquisa-ação.

1.3 - Requisitos básicos

Esforço de Longo Prazo: a mudança duradoura e o desenvolvimento das organizações

levam bastante tempo, geralmente vários anos.

Liderança e apoio da alta administração: o processo de mudança é difícil e doloroso, com

momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta administração não dá o apoio

necessário, o esforço de mudança costuma ser abandonado ou desvirtuado.

Visão: processo pelo qual os membros da organização criam uma imagem viva do papel e

do futuro da organização. Essa imagem guia as realizações das organizações.

Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da

organização, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, conhecimentos e talentos.

Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua

capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, desenvolvem novas maneiras

de pensar e aprendem novas maneiras de aprender em conjunto.

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Solução de problemas: métodos usados para diagnosticar situações, resolver impasses,

decidir, tomar ações em relação a desafios e oportunidades no ambiente externo ou interno

da organização, o DO estimula o uso de processos transparentes de solução de problemas.

Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais

importantes de que uma organização precisa cuidar é sua cultura, isto é, o padrão

dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposições, expectativas, atividades,

interações, normas, sentimentos e artefatos. O gerenciamento da cultura deve ser uma

tarefa cooperativa, com participação ampla, visando criar e manter uma cultura que

satisfaça as aspirações e necessidades das pessoas e ao mesmo tempo promova os

propósitos da organização.

Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes básicos das organizações e

constituem alvos preferenciais das intervenções de DO. Por equipes formais de trabalho

entendem-se as equipes de um chefe e seus subordinados, conforme aparecem no

organograma da empresa. Além das equipes formais de trabalho, o DO trabalha com

equipes temporárias, como as formadas para execução de projetos, resolução de problemas

ou simplesmente treinamento.

Papel de consultor - facilitador: os esforços de mudança planejada são beneficiados pela

utilização de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo

com conhecimento, objetividade e imparcialidade.

Teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada: conhecimentos que ajudam a

entender as pessoas nas organizações, como elas funcionam e como elas poderiam

funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social, sociologia, antropologia,

educação, psicoterapia, economia, política, etc.

Pesquisa-Ação: modelo participativo de diagnóstico e ação cooperativos e interativos, no

qual os líderes, membros da organização e praticantes de DO trabalham em conjunto para

definir e atuar sobre problemas e oportunidades.

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1.4 - As mudanças e a organização

A palavra-chave no DO é MUDANÇA. Se o ambiente tecnológico fosse

estável é previsível, não haveria pressões para mudanças. Se os objetivos organizacionais e

individuais fossem integrados, as necessidades de mudança também seriam menores.

Assim, o DO foi inicialmente reconhecido como uma estratégia ou programa

de ação, voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional . Propondo um

modelo de administração adequado aos novos desafios ambientais e às demandas internas

dos membros da organização, sua ênfase recaía sobre a constante preocupação com a

renovação e o reconhecimento.

Para tanto, cada funcionário passou a ser considerado como um ser dotado de

ambições complexas e mutáveis, com competências e capacidades específicas. A maior

participação e a realização dos trabalhadores foram estimulados, gerando valores

organizacionais voltados aos ideais humanísticos democráticos.

"Mas, afinal, quais os riscos que as mudanças ambientais podem impor às

organizações tradicionais?" Ocorre que quando uma empresa é administrada de forma

rígida, sem muita flexibilidade para se adaptar às mudanças que estão ocorrendo no meio

ambiente em que opera, as forças internas de desenvolvimento e de deterioração geram

ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos

produtos e serviços, crises), sistema organizacional ineficaz (controles inofensivos,

objetivos indefinidos, retrabalho) e baixa rotatividade. O DO facilita contorno desses

problemas.

Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:

- o meio ambiente

- a organização

- o grupo

- o indivíduo

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos

conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.

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Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da

organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos

(típicos do conceito tradicional e os sistemas orgânicos (abordagem do DO). Os Sistemas

Orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da

orientação necessária para melhor se dirigir a eles.

1.5 - OBJETIVOS

Introduzir uma nova mentalidade, aberta, democrática e eminentemente

participativa, voltada muito mais para a administração de pessoas do que para a

administração de bens e de técnicas.

Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura organizacional no processo

de mudança organizacional

Desenvolver uma idéia do desenvolvimento organizacional, seus pressupostos

básicos, e o seu processo e os diversos modelos de D.O baseados em alterações estruturais,

comportamentais e ambas em conjunto.

Permitir uma visão crítica das diversas modalidades de intervenção nas

organizações.

Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos:

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

- A ênfase é exclusivamente individual e

nos cargos da organização.

- A ênfase é nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos.

- Relacionamento do tipo autoridade-

obediência.

- Confiança e crença recíprocos.

- Uma rígida adesão à delegação e à

responsabilidade dividida.

- Interdependência e responsabilidade

compartilhada.

- Divisão do trabalho e supervisão

hierárquica rígidas.

- Participação e responsabilidade

multigrupal.

- A tomada de decisões é centralizada. - A tomada de decisões é descentralizada.

- Controle rigidamente centralizado. - Amplo compartilhamento de

responsabilidade e de controle.

- Solução de conflitos por meio de

repressão, arbitragem e/ou hostilidade.

- Solução de conflitos através de

negociação ou solução de problemas.

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1.6 - Conceito de clima e cultura organizacional

CLIMA ORGANIZACIONAL- constitui o meio interno de uma organização, a

atmosfera psicológica característica em cada organização. Está intimamente ligado ao

moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser

saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou

insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua

organização.

CULTURA ORGANIZACIONAL é definida como os valores, suposições e

crenças compartilhadas pelos membros de uma organização, que moldam a maneira como

eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforços de mudança

organizacional é a cultura de uma organização.

1.6.1 - Conceito de mudança

Mudar é romper uma situação vigente. Implicar mover-se em direção a uma meta,

um ideal, uma visão de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condições, crenças e

atitudes presentes.

1.6.2 - Conceito de desenvolvimento

É um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e

à plena realização de suas potencialidades.

