Anderson Lopes • Edgard Antônio Lemos Alves

2013

Noções de Administração Geral/Pública

© 2013 Vestcon Editora Ltda.

Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem autorização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam eletrônicos, mecânicos, videográfi cos, fonográfi cos, repro-gráfi cos, microfílmicos, fotográfi cos, gráfi cos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráfi cas.

Título da obra: Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região – Módulo 1Analista Judiciário – Área Judiciária

Analista Judiciário – Área Judiciária – Especialidade: Ofi cial de Justiça Avaliador FederalConhecimentos Gerais e Específi cos – Nível Superior

Atualizada até 9-2013 (A1-AT571)

(Conforme Edital de Abertura de Inscrições, publicado no Diário Ofi cial da União, de 2/10/2013 – FCC)

Noções de Administração Geral/Pública

Autores:Anderson Lopes • Edgard Antônio Lemos Alves

DIRETORIA EXECUTIVANorma Suely A. P. Pimentel

PRODUÇÃO EDITORIALDinalva FernandesMaria NevesReina Terra Amaral

EDIÇÃO DE TEXTOCláudia FreiresPaulo Henrique Ferreira

CAPA/ILUSTRAÇÃOAnderson Lopes de Moraes

PROJETO GRÁFICOClicktime Design

ASSISTENTE EDITORIALGabriela Tayná Moura de Abreu

ASSISTENTE DE PRODUÇÃOJaqueline Câmara

EDITORAÇÃO ELETRÔNICAAdenilton da Silva CabralCarlos Alessandro de Oliveira FariaDiogo AlvesMarcos Aurélio Pereira

REVISÃOAna Paula Oliveira PagyÉrida CassianoGiselle BerthoMicheline Cardoso FerreiraRaysten Balbino Noleto

SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP 70750-502 Brasília/DFSAC: (61) 4062 0614 Tel.: (61) 3034 9576 Fax: (61) 3347 4399

www.vestcon.com.br

Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação ....................................................................................5

Gestão Estratégica: Excelência nos serviços públicos ............................................................................................................................12Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro: ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tá co e operacional ............................................................................................................................13Balanced scorecard, estratégias, indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por competências ..............20

Gestão pública efi ciente, efi caz e efe vaPDCA, monitoramento e avaliação .................................................................................................................. 59/61Estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional, controle do patrimônio público ..................66Gestão pública: é ca no serviço, gestão de pessoas e gestão de processos, simplifi cação de ro na de trabalho .... 89

Príncipios da administração pública, princípios gerais da administração ......................................................... 94/127

* Somente para os cargos: Analista Judiciário – Área Judiciária – Especialidade Ofi cial de Jus ça Avaliador Federal, Analista Judiciário – Área Judiciária, Analista Judi-ciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Arquivologia, Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Biblioteconomia, Analista Judiciário – Área Administra va – Especialidade Contabilidade, Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Engenharia (Civil), Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Psicologia, Analista Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Serviço Social, Analista Judiciário – Área Apoio Especia-lizado – Especialidade Tecnologia da Informação, Técnico Judiciário – Área Apoio Especializado – Especialidade Tecnologia da Informação, Técnico Judiciário – Área Administra va – Especialidade Segurança.

SUMÁRIO

Noções de Administração Geral/Pública*

TRT 15ª REGIÃO

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL/PÚBLICAAnderson Lopes/Edgard Antônio Lemos Alves

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fi m de alcançar seus obje vos.Estes são os elementos da Administração que cons tuem o chamado processo administra vo.

Ciclo das Funções Administra vas

Planejamento

Em linhas gerais, planejamento é decidir de forma ante-cipada o que deverá ser feito para a ngir um determinado obje vo ou meta.

Quando tratamos de planejamentos administra vos, podemos destacar dois pos principais:

• Planejamento geral – U lizado, em geral, de forma permanente;

• Planejamento especial – É do po que, ao se a ngir o obje vo, não é mais u lizado.

O Processo de Planejamento tem por obje vo prever fatos que provavelmente ocorrerão de forma a criar um fu-

turo desejável coordenando os fatos entre si. Conquistando esses obje vos os bene cios conquistados estarão entre a permanência das decisões acertadas com um equilíbrio almejando um maior desempenho futuro.

O resultado fi nal do processo de planejamento é a ela-boração de planos. Esse processo pode ser resumido em:

• Avaliação do ambiente;• Defi nição de Obje vos a serem a ngidos – Nesta etapa

são defi nidos os resultados fi nais desejados;• Defi nição da forma de execução – Nesta etapa são

defi nidos os meios e recursos a serem u lizados;• Defi nição das formas de controle.

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo AmplitudeEstratégico Genérico, sinté co,

abrangenteLongo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa

como uma totalidade.Tá co Menos genérico e mais

detalhado.Médio Prazo. Aborda cada unidade da empresa

separadamente.Operacional Detalhado, específi co e

analí co.Curto Prazo. Microorientado. Aborda cada tarefa

ou operação apenas.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 86)

Organização

Organização é o processo administra vo que visa à estru-turação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.

Para Chiavenato (2000), organizar consiste em:

• determinar as a vidades específi cas necessárias ao alcance dos obje vos planejados (especialização).

• agrupar as a vidades.em uma estrutura lógica (de-partamentalização) .

• designar as a vidades às específi cas posições e pes-soas (cargos e tarefas).

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A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo ResultanteNível Ins tucional Desenho Organizacional A empresa como uma

totalidade.Tipos de Organização.

Nível Intermediário Desenho Departamental Cada Departamento Isoladamente.

Tipos de Departamentalização

Nível Operacional Desenho de Cargos e Tarefas Cada Tarefa ou operação. Análise e Descrição de Cargos.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 53)

Direção

Direção é o processo administra vo de condução e co-ordenação das execuções de tarefas que foram planejadas anteriormente.

Os principais meios de direção empresarial são:1. Ordens ou Instruções;2. Mo vação;3. Comunicação;4. Liderança;5. Processo Decisório.

Ordens ou InstruçõesOrdens ou instruções são os atos de transmi r decisões

aos subordinados que deverão cumprir o que lhes foi de-terminado.

As ordens podem receber as seguintes classifi cações:

• Quanto à amplitude:– ordens gerais – obrigação de todos os colaborado-

res da organização;– ordens específi cas – competência de um ou de

poucos colaboradores da empresa.

• Quanto à forma:– ordens verbais – ordens dadas por meio de viva

voz aos executores;– ordens escritas – ordens entregues por escrito aos

executores.

Elementos da Comunicação: Emissor e Receptor, Canais de Comunicação, Mensagens, Códigos e Interpretação, Obstáculos à Comunicação, a Voz e suas Funções

Segundo Philip Kotler, o processo de comunicação possui nove variáveis, conforme ilustrado no quadro seguinte:

Feedback

O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na comunicação (quem emite e quem recebe a mensagem).

A mensagem e o meio representam as principais fer-ramentas de comunicação: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso à informação.

A Codifi cação, a decodifi cação, a resposta e o feedback (retorno) são os elementos que dizem respeito ao processo de comunicação em si. E o ruído corresponde a todos os fatores que possam interferir na mensagem que se pretende transmi r.

Emissor/ReceptorO emissor é a pessoa que quer comunicar algo, ou seja,

quem emite a mensagem.O receptor é aquele que recebe a mensagem e efetua

um retorno.Lembre-se, não existe comunicação sem retorno!

Codifi cação/Decodifi caçãoParte da informação que será recebida pelo receptor

está relacionada à forma como o texto é redigido, às fotos e

fi guras u lizadas na comunicação, à música usada em uma propaganda e a outros códigos.

A escolha dos “códigos” mais adequados para cada públi-co e para cada reação que se deseja gerar é de fundamental importância para o sucesso da comunicação.

Segundo Philip Kotler, para que uma mensagem seja efe va, o processo de decodifi cação (entendimento dos códigos u lizados) precisa ser coerente com as experiências passadas do receptor e com suas expecta vas.

O nível de interesse que o receptor tem pelo assunto, obvia-mente, irá afetar a sua percepção e a retenção da mensagem.

MensagemÉ o que efe vamente se diz às pessoas.A forma como é codifi cada a mensagem pode infl uir no

resultado da comunicação (resposta e feedback). A compre-ensão da mensagem pode fi car prejudicada se ela não levar em conta todo o sistema de crenças e valores do receptor.

Os receptores vão ouvir apenas o que se ajusta às suas expectativas e às suas crenças. Eles podem “alterar” a

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mensagem durante o processo de decodifi cação, ignorando informações importantes que não estão de acordo com seu sistema de crenças e/ou “acrescentar” informações que possuem de outras fontes e que também alteram o conteúdo da mensagem que queríamos transmi r.

Quanto mais simples, clara e direta for a mensagem, maior a probabilidade de que o receptor a compreenda corretamente, sem distorcer a informação recebida.

MídiaOs meios de comunicação devem ser escolhidos de acor-

do com as caracterís cas do receptor que se deseja a ngir. Além disso, cada meio de comunicação tem caracterís cas próprias, desempenhando um papel diferente no processo de comunicação.

Ruído – Barreiras nas Comunicações• Egocentrismo – Incapacidade de enxergar o ponto de

vista de quem fala, além de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele disse realmente.

• Preconceitos e estereó pos que as pessoas têm em relação a outros também são fatores que infl uenciam a comunicação.

Tipos de Comunicação• Verbais – cons tuídas pela palavra (oral e escrita).• Não Verbais – emi mos também mensagens não

verbais que podem acontecer por meio do olhar, mímicas, posturas do corpo, gestos.

A comunicação verbal é tão importante quanto a não verbal.

Redes, Níveis, Direções e Barreiras na Comunicação Organizacional

Barreiras na Comunicação Organizacional

São os problemas que interferem na comunicação e a difi cultam. São os ruídos.

As barreiras gerais podem ser de natureza mecânica, fi siológica, semân ca ou psicológica.

• Barreiras mecânicas ou sicas – Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequa-dos. A comunicação é bloqueada por fatores sicos;

• Barreiras fi siológicas – Dizem respeito aos problemas gené cos ou de malformação dos órgãos vitais da fala;

• Barreiras semân cas – São as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao recep-tor ou a grupos visados; e

• Barreiras psicológicas – São os preconceitos e este-reó pos que fazem com que a comunicação fi que prejudicada.

Levando em consideração as organizações, existem 4 classes de barreiras:

• barreiras pessoais – As pessoas podem facilitar ou difi cultar as comunicações. Tudo irá depender da

personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.

• barreiras administra vas/burocrá cas – Decorrem das formas como as organizações atuam e processam suas informações.

• excesso de informações – O excesso de informações é outra barreira bastante presente na atualidade. A sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferação de papéis admi-nistra vos e ins tucionais, reuniões desnecessárias e inúteis etc. A falta de seleção e de prioridades aca-bam confundindo o público em vez de propiciar uma comunicação efi caz.

• comunicações incompletas – As comunicações in-completas e parciais também cons tuem mais uma barreira na comunicação organizacional. São encon-tradas nas informações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmi das ou sonegadas etc.

Redes Formal e Informal

O sistema de comunicação das organizações fl ui basica-mente por meio de duas redes: a formal e a informal.

A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberados.

A rede informal surge no decorrer do tempo quando o próprio sistema formal é suplementado. Ela se baseia nas relações sociais intraorganiza vas e é uma forma mais rápida de atender a demandas mais urgentes e instáveis.

Fluxos Comunica vos

Os fl uxos mais comumente estudados são:• Fluxo descendente ou ver cal – É o processo de in-

formações da cúpula dire va da organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo.

• Fluxo ascendente – É o processo contrário. São as pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações.

• Fluxo horizontal ou lateral – É a comunicação que ocorre no mesmo nível. É a comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes.

• Fluxo transversal ou longitudinal – Ocorre em todas as direções, fazendo-se presente nos fl uxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse po de fl uxo acontece nas organizações orgânicas e fl exíveis que permitem uma gestão mais par cipa va e integrada, criam condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir; e

• Fluxo circular – Abrange todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais. Surge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efe vi-dade no trabalho.

Os Três Níveis da Direção

Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos AbrangênciaIns tucional Direção Diretores e altos execu vos A empresa ou áreas da empresaIntermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio

do campoCada departamento ou unidade da empresa

Operacional Supervisão Supervisores e Encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

Fonte: Chiavenato (2000, p. 69)

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Controle

Controle é o processo administra vo que realiza a ve-rifi cação se tudo está sendo realizado conforme o que foi planejado e ordenado.

As principais caracterís cas do controle administra vo são:

• maleabilidade: possibilitam a introdução de mu-danças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens;

• instantaneidade: apontam as faltas e os erros verifi -cados;

• correção: permitem a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repe ção.

Além dessas caracterís cas de um controle efi ciente, temos ainda algumas classifi cações do controle:

a) Primeira fase do controle de um serviço administra vo:• quando do planejamento;

• quando da execução;• quando da apuração dos resultados.

b) Classifi cação do controle quanto ao tempo:• controle antecedente (antes do serviço);• controle concomitante (durante o serviço);• controle subseqüente (depois do serviço).

c) Classifi cação do controle quanto à duração do controle:• controle permanente (execução constante);• controle temporário (execução variável).

d) Classifi cação do controle quanto ao processo:• estabelecimento de padrões (critérios ou normas de

serviços);• avaliação de desempenho (comparar, medir ou veri-

fi car os resultados com o padrão);• correção dos desvios (corrigir os planos, modifi car

obje vos e mudar o pessoal).

Fases do Controle

Controle Conteúdo Extensão de Tempo AmplitudeEstratégico Genérico, sinté co e abrangente Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa

como uma totalidade.Tá co Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda Ca unidade da empresa se-

paradamente.Operacional Detalhado, específi co e analí co Curto Prazo Microorientado. Aborda cada tarefa

ou operação apenas.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 86)

Coordenação

Segundo Fayol, “a coordenação tem por fi m ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços.” A coordenação deve estar presente em todas as fases da administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.

O Processo administra vo

Trata-se de uma ferramenta u lizada pelas organiza-ções em geral para determinar suas relações com o futuro. Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decisões com relação ao futuro, tentando de alguma forma, infl uenciá-lo.

Podemos defi nir o ato de planejar de várias maneiras:• Planejar é defi nir obje vos para organização, determi-

nando que resultados devem ser alcançados, e quando isto deve ocorrer.

• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos.

• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situa-ção desejada no futuro, superior à situação vivida no presente.

• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no pre-sente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

Faz parte do trabalho do administrador o processo de tomar decisões de planejamento. A própria criação da or-ganização se dá com a tomada de decisões básicas sobre o seu funcionamento e sobre sua relação com o ambiente organizacional.

Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas eta-pas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informações mais relevantes, análise de alterna vas, análise de impactos de decisões prováveis etc.

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A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de forma dinâmica, seus recur-sos internos (humanos, materiais, tecnológicos etc.) e suas relações com o ambiente externo.

As organizações apresentam diferentes “capacidades de respostas” aos desafi os colocados pelas mudanças no am-biente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que as outras na aplicação do processo de planejamento.

Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à u lização do planejamento como ferramenta efi caz de gestão é a própria a tude dos administradores em relação ao futuro.

Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois pos de a tude dos administradores em relação ao fu-turo: a a tude pode ser proa va ou rea va. Dependendo da a tude predominante dos administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos efi caz ao lidar com os mesmos.

As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos posi vos ou nega vos, que podem ou não desencadear um processo de mudanças. Quando a organização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em função das informações que a mesma obtém, estamos diante de uma a tude proa va.

Desse modo, a a tude proa va se manifesta por meio de forças que desejam mudanças nos obje vos e na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a a tude dos administradores que processam, de maneira posi va, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização.

Portanto, a a tude proa va faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e adotar os proce-dimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudanças ambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar mudanças diminui; a administração torna-se rea va.

A a tude rea va é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma a tude adotada pelos administradores que processam nega vamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da própria organização.

Nesse contexto, as informações recebidas não são ca-pazes de provocar qualquer mudança, seja na forma como a organização u liza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo.

Em qualquer organização os dois pos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. A a tude proa va é importante para promover o crescimento da or-ganização e a mudança nos seus processos, sistemas, ro nas, enfi m, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempe-nho. A a tude rea va é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas, desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização.

Mas, enfi m, qual é o resultado do próprio processo de planejamento?

A resposta é simples: o planejamento resulta na elabo-ração de planos.

Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém obje vos, que precisam estar adequadamente iden fi cados, bem como as formas pelas quais a organiza-ção pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e métodos.

As metas representam a quan fi cação dos obje vos, e a data em que os mesmos devem ser a ngidos. Os métodos signifi cam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas.

Numa organização iremos encontrar uma grande varieda-de de planos que, a depender da abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classifi cados em três

pos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacio-nais. Vejamos em que se cons tuem:

Planos Estratégicos

São os planos que defi nem os obje vos para toda a orga-nização, bem como sua relação pretendida com o ambiente.

O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a organização pretende ofe-recer. Determina também em que mercado pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender.

Assim, a preocupação deste po de plano é posicionar a empresa no mundo. Para isto são u lizados alguns conceitos fundamentais, os quais iremos estudar a seguir, tais como a Missão da Organização, sua Visão de Futuro e os seus Valores.

A responsabilidade pela defi nição do plano estratégico é da alta administração. A ferramenta empregada para produzi--lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar o planejamento estratégico em bases consis-tentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, estará pra cando uma Gestão Estratégica.

Muitas empresas promovem o envolvimento de funcio-nários de níveis hierárquicos inferiores durante a realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da Administração Par cipa va, na qual se busca um pro-cesso mais democrá co de tomada de decisão. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funções es-tratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes.

a) Planos FuncionaisEstes são também chamados de planos administra vos,

departamentais ou tá cos. São elaborados para possibilitar a realização dos obje vos traçados nos planos estratégicos.

Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de a vidades especializadas da empresa, por exemplo: marke ng, fi nanças, recursos humanos, produção, tecnologia etc.

São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam um desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das áreas funcionais da empresa.

b) Planos OperacionaisPreocupam-se com o nível da execução, para alcançar ob-

je vos específi cos de uma determinada a vidade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a defi nição de a vidades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou obje vo concreto. Estão ligados, portanto, à base da estrutura organizacional, em que se desempenham as mais variadas operações. Resultam, assim, de desdobra-mentos de planos funcionais, colaborando para a consecução dos obje vos fi xados nestes.

O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos estratégicos, funcionais e operacionais:

Departamento Obje vo Tipo de Plano

Presidência

Aumentar a par cipação da empresa no mercado, nos próximos dois anos, de 20% para 40% das vendas totais.

Estratégico

Diretoria de Marke ng

Desenvolver novo produto voltado para os consumido-res na faixa de 20 a 30 anos.

Funcional

Gerência de Pesquisa de Mercado

Realizar pesquisa de mer-cado para detectar prefe-rências dos consumidores na faixa de 20 a 30 anos.

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Organização

Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de re-cursos em uma estrutura que facilite a realização de obje vos pretendidos. O processo administra vo da organização tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classifi cação. Um conjunto organizado segundo algum po de critério é uma estrutura.

Sendo assim, dizemos que uma empresa é organizada quando possui uma estrutura organizacional que iden fi que basicamente três elementos: as responsabilidades, a autori-dade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo de tomada de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento.

Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. A escolha da es-trutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas pelo administrador.

A estrutura organizacional defi ne a autoridade e as res-ponsabilidades das pessoas, como indivíduos e como inte-grantes de grupos, sendo representada por um gráfi co deno-minado organograma. Observa-se em qualquer organograma os seguintes aspectos:

• Divisão do trabalho: os retângulos representam uni-dades de trabalho (departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da orga-nização.

• Autoridade e Hierarquia: a quan dade de níveis ver- cais em que os retângulos estão agrupados mostra

como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.

• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mos-tram a interdependência das unidades de trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.

Divisão do Trabalho

É o processo por meio do qual uma determinada a vi-dade é dividida em tarefas menores, cada uma das quais atribuídas a uma pessoa ou equipe.

A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de veículos, a cons-trução de prédios, navios etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produ vidade que viabiliza a produção em massa

de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da empresa.

A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo.

Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades específi cas que uma pessoa (ocupan-te do cargo) deve desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de defi nição da estrutura organizacional é justamente descrever os cargos que exis -rão nessa estrutura e as correspondentes atribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pela execução das a vidades inerentes a ele.

Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também responsabilidade em relação a uma determi-nada função na organização (produção, marke ng, fi nanças etc.). Geralmente os departamentos são iden fi cados pelo tulo da função sob sua responsabilidade (ex.: Diretoria de

Produção, Gerência de Marke ng, Superintendência de Fi-nanças etc.).

Direção e Controle

O processo de Direção consiste na realização das a vi-dades planejadas, cuja natureza depende do po de orga-nização, dos obje vos fi xados, das estratégias escolhidas, bem como das competências pessoais, da disponibilidade de recursos materiais e de outros fatores diversos.

Também chamado de Processo de Execução, a Direção envolve a supervisão, o acompanhamento, a mo vação, o exercício da autoridade e da liderança, além de outros fa-tores que efe vamente farão a organização navegar rumo aos obje vos traçados.

Os dados de entrada do processo de Direção/Execução são os processos de planejamento e de organização. Os resul-tados da execução, conforme a fi gura a seguir, são os próprios produtos e serviços:

Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobre-por. Os planos evoluem na medida em que a execução avan-ça; eles são detalhados e modifi cados, para incorporar novas decisões e para que sejam implementadas ações corre vas, se for o caso.

Autoridade

Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de infl uenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de u lizar ou comprometer os recursos organizacionais.

Em outras palavras, a autoridade envolve o direito for-malmente cons tuído (com base em lei, regulamentos, re-

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gimentos ou outro instrumento de caráter norma vo) que tem o chefe de exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade de algum po de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão sobre a u lização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de certas a vidades.

A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há pos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir:

• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e defi ne as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha es pula que os chefes têm o direito de emi r ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.

• Autoridade de assessoria (ou de staff ): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento. É caracterís ca das funções de apoio para orientar os gerentes de linha. Exemplos: são a assessoria jurídica, assessoria econômica etc. Algumas funções de linha podem também ter autoridade de assessoria, como por exemplo, a administração de recursos humanos e administração da qualidade.

• Autoridade funcional: sua caracterís ca principal é o poder para determinar o que os outros devem fazer, independente das relações entre chefes e subordina-dos. As mesmas funções, em certos assuntos, exer-cem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.

Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas da empresa. No en-tanto, existe o conceito de liderança (conforme vimos nos conceitos sobre liderança), que envolvem aspectos informais existentes na organização.

O Processo de Controle

O processo de controle está ligado ao alcance dos obje- vos. Para realizar as metas pretendidas, a empresa precisa

dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e sobre as a vidades que procuram concre zá-las – ou seja, so-bre os métodos a serem empregados na busca destas metas.

O processo de controle pode ser visualizado através de um exemplo muito simples: imagine o capitão de um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a viagem, desde a par da, o capitão estará comparando sua posição geográfi ca, sua velocidade, o trajeto percorrido etc., com o seu plano de viagem. Várias informações são monito-radas constantemente, para que o capitão tenha, a qualquer momento, uma ideia precisa sobre duas coisas:

• Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano de viagem?

• Chegaremos na data prevista?

Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medi-das corre vas, caso seja necessário, ou seja, se ele verifi car que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) não seja cumprida. O capitão realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar a velocidade, virar dois graus a es bordo etc.).

Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o seu obje vo primordial.

Resumindo, portanto, o processo de controle:• Informa ao gerente sobre que obje vos devem ser

a ngidos e quando.• Informa ao gerente sobre o desempenho atual da or-

ganização em comparação com os obje vos traçados.• Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando

ou auxiliando no cumprimento das metas es puladas.

Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por fi nalidade manter um sistema na direção de um obje vo, com base em informações con nuas sobre as a vidades do próprio sistema e sobre o obje vo.

Note que o próprio obje vo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da organização, ou seja, torna--se o padrão de controle.

As etapas do processo de controle são: a) Defi nição dos padrões de controle: permitem avaliar o

desempenho da organização, com base nos obje vos fi xados no planejamento, e tomar decisões corretas.

b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a exe-cução das a vidades, por meio da obtenção de informações sobre a realização das mesmas.

c) Comparação com os padrões e ação corre va: a in-formação sobre o desempenho real é comparada com os padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar as a vidades ou o desempenho.

d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo de controle permitem tomar de-cisões sobre novos obje vos e novos padrões de controle.

Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da empresa:

a) Controle EstratégicoTem por fi nalidade acompanhar e avaliar o desempenho

da organização na realização de suas missões e acompanhar os fatores externos e internos que a infl uenciam.

É o controle estratégico que produz informações da análise interna – pontos fortes e fracos – e externa – ame-aças e oportunidades. Com base nessas informações a alta administração defi ne a relação desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente defi nido,

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par ndo para a seleção das estratégias mais adequadas ao contexto.

b) Controles administra vosEstes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes

aos departamentos de produção, marke ng, fi nanças, re-cursos humanos etc. Produzem informações especializadas, possibilitando a tomada de decisão em cada área da orga-nização. A síntese das informações geradas pelos controles administra vos cons tui-se num insumo para o controle de nível estratégico.

c) Controle OperacionalTem como foco as a vidades e o consumo de recursos

em qualquer área funcional, no nível das tarefas realizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional e, simultaneamente, de controle operacional.

No caso das organizações públicas, o desempenho cos-tuma ser medido por meio de indicadores de desempenho específi co, que focalizam os obje vos específi cos deste po de organização.

GESTÃO ESTRATÉGICA

Excelência nos Serviços Públicos. Gestão por Resultados na Produção de Serviços Públicos. Gestão de Desempenho

A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou democrá co, se federal ou unitário ou em qualquer outra classifi cação que se deseje u lizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de aumentar o bem-estar de sua população.

Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao con-ceito estratégico de qualidade, chega-se ao que modernamen-te se entende como a excelência em serviços públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços públicos é um valor a ser buscado, con nuamente buscado.

Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, o que há é uma con nua busca por essa excelência.

Excelência nos Serviços Públicos

O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização dos mercados e das teleco-municações, com administração com o foco no cliente e a reengenharia nas estruturas organizacionais.

É defi nido como o estágio fi nal dos programas de qualida-de total, isto é, o momento no qual todas as funções básicas da organização ou como a produção de serviços públicos, que é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públi-cos, funciona com o máximo de produ vidade e qualidade.

Antes uma prerroga va para as empresas que queriam sobreviver em contexto compe vo, os serviços públicos encaixam-se também no conceito de excelência, pois dirigen-tes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também sofrem alguma espécie de compe ção e devem provar a sua u lidade ou o seu potencial de agregação de valor para a sociedade.

Com o aprimoramento de técnicas de medição de resul-tados, com a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior transparência e possibilidades de controle social e de con-trole externo da administração, a busca por excelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a con nuação das a vidades de dirigentes e de organizações.

Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência são, pois, uma projeção da qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, que, no caso do serviço público, nunca é demais repe r, também é dono do negócio e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.

Qualidade Centrada no Cliente

A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que têm valor para o cliente elevam sua sa sfação, determinam sua preferência e devem cons tuir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público, o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral. Valor, sa sfação e preferência podem ser infl uenciados por muitos fatores por meio das experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços.

Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço, que conduz à confi ança, fi delidade e preferência.

Liderança

A alta direção da organização pública deve adotar uma polí ca orientada para os clientes, criando valores claros e elevando as expecta vas quanto à qualidade.

O reforço dos valores e das expecta vas requer um subs-tancial engajamento e envolvimento pessoal.

Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de responsabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.

Melhoria Con nua

A ngir os mais altos níveis de qualidade e compe vi-dade requer um enfoque bem defi nido e bem executado para a melhoria con nua. A expressão “melhoria con nua” refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”.

A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos os setores da empresa.

Par cipação e Desenvolvimento dos Funcionários

O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus obje vos quanto à qualidade e ao envol-vimento da força de trabalho.

O vínculo estreito entre a sa sfação dos servidores e a sa sfação dos clientes ou usuários cria uma relação de cor-responsabilidade entre a empresa e os funcionários.

Em função disso, a medida da sa sfação dos funcioná-rios proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sen do de melhorar a sa sfação dos clientes e o desempenho operacional.

Essa caracterís ca é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez mais tenham com que se preo-cupar. A situação dos servidores públicos que interagem diretamente com a população é, na maioria das vezes, muito precária, seja em termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.

Resposta Rápida

O sucesso em qualquer a vidade requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de novos produtos e ser-

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viços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico confi rmam e possibilitam essa tendência.

Além disso, uma resposta mais rápida e fl exível no aten-dimento aos clientes cons tui hoje um requisito crucial da gestão.

Melhorias relevantes no tempo de resposta frequen-temente exigem que as organizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplifi cados e encurtados. Daí a importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção de competências de outras organizações.

Qualidade no Projeto e Prevenção de Problemas

A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço ou da defi nição de uma polí ca pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.

Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfa-se à qualidade do projeto, isto é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embu mento da qualidade nos pro-dutos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.

Em geral, os custos da prevenção de problemas no está-gio de projeto são muito mais baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio fi nal de produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criação de processos e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.

Perspec vas de Longo Prazo

Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da organização pública uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromis-sos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade usuária dos serviços.

O planejamento deve determinar ou antecipar muitos pos de mudança, inclusive fatores que possam afetar as

expecta vas dos usuários e mudanças nas exigências regula-mentares e nas expecta vas da comunidade/sociedade.

É necessário que os planos, estratégias e alocações de recur-sos refl itam esses compromissos e mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabi-lidades públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do espírito comunitário.

Gestão Baseada em Fatos

A realização das metas de melhoria da qualidade e do de-sempenho de uma organização requer que a gestão de proces-sos seja baseada em dados, informações e análises confi áveis.

Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos pos, podendo incluir os relacio-nados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às operações, ao mercado, às comparações de compe -vidade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos fi nanceiros e de custo.

Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organização, como planejamento, análise crí ca de seu desempenho, melhorias das operações e com-parações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de excelência (Benchmarking).

Desenvolvimento de ParceriasAs organizações devem procurar desenvolver parcerias

internas e externas que melhor atendam à realização de

suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais como acordos com sindicatos, geren-ciamento e par cipação em redes de administração, com compar lhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos funcionários, treinamento interfun-cional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto desempenho.

Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornecedores e com outras organizações.

Um po de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços ou mesmo mercados.

Responsabilidade Pública e Espírito Comunitário

Os obje vos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem.

A responsabilidade pública refere-se às expecta vas básicas da organização: é ca de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental.

Planejamento Estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Jus ça

O planejamento estratégico do Judiciário Brasileiro foi determinado pela resolução nº 70, de 18 de março de 2009.

Para entender sobre este planejamento em específi co, vamos primeiramente entender o que é Planejamento Estratégico.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; quais as Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões-Chave em Estratégia

A palavra estratégia é muito u lizada no ambiente em-presarial, mas o que ela signifi ca?

Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras mi-litares e escreveu, há mais de 2500 anos, o livro in tulado A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de combate e tá cas de guerra. Atualmente essas tá cas ganharam um contexto empresarial e são bastante u lizadas.

Vários autores defi nem estratégia como sendo o cami-nho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a ins tui-ção em relação à conjuntura e/ou cenário.

Analisando apenas o signifi cado da palavra em si, a pa-lavra vem do grego an go stratègós (de stratos, “exército”, e “ago”, “liderança” ou “comando”), que signifi cava “a arte do general” e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.

O dicionário Aurélio defi ne Estratégia como “Arte de pla-nejar operações de guerra.”, ou “Arte de combinar a ação das forças militares, polí cas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado” ou ainda “Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia polí ca”.

No ambiente empresarial, cabe a defi nição do autor Edson Gil de Ma os Júnior em seu livro “A Nova Gerência”: “Estratégia é a arte de alcançar resultados”.

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Estratégia sob a visão de Michael Porter

Michael Porter é consultor e professor da Harvard Business School. Ele, que é considerado uma autoridade mundial em estratégia compe va, defi niu os fundamentos da compe ção e da estratégia compe va e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prá ca, conseguindo transmi r a verdadeira essência da compe ção.

Com vários livros publicados na área, Michael Porter acompanhou a evolução da estratégia. Seu úl mo livro foi publicado em 2001 e se chama “Strategy and the Internet” – “A Estratégia e a Internet”.

Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para diversifi -cadas empresas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as em-presas ganham e mantêm a sua vantagem compe va são pontos fundamentais da compe ção, sendo que a diversifi -cação deve interligar a compe ção nos negócios individuais.

A Função do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico cons tui uma das mais im-portantes funções administra vas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da em-presa, a condução da liderança e o controle das a vidades.

Mas o que é planejamento estratégico?É um processo gerencial que permite a uma organização

estabelecer um direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

O obje vo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a toma-da de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administra-dor que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imedia smo na admi-nistração? Como garan r um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como defi nir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afi rmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem compe r no mer-cado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber u lizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma com-pe va, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto compe vo e as que infl uenciam na prá ca do planejamento, lançando alguns desafi os para a gestão nas empresas.

Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa uma postura, cuja essência é organi-zar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e

encaminhá-las, visando a manter a efi ciência operacional nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Em um planejamento estratégico é fundamental esta-belecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada.

Além do compromisso de conquista e retenção de clientes sa sfeitos, as organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança con nua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma fl exibilidade viável de seus obje vos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o cresci-mento e sua missão organizacional.

O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete a vidades:

1. projetar uma visão de futuro;2. defi nir o negócio;3. defi nir a missão ins tucional;4. defi nir os princípios;5. analisar os ambientes interno e externo;6. defi nir a visão;7. defi nir a missão operacional.

1. Projetar uma visão de futuro: signifi ca iden fi car uma resposta para a pergunta: que necessidades humanas, expec-ta vas ou desejos a organização está apta ou tem vontade de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabi-lidade social e ambiental até o ano de 2015.

2. Defi nir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para fazer isso é necessário iden fi car em que “áreas de negócio” deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou competência que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto ofertado e iden fi cação do público-alvo e dos concorrentes desse produto.

Defi nidas as áreas de negócio e as respec vas unidades de negócio, pode-se defi nir o negócio respondendo a 4 perguntas:

a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organi-zação irá atender? Ou que problema humano se propõe a resolver?

b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua de-manda?

c) Com que áreas de negócio?d) Por quais canais e em que regiões?3. Defi nir a missão ins tucional: é a razão de existência

da organização. Em outras palavras, a organização existe para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos princípios da organização. A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com res-ponsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

4. Defi nir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca in-

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cessante de concre zar a missão ins tucional. Porém, não basta iden fi car e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que comportamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio.

5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhe-cendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot.

Na análise do ambiente interno devem-se iden fi car os pontos fortes e fracos de toda a estrutura sica/material, humana e fi nanceira e do mix de marke ng (produto – pre-ço – praça – promo on).

Na análise do ambiente externo devem-se iden fi car as oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores ambientais).

Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnós co.

6. Defi nir a visão: é a projeção do queremos ser, com ba-ses reais no diagnós co realizado na análise dos ambientes.

7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quan fi cável e mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmem-brada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela iden fi cação das estratégias e tá cas a serem adotadas em cada obje vo a ser realizado.

Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado, controlando e avaliando perma-nentemente a organização.

Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca seu planejamento estratégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pensamento es-tratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização conseguirá concre zar a sua missão ins tucional e a sua missão operacional.

Indicadores de Desempenho – Formulação e Sistema zação

A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sen do e pos-sibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

Aqui, pretende-se frisar mais especifi camente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como já se disse, a formulação e sistema zação de indi-cadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:

1. quanto à produção efe va dos resultados que a or-ganização se propõe a a ngir;

2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.

Vale dizer: os indicadores podem se referir a fi ns ou a meios.

Os fi ns almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.

Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir”

obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado funda-mental que deve ser observado em relação às metas:

Sua idoneidade em relação ao obje vo, ou seja, sua capa-cidade de efe vamente refl e r a realização de um obje vo, de modo que, alcançando-a, seja possível considerar que o obje vo foi cumprido.

No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco (muito comum, aliás) de “bater a meta” e no entanto per-manecer a léguas do obje vo visado. É necessário, portanto, que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), mas também um processo de avaliação ex ante, que se dirija ao próprio planejamento organizacional, especialmente no que diz respeito à defi nição de obje vos e metas.

Já em relação aos meios, a formulação e sistema zação de indicadores consiste, na defi nição de padrões, de parâ-metros e procedimentos que devem ser observados nas di-ferentes a vidades e ações por meio das quais a organização perseguirá seus obje vos, isto é, na realização de programas, projetos e processos de trabalho.

Tal parametrização pode ser observada picamente nos processos de gestão de qualidade (especialmente no setor de produção de bens), dos quais a defi nição de padrões procedimentais é uma das principais caracterís cas.

FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA

Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos fatores mais importantes para a defi nição de sua estratégia. Para essa avaliação, podem ser u lizadas algumas ferramen-tas. Dentre elas estão:

• Análise SWOT;• Balanced Scorecard (BSC).

Análise Swot

A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, na Universidade de Stanford, u lizada para criar análises de cenário e também como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples, pode ser u lizada para qualquer po de análise de cenário, desde uma gestão de uma mul nacional até a confecção de uma loja virtual.

Auxilia no posicionamento e na verifi cação da posição estratégica da empresa no ambiente analisado.

O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni es) e Ameaças (Threats).

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Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação defi nidas pelos próprios membros da organização. Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz Swot deve ser u lizada entre o diagnós co e a formulação estratégica propriamente dita.

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Businness Scorecard (ou BSC – não há uma tradução precisa em português, signifi cando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas formas de gerenciamento que são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta compe- vidade e acirrada concorrência.

É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso. É u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim, sua situa-ção no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indi-cadores fi nanceiros a outros três componentes (chamados de “perspec vas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias ado-tadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa.

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado fi nanceiro fi nal. O que conta nos sistemas tradi-cionais é o demonstra vo de resultados fi nanceiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é posi vo, a administração tradicio-nal considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo num perío do e fi caram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.

As defi ciências dos sistemas tradicionais e os desafi os que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também, os fatores que os produzem, integrando medidas fi nanceiras e não fi nanceiras de desempenho.

Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empresa-rial, que era apoiado nos indicadores contábeis e fi nanceiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas fi nanceiras e não fi nanceiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do desempenho empresarial.

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e fi nanceiros.

O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas fi nanceiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também, fatores como qualidade e sa sfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma es-trutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos.

É mais do que um sistema de medidas, devendo também, traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equi-líbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inova-ção, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC – Perspec vas e Indicadores Essenciaisa) Como atendemos aos interesses dos acionistas?1. Perspec va Financeira• retorno sobre inves mento / valor econômico agregado;• lucra vidade;• aumento / mix de receita;• redução de custos / aumento de produ vidade.

Na perspec va fi nanceira, as medidas fi nanceiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias defi nidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores fi nanceiros não mos-tram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação, ou até mesmo na defi nição das estratégias.

b) Como o cliente nos enxerga?2. Perspec va dos Clientes• par cipação no mercado;

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• aquisição e retenção de clientes;• lucra vidade com os clientes;• sa sfação dos clientes.

A perspec va do cliente deve visar os seguintes pon-tos-chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes.

c) Em que processos precisamos ser efi cientes?3. Processos Internos:• desenvolvimento de novos produtos;• efi ciência dos processos operacionais;• efi ciência dos serviços pós-venda.

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos fi nanceiros da empresa.

d) Como melhorar e criar valor agregado?4. Aprendizado e Crescimento:• sa sfação dos funcionários;• retenção de funcionários;• lucra vidade por funcionário.

O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedi-mentos organizacionais.

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente.

Cria condições para que as empresas modifi quem a es-tratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va fi nanceira, como os tradicionais balanços contábeis.

Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos proces-sos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor fi nanceiro.

Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Jus ça

Agora que já sabemos o que é o planejamento estra-tégico, vamos desmembrar o planejamento estratégico do Judiciário Brasileiro.

Como já estudamos, o planejamento estratégico do Ju-diciário Brasileiro é defi nido pela Resolução nº 70 de 19 de março de 2009, criada pelo Conselho Nacional de Jus ça.

Em seu planejamento estratégico, no capítulo I o CNJ defi niu os seguintes pontos:

• Missão: Realizar Jus ça. • Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru-

mento efe vo de jus ça, equidade e paz social.• Atributos de Valor para a Sociedade:

– credibilidade;– acessibilidade;– celeridade;– é ca;– imparcialidade;– modernidade;– probidade:– responsabilidade Social e Ambiental;– transparência.

Além da missão, visão e valores, foram defi nidos 15 (quinze) obje vos estratégicos divididos em 8 (oito) temas:

TEMA OBJETIVOS

Efi ciência Operacional • Obje vo 1. Garan r a agilidade nos trâmites judiciais e administra vos.• Obje vo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais.

Acesso ao Sistema de Jus ça • Obje vo 3. Facilitar o acesso à Jus ça.• Obje vo 4. Promover a efe vidade no cumprimento das decisões.

Responsabilidade Social • Obje vo 5. Promover a cidadania.

Alinhamento e Integração• Obje vo 6. Garan r o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário.• Obje vo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos

nacional e internacional.

Atuação Ins tucional• Obje vo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e ins tuições.• Obje vo 9. Disseminar valores é cos e morais por meio de atuação ins tucional efe va.• Obje vo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos.

Gestão de Pessoas

• Obje vo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e a tudes dos magistrados e servidores.

• Obje vo 12. Mo var e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia.

Infraestrutura e Tecnologia

• Obje vo 13. Garan r a infraestrutura apropriada às a vidades administra vas e ju-diciais.

• Obje vo 14. Garan r a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de infor-mação.

Orçamento • Obje vo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia.

O capítulo II trata sobre os prazos e formas de implanta-ção. Com um prazo de 5 (cinco) anos e as principais diretrizes para implantação do Planejamento Estratégico.

O capítulo III trata sobre os Bancos de boas prá cas de Gestão do Poder Judiciário, para que mantenha-se con nua-

mente atualizado, com o obje vo de promover a divulgação e o compar lhamento de projetos.

O capítulo IV trata sobre o acompanhamento de resul-tados, no qual defi niu-se que o acompanhamento deve ser trimestral por meio de reuniões de análise da estratégia.

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O capítulo V apresenta os indicadores de desempenho, metas e projetos nacionais.

São as metas: 1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plu-

rianual (mínimo de 5 anos) aos obje vos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial;

2. Iden fi car e julgar todos os processos judiciais distribuí-dos (em 1º, 2º graus ou tribunais superiores) até 31/12/2005;

3. Informa zar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respec vo tribunal e à rede mundial de computadores (Internet);

4. Informa zar e automa zar a distribuição de todos os processos e recursos;

5. Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias;

6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para ime-diata implantação de métodos de gerenciamento de ro nas;

7. Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (Internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de jus ça;

8. Cadastrar todos os magistrados nos sistemas eletrôni-cos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de co-municação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud);

9. Implantar núcleo de controle interno; 10. Implantar o processo eletrônico em parcela de suas

unidades judiciárias.

O capítulo VI trata sobre as disposições fi nais, defi nindo as competências para a coordenação das a vidades de pla-nejamento e estratégia do poder judiciário.

Abaixo a integra da Resolução:

Resolução nº 70, de 18 de Março de 2009*1

Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências.

O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições cons tucionais e regimentais, e

Considerando compe r ao Conselho Nacional de Jus ça, como órgão de controle da atuação administra va e fi nancei-ra dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação ins tucional de todos os seus órgãos;

Considerando que os Presidentes dos tribunais brasilei-ros, reunidos no I Encontro Nacional do Judiciário, delibera-ram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fi m de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais;

Considerando o trabalho realizado nos 12 (doze) Encon-tros Regionais, consolidado no Plano Estratégico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG;

Considerando a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009;

Considerando a necessidade de se conferir maior con -nuidade administra va aos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores;

1 Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo nº 0001480-91.2010.2.00.0000.

Considerando determinar a Resolução CNJ nº 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de Núcleo de Esta s ca e Gestão Estratégica, unidade administra va competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Jus ça. Resolve:

CAPÍTULO IDo Planejamento e da Gestão Estratégica

Disposições Gerais

Art. 1º Fica ins tuído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional consoante do Anexo I desta Resolução, sinte zado nos se-guintes componentes:

I – Missão: realizar jus ça.II – Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru-

mento efe vo de jus ça, equidade e paz social.III – Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:a) credibilidade;b) acessibilidade;c) celeridade;d) é ca;e) imparcialidade;f) modernidade;g) probidade;h) responsabilidade Social e Ambiental;i) transparência.IV – 15 (quinze) obje vos estratégicos, distribuídos em

8 (oito) temas:a) Efi ciência Operacional:Obje vo 1. Garan r a agilidade nos trâmites judiciais e

administra vos;Obje vo 2. Buscar a excelência na gestão de custos ope-

racionais;b) Acesso ao Sistema de Jus ça:Obje vo 3. Facilitar o acesso à Jus ça;Obje vo 4. Promover a efe vidade no cumprimento das

decisões;c) Responsabilidade Social:Obje vo 5. Promover a cidadania;d) Alinhamento e Integração:Obje vo 6. Garan r o alinhamento estratégico em todas

as unidades do Judiciário;Obje vo 7. Fomentar a interação e a troca de experi-

ências entre Tribunais nos planos nacional e internacional;e) Atuação Ins tucional:Obje vo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os

Poderes, setores e ins tuições;Obje vo 9. Disseminar valores é cos e morais por meio

de atuação ins tucional efe va;Obje vo 10. Aprimorar a comunicação com públicos

externos;f) Gestão de Pessoas:Obje vo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e

a tudes dos magistrados e servidores;Obje vo 12. Mo var e comprometer magistrados e ser-

vidores com a execução da Estratégia;g) Infraestrutura e Tecnologia:Obje vo 13. Garan r a infraestrutura apropriada às a -

vidades administra vas e judiciais;Obje vo 14. Garan r a disponibilidade de sistemas es-

senciais de tecnologia de informação;h) Orçamento:Obje vo 15. Assegurar recursos orçamentários necessá-

rios à execução da estratégia;

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CAPÍTULO IIDo Prazo e da Forma de Implantação

Art. 2º O Conselho Nacional de Jus ça e os tribunais in-dicados nos incisos II a VII do art. 92 da Cons tuição Federal elaborarão os seus respec vos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.

§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:

I – pelo menos um indicador de resultado para cada ob-je vo estratégico;

II – metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;

III – projetos e ações julgados sufi cientes e necessários para o a ngimento das metas fi xadas.

§ 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Na-cional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste ar go.

§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respec vos planejamentos estratégicos, de forma a garan r os recursos necessários à sua execução.

§ 4º Os tribunais garan rão a par cipação efe va de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respec vas en dades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos.

§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da par cipação efe va de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias.

§ 6º O Conselho Nacional de Jus ça adotará as providên-cias necessárias para fornecer auxílio técnico-cien fi co aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.

Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, o mização de processos de trabalho e acompanhamento de dados esta s cos para gestão da informação.

§ 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas pro-postas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga.

§ 2º O Conselho Nacional de Jus ça encaminhará aos tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estra-tégica, sugestão de estruturação das a vidades dos Núcleos de Gestão Estratégica.

CAPÍTULO IIIDo Banco e de Boas Prá cas de Gestão

Do Poder Judiciário

Art. 4º O Conselho Nacional de Jus ça manterá disponí-vel no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (Inter-net) o Banco de Boas Prá cas de Gestão do Poder Judiciário, a ser con nuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compar lhamento de projetos e ações de-senvolvidas pelos tribunais.

§ 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Prá cas de Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fi m de facilitar a iden fi -cação pelos tribunais interessados na sua u lização.

§ 2º Os projetos e prá cas a serem incluídos no Banco de Boas Prá cas de Gestão do Poder Judiciário devem ser encami-nhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Jus ça, órgão responsável pela sua gestão.

CAPÍTULO IVDo Acompanhamento dos Resultados

Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia – RAE trimestrais para acompanhamento dos re-sultados das metas fi xadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.

CAPÍTULO VDos Indicadores, Metas e Projetos Nacionais

Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Jus ça coordenará a ins tuição de indicadores de resultados, me-tas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais.

Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no Anexo II desta Resolução.

Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Jus ça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferen-cialmente no mês de fevereiro, com os seguintes obje vos, entre outros:

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

I – (1) avaliar a Estratégia Nacional;(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional

de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

II – (1) divulgar o desempenho dos tribunais no cumpri-mento das ações, projetos e metas nacionais no ano fi ndo;

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

III – (1) defi nir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

§ 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário conta-rão com a par cipação dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras en -dades e autoridades.

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

§ 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reu-niões preparatórias com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados.

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

§ 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução.

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(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

§ 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Jus ça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federa vas.

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

§ 5º (1) A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em par-ceria entre o Conselho Nacional de Jus ça e os tribunais-sede.

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus- ça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julga-

mento do processo Ato Norma vo 0001480-91.2010.2.00.0000.

CAPÍTULO VIDas Disposições Finais

Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Jus ça, em conjunto com a Comissão de Esta s ca e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Es-tratégica, coordenar as a vidades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.

Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Jus ça ins tuirá e regulamentará Comitê Gestor Nacional para auxiliar as a vidades de planejamento e gestão estra-tégica do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Esta s ca e Gestão Estratégica.

Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Ministro Gilmar Mendes

BALANCED SCORECARD, ESTRATÉGIAS, INDICADORES DE GESTÃO, GESTÃO DE PROJETOS, GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

As formas tradicionais de planejamento estratégico e de mensuração de resultados e desempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores fi nanceiros e operacio-nais das organizações. Até então nenhuma outra perspec va era abordada ou valorizada. Estes indicadores fi nanceiros fun-cionaram bem durante o período industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades, competências e posicionamento que as empresas precisam abordar atualmente.

O Balanced Business Scorecard (ou BSC – não há uma tradução precisa em português, signifi cando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados), uma das novas formas de gerenciamento, é usado pelas empresas para en-frentar o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência.

É uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso. É u lizado por em-presas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim sua situação no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indi-cadores fi nanceiros a outros três componentes (chamados de “perspec vas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias ado-tadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa.

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado fi nanceiro fi nal. O que conta nos sistemas tradicio-

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nais é o demonstra vo de resultados fi nanceiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é posi vo, a administração tradicio-nal considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo em um período e fi caram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro.

As defi ciências dos sistemas tradicionais e os desafi os que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados fi nais, mas também os fatores que os produzem, integrando medidas fi nanceiras e não fi nanceiras de desempenho.

Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empre-sarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e fi nancei-ros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas fi nanceiras e não fi nanceiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do desempenho empresarial.

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e fi nanceiros.

O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas fi nanceiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também fatores como qualidade e sa sfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma es-trutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos.

É mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equi-líbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inova-ção, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC – Perspec vas e indicadores essenciais

Como atendemos aos interesses dos acionistas? 1. Perspec va Financeira • Retorno sobre inves mento / valor econômico agre-

gado• Lucra vidade• Aumento / mix de receita• Redução de custos / aumento de produ vidade

Na perspec va fi nanceira, as medidas fi nanceiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias defi nidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores fi nanceiros não mos-

tram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na defi nição das estratégias.

Como o cliente nos enxerga? 2. Perspec va dos Clientes • Par cipação no mercado• Aquisição e retenção de clientes• Lucra vidade com os clientes• Sa sfação dos clientes

A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos--chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa s-fação e lucra vidade dos clientes.

Em que processos precisamos ser efi cientes? 3. Processos Internos • Desenvolvimento de novos produtos• Efi ciência dos processos operacionais• Efi ciência dos serviços pós-venda

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos fi nanceiros da empresa.

Como melhorar e criar valor agregado? 4. Aprendizado e Crescimento • Sa sfação dos funcionários• Retenção de funcionários• Lucra vidade por funcionário O aprendizado e o crescimento da organização vêm de

três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedi-mentos organizacionais.

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente.

Cria condições para que as empresas modifi quem a es-tratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va fi nanceira, como os tradicionais balanços contábeis.

Porém inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor fi nanceiro.

Uso do Balanced Scorecard no planejamento de Recursos Humanos

As prá cas de Recursos Humanos estão sendo cada vez mais infl uenciadas pelo uso do BSC, como modelo de gestão. É muito importante para as organizações atenderem a uma demanda social e econômica que se refl ete também na forma de como a empresa fará sua gestão de pessoas. Nos dias de hoje muitas empresas estão focadas em projetos internos de responsabilidade social, mostrando que estas ações devem começar “dentro de casa”. Estas passam por polí cas de recru-tamento & seleção e remuneração é cas, sem preconceitos com cor, idade e sexo, além da criação de oportunidade de carreira e desenvolvimento para todos os funcionários.

O modelo de gestão do BSC ressalta que o setor de Re-cursos Humanos deve ser parceiro estratégico na gestão de

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pessoas, pois ele dá conta dos principais a vos intangíveis da organização: as pessoas, seu capital intelectual, sua mo- vação, capacidade cria va, capacidade produ va e sua sa- sfação. Se em uma das quatro perspec vas do BSC trata da

aprendizagem e crescimento organizacional, os Recursos Hu-manos é a principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catalisador de mudanças e es -mulador de programas que geram inovação e conhecimento.

As prá cas dos profi ssionais de Recursos Humanos pas-sam, então, a atender às demandas dos novos modelos de gestão estratégica. São desafi os da gestão de Recursos Hu-manos (Neto et al., 2005, p. 80):

• aplicar planos estratégicos com constante observação da distância entre a formulação da estratégia e sua efe va aplicação;

• dar suporte à compe vidade empresarial criando po-lí cas e instrumentos para que o desempenho das pes-soas cons tua um verdadeiro diferencial compe vo;

• enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos pos de emprego ou cargos;

• preparar-se para a gestão do trabalhador do conhe-cimento es mulando ferramentas como cria vidade, inovação, fl exibilidade e ap dão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar e mul funcional;

• criar clima propício à negociação;• assegurar maior visibilidade e transparência;• desenvolver a capacidade de pesquisa na área da ges-

tão de pessoas, elaborando polí cas estratégicas de acordo com a realidade da própria empresa, tendo um cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expecta va de que serão completamente adequados à sua cultura organizacional.

Para que estes desafi os sejam alcançados e se tornem uma prá ca na ro na empresarial, a área de Recursos Hu-manos deve acompanhar de perto o desenvolvimento e comunicação da estratégia, seguindo uma sequência de passos para operacionalização do alinhamento estratégico, conforme sequência abaixo2:

1. Defi nição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas2. Defi nição da Visão3. Análise do ambiente externo e interno4. Iden fi cação de ameaças e oportunidades5. Construção de cenários6. Formulação de obje vos estratégicos7. Formulação de estratégias8. Implementação estratégica9. Auditoria estratégica

Algumas organizações já começam a perceber a impor-tância de u lizar um modelo com o BSC avaliando o quanto este pode contribuir como uma vantagem compe va, que pode gerar um resultado signifi cante para qualquer po de negócio.

Indicadores de Desempenho

A formulação e sistema zação de indicadores são a vida-des inerentes não apenas às a vidades de controle e avalia-

2 NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p.88.

ção de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual dependem as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sen do e pos-sibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

Aqui, pretende-se frisar mais especifi camente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como mencionado, a formulação e sistema zação de in-dicadores têm por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas:

• quanto à produção efe va dos resultados que a orga-nização se propõe a a ngir;

• quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades.

Vale dizer que os indicadores podem se referir a fi ns ou a meios.

Os fi ns almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.

Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir” obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho.

Só se pode gerenciar aquilo que é medido.Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis

e o seu resultado deve estar associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.

Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos

Caracterís cas FinalidadeEfi cácia ou sele -vidade

Ser relacionado com a caracterís ca--chave de sa sfação do cliente do pro-cesso subsequente ou fi nal.

Efi ciência Custo de implementação compa vel com o esperado.

Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel às decisões.

Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permite interpretação clara e simples.Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.Comparabilidade Permite comparações com referências

adequadas.Sistema zação Permite coleta de dados e processamen-

to primário sistemá co e, se possível, automa zado.

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Gestão de Projetos

O que é um Projeto?Em um sen do amplo da palavra “projeto”, podemos ter

os seguintes signifi cados:• defi nição do dicionário: o que se tem a intenção de

fazer; plano de realizar qualquer coisa.• defi nição administra va: reunião de esforços para se

a ngir obje vos pré-determinados com comprome- mento de prazos e recursos pré-estabelecidos.

• do la m: Ação de lançar = ProjicereÆ ProjetarÆ Pro-jeto.

Detalhando mais o conceito de projeto, para obter uma maior exa dão em sua abrangência, temos essas duas de-fi nições, das quais podemos par r para melhor defi ni-lo:

Para Casaro o

defi ne-se projeto como um conjunto de a vidades interdisciplinares, interdependentes, fi nitas e não repe vas. Elas visam a um obje vo com cronograma e orçamento pré-estabelecido.

Para Valeriano projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organiza-ção transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um obje vo determinado.

Desta forma, por defi nição, um projeto é um conjunto de a vidades inter-relacionadas, des nadas a a ngir um obje vo (escopo), com determinada qualidade, através da u lização de pessoas, equipamentos ou materiais (recursos), com datas de início e fi m bem defi nidas (tempo).

Um Projeto é:• escopo;• recursos;• determinação de Tempo.

No contexto de um projeto, o fi m é mais importante que o seu início ou seu desenvolvimento, pois nele se encontra a meta. O grande problema enfrentado por projetos é o tempo. Atrasos ou aumento de custos momentâneos ou localizados durante o andamento do projeto não são crí cos, desde que as metas fi nais sejam man das. A qualidade do projeto é, normalmente, avaliada pelo resultado fi nal, tanto de efi cá-cia e qualidade quanto de pontualidade de prazos, e este resultado devem ser man dos. Um cronograma, portanto, deve ser traçado.

Um projeto pode ser dividido em quatro fases bem defi nidas:

• estabelecimento do obje vo do projeto;• criação do plano do projeto (a par r deste ponto,

começa o trabalho a par r do plano de projeto);• controle e gerenciamento de projeto;• fi nalização do projeto.

O que é Gerenciamento?Segundo Dinsmore, (apud Paul Campbell, 1992), a Ge-

rência de Projetos é o estudo da coordenação de pessoas, materiais, equipamentos e técnicas indispensáveis para o alcance do êxito de empreendimentos que possuam início e obje vos defi nidos, sempre que possível aliando os pa-râmetros mensuráveis de custo, tempo, risco e qualidade.

Necessidade do Gerenciamento de ProjetosA maioria dos projetos envolve várias pessoas e em-

presas, assim como, as mais diversas tecnologias; por isso, uma única pessoa não pode possuir todo conhecimento necessário para viabilizar um projeto. A função do Gerente de Projetos é justamente coordenar o trabalho das diversas partes envolvidas no processo.

Caso não exis r a fi gura do gerente de projetos para fazer o planejamento e a administração dos possíveis confl itos, a tendência é que a organização envolvida no processo perca sua harmonia, fi cando sem coordenação. Devido à comple-xidade dos projetos, à interdependência entre par cipantes e as margens em geral cada vez mais reduzidas devido à concorrência, é necessário ter a visão do projeto como um todo e coordenar esforços interdisciplinares, para administrar dirigindo para um fi m, que é o obje vo do projeto.

Projetos têm magnitude muito variável, possuindo desde curtos prazos e uma dezena de tarefas, até projetos detalha-dos, complexos e extensos, que envolvam muitos materiais e pessoas. O obje vo do projeto, em qualquer dos casos, é traçar o caminho ideal para perfazê-lo.

Gerenciamento de Projetos nas OrganizaçõesSegundo Kronmeyer (2003, p. 22)

A estratégia de mudança e inovação das organizações é implementada através de projetos, a capacidade de implementar projetos com taxa de sucesso maior que seus concorrentes pode ser considerada uma competência essencial de uma organização como defi nido por Hamel & Prahalad (1994).

Competência essencial, segundo Prahalad (1997), é o que as empresas sabem fazer de melhor e aproveitá-las ao má-ximo. Isto ocorre quando a organização possui um conjunto “único e exclusivo” de habilidades e encontram-se presentes em toda a empresa; os concorrentes têm difi culdades de imi-tar tais habilidades ou processos, que estão sendo u lizados para geração de novos serviços ou agregação de valor ao que a empresa faz. Como exemplo, Kronmeyer (2003, p.22), diz

As competências essenciais situam-se nos mais diversos campos empresariais, podendo estar no marke ng, na capacidade de inovação, na entrega rápida, e também, na capacidade de gerenciar e implementar projetos com sucesso, os quais corres-pondem aos planos de ação das melhorias propostas nos demais campos empresariais.Os projetos são dependentes dos processos, e os processos dependem dos projetos. Devido a esta dependência congênita entre o gerenciamento de processos e de projetos, à medida que os processos proliferam, o mesmo acontece com a necessidade de gerenciar projetos relacionados a esses processos (DINSMORE, 1999, p. 8).

O uso de metodologias de gerenciamento, com suas prá cas e ferramentas relacionadas, pode determinar o sucesso ou fracasso de um projeto.

Existem duas escolas de ensino de gerência de projetos: a primeira e mais an ga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa “temporal”, dividindo o

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projeto em fases como concepção, planejamento, execução e fechamento. A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, bastante u lizada e testada é a metodologia do PMI – Project Management Ins -tue, que vem ganhando espaço desde o inicio dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garan r seu sucesso. Estas disciplinas, fi xadas no PMBOK (2000) (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), são as seguintes:

• gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar quali-dade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos/contratação, assim como, gerenciar inte-gração (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças).

Na prá ca, as duas escolas são complementares. A abor-dagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto às disciplinas. Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as corporações se de-param com o gerenciamento de um por ólio de projetos em vez da simples operação de uma hierarquia corpora va. A gestão por projetos nas empresas mostra como a ngir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também, no nível em-presarial. Projetos exigem Gestão de Projetos.

O gerenciamento do projeto, segundo Dinsmore (1999, p.22), pergunta: “Como podemos tornar o negócio mais adaptável, sensível e lucra vo em um ambiente de múl- plos projetos, que muda rapidamente?” Ao passo que a

gerência de projeto tradicional visa a responder a pergunta “Como podemos conseguir que este projeto seja feito efi caz e efi cientemente?”.

Ambos os conceitos são complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produ vidade e a efi cácia da empresa. A gestão por projetos é compa vel com as fi losofi as gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos proces-sos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produ vidade dos processos existentes. Portanto, segundo Dinsmore (1999), os obje vos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios sagrados do gerenciamento de projetos – prazo, custo, qualidade e sa sfação dos stakehol-ders – também são coerentes com os obje vos globais das empresas.

Em gerenciamento de projetos, a inves da inicial recaiu em como gerenciar efi cazmente um único projeto. Ul ma-mente, vem havendo mais preocupação com o gerencia-mento de múl plos projetos. E o futuro aponta na direção de uma visão mais holís ca (Dinsmore, 1999, p.244), como a gestão empresarial por projetos.

Essa versão atualizada do gerenciamento de projetos permite que as organizações se vejam como organismos dinâmicos, compostos de inúmeros projetos cuja realização é gerenciada simultaneamente, a ngem necessidades es-tratégicas corpora vas, ao invés de simplesmente realizar projetos específi cos e isolados.

Gerir projetos complexos, que envolvam dezenas de profi ssionais, equipes mul disciplinares e heterogêneas, com alto impacto em diversas áreas ou departamentos de uma empresa é um grande desafi o. A gestão de projetos, segundo Verzuh (2000, p.35-36), independe da área de aplicação – a teoria funciona em todas as áreas; os gerentes de projetos não – eles precisam ter boa qualifi cação técnica em sua área. Para gerenciar projetos temporários e únicos, os gerentes de

projetos, precisam ter qualifi cações em três áreas: gestão de projeto, gestão de negócio e técnica. O ambiente do projeto dita as qualifi cações exigidas dos gerentes de projeto, suas competências podem variar de acordo com a área em que o projeto está sendo desenvolvido.

O gerente de projetos deve ter conhecimento das nove áreas descritas no PMBOK Guide – PMI, conforme visto anteriormente, e nas as três dimensões de competência. Somente a competência do gerente do projeto não garante o sucesso do projeto. O resultado do projeto não depende unicamente do gerente do projeto, depende também, da maturidade organizacional.

A maturidade da organização com respeito a sistemas de gerência de projeto, cultura, es lo, estrutura organizacional e escritório de gerência de projetos podem também infl uenciar o projeto. (PMBOK, 2000, p.18).

O PMI tem como missão promover o desenvolvimento do profi ssionalismo na carreira de gerenciamento de projetos, defi nindo e divulgando as melhores prá cas de gestão. Ele desenvolve padrões e cer fi ca as pessoas que comprovam conhecimento e competência na aplicação destes padrões.

O gerente de projeto atua como um catalisador – é aque-le que inicia e coloca em movimento o projeto, e seu desafi o é cumprir as metas de custos, cronograma e qualidade do projeto sem causar danos às pessoas. Signifi ca terminar o projeto com a moral da equipe em alta,clientes sa sfeitos e que a equipe do projeto esteja querendo já um próximo projeto com ele (VERZUH, 2000).

Controlar projetos exige uma metodologia, organização e disciplina muito grande. Nas empresas existem muitos projetos com diferentes níveis de complexidade. O gerente de projetos é responsável por conhecer e administrar de forma geral cada um destes projetos. Esta não é uma a vi-dade simples e também exige muita organização. Para suprir esta demanda, as empresas estão u lizando cada vez mais o conceito de Project Offi ce – PO ou Project Management Offi ce – PMO.

O Project Offi ce é a área da empresa que possui uma visão de todos os projetos. Conhecendo-os, ele tem como obje vos: a melhoria da efi ciência no planejamento e con-dução dos mesmos, a informação rápida sobre os projetos existentes, a situação atual de cada um, auxílio nas decisões a serem tomadas sobre o futuro de cada projeto e suporte aos gerentes de projeto na forma de treinamento, so ware, padrões etc. (PMBOK, 2000, p. 21).

Como o Project Office pode contribuir na Gerência de Projetos? Existem cinco a vidades principais que são desempenhadas pelo PO, de acordo com o Gartner Group, que muito contribuem para o gerenciamento de projetos.

• Padronização de uma Metodologia para a empresa: esta a vidade se resume a defi nir uma ferramenta e métodos (padrões) de controle e acompanha-mento dos projetos, assim como, manter esta(s) ferramenta(s) e métodos atualizados e adaptados às necessidades da empresa. Além disso, o Project Offi ce deve programar treinamentos para os funcionários e mantê-los atualizados na metodologia e ferramenta.

• Avaliação dos recursos de projetos: são analisados todos os recursos do projeto: humano, fi nanceiro, tempo, material. Esta avaliação é muito importante para a análise de desempenho dos projetos e priori-zação dos mesmos.

• Planejamento de Projetos: este planejamento é centralizado e coordenado no PO. Esta a vidade tem como obje vo manter organizado, priorizado, distri-

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buído em áreas e devidamente documentado cada projeto. Através do Project Offi ce é possível se obter também dados históricos que auxiliam a elaboração de novos planos.

• Gerenciamento de Projetos: o Project Offi ce é respon-sável por prestar a consultoria durante todo o ciclo do projeto e defi nir melhores prá cas de trabalho para facilitar o gerenciamento e conduzir este gerencia-mento dentro das prá cas.

• Revisão e Análise de Projetos: constante revisão das a vidades, custo e prazo do projeto e impactos no desempenho do mesmo. É necessário que a empresa conheça se os obje vos do projeto estão sendo a ngi-dos e se há desvios para que sejam tomadas decisões preven vas e não corre vas.

O escritório de projetos, segundo Prado (2000), atua nas empresas como um centro de excelência em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto nível. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser ro neiro. Logo após sua criação, a dedicação do PMO se prende mais a a vidades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do so ware, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando autossufi ciente. Outras funções começam a se consolidar: assessoramento à alta diretoria e auditoria nos projetos. Após pouco tempo de existência do PMO, os resul-tados aparecem. O sucesso dos projetos passa a ter ín ma ligação com a atuação deste órgão. A organização se benefi -cia dele, por um permanente amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos, podendo a ngir um patamar de excelência. É comum ser reconhecido, pela diretoria, como um dos “pontos fortes” da empresa.