1.6.3 - Fases da organização

Os resultados de pesquisas convergem para a confirmação das hipóteses da

existência de fases da vida e estágios de desenvolvimento de organizações, grupos e

indivíduos. As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes

ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua

existência, percorrem cinco fases bastante distintas:

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Aspectos Fase 1

Pioneira

Fase 2

Expansão

Fase 3

Regulamentaçã

o

Fase 4

Burocratização

Fase 5

Reflexibilidade

Meta da

Gerência

Produção e

Venda

Expansão de

mercado

Eficiência de

operações

Consolidação

da Organização

Problemas

resolvidos e

inovação

Estrutura da

Organização

Informal Descentralizad

a e geográfica

Centralizada e

funcional

Rígida e

centralizada

Desenvolvimen

to de equipes

descentralizada

s

Estilo da Alta

Administração

Individualista e

empresarial

Delegativo Diretivo Observador Participante

Sistema de

Controle

Resultados do

mercado

Relatórios e

centros de

lucro

Modelos e

centros de

preço

Planos e

centros de

investimentos

Metas

múltiplas

dirigidas

Relevo da

Remuneração

da Gerência

Posse e

propriedades

Bônus

individuais

Salários e

merecimentos

aumentados

Lucros

divididos e

opções de

ações

Gratificações

de equipe

Questões para estudo

1 - Quais as origens do Desenvolvimento Organizacional e seus fatores?

2 – Qual o conceito de Desenvolvimento Organizacional?

3 - Quais os requisitos básicos do Desenvolvimento Organizacional?

4 - DO considera basicamente quatro variáveis, quais são?

5 - Quais OBJETIVOS do Desenvolvimento Organizacional?

6 - Quais as diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos?

7 – Diferencie clima e cultura organizacional?

8 – Diferencie mudança e desenvolvimento?

9 – Defina as fases da organização?

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2 - ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

2.1 - Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental da Administração veio significar uma nova direção e um

novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o

abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições

explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto

organizacional.

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma

nova direção e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do

comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e

prescritas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria

Burocrática) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas

pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.

2.2 - Origens da Teoria Comportamental

As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:

1. A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua

profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas

tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria

Comportamental.

2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das

Relações Humanas, rejeitando concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações

Humanas.

3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem

no beheviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais

da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e macanística dos

autores clássicos.

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4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da

Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa.Também com relação à Teoria

Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “ modelo de

máquina” que aquela adota para representar a organização.

5. Em 1947 surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na

administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon. É um ataque aos

princípios da Teoria Clássica e a aceitação – com os devidos reparos e correções - das

principais idéias da Teoria das Relações Humanas. É o início da Teoria das Decisões.

2.3 - Novas Proposições Sobre a Motivação Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-

se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam,

estuda-se a motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador

precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento

humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de

vida dentro das organizações.

2.4 - Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento

das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o

comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores motivacionais.

A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:

A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou

atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa.

A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o ambiente de

trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o

cargo ocupado.

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FATORES MOTIVACIONAIS

(Satisfacientes)

FATORES HIGIÊNICOS

(Insatisfacientes)

Conteúdo do Cargo

Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo

Contexto do cargo

Como a pessoa se sente em relação à sua empresa

1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho

2. Realização 2. Administração da empresa

3. Reconhecimento 3. Salário

4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor

5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o

“enriquecimento das tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste em substituir as tarefas

simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas

depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características

individuais em mudança. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como o

aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao

serviço) e redução da rotatividade do pessoal. Com tudo, pode gerar efeitos indesejáveis,

como o aumento de ansiedade face as tarefas novas e diferentes quando não são bem

sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os

resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a

empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração,

redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.

2.5 - Teoria X e Teoria Y

Douglas McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um

lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de

Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do

comportamento humano (Teoria Y).

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Teoria X

É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e

incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

O homem é indolente e preguiçoso por natureza;

Falta-lhe ambição;

O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da

organização;

Resiste às mudanças;

A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são

visualizadas como meros recursos ou meios de produção.

A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de

Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes

estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da

criatividade, estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina de trabalho.

A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma

forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

Teoria Y

È a moderna concepção de administração de acordo coma Teoria Comportamental. A

Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da

natureza humana, a saber:

As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar;

As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;

As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento

adequados e capacidade para assumir responsabilidades;

O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar

responsabilidade.

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A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático,

através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,

remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a

objetivos.

A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores

humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos

impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa

individual. As duas teorias são opostas entre si.

Teoria Z (Willian OUCHI)

Nesta teoria, OUCHI apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios

extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-se no sistema

trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:

Emprego Vitalício: o japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a

permanecer a vida toda.

Remuneração por Antigüidade: são remunerações anuais constituídas de gratificações

concedidas duas ou três vezes por ano.

Sindicato por Empresa: política sindical coordenada com a política de negócios da

empresa

Questões para estudo

1 – Defina o que foi a abordagem comportamental da administração?

2 – Quais são as origens da teoria comportamental?

3 – O que foi a teoria dos dois fatores de Herzberg?

4 – Defina a teoria X e Y de McGregor?

5 – Defina a Teoria Z de Oushi?

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3 - TEORIA DE SISTEMAS

3.1 - Origens

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão

Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.

3.2 - Premissas básicas da TGS

Os sistemas existem dentro de sistemas. Assim as moléculas existem dentro de

células, as células dentro de tecidos ...

Os sistemas são abertos - caracterizados por um processo de intercâmbio infinito

com seu ambiente (outros sistemas).

3.2.1 - Conceito de sistemas

“Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de

coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário”.

“Sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas”.

3.3 - Tipos de sistemas - quanto a constituição:

Sistemas físicos ou concretos - compostos de equipamentos, máquinas, objetos etc.

podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho (hardware).

Sistemas abstratos - compostos de conceitos, planos, idéias etc. muitas vezes só

existem no pensamento das pessoas (software).

Tipos de sistemas - quanto à natureza:

Fechados - não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circundam

(não influenciam nem sofrem influência do ambiente).

Abertos - apresentam intercâmbio com o meio ambiente, através de entradas e

saídas. São adaptativos e não podem viver isoladamente.

Modelo genérico de sistema aberto: Figura 9

ENTRADASInformação

EnergiaRecursosMateriais

Transforma-ção ou

Processa-mento

SAÍDASInformação

EnergiaRecursosMateriais

AMBIENTE AMBIENTE

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Parâmetros dos sistemas: Figura 10

Entrada ou insumo ou input - é a força de partida do sistema.