O planejamento é uma necessidade, assim como uma liderança sintonizada no ambiente que a organização se situa. Para sobrevivência, as empresas necessitam de estratégias fl exíveis, agilidade operacional, sistemas de informação altamente efi cientes e processos internos efi cazes. É funda-mental para o sucesso da implantação da estratégia que a visão e obje vos corpora vos contaminem e infl uenciem os obje vos individuais e departamentais, de modo que, todo movimento destas células contribua para o movimento global da empresa, na direção certa.

Se desejarmos tornar as empresas mais prósperas, temos que entender que a prosperidade depende de se agregar valor ao negócio e que o valor é agregado implementando-se, sistema camente, novos projetos. Quanto melhor gerencia-dos forem esses projetos, mais próspera será a empresa.

Os projetos necessitam de um foco cada vez mais estra-tégico, para garan r que estejam alinhados com a direção estratégica da empresa.

Essa responsabilidade é compar lhada pelos gerentes de projeto, que devem ter consciência das estratégias, e pelo alto escalão da empresa, que deve, cada vez mais, pensar e respirar projetos.

O Contexto da Gerência de ProjetosTanto os projetos, quanto a gerência de projetos se

inserem num ambiente bem mais amplo do que o Projeto propriamente dito. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto mais amplo – a gerência das a -vidades diárias do projeto é necessária, mas não é sufi ciente para o seu sucesso.

Fases do Projeto e o Ciclo de Vida do ProjetoOs projetos possuem um caráter único, e, a eles está

associado certo grau de incerteza. As organizações que de-senvolvem projetos usualmente os dividem em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais con nuos.

O ciclo de vida do projeto é conhecido como o conjunto das fases de um projeto.

Caracterís cas das Fases de um ProjetoCada fase do projeto é marcada pela conclusão de um

ou mais produtos da fase. Um subproduto é um resultado do trabalho, tangível e verifi cável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protó po.

Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma sequência lógica, criada para assegurar uma adequada defi nição do produto do projeto. A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista determinar se o projeto deve con nuar na sua próxima fase e detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Essas revisões de fi m de fase são comumente denominadas saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points).

Cada fase inclui um conjunto de resultados de trabalho específi cos, projetados com o obje vo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens estão relacionados com o principal subproduto da fase. As fases, picamente, adotam nomes provenientes destes itens: levan-

tamento de necessidades, desenho ou especifi cação (design), implementação ou construção, documentação, implantação ou inauguração, manutenção, e outros.

Caracterís cas do Ciclo de Vida do ProjetoO ciclo de vida do projeto serve para defi nir o início e o

fi m de um projeto. Quando uma organização iden fi ca uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade cons tuirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.

A defi nição do ciclo de vida do projeto também determi-na os procedimentos de transição para o ambiente de opera-ção que serão incluídos ao fi nal do projeto, dis nguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacio-nais con nuos da organização executora.

A sequência de fases, defi nida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações” para “design”, “construção para operações” ou “especifi cação” para “manu-fatura”, geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia. Os subprodutos oriundos de uma fase devem ser aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subse-quente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Essa prá ca de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking.

Os ciclos de vida dos projetos defi nem:• o trabalho técnico que deve ser realizado em cada

fase;• quem deve estar envolvido em cada fase.

As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser ge-néricas ou detalhadas. Descrições muito detalhadas contêm uma série de formulários, diagramas e checklists para prover

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estrutura e consistência. Essas abordagens detalhadas são chamadas de metodologias de gerência de projeto.

A grande maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam algumas caracterís cas em comum:

• o custo e a quan dade de pessoas integrantes da equi-pe são baixos no início do projeto, sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem dras camente quando seu término é vislumbrado;

• no início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término;

• a capacidade das partes envolvidas de infl uenciar as caracterís cas fi nais do produto do projeto e o seu custo fi nal é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros, geralmente aumenta à medida que o projeto se de-senvolve.

Deve-se tomar cuidado para dis nguir ciclo de vida de projeto de ciclo de vida do produto.

Ainda que muitos ciclos de vida de projeto apresentem nomes de fases similares com resultados de trabalho simila-res, poucos são idên cos. Embora a maioria tenha quatro ou cinco fases, alguns chegam a ter nove ou mais. Mesmo numa mesma área de aplicação, temos variações signifi ca vas – numa organização, o ciclo de vida para desenvolvimento de so ware pode ter uma única fase de design, enquanto em outra, pode apresentar duas fases, uma para especifi cação funcional e outra para design detalhado.

Subprojetos, dentro dos projetos, podem ter ciclos de vida separados. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios estará inicialmente envolvida com a fase de defi nições do contratante, quando da elaboração do projeto, e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à constru-ção. O projeto de desenho arquitetônico, no entanto, terá sua própria série de fases desde a especifi cação conceitual, passando pela defi nição e implementação, até o encerra-mento. O arquiteto pode, ainda, tratar o design do prédio e o suporte à construção como projetos separados com suas próprias fases.

As Partes Envolvidas do ProjetoAs partes envolvidas são indivíduos e organizações dire-

tamente envolvidas no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma posi va ou nega va, no de-correr do projeto ou mesmo após sua conclusão. A equipe de gerência do projeto deve iden fi car as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expecta vas e, então, geren-ciar e infl uenciar estas expecta vas de forma a garan r o sucesso do projeto. A iden fi cação das partes envolvidas geralmente é tarefa di cil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida?

Em todo projeto existem alguns partes envolvidas prin-cipais:

• gerente do projeto: indivíduo responsável pela gerên-cia do projeto;

• cliente: indivíduo ou organização que fará uso do pro-duto do projeto. Podem exis r múl plas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêu co incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele;

• organização executora: empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na exe cução do projeto;

• patrocinador: indivíduo ou grupo, dentro da organi-zação executora, que provê os recursos fi nanceiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.

Existem diferentes nomes e categorias de partes en-volvidas do projeto – interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral.

O ato de se dar nome, ou de se agrupar as partes en-volvidas, é um excelente auxílio para se iden fi car que po de indivíduos ou organizações se autodefi nem como partes envolvidas. Os papéis e responsabilidades das partes en-volvidas podem se sobrepor como no caso de uma fi rma de engenharia que fi nancia, ao mesmo tempo, que desenvolve o projeto de uma fábrica.

Gerenciar as expecta vas das partes envolvidas pode ser uma tarefa di cil porque, frequentemente, as partes envolvidas possuem obje vos diferentes que podem entrar em confl ito.

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos é realizado pela aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente e abrangendo os 5 grupos. Os 5 grupos de processos são:

1. Iniciação;2. Planejamento;3. Execução;4. Monitoramento e controle; e5. Encerramento.

Gerenciar um projeto inclui:• Iden fi cação dos requisitos;• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações

e expecta vas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;

• Balanceamento das restrições confl itantes do projeto que incluem, mas não se limitam a:

• Escopo;• Qualidade;• Cronograma;• Orçamento;• Recursos; e• Risco.

A Estrutura do Guia PMBOK

O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowlodge –Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) foi desenvolvido pelo PMI e é um guia em que se descreve a somatória de conhecimento e as melhores prá cas dentro da área de gerência de projetos.

Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a prá cas tradicionais, mas tam-bém às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edi cio ou processo de fabricação industrial como para a produção de so ware. Outro obje- vo do PMBOK é a padronização de termos u lizados em

gerência de projetos.O guia PMBOK descreve os processos, ferramentas e

técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um resultado bem sucedido.

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Os dois primeiros capítulos do Guia PMBOK são uma introdução aos principais conceitos no campo de gerencia-mento de projetos. O Capítulo 3 é o padrão para o geren-ciamento de projetos. Como tal, ele resume os processos, entradas e saídas que são consideradas boas prá cas na maioria dos projetos, a maior parte das vezes. Os Capítulos de 4 a 12 são o guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Eles ampliam as informações do padrão descrevendo as entradas e saídas, bem como as ferramentas e técnicas usadas no gerenciamento de projetos.

O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais. Ele defi ne o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do geren-ciamento de projetos e os processos relacionados.

O guia PMBOK é organizado em três seções:• A seção 1 – A estrutura do gerenciamento de projetos:

oferece uma base à compreensão do gerenciamento de projetos. Há dois capítulos nesta seção.– Capítulo 1 – Introdução: apresenta uma base e o

obje vo da norma. Ele defi ne em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a relação entre gerenciamento de projetos, de progra-mas e de por ólios. O papel do gerente de projetos também é discu do.

– Capítulo 2 – Ciclo de vida e organização do projeto: fornece uma visão geral do ciclo de vida do projeto e de sua relação com o ciclo de vida do produto. Ele descreve as fases e a relação não só entre elas, mas com o próprio projeto. Também inclui uma visão ge-ral da estrutura organizacional que pode infl uenciar o projeto e a maneira como este é gerenciado.

• A seção 2 – A norma de gerenciamento de projetos: defi ne os processos de gerenciamento de projetos, bem como as entradas e saídas de cada processo.– Capítulo 3 – Processos de Gerenciamento de

projetos e um projeto, defi ne os cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Este capítulo mapeia as áreas de conhecimento em ge-renciamento de projetos para os grupos específi cos de processos de gerenciamento.

• A seção 3 – As áreas de conhecimento em gerencia-mento de projetos: descreve as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; lista os processos de gerenciamento de projetos e defi ne as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas de cada área. Cada um dos nove capítulos concentra-se em uma Área de conhecimento específi ca.

• Capítulo 4 – Gerenciamento de integração do projeto: defi ne os processos e as a vidades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. Este capítulo inclui:– Desenvolver o termo de abertura do projeto;– Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;– Orientar e gerenciar a execução do projeto;– Monitorar e controlar o trabalho do projeto;– Realizar o controle integrado de mudanças;– Encerrar o projeto ou fase.

• Capítulo 5 – Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos rela vos à garan a de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que seja terminado com sucesso. Este capítulo inclui:– Coletar requisitos;– Defi nir o escopo;– Criar EAP;– Verifi car o escopo;– Controlar o escopo.

• Capítulo 6 – Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos necessários para garan r que o projeto seja implementado no tempo previsto. Este capítulo inclui:– Defi nir a vidades;– Sequenciar a vidades;– Es mar recursos da a vidade;– Es mar duração da a vidade;– Desenvolver o cronograma;– Controlar o cronograma.

• Capítulo 7 – Gerenciamento dos Custos dos Projetos: Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Este capítulo inclui:– Es mar custos;– Determinar o orçamento;– Controlar custos.

• Capítulo 8 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto: inclui todas as a vidades da organização executora que determinam as responsabilidades, obje vos e as polí cas de qualidade, de forma que o projeta atenda as necessidades que mo varam a sua realização. Este capítulo inclui:– Planejar a qualidade;– Realizar a garan a da qualidade;– Realizar o controle da qualidade.

• Capítulo 9 – Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas até o término do projeto.– Desenvolver o plano de recursos humanos;– Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;– Desenvolver a equipe do projeto;– Gerenciar a equipe do projeto.

• Capítulo 10 – Gerenciamento das comunicações do projeto: iden fi ca os processos rela vos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e des nação fi nal das informações do projeto de forma oportuna e apropriada. Este capítulo inclui:– Planejar as comunicações;– Distribuir informações;– Gerenciar as expecta vas das partes interessadas.

• Capítulo 11 – Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos envolvidos em iden fi cação, análise e controle dos riscos do projeto. Este capítulo inclui:– Planejar o gerenciamento de riscos;– Realizar análise qualita va de riscos;– Realizar análise quan ta va de riscos;– Planejar respostas aos riscos.

• Capítulo 12 – Gerenciamento de aquisições do pro-jeto: descreve os processos envolvidos na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto. Este capítulo inclui:– Planejar aquisições;– Administrar aquisições;– Encerrar aquisições.

Áreas de Especialização

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descrevem as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; lista os processos de gerenciamento de projetos e defi nem as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas de cada área.

• Gerenciamento de Integração;• Gerenciamento de Escopo;

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• Gerenciamento de Tempo;• Gerenciamento de Custo;• Gerenciamento de Qualidade;• Gerenciamento de Recursos Humanos;• Gerenciamento de Comunicação;• Gerenciamento de Risco; e• Gerenciamento de Contratos.

As partes interessadas em projetos incluem:• Clientes/usuários – Pessoas ou organizações que

usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora. Podem exis r também várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêu co podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o u lizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos clientes e usuários são sinônimos; enquanto em outras, clientes se referem à en dade que adquire o produto do pro-jeto e usuários são os que o u lizarão diretamente.

Patrocinador – A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais ele-vados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os bene cios que o projeto trará. O pa-trocinador conduz o projeto por meio do processo de comprome mento ou seleção até a autorização formal e desempenha um papel signifi ca vo no desenvolvi-mento do escopo inicial e do termo de abertura.

Nas questões que estão além do controle do gerente de projetos, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se envolver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de fi nal de fase e decisões de con nuação/cancela-mento quando os riscos são par cularmente altos.

• Gerentes de por ólios/comitê de análise de por ó-lios – Os gerentes de por ólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependen-tes. Os comitês de análise de por ólios são geralmente cons tuídos por execu vos da organização que atuam como um painel de seleção de projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o inves -mento, o seu valor, os riscos associados à adoção do projeto e outros atributos do mesmo.

• Gerentes de programas – São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter bene cios e controle não disponíveis no gerenciamento individual. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientação em projetos indivi-duais.

• Escritório de projetos – Um escritório de projetos (Project Management Offi ce, PMO) é um corpo ou en dade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento cen-tralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo geren-ciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte interessada se ele ver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

• Gerentes de projetos – Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para a ngir os obje vos do projeto. Este é um papel conspícuo

com grandes desafi os, de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis. Ela requer fl exibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negocia-ção, além de um conhecimento sólido das prá cas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspec va global.

• Equipe do projeto – Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamen-to do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específi co ou com um conjunto específi co de habilidades e que executam o trabalho do projeto.

• Gerentes funcionais – Gerentes funcionais são pes-soas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administra va ou funcional do negócio, como recursos humanos, fi nanças, contabi-lidade ou aquisição. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho con nuo e têm uma dire va clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto.

• Gerenciamento de operações – Os gerentes de ope-rações são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisiona-mento, teste ou manutenção. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerentes lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou ser-viços vendíveis da empresa. Dependendo do po de projeto, uma entrega formal acontece no seu término para passar a documentação técnica e outros registros permanentes do mesmo para as mãos do grupo de gerenciamento de operações apropriado. O geren-ciamento de operações incorpora então o projeto entregue nas operações normais e fornece o suporte de longo prazo.

• Fornecedores/parceiros comerciais – Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de com-ponentes ou serviços necessários ao projeto. Parceiros comerciais são também empresas externas, mas têm uma relação especial com a empresa, às vezes ob da por um processo de cer fi cação. Os parceiros comer-ciais fornecem consultoria especializada ou preenchem um papel específi co, como instalação, personalização, treinamento ou suporte.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Infl uência da Estrutura Organizacional nos Projetos

Os projetos fazem parte de uma organização maior – corporações, agências do governo, ins tuições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o projeto seja a organização, ainda é infl uenciado pela organização ou organizações que o estabeleceu.

Sistemas da OrganizaçãoOrganizações orientadas a projeto são aquelas cujas

operações consistem, basicamente, de projetos. Estas organizações se enquadram em duas categorias:

• organizações cujas receitas se originam primariamen-te do desenvolvimento de projetos para terceiros – empresas de arquitetura, empresas de engenharia, consultores, empreiteiros etc.;

• organizações que adotaram o modelo de gerência por projeto.

Essas organizações tendem a ter sistemas de gerencia-mento voltados para a gerência de projetos. Por exemplo, seus sistemas fi nanceiros são, frequentemente, projetados especifi camente para contabilizar, acompanhar e relatar múl plos projetos.

Organizações não orientadas a projeto – empresas de fabricação, empresas de serviços fi nanceiros etc, raramente têm sistemas de gerenciamento projetados para suportar as necessidades dos projetos de forma efe va e efi ciente. A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente difi culta a tarefa de gerenciamento de cada projeto. Em alguns casos, as organizações não orientadas a projeto têm departamentos, ou outras unidades administra vas, operando por projetos com sistemas de suporte adequados.

A equipe de gerência do projeto deve estar bastante consciente da forma como os sistemas da organização afe-tam o projeto. Por exemplo, se a organização recompensa seus gerentes funcionais pelas horas de sua equipe alocadas a projeto, as equipes do projeto podem precisar imple-mentar controles que assegurem que as pessoas alocadas ao projeto estão, efe vamente, trabalhando no projeto.

Es lo e Cultura da OrganizaçãoA maioria das organizações desenvolveu cultura única e

própria. Essa cultura é refl e da nos seus valores, normas, crenças e expecta vas; nas suas polí cas e procedimentos; na sua visão das relações de autoridade; e em diversos outros fatores. A cultura da organização, frequentemente, tem infl uência direta no projeto. Por exemplo: uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco tem mais chance de aprovação numa organização empreende-dora ou agressiva.

Estrutura da OrganizaçãoA estrutura da organização executora restringe a

disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. As estruturas das organizações podem apresentar um amplo espectro de estruturas, da funcional à proje zada, com uma variedade de combinação entre elas.

A clássica organização com estrutura funcional é uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem defi nido. As pessoas são agrupadas por especialidade, tais como produção, marke ng, engenharia e contabilidade, num primeiro nível, com a engenharia ainda subdividida em mecânica e elétrica. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função: o depar-tamento de engenharia numa organização com estrutura funcional executa seu trabalho independente do departa-mento de manufatura ou marke ng.

Tipo de estrutura, na qual, o gerente do projeto tem plena autoridade quanto à defi nição de prioridades e à ad-ministração das pessoas alocadas para trabalhar no projeto.

Quando o desenvolvimento de um novo produto é empreendido em uma organização com estrutura funcional pura, a fase de design é normalmente chamada de “projeto de design” e inclui somente o pessoal do departamento de engenharia. Se questões sobre a manufatura vêem à tona, elas sobem na estrutura hierárquica até a chefi a do departamento que consulta a chefi a do departamento de manufatura. A chefi a do departamento de engenharia então transmite as respostas descendo na estrutura hierár-quica até o gerente de projeto de engenharia.

Na maioria das organizações modernas existem todos estes pos de estrutura, em diferentes níveis. Mesmo em uma organização com estrutura fundamentalmente fun-cional, pode ser necessário criar uma equipe especial de projetos para empreender um projeto de caráter crí co. Essa equipe pode ter muitas caracterís cas de um projeto numa organização proje zada: ela pode incluir pessoal em tempo integral proveniente de diferentes departamentos funcionais, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode ainda trabalhar fora do padrão hierárquico estabelecido.

Principais Habilidades da Administração Geral

A administração geral é um tema amplo que trata de vários aspectos da gerência de processos con nuados de uma empresa. Inclui:

• contabilidade e fi nanças, marke ng e vendas, pes-quisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição;

• planejamento estratégico, planejamento tá co e planejamento operacional;

• estruturas organizacionais, comportamento organi-zacional, administração de pessoal, compensação, bene cios, e planos de carreira;

• gerência das relações de trabalho por meio de mo- vação, delegação, supervisão, desenvolvimento de

equipes, gerência de confl itos e outras técnicas;• autogerenciamento por meio da gerência do tempo

pessoal, gerência de stress e outras técnicas.

As habilidades da gerência de projetos se fundamentam em muitos dos conceitos da administração geral. Essas habilidades gerais são frequentemente essenciais para o gerente de projeto. Em um dado projeto, ter habilidades em algumas áreas da administração geral pode ser um requisito.

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Existem também algumas habilidades da administração geral que são relevantes apenas em determinados projetos ou em certas áreas de aplicação. Por exemplo, a segurança para os membros da equipe é crí ca, em pra camente todos os projetos de construção civil, mas é pouco rele-vante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de so ware.

LiderançaKotler dis ngue liderança e gerência, embora enfa ze a

necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afi rma que a gerência se preocupa, antes de mais nada, em “produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expecta vas das partes envolvidas,” enquanto liderança envolve:

• estabelecer direção: desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias de mudanças para a ngir esta visão;

• alinhar pessoas: comunicar esta visão, por meio de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para a ngir a visão;

• mo vação e inspiração: ajudar as pessoas a adqui-rirem energia para superar resistências a mudanças que podem ser de caráter polí co, burocrá co e relacionadas a recursos.

Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto. A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança técnica, liderança de equipe).

ComunicaçãoComunicar envolve troca de informação. O emissor é

responsável por tornar a informação clara, coerente e com-pleta, permi ndo que o receptor a receba corretamente.

O receptor é responsável por garan r que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicação tem diversas dimensões:

• oral e escrita, falada e ouvida;• interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente,

à mídia, ao público etc);• formal (relatórios, resumos etc) e informal (memo-

randos, conversas diretas etc.);• ver cal (para cima e para baixo na organização) e

horizontal (entre pares).

A habilidade de comunicação, descrita na administração geral, está relacionada com a Gerência de Comunicações do Projeto, mas não é exatamente o mesmo. A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conheci-mento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:

• modelos emissor-receptor: ciclos de feedback, bar-reiras à comunicação etc;

• escolha de meio: quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um re-latório formal etc·

• es los de redação: voz passiva ou voz a va, estrutura da frase, escolha das palavras etc;

• técnicas de apresentação: linguagem da corporação, desenho dos visuais de suporte etc;

• técnicas de reuniões: preparação de agenda, trata-mento de confl itos etc.

A Gerência de Comunicações do Projeto é a aplicação destes conceitos abrangentes às necessidades específi cas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

NegociaçãoNegociar signifi ca discu r com outros com o obje vo de

se chegar a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte; media-ção e arbitragem são dois pos possíveis da negociação assis da.

Negociações ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e em vários níveis do projeto. Durante o andamento de um projeto pico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as questões seguintes:

• obje vos de escopo, custo e cronograma;• mudanças de escopo, custo e cronograma;• termos e condições contratuais;• designações;• recursos.

Solução de ProblemasSolucionar problemas envolve uma combinação entre

defi nição do problema e tomada de decisão. Preocupa-se com problemas que já ocorreram (ao contrário da gerência de risco que trata de problemas potenciais).

A defi nição do problema requer diferenciação entre sintomas e causas. Os problemas podem ser internos (um funcionário chave foi designado para outro projeto) ou externos (uma solicitação para início do trabalho não é respondida). Podem ser de natureza técnica (diferenças de opiniões sobre a melhor forma de especifi car o produto), gerencial (um grupo funcional não está produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de es los e personalidades).

A tomada de decisão consiste em analisar o problema para iden fi car possíveis soluções e, então, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decisões por conta pró-pria ou obtê-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez defi nidas, as decisões devem ser implementadas. Decisões também têm relação com a variável tempo – a decisão “certa” pode não ser a “melhor” se for tomada muito cedo ou muito tarde.

Infl uência na OrganizaçãoInfl uenciar a organização envolve a habilidade de “con-

seguir que as coisas sejam feitas”.Isso exige o entendimento das estruturas formais e

informais de todas as organizações envolvidas – a organi-zação executora, o cliente, empreiteiros e muitos outros. Infl uenciar a organização também exige entendimento dos mecanismos de polí ca e poder.

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Polí ca e poder são usados aqui no sen do posi vo. Poder pode ser defi nido como “a capacidade potencial de infl uenciar comportamento, de modifi car o curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façam coisas que de outra forma não fariam”.

Infl uências Socioeconômicas

Como a administração geral, as infl uências socioeconô-micas incluem uma ampla gama de assuntos e questões. A equipe de gerência do projeto necessita estar atenta, uma vez que as condições e tendências atuais nesta área podem ter um grande efeito nos seus projetos: uma pe-quena alteração socioeconômica, pode se traduzir, usual-mente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira revolução dentro do projeto. Dentre as diversas infl uências socioeconômicas potenciais, algumas categorias principais, que frequentemente afetam os projetos, são descritas de forma breve a seguir.

Regulamentos e PadrõesA Interna onal Organiza on for Standardiza on (ISO)

diferencia regulamentos e padrões da seguinte forma:• um padrão é um “documento aprovado por um or-

ganismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repe vo, regras, diretrizes ou caracterís cas de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória.” Existem inúmeros padrões em uso, cobrindo todas as áreas, desde a estabilidade térmica dos fl uidos hidráulicos até o tamanho dos disquetes de computador;

• um regulamento é um “documento que estabelece caracterís cas de produtos, processos e serviços, incluindo condições administra vas aplicáveis, cuja obediência é obrigatória.” Códigos de obras são exemplos de regulamentos.

Deve-se tomar cuidado ao se discu r regulamentos e padrões visto que há uma extensa área nebulosa entre ambos, por exemplo:

• padrões frequentemente iniciam como diretrizes, que descrevem uma abordagem preferencial, e mais tarde, com a adoção generalizada, se transformam num regulamento de fato (por exemplo, o uso do Método do Caminho Crí co para defi nir o cronogra-ma dos principais projetos de construção civil);

• a obediência pode ser mandatória em diversos níveis (por exemplo, por uma agência governamental, pela gerência da organização executora ou pela equipe de gerência do projeto).

Para muitos projetos, regulamentos e padrões (por qual-quer defi nição) são bem conhecidos e os planos de projeto podem refl e r seus efeitos. Em outros casos, a infl uência é desconhecida e incerta e deve ser considerada na Gerência de Riscos do Projeto.

InternacionalizaçãoÀ medida que mais e mais organizações se engajam em

trabalhos que ultrapassam as fronteiras nacionais, o mesmo acontece com os seus projetos. Adicionalmente aos con-ceitos tradicionais de escopo, custo, tempo e qualidade,

a equipe do projeto deve considerar as diferenças de fuso horário, feriados nacionais e regionais, solicitações de via-gem para reuniões face a face, logís ca de teleconferência e as inconstantes diferenças polí cas.

Infl uências CulturaisCultura é a “totalidade dos padrões de comportamento

transmi dos socialmente, artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e pensamento humano”. Todo projeto deve funcionar dentro do contexto de uma ou mais normas culturais. Essa área de infl uência inclui prá cas polí cas, econômicas, demográfi cas, educacionais, é cas, étnicas, re-ligiosas, e outras áreas de costumes, crenças e a tudes que afetam a forma como as pessoas e organizações interagem.

Gerência da Integração do Projeto

A Gerência da Integração do Projeto inclui os proces-sos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela en-volve fazer compensações entre obje vos e alterna vas eventual mente concorrentes, a fi m de a ngir ou superar as necessidades e expecta vas. Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrada.

Os processos, ferramentas, e técnicas usadas para inte-grar os processos de gerência de projetos são o foco deste assunto. Por exemplo, a gerência de integração do projeto começa quando uma es ma va de custo é necessária para um plano de con ngência ou quando os riscos associados com várias alterna vas de recursos humanos precisam ser defi nidos. Entretanto, para um projeto ser completado com sucesso, a integração, da mesma forma, deve também ocorrer em diversas outras áreas:

• o trabalho do projeto deve ser integrado com as operações con nuadas da organização executora;

• o escopo do produto e o escopo do projeto devem ser integrados;

• os subprodutos de diferentes especialidades funcio-nais (tais como desenhos de projetos de engenharia civil, elétrica, e mecânica) devem ser integrados.

Processos de Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conheci-mentos, habilidades, ferramentas e técnicas às a vidades do projeto a fi m de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento efi caz de pro-cessos apropriados.

Um processo é um conjunto de ações e a vidades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefi nido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. O gerente de projetos deve considerar os a vos de proces-sos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Devem ser considerados para todos os processos, mesmo que não estejam explicitamente listados como entradas na especifi cação do processo. Os a vos de processos organiza-cionais fornecem diretrizes e critérios para adaptação dos processos da organização às necessidades específi cas do projeto. Os fatores ambientais da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.

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Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:

• selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os obje vos do projeto;

• usar uma abordagem defi nida que possa ser adotada para atender aos requisitos;

• cumprir os requisitos para atender às necessidades e expecta vas das partes interessadas; e

• obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e ris-cos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado especifi cado.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conheci-mentos, habilidades, ferramentas e técnicas às a vidades do projeto a fi m de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento efi caz de pro-cessos apropriados.

Os processos do projeto também são executados pela equipe do projeto e, em geral, podem ser classifi cados em uma de duas categorias principais:

1. Os processos de gerenciamento de projetos garan-tem o fl uxo efi caz do projeto ao longo de sua exis-tência. Esses processos abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de Conhecimento.

2. Os processos orientados a produtos especifi cam e criam o produto do projeto. Em geral, são defi nidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. O escopo do projeto não pode ser defi nido sem algum entendimento básico de como criar o produto especifi cado. Por exem-plo, diversas técnicas e ferramentas de construção devem ser consideradas ao determinar a comple-xidade geral da casa que será construída.

Este padrão descreve apenas os processos de geren-ciamento de projetos. Embora os processos orientados a produtos estejam fora do escopo deste padrão, não devem ser ignorados pelo gerente de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados a produtos sobrepõem-se e interagem ao longo da vida de um projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente e nos mais variados setores e indústrias. “Boa prá ca” signifi ca que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de pro-jetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos. Isso não signifi ca que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específi co, o gerente de projetos, em co-laboração com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um.

Os gerentes de projetos e suas equipes devem abordar com cuidado cada processo e as entradas e saídas que o cons tuem. Este capítulo deve ser usado como um guia para os processos que devem ser considerados ao gerenciar o projeto, este esforço é conhecido como adequação.

O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que cada processo de projeto ou pro-duto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação. As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e

outros processos relacionados. Por exemplo, uma mudança no escopo costuma afetar o custo do projeto, mas talvez não afete o plano de comunicações ou a qualidade do produto. Com frequência essas interações entre processos requerem compensações entre os requisitos e os obje vos do projeto e as compensações de desempenho específi cas vão variar de um projeto para outro e de uma organização para outra.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos são agru-pados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):

1. Grupo de processos de iniciação – São os processos realizados para defi nir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.

2. Grupo de processos de planejamento – Os processos realizados para defi nir o escopo do projeto, refi nar os obje vos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os obje vos para os quais o projeto foi criado.

3. Grupo de processos de execução – Os processos realizados para executar o trabalho defi nido no pla-no de gerenciamento do projeto para sa sfazer as especifi cações do mesmo.

4. Grupo de processos de monitoramento e controle – Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, iden fi car todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspon-dentes.

5. Grupo de processos de encerramento – Os processos executados para fi nalizar todas as a vidades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmen-te o projeto ou a fase.

Esses grupos têm dependências claras e, em geral, são executados na mesma sequência em qualquer projeto. Eles independem de áreas de aplicação ou setores. Os grupos de processos individuais e os processos cons tuintes indi-viduais com frequência são iterados antes da conclusão do projeto. Os processos cons tuintes podem ter interações dentro de um grupo e entre os grupos de processos. A natureza dessas interações varia de um projeto para outro e podem ou não ser executadas em uma ordem específi ca.

Um grupo de processos inclui os processos de gerencia-mento de projetos que o cons tuem e que estão vinculados pelas respec vas entradas e saídas, em que o resultado de um processo torna-se a entrada de outro. Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte são separados em fases ou subprojetos dis ntos tal como estudo de viabilidade, de-senvolvimento de conceito, design, protó po, construção, teste etc., todos os grupos de processos normalmente seriam repe dos para cada fase ou subprojeto.

A tabela a seguir refl ete o mapeamento dos 42 proces-sos nos cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e nas nove Áreas de Conhecimento de Gerencia-mento de Projetos. Os processos são mostrados no grupo em que a maior parte das a vidades ocorre. Por exemplo, quando um processo que normalmente ocorre no grupo de planejamento é atualizado no grupo de execução, não é considerado um novo processo.

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Processos de áreade conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetosGrupo

de processosde iniciação

Grupode processos

de planejamento

Grupode processosde execução

Grupode processos

de monitoramentoe controle

Grupode processos

de encerramento

Integração do gerenciamento de projetos

Desenvolver o termode aberturado projeto

Desenvolver adeclaração do escopo preliminar do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Orientar e gerenciara execuçãodo projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto

Controle integrado de mudanças

Encerrar o projeto

Gerenciamento do escopo do projeto

Planejamentodo escopo

Defi nição do escopo

Criar EAP

Verifi cação do escopo

Controle do escopo

Gerenciamento de tempo do projeto

Defi nição daa vidade

Sequenciamento de a vidades

Es ma vade recursosda a vidade

Es ma vade duraçãoda a vidade

Desenvolvimentodo cronograma

Controle do cronograma

Gerenciamento de custos do projeto

Es ma vade custos

Orçamentação

Controle de custos

Gerenciamento da qualidadedo projeto

Planejamento da qualidade

Realizar a garan ada qualidade

Realizar o controle da qualidade

Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Planejamentode recursoshumanos

Contratar oumobilizara equipe do projeto

Desenvolver a equipedo projeto

Gerenciar a equipe do projeto

Gerenciamento das comunicações do projeto

Planejamento dascomunicações

Distribuição dasinformações

Relatório de desempenho

Gerenciar as partes interessadas

Gerenciamento de riscos do projeto

Planejamentodo gerenciamentode riscos

Iden fi caçãode riscos

Análise qualita vade riscos

Análise quan ta vade riscos

Planejamentode respostasa riscos

Monitoramento e controle de riscos

Gerenciamento de aquisiçõesdo projeto

Planejar compras e aquisições

Planejar contratações

Solicitar respostasde fornecedores

Selecionarfornecedores

Administraçãode contrato

Encerramentodo contrato

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Interações entre Processos. Mapeamento do Processo de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos são apre-sentados como elementos dis ntos com interfaces bem defi nidas. Porém, na prá ca se sobrepõem e interagem de forma não detalhada integralmente. Os profi ssionais de ge-renciamento de projetos mais experientes reconhecem que há mais de uma forma de gerenciar um projeto. Os grupos

de processos necessários e os processos que os cons tuem são guias para a aplicação de conhecimentos e habilidades de gerenciamento de projetos apropriados durante o projeto. A aplicação dos processos de gerenciamento de projetos é itera va e muitos deles são repe dos durante o projeto.