Saída ou resultado ou output - é a finalidade para a qual se reuniram elementos e

relações do sistema.

Processamento ou throughput - é o mecanismo de conversão das entradas em

saídas.

Retroação ou feedback - é a função do sistema que visa comparar a saída com um

critério ou padrão previamente estabelecido.

Ambiente - é o meio que envolve externamente o sistema.

3.4 - A organização como um sistema aberto

Um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes

traços:

No crescimento;

Torna-se mais complexo à medida que cresce;

Tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência;

Sua vida tem imensa extensão comparada com a vida de suas unidades

componentes;

Há crescente integração acompanhada por heterogeneidade.

AMBIENTE

(estável ou instável)

organizacional

Sistema (mecanísticos ou

orgânicos) de

organização

Desempenho

e Inovação

RETROAÇÃO

ENTRADAS SAÍDAS

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3.5 - Modelos de organização: Modelo Sócio-técnico de Tavistock

As organizações, além de serem consideradas sistemas abertos, são sistemas

sócio-técnicos:

sócio: pessoas, relações sociais, habilidades.

técnico: instalações físicas, máquinas, tecnologia.

Os subsistemas técnico e social são interdependentes e cada um influencia o outro.

Parte do pressuposto de que toda organização “importa” várias coisas a partir do meio

ambiente e utiliza estas importações em processos de “conversão” para então “exportar”

produtos, serviços etc.

3.6 - Homem Funcional

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito de “homem funcional” em contraste

com o “homo economicus” da Teoria Clássica, o “homo socialis” da Teoria das RH, do

“homem administrativo” da Teoria Comportamental e do “homem organizacional” da

Teoria Estruturalista.

O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-

se com os demais indivíduos, como um sistema aberto.

Enquanto desempenha papéis, mantém expectativas quanto ao papel dos demais

participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas.

Principais contribuições da teoria geral de sistemas:

Ponto de vista sistêmico.

Abordagem dinâmica (ênfase nos processos).

Reconhecimento da multiplicidade de motivações organizacionais.

Interdependência da organização e ambiente.

Visão da necessidade de adaptabilidade.

Enfoque multidimensional: todo/partes - interno/externo - total/especialização -

eficiência/eficácia.

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Questões para estudo

1 – Quais as premissas básicas da TGS?

2 – Defina o conceito de sistemas?

3 - Defina os tipos de sistemas?

4 – Defina Entrada ou insumo ou input?

5 – Defina Saída ou resultado ou output?

6 – Defina Processamento ou throughput?

7 – Defina Retroação ou feedback?

8 – Defina o conceito de Ambiente?

9 – O que é Homem Funcional?

10- Quais as principais contribuições da teoria geral de sistemas?

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4 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL

4.1 - Visão contingencial

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual. Refere-se a uma

proposição que somente pode ser conhecida pela experiência e não pela razão.

Segundo a Teoria Contingencial não existe uma única melhor maneira de

organizar as empresas.

4.2 - Visão contingencial

Na visão contingencial as variáveis ambientais são variáveis independentes,

enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes.

Origem: anos 60 e 70. Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para

verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em

determinados tipos de indústrias.

4.3- Principais autores

Chandler concluiu que na história industrial dos últimos 100 anos, a estrutura

organizacional das empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela

sua estratégia mercadológica.

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para

fazer frente a diferentes estratégias e ambientes.

Burns e Stalker

Sistema mecanicista:

–Estrutura burocrática, centralizadas, hierarquia rígida, interação vertical,

normas e formalidade.

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Sistema orgânico

–estrutura flexível, descentralizadas, hierarquia mutável, interação lateral,

confiança nas comunicações.

Figura 11

4.4 - Principais autores: Burns e Stalker

Sistema mecanicista é mais apropriado sob condições ambientais mais estáveis.

Sistema orgânico é mais apropriado para condições ambientais de mudança e

inovação.

Abordagem de Burns e Stalker

Ambiente

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema.Como

o ambiente envolve tudo além da organização, Hall prefere analisá-lo em 2 segmentos: o

ambiente geral e o ambiente de tarefa.

Ambiente geral

É o macro-ambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas organizações.

Constituído por: Condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas,

ecológicas e culturais.

Ambiente tarefa

É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente de

operações de cada organização, de onde ela extrai as suas entradas e deposita suas saídas.

Constituído por: Fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes, entidades

reguladoras.

Sistemas (mecanísticos ou

orgânicos) de organização

ENTRADAS SAÍDAS

RETROAÇÃO

Ambiente (estável ou

instável) organizacional

Desempenho e inovação

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4.5 - Lawrence e Lorsch

Pesquisa visando identificar as características necessárias para as empresas

enfrentarem a diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado.

Compararam 10 empresas em 3 segmentos diferentes: plásticos, alimentos

empacotados e recipientes de alto e baixo desempenho.

Escolheram ambientes industriais de diferentes graus de certeza e de estabilidade.

Consideraram o ambiente geral através de 3 setores de mercado: vendas (mercado-

lógico), produção (técnico-econômico) e científico (pesquisa).

Os autores concluíram que os problemas básicos da organização são a diferenciação e

a integração.

Diferenciação:

É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa

especializada em um contexto ambiental também especializado.

Cada departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é

relevante para sua tarefa especializada.

Integração

Refere-se ao processo oposto, ou seja, ao processo gerado por pressões do ambiente

global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os

vários departamentos.

Integração requerida e diferenciação requerida

“À medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o

funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja

viável.”

Assim, a empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente

está mais sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

Abordagem de Lawrence e Lorsch, figura 12

Graus de diferenciação e de

integração nos defrontamentos com o

ambiente de tarefa

ENTRADAS SAÍDAS

RETROAÇÃO

Demandas e mudanças ambientais

Desempenho e sucesso

empresarial

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4.6 – Tecnologia

Além do impacto ambiental existe o impacto tecnológico sobre as

organizações, Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para

executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia pode ser considerada

como uma variável ambiental ou como uma variável organizacional.

4.7 - Os níveis organizacionais e a incerteza

Para Galbraith (1983) a organização deve ser estruturada como um sistema de

informações para apoiar o processo decisório. A estrutura depende do grau de

incerteza enfrentado pela organização (diferença entre a informação possuída e a

necessitada). Assim, a estrutura depende da informação.