A natureza integra va do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de monitoramento e con-trole interaja com os outros grupos de processos, conforme mostra a fi gura abaixo.

Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um esforço fi nito, o grupo de processos de iniciação começa o projeto e o grupo de processos de encerramento o termina. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os grupos de processos são eventos dis ntos ou que ocorrem uma única vez; são a vidades sobrepostas que ocorrem ao longo de todo o projeto. A saída de um processo em geral torna-se uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto.

O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de gerenciamento e os documentos do projeto à medida que o projeto avança, com frequência envolve atualizações no plano de gerenciamento e documentos do projeto. A fi gura seguinte ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de sobrepo-sição em diversas ocasiões. Se o projeto es ver dividido em fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.

Um exemplo disso seria a saída de uma fase de concepção, que requer a aceitação do cliente para o documento de concepção. Quando es ver disponível, o documento de concepção fornece a descrição do produto para os grupos de processos de planejamento e execução em uma ou mais fases posteriores. Quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são usados conforme apropriado para orientar o projeto com efi cácia em direção à conclusão de forma controlada. Em projetos com várias fases, os proces-sos são repe dos em cada fase até que os critérios para a conclusão das fases sejam cumpridos.

Fluxogramas de Processo. Principais Documentos do Projeto

O fl uxograma é uma representação gráfi ca de um processo que mostra as relações entre as etapas do processo. Existem muitos es los, mas todos os fl uxogramas de processos mostram as a vidades, os pontos de decisão e a ordem de processamento. Durante o planejamento da qualidade, a elaboração de fl uxogra-

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mas pode ajudar a equipe do projeto a prever os problemas de qualidade que podem ocorrer. Estar ciente sobre os problemas em potencial pode resultar no desenvolvimento de procedimen-tos de teste ou abordagens para lidar com eles.

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como saídas do grupo de processos de pla-nejamento explorarão todos os aspectos de escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições. As atuali-

zações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter um impacto signifi ca vo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do projeto.As atualizações nesses documentos fornecem maior precisão em relação ao cronograma, custos e requisitos de recursos para cumprir o escopo defi nido para o projeto.

GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Planejamento do Escopo. Defi nição do Escopo. Criar EAP. Verifi cação do Escopo. Controle do Escopo (Coletar os Requisitos, Defi nir o Escopo, Criar EAP, Verifi car o Escopo, Controlar o Escopo)

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os proces-sos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a defi nição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. O gerenciamento do escopo do projeto inclui o seguinte:

• Coletar os requisitos – O processo de defi nição e do-cumentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os obje vos do projeto.

• Defi nir o escopo – O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

• Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

• Verifi car o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

• Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

Esses processos interagem entre si e com os de outras áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de uma ou mais pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se este for assim dividido.

Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.

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No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao: • Escopo do produto. As caracterís cas e funções que

descrevem um produto, serviço ou resultado; e/ou • Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado

para entregar um produto, serviço ou resultado com as caracterís cas e funções especifi cadas. Os proces-sos usados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas de suporte, variam de acordo com a área de aplicação e normalmente são defi nidos como parte do ciclo de vida do projeto. A declaração detalhada aprovada do escopo do projeto e suas res-pec vas EAP e dicionário da EAP são a linha de base para o escopo do projeto. A linha de base do escopo é então monitorada, verifi cada e controlada no ciclo de vida do projeto.

Embora não seja mostrado como um processo dis nto, o trabalho envolvido na execução dos cinco processos de gerenciamento do escopo do projeto é precedido por um esforço de pla-nejamento feito pela equipe de gerenciamento do projeto. Esse esforço é parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do pro-jeto, que produz um plano de gerenciamento do escopo fornecendo diretrizes sobre como o escopo do projeto será defi nido, documentado,

verifi cado, gerenciado e controlado. O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso, dependendo das necessidades do projeto.

A conclusão do escopo do projeto é comparada ao plano de gerenciamento do projeto. A conclusão do es-copo do produto é comparada aos requisitos do produto.Os processos de gerenciamento do escopo do projeto pre-cisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhe-cimento para que o trabalho resulte na entrega do escopo do produto especifi cado.

Coletar os Requisitos

Processo de definir e documentar as funções e fun-cionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes inte-ressadas. O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. Os requisitos incluem as neces-sidades quan fi cadas e documentadas, e as expecta vas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas. Estes requisitos precisam ser ob dos, analisados e registrados com detalhes sufi cientes para serem medidos uma vez que a execução do projeto se inicie. Coletar os requisitos é defi nir e gerenciar as expecta vas do cliente. Estes requisitos se

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transformam na fundação da EAP. O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos com base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise da informação con da no termo de aber-tura do projeto e no registro das partes interessadas. Muitas organizações os categorizam em requisitos do projeto e re-quisitos do produto. Os requisitos do projeto podem incluir os de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega etc. Os requisitos do produto podem incluir informações sobre os requisitos técnicos, de segurança, de desempenho etc.

Defi nir o Escopo

Defi nir o escopo é processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crí ca para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Du-rante o planejamento, o escopo é defi nido e descrito com maior especifi cidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Os riscos existentes, premissas

e restrições são analisados para verifi car sua integridade; riscos adicionais, premissas e restrições são adicionados conforme necessário.

Criar a EAP

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerencia-mento mais fácil. A estrutura analí ca do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para a ngir os obje vos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descen-dente da EAP representa uma defi nição gradualmente mais detalhada da defi nição do trabalho do projeto. A EAP organiza e defi ne o escopo total e representa o trabalho especifi cado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado é con do dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo es mado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço e não o próprio esforço.

Exemplo de EAP – Estrutura Analí ca do Projeto:

Verifi car o Escopo

Verifi car o escopo é o processo de formalização da acei-tação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas sa sfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas. A verifi cação do escopo difere do con-trole de qualidade, pois está interessada principalmente na aceitação das entregas, enquanto que o segundo se interessa com a precisão das mesmas e o alcance dos requisitos de qualidade especifi cados para elas. O controle de qualidade é normalmente feito antes da verifi cação do escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente.

Controlar o Escopo

É o processo de monitoramento do andamento do esco-po do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corre vas ou preven vas são processadas por meio do pro-cesso Realizar o controle integrado de mudanças. O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrerem e é integrado aos outros processos de controle. As mudanças não controladas

são frequentemente chamadas de scope creep. A mudança é inevitável, exigindo, portanto, algum po de processo de controle de mudanças.

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

Defi nição da A vidade. Sequenciamento de A vidades. Es ma va de Recursos da A vidade. Es ma va de Duração da A vidade. Desenvolvimento do Cronograma. Controle do Cronograma. Defi nição do Tema do Projeto Prá co e Individual (Defi nir as a vidades, Sequenciar as a vidades, Es mar os recursos da a vidade, Es mar as durações da a vidade, Desenvolver o cronograma, Controlar o cronograma)

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os proces-sos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto são:

• Defi nir as a vidades – O processo de iden fi cação das ações específi cas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

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• Sequenciar as a vidades – O processo de iden fi cação e documentação dos relacionamentos entre as a vi-dades do projeto.

• Es mar os recursos da a vidade – O processo de es -ma va dos pos e quan dades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada a vidade.

• Es mar as durações da a vidade – O processo de es -ma va do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar a vidades específi cas com os recursos es mados.

• Desenvolver o cronograma – O processo de análise das sequências das a vidades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

• Controlar o cronograma – O processo de monitora-mento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Embora não seja aqui mostrado como um processo dis- nto, o trabalho envolvido na execução dos seis processos

de gerenciamento do tempo do projeto é precedido por um trabalho de planejamento pela equipe de gerenciamento. Esse planejamento faz parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um sistema

de gerenciamento do cronograma que seleciona uma me-todologia e uma ferramenta de elaboração de cronograma, assim como estabelece os critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma. Uma metodologia de elabora-ção do cronograma defi ne as regras e abordagens para o seu processo. Algumas das metodologias mais conhecidas incluem o método do caminho crí co (CPM) e o método da cadeia crí ca.

Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma. O mesmo é con do no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados.

O desenvolvimento do cronograma usa as saídas dos processos de defi nição das a vidades, o sequenciamento e es ma va dos recursos e durações das mesmas em combi-nação com a ferramenta de elaboração de cronograma que o produz. O cronograma fi nalizado e aprovado é a linha de base que será usada no processo Controlar o cronograma. Conforme as a vidades do projeto estão sendo desenvol-vidas, a maioria do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo Controlar o cronograma, visando assegurar o término pon-tual do trabalho do projeto.

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Defi nir as A vidades

Defi nir as a vidades é o processo de iden fi cação das ações específi cas a serem realizadas para produzir as entre-gas do projeto. O processo Criar a EAP iden fi ca as entregas no nível mais baixo da estrutura analí ca do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são picamente decom-postos em componentes menores chamados a vidades que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As a vidades proporcionam uma base para a es ma va, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Implíci-tos neste processo estão a defi nição e o planejamento das a vidades de desenvolvimento do cronograma de tal modo que os obje vos do projeto sejam alcançados.

Sequenciar as A vidades

Sequenciar as a vidades é processo de iden fi cação e documentação dos relacionamentos entre as a vidades do projeto. Essas são sequenciadas usando relações lógicas. Cada a vidade e marco, com exceção do primeiro e do úl mo, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as a vidades para dar suporte a um cro-nograma de projeto realista e executável. O sequenciamento pode ser executado pelo uso de so ware de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automa zadas.

Es mar os Recursos da A vidade

Es mar os recursos da a vidade é o processo de es ma- va dos pos e quan dades de materiais, pessoas, equipa-

mentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada a vidade. O processo Es mar os recursos da a vidade é estreitamente coordenado junto com o processo Es mar os custos. Por exemplo:

• Uma equipe de um projeto de construção precisará estar familiarizada com as legislações de construção locais. Geralmente, tal conhecimento está facilmente disponível em fornecedores locais. Contudo, se o ser-viço de mão de obra local carece de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efe va de assegurar o conhecimento das legisla-ções de construção locais.

• Uma equipe de planejamento automo vo precisará estar familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automa zada. O conhecimento necessário pode ser ob do pela contratação de um consultor, do envio de um proje sta a um seminário de robó ca, ou da inclusão de alguém da produção como um membro da equipe do projeto.

Es mar as Durações da A vidade

Es mar as durações da a vidade é o processo de es ma- va do número de períodos de trabalho que serão necessá-

rios para terminar as a vidades específi cas com os recursos es mados. A es ma va das durações das a vidades u liza informações sobre as a vidades do escopo do projeto, pos de recursos necessários, quan dades es madas de recursos e calendários de recursos. As entradas para as es ma vas

de duração da a vidade se originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na a vidade específi ca. A es ma va da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme o trabalho de engenharia e planeja-mento do projeto se desenvolve, dados mais detalhados e precisos se tornam disponíveis e a precisão das es ma vas de duração melhora. Portanto, a es ma va da duração pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade.

Esse processo requer que a quan dade do esforço de trabalho necessário e que a quan dade de recursos a ser aplicada para completar a a vidade sejam es mados; es-ses são usados para aproximar o número de períodos de trabalho (duração da a vidade) necessários para o término da a vidade. Todos os dados e premissas que suportam a es ma va são documentados para cada es ma va de du-ração de a vidade.

A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboração de cronogramas manipulará essa situação pelo uso de um calendário do projeto e calendários alterna vos de recursos de trabalho-período que são normal-mente iden fi cados pelos recursos que requerem períodos de trabalho específi cos. Além da lógica de sequenciamento, as a vidades serão executadas de acordo com o calendário do projeto e os calendários de recurso apropriados.

Desenvolver o Cronograma

Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das a vidades, suas durações, recursos necessá-rios e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das a vidades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronogra-ma com datas planejadas para completar as a vidades do projeto. O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é frequentemente um processo itera vo que de-terminam as datas planejadas de início e de término para as a vidades e marcos do projeto, como também, requerer a análise e revisão das es ma vas de duração e de recursos para criar um cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso. A revisão e a manutenção de um cronograma realista con -nuam sendo executadas durante todo o projeto à medida que o trabalho progride, o plano de gerenciamento do projeto muda e a natureza dos eventos de riscos evolui.

Controlar o Cronograma

Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O controle do cronograma está relacionado a:

• determinação da situação atual do cronograma do projeto;

• infl uência nos fatores que criam mudanças no crono-grama;

• determinação de que o cronograma do projeto mudou; e • gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

O Controle do Cronograma é um componente do processo Realizar o controle integrado de mudanças.

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GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO

Es ma va de Custos. Orçamentação. Controle de Custos (Es mar os custos, Determinar o Orçamento, Controlar os Custos)

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os proces-sos envolvidos em es ma vas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto incluem o seguinte:

• Es mar os custos – O processo de desenvolvimento de uma es ma va de custos dos recursos monetários necessários para terminar as a vidades do projeto.

• Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos es mados de a vidades individuais ou pa-cotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

• Controlar os custos – O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor escopo, a es ma va e orçamento de custos são interligados tão fi rmemente que são vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo rela vamente curto. Esses processos são aqui representados como dis ntos pois as ferramentas e técnicas para cada um são diferentes. A habilidade de infl uenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando crí ca a defi nição inicial do escopo.

O trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento dos custos do projeto é precedido por um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento. Esse esforço é parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um plano de geren-ciamento dos custos que delimita o formato e estabelece o critério para o planejamento, estruturação, es ma va, orçamento e controle dos custos do projeto. Os processos de gerenciamento dos custos e suas ferramentas e técnicas associadas são normalmente selecionadas durante a defi -nição do ciclo de vida do projeto e são documentadas no plano de gerenciamento dos custos. Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte:

• Nível de exa dão. As es ma vas de custo das a vida-des aderirão a um arredondamento dos dados numa precisão prescrita (por exemplo R$100, R$1.000), baseada no escopo das a vidades e magnitude do projeto e podem incluir uma quan a para con ngências.

• Unidades de medida. Cada unidade usada em medi-ções (como horas e dias de pessoal, semanas ou preço global) é defi nida para cada um dos recursos.

• Associações com procedimentos organizacionais. A estrutura analí ca do projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos, gerando consistência com as es ma vas, orçamentos e controle de custos. O componente da EAP usado para a conta-bilidade de custos do projeto é chamado de conta de controle (CC). Cada conta de controle recebe um código único ou número(s) de conta que se conecta(m) dire-tamente ao sistema de contabilidade da organização executora.

• Limites de controle. Limites de variação para moni-toramento do desempenho de custo podem ser es-pecifi cados para indicar uma quan dade de variação combinada a ser permi da antes que alguma ação seja necessária. Tipicamente os limites são expressos como porcentagem de desvio da linha de base do plano.

• Regras para medição do desempenho. As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado (GVA, EVM em Inglês) são estabelecidas.

Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos poderia:

• Defi nir a EAP e os pontos onde medições das contras de controle serão feitos.

• Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, marcos ponderados, fórmula fi xa, por-centagem completa etc.) a serem empregadas; e

• Especifi car as equações de cálculo do gerenciamen-to do valor agregado para determinar as previsões projetadas da es ma va no término (ENT) e outras metodologias de rastreamento.

• Formatos de relatórios. Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são defi nidos.

• Descrições dos processos. Descrições de cada um dos três processos de gerenciamento dos custos são documentadas.

Todas essas informações são incluídas no plano de gerenciamento dos custos, um componente do plano de gerenciamento do projeto, ou como texto no corpo do plano ou como apêndices. Esse plano de gerenciamento dos custos pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conci-so, dependendo das necessidades do projeto.

O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes interessadas para captura de cus-tos. As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes. Por exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou comprome da, o pedido é feito, o item é entregue, ou o custo real é incorrido ou registrado para os propósitos de contabilidade do projeto.

O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as a vidades do projeto. Esse deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, ser-viço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto mas poderia assim aumentar os custos operacionais do cliente.

Em muitas organizações, o prognós co e a análise do desempenho fi nanceiro em perspec va do produto do pro-jeto é feito fora do mesmo. Em outras, como o projeto de instalações fundamentais, o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses prognós -cos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto pode recorrer a processos adicionais e a inúmeras técnicas gerais de gerenciamento como retorno do inves -mento, fl uxo de caixa descontado e análise da recuperação do inves mento. O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do geren-ciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja efi ciente e coordenado.

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Es mar os Custos

Es mar os custos é o processo de desenvolvimento de uma es ma va dos recursos monetários necessários para executar as a vidades do projeto. As es ma vas de custo são um prognós co baseado na informação conhecida num determinado momento.

Incluem a iden fi cação e a consideração das alterna vas de custo para iniciar e terminar o projeto. Compensações de custos e riscos devem ser consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compar lhamento de recursos para alcançar custos o mizados para o projeto.

Estimativas de custos são geralmente expressas em unidades de alguma moeda (por exemplo, dólar, euro, iene etc.), embora em alguns casos outras unidades de medida, como horas ou dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as comparações através da eliminação dos efeitos das fl u-tuações das moedas.

As es ma vas de custos devem ser refi nadas durante o curso do projeto para refl e r detalhes adicionais que se tornarem disponíveis. A precisão da es ma va de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a es ma va de custos é um processo itera vo de fase para fase. Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM sigla do inglês) es mada na faixa média de 50%. Mais tarde, conforme mais informações são conhecidas, as es ma vas podem estreitar para uma faixa média de 10%. Em algumas organizações, existem diretrizes para quando tais refi namentos podem ser feitos e o grau de exa dão esperado.

Fontes de entradas de informações são derivadas das saídas dos processos do projeto em outras áreas de conhe-cimento. Após serem recebidas, todas essas informações fi carão disponíveis como entradas para os três processos de gerenciamento dos custos.

Os custos são es mados para todos os recursos que serão cobrados do projeto. Isso inclui, mas não se limita a mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim como categorias especiais como provisão para infl ação ou custos de con ngências. Uma es ma va de custo é uma avaliação quan ta va dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a a vidade.

Determinar o Orçamento

Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos es mados de a vidades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Essa linha de base inclui todos os orçamentos autorizados, mas exclui as reservas de gerenciamento.

Controlar os Custos

Controlar os custos é o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. A atualização do orçamento envolve o registro de custos reais gastos até a data.

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Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado através do processo de Controle integrado de mudanças. Monitorar os gastos dos recursos fi nanceiros sem se considerar o valor do trabalho sendo realizado para tais gastos tem pequeno valor para o projeto, a não ser permi r que a equipe fi que dentro dos limites dos recursos fi nanceiros autorizados. Consequentemente, muito do esfor-ço desprendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho sico sendo realizado para tais gastos. A chave para o con-

trole efi caz de custos é o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma.

O controle de custos do projeto inclui: • infl uenciar os fatores que criam mudanças na linha de

base de custos autorizada; • assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam

feitas de maneira oportuna; • gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem; • assegurar que os gastos de custos não excedam os

recursos fi nanceiros autorizados, por período e total do projeto;

• monitorar o desempenho de custos para isolar e en-tender as variações a par r da linha de base de custos;

• monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos fi nanceiros gastos;

• Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou do uso de recursos;

• informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanças aprovadas e custos associados; e

• agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites aceitáveis.

O controle de custos do projeto procura pelas causas de variações nega vas e posi vas e é parte do processo de Controle integrado de mudanças.

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Planejamento da Qualidade. Realizar a Garan a da Qualidade. Realizar o Controle da Qualidade.Desdobramento da Função de Qualidade, Controle de Qualidade, Garan a de Qualidade (Planejar a qualidade, Realizar a garan a da qualidade, Realizar o controle da qualidade)

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as a vidades da organização executora que de-terminam as polí cas de qualidade, os obje vos e as respon-sabilidades, de modo que o projeto sa sfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de polí cas e proce-dimentos com a vidades de melhoria con nua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.

• Planejar a qualidade – O processo de iden fi car os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.

• Realizar a garan a da qualidade – O processo de audi-toria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garan r que sejam usados os padrões de qualidade e as defi nições operacionais apropriadas.

• Realizar o controle da qualidade – O processo de mo-nitoramento e registro dos resultados da execução das a vidades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. As medidas e técnicas de qualidade do produto são específi cas do po de produto resultante do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade de produtos de so ware u liza abordagens e medidas diferentes de uma construção de uma usina nuclear, as abordagens do geren-ciamento da qualidade do projeto se aplicam aos dois pos. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequências nega vas graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto. Por exemplo:

• Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar em aumento de atritos entre os funcionários, erros ou retrabalho.

• Cumprir os obje vos do cronograma do projeto apres-sando as inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados.

Qualidade e grau não são a mesma coisa. Qualidade é “o grau com que um conjunto de caracterís cas inerentes atende aos requisitos”. Grau é uma categoria atribuída aos produtos ou serviços que têm a mesma u lidade funcional, mas diferentes caracterís cas técnica. Embora um nível de qualidade que não cumpra os requisitos de qualidade seja sempre um problema, um grau baixo pode não ser. Por exemplo, um produto de so ware pode ter alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual de fácil leitura) e um grau baixo (número limitado de funcionalidades), ou ter baixa qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário mal organizada) e um grau alto (várias funcionalidades). O gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis por gerenciar as compensações envolvidas para entregar os níveis necessários de qualidade e grau.

Precisão e exa dão não são equivalentes. Precisão signi-fi ca que os valores de medições repe das estão agrupados e têm pouca dispersão. Exa dão signifi ca que o valor medido está bem próximo do valor correto. Medidas precisas não são necessariamente exatas. Uma medida muito exata não é ne-cessariamente precisa. A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar níveis adequados de exa dão e precisão.

A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita nesta seção pretende ser compa vel com os padrões ISO (Interna onal Organiza on for Standardiza on). Isso é compa vel com as abordagens proprietárias de gerencia-mento da qualidade, como as recomendadas por Deming, Juran, Crosby e outros, e as abordagens não proprietárias, como gerenciamento da qualidade total (GQT), Seis Sigma, Análise de modos e efeitos de falha (do inglês Failure Mode and Eff ect Analysis – FMEA), revisões de projeto, voz do cliente (do inglês Voice Of the Customer – VOC), custo da qualidade (CDQ) e melhoria con nua.

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O gerenciamento moderno da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. As duas disciplinas reconhecem a importância da:

• Satisfação do cliente. Entender, avaliar, definir e gerenciar as expecta vas para que os requisitos do cliente sejam atendidos. Para isso, é necessária uma combinação de conformidade com os requisitos (para garan r que o projeto produza o que ele foi criado para produzir) e adequação ao uso (o produto ou serviço devem sa sfazer às necessidades reais).

• Prevenção ao invés de inspeção. Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada – em vez de inspecionada. O custo de pre-venir os erros geralmente é muito menor do que o custo de corrigi-los quando são encontrados pela inspeção.

• Melhoria contínua. O ciclo PDCA (planejar-fazer--verifi car-agir) é a base para a melhoria da qualidade conforme defi nida por Shewhart e modifi cada por Deming. Além disso, as inicia vas de melhoria da qua-lidade empreendidas pela organização executora, tais como GQT e Seis Sigma devem aprimorar a qualidade

do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige, Modelo organi-zacional de maturidade em gerenciamento de projetos (Organiza onal Project Management Maturity Model, OPM3®) e Modelo integrado de maturidade da capaci-dade (Capability Maturity Model Integrated, CMMI®).

• Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a par- cipação de todos os membros da equipe do projeto,

mas con nua sendo a responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.

O custo da qualidade (CDQ) refere-se ao custo total de todos os esforços rela vos à qualidade durante todo o ciclo de vida do produto. As decisões do projeto podem impac-tar os custos operacionais da qualidade como resultado de devoluções de produtos, reclamações de garan a e campa-nhas de recall. Portanto, devido à natureza temporária do projeto, a organização patrocinadora pode optar por inves r na melhoria da qualidade dos produtos, principalmente na avaliação e prevenção de defeitos para reduzir o custo externo da qualidade.

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Planejar a Qualidade

Planejar a qualidade é o processo de iden fi cação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produ-to, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade. O planejamento da qualidade deve ser reali-zado em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, modifi cações propostas no produto para atender aos padrões de qualidade iden fi cados podem exigir custos ou ajustes nos cronogramas e uma análise de riscos detalhada dos seus impactos nos planos. As técnicas de planejamento da qualidade aqui analisadas são as usadas com maior frequência nos projetos. Existem muitas outras que podem ser úteis em determinados projetos ou em al-gumas áreas de aplicação.

Realizar a Garan a da Qualidade

Realizar a garan a da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garan r que sejam usados os padrões de qualidade e defi nições operacionais apropriados. Realizar a garan a da qualidade é um processo de execução que usa dados criados durante o processo Realizar o controle da qualidade. O departamento de garan a da qualidade, ou organização similar, em geral supervisiona as a vidades de garan a da qualidade. O suporte da garan a da qualidade, independentemente do tulo da unidade, pode ser fornecido à equipe do projeto, à gerência da organização executora, ao cliente ou ao patrocinador, bem como a outras partes interessadas que não estejam envolvidas a vamente no trabalho do projeto.

O processo Realizar a garan a da qualidade também inclui a melhoria con nua do processo, que é um meio itera vo de melhorar a qualidade de todos os processos. A melhoria con nua de processos reduz o desperdício e elimina as a vidades que não agregam valor, permi ndo que os processos sejam operados com níveis mais altos de efi ciência e efi cácia.

Realizar o Controle da Qualidade

Realizar o controle da qualidade é o processo de monito-ramento e registro dos resultados da execução das a vidades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. O controle da qualidade é realizado durante todo o projeto. Os padrões de qualidade incluem os processos do projeto e as metas do produto. Os resultados do projeto incluem as entregas e os resultados do gerencia-mento do projeto, tais como desempenho de custos e de prazos. O controle da qualidade em geral é realizado por um departamento de controle de qualidade ou uma unidade da organização com nome semelhante. As a vidades de con-trole da qualidade iden fi cam as causas da baixa qualidade do processo ou produto e recomendam e/ou executam as ações para eliminá-las.

A equipe de gerenciamento do projeto deve ter um conhecimento prá co de controle esta s co da qualidade, principalmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do controle da qualidade. Entre outros as-suntos, é recomendável que a equipe conheça as diferenças entre os seguintes pares de termos:

• Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspe-ção (manter os erros fora do alcance do cliente).

• Amostragem de atributos (o resultado está em confor-midade ou não está em conformidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classifi cado em uma escala con nua que mede o grau de conformidade).

• Tolerâncias (intervalo especifi cado de resultados acei-táveis) e limites de controle (limites que podem indicar se o processo está fora de controle).

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Planejamento de Recursos Humanos. Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto. Desenvolver a Equipe do Projeto. Gerenciar a Equipe do Projeto. (Desenvolver o plano de recursos humanos, Mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto, Gerenciar a equipe do projeto)

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e res-ponsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O po e o número de membros da equipe do projeto podem

mudar com frequência ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específi cas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamen-to do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfi co. O envolvimento e a par cipação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:

• Desenvolver o plano de recursos humanos – O pro-cesso de iden fi cação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

• Mobilizar a equipe do projeto – O processo de con-fi rmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

• Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências, interação da equipe e am-biente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

• Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompa-nhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para o mizar o desempenho do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjun-to da equipe do projeto e é responsável pelas a vidades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação, plane-jamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Este grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe execu va, ou equipe de liderança. Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compar lhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questões como fi nanciamento do projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, e infl uenciando outras pessoas para benefi ciar o projeto.

Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras a vidades:

• Infl uenciar a equipe do projeto. Conhecer, e infl uen-ciar quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográfi cas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas, questões polí cas internas e externas, questões cul-

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turais, singularidade organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto.

• Comportamento profissional e ético. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garan r que todos os membros da equipe tenham um comportamento é co.

Os processos de gerenciamento de projetos em geral são apresentados como processos dis ntos com interfaces defi nidas; porém, na prá ca, eles se sobrepõem e interagem de forma que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK. Exemplos de interações que exigem planeja-mento adicional incluem as seguintes situações:

• Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analí ca do projeto, pode ser necessário contratar ou mobilizar pessoal adicional.

• Quando membros adicionais são incluídos na equipe, seus níveis de experiência (ou inexperiência) podem aumentar ou reduzir o risco do projeto, criando a necessidade de atualizações complementares no pla-nejamento de riscos.

• Quando as durações das a vidades são es madas, orçadas, delimitadas ou planejadas antes da iden fi ca-ção de todos os membros da equipe do projeto e seus níveis de competências, as durações das a vidades estarão sujeitas a alterações.

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

Desenvolver o plano de recursos humanos é o processo de iden fi car e documentar papéis, responsabilidades, ha-bilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal. O planejamento de recursos humanos é usado para determinar e iden fi car recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto. O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto, organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal. Também pode incluir identificação de necessidades de treinamento, estratégias para construção da equipe, pla-nos para programas de reconhecimento e recompensas,

considerações sobre conformidade, questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização. É importante considerar a disponibilidade de recursos humanos escassos ou limitados, ou a concorrência por eles. Os papéis do projeto podem ser designados para pessoas ou grupos.

As pessoas ou os grupos podem ser internos ou externos à organização executora do projeto.

Outros projetos podem estar concorrendo por recursos com as mesmas competências ou conjuntos de habilidades. Considerando esses fatores, os custos do projeto, cronogra-mas, riscos, qualidade e outras áreas podem ser signifi ca -vamente afetadas. Um planejamento de recursos humanos efi caz deve considerar e planejar esses fatores, e desenvolver opções de recursos humanos.

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Mobilizar a Equipe do Projeto

Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confi rma-ção da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter con-trole direto sobre a seleção dos membros da equipe devido a acordos de negociação cole va, uso de pessoal subcontra-tado, ambiente de projeto em estrutura matricial, relações hierárquicas internas ou externas, ou diversos outros mo vos. É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o processo de mobilização da equipe do projeto:

• O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deve negociar com efi cácia e infl uenciar outras pessoas que estejam em uma posição de forne-cer os recursos humanos necessários para o projeto.

• Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários para o projeto pode afetar os cronogramas e orçamen-tos, a sa sfação do cliente, a qualidade e os riscos. Pode reduzir a probabilidade de êxito e, em úl ma instância, resultar em cancelamento do projeto.

• Se os recursos humanos não es verem disponíveis devido a restrições, fatores econômicos ou designações anteriores para outros projetos, o gerente de projetos ou a equipe do projeto pode precisar designar recursos alterna vos, talvez com menos competências, desde que não ocorra infração de requisitos jurídicos, regu-latórios, obrigatórios ou outros critérios específi cos.

Esses fatores devem ser considerados e planejados nas etapas de planejamento do projeto. O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deverá refl e r o impacto de qualquer indisponibilidade de recursos humanos necessários no cronograma, no orçamento, nos riscos, na qualidade, nos planos de treinamento e nos outros planos de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

Desenvolver a Equipe do Projeto

Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melho-ria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para iden fi car, construir, manter, mo var, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os obje vos do projeto. O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e desenvolver equipes de projetos efi cazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos. Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Os gerentes de projetos devem mo var a equipe con nuamente fornecen-do desafi os e oportunidades, oferecendo feedback e apoio conforme necessário e reconhecendo e recompensando o bom desempenho. Uma equipe de alto desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e efi cazes, desenvolvendo a confi ança entre os membros da equipe, administrando confl itos de forma constru va e es mulan-do soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colabora va. O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou infl uenciar as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para desenvolver equipes de projeto efi cazes.

Os gerentes de projetos atuais operam em um ambiente global e trabalham em projetos caracterizados por diversi-dade cultural. Com frequência, os membros da equipe têm experiência em setores diversos, vários idiomas e, às vezes, operam na “linguagem da equipe”, adotando uma linguagem ou uma norma que não é a sua na va. A equipe de gerencia-mento de projetos deve aproveitar as diferenças culturais, concentrar-se em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo, e promover o trabalho

de forma interdependente, em um clima de confi ança mútua. Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto. Requer comunicação clara, oportuna, efi caz e efi ciente entre os membros da equi-pe ao longo da vida do projeto. Os obje vos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, entre outros:

• aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos, reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade;

• aprimorar os sen mentos de confi ança e consenso en-tre os membros da equipe para melhorar a mo vação, reduzir os confl itos e aumentar o trabalho em equipe e

• criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para au-mentar a produ vidade individual e da equipe, o espíri-to de equipe e a cooperação, e habilitar o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compar lhar conhecimentos e experiências.

Gerenciar a Equipe do Projeto

Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acom-panhar o desempenho de membros da equipe, fornecerfeedback, resolver questões e gerenciar mudanças para o -mizar o desempenho do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto observa o comportamento da equipe, gerencia os confl itos, resolve questões e avalia o desempenho dos mem-bros da equipe. Como resultado do gerenciamento da equipe do projeto, as solicitações de mudanças são encaminhadas, o plano de recursos humanos é atualizado, as questões são resolvidas, são fornecidos comentários para as avaliações de desempenho e as lições aprendidas são acrescentadas ao banco de dados da organização.

Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilida-des de gerenciamento para es mular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros da equipe para criar equipes de alto desempenho. O gerenciamento da equipe en-volve uma combinação de habilidades, com ênfase especial em comunicação, gerenciamento de confl itos, negociação e liderança. Os gerentes de projetos devem fornecer tarefas desafi adoras para os membros da equipe e reconhecimento pelo alto desempenho.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

Planejamento das Comunicações. Distribuição das Informações. Relatório de Desempenho. Gerenciar as Partes Interessadas (Iden fi car as partes interessadas, Planejar as comunicações, Distribuir informações, Gerenciar as expecta vas das partes interessadas, Reportar o desempenho)

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropria-da. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação efi caz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vá-rios ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspec vas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto, que inclui os seguintes itens:

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• Identificar as partes interessadas – O processo de iden fi cação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus inte-resses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

• Planejar as comunicações – O processo de determi-nação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e defi nição de uma abordagem de comunicação.

• Distribuir informações – O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes inte-ressadas no projeto, conforme planejado.