Questões para estudo

1 - O que significa contingência?

2 – O que significa visão contingencial?

3 – Defina Sistema orgânico e Sistema mecanicista?

4 - Defina ambiente geral?

5 - Defina ambiente tarefa?

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5 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda

Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso

conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do

ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre

em condições de competição com a concorrência.

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento

estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão

clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do

produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos

fará com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.

5.1 - Definição de Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que

apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da

formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas,

seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação.

É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir

metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise

sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período.

Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma

afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para

transformar essas aspirações em realidade.

Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento

estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se definem:

Em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e depois se estabelece "como a

empresa está para se chegar na situação desejada”; ou em termos da empresa como um todo

"como se está” e depois se estabelece "onde se quer chegar".

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Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "onde se quer chegar"

juntamente com "como se está para chegar lá".

Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a

possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. A

segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão

quando inicia o processo de planejamento estratégico.

Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num momento em que a

empresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve estar permanentemente

alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até provoca-lo em determinadas

situações.

No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune

às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado.

Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de sua estratégias de

produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das

ameaças e oportunidades externas.

5.2 - Fatores que moldam a estratégia de uma empresa

Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma estratégia.

1. Fatores externos da empresa

considerações políticas, legais de cidadania da comunidade

atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas

oportunidades e ameaças da empresa

2. Fatores internos da empresa

pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;

ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivos-

chave;

valores compartilhados e cultura da empresa.

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As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas

dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias

que eles elaboram.

As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são combinadas

para estabelecer uma cultura distinta.

Figura 13

5.3 - Estratégia e a sua Implementação

Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o

maior desafio da implementação da estratégia.

O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a

estratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa

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responsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades

organizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio no planejamento do

jogo estratégico da empresa.

Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise estratégica.

5.3.1 - Tarefas da Gerência Estratégica

1. Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio

Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos dos

acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que

esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser

desenvolvido e implementado.

Figura 14

A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão

direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.

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Formular objetivos e missão

Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão

que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja

numa situação de possibilidade reduzida.

A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o

negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá

concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar

com a empresa?”

Figura 15

Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos

Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de

desempenho da empresa.

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A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações

adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos.

Implementar um programa e implementar a estratégia

A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho

programado dentro do prazo previsto.

Os principais aspectos da implementação da estratégia

Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso.

Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas

críticas para o sucesso estratégico.

Estabelecer políticas de apoio à estratégia.

Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário,

modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução

da estratégia com sucesso.

Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados.

Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação

da estratégia de maneira bem-sucedida.

Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para

executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.

Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.

Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e

continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.

Avaliar o desempenho

A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação

nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos.

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Figura 16

Questões para estudo

1 – O que é Administração Estratégica?

2- O que é Planejamento Estratégico?

3 – Defina cada passo da implementação da estratégia?

4 – Defina FOFA?

5 – Defina as 5 forças do ambiente operacional?

6 – Defina visão, missão e objetivo?

7 – Para que serve o controle de desempenho estratégico?

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6 - ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

6.1 – Origem

“O trabalho de equipe é uma das grandes viradas dos nossos tempos”. As mudanças

operadas na gestão de algumas empresas têm a pujança renovadora de uma legitima

revolução, batizada de administração participativa. Este conceito marca o fim de uma era

inicio de outra. A divisão rígida de trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais

cada operário está preparado para cumprir tarefas variadas, significa o fim das teses de

Taylor.

6.1.1 - Objetivos:

Aumento da lucratividade.

Redução de custos .

Otimização de processos.

Melhoria na qualidade de produtos e serviços.

Maior integração e envolvimento das pessoas.

Desenvolvimento da eficácia gerencial.

Aumento na satisfação dos clientes.

6.2 - Conceitos e idéias centrais

“pré –condições”

Eliminação do autoritarismo dos dirigentes (Democratização).

Redução violenta dos níveis hierárquicos.

Desaparecimento progressivo das especializações funcionais.

Co-envolvimento do sindicato.

Espaço para o surgimento de novos lideres efetivos

6.3 - Modelos Participativos

Apatia degrada o progresso decisório.

Democracia fora e dentro da empresa.

Empregados assumem a gestão e detém o capital da empresa(autogestão).

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Empregados participam da gestão da empresa (co-gestão).

Equilíbrio de poderes.

Participação na política geral da empresa.

Comissões e conselhos.

6.4 - Técnicas

A caixa de sugestões.

A ratificação do nome do gerente pelos subordinados.

Os comitês gerenciais (decisão por voto).

Definição conjunta dos objetivos e forma de organizar os trabalhos.

Abertura da contabilidade.

Participação nos lucros.

O chefe é natural.

Promoção interna para outros cargos fora da área.

Parede de pichação.

A fixação dos salários dos diretores e gerentes é discutida abertamente pelos

Subordinados ,após uma proposta .

A constituição comum “carta de princípios”.

Realocação espontânea dentro da empresa.

6.5 - Formas de participação na empresa

Negociação coletiva.

Sindicato.

Acionista

Governo

Comitê de empresas.

Acionistas.

Autogestão.

Forma de gestão coletiva da empresa.

Distribuir os resultados da empresa.

Participações nos lucros.

Participação nos resultados.

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6.6 – Críticas

Para a implantação da administração participativa é necessária toda uma mudança

cultural que lhe sirva de apoio, o que é extremamente difícil em algumas organizações.

Administração participativa tem como uma de suas bases á participação nos

resultados, sejam eles positivos ou negativos mas, as vezes, é mal interpretada com o enfoque

apenas na participação nos lucros.A legislação brasileira dificulta a implantação do modelo,

pois administração participativa não tem muita base teórica e legal.

Questões para estudo

1 – O que é Administração Participativa?

2 – Quais são os objetivos da Administração Participativa?

3 – Quais são os conceitos e idéias centrais da Administração Participativa?

4 – O que são modelos participativos?

5 – Quais são as formas de participação na empresa?

6 – Quais são as críticas à Administração Participativa?

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7 – ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

7.1 - JUST IN TIME

É um método de controle de estoque projetado para reduzir as quantidades

armazenadas, pela coordenação das entregas de suprimento com a produção.

A filosofia de produção just-in-time consiste em que em cada etapa do processo se

produzam somente as peças necessárias para a fase posterior, na quantidade e no momento

exatos. Isto não significa transferir o inventario do consumidor para o fornecedor. O objetivo

final é a eliminação total de stocks, ao mesmo tempo que se atinge um nível de qualidade

superior. Só assim será possível eliminar todos os custos de armazenagem.

O surgimento

O conceito surgiu no Japão, no principio dos anos 50. Depois da Segunda Guerra

Mundial, a Toyota decidiu entrar em pleno no fabrico de carros. Com pouca variedade de

modelos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de

qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. A técnica de

produzir apenas o que o mercado pedia passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes

japoneses e, a partir dos anos 70 e 80, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição

bastante competitiva.

O funcionamento

Tradicionalmente, os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema

produtivo de problemas que podem ocasionar a interrupção de fluxos de produção (falta de

produtos). Se o conceito de just-in-time for aplicado em todas as etapas do processo não

existirão stocks nem espaços para armazenagem, eliminando os custos de inventario. Serão de

esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de

adaptação a novas condições.

Requisitos

O just-in-time exige alguns alicerces. A produção devera basear-se em grupos de

fabrico, onde operários multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de peças, que

serão utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema funcione é indispensável que todas as

peças que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitas. E os erros são mais facilmente

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detectados quando se trabalha com pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela

qualidade esta na fonte de produção.

Para que os diversos grupos de fabrica se mantenham conectados é necessário um

sistema de informação. Este sistema é denominado "kanban" e corresponde ao nome dado às

tarefas necessárias para a produção do movimento de peças ao longo do processo.

Outro requisito básico é a produção equilibrada, isto é, a distribuição homogênea das

necessidades do dia-a-dia ao longo do mês. Se o processo posterior solicita material de forma

incerta, a etapa anterior deverá estar preparada para esta variação de pedidos. Isto só é

possível com uma relação de sinergias estreitas entre os clientes industriais e fornecedores.

Estes devem localizar-se perto dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de

transporte confiáveis que garantam entregas antecipadas. Para minimizar o tempo despendido

com novas encomendas, torna-se imperioso recorrer às novas tecnologias para implementar

sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos de transação, obrigando os fornecedores a

praticar preços competitivos.

O just-in-time possui também alguns requisitos de caráter social relacionados com a

valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da

implementação do just-in-time são sempre os diretores. A eles cabe a missão de reduzir

distancias hierárquica e criar um clima de participação de todos, assegurando o cumprimento

dos objetivos em causa.

Os fatores essências para um sistema JIT ser bem sucedidos incluem:

Qualidade assegurada – peças boas de fornecedores de alta qualidade;

Rede de fornecedores administráveis – um número mínimo de fornecedores

trabalhando sobre contrato de longo prazo;

Concentração geográfica – o que representa curto espaço de tempo entre o fornecedor

e a planta do cliente, para que o material seja obtido Just in Time;

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Sistema controlado de transporte – confiabilidade de uma entrega que deve haver entre

o fornecedor e o usuário;

Recebimento e manuseio de materiais eficientes – peças devem ser entregues o mãos

próximo possível dos pontos de uso da fábrica;

Forte comprometimento administrativo – administração deve deixar disponível,

recursos suficientes para garantir que o sistema funcione.

O JIT é uma filosofia difundida em toda empresa que se orienta para a eliminação de

desperdício em todas as operações e para a melhoria dos materiais em todas as áreas. Desta

forma, o estoque em excesso é eliminado e os custos são reduzidos.

O JIT inclui os seguintes conceitos que representa o conjunto de conceitos

fundamentais de produção:

Eliminação do desperdício – todo desperdício do processo de produção deve ser

eliminado;

Qualidade perfeita – produzir peças perfeitas mesmo quando os tamanhos dos lotes

são reduzidos; fabricar o produto exatamente quando ele é necessário e exatamente nas

quantidades necessárias;

Tempos de ciclo reduzidos – realizar todo o processo de manufatura mais rapidamente

e eliminar todas as esperas;

Envolvimento dos funcionários – no JIT, o envolvimento do funcionário é

fundamental para o sucesso. Os administradores e supervisores são treinadores;

Valor adicionado a manufatura – fazer apenas as atividades que adicionem valor ao

produto acabado. Se algo não adicionar o valor, não deve ser feito;

Descobrir problemas e evitar sua recorrência – a prevenção de erros, ou a garantia de

perfeição è um componente fundamental do JIT. Para evitar o surgimento de problemas, suas

causas devem ser conhecidas e tratadas.

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7.2 – KANBAN

O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os

itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no

Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a

produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo.Tomado em sua origem,

o Kanban pode ser entendido como um sistema de informações que controla a quantidade de

produção em cada processo. O Kanban é um instrumento (cartão, placa, anel etc.) que,

visualmente, indica ao operador o que fazer, em que quantidade, onde colocar.

A montagem final recebe um Kanban (de retirada) que informa o próximo modelo a

ser montado e conseqüentemente, o que vai ser retirado dos processos anteriores.No setor de

montagem (carregador) busca apenas as peças necessárias àquela montagem, retira as peças,

destaca um Kanbam (ordem de produção) e conecta, e os operários produzem essas peças por

meio destes Kanbans para repor o estoque.

7.3 - O que significa 5 “S”

Os cinco sensos, comumente chamados de 5“S” , são por assim dizer:A essência dos

cinco sensos é, mudar atitude comportamento. Sua pratica continua e insistente leva a uma

mudança interior que resultará, em uma disposição mental para a pratica de um programa

onde seus resultados são de médio e longo prazo, como a QUALIDADE TOTAL.O

importante de ser lembrado ao se interpretar os 5 “S”, indica que o termo transcende a simples

tradução, já que o sistema de escrita japonês é diferente do nosso.

É o programa baseados em 5 palavras japonesas:

SEIRI = SENSO DE UTILIZAÇÃO ( SELEÇÃO)

SEITON = SENSO DE ORDENAÇÃO

SEISSO = SENSO DE LIMPEZA

SEIKETSU = SENSO DE SAÚDE

SHITSUKE = SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

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7.3.1 – Objetivos do 5 “S”

Melhorar a qualidade de vida;

Prevenir acidentes;

Melhorar o meio ambiente;

Incentivar a participação;

Evitar desperdícios e re-trabalhos.