• Gerenciar as expecta vas das partes interessadas – O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

• Reportar o desempenho – O processo de coleta e distri-buição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos dis ntos com interfaces bem defi nidas, na prá ca eles podem se sobrepor e interagir de formas não detalhadas.

A a vidade de comunicação tem muitas dimensões em potencial, incluindo:

• interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público);

• formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mails, discussões ad hoc);

• ver cal (nos níveis superiores e inferiores da organi-zação) e horizontal (com colegas);

• ofi cial (bole ns informa vos, relatório anual) e não ofi cial (comunicações confi denciais);

• escrita e oral; e • verbal e não verbal (infl exões da voz, linguagem corporal).

A maioria das habilidades de comunicação é comum para o gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos:

• ouvir a vamente e de modo efi caz; • perguntar, inves gando ideias e situações para garan r

um melhor entendimento; • educar a fi m de aumentar o conhecimento da equipe

para que ela seja mais efi caz; • levantar fatos para iden fi car ou confi rmar as infor-

mações; • defi nir e administrar as expecta vas; • persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; • negociar para conseguir acordos mutuamente aceitá-

veis entre as partes; • solucionar confl itos para evitar impactos nega vos; e • resumir, recapitular e iden fi car as etapas seguintes.

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Iden fi car as Partes Interessadas

É o processo de iden fi car todas as pessoas ou organiza-ções que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização executora e o público, que estão a vamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser posi va ou nega vamente afetados pela execução ou pelo término do projeto. Também podem exercer infl uên-cia sobre o projeto e suas entregas. As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter dife-rentes níveis de autoridade, ou ser externas à organização executora do projeto.

É fundamental para o sucesso do projeto iden fi car as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expecta vas, importância e infl uência. Em seguida, é possível desenvolver uma estratégia para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade para o envolvimento das partes interessadas visando maximizar as infl uências posi vas e mi gar os impactos nega vos po-tenciais. A avaliação e a estratégia correspondente devem ser revistas periodicamente durante a execução do projeto, para ajuste de acordo com as mudanças em potencial. A maioria dos projetos tem um grande número de partes in-teressadas. Como o tempo do gerente de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior efi ciência possível, essas partes interessadas devem ser classifi cadas de acordo com o interesse, a infl uência e o envolvimento no projeto. Isso permite que o gerente de projetos se concentre nos relacio-namentos necessários para garan r o sucesso do projeto.

Planejar as Comunicações

Planejar as comunicações é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e defi nir uma abordagem de comunicação.

O processo Planejar as comunicações responde às ne-cessidades de informações e comunicação das partes inte-ressadas; por exemplo, quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem. Embora todos os projetos compar lhem a necessi-dade de comunicar as informações, as necessidades em si e os métodos de distribuição variam muito. A iden fi cação das necessidades de informações das partes interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas necessidades são fatores importantes para o sucesso do projeto.

O planejamento inadequado das comunicações poderá causar problemas, tais como atraso na entrega de men-sagens, comunicação de informações confi denciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias. O plano de comunicações permite que o gerente de projetos documente a abordagem para uma comunicação mais efi ciente e efi caz com as partes interessadas. Comunicação efi caz signifi ca que as informa-ções são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação efi ciente signifi ca fornecer somente as informações que são necessárias. Na maioria dos projetos, o planejamento das comunicações é feito bem no início; por exemplo, durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Isso permite que os recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às a vidades de comunicação. Os resultados desse processo de planejamento devem ser revistos periodicamen-te durante todo o projeto e revisados conforme necessário

para garan r a aplicabilidade con nua. O processo Planejar as comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, já que a estrutura da organização terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.

Distribuir Informações

É o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Consulte as Figuras 10-9 e 10-10. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento. O foco aqui é princi-palmente no processo de execução, que inclui a implemen-tação do plano de gerenciamento das comunicações, bem como a resposta a solicitações inesperadas de informações. A distribuição efi caz de informações inclui diversas técnicas, tais como:

• Modelos de emissor-receptor. Realimentações de feedback e barreiras à comunicação.

• Escolha dos meios de comunicação. Situações especí-fi cas de quando comunicar por escrito ou oralmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando comunicar pessoalmente ou por e-mail.

• Es lo de redação. Voz a va ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras.

• Técnicas de gerenciamento de reuniões. Preparação de uma agenda e tratamento de confl itos.

• Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e pla-nejamento de apoios visuais.

• Técnicas de facilitação. Obtenção de consenso e supe-ração de obstáculos.

Gerenciar as Expecta vas das Partes Interessadas

Gerenciar as expecta vas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes inte-ressadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Consulte O processo Gerenciar as expecta vas das partes interessadas envolve as a vidades de comunicação dirigidas às partes interessadas para infl uenciar suas expecta vas, abordar as preocupações e solucionar as questões, tais como:

• Gerenciar a vamente as expecta vas das partes inte-ressadas para aumentar a probabilidade de aceitação do projeto, negociando e infl uenciando seus desejos para alcançar e manter as metas do projeto.

• Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente relacionadas com a prevenção de futuros problemas. Essas preocupações precisam ser reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados.

• Esclarecer e solucionar as questões que foram iden fi -cadas. A solução pode resultar em uma solicitação de mudança ou pode ser tratada fora do projeto como, por exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra en dade organizacional.

O gerenciamento das expecta vas ajuda aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garan ndo que as partes interessadas entendam os bene cios e os riscos do projeto. Isso permite que elas apoiem a vamente o projeto e ajudem na avaliação de riscos das escolhas do projeto. Com a previsão da reação das pessoas ao projeto, é possível adotar ações preven vas para obter seu apoio ou minimizar os impactos nega vos em potencial. O gerente de projetos é

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responsável pelo gerenciamento das expecta vas das partes interessadas. O gerenciamento a vo das expecta vas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus obje vos devido a questões não solucionadas das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto.

Reportar o Desempenho

Reportar o desempenho é o processo de coleta e dis-tribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. O processo Reportar o desempenho envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto. Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público. O formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simples pode mostrar informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área (ou seja, escopo, cronograma, custo e qualidade). Os relatórios mais elaborados podem incluir:

• análise do desempenho anterior; • situação atual dos riscos e questões; • trabalho concluído durante o período; • trabalho a ser concluído no próximo período; • resumo das mudanças aprovadas no período; e • outras informações relevantes que devem ser revistas

e analisadas.

Um relatório completo também deve fornecer o tér-mino previsto do projeto (incluindo tempo e custo). Esses relatórios podem ser elaborados periodicamente ou com base em exceções.

GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

Planejamento do gerenciamento de riscos. Iden fi cação de riscos; Análise Qualita va de Riscos. Análise Quan ta va de Riscos; Planejamento de Respostas a Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos (Planejar o gerenciamento dos riscos, Iden fi car os riscos, Realizar a análise qualita va dos riscos, Realizar a análise quan ta va dos riscos, Planejar as respostas aos riscos, Monitorar e controlar os riscos)

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, iden fi cação, análise, planejamento de res-postas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os obje vos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos posi vos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos nega vos no projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são:

• Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de defi nição de como conduzir as a vidades de gerencia-mento dos riscos de um projeto.

• Iden fi car os riscos – O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas caracterís cas.

• Realizar a análise qualita va dos riscos – O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabili-dade de ocorrência e impacto.

• Realizar a análise quan ta va dos riscos – O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos iden -fi cados, nos obje vos gerais do projeto.

• Planejar as respostas aos riscos – O processo de de-senvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos obje vos do projeto.

• Monitorar e controlar os riscos – O processo de im-plementação de planos de respostas aos riscos, acom-panhamento dos riscos iden fi cados, monitoramento dos riscos residuais, iden fi cação de novos riscos e avaliação da efi cácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um obje vo do projeto. Os obje vos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados nega vos ou posi vos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto. O evento de risco é que a agência responsável pela autorização pode demorar mais do que o planejado para conceder a autorização ou, no caso de uma oportunidade, o pessoal de planejamento disponível e designado, embora seja uma equipe reduzida, possa conseguir terminar o serviço no prazo, realizando o trabalho com menor u lização de recursos. Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver um impacto no custo, no cronograma ou no desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem con-tribuir para o risco do projeto, como prá cas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de par cipantes externos que não podem ser controlados.

O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram iden fi cados e analisados, possibilitando o planeja-mento de respostas. Determinados riscos não podem ser gerenciados de forma proa va, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um plano de con ngência. Um risco do projeto que já ocorreu também pode ser considerado um problema.

As organizações percebem o risco como o efeito da incerteza nos obje vos organizacionais e do projeto. As organizações e as partes interessadas estão dispostas a acei-tar vários graus de riscos, o que é chamado de tolerância a riscos. Os riscos que ameaçam o projeto podem ser aceitos se es verem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser ob das ao assumir os riscos. Por exemplo, a adoção de um cronograma com paralelismo é um risco assumido para alcançar a recompensa criada por uma data de término antecipada. As pessoas e os grupos adotam a tudes em relação ao risco que infl uenciam o modo como respondem. Essas a tudes em relação ao risco são orientadas pela percepção, por tolerâncias e outras tendenciosidades, que devem ser explicitadas sempre que for possível. Deve-se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente para cada projeto, e a comunicação sobre os riscos e como lidar com eles devem ser abertas e sinceras. As respostas aos riscos refl etem o equilíbrio da orga-nização entre correr riscos e evitar riscos. Para ter sucesso, a organização deve estar comprome da com uma abordagem proa va e consistente do gerenciamento dos riscos durante

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todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para iden fi car a vamente e buscar o gerenciamento efi caz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. O risco existe a par r do momento em

que o projeto é concebido. Avançar no projeto sem um foco proa vo no gerenciamento dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de defi -nição de como conduzir as a vidades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de sucesso para os outros cinco processos de gerenciamento dos riscos. O planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos é importante para garan r que o grau, o po e a visibilidade do gerenciamen-to dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização. O planejamento também é importante para fornecer tempo e recursos su-fi cientes para as a vidades de gerenciamento dos riscos e

para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos. O processo de Planejar o gerenciamento dos riscos deve começar na concepção do projeto e ser concluído nas fases iniciais do planejamento do projeto.

Iden fi car os Riscos

Iden fi car os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Os participantes das atividades de iden fi cação de riscos podem incluir os seguintes: gerente do projeto, membros da equipe do projeto, equipe de geren-ciamento dos riscos (se for designada), clientes, especialistas no assunto externos à equipe do projeto, usuários fi nais,

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outros gerentes de projetos, partes interessadas e especia-listas em gerenciamento de riscos. Embora essas pessoas em geral sejam os principais par cipantes da iden fi cação dos riscos, todo o pessoal do projeto deve ser es mulado a iden fi car riscos.

Identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto. A frequência da interação e os par cipantes de cada ciclo variam de acordo com a situação. O formato das declarações de riscos deve ser consistente para garan r a capacidade de comparar o efeito rela vo de um evento de risco com outros no projeto. O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sen do de propriedade e responsabilidade pelos riscos e pelas ações associadas de resposta a riscos. As partes interessadas externas à equipe do projeto podem fornecer informações obje vas adicionais.

Realizar a Análise Qualita va de Riscos

Realizar a análise qualita va de riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional pela avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. As organizações podem aumentar o desempenho do projeto se concentrando nos riscos de alta prioridade. O processo de Realizar a análise qualita va dos riscos avalia a prioridade dos riscos iden fi cados usando a sua rela va probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos obje vos do projeto se os riscos ocor-rerem, bem como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Essas avaliações refl etem a a tude da equipe do projeto e de outras partes interessadas em relação ao risco. Portanto, uma avaliação efi caz requer a iden fi cação explícita e o gerenciamento das a tudes em relação ao risco dos principais par cipantes no processo de Realizar a análise qualita va de riscos. Caso essas a tudes em relação ao risco gerem parcialidade na avaliação dos riscos iden fi cados, deve-se avaliá-las e corrigi-las com atenção.

O estabelecimento de defi nições dos níveis de probabi-lidade e impacto pode reduzir a infl uência de parcialidade. A cri calidade do tempo das ações rela vas aos riscos pode aumentar a importância do risco. Uma avaliação da quali-dade das informações disponíveis sobre os riscos do projeto também ajuda a elucidar a avaliação da importância do risco para o projeto.

A realização da análise qualita va de riscos normalmente é um meio rápido e econômico de estabelecer as prioridades do processo de Planejar as respostas aos riscos e defi ne a base para a realização da análise quan ta va dos riscos, se necessária. O processo de Realizar a análise qualita va dos riscos deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto para fi car em dia com as mudanças nos riscos do projeto. Esse pro-cesso pode resultar na realização da análise quan ta va dos riscos ou diretamente no planejamento de respostas a riscos.

Realizar a Análise Quan ta va de Riscos

Realizar a análise quan ta va de riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos iden fi cados nos obje vos gerais do projeto. A análise quan ta va é realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualita va de riscos como tendo impacto potencial e substancial nas de-mandas concorrentes do projeto. O processo de realizar a

análise quan ta va de riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e pode ser usado para atribuir uma classifi cação numérica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto. Também apresenta uma abordagem quan ta va para a tomada de decisões na presença de incertezas.

O processo de realizar a análise quan ta va de riscos geralmente segue o da análise qualita va de riscos. Em alguns casos, realizar a análise quan ta va pode não ser necessária para desenvolver respostas efi cazes a riscos. A disponibilidade de tempo e orçamento e a necessidade de declarações qualita vas ou quan ta vas sobre os riscos e impactos, vão determinar o(s) método(s) a ser(em) usado(s) em qualquer projeto específi co. O processo de

Realizar a análise quan ta va de riscos deve ser repe do depois de Planejar as respostas aos riscos e também como parte do processo de Monitorar e controlar os riscos, para determinar se o risco geral do projeto diminuiu sa sfatoria-mente. As tendências podem indicar a necessidade de mais ou menos ações de gerenciamento dos riscos.

Planejar as Respostas aos Riscos

Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvol-vimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos obje vos do projeto. É posterior aos processos de realizar a análise qualita va de riscos e realizar a análise quan ta va de riscos (se for u lizado) e engloba a iden fi cação e a designação de uma pessoa (o “responsável pela(s) resposta(s) ao risco”) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e fi -nanciada. O processo de planejamento das respostas aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e a vidades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

As respostas planejadas devem ser adequadas à relevân-cia do risco, ter efi cácia de custos para atender ao desafi o, ser realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado. Também devem ser oportunas. Em geral é necessário sele-cionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opções possíveis. A seção Planejar as respostas aos riscos apresenta as abordagens mais usadas para o planejamento de respostas a riscos. Os riscos englobam as ameaças e as oportunidades que podem afetar o sucesso do projeto e são analisadas respostas para cada um deles.

Monitorar e Controlar os Riscos

Monitorar e controlar os riscos é o processo de imple-mentação dos planos de respostas a riscos, acompanha-mento dos riscos iden fi cados, monitoramento dos riscos residuais, iden fi cação de novos riscos e avaliação da efi cácia do processo de riscos durante todo o projeto.

As respostas planejadas a riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser con nuamente monitorado em busca de riscos novos, modifi cados e desatualizados. O processo de Monitorar e controlar os riscos u liza técnicas, como análises de varia-ções e tendências, que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto. Outras fi nalidades do processo de monitorar e controlar os riscos determinam:

• as premissas do projeto ainda são válidas; • a análise mostra um risco avaliado que foi modifi cado

ou que pode ser desa vado;

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• as polí cas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos; e

• as reservas para con ngências de custo ou cronograma devem ser modifi cadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.

O monitoramento e o controle dos riscos podem envolver a escolha de estratégias alterna vas, a execução de um plano alterna vo ou de con ngência, a adoção de ações corre vas e a modifi cação do plano de gerenciamento do projeto. O responsável pela resposta ao risco informa periodicamente ao gerente de projetos sobre a efi cácia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco de forma adequada. O processo de Monitorar e con-trolar os riscos também engloba a atualização dos a vos de processos organizacionais, incluindo os bancos de dados de lições aprendidas e os modelos de gerenciamento dos riscos do projeto, para bene cio de futuros projetos.

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

Planejar Compras e Aquisições. Planejar Contratações. Solicitar Respostas de Fornecedores. Selecionar Fornecedores. Administração de Contrato. Encerramento de Contrato (Planejar as aquisições, Realizar as aquisições, Administrar as aquisições, Encerrar as aquisições)

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O ge-renciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emi dos por membros autorizados da equipe do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a administração de todos os con-tratos emi dos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

Os processos de gerenciamento das aquisições do pro-jeto são:

• Planejar as aquisições – O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especifi cando a abordagem e iden fi cando fornecedores em potencial.

• Realizar as aquisições – O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

• Administrar as aquisições – O processo de geren-ciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.

• Encerrar as aquisições – O processo de fi nalizar todas as aquisições do projeto.

Os processos de gerenciamento das aquisições do pro-jeto envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou

resultados especifi cados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro po. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refl e r a simplicida-de ou complexidade das entregas e do esforço necessário. Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especifi cados pelo comprador para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer.

É responsabilidade da equipe de gerenciamento do pro-jeto assegurar que todas as aquisições atendam às necessi-dades específi cas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as polí cas de aquisição da organização. Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra. A maioria das organizações tem polí cas e procedimentos documentados que defi nem especifi camente as regras de aquisição e determinam quem tem autorização para assinar e administrar esses acordos em nome da organização.

Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum po de revisão e aprovação, a natureza de obrigação legal do contrato geralmente signifi ca que ele será subme do a um processo de aprovação mais abrangente. Em todos os casos, o foco principal do processo de revisão e aprovação é garan r que as disposições do contrato descrevam os produtos, serviços ou resultados que atenderão à necessi-dade iden fi cada do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio de especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas téc-nicas. Esse envolvimento pode ser exigido pelas polí cas organizacionais.

As diversas a vidades envolvidas nos processos de geren-ciamento das aquisições do projeto compõem o ciclo de vida do contrato. Com o gerenciamento a vo do ciclo de vida do contrato e uma redação cuidadosa dos termos e condições das aquisições, alguns riscos iden fi cáveis do projeto podem ser evitados, mi gados ou transferidos para um fornecedor. Celebrar um contrato de produtos ou serviços é um método para alocar a responsabilidade pelo gerenciamento ou com-par lhar riscos potenciais.

Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múl plos contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de cada con-trato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspec va do relacionamento comprador--fornecedor. Esse relacionamento pode exis r em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente. Dependendo da área de aplicação, o fornecedor pode ser chamado de contra-tada, subcontratada, vendedor, prestador de serviços ou fornecedor. Dependendo da posição do comprador no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser chamado de cliente, contratada principal, contratada, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço ou comprador. O fornecedor pode ser visto durante o ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante, depois como a fonte selecionada e, fi nalmente, como o fornecedor ou vendedor contratado.

Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um projeto. Nesses casos:

• O comprador torna-se o cliente e, portanto, é uma par-te interessada principal do projeto para o fornecedor.

• A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor está envolvida em todos os processos de gerenciamen-to de projetos e não somente com os rela vos a essa área de conhecimento.

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• Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor. O contrato pode realmente conter as entradas (por exemplo, entre-gas mais importantes, marcos principais, objetivos

de custos) ou pode limitar as opções da equipe do projeto (por exemplo, a aprovação do comprador para decisões referentes a preenchimento de vagas muitas vezes é necessária em projetos de concepção).

Planejar as Aquisições

Planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especifi cando a abordagem e iden fi cando fornecedores em potencial. Iden fi ca tam-bém as necessidades do projeto que podem, ou devem, ser melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do projeto.

Esse processo envolve determinar se será contratado apoio externo e, em caso afi rma vo, o que e como será contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser realizado. Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao seu desempenho fora da orga-nização executora, os processos desde o planejamento das aquisições até o encerramento das aquisições são realizados

para cada item a ser adquirido. O processo de planejamento das aquisições também engloba a consideração de forne-cedores potenciais, principalmente se o comprador deseja exercer algum grau de infl uência ou controle sobre as deci-sões de aquisição. Também é necessário considerar quem é responsável por obter ou controlar todas as autorizações relevantes e licenças profi ssionais que podem ser exigidas por leis, regulamentação ou polí cas organizacionais na execução do projeto.

Os requisitos do cronograma do projeto podem infl uen-ciar signifi ca vamente a estratégia durante o processo de planejamento das aquisições. As decisões tomadas no de-senvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições também podem influenciar o cronograma do projeto e estão integradas com os processos de desenvolvimento do cronograma, es ma va dos recursos das a vidades e com as decisões de fazer ou comprar.

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O processo de planejamento das aquisições inclui as considerações dos riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar. Engloba também a revisão do po de contrato planejado para ser usado em relação à mi gação dos riscos, às vezes com a transferência de riscos para o fornecedor.

Realizar as Aquisições

Realizar as aquisições é o processo de obtenção de res-postas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adju-dicação de um contrato. Nesse processo, a equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção pre-viamente defi nidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualifi cados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor.

Nos itens de aquisições mais importantes, o processo geral de solicitação de respostas dos fornecedores e ava-liação dessas respostas pode ser repe do. É possível gerar uma lista resumida de fornecedores qualifi cados com base em uma proposta preliminar. Uma avaliação mais detalhada poderá então ser realizada de acordo com um documento de requisitos mais específi cos e abrangentes solicitado aos fornecedores da lista resumida. Além disso, as ferramentas e técnicas descritas aqui podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os fornecedores. Por exemplo, é possível usar um sistema de ponderação para:

• selecionar um único fornecedor que será solicitado a assinar um contrato padrão; e

• estabelecer uma sequência de negociação classifi can-do todas as propostas pelas pontuações da avaliação ponderada atribuídas a cada proposta.

Administrar as Aquisições

Administrar as aquisições é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e correções conforme necessário. Tanto o comprador como o fornecedor administram o contrato de aquisição para obje vos semelhantes. Cada um precisa assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam prote-gidos. O processo de administração das aquisições garante que o desempenho do fornecedor cumpra os requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos do contrato legal. A natureza legal da relação contratual torna impera vo que a equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicações legais de ações adotadas na administração de qualquer aquisição. Em projetos maiores com vários fornece-dores, um aspecto fundamental da administração de contra-tos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores.

Devido às variadas estruturas organizacionais, muitas organizações tratam a administração de contratos como uma função administra va separada da organização do projeto. Embora possa haver um administrador de aquisições na equipe do projeto, esse indivíduo em geral se reporta a um supervisor de outro departamento. Isso ocorre principalmen-te se a organização executora também for o fornecedor do projeto para um cliente externo.

A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às re-lações contratuais e a integração das saídas desses processos no gerenciamento geral do projeto. Essa integração muitas vezes ocorre em vários níveis quando existem vários forne-cedores e quando há o envolvimento de vários produtos, serviços ou resultados. Os processos de gerenciamento de projetos que se aplicam podem incluir, entre outros:

• orientar e gerenciar a execução do projeto para auto-rizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada;

• reportar o desempenho para monitorar o escopo do contrato, os custos, o cronograma e o desempenho técnico;

• realizar o controle da qualidade para inspecionar e verifi car a adequação do produto do fornecedor;

• realizar o controle integrado de mudanças para garan r que as mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças; e

• monitorar e controlar os riscos para garan r a mi ga-ção dos riscos.

A administração das aquisições também tem um com-ponente de gerenciamento fi nanceiro que envolve o mo-nitoramento dos pagamentos ao fornecedor. Isso garante que os termos de pagamento defi nidos no contrato sejam cumpridos e que a remuneração do fornecedor fi que vin-culada ao seu progresso, conforme defi nido no contrato. Uma das principais preocupações ao fazer o pagamento dos fornecedores é que exista uma relação rigorosa entre os pagamentos feitos e o trabalho realizado.

O processo de administração das aquisições analisa e documenta como o fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corre vas quando necessário. Essa revisão do desempe-nho pode ser usada como uma medida da competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros. Avaliações semelhantes também são realizadas quando é necessário confi rmar que um fornecedor não está cumprindo as obrigações contratuais e quando o comprador precisa considerar ações corre vas. A administração das aquisições engloba o gerenciamento de qualquer cancela-mento do trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplemento) de acordo com a cláusula de rescisão do contrato.

Os contratos podem ser re fi cados a qualquer momento antes do encerramento por consen mento mútuo, de acor-do com os termos de controle de mudanças do contrato. Essas alterações nem sempre beneficiam igualmente o fornecedor e o comprador.

Encerrar as Aquisições

Encerrar as aquisições é o processo de fi nalização de cada aquisição do projeto. Como envolve verifi car se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase. O processo de encerramento das aquisições também envolve a vida-des administra vas como fi nalização das reivindicações em aberto, atualização dos registros para refl e r os resultados fi nais e arquivamento dessas informações para uso futuro. O encerramento das aquisições aborda cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. Em projetos com várias fases, a vigência de um contrato pode se aplicar somente a uma determinada fase do projeto. Nesses casos, o proces-so de encerramento de aquisições encerra as aquisições aplicáveis àquela fase do projeto. As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o encerramento. Os termos e condições do contrato podem recomendar procedimentos específi cos para encerramento do contrato.

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O cancelamento de um contrato é um caso especial de encerramento das aquisições que pode resultar de um acordo mútuo entre as partes, do inadimplemento de uma das partes ou por conveniência do comprador, se es ver estabelecido no contrato. Os direitos e responsabilidades das partes no evento de um cancelamento estão con dos na cláusula de rescisão do contrato. De acordo com os termos e condições dessas aquisições, o comprador pode ter o direito de cancelar todo o contrato ou uma parte dele a qualquer momento por justa causa ou por conveniência. Contudo, com base nos termos e condições desses contratos, o comprador pode ter que ressarcir o fornecedor pelas preparações e por qualquer trabalho concluído e aceito relacionado à parte cancelada do contrato.

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto. Controle Integrado de Mudanças. Encerrar o Projeto (Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Realizar o controle integrado de mudanças, Encerrar o projeto ou fase)

O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as a vidades necessárias para iden fi car, de-fi nir, combinar, unifi car e coordenar os vários processos e a vidades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui caracterís cas de unifi cação, consolidação, ar culação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expecta vas das par-tes interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre obje vos e alterna vas confl itantes e gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento. Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente introduzidos como dis ntos e com fronteiras comuns defi nidas, enquanto na prá ca, os mesmos sobrepõem-se e interagem de manei-ras que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK. Os processos de gerenciamento da integração de projetos são:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto – O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que sa sfaçam as necessidades e expecta vas das partes interessadas.

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – O processo de documentação das ações necessárias para defi nir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

• Orientar e gerenciar a execução do projeto – O pro-cesso de realização do trabalho defi nido no plano de gerenciamento do projeto para a ngir os obje vos do projeto.

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – O pro-cesso de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos obje vos de desempenho defi nidos no plano de gerenciamento do projeto.

• Realizar o controle integrado de mudanças – O pro-cesso de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudan-ças nas entregas, a vos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

• Encerrar o projeto ou fase – O processo de fi nalização de todas as a vidades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formal-mente o projeto ou a fase.

A necessidade do Gerenciamento da integração do pro-jeto fi ca evidente em situações em que processos dis ntos interagem. Por exemplo, uma es ma va de custos necessária para um plano de con ngência envolve a integração dos processos nas áreas de conhecimentos de custos, tempo e riscos. Quando riscos adicionais associados às várias alter-na vas de preenchimento de vagas são iden fi cados, então um ou mais desses processos podem ser reconsiderados. As entregas do projeto também podem precisar ser integradas às operações em progresso da organização executora ou da organização do cliente, ou ao planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou oportunidades futuras. O Gerenciamento da integração do projeto também inclui as a vidades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência no plano de gerenciamento do projeto e entregas.

A maioria dos pra cantes de gerenciamento de projetos sabe que não há uma única maneira de se gerenciar um projeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento, habilidades e processos necessários com ordens e rigor dife-rentes para atender o desejado desempenho do projeto. No entanto, a ideia de que um processo dis nto não é exigido, não signifi ca que este não deva ser discu do. O gerente e a equipe devem sempre discu r todos os processos para determinar o nível de execução de cada processo para cada projeto. Se há mais do que uma fase, o mesmo nível de rigor deve ser usado nos processos dentro de cada fase.

A natureza integra va de projetos e gerenciamento pode ser entendida considerando-se outros pos de a vidades re-alizadas durante a execução de um projeto. São exemplos de algumas a vidades realizadas pela equipe de gerenciamento:

• Analisar e entender o escopo. Isto inclui os requisitos do projeto e produto, critérios, premissas, restrições e outras infl uências relacionadas ao projeto, e como cada um será gerenciado ou discu do dentro do mesmo.

• Entender como capturar a informação iden fi cada e transformá-la em um plano de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada como descrita no Guia PMBOK® (PMBOK® Guide).

• Realizar a vidades para produzir as entregas do pro-jeto.

• Medir e monitorar todos os aspectos do progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender os obje vos do mesmo.

Entre os processos dos grupos de processos de gerencia-mento do projeto as ligações são frequentemente realimen-tadas. O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução, um plano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto, facilitando as atualizações ao plano de gerenciamento, se mudanças ocorrerem durante o progresso do mesmo.

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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos re-quisitos iniciais que sa sfaçam as necessidades e expecta vas das partes interessadas. Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos). O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de projetos é iden fi cado, selecionado e designado o mais cedo possível, preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre antes do início do planejamento. É recomendado que o gerente de projetos par cipe do desenvolvimento do termo de abertura, uma vez que este supre o gerente com a autoridade para usar recursos nas a vidades do projeto.

Projetos são autorizados por alguém externo ao mesmo, tais como um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê dire vo de por ólio. O iniciador do projeto, ou patrocinador, deve estar num nível que seja apropriado para fi nanciá-lo. Eles criam o termo de abertura ou transmitem esta tarefa ao gerente de projetos. A assinatura do iniciador no termo de abertura autoriza o projeto. Projetos são au-torizados devido a necessidades dos negócios internos ou a infl uências externas, normalmente provoca a criação de uma análise de necessidades, business case, ou descrição da situação que o projeto tratará. A abertura do mesmo conecta--o à estratégia e ao trabalho em progresso da organização.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para defi nir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxi-liares. O plano de gerenciamento do projeto defi ne como o mesmo é executado, monitorado e controlado e encerrado. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto variará de-pendendo da área de aplicação e complexidade do mesmo. O plano de gerenciamento é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é progressivamente elaborado por atualizações, controladas e aprovadas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças.

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto é o processo de realização do trabalho defi nido no plano de gerencia-mento do projeto para a ngir os obje vos. Essas a vidades incluem, mas não estão limitadas a:

• executar as a vidades para realizar os obje vos do projeto;

• criar as entregas do projeto; • formar, treinar e gerenciar os membros da equipe

designados para o projeto; • obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais,

ferramentas, equipamentos e instalações;

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• implementar os padrões e os métodos planejados; • estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do

projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto;

• gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;

• emi r solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo do projeto, planos, e ambiente;

• gerenciar riscos e implementar a vidades de resposta a riscos;

• gerenciar vendedores e fornecedores; e • coletar e documentar lições aprendidas e implementar

as a vidades de melhorias nos processos aprovados.

O gerente de projetos, juntamente com a equipe do projeto, orienta o desempenho das a vidades planejadas e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto é diretamente afetado pela área de aplicação do projeto. Entregas são produzidas como saídas de processos realizados para completar o trabalho planeja-do e agendado no plano de gerenciamento do projeto. As informações sobre o desempenho do trabalho e a situação atual de fi nalização das entregas e o que já foi alcançado, são coletadas como parte da execução do projeto e são alimentadas no processo de relatório de desempenho. As informações sobre o desempenho do trabalho serão u -lizadas também como entrada no grupo de processos de monitoramento e controle.

Orientar e gerenciar a execução do projeto também requer a implementação de mudanças aprovadas, incluindo:

• Ação corre va – Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fi que de acordo com o plano de gerenciamento.

• Ação preven va – Uma orientação documentada para a realização de uma a vidade que pode reduzir a pro-babilidade de consequências nega vas associadas aos riscos do projeto.

• Reparo de defeito – A identificação documentada formalmente de um defeito em um componente do projeto com a recomendação para reparar o defeito ou subs tuir completamente o componente.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos obje vos de desempenho defi nidos no plano de gerenciamento.

O monitoramento é um aspecto do gerenciamento exe-cutado do início ao término do projeto, que inclui a coleta, medição e distribuição das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento con nuo fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto, iden fi cando quaisquer áreas que possam requerer atenção especial. O controle inclui a determinação de ações corre vas ou preven vas ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para defi nir se as ações tomadas resolveram a questão de desempenho. O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto concerne à(ao):

• comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;

• avaliação do desempenho para determinar se quais-quer ações corre vas ou preven vas são indicadas e então recomendá-las se necessário;

• iden fi cação, análise e acompanhamento de novos ris-cos e o monitoramento de riscos existentes, garan ndo que sejam iden fi cados, que o seu acompanhamento seja reportado e que os planos apropriados de resposta a riscos sejam implementados;

• manutenção de uma base de informações precisas e oportunas a respeito do produto(s) do projeto e suas rela vas documentações do início ao término do pro-jeto;

• fornecimento de informações para dar suporte ao rela-tório de andamento, medição de progresso e previsão;

• fornecimento de previsões para a atualização do custo e informações do cronograma atuais; e

• monitoramento da execução das mudanças aprovadas conforme ocorrem.

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamen-to de mudanças em entregas, a vos de processos organiza-cionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. O processo Realizar o controle integrado de mudanças é conduzido do início ao término do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo e outras entregas são man das por meio do gerenciamento cuidadoso e con nuo das mudanças, ou pela rejeição ou da aprovação das mesmas, assegurando assim que somente as mudanças aprovadas são incorporadas à linha de base revisada.

O processo Realizar o controle integrado de mudanças inclui as seguintes a vidades de gerenciamento de mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base no progresso do projeto de execução:

• infl uenciar os fatores que tentam evitar o controle in-tegrado de mudanças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas;

• revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente, que é essencial já que uma decisão lenta pode afetar nega vamente o tempo, custo ou viabilidade de uma mudança;

• gerenciar as mudanças aprovadas; • manter a integridade das linhas de base liberando

somente as mudanças aprovadas para serem incor-poradas ao plano de gerenciamento do projeto e aos documentos do projeto;

• revisar, aprovar ou rejeitar todas as ações corre vas e preven vas recomendadas;

• coordenar as mudanças por meio de todo o projeto (por exemplo, uma mudança proposta no cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e a equipe); e

• documentar o impacto completo das solicitações de mudança.