Questões para estudo

1 – Defina Just in Time?

2 - O surgimento?

3 - O funcionamento?

4 – Requisitos?

5 - Os fatores essências para um sistema JIT ser bem sucedidos incluem?

6 – Defina Kanban e seu funcionamento?

7 – defina os 5 S?

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8 - A VISÃO HOLÍSTICA

8.1- A origem

O estudo pioneiro acerca do holismo foi publicado em Londres, em 1926 pelo

general sul-africano Ian Christian Smuts. Holismo foi o fator operativo fundamental referente

à criação de conjuntos no universo segundo o autor. Este é o fator, o princípio responsável

pela origem e pelo progresso de conjuntos no universo. Para Smuts, aceitar a evolução do

universo implica em abandonar a idéia de que matéria, vida e mente se encontram

completamente separadas e restabelecer a verdade da indissolúvel continuidade entre estes; as

partes parecem para o bem-estar comum. Para Fritjof Capr, das moléculas aos seres humanos

e destes aos sistemas sociais, todos podem ser considerados estruturas integradas e também

partes de todos maiores, em níveis superiores de complexidade partes e todos, em sentido

absoluto não existem. Arthur Koestler criou a palavra Holons para designar estes subsistemas

que não, simultaneamente todos e partes e enfatizou que cada Holon tem duas tendências

opostas: uma tendência integrativa, que funciona como parte do todo maior e uma tendência

auto-afirmativa, que preserva sua autonomia individual. “Em outras palavras, o todo não é

mera soma das partes, mas delas depende, as partes compõem o todo, mas é o todo que

determina o comportamento”.

8.2- O renascimento

A visão holística que começou a ser estudada em 1926 por Ian Christian Smuts

gerou uma série de movimentos filosóficos, espirituais e políticos nas décadas de 60 e 70

amparados pela aparente necessidade de todos os problemas da natureza humana serem

resolvidos de forma metódica ou sistêmica, ou ainda, os problemas são estudados como um

“todo”, sem dividi-lo em partes, ao contrário da visão cartesiana, muito empregada até então,

que divide o “todo” em partes e as estuda em separado. Este visível desequilíbrio entre estas

visões torna-se mais evidente quando nossa cultura, que estava condicionada a estudar as

partes isoladas e separadas do todo, deslumbra-se com a possibilidade da idéia de sistema,

dando lugar ao Holismo, que só vê o todo.

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Podemos tomar como exemplo, a globalização política e econômica de nossos

dias, que nos obrigou nossa forma de pensar e ver o mundo como um todo, já que, como

houve a globalização das oportunidades também, houve a globalização dos problemas.

É nesse contexto, onde o “todo” é superior a soma das partes, que surge a

necessidade de um maior entendimento da visão sistêmica ou holística, sendo aplicada em

todas às áreas do conhecimento, inclusive à administração de empresas como veremos a

seguir.

8.3- Características Gerais

Na gestão de negócios o holismo vem sendo defendido nos últimos anos de forma

paralela a evolução do conceito globalização econômica. A empresa hoje não é mais vista

como um conjunto de departamentos isolados, mas um corpo uno, um sistema aberto em

continua interação com ambiente.

Processos de implantação da administração holística:

- Diagnóstico da empresa, avaliar tudo o que ocorre dentro da empresa, entender

como estão relacionados entre si e dentro da organização;

- Análise do meio externo;

- Identificação do núcleo da empresa;

- Estabelecer uma missão;

- Reconhecer os valores da empresa;

- Definição das políticas da empresa.

8.4 - Filosofia Holística

A visão holística da organização é uma filosofia de vida, onde o mundo das idéias

deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e dificuldades diárias da

administração de um negócio. Ela propõe uma integração de conceitos defendidos por outros

modelos de administração: a valorização da intuição, o desenvolvimento pessoal e a interação

valorizada.

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Muito mais importante do que tentar traduzir a visão holística em um só modelo

seria compreender o desdobramento deste modo de pensar nas modernas estratégias de gestão

e nos atuais desafios enfrentados pelos administradores.

Questões para estudo

1 – Defina Visão Holística?

2 – Qual o fenômeno que caracterizou o renascimento do holismo?

3- Quais as principais características do holismo?

4 – Quais os processos de implementação do holismo?

5 – Qual a filosofia holística?

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9 - ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA

A origem da Administração Empreendedora inicia em um período de mudanças e

inovações, onde as pequenas empresas começaram a crescer e exigir cada vez mais a presença

de um administrador. Com esse crescimento acelerado aumentam os interesses e criam-se

muito mais necessidades entre as pessoas e conseqüentemente para as empresas. A empresa

hoje não é mais vista como um conjunto de departamento isolado, mas com interação ao

ambiente interno e externo. Partindo dessa conclusão podemos falar da presença do

empreendedor dentro da administração. O empreendedor é aquele que conquista através da

tecnologia e métodos de inovação do mercado de grandes empresas com falta de ação

inovadora.

9.1- Empreendimento e Empreendedor

Entrepreneurship é a ação do empreendedor na construção de um negócio. O

empreendedor é aquele que conquista um pedaço do mercado de grandes empresas

complacentes, burocratizadas, com falta de ação inovadora.

O espírito empreendedor é o grande responsável pela criação de negócios de

sucesso. A arrogância e a ignorância de alguns administradores são inadequadas para um

gerenciamento eficaz.

O empreendedor se preocupa com o produto que vai fornecer para qual mercado.

Dois pontos principais da Entrepreneurship:

- A estratégica: dar foco no que a empresa faz (cliente e produto);

- A cultura da empresa: indicando como fazer e seguindo a cultura da empresa.

Para as empresas ingressadas na burocracia a alternativa é resgatar o foco no

cliente e no produto, reorganizar a empresa através dos focos reais de trabalho.

9.2 - Princípios básicos inovadores

- Não programar a inovação sem que haja necessidade.

- Alguém deve ser pessoalmente responsável.

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- Administrar a crise aos poucos para não causar terremotos.

- Adotar métodos e experimentá-lo. No caso de falha, admitir francamente e

experimentar outro.

- É preciso estimular a inovação e ter liberdade para agir.

- O gênio criador do trabalhador comum deve ser libertado, ninguém conhece a

empresa melhor do que ele.

- Focalize a inovação dentro e fora da empresa, observando a qualidade do

produto e a satisfação do cliente com o produto.

- Só quem manda pode livrar a empresa da burocracia.

9.3 - Recompensas e desafios para os empreendedores

Ser proprietário de uma pequena empresa pode trazer diversas recompensas. Em

primeiro lugar, administrar uma empresa que você criou da uma satisfação que não existe

quando você dirige uma empresa construída pelos outros. Em segundo lugar, uma pequena

empresa pode dar ao proprietário uma posição de prestígio na comunidade. O proprietário

pode se tornar ativo nas atividades da comunidade, que, por sua vez, pode ajudar sua empresa.

Finalmente, proporciona a oportunidade de ganhar muito dinheiro e oferece algumas

vantagens no pagamento de impostos. Há também alguns desafios que os proprietários de

pequenas empresas devem enfrentar. O primeiro é uma administração inadequada. O desafio

é a falta de capital de giro, o que explica a razão porque os administradores de pequenas

empresas encontram dificuldade em cumprir os regulamentos governamentais. Contudo, se

você tem uma necessidade muito forte de independência e de ser o seu próprio chefe, gosta de

correr riscos pode investigar a possibilidade de abrir uma pequena empresa. Uma das

maneiras é comprar uma franquia, pois “provavelmente é o meio mais rápido, fácil e bem-

sucedido de se tornar um empreendedor”.

9.4 - Intrapreneuring

Intrapreneuring é um método para aplicar o espírito empreendedor onde muitas

das melhores pessoas estão: nas organizações. Este permite juntar ao mesmo tempo as

vantagens da grandeza e da pequenez.

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Intrapreneur é o indivíduo que ao invés de tomar a iniciativa de abrir seu próprio

negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para a

organização na qual trabalha.

9.5 - OS DEZ MANDAMENTOS DO INTRAPRENEUR

1- Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.

2- Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.

3- Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar a

despeito de sua descrição de cargo.

4- Encontre pessoas para ajudá-lo.

5- Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolhe e trabalhe somente

com as melhores.

6- Trabalhe de forma clandestina a máxima que puder, a publicidade

aciona o mecanismo de imunidade da corporação.

7- Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela.

8- Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.

9- Seja leal ás suas metas mais realistas quanto às maneiras de atingi-las

10- Honre seus patrocinadores.

Essencialmente a empresa que valoriza o espírito de intrapreneuring estimula as

pessoas a concretizarem suas visões através do patrocínio e da liberdade de ação para agir.

Para o intrapreneur é necessária a constante renovação dos desafios.

9.6 - Entrepreneurship e intrapreneuring se complementam

Entrepreneurhip, como já foi abordado, é a ação do empreendedor na

reorganização, reestruturação das organizações para mantê-las competitivas.

Intrapreneurship é um método para incentivar o espírito empreendedor nos

intrapreneur, ou seja, os indivíduos que ao invés de constituir seu próprio negócio, toma a

iniciativa de buscar inovações, oportunidades e negócios para a empresa que atua.

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Portanto as junções dos dois ideais se complementam no sentido de que ao adotar

o Entrepreneurship, a empresa precisará de profissionais eficientes e capacitados para manter

vivo o espírito empreendedor e as inovações para que as organizações mantenham-se

competitivas e nem se burocratizem, levando-as ao fracasso.

Porém ao adotar o Intrapreneuring, é preciso preparar as organizações em um

sentido amplo, reestruturando, mudando a filosofia de trabalho e capacitando seus

colaboradores.

Questões para estudo

1 – O que é Administração Empreendedora?

2 - O que é Entrepreneurship e seus dois pontos principais?

3 – Quais os princípios básicos inovadores?

4 – Quais são os desafios e recompensas para um empreendedor?

5 - O que é Intrapreneuring?

6 – Quais os dez mandamentos do intrapreneur?

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10 - ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL E TEORIA DO CAOS

Para iniciar o estudo deste modelo de administração podemos destacar algumas

definições da palavra virtual, nos dicionários de língua portuguesa encontramos os seguintes

significados: virtual 1. Que existe como faculdade, porem sem exercício. 2. Suscetível de se

realizar. 3. Diz-se do que está predeterminado e contém todas as condições essenciais a sua

realização.

E também entendida como o que se pode ver ou perceber, mas não é palpável,

não é constituído de matéria, é o que diz a física ótica. Uma outra definição seria utilizada na

industria de informática quando se refere à memória virtual.

10.1- A CORPORAÇÃO VIRTUAL

A corporação virtual surge com a proposta de integrar todas as inovações e vantagens

dos modelos de administração que se desenvolveram nas ultimas décadas, sendo reforçadas

pelo avanço tecnológico e podendo trazer através do processamento de informações em tempo

real, respostas mais ágeis, com mais eficiência, flexibilidade e redução de custos. A

corporação virtual tanto pode ser uma aliança de empresas como uma única empresa; pode ter

amplas instalações, como existir apenas num computador pessoal; também pode ser uma Joint

Venture ou uma pequena empresa. Isso porque, essencialmente, corporação virtual é um

negócio baseado nas informações em tempo real.

10.2 - RESGATANDO O TRABALHO DE ALGUNS AUTORES

Tofler demonstra que a evolução da humanidade ocorre através de ciclos de

desenvolvimento sucessivos que ele denomina de ondas sucessivas. A questão do

desenvolvimento tecnológico atravessa toda a argumentação estando no centro das mudanças,

pois é a tecnologia que vem transformando continuamente o homem a ponto de provocar

rompimentos e favorecer a sucessão de civilizações completamente diferentes em seus

valores, hábitos e costumes. Segundo Tofler, podem ser caracterizadas três civilizações:

primeira onda – civilização agrícola;

segunda onda – civilização industrial;

terceira onda – sociedade superindustrial, que corresponde a civilização de hoje;

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produtos personalizados;

respostas mais rápidas;

produção no ponto de entrega;

redução dos custos e despesas fixas;

redução de estoques e capital de giro;

melhor precisão e padrão dos produtos e serviços;

ligação orgânica entre todas as partes envolvidas no negocio;

efetiva globalização de mercados

10.3 - A GESTÃO DA CORPORAÇÃO VIRTUAL

A administração virtual repousa no domínio da informação em tempo real e na

confiança dos relacionamentos. Ela exigirá trabalhadores qualificados, confiáveis e

preparados, colaboradores com elevado espírito de trabalho em equipe. A confiança nos

relacionamentos com funcionários, significa pessoas preparadas podendo trabalhar a

qualquer distancia, com ampla autonomia nas decisões relativas à tarefa, devendo porém

apresentar os resultados esperados.O domínio da informação em tempo real significa

controle e supervisão on-line de todos os processos envolvidos no negócio.