As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto. Embora possam ser inicia-das verbalmente, devem ser sempre registradas de maneira escrita e introduzidas no gerenciamento de mudanças e/ou no sistema de gerenciamento de confi gurações. As so-licitações de mudança estão condicionadas ao processo especifi cado no controle de mudança e sistemas de controle de confi guração. Esses processos de solicitação podem pre-cisar de informações a respeito dos impactos es mados no tempo e custos.

Toda solicitação documentada de mudança deve ser aprovada ou rejeitada por alguma autoridade dentro da

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equipe de gerenciamento do projeto ou organização ex-terna. Em muitos projetos, o gerente recebe autoridade para aprovar certos pos de solicitações de mudança como defi nido nas documentações de papéis e responsabilidades do projeto. Sempre que necessário, o processo Realizar o controle integrado de mudanças inclui um comitê de controle de mudança (CCM) responsável pela aprovação ou rejeição das solicitações. Os papéis e responsabilidades desses co-mitês são claramente defi nidos dentro dos procedimentos de controle de confi guração e mudanças e são aceitos pelas partes interessadas apropriadas. Muitas organizações de grande porte possuem uma estrutura de comitês em vários níveis, dividindo as responsabilidades entre os mesmos. Se o projeto es ver sendo fornecido por meio de um contrato, então algumas mudanças propostas podem precisar ser aprovadas pelo cliente de acordo com o contrato.

Solicitações de mudança aprovadas podem requerer novas ou revisadas es ma vas de custos, sequências de a vidades, datas de cronograma, requisitos de recursos e análise de alterna vas de resposta aos riscos. Essas mudan-ças podem requerer ajustes ao plano de gerenciamento do projeto ou a outros planos/documentos de gerenciamento do projeto. O nível de controle de mudança aplicado depende da área de aplicação, complexidade do projeto específi co, requisitos contratuais e o contexto e ambiente no qual o projeto é executado.

Um sistema de gerenciamento de confi guração com controle integrado de mudanças fornece uma maneira padronizada, efe va e efi ciente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanças e linhas de base aprovadas dentro de um projeto. O controle de confi guração é focado na espe-cifi cação das entregas e dos processos, enquanto o controle de mudanças é focado na iden fi cação, documentação e controle de mudanças e as linhas de base do produto. A aplicação do sistema de gerenciamento em todo o projeto, incluindo processos de controle de mudanças, alcança três obje vos principais:

• estabelece um método evolu vo para consistentemen-te iden fi car e solicitar mudanças nas linhas de base estabelecidas e avaliar o valor e efe vidade dessas mudanças;

• proporciona oportunidades de validar e aprimorar o projeto con nuamente considerando o impacto de cada mudança;

• fornece à equipe de gerenciamento do projeto o me-canismo para que se comunique, consistentemente, todas as mudanças aprovadas e rejeitadas às partes interessadas. Algumas das a vidades do gerenciamen-to de confi guração inclusas no processo integrado de controle de mudanças são as seguintes: – Iden fi cação da confi guração. A seleção e iden fi -

cação de um item de confi guração fornece a base pela qual a confi guração de um produto é defi nida e verifi cada, produtos e documentos são rotulados, mudanças são gerenciadas e a responsabilidade é man da.

– Registro da situação da confi guração. Informações são registradas e reportadas indicando quando os dados apropriados, a respeito do item de confi gu-ração, devem ser fornecidos. Essas informações incluem uma lista de iden fi cação de confi gurações aprovadas, andamento das propostas de mudanças na confi guração e andamento da execução das mudanças aprovadas.

– Verifi cação e auditoria da confi guração. A verifi -cação e auditorias da confi guração garantem que a composição dos itens de confi guração de um

projeto está correta e que as mudanças correspon-dentes foram registradas, avaliadas, acompanhadas e corretamente efetuadas. Isso assegura que os requisitos funcionais, defi nidos na documentação da confi guração, foram atendidos.

Encerrar o Projeto ou Fase

Encerrar o projeto ou fase é o processo de fi nalização de todas as a vidades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Durante o encerramento do projeto, o gerente revisará todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o mesmo alcançou seus obje vos. Já que o escopo é medido em comparação com o plano de ge-renciamento, o gerente revisará o documento para garan r a conclusão antes do encerramento do projeto. O processo Encerrar o projeto ou fase determina os procedimentos para inves gar ou documentar os mo vos de ações realizadas se o mesmo é encerrado antes da sua conclusão.

Isso inclui todas as a vidades necessárias para adminis-trar o encerramento do projeto ou de uma fase, inclusive metodologias passo a passo que tratam das:

• ações e a vidades necessárias para sa sfazer a con-clusão ou critérios de saída para a fase ou o projeto;

• ações e a vidades necessárias para transferir os produ-tos, serviços ou resultados do projeto para a próxima fase ou produção e/ou operações e

• a vidades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o sucesso ou fracasso do projeto, coletar lições aprendidas e arquivar informações do projeto para o uso futuro da organização.

Avaliação por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a iden fi car suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente u lizado e com diversas conotações, escolhe-mos a defi nição de Leboyer (1997, p. 35):

Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos espe-cífi cos.

É importante ressaltar que o conceito destaca a exce-lência, o que torna necessário estabelecer um processo sistema zado, com metodologias específi cas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma ins tuição, quando se deseja iden -fi car pessoas dentro do perfi l desejado.

Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de iden fi car os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como es mular os funcio-nários a assumirem a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

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A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profi ssional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caracterís cas pessoais que dis n-guem os profi ssionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que iden fi ca as com-petências essenciais, as habilidades e os conhecimentos de-terminantes da efi cácia profi ssional e também as lacunas de qualifi cação do funcionário para tarefas específi cas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produ vos.

Prahalad (1997) afi rma que, na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que defi ne a competência deste. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o pro-gresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profi ssional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras difi culdades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser efi caz? Muitos por meio de tenta va e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser efi caz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é defi nir as competências técnicas, as conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que defi nir competência não é defi nir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais ca-pacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais, é imprescin-dível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mu-danças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejá-veis aos profi ssionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimen-tos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, a tudes, sen mentos, emoções, aspirações etc.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a escla-recer, para si mesmo e para a organização, quais as compe-tências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permi r colher dados rela vos às competências necessárias para o bom desempenho das a vidades e ao perfi l do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específi cas para determinada área de trabalho) e Competên-cias interpessoais (permi r que as pessoas se comuniquem e interajam de forma efi caz. A tudes e valores pessoais).

GESTÃO PÚBLICA EFICIENTE, EFICAZ E EFETIVA

Efi ciência e Efi cácia

Entre o fi m da Guerra Civil e o começo do século XX, nos Estados Unidos, a indústria expandiu-se aceleradamente. Sem dúvida, essa foi a era das grandes invenções e do surgimento das empresas que viriam a se tornar os grandes conglome-rados atuais. A expansão da indústria es mulou o debate sobre o aumento da efi ciência e da produ vidade, temas que desde o início da Revolução Industrial sempre foram objetos de interesse. Adam Smith, no século XVIII, já havia chamado a atenção para os ganhos de produ vidade decorrentes da divisão do trabalho, em comparação com os métodos arte-sanais que até então dominavam as a vidades produ vas.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador do movimento da Administração Cien fi ca, transformou esse debate em um conjunto de princípios e técnicas. No início de sua carreira como engenheiro, Taylor ocupou-se da efi ciência das operações fabris, especialmente na indústria siderúrgica.

Taylor entendia os mecanismos da efi ciência como au-xiliares da Administração Cien fi ca ou, sistema camente, como formas de colocar em prá ca os princípios da Adminis-tração Cien fi ca. Para ele, esses mecanismos consis riam de uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos companheiros de trabalho.

De 1911 em diante, o público tomou conhecimento dessas ideias. Taylor teve o mérito de elaborar, sistema -zar e disseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e métodos, engenharia de efi ciência e racionalização do trabalho, foram algumas das ideias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia e até hoje estão em pauta.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro norte--americano contemporâneo de Taylor. Acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de au-mentar a produ vidade. Concluiu que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares – os quais denominou therblig (Gilbreth de trás para frente) –, para a realização de qualquer tarefa.

O conceito de efi ciência é fundamental para a Adminis-tração Cien fi ca. A análise do trabalho e do estudo dos tem-pos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a efi ciência do operário. A efi ciência (E) signifi ca a correta u lização dos recursos (meios de produ-ção) disponíveis. Pode ser defi nida pela equação:

E = P/R,

onde P são os produtos resultantes e o R os recursos u lizados.

A efi ciência preocupa-se com os meios e métodos que precisam ser planejados a fi m de assegurar a o mização dos recursos disponíveis. Para Emerson (1913), “a efi ciência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser consegui-do. A consequência direta da efi ciência é a produ vidade”.

Harrington Emerson (1853-1931) foi também contem-porâneo de Taylor, engenheiro que simplifi cou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Cien fi ca e desen-volveu os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados.

Emerson listou os doze princípios da efi ciência em livro de tulo homólogo, no qual sistema zou a procura da efi -ciência nas indústrias da época. Os princípios são:

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1. traçar plano bem defi nido, de acordo com os obje vos;2. estabelecer o predomínio do bom senso;3. oferecer orientação e supervisão competentes;4. manter disciplina;5. impor hones dade nos acordos, ou seja, jus ça social

no trabalho;6. manter registros precisos, imediatos e adequados;7. oferecer remuneração proporcional ao trabalho;8. fixar normas padronizadas para as condições de

trabalho;9. fi xar normas padronizadas para o trabalho em si;10. fi xar normas padronizadas para as operações;11. estabelecer instruções precisas;12. oferecer incen vos ao maior rendimento e à efi -

ciência.

Imagine uma par da de futebol em que o resultado da par da seja 5 x 4. Poderíamos dizer que o ataque da equipe derrotada foi inefi ciente? A resposta é não. Mesmo perden-do a par da, o ataque do me derrotado foi efi ciente porque marcou quatro gols; muito embora o me como um todo tenha sido inefi caz por perder a par da. Da mesma forma, poderíamos dizer que a defesa da equipe vencedora foi efi -ciente? A resposta também é não. Mesmo mostrando efi cá-cia no resultado da par da, sua defesa amargou quatro gols.

Assim, temos em mente que o me vencedor, mesmo tendo sido efi caz como um todo e tendo contemplado um ataque efi ciente, ainda carece de efi ciência na defesa.

Por defi nição, efi ciência é a ação, a força de produzir um efeito adequado. Efi cácia, por sua vez, é a qualidade ou propriedade de produzir o efeito desejado, ou seja, “fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo”.

Em uma organização, todo e qualquer movimento que se faz deveria ser, sempre, des nado a alcançar um obje vo ou resultado desejado. Aquilo que é feito está relacionado com a efi ciência (a ação) e aquilo que é alcançado refere-se à efi cácia (o resultado).

A efi ciência refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas”. Em um processo, seria a medida da u lização dos recursos quando se produz alguma coisa. Quanto mais saídas são ob das com as mesmas entradas, maior o grau de efi ciência alcançada. Dessa forma, efi ciência é fazer a operação funcionar de modo que os recursos sejam mais adequadamente u lizados. E efi cácia é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que efe vamente se conseguiu.

E = OR/RP,

onde OR são os obje vos realizados e o RP os resultados pretendidos.

Efi cácia = Resultados (obje vos realizados)/Obje vos (resultados pretendidos).

Para se avaliar o grau de efi cácia de um sistema, é ne-cessário saber quais são os obje vos propostos e quais os resultados alcançados. É preciso, também, esclarecer a quem pertencem os obje vos.

As empresas têm uma natureza compe va, elas concor-rem entre si, disputando a preferência dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma empresa pode signifi car o fracasso de outra. Muitas organizações, no entanto, com-petem unicamente com o seu próprio obje vo. Neste caso, seu sucesso é medido exclusivamente pela capacidade de resolver o problema para o qual foram criadas. Uma organi-zação desse po tem uma missão muito específi ca.

Por exemplo, um governo é bem sucedido quando a população de seu país desfruta de boas condições de vida – quando não há doenças, analfabe smo, má distribuição de renda ou uso inadequado de recursos naturais. Assim, pode-se pensar que a qualidade

de vida de uma população é a principal medida de sucesso que podemos u lizar para um outro po de organização: o Governo. (JURAN, J. M.)

Genericamente, o sucesso ou a efi cácia é uma condição defi nida pela solução de um problema, o atendimento de uma necessidade ou a realização de um obje vo qualquer. Dessa forma, a efi cácia é conquistada em função do aten-dimento à necessidade ou do problema que a organização se propõe a resolver.

A efi cácia varia com o tempo, porque os tempos não são está cos. Por exemplo, a empresa que é capaz de fabricar um produto compe vo ou de resolver um problema no presente poderá não ter a mesma capacidade no futuro. “Ser efi caz no presente e preparar-se para ser efi caz no futuro são coisas diferentes”. A sobrevivência de uma or-ganização é uma medida de efi cácia quando se consideram longos períodos, signifi cando que suas missões encontram recep vidade no ambiente ao longo do tempo.

Normalmente, a efi cácia é consequência da efi ciência, ou seja, quanto mais efi cientemente o processo for realizado, maior a chance de a efi cácia ser alcançada, embora, muitas vezes, um excelente nível de efi ciência não signifi que efi cácia ou que não se possa a ngir a efi cácia sem efi ciência.

Por exemplo, pode-se vencer uma batalha, porém, u -lizar tantos recursos que levem à perda da guerra, ou seja, ser momentaneamente efi ciente, mas não efi caz ao fi nal do processo. Por outro lado, é possível sacrifi car, em algum momento, a efi ciência visando obje vamente ao resultado fi nal, ganhar a guerra, a efi cácia. De certa forma, isso signifi ca trabalhar um velho e conhecido postulado maquiavélico: “os fi ns jus fi cam os meios”.

O ideal para qualquer tipo de empresa é conseguir desenvolver suas tarefas e procedimentos com efi ciência e efi cácia, pois, assim, estará no caminho certo para o sucesso.

A efi ciência está relacionada com o desenvolvimento correto de algo, e a efi cácia com o fi nal vitorioso. Espera-se, assim, a ngir a efi ciência e a efi cácia de um produto ou serviço.

Em tese, a efi cácia é um dos elementos fundamentais para a sobrevivência da empresa ao longo do tempo, sendo a efi ciência um dos principais instrumentos para se a ngir tal obje vo.

Efe vidade

A necessidade de mudar o enfoque da administração para atender às necessidades dos clientes trouxe à tona o conceito de efe vidade, ou seja, a sa sfação das necessidades do clien-te (ou a junção da efi cácia com a efi ciência ao mesmo tempo). Ou seja, com efi cácia a ngem-se os obje vos, com efi ciência determina-se o “como” a ngir os obje vos, e a efe vidade está relacionada ao impacto deste cumprimento.

Em resumo:• Efi ciência: refere-se ao esforço holís co da organização

no que se refere ao emprego e o mização dos recursos, comparando-os com os resultados ob dos.

• Efi cácia: esforços das ações governamentais ou de uma organização para ofertar adequadamente os bens e serviços esperados, previamente defi nidos em seus obje vos e metas. Nesse sen do, o que importa é conseguir que os efeitos de uma ação correspondam ao desejado.

• Efe vidade: é soma da efi ciência com a efi cácia. Ocorre quando os bens e serviços resultantes de determinadas ações alcançam os resultados mais benéfi cos para a sociedade (impacto social desejado).

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A necessidade de mudar o enfoque da administração para atender às necessidades do cidadão-cliente trouxe à tona o conceito de efe vidade, ou seja, a sa sfação das necessi-dades do cliente (ou a junção da efi cácia com a efi ciência num mesmo tempo). Temos como conceito de efi cácia, o cumprimento dos obje vos previamente estabelecidos, en-quanto que a efi ciência se encontra relacionada com o como fazer (a quan dade de recursos que foram empregados e se foram ou não u lizados de maneira inteligente). Em suma, para sermos efe vos, precisamos ser efi cazes e efi cientes, atendendo às necessidades de nossos clientes.

PDCA, monitoramento e avaliação

Ciclo PDCA

O método PDCA, também conhecido como ciclo de Deming: “Planejar, Fazer, Verifi car e Agir” ou “Plan, Act, Do and Check” em inglês, de controle de processos é um dos principais métodos da Administração pela Qualidade Total nas organizações. Foi desenvolvido na década de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o método foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos concei-tos de qualidade no Japão.

O PDCA é uma ferramenta que não é aplicada apenas uma vez durante o processo, mas sim, sucessivas vezes, de forma con nuada, para que a mudança seja concre zada e possa levar a novas melhorias, para a ngir o próximo mo-mento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades.

As medições e análises dos processos sempre são rele-vantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contem-plando o planejamento, a padronização e a documen tação destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre começar com a defi nição de uma meta a ser a ngida.

Etapas do Ciclo PDCA:a) Plan (Planejar) – Nesse passo são traçados os planos

com base nos problemas da organização:1. defi nir de forma clara e obje va os problemas exis-

tentes;2. estabelecer os obje vos sobre os itens defi nidos;3. decidir os métodos a serem u lizados a fi m de a ngir

o resultado desejado;4. u lizar os “5 porques” para defi nir a causa do pro-

blema.

b) Do (Fazer) – Nesse passo são executadas as tarefas previstas nos planos:

1. treinar o método a ser empregado;2. executar o método;3. realizar as mudanças necessárias, caso não fi que bom,

con nuar alterando até que esteja melhor;4. ao invés de esperar por uma solução perfeita, tente fa-

zer pequenas coisas que possam ser feitas com mais rapidez;5. coletar dados para verifi cação do processo.

c) Check (Verifi car) – Nesse passo são verifi cados o pro-cesso e avaliados os resultados ob dos:

1. verifi car se o trabalho está sendo executado conforme o padrão estabelecido;

2. refl e r cuidadosamente sobre o que funcionou e o que não funcionou com os métodos empregados;

3. em cada caso, perguntar “Por quê?” até que haja uma clara compreensão do que foi efi caz e o que não foi;

4. treinar o método a ser empregado.

d) Act (Agir) – Nesse passo são tomadas ações ba seadas no passo da verifi cação:

1. caso as contramedidas tenham sido efi cazes, manter o novo método de trabalho, de forma que possam ser con-trolados;

2. caso o trabalho desvie do padrão estabelecido, tomar ações para prevenir e corrigi-lo;

3. melhorar o sistema de trabalho e o método;4. u lizar um método que tenha dado um resultado

sa sfatório para solucionar problemas semelhantes;5. caso as contramedidas estabelecidas não tenham sido

efi cazes, reiniciar o ciclo pela fase de planejamento.

Depois de concluída a úl ma fase do processo, é inte-ressante planejar ações futuras para “girar” novamente o PDCA. Um PDCA poderá iniciar outro, imediatamente, de forma que a úl ma etapa (Agir) de um ciclo vai dar origem à primeira etapa (Planejar) de um novo PDCA, garan ndo a manutenção da qualidade ao longo do tempo.

Por vezes, pode acontecer que a lógica PDCA não seja aplicada sistema camente, concentrando-se demais numa série de “tenta vas” da fase “agir” sem ter analisado sufi -cientemente a situação em fase “planejar”, com um conse-quente “salto às conclusões” e surgimento de uma espécie de “curto circuito”.

O PDCA – PLANEJAR, FAZER, VERIFICAR E AGIR – é um mo-delo mental muito simples, mas seu ciclo completo exige muita fundamentação, análise de cenários, diagnós cos, treinamento e desenvolvimento, execução de tarefas com registros de dados e fatos, medição para obter controle, análise e ações corre vas, padronização e reconhecimento de trabalhos bem feitos. Girá-lo de fato, signifi ca construir uma gestão baseada em etapas que caracterizam inicia va e ação do gestor.

De acordo com Maximiano (2004), Liderança é a palavra que tem conotação de certa imponência, evocando persona-gens da História, com qualidades sobrenaturais.

No entanto, as pessoas que tem liderança são comuns em muitas situações, nas organizações e na vida social. A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treina-dores de equipes espor vas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os pos de administradores de organizações. Cada uma dessas fi guras tem obje vos pró-prios, cuja realização depende de outros. Em grande parte, é sua capacidade de liderança que está em foco quando se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realização desses obje vos.

Desempenhando papel tão importante nas organizações de todos os pos, a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental da administração.

Mas... O que é liderança?A palavra Liderar vem do la m laden que signifi ca ir ou

viajar junto.Se pegarmos algum dicionário, veremos que liderança

é defi nida como:• Liderança = Função de líder.• Liderança = Rela vo a líder.• Liderança = Comando, direção, hegemonia.

E líder, por sua vez, é defi nido como:• Líder = Chefe, guia. • Líder = Tipo representa vo de um grupo.• Líder = Chefe de um par do polí co.

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A verdade é que encontramos uma série de defi nições para liderança.

Para Maximiano (2004):

Liderança é o processo de conduzir as ações ou infl uenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade sica ou temporal não é importante no processo. Um cien sta pode ser infl uenciado por um colega de profi ssão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de infl uenciar adeptos que estão muito longe e que tem pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.

Outra defi nição:

Liderança é a realização de metas por meio da dire-ção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar fi nalidades específi cas é líder. Um grande líder tem essa capa-cidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações.

Palavras como infl uência, adeptos, colaboradores e ou-tras semelhantes implicam uma importante condição para a liderança: consen mento. Consen mento é diferente do po de obediência produzido pela autoridade formal.

Liderança é “o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as a vidades de um grupo em direção a um obje vo comum” (Hemphill & Coons, 1957, p.7).

Liderança é ‘um po especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sen do de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua a vidade na qualidade de membro do grupo’ (Janda, 1960, p.35).

Liderança é ‘uma infl uência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comuni-cação, no sen do do a ngimento de um obje vo específi co ou obje vos’ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um po e de tal manei-ra que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).

Liderança é ‘o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação’ (Stogdill, 1974, p.411).

Liderança é ‘o incremento da infl uência sobre e aci-ma de uma submissão mecânica com as diretrizes ro neiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderança é ‘o processo de infl uenciar as a vidades de um grupo organizado na direção da realização de um obje vo (Rouch & Behling, 1984 p.46).

Liderança ‘é o processo de persuasão, ou de exem-plo, através do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a obje vos defendidos pelo líder, ou par lhados pelo líder e seus seguidores.’ (John Garner)

Liderança ‘é a infl uência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comuni-cação humana à consecução de um ou de diversos obje vos específi cos’. (Chiavena o)

Dois elementos parecem ser comuns a todas essas de-fi nições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fi ca evidente tratar-se de um processo de infl uenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus seguidores.

Uma defi nição para líder que é de uma valia extrema é a de um grande guru da administração, Peter Drucker, que diz:

A única defi nição de líder é alguém que possui se-guidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem exis r líderes.O líder efi caz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Po-pularidade não é liderança. Resultados sim!

A liderança é um processo chave em todas as organiza-ções. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderança é defi nida como uma infl uência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comuni-cação humana.

Liderança não é sinônimo de administração. O adminis-trador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional no sen do de alcançar obje vos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre é um administrador. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar um es lo de comportamento mais par cipa vo que envolva decisão conjunta com seus subordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um es lo autocrá co e imposi vo ou democrá co e par cipa vo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Dois conceitos emergem dessa situação: O poder e a sua aceitação por parte dos liderados.

A liderança é, de uma certa forma, um po de poder pessoal. Por meio da liderança uma pessoa infl uencia ou-tras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A infl uência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sen do de modifi car ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se en-contra um líder aquele que infl uencia e os liderados aqueles que são infl uenciados. A infl uência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade.

Teorias

A Liderança tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano desde a década de 30.

Embora houvesse muitos livros e ar gos ilustrando a “boa” liderança antes deste período, tais obras eram, princi-palmente, teorias fi losófi cas ou sugestões com poucos dados e informações consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre Liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e

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caracterís cas pessoais dos líderes efi cazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes efi cazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situ-acional ou con ngencial, que propõe um es lo mais fl exível, adapta vo para a liderança efi caz.

Segundo Chiavenato (2000), existem 3 (três) teorias de liderança:

• Teoria de traços de personalidade – Caracterís cas marcantes de personalidade possuídas pelo líder.

• Teorias sobre es los de liderança (comportamento) – Maneiras e es los de se comportar adotadas por líder.

• Teorias situacionais sobre liderança – Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação.

Teoria dos Traços de Personalidade

Essa teoria vê a liderança como resultado de uma com-binação de traços, enfa zando especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o mesmo deveria possuir certas carac-terís cas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderança.

Nesta teoria são enfa zadas qualidades intrínsecas da pessoa.

Esta teoria permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ poste-riormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.

As mais an gas teorias sobre liderança se preocupava em iden fi car os traços de personalidade capazes de caracteri-zar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número fi nito de caracterís cas pessoais, intelectuais, emocionais e sicas que iden fi cassem um líder de sucesso. Exemplos:

• habilidade de interpretar obje vos e missões;• habilidade de estabelecer prioridades;• habilidade de planejar e organizar trabalhos de equi-

pes;• facilidade de solucionar problemas e confl itos;• facilidade em supervisionar e orientar pessoas;• habilidade de delegar responsabilidade aos outros.

Crí cas à teoria:• caracterís cas de personalidade são medidas de ma-

neira pouco precisas;• não considera a situação dentro da qual existe e fun-

ciona a liderança.

Um líder de empresa pode ser o úl mo a falar em casa. Muitas vezes, é a situação que defi ne o líder.

Quando a situação sofre mudanças, a liderança passa para outras mãos com diferentes caracterís cas.

A Teoria do Comportamento – Es los de Liderança

Após muitos estudos realizados, acerca dos traços e suas comparações, em que não fi cou comprovado que os líderes efi cazes não apresentavam nenhuma relação entre traços, ou caracterís cas que o fi zessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfa zar os comportamentos que diferenciavam os líderes efi cazes.

TEORIA COMPORTAMENTALEstudos de Ohio Estrutura

ConsideraçãoEstudos de Michigan Centrado no trabalho

Centrado no funcionário

Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes efi cazes eram, os pesquisadores procuraram deter-minar o que eles faziam.

Esta teoria, diferentemente dos traços, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pes-soas treinadas nos comportamentos de liderança apropria-dos, poderiam liderar efi cazmente. Estes comportamentos de liderança poderiam ser apropriados em determinada situ-ação e, em outra, defi ni vamente não seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.

Foram os estudos baseados nas tenta vas de comparação das caracterís cas dos líderes efi cazes e inefi cazes, que tam-bém não conseguiram comprovar cien fi camente os traços associados à boa liderança. Quase todos os demais estudos desta área também constataram que a liderança efi caz de-pendia não de um determinado conjunto de traços, mas até de que ponto os traços do líder estavam de acordo com as exigências da situação em que ele estava.

As teorias sobre es los de liderança prescrevem um es lo par cular de conduta do líder que provoca resultados fi nais do po alta produção e sa sfação das pessoas. Os es los ou abordagens sobre liderança mais divulgadas são:

• os três es los de liderança;• a liderança orientada para tarefas ou pessoas; e• a grade gerencial.

1. Os Três Es los de White e Lippi O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e

Lippi , procura verifi car a infl uência causada por três dife-rentes es los de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram três es los básicos de liderança: a autocrá ca, a liberal (laissez--faire) e a democrá ca.

Liderança Autocrá ca

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhu-ma liberdade de escolha. O líder autocrá co é dominador, emite ordens e espera obediên-cia plena e cega dos subordinados. Os grupos subme dos à liderança autocrá ca apresen-taram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrá ca enfa za somente o líder.

Liderança Liberal

O líder permite total liberdade para a to-mada de decisões individuais ou grupais, par cipando delas apenas quando soli-citado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem fi rmeza. Os grupos subme dos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quan dade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insa sfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfa za somente o grupo.

Liderança Democrá ca

O líder é extremamente comunica vo, enco-raja a par cipação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na defi nição dos proble-mas e nas soluções, coordenando as a vida-des e sugerindo ideias. Os grupos subme dos à liderança democrá ca apresentaram boa quan dade de trabalho e qualidade surpre-endentemente melhor, acompanhados de um clima de sa sfação, integração grupal, respon-sabilidade e comprome mento das pessoas.

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Aspectos Autocrá ca Liberal Democrá caTomadas de Decisões Apenas o líder decide e fi xa as

diretrizes, sem qualquer par -cipação do grupo.

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder.

As diretrizes são deba das e decididas pelo grupo, que é es- mulado e orientado pelo líder.

Programação dos Traba-lhos

O líder dá a ordem e determina providências para a execução de tarefas sem explicá-las ao grupo.

Par cipação limitada do líder; informações e orientações são dadas desde que solicitadas pelo grupo.

O líder aconselha e dá orienta-ções para que o grupo esboce obje vos e ações; as tarefas ganham perspec vas com os debates.

Divisão do Trabalho O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu compa-nheiro de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas são do grupo.

O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.

Comportamento do Líder O líder é dominador e pesso-al nos elogios e nas crí cas ao grupo.

O líder assume papel de mem-bro do grupo e atua somente quando é solicitado.

O líder é obje vo e limita-se aos fatos nos elogios ou crí -cas; trabalha como orientador da equipe.

Podemos resumir como:Líder Subordinado

Autocrá co – Chefão (Manda, impõe, exige, coage) Obedece, aceita cegamente, desconhece.Liberal – mero colega (Ausenta-se, omite-se, ignora, deixa fi car)

Faz o que quer e quando quer.

Democrá co – impulsionador (Orienta, es mula, ensi-na, ajuda)

Colabora, par cipa, sugere, decide, ajuda, coopera.

2. A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as PessoasSegundo esta abordagem existem dois pos de liderança:

Liderança centrada na tarefa É um es lo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados imediatos. É pica de organizações ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos ro neiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e os recursos disponíveis. Lembra a teoria X.

Liderança centrada nas pessoas É um es lo de liderança preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior par cipação nas decisões. Dá mais ênfase as pessoas do que ao trabalho em si, procurando compre-ender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, mais com os obje vos, sem descurar-se do nível de desempenho desejado. Lembra a teoria Y.

Diferenças entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas:

Líder Orientado para as Tarefas Líder Orientado para as Pessoas– Comportamento orientado para a fi nalização do trabalho. – Comportamento orientado para apoiar e suportar as pes-

soas no trabalho.– Planeja e estabelece como o trabalho será feito. – Atua como apoio e retaguarda aos subordinados.– Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado. – Desenvolve relações sociais com os subordinados.– Defi ne claramente os padrões de trabalho. – Respeita os sen mentos das pessoas.– Procura completar o trabalho. – É sensível quanto às necessidades.– Monitora os resultados do desempenho. – Mostra segurança nos seguidores.– Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os proces-

sos, as regras e os regulamentos.– Preocupa-se com as pessoas, seus sen mentos, aspira-

ções, necessidades e emoções.

Não existe um modelo padrão, uma receita já pronta para a liderança efi caz, onde podemos dizer que em tal circunstân-cia, a liderança x, y ou z seria a mais adequada. Na prá ca, o que vemos, é uma mescla dos três es los de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a ser executada, após inúmeros estudos na área.

Ao aceitar que a liderança é um processo em que os diferentes es los se completam, signifi ca dizer que o perfi l do líder é composto a par r de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimensões. Em outras palavras, o comportamento do líder é um combinado dos dois es los, seja tarefa/autoritário, seja pessoas/democrá co. Para as

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empresas o resultado prá co deste es lo de liderança – com-binado ou bidimensional – entre a tarefa desempenhada e a sa sfação do liderado no trabalho, será determinante para se discu r a efi cácia do líder frente à situação vivenciada.

A liderança bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas não são polos opostos inseridas em uma mesma dimensão, mas circunscritas de forma a permi r que o líder combine os dois es los de comportamento simulta-neamente.

Não há um es lo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam os crí cos. Esta crí ca coloca a “situação” como a responsável pela efi cácia do líder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garan r-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacio-nais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único es lo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um po de liderança para alcançar efi cácia dos subordinados.

3. A Grade GerencialA Grade Gerencial baseia-se na suposição de que, na

mente da maioria dos líderes, existe uma falsa dicotomia entre a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preo-cupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Para os autores, os líderes devem unir essas duas preocupações a fi m de conseguir resultados efi cazes das pessoas.

A grade gerencial é formada por dois eixos: o eixo hori-zontal se refere à preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo ver cal se refere à preocupação com as pessoas, isto é, com sua mo vação, liderança, sa sfação, comunicação etc. Cada eixo está sub-dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e sig-nifi ca pouquíssima preocupação por parte do administrador; a graduação máxima é 9 e signifi ca a máxima preocupação possível.

Na grade gerencial, existe uma incrível variedade de es- los administra vos. Tomamos como referência os cantos e

o centro da grade para melhor explicá-los.O administrador deve avaliar o seu es lo de liderança

e verifi car onde está situado na grade gerencial. O obje vo é tentar grada vamente movê-lo para a ngir o es lo 9.9, que cons tui o es lo da excelência gerencial: a ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas suas a tudes e comportamentos.

A Teoria Con ngencial ou Situacional

Esta teoria procura iden fi car qual dos fatores situacio-nais é mais importante e prever o es lo de liderança que será mais efi caz em determinada circunstância. Os teóricos da con ngência defendem a noção de que não existem es los de liderança universalmente adequados.

Determinados es los têm necessariamente impactos sobre vários resultados em algumas situações, porém não em outras, onde aumentaram as variáveis a serem estuda-das. Eles começaram a valorizar a ação do liderado, o as-pecto mo vacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderança. Nas teorias mais modernas sobre a liderança, tenta-se, a par r de es-quemas pré-estabelecidos, encaixar es los, baseando-se na observação real das caracterís cas da personalidade ou no comportamento do dia a dia.