Com o desenvolvimento das comunicações e a qualificações das pessoas as vastas

estruturas hierárquicas não mais se justificam. Hoje em dia é possível tomar decisões no

local onde os fatos e problemas acontecem, ou mesmo á distancia dos fatos, graças ao

controle em tempo real. Estruturas simples, adaptáveis, com pessoas evoluindo para a

autogestão e, portanto, mais sensível ao mercado.

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A corporação virtual reúne todas as inovações de modelos de administração que se

desenvolveram ao longo das últimas décadas, em diferentes países, em especial Alemanha,

Itália, Japão, Suécia e EUA.

Quanto ao papel da gerência; Davidow e Malone argumentam que não há diferença

entre a gerência como a conhecemos hoje e a gerência da corporação virtual, vista que a

função básica da gerência é produzir resultados.

A chave para a corporação virtual é o controle dos resultados e não necessariamente

a propriedade dos processos. Alianças estratégicas e terceirizações fazem parte desta

corporação, visando à focalização de cada empresa em suas competências. A economia

virtual não extingue as economias anteriores; ela as transforma, aumentando sua

produtividade.

10.4- A TEORIA DO CAOS

A Teoria do Caos trata de sistemas complexos e dinâmicos rigorosamente

deterministas, mas que apresentam um fenômeno fundamental de instabilidade chamado

sensibilidade às condições iniciais que, modulando uma propriedade suplementar de

recorrência, torna-os não previsíveis na prática em longo prazo.

Em sistemas dinâmicos complexos, determinados resultados podem ser "instáveis"

no que diz respeito à evolução temporal como função de seus parâmetros e variáveis.

Isso significa que certos resultados determinados são causados pela ação e

a iteração de elementos de forma praticamente aleatória. Para entender o que isso significa,

basta pegar um exemplo na natureza, onde esses sistemas são comuns. A formação de

uma nuvem no céu, por exemplo, pode ser desencadeada e se desenvolver com base em

centenas de fatores que podem ser o calor, o frio, a evaporação da água, os ventos, o clima,

condições do Sol, os eventos sobre a superfície e inúmeros outros.

Além disso, mesmo que o número de fatores influenciando um determinado

resultado seja pequeno, ainda assim a ocorrência do resultado esperado pode ser instável,

desde que o sistema seja não-linear.

A consequência desta instabilidade dos resultados é que mesmo sistemas

determinísticos (os quais tem resultados determinados por leis de evolução bem definidas)

apresentem uma grande sensibilidade a perturbações (ruído) e erros, o que leva a resultados

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que são, na prática, imprevisíveis ou aleatórios, ocorrendo ao acaso. Mesmo em sistemas

nos quais não há ruído, erros microscópicos na determinação do estado inicial e atual do

sistema podem ser amplificados pela não-linearidade ou pelo grande número de interações

entre os componentes, levando ao resultado aleatório. É o que se chama de "Caos

Determinístico"

Na verdade, embora a descrição da mecânica clássica e relativística seja

determinística, a complexidade da maioria dos sistemas leva a uma abordagem na qual a

maioria dos graus de liberdade microscópicos é tratada como ruído (variáveis estocásticas,

ou seja, que apresentam valores verdadeiramente aleatórios) e apenas algumas variáveis

são analisadas com uma lei de comportamento determinada, mais simples, sujeita à ação

deste ruído. Este método foi utilizado por Einstein e Langevin no início do século XX para

compreender o Movimento Browniano.

Pois, é exatamente isso que os matemáticos querem prever: o que as pessoas

pensam que é acaso mas, na realidade, é um fenômeno que pode ser representado por

equações. Alguns pesquisadores já conseguiram chegar a algumas equações capazes de

simular o resultado de sistemas como esses, ainda assim, a maior parte desses cálculos

prevê um mínimo de constância dentro do sistema, o que normalmente não ocorre

na natureza.

Os cálculos envolvendo a Teoria do Caos são utilizados para descrever e entender

fenômenos meteorológicos, crescimento de populações, variações no mercado financeiro e

movimentos de placas tectônicas, entre outros. Uma das mais conhecidas bases da teoria é

o chamado "efeito borboleta", teorizado pelo matemático Edward Lorenz, em 1963.

10.5- O Efeito Borboleta

Ao efeito da realimentação do erro foi chamado mais tarde por Lorenz de Efeito

Borboleta, ou seja uma dependência sensível dos resultados finais às condições iniciais da

alimentação dos dados. Assim, havendo uma distância, mesmo que ínfima, entre dois

pontos iniciais diferentes, depois de um tempo os pontos estariam completamente

separados e irreconhecíveis.

Normalmente este efeito é ilustrado com a noção de que o bater das asas de uma

borboleta num extremo do globo terrestre, pode provocar uma tormenta no outro extremo

no intervalo de tempo de semanas.

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É por esse motivo que as previsões meteorológicas possuem erros. Para evitar tais

erros precisaríamos de medidas exatas de muitas variáveis (pressão, temperatura...) em

praticamente todos os pontos do globo terrestre, o que, atualmente, é impraticável. Além

da falta de medidas, as medidas tomadas possuem ainda um certo grau de erro, gerando os

problemas que conhecemos para as previsões.

Questões para estudo

1 – Defina Administração Virtual?

2 – Defina as três ondas de Tofler?

3 – O que a economia baseada na informação em tempo real permite obter?

4 – Como se administra uma corporação virtual?

5 – Qual a chave para a corporação virtual?

6 – Defina a Teoria do Caos

7 – Defina o Efeito Borboleta proposto por Lorenz.

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