O princípio fundamental das teorias situacionais de lide-rança é que a efi cácia do líder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situação.

As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levan-do em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os obje vos etc. Cons tuem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no es lo de liderança. As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança e o modelo con ngencial.

A Escolha dos Padrões de LiderançaTannenbaum e Schmidt consideram que o líder deve es-

colher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para os autores, a liderança é um fenômeno situacional, pois se baseia em três aspectos:

• Forças no gerente: ou seja, a mo vação interna do líder e outras forças que agem sobre ele.

• Forças nos subordinados: ou seja, a mo vação externa fornecida pelo líder e outras forças que agem sobre os subordinados.

• Forças na situação: ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.

Diante dessas três forças, o líder pode escolher um pa-drão de liderança adequado para cada situação de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas três forças intera vas.

O Modelo Con ngencial de FiedlerFiedler desenvolveu um modelo con ngencial de lideran-

ça efi caz a par r da ideia de que não existe um es lo único e melhor de liderança, que seja válido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os es los efi cazes de liderança são situacionais: cada situação requer um es lo diferente de li-derança. O modelo con ngencial se baseia em três fatores situacionais:

• Poder de posição do líder: refere-se à infl uência ine-rente à posição ocupada pelo líder, isto é, ao volume de autoridade formal atribuído ao líder, independen-temente de seu poder pessoal.

• Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é ro neiro e programado ou é vago e indefi nível. A efi cácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é ro neira ou variada. Algumas tarefas são fáceis de defi nir, desempenhar, medir e avaliar obje vamente. Outras, como a vidades cria vas ou cargos de assessoria, são mais di ceis de

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defi nir, e seus resultados são mais di ceis de medir. A estrutura da tarefa é um fator importante no es lo de liderança.

• Relação entre líder e membros: refere-se ao relacio-namento que existe entre o líder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sen mentos de aceitação mútuos, confi ança e lealdade que os membros depositam no líder ou sen mentos de desconfi ança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.

Outras teoriasExistem ainda outras teorias de liderança:• A Teoria da Liderança Transacional – Na liderança

transacional, existe uma troca (seja polí ca, econô-mica, psicológica) entre o líder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá benefi ciá-los. É uma transação, pura e simples.

• A Teoria da Liderança Transformacional – Já na lideran-ça transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fi m de que tanto líderes ou seguidores elevem um ao outro a níveis mais altos de mo vação e moral. Há uma suposição de que os líderes efi cazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conhe-çam as suas próprias a ponto de não projetá-las nos seguidores.

• A Teoria da Atribuição – O rótulo de líder parte do princípio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nação como condição para que lhe possa ser atribuída tal caracterís ca. Não é um processo unilateral de autodeterminação da liderança; há um resgate na questão de que o reconhecimento da fi -gura do líder passa pelo consen mento do grupo. O consen mento do grupo será o resultado de um sem número de opiniões individuais contemporizadas para que determinado indivíduo seja rotulado como líder. A manifestação destas opiniões individuais ocorre a par r da percepção de um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fi m de dar sen do ao seu ambiente.

• A Teoria da Liderança Carismá ca – E, por úl mo, po-demos citar ainda a liderança carismá ca, que também está ligada ao processo dinâmico de atendimento das necessidades dos liderados. Na virada do século XX ressurge um es lo de liderança muito próximo da mo -vação e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execução da tarefa.

Neste sen do, não como forma de dominação, mas como um processo de infl uenciar pessoas, surge o líder carismá co, que é aquele que promove revoluções, renova paradigmas, evoca sonhos e é visto como um agente de mudanças porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realização de determinada ação em prol do sucesso do grupo.

• Liderança Situacional – Baseia-se no fato de que cada situação requer um po de liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versá l e fl exível, sabendo adequar seus es lo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situação. Este líder u liza o que há de melhor nas lideranças AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância.

O líder situacional pode escolher entre quatro pos de ação:

a) Direção – Dá instruções específi cas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ação é usa-da, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.

b) Treinamento – O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é u lizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram al-gum desenvolvimento, mas precisam ter desafi os de novas perspec vas. Seus progressos devem ser elogiados.

c) Apoio – O Líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser u lizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um es lo mais par cipa vo. Pessoas que gos-tam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm difi culdades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.

d) Delegação – O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções cria vas.

Nas situações de liderança, o líder pode assumir diferen-tes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os lí-deres infl uenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legí mo, ob do com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

• House e Dessler propõem quatro pos específi cos de liderança:– Líder apoiador: é o líder que se preocupa com os

assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais.

– Líder dire vo: é o líder que comunica aos subordi-nados exatamente o que precisa fazer. O comporta-mento do líder inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento.

– Líder par cipa vo: é o líder que consulta os su-bordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a par cipação na tomada de decisões e encoraja as discussões em grupos e as sugestões escritas e u liza as ideias dos subordina-dos nas decisões.

– Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula obje vos claros e desafi adores aos subordinados. O comportamento de líder enfa za o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confi ança aos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar obje vos elevados para melhorar con nuamente o desempenho.

Esses quatro pos de liderança podem ser pra cados pelo mesmo líder, em várias situações.

Estrutura organizacional, cultura e clima organizacional

Organização

Organização da Empresa é defi nida como a ordenação e agrupamento de a vidades e recursos, visando ao alcance dos obje vos e resultados estabelecidos.

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Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de res-ponsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coor-denadas. Esses quesitos cons tuem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto de interações e de relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.

O termo “Organização” frequentemente tem sido empre-gado como sinônimo de arrumação, ordenação, efi ciência, porém, em nosso obje vo, organização deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos defi nidos por respec vos tulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível de autoridade e aspectos culturais.

Nesses termos, podemos defi nir como função básica de organização, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que essa seja bem defi nida e possa atender as necessidades reais e os obje vos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias esta-belecidas na empresa.

A Estrutura Formal

É aquela ofi cialmente defi nida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes quanto à forma de prepara-ção e divulgação de normas a respeito. Será encontrada em simples comunicados, em instruções, em manuais de proce-dimentos ou organização, em formas gráfi cas (organogramas empresariais), em forma descri va (descrição de cargos).

Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada em determinadas em-presas, e mesmo sendo adequada terá que conviver com a Estrutura Informal.

Estrutura Informal

Os funcionários das empresas pertencem automati-camente e inevitavelmente à vida informal das mesmas. Desse relacionamento do co diano, surgem entendimentos extraestruturais, conceitos alheios às normas e também desentendimentos.

Delineamento da estrutura é a a vidade que tem por obje vo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organiza-cional não é está ca, o que poderia ser deduzido a par r de um estudo simples de sua representação gráfi ca: o orga-nograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, conside-rando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos obje vos estabelecidos.

De acordo com o autor Ackoff , o planejamento organi-zacional deveria estar voltado para os seguintes obje vos:

• Iden fi car as tarefas sicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isso é, organizar funções e res-ponsabilidades.

• Proporcionar aos empregados de todos os níveis:– informação e outros recursos necessários para

trabalhar de maneira tão efi caz quanto possível, incluindo o retorno sobre o seu desempenho real;

– medidas de desempenho que sejam compa veis com os obje vos e metas empresariais;

– motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verifi cam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os pos de relações que os funcio-nários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se iden fi cam ou não, e é justamente essa varie-dade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta:

Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não exis ssem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sen riam desmo vadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara e precisa.

Grupos informais

Grupos criados por inicia va de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender às neces-sidades de convivência social.

Normas de con-duta

Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o com-portamento dos indivíduos.

Cultura organizacional

Crenças, valores, preconceitos, ceri-mônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização.

Clima organizacional

Sen mentos posi vos, nega vos ou de indiferença, produzidos pela orga-nização sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

Normas de Conduta

As normas de conduta regularmente confl itam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos im-plícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implí-citos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocrá cas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais signifi ca vos da cultura organizacional.

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Cultura organizacional signifi ca um modo de vida, um sistema de crenças, expecta vas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com caracterís cas próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que iden fi cam e analisam a cultura das organizações.

INDICADOR SIGNIFICADO

Iden dadeGrau de iden fi cação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profi ssão.

Tolerância ao risco e à

inovação

Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contrapo-sição a seu interesse em permanecer man-tendo as tradições e as estruturas vigentes.

IndividualismoCrença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio des no.

Cole vismoCrença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocu-pam-se com o bem-estar comum.

Par cipação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

Adaptação

Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados con-forme dito. São eles:

Fonte: Maximiano, 200, p. 257.

Não precisamos de muitos ar cios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produ va.• A empresa é uma grande família, com direito a desa-

venças e o chefe representa o pai.• A distinção dos funcionários de uma organização

por meio dos elevadores. Elevador social para funcionários administra vos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, infl uenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fi m, os símbolos. Esse elemento é formado por pa-lavras, objetos, ações ou eventos que signifi cam algo para

as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logo pos, decoração das instalações etc. Natu-ralmente, os símbolos são facilmente modifi cados em uma cultura organizacional.

Clima Organizacional

Clima organizacional, o úl mo componente a ser anali-sado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de sa sfação ou insa sfação são aprecia-dos no seu trabalho? Por meio de ques onários, reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sen mentos em relação à realidade obje va da organização formal sejam mensurados.

Ques onários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas obje vas, para que os funcionários assinalem apenas uma alterna va, facilitando a mensuração da quali-dade percebida por cada funcionário.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sen mentos dos funcionários, desde a localização sica até os obje vos organizacionais, não esquecendo-se

dos salários, limpeza e integração com os colegas.Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que

produzirá sen mentos individuais, por isso há a necessida-de de aplicar ques onários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se iden fi car. Porém, é importante que par cipem, pois, por meio dos resultados ob dos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Caracterís cas da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser rela-ções pessoais de simpa a ou de an pa a. A intensidade e du-ração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais pres giados pela sua importância em uma organização informal do que pro-priamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sen rá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização in-formal o nível de colaboração espontânea é infi nitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a sa sfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma ina-dequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os obje vos da empresa.

e) Padrões de relações e a tudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de a tudes e que são aceitos e assimilados pelos seus compo-nentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos infor-mais: os grupos informais tendem a se modifi car com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização for-mal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

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h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a mo vação individual com relação aos obje vos da empresa.

As organizações informais são, simplesmente, os relacio-namentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer male cios.

A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/ins tuição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações sa sfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insa sfação pessoal. Ou seja, a necessidade de exis r uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Elementos da Estrutura Organizacional

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos apresenta os Elementos:

• Componentes da estrutura Organizacional.• Condicionantes para a formação e adaptação.• Níveis de Infl uência existentes na estrutura.

Tipos de Organização

Uma organização começa quase sempre quando uma pessoa necessita de mais alguém para fazer algu-ma coisa, ou seja, quando estabelecida, a organização éfeita de pessoas que se relacionam e cooperam para fa-zer algo em comum. Com essas observações em mente,podemos buscar uma defi nição de organização que incorpore os elementos enunciados. As organizações, segundo Hall (1984), são en dades complexas que contêm uma série de elementos e são afetadas por fatores diversifi cados.

Autores clássicos da Administração, como por exem-plo, Fayol (1841-1925), nos deixaram alguns princípios de organização do trabalho que são aplicados universalmente até os dias de hoje: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administra va e o racionalismo da organização formal.

Para atender a essas características que mudam de acordo com o ambiente ins tucional, a organização formal pode ser estruturada por meio de três pos de organização: linear, funcional e linha-staff .

Seguindo os princípios gerais clássicos da Administração, as organizações podem ser estruturadas de acordo com a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades es-pecífi cas dos administradores em determinadas situações.

Mais adiante aparece o organograma de uma organiza-ção de estrutura linear. O organograma é um instrumento gráfi co que representa a estrutura organizacional da empresa (COLENGHI, 1997).

Possui muitas u lidades, sendo a principal delas a de servir de meio de comunicação discreta e inconteste para mostrar às pessoas como se posicionam na em-presa, a quem estão subordinadas e quais são os fl uxos de mando e responsabilidade (RICHERS, 1986, p. 77).

A seguir estudaremos cada po de organização:

Organização Linear

Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 216.

A organização linear é o po de organização mais an ga e simples, sendo indicada para pequenas empresas. Baseada no princípio da unidade de comando, dentro da organiza-ção linear existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e seus subordinados, caracterizada da seguinte forma:

• autoridade única com base na hierarquia do superior para seus subordinados, tornando-se pica das orga-nizações militares e eclesiás cas;

• linhas formais de comunicação, as quais são feitas unicamente por meio das linhas existentes no orga-nograma;

• centralização de comando, em uma autoridade má-xima;

• controle da organização e seu aspecto piramidal, em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização.

Consequentemente, à medida em que evolui a escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos.

Entre suas vantagens, destacamos sua estrutura simples e de fácil compreensão para o subordinado, que só se relaciona hierarquicamente com seu superior. Há uma clara fi xação de limites das responsabilidades de cada órgão ou cargo, não havendo intervenção em área alheia, conferindo a esse po de organização facilidade em sua implantação, funcionamen-to, controle e disciplina.

Como desvantagem, ressaltamos que a estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e à infl exibilidade, que difi cultam a inovação e a adaptação às novas situações. A autoridade linear de comando único e direto pode tornar-se autocrá ca e vir a prejudicar a coope-ração e a inicia va das pessoas, assim como a sobrecarga na função de chefi a. A fi gura do chefe generalista, que tudo sabe e faz (monopólio das comunicações), inibe a especialização, conges ona as linhas formais de comunicação, tornando-as demoradas.

Organização Funcional

A organização funcional é baseada no princípio funcional, na especialização, ou seja, os subordinados recebem ordens de vários chefes, porém, sobre o seu campo específi co. A au-toridade (especializada) será aquela que melhor dominar o assunto em questão e dará a voz de comando.

A organização funcional apresenta as seguintes carac-terís cas:

• a autoridade por conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos superiores;

• nenhum superior tem autoridade total sobre os su-bordinados;

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• as comunicações são diretas e mais rápidas;• as decisões são descentralizadas;

As vantagens residem em:• proporcionar o máximo de especialização nos di-

versos órgãos, permi ndo a cada órgão ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função;

• permi r a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização;

• desenvolver comunicações diretas, sem intermedia-ção, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão;

• separar funções de planejamento e de controle das funções de execução.

As desvantagens consistem em:• diminuição da concentração de autoridade e con-

sequente perda de comando, dificultando assim, o controle e o funcionamento dos órgãos ou cargos superiores;

• subordinação múl pla, em que nem sempre as pesso-as sabem a quem recorrer para resolver determinados assuntos, levando à perda de tempo e a confusões imprevisíveis;

• perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detri-mento dos pontos de vista dos outros especialistas;

• confusão quanto aos obje vos e à existência de ten-sões e de confl itos dentro da organização.

Assim, a organização funcional é indicada quando a orga-nização é pequena ou quando se pode delegar temporaria-mente autoridade funcional a alguns órgãos para implantar algo ou avaliar alguma a vidade.

Organização Linha-Staff

Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 216.

O po de organização linha-staff é o resultado da combi-nação dos pos de organização linear e funcional, maximizan-do as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominância das caracterís cas lineares.

Normalmente são u lizadas em um po de organização mais completa e complexa, para preservar a unidade de comando, sem desprezar a especialização.

A estrutura staff , ou simplesmente assessoria, é cons -tuída por pessoas com conhecimento e domínio de assuntos específi cos, que complementam e reforçam os dirigentes de uma organização. As pessoas não são inves das de autori-dade formal e, por essa razão, não dão ordens, apenas reco-mendam, aconselham, emitem pareceres ou, simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem as decisões que julgarem convenientes. Na organização linha-staff coe-xistem órgãos de linha (órgãos de execução, caracterizados pela autoridade linear e princípio escalar) e de assessoria (órgãos de apoio, consultoria e serviços especializados).

Principais caracterís cas:• fusão da estrutura linear com a estrutura funcional,

permi ndo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica. Ou seja, cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, situação pica da organização linear. Porém, cada órgão rece-

be também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff ;

• existência das linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados e que representam a hie-rarquia de autoridade. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os ór gãos e o staff e que representam a oferta de assessoria;

• manutenção do princípio da hierarquia (cadeia es-calar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff ) fornece os serviços de consultoria e de asses soria.

Suas vantagens estão na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de comando e a vidade conjunta, fator importante na especialização e compe ção.

Dentre suas desvantagens podemos destacar a possibi-lidade de confl itos entre a operação (linha) e a assessoria (staff ) e difi culdade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff . Em suma, é di cil alcançar e manter uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre linha e staff , de modo que ambos tenham um compor-tamento coopera vo e integra vo.

Esse po de estrutura é o mais u lizado nas empresas de grande porte.

A seguir, veja as diferenças entre as três estruturas apresentadas:

Estrutura Linear

Predominância da Autoridade Linear

Estrutura Funcional

Predomínio da Autoridade Funcional

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Estrutura Linha-Staff

Combinação da Autoridade LinearAutoridade Funcional

Fonte: Chiavenato (2000) p. 234.

Comissões

As comissões surgem para resolver os assuntos de maior importância e são cons tuídas por conselhos, comitês ou grupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os re-sultados gerais alcançados pela organização. Por cons tuírem um órgão da estrutura organizacional, podem assumir uma variedade de formas e exis r em períodos variados.

Vantagens: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas e a vidades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Desvantagens: perda de tempo na tomada de decisão na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; divisão da responsabi-lidade e necessidade de um coordenador efi ciente.

Departamentalização

Enquanto os estudiosos da Administração Científica preocupavam-se com a especialização do trabalho e os clássicos com a estrutura organizacional, a Teoria Neoclássica complementava essas duas teorias com abordagens sobre departamentalização.

Para os autores clássicos, a especialização pode dar-se em dois sen dos: ver cal e horizontal. Assim, a especializa-ção ver cal caracteriza-se sempre pelos níveis de controle (chefi a), impostos na cadeia escalar. Já a horizontal, também denominada funcional, é mais conhecida por departamen-talização, pela tendência de criar departamentos espe-cializados no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A conjunção de ambas as diferenciações dá o perfi l da estrutura organizacional.

Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação para essas diferentes a vidades e as funções devem ser designadas às unidades organizacionais na base da homogeneidade, com o obje vo de alcançar operações mais efi cientes e econômicas.

A departamentalização é uma característica dasgrandes organizações. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para dis nguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais; mas na proporção em que as empresas crescem e envolvem a vidades mais diver-sifi cadas, elas necessitam dividir as tarefas e transformá-las em responsabilidades departamentais.

A departamentalização pode ser: funcional, por produtos e serviços, por base territorial, por clientela, por processo e por projeto.

Cada po de departamentalização apresenta caracte-rís cas, vantagens e limitações que infl uirão nas decisões.

A departamentalização funcional é modelo de grande parte das estruturas organizacionais e é u lizada para orga-nizar a vidades empresariais, ajustando-se bem ao princípio da especialização e favorecendo o controle exercido pela alta direção da empresa. Formada pelo somatório das a vidades semelhantes, e de acordo com os obje vos da organização, suas vantagens consistem em adequar-se às a vidades con- nuadas, ro neiras, estabelecidas no longo prazo e na maior

u lização de pessoas especializadas e recursos.Como desvantagem pode-se destacar que a departamen-

talização funcional é contraindicada para circunstâncias de cooperação interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisíveis e mutáveis.

Fonte: Chiavenato (2000) p. 248.

A departamentalização por produto é própria de empre-sas que fabricam ou comercializam diversos ar gos. Suas vantagens são: facilitar a análise dos resultados diferenciados por produtos, possibilitar o melhor conhecimento do pro-duto, suas falhas e pontos fortes, favorecer a diversifi cação da produção e o estabelecimento da Administração por Obje vos, facilitando a avaliação dos resultados, ser ideal para circunstâncias mutáveis e possuir a melhor coordenação interdepartamental.

Sua principal desvantagem é a difi culdade para exercer um controle efi caz sobre o conjunto da empresa.

A departamentalização geográfi ca, também conhecida como territorial ou regional, requer diferenciação e agrupa-mento das a vidades de acordo com o local de realização do trabalho ou com a área de mercado a ser atendida pela empresa.

A estratégia é a de que a efi ciência pode ser melhorada se todas as a vidades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfi ca específi ca. Assim, as fun-ções e os produtos/serviços, similares ou não, deverão ser agrupados com base nos interesses geográfi cos.

A departamentalização por base territorial é geralmente u lizada por empresas que abrangem grandes áreas geo-gráfi cas e cujos mercados são extensos. É especialmente atra va para empresas de larga escala, com a vidades sica ou geografi camente dispersas.

A departamentalização geográfi ca pode apresentar as se-guintes vantagens: fi xa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação; possibilita maior ajuste às condições locais ou regionais; e costuma ser ideal para fi rmas de varejo. Como desvantagem pode-se destacar o enfraquecimento da especialização, bem como todo o planejamento, a execução e o controle da organização.

A departamentalização por clientela possui a estrutura totalmente centrada na sa sfação do cliente. É comum em lojas de departamentos que visam um público determinado. Uma desvantagem é estar mais voltada para o cliente do que para si mesma, pois, assim, as outras a vidades da empresa se tornam secundárias e sacrifi cam outros obje vos, como lucro e produ vidade. As vantagens consistem na predis-posição que a organização tem para atender os clientes e

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por permi r concentrar conhecimentos sobre as diferentes exigências dos canais mercadológicos.

A departamentalização por processo, muito u lizada em indústrias, é a quebra do produto em partes sequenciais, de que se vão ocupar as pessoas encarregadas de sua manu-tenção e montagem. Como fator posi vo, procura extrair vantagens econômicas oferecidas pelo processo, sendo im-portante ressaltar que sua estrutura organizacional é muito infl uenciada pelos avanços tecnológicos.

Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia, que procura reinventar as organizações por meio do total redese-nho dos processos empresariais e costuma ser ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. A desvantagem relevante refere-se à falta de fl exibilidade e adaptação a mudanças.

A úl ma a ser destacada é a departamentalização por projetos, que implica u lização de pessoal de alta qualifi -cação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.

Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir e, por-tanto, requer estrutura organizacional fl exível. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma a vidade complexa e que exige prazos de início e término bem determinados, além de ser ideal para produtos altamente complexos.

A departamentalização por projetos é contraindicada quando a tecnologia é muito mutável. Além disso, quando fi naliza um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se não ver outro projeto em vista, provocando forte ansiedade e angús a nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego.

Podemos verifi car quatro princípios de departamenta-lização. Porém, apesar de não serem absolutos e apresen-tarem alguns confl itos, permitem resolver o problema de departamentalização.

1. Princípio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada a vidade deve ter a responsabilidade por essa a vidade.

2. Princípio de Maior Interesse: toda a vidade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por essa a vidade.

3. Princípio de Separação do Controle: as a vidades de controle devem estar dissociadas das a vidades (seme-lhantes) a serem controladas. O agrupamento de a vidade deve ser feito mediante a adoção de todas as técnicas de departamentalização ou estruturação.

4. Princípio da Supressão da Concorrência: eliminação da concorrência entre departamentos, agrupando a vidades diversas em um só departamento.

A aplicação de uma técnica de departamentalização na organização concorrente não signifi ca, necessariamente, que a mesma técnica deverá ser aplicada na sua organiza-ção. Há detalhes e peculiaridades que fazem com que as soluções não tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizações.

É importante ressaltar que o processo decisório é que vai apontar a melhor técnica para as a vidades em análise.

A aplicação de uma só técnica de departamentalização nem sempre é sufi ciente, podendo exis r uma aplicação mista das várias técnicas aqui apresentadas. O que di-ferencia e qualifi ca o gerente que realiza algum po de estruturação é a capacidade que este tem de saber usar adequadamente o disposi vo disponível. A técnica nada mais é do que a facilitação do ato de pensar na organização em termos estruturais.

Fonte: Chiavenato (2000) p. 266.

A departamentalização se refere à reunião das diversas a vidades da empresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamento por funções. Mas também é possível adotar uma departamentalização mista que obedeça de forma simultânea a diversos critérios.

ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teoria Geral da Administração

Atualmente, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da a vidade humana. Sua tarefa básica é conseguir fazer as coisas por meio de pessoas e de forma efi ciente e efi caz. Não importa a área de a vidade, seja na área industrial, comércio, serviços públicos, hospitais, univer-sidades ou em qualquer outra forma de empreendimento hu-mano, a efi ciência e a efi cácia com que as pessoas trabalham para conseguir obje vos comuns depende diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administra va. A Administração está sendo considerada a principal chave para a solução dos mais graves problemas que atualmente ocorrem nas organizações.

Para Peter Drucker, não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia e seus recursos disponíveis e países que ainda não o sabem. Em outras palavras, existem países adminis-trados e países subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações.

Foi a par r do momento em que as organizações passa-ram a a ngir um maior grau de complexidades e expandiram que a sua administração começou a apresentar difi culdades e desafi os até então intransponíveis ou impensáveis para seus dirigentes. Nesse momento surgiu a necessidade de uma Teoria da Administração. Essa teoria deveria oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e estratégias que fossem adequados para a solução de seus problemas empresariais.

Mas, o que signifi ca Administração?A palavra administração é proveniente do la m ad (que

signifi ca direção, tendência para) e minister (que signifi ca subordinação ou obediência). Signifi ca “aquele que realiza uma função sob o comando de outro, ou seja, aquele que presta um serviço a outro.”

Entretanto, a palavra administração sofreu mudanças radi-cais em seu signifi cado original ao longo do tempo. Para Chia-venato, a principal tarefa da Administração é a de interpretar os obje vos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as

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áreas e em todos os níveis da organização, a fi m de alcançar tais obje vos da maneira mais adequada à situação.

Dessa forma, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fi m de al-cançar seus obje vos.

Ao longo dos anos foram criadas várias teorias adminis-tra vas, cada uma com um enfoque diferente como resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua época, em-bora cada qual valorize uma ou algumas das cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente.

Por intermédio da Administração Cien fi ca de Taylor, a Teoria Geral da Administração teve como primeira e prin-cipal fi nalidade alcançar a efi ciência industrial, elevando a racionalização do trabalho com ênfase nas tarefas.

Em seguida, já com ênfase na estrutura organizacional, a Teoria Clássica de Fayol, que defi niu os princípios gerais da Administração e as funções do administrador e a Teoria da Burocracia de Weber buscaram a racionalização do trabalho. No mesmo foco, a Teoria Estruturalista promoveu a análise dentro das organizações e do ambiente organizacional.

Mediante a Teoria das Relações Humanas, a ênfase nas tarefas e na estrutura é subs tuída pela ênfase nas pessoas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental, ba-seada na psicologia organizacional e, posteriormente, pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Podemos verifi car que a ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser complementada com a Teoria das Con ngências, que parte do princípio de que a Administração depende das circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

A TGA estuda a Administração das organizações e em-presas do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais: tarefa, estrutura, pes-soas, tecnologia e ambiente. Elas cons tuem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistê-mico e complexo: cada um infl uencia e é infl uenciado pelos outros. Modifi cações em um provocam modifi cações em maior ou menor grau nos demais. O comportamento fi nal de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na verda-de, a adequação e a integração entre essas cinco variáveis cons tuem o desafi o da Administração.

As cinco variáveis básicas na TeoriaGeral da Administração

Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 42.

É importante ressaltar que, para con nuarem sempre úteis e aplicáveis, as teorias administra vas precisam se

adaptar às mudanças e incertezas que surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo em prol da organização.

Principais Infl uências que Contribuíram para a Administração

Infl uência dos Filósofos

Várias infl uências contribuíram para o desenvolvimento da história da Administração. A infl uência de fi lósofos como o grego Sócrates que analisou a Administração como a habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência; o seu discípulo Platão, que expôs os problemas polí cos e sociais decorrentes do desenvolvimento cultural e social dos gregos; e Aristóteles, discípulo de Platão, que abriu a perspec va do conhecimento humano, dando o impulso inicial à fi losofi a, cosmologia, nosologia, meta sica, ciências naturais e lógica.

Com a fi losofi a moderna, surge o fi lósofo inglês Francis Bacon, fundador da lógica moderna baseada em separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório, e René Descartes, fi lósofo francês que criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à matemá ca e à geometria da época, viabilizando a implementação dos princípios da divisão do trabalho, da ordem e do controle.

Infl uência da Organização da Igreja Católica

A organização eclesiás ca serviu de modelo adminis-tra vo para as organizações, inexperientes à época. Nesse momento, apenas a igreja possuía um modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade (um Estado maior e uma coordenação funcional para a integração).

Infl uência da Organização Militar

A organização militar infl uenciou a Administração por intermédio do conceito de hierarquia e também do princípio de direção, que preceitua que todo soldado precisa saber perfeitamente aquilo que deve fazer e o que se espera dele.

Infl uência da Revolução Industrial

Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, surgiu uma nova concepção de trabalho que modifi cou completa-mente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, polí ca e social.

Quais os fatores que impulsionaram essas mudanças? Podemos citar a ruptura das estruturas corpora vas da Ida-de Média, o avanço tecnológico, a aplicação dos progressos cien fi cos à produção, a descoberta de novas formas de energia, a enorme ampliação de mercados e a subs tuição do po artesanal por um po industrial de produção.

Infl uência dos Economistas Liberais

A partir do século XVIII, economistas liberais, como Adam Smith, reforçaram a importância do planejamento e da organização dentro das funções organizacionais, e propor-cionaram razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração. Tais princípios infl uenciaram, in-clusive, economistas não liberais, como Karl Marx e Friedrich Engels, que, a par r do início do século XIX, promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo, impulsionando as empresas capitalistas a implantarem métodos e processos de racionalização do trabalho e remuneração adequada.

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Infl uência dos Pioneiros e Empreendedores

Antes de 1850, poucas empresas nham uma estrutura administra va que exigisse os serviços de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram peque-nas e, geralmente, gerenciadas pela própria família. Na virada do século XX, grandes empresas passaram a entender que não era apenas uma questão de habilidade pessoal dirigir uma empresa, e sim algo mais complexo. Foi nesse momento que os capitães da indústria (pioneiros e empreendedores) cederam seu lugar para os organizadores.

Enfi m, as condições para o aparecimento da teoria ad-ministra va estavam se consolidando, porém quais fatores podem ser relevantes para o seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), estes fatores podem ser classifi cados em:

• desenvolvimento tecnológico: que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais;

• livre comércio;• mudança dos mercados vendedores para mercados

compradores;• aumento da capacidade de inves mento de capital e

elevação dos níveis de ponto de equilíbrio;• rapidez do ritmo de mudança tecnológica: que torna

obsoleto um produto ou reduz dras camente seus custos de produção;

• crescimento dos negócios das empresas.

Administração Cien fi ca

As ideias de dois engenheiros cons tuem as bases da Abordagem Clássica da Administração. Dividida em duas orientações bem dis ntas: a de Frederick Taylor (norte-ame-ricano), que desenvolveu a escola da Administração Cien fi ca com ênfase nas tarefas, e a de Henry Fayol (francês), que foi o precursor da Teoria Clássica com a preocupação básica de aumentar a efi ciência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e suas relações estruturais. Daí a ênfase na estrutura e na fi siologia.

Os principais métodos cien fi cos aplicáveis aos proble-mas da Administração são a observação e a mensuração.

Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 75.

O principal obje vo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado. Dessa forma, é importante o interesse co-mum entre empregados e empregadores.

Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano, foi o precursor da Administração Cien fi ca.

A escola da Administração Cien fi ca, criada por Taylor no início do século XX, nha a preocupação de eliminar o desperdício e elevar a produ vidade mediante a aplicação de técnicas da engenharia industrial.

No primeiro estágio de sua obra, Taylor, preocupado com a necessidade de criar melhores condições para remunerar os operários, apesar de considerá-los irresponsáveis, vadios e negligentes, voltou-se para a racionalização do trabalho

dos operários que mais produzissem, prá ca não vigente à época, quando vigorava o sistema de pagamento por peças produzidas ou tarefas. Determinava-se um padrão médio de produ vidade e os operários que produzissem além da cota média eram melhor remunerados. O sistema fi cou conhecido como “mais-valia”.

Para Taylor, os operários não possuem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo mais efi -ciente. Com a Administração Cien fi ca ocorre a divisão de responsabilidades: a Administração fi ca com o planejamento e a supervisão, enquanto o trabalhador executa a tarefa.

Já na segunda etapa, Taylor preocupou-se em defi nir os princípios de Administração.

Estudo dos Tempos e Movimentos e Análise do Trabalho

O instrumento básico para a racionalização do método de trabalho dos operários era o estudo de tempos e movi-mentos, ou seja, determinar o tempo médio que um operário comum levaria para execução da tarefa, permi ndo, assim, a fi xação dos tempos padrões para execução das tarefas; eliminar movimentos inúteis; distribuir uniformemente cada tarefa; melhorar o rendimento e a efi ciência do operário e oferecer uma base uniforme de salários, segundo a produ- vidade desses operários.

Os obje vos desse processo são o treinamento dos ope-rários, o estabelecimento de normas de execução, a adap-tação do operário à própria tarefa e a maior especialização das a vidades.

Fragmentação das Tarefas e Especialização do Operário

Outra fi nalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produ vidade e, consequentemente, a limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira repe va e padronizada, resultando na linha de montagem como sua principal aplicação. A ideia básica era que a efi ci-ência aumentava com a especialização.

Taylor, em sua Administração Cien fi ca, buscou organizar e descrever os cargos e as tarefas para a racionalização do trabalho operário. Tarefa é toda a vidade executada por uma pessoa dentro da organização, enquanto que cargo é o con-junto de tarefas executadas de maneira ro neira e específi ca. Uma vez analisada, racionalizada e padronizada, a tarefa e seu tempo de execução são atribuídos ao operário que, seleciona-do e treinado, estará pronto para colaborar com a empresa, trabalhando dentro dos padrões de tempo previstos.

Com essa fi nalidade, Taylor e seus seguidores desenvolve-ram planos de incen vos salariais e de prêmios por produção com base no tempo padrão e na convicção de que salário cons tui a única fonte de mo vação. Em outras palavras, o homem procurava o trabalho não porque gostava de tra-balhar, mas pela necessidade de sobreviver. Esse conceito deu origem ao termo homo economicus.

Na Administração cien fi ca verifi cou-se que a efi ciência não depende somente do incen vo salarial e do método de trabalho, mas também das condições sicas do ambiente de trabalho (ven lação, ruídos, iluminação etc.).

Observou-se, também, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se os supervisores con nuavam a tra-balhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Cien fi ca passaram a se preocupar com os princípios de Administração capazes de vulgarizar o comportamento dos gerentes e chefes.

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Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou da especialização das funções. Taylor foi um dos defensores da organização fun-cional e acreditava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência, por meio da estrutura funcional.

Princípios da Administração Cien fi ca de Taylor

• Princípio de Planejamento: subs tuir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método de trabalho.

• Princípio de Preparo: selecionar cien fi camente os trabalhadores prepará-los e treiná-los, de acordo com suas ap dões.

• Princípio do Controle: controlar o trabalho para se cer fi car de que este está sendo executado de acordo com métodos estabelecidos.

• Princípio da Execução: distribuir atribuições e res-ponsabilidades para que a execução da tarefa seja organizada.

Embora Ford não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho, estabelecendo o salário mínimo de cinco dólares por dia e a jornada diária de oito horas, enquanto, na época, a jornada variava entre dez e doze horas.

Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permi u a produção em série e em massa. Para tanto, Ford adotou três princípios básicos:

• Princípio da Intensifi cação (diminuir o tempo de pro-dução);

• Princípio da Economicidade (estoque mínimo e alta velocidade de vendas);

• Princípio da Produ vidade.

Crí cas à Administração Cien fi ca

A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos de Taylor veram na gestão de empresas – mais especifi camente nas indústrias – pode ser claramente ob-servada no fi lme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”. O fi lme é uma crí ca muito bem humorada sobre a força da supervisão no controle das tarefas dos operários.

As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram crí cas por serem mecanicistas e, até mesmo, mo vadas no sen do da exploração do trabalhador como se fosse uma máquina, principalmente a par r da contribuição de psicólogos e so-ciólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento da Escola de Relações Humanas.

A par r daí, os estudos de Taylor são vistos como distor-cidos, do ponto de vista do trabalhador. Vejamos, a seguir, as principais crí cas a estes estudos:

• a visão do operário como uma simples peça no pro-cesso de produção;

• a submissão do operário a uma supervisão rigorosa e opressiva;

• a superespecialização que robo za o operário;• a visão microscópica do homem, isolado como um

apêndice da máquina industrial;• a ausência de qualquer comprovação cien fi ca de

suas afi rmações e princípios;• a abordagem incompleta, envolvendo apenas a orga-

nização formal;

• a limitação do campo de aplicação à fábrica, omi ndo o restante da vida da empresa;

• a abordagem prescri va, norma va e pica de sistema fechado.

O mecanicismo de sua teoria é o que impõe tarefas repe vas aos operários em prol de uma maior produção e não se preocupa se o trabalhador possui outros interesses e mo vações, senão os representados pela recompensa fi nanceira (homo economicus).

A Administração Cien fi ca pode ser considerada para alguns como efi caz por focar na racionalização do método de trabalho dos operários, por determinar o tempo médio de cada operário para executar uma determinada tarefa, por eliminar movimentos inúteis, dentre outros elementos.

Porém, outras pessoas acreditam que essa escola é incapaz de ver o operário como ser humano, e sim como uma máquina. A par r daí, a escola peca por não analisar as necessidades e mo vos que levam o homem a trabalhar com mais entusiasmo.

Apesar de várias crí cas, Taylor recebe o tulo de “Pai da Administração Cien fi ca”, sendo o primeiro a dimensionar tempos e movimentos nas a vidades produ vas.

Taylor foi duramente cri cado por considerar o traba-lhador como sendo preguiçoso e dedicado tão somente aos ganhos materiais. Entretanto, foi o primeiro a expressar sua mentalidade pragmá ca por meio do estudo de tempos e movimentos de tarefas, proporcionando o início de um rigor um pouco mais cien fi co nos locais de trabalho, até então apenas observado empiricamente.

Por isso, a Administração Cien fi ca inaugura as teorias ad-ministra vas e baliza as demais por seu foco nas tarefas, pelo predomínio da organização formal e pelos níveis de mensuração da produção nunca antes experimentado pelas indústrias.

Teoria Clássica

Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida à introdu-ção do método cien fi co na administração das empresas. Entretanto, enquanto nos Estados Unidos Taylor realizava seus estudos par ndo das funções do operário chegando às atribuições da gerência, na França, Fayol, em 1916, realizava suas pesquisas no sen do inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirâmide.

Henry Fayol foi o responsável pela fundação da Teoria Clássica, nasceu em Constan nopla e, aos 19 anos, formou-se em Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indústria metalúrgica e de mineração de carvão – Compagni Come-nantry Four Chambault et Decazeville, onde começou como engenheiro e chegou ao cargo de diretor (1888 a 1918). Fayol desenvolveu um conjunto de “princípios de administração geral” que considerava ú l para toda situação administra va em qualquer po de empresa.

A par r da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como “uma escola de chefes”.

Funções Básicas da Empresa

Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funções básicas:• administra vas• técnicas• comerciais• fi nanceiras• segurança• contábeis

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Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 104.

As funções técnicas estavam relacionadas com a produ-ção de bens ou serviços da empresa. Já as funções comerciais referenciavam-se a compra e venda de bens. Enquanto que as funções fi nanceiras correspondiam ao gerenciamento de capitais, as funções de segurança eram responsáveis por zelar pelos bens e pelas pessoas. As funções contábeis eram relacionadas aos registros, balanços, esta s cas e custos da empresa. E, por fi m, como responsável pela integração des-sas funções, temos as funções administra vas. Atualmente, essa visão de Fayol está totalmente ultrapassada, tendo as funções sido subs tuídas por áreas.

Abaixo temos uma visão de como a maioria das organi-zações do século XX se dividem:

VISÃO FAYOL VISÃO ATUALFunção Administra va Área da Administração Geral

Função Técnica Área de ProduçãoFunção Comercial Área de Vendas / Marke ng

Função de Segurança Área de Recursos Humanos

Funções do Administrador

A Teoria Clássica é caracterizada por defi nir as funções do administrador e como esse deve agir no trabalho. Fayol defi niu que a função administra va é distribuída, propor-cionalmente, entre todos os níveis hierárquicos de uma organização e não importa se é o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois todos são administradores, logo todos desempenham a vidades de previsão,organização, coman-do, controle e coordenação.

O gráfi co a seguir mostra claramente a proporcionalidade da função administra va nos diferentes níveis hierárquicos da empresa e quanto mais se sobe na escala, mais aumenta a extensão e o volume das funções administra vas.

Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 116.

Diferença entre Administração e Organização

Algumas pessoas podem reconhecer Administração como sinônimo de organização. Para Fayol, Administra ção é um todo, e a organização uma de suas partes, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura.

Não Administrativas

Os autores clássicos u lizam o conceito de elementos da Administração ou funções do administrador para formar o processo administra vo.

Os Princípios Gerais da Administração

Segundo Fayol, tais princípios são universais, maleáveis e podem ser aplicados em qualquer circunstância, tempo ou lugar. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

1. Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o chefe até os operários da fábrica, favo-recendo, dessa forma, a efi ciência da produção e aumentando a produ vidade.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores de atribuírem ações aos seus subordi-nados que terão a responsabilidade de cumpri-las.

3. Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando o ditado po-pular: “tem muito cacique e pouco índio”.

4. Unidade de direção: uma cabeça e um plano cen-tralizados possibilitam agrupar a vidades com os mesmos obje vos.

5. Disciplina: regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6. Prevalência dos interesses gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7. Remuneração: deve ser sufi ciente para garan r a sa sfação dos funcionários e da própria organização.

8. Centralização: as a vidades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

9. Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárqui-ca, respeitando à risca uma linha de autoridade fi xa.

10. Ordem: um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11. Equidade: a jus ça deve prevalecer, jus fi cando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

12. Estabilidade dos funcionários: uma rota vidade alta é nega va ao desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13. Inicia va: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14. Espírito de corpo: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação na equipe.

Os autores da Teoria Clássica, por meio de um ensino organizado, com métodos pré-estabelecidos e com a fi na-lidade de formar administradores a par r de suas ap dões e qualidades pessoais, subs tuíram o empirismo e a impro-visação por técnicas cien fi cas. Nessa época, esta ideia era vista como novidade.

A Teoria Clássica pouco evoluiu em termos de teoria da organização, não tendo se desligado, nesse aspecto, do pas-sado. Enquanto Taylor defendia o controle de um operário por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operário. Fayol defendia o conceito de unidade de comando, segundo o qual um operário deve ter apenas um chefe.

Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é ana-lisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise).

Divisão do Trabalho

A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam mais efi cientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.

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Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização. Enquanto a Administração Cien fi ca preocupava-se com a divisão do trabalho no nível operário, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão dos departamentos, divisões, seções etc., no nível gerencial.

Em qualquer organização é impossível defi nir a vidades sem enquadrá-las em duas direções:

• ver calmente: quando a hierarquia defi ne a gradua-ção das responsabilidades (níveis de controle);

• horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsá-vel por uma a vidade específi ca e própria (níveis de especialização).

É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sen- do horizontal é chamada de departamentalização. Naquela

época, quanto mais departamentalizada a organização, mais efi ciente ela seria.

Organização Linear

Os autores clássicos consideravam a estrutura organiza-cional baseada na autoridade linear (decorrente do princípio da unidade de comando), ou seja, cada superior nha au-toridade única, absoluta e direta sobre seus subordinados. Isso é o oposto da supervisão funcional.

Conceitos de Linha e Staff

Para Fayol, a Organização Linear era mais simples e seus princípios eram:

1. unidade de comando: cada pessoa tem um único chefe.

2. unidade de direção: planos para conduzir os obje vos da organização.

3. centralização da autoridade: no topo deve estar a autoridade máxima.

4. cadeia escalar: autoridade de comando.

Elementos da Administração

Fayol acreditava que quanto maior a organização e a divisão do trabalho, maiores seriam as necessidades de coordenação para assegurar a efi ciência da organização.

Os cinco elementos que compõem a Administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle cons tuem as chamadas funções do administrador, mas os seguidores de Fayol não aceitaram tais elementos. Cada autor clássico defi ne, a seu modo, os elementos da Administração, mas não se afastam muito da concepção Fayloriana.

Veja, a seguir, os elementos da Administração, ou seja, as funções do administrador para Urwick e Gulick:

URWICK GULICKInves gação Planejamento

Previsão OrganizaçãoPlanejamento AssessoriaOrganização DireçãoCoordenação Coordenação

Comando InformaçãoControle Orçamento

Princípios de Urwick

• Princípio da Especialização: cada pessoa deve exercer uma função.

• Princípio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente defi nida.

• Princípio da Amplitude Administra va: cada superior deve ter um número determinado de subordinados.

• Princípio da Defi nição: os deveres, autoridade e res-ponsabilidade de cada cargo deverão ser considerados por escrito e comunicado a todos.

Crí cas à Administração Clássica

Várias crí cas foram atribuídas à Teoria Clássica. Dentre elas, podemos destacar a abordagem simplifi cada da orga-nização formal, com esquemas pré-estabelecidos de como o administrador deve proceder e os princípios da Teoria Clássi-ca (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle), que deveriam ser seguidos para a máxima efi ciência, deixando de lado a organização informal.

Os autores clássicos fundamentam seus conceitos apenas em observações, deixando implícito a ausência de trabalhos experimentais para dar base cien fi ca a suas afi rmações e princípios. Em suma, falta comprovação cien fi ca para as afi rmações dos autores clássicos.

O comportamento deste período fez com que a Teoria Clássica recebesse o nome de teoria da máquina por causa do comportamento mecânico da organização.

Outra crí ca pode ser observada. Segundo Sco (1967, p. 86),

a teoria da organização formal não ignorava os pro-blemas humanos da organização, porém não conse-guia dar um tratamento sistemá co à interação entre as pessoas e os grupos informais nem aos confl itos intraorganizacionais nem ao processo decisorial.

Em outros termos, a abordagem está incompleta, pois não considera o comportamento humano na organização.

A Teoria Clássica teve uma consideração muito relevante para o administrador.

Para essa teoria, os administradores são as pessoas que estão em posição de destaque na organização, seja diretor ou supervisor, recebem as funções de administrar.

Fayol dividiu em cinco níveis as funções administra vas, o famoso POC3 – Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Apesar de algumas crí cas, Fayol abordou um as-sunto muito importante e o mesmo perdura até os dias atuais.

Teoria Humanís ca

A Abordagem Humanís ca faz com que a preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e grupos sociais.

Escola das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Uni-dos como consequência imediata das conclusões ob das na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Humanís ca surgiu com a necessidade de hu-manizar e democra zar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e ade-quando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Essa teoria foi criada graças ao desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

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Os estudos de Elton George Mayo (1880-1949), em Hawthorne, mostraram que a Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas e sempre se caracterizou pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que lhe rendeu um clima organizacional sadio.

Durante mais de 20 anos não se constatou nenhuma greve ou manifestação, e um diagnós co preliminar nos diria que a moral da companhia era alto e os funcionários confi avam na competência de seus administradores.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo veram quatro fases:

• Primeira fase – buscou-se estabelecer a existência de uma relação entre uma maior iluminação no local de trabalho e um aumento na produ vidade. Entretanto, o resultado da pesquisa mostrou que, ao se reduzir a iluminação, a produção do grupo que estava sendo analisado também aumentava. Os pesquisadores veri-fi caram que a efi ciência dos operários era afetada por condições de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, até então estranho e imper nente.

• Segunda fase – a sala de provas de montagem de re-lés, com a fi nalidade de realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

• Terceira fase – o programa de entrevistas, em que anu-almente seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, nha por obje vo desvendar os mo vos que levavam os funcionários a adotarem posturas tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A par r dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cien fi ca.

• Quarta fase – a sala de observações da montagem de terminais, que visava analisar a organização informal dos operários.

Algumas Conclusões da Experiência de Hawthorne

A experiência em Hawthorne permi u o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se estabelecer logo em seguida.

As principais conclusões foram:• o nível de produção é resultante da integração social,

das normas sociais e expecta vas que envolvem o empregado, e não de sua capacidade sica ou fi sioló-gica (como afi rmava a Teoria Clássica). É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de efi ciência;

• o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo;

• os trabalhadores não reagem isoladamente, mas como membros de grupos informais, que compõem a organização como um conjunto desses grupos, que são os defi nidores das quotas de produção e das pu-nições aos indivíduos que saem das normas grupais (teoria de organização informal).

As Relações Humanas são as ações e a tudes desen-volvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indiví-duos dentro da organização par cipam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e a tudes desenvolvidas pelos con-tatos entre pessoas e grupos.

Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que infl ui no comportamento e a tudes dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da nature-za dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

A importância do conteúdo do cargo: a maior especiali-zação e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais efi ciente do trabalho.

Mayo e seus colaboradores verifi caram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria neces-sariamente a organização mais efi ciente.

Os aspectos emocionais, não planejados e mesmo ir-racionais do comportamento humano, passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes fi guras da Teoria das Relações Humanas.

Da civilização industrializada e do homem dentro da abordagem humanís ca surge uma grande incompa bilidade entre os obje vos organizacionais da empresa e os obje vos individuais do empregado. Assim, todos os métodos conver-gem para a efi ciência e não para a cooperação e obje vos humanos. Daí a necessidade de um tratamento preven vo do confl ito industrial por meio de uma Administração huma-nizada. Imagine que a empresa em que você trabalha obtém excelentes resultados fi nanceiros, porém o clima pesado da empresa não o deixa à vontade. O que fazer para melhorar esta situação?

Funções Básicas da Organização Industrial

Como podemos ver, alguns dos novos conceitos sobre Administração surgiram por intermédio da experiência de Hawthorne, cujos relatores – Roethlisberg e Dickson – des-creveram que toda organização industrial deve buscar duas formas para manter equilíbrio interno na organização:

• a função econômica: visa produzir bens ou serviços por meio de equilíbrio externo, preocupação funda-mental da Teoria Clássica;

• a função social: é responsável por proporcionar equi-líbrio interno, gerando sa sfação a seus par cipantes.

Essas duas funções são subsistemas interdependentes. Assim, é fundamental que permaneçam em estado de equi-líbrio para que não haja reação contrária de uma das partes.

Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 147.

O quadro a seguir mostra claramente uma comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas:

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TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Trata a organização como uma máquina

Trata a organização como um grupo de pessoas

Enfa za as tarefas ou a tecnologia Enfa za as pessoas

Inspira-se em sistema de engenharia

Inspira-se em sistemasde psicologia

Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especialização e competência técnica Confi ança e abertura

Acentuada divisão do trabalho

Ênfase nas relações humanas

Confi ança nas regras e nos regulamentos Confi ança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff

Dinâmica grupal e interpessoal

Fonte: Chiavenato, 2000. p. 119.

Crí cas à Abordagem da Teoria das Relações Humanas

Assim como na Administração Cien fi ca e na Teoria Clássica, a abordagem humanís ca foi alvo de muitas crí cas, dentre as quais pode-se destacar:

• os fatores considerados importantes para a Teoria Clás-sica era rigidamente comba do pela Teoria das Relações Humanas, e, portanto, mal focalizados. As variáveis que uma escola considerava importantes eram ignoradas pela outra, perdendo, muitas vezes, o senso crí co;

• em seguida, as restrições decorrentes da disponi-bilidade de poucas variáveis a serem analisadas e a limitação destas apenas às fábricas resultou numa impossibilidade de generalização de resultados;

• além disso, a Teoria Humanís ca nha visão idea-lizada em relação ao operário feliz e integrado no ambiente de trabalho. A produ vidade do operário não pode estar condicionada a sua felicidade e, con-sequentemente, não são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem ser produ vos). Exis a uma supervalorização do fator “Integração Grupal” com relação à produ vidade. Tal fator representa apenas uma caracterís ca capaz de infl uenciar na produ vidade;

• outra crí ca que deve ser abordada é o fato de que os funcionários, naquela época, eram iludidos a par ci-par de decisões em reuniões enquanto, na verdade, suas ideias e insa sfações estavam sendo espionadas;

• e, por fi m, a Teoria Humanís ca não forneceu critérios de gestão, não esclareceu o que pode ou não pode ser feito para obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresentou nenhuma visão socioeconômica realista das relações empresa-funcionário.

A Escola das Relações Humanas preocupou-se com aquilo que as outras demais nem sequer comentaram: o homem.

Essa escola viu a necessidade de humanizar e democra- zar a Administração, porém, acredita-se que ela exagerou

e esqueceu assuntos também importantes no quesito ad-ministrar.

A crí ca de “operários felizes, porém improdu vos” foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.

Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Admi-nistração a par r da década de 1940, quando surgiram as crí cas à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas. Nessa época, as empresas passaram a exigir modelos orga-nizacionais mais defi nidos em relação ao crescente tamanho e complexidade das empresas. As duas teorias revelam dois pontos de vista extremamente opostos e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos par cipantes da organização.

Assim, tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as formas de organiza-ção humana e, principalmente, as empresas. Max Weber, sociólogo alemão, propôs um modelo in tulado de Teoria da Burocracia em Administração, segundo a qual

a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos obje vos (fi ns) pretendidos, a fi m de garan r a máxima efi ciência possível no alcance desses obje vos

Origens da Burocracia

A origem da burocracia ocorreu devido às mudanças religiosas ocorridas após o Renascimento. Para Max Weber,

o moderno sistema de produção, racional e capitalista não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como afi rmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou é ca protestante.

O capitalismo, a ciência moderna e a organização bu-rocrá ca são cons tuídas de três formas de racionalidade que surgiram com essas mudanças religiosas. Tais mudanças ocorreram inicialmente em países protestantes e não em países católicos. Existem diversas semelhanças entre o pro-testan smo e o comportamento capitalista.

Tipos de Sociedade

Weber dis nguiu três pos de sociedade:• Sociedade Tradicional: possui caracterís cas patriar-

cais de cunho patrimonialista, que detém a posse e o domínio de um patrimônio. Como exemplos pode-se destacar a família, os clãs e os feudos medievais.

• Sociedade Carismá ca: podemos caracterizá-la como par dos polí cos e grupos religiosos, ou seja, é um po de sociedade na qual há uma forte conotação

mís ca/arbitrária ou dogmá ca/ideológica.• Sociedade Legal, Racional ou Burocrá ca: é cons tuí-

da de uma sociedade na qual predominam normas e regras impessoais que se sobrepõem à vontade individuais, ao arbítrio e às emoções. São sociedades onde a racionalidade é empregada como meio de se alcançar os obje vos dessa sociedade. Como exemplo podemos citar as empresas, os exércitos e até mesmo os Estados Modernos.

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Tipos de Autoridades

Pare e pense no signifi cado da palavra autoridade. Para Weber “autoridade signifi ca a probabilidade de que um comando ou ordem específi ca seja obedecido”.

Naquela época, para cada po de sociedade deveria exis r um po de autoridade correspondente. Vejamos quais são:

• Autoridade Tradicional acontece quando os subordi-nados aceitam as ordens dos superiores e concordam com um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na verdade, trata-se de um conjunto de normas consideradas legí mas e das quais deriva o comando. O governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição exclusivamente

por procedimentos legais (como nomeação, elei-ções, concursos etc.) e é em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fi xados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente.

• Autoridade Carismá ca é o po do poder que adquire facilmente características revolucionárias, sendo, portanto, instável e sem base racional. Normalmente ocorre quando os subordinados se iden fi cam com o superior e atendem suas ordens com grande facilidade.

• Autoridade Legal, Racional ou Burocrá ca acontece quando os subordinados concordam com as normas e leis previamente estabelecidas e racionalmente defi nidas. Costuma ter fundamento legal.

Tipos de Sociedade

Caracte-rís cas Exemplos Tipos de

autoridade Caracterís cas Legi mação Aparato Administra vo

Tradicional.Patriarcal e

Patrimonialista. Conservadora.

Clã, tribo, fa-mília, socieda-de medieval.

Tradicional

Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseado

no Senhor.

Tradições, hábitos, usos e costumes.

Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseado

no Senhor.

Carismá ca.

Personalista, mís ca e arbi-trária. Revolu-

cionária.

Grupos revolu-cionário, par- dos polí cos,

nações em Revolução.

Carismá ca

Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada

no Carisma.

Caracterís cas pes-soais carismá cas do líder. (Heroís-

mo, Magia, Poder Mental)

Inconstante e Instável. Escolhido conforme lealdade e devoção ao líder e não por qualifi ca-

ções técnicas.

Legal, racional ou burocrá ca.

Racionalidade dos meios e dos

obje vos.

Estados mo-dernos, gran-des empresas,

exércitos.

Legal, racional ou burocrá ca.

Legal, racional impessoal, formal.

Burocrá ca.

Jus ça da lei. Promulgação e

regulamentação de normas legais pre-

viamente defi nidas.

Burocracia

Desenvolvimento da Burocracia

Weber iden fi cou três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: o primeiro é a racionalização de transações econômicas, que, por meio de uma economia monetária, a moeda passa a assumir o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permi ndo a centralização da autoridade e o fortalecimento da adminis-tração burocrá ca. Outro fator é o crescimento quan ta vo e qualita vo das tarefas administra vas do Estado Moderno e, por úl mo, a superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização em termos de efi ciência.

Caracterís cas da Burocracia

Para Max Weber a burocracia é a organização efi ciente por excelência, e, para conseguir essa efi ciência, a burocracia especifi ca, antecipa e detalha, como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caracterís cas principais:

• caráter legal das normas e regulamentos: a burocra-cia é uma organização defi nida por regulamentos e normas previamente estabelecidas, por escrito, para assegurar uma interpretação ordenada e única do estatuto da empresa (privada), com capacidade de regular tudo que ocorre dentro da organização, possibilitando a padronização das a vidades da orga-nização burocrá ca e conferindo aos chefes poder de repressão sobre os empregados, com meios capazes de corrigir e impor disciplina;

• caráter formal das comunicações: as regras da buro-cracia, as decisões e ações administra vas são formu-ladas, registradas e comunicadas por escrito, com o

obje vo de proporcionar comprovação e documen-tação adequadas. Logo, elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todos os membros da organização;

• caráter racional e divisão do trabalho: a burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sis-temá ca divisão do trabalho para atender a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos obje vos a serem a ngidos: a efi ciência da organização. Cada em-pregado deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são seus limites de direitos e poderes, para não interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as tarefas administra vas são alta-mente diferenciadas e especializadas, e as a vidades são distribuídas de acordo com os obje vos a serem a ngidos;

• impessoalidade nas relações: a administração da bu-rocracia não considera as pessoas como tal, mas como ocupantes de cargos e de funções. Assim, o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garan r a sua con nuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem;

• hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior, daí a necessidade da hierarquia da autoridade fi xar as chefi as nos diversos escalões de autoridade para proporcionar a estrutura hierárquica da organização, determinando privilégios e obrigações, estreitamente defi nidos por

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meio de regras limitadas e específi cas. Nesse contexto, o termo autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito entre chefe e empregado; o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras;

• ro nas e procedimentos estandardizados: o ocupante de um cargo não pode fazer o que quiser, mas, sim, o que a burocracia impõe que ele faça. Assim, as re-gras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas a vidades devem ser executadas de acordo com ro nas e procedimentos previamente fi xados;

• competência técnica e meritocracia: a admissão, a promoção dos funcionários e sua transferência são baseadas no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e tulos para admissão e promoção dos funcionários;

• especialização da Administração: o dirigente não é necessariamente o dono do negócio, mas um profi s-sional especializado na sua administração, assim como o funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo;

• profi ssionalização dos par cipantes: cada funcionário da burocracia é um profi ssional;

• completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia é estabelecido no sen do de prever as ocorrências e ro nizar sua execução, para que a efi ciência do sistema seja máxima.

A organização informal aparece como um fator de im-previsibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais, escritas e legais. A organização informal surge como uma derivação direta do sistema burocrá co, como uma consequência da impossibi-lidade prá ca de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizações.

Vantagens da Burocracia

• previsibilidade do funcionamento;• univocidade de interpretação;• padronização de ro nas e procedimentos;• redução de confl itos;• subordinação natural aos mais an gos;• confi abilidade nas regras do negócio;• hierarquia formalizada;• precisão na defi nição de cargos e operações.

Racionalidade Burocrá ca

O fato de uma organização ser racional não implica neces-sariamente que seus membros ajam racionalmente no que se refere às suas próprias metas e aspirações. Assim, Weber usa o termo burocra zação referindo-se também às formas de agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Em-bora considerasse a burocracia como a mais efi ciente forma de organização criada pelo homem, Weber temia que essa grande efi ciência, cujos resultados, advinham da crescente burocra zação do mundo moderno, fosse uma enorme ameaça à liberdade individual e às ins tuições democrá cas das sociedades ocidentais.

Dilemas da Burocracia

• internalização das regras e exagerado apego aos re-gulamentos;

• normas e Regulamentos são absolutos e prioritários;• excesso de formalismo e de papelório;• resistência às mudanças;• despersonalização dos relacionamentos;• categorização como base do processo decisorial;• superconformidade às ro nas e procedimentos;• exibição de sinais de autoridade;• difi culdade no atendimento a clientes e confl itos com

o público.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar todas as consequências previstas ou deseja-das da burocracia que a levam à máxima efi ciência, Weber também notou as consequências imprevistas (ou indese-jadas). Às consequências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia.

São as principais Disfunções da Burocracia:1. internalização das regras e apego ao regulamento que

passa a ser obje vo e não meio;2. excesso de formalismo e de papelório pelo excesso

de documentação;3. resistência a mudanças em face do acomodamento

pela ro na constante;4. despersonalização do relacionamento onde pessoas

são somente os ocupantes dos cargos;5. categorização e estereo pia como base do processo

decisorial – “quem decide é quem ocupa a posição hierárquica mais alta ou quem tem mais conhecimen-to?”;

6. superconformidade às ro nas e procedimentos do “trabalha-se” em função dos regulamentos e ro nas e não em função dos obje vos organizacionais;

7. exibição dos sinais de autoridade: uniformes, locali-zação da sala, po de mobiliário, estacionamento;

8. difi culdade no atendimento a clientes e confl itos com o público em face do não enquadramento das demandas ante os regulamentos e normas.

A burocracia surgiu para organizar e impor regras às empresas e aos funcionários. Possui um caráter racional com um enfoque extremamente hierárquico. Weber acreditava na excelência da burocracia e suas ro nas, pois assim, o controle das a vidades se tornava mais fácil.

Podemos ver inúmeras empresas burocrá cas, com seus procedimentos e regras imutáveis. Dependendo do po de empresa, poderá tender a entropia, pois as mudanças globais pedem que as empresas as sigam a fi m de permanecerem compe vas no mercado.

Em suma, as causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe, fatalmente, em qualquer po de organização, e nem se preocupa com a va-riabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das a vidades organizacionais.

Teoria dos Sistemas

Segundo Maximiano, a essência da visão sistêmica é a ideia de elementos que interagem e se infl uenciam para rea-lizar obje vos. É uma ideia simples, mas poderosa, de grande u lidade na formação intelectual do dirigente moderno.

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A visão sistêmica completa a linha de raciocínio, que come-ça na visão técnica de Taylor e Ford e con nua até a visão comportamental.

Formou-se a par r de linhas de pensamentos indepen-dentes, sendo que, algumas delas ligadas à an ga noção de que os fenômenos devem ser analisados sob a ó ca de várias abordagens ao mesmo tempo.

A teoria da forma (Gestalt), desenvolvida por psicólo-gos alemães em 1924, por si só, remete à visão sistêmica, porque sua ideia de que a fi nalidade do conjunto defi ne a natureza de suas partes conduz a um raciocínio integra vo, que considera qualquer fenômeno (objeto, evento, sistema) do ponto de vista dos múl plos fatores que o provocam e afetam, e também dos inúmeros efeitos que cada elemento causa no conjunto.

No fi nal dos anos 1930, Ludwig Von Bertalanff y, um biólogo alemão, conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química- sica, cine-má ca e termodinâmica. Isto é, uma abordagem que passa a correlacionar as organizações industriais e comerciais com os organismos biológicos. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) começa a se desenvolver. A aplicação da TGS às organizações é denominada Teoria de Sistemas.

De acordo com Bertalanff y, a Teoria de Sistemas é a “reorientação do pensamento e da visão do mundo a par- r da introdução dos sistemas como um novo paradigma

cien fi co”. Ou seja, os sistemas devem ser analisados como en dades e não como ajuntamento de partes.

Após a II Guerra Mundial, cada uma das disciplinas cien fi cas desenvolvidas apresentava uma visão atomís ca, mecanizada, com a introdução de novos conceitos. Estava começando uma mudança de concepção dos aspectos or-ganizacionais, par ndo-se da visão atomís ca para a visão holís ca.

Segundo Silva, a concepção atomís ca estabelece que o mundo ou o que importa para o entendimento de qualquer en dade pode ser explicado pela compreensão das suas partes. Desse modo, as pessoas pensam em dividir o todo em partes, analisar os conteúdos e experiências das partes “indivisíveis”, tais como átomos, elementos químicos, ins n-tos, percepções elementares e assim por diante.

Sob a concepção de sistemas, a organização deve ser estudada como um todo, que não pode ser separado em partes sem haver perdas das suas caracterís cas essenciais.

Os especialistas em sistemas procuram explicar as partes em termos do todo em lugar de explicar o todo em termos das partes. Modernamente, a par r da úl ma metade do século XX, surge a possibilidade de uma percepção mais global ou interdisciplinar das organizações, ou seja, uma visão holís ca, que é, em resumo, uma tendência de unifi cação das disciplinas ou das ciências.

Sistemas

Um sistema é um conjunto de elementos ou compo-nentes interdependentes que interagem e produzem um ou mais resultados.

Usando a visão sistêmica, a organização mostra-se como dois sistemas que se infl uenciam mutuamente. Um dos sis-temas é o “técnico”, do qual fazem parte os componentes não humanos e que independem das pessoas, por exemplo: recursos, burocracia, tecnologia, coordenação, divisão do trabalho e propósitos. O outro sistema é o “sistema social”, do qual fazem parte todas as manifestações de comporta-mento dos indivíduos e dos grupos; em resumo: pessoas e comportamento.

Esses sistemas não são independentes um do outro. Qualquer alteração em um componente de qualquer dos sistemas provocará alterações nos demais. É um resultado importante no uso da visão sistêmica, pois aprendemos que há uma cadeia de causas e efeitos dentro da qual as ocorrên-cias ou eventos numa parte do sistema provocam efeitos e consequências nas outras. Portanto, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resultam da interação de todos os seus elementos.

A u lidade principal da visão sistêmica é considerar as interações, interdependências e cadeias de efeitos, não so-mente do ponto de vista acadêmico, mas da possibilidade prá ca da sua aplicabilidade ao mundo real.

Dos proponentes de sistemas, C. West Churchman talvez tenha dado uma das mais lógicas explanações. Churchman destaca cinco considerações básicas rela vas ao pensamento de sistemas:

1. Obje vos: signifi ca aquelas metas ou fi ns em direção aos quais o sistema tende. O estabelecimento de metas é uma caracterís ca dos sistemas. No entanto, os obje vos devem ser operacionalizados, ou seja, defi nidos em termos de operações iden fi cáveis e fac veis de repe ção. Somente dessa forma será possível medir o desempenho do sistema como um todo.

2. Ambiente: cons tui tudo o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: o controle dos fatores internos do sistema e a deter-minação de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar simultaneamente.

3. Recursos: são todos os meios disponíveis para a reali-zação das a vidades necessárias no alcance da meta. São fatores internos ao sistema, que incluem tudo que o sistema pode mudar e usar para sua própria vantagem, tais como pessoas, dinheiro, equipamentos e outros.

4. Componentes: são todas as a vidades que contribuem para a realização dos obje vos do sistema. As orga-nizações são tradicionalmente departamentalizadas, o que é rejeitado por Churchman por causa da na-tureza transcendental das funções de cada departa-mento. Ou seja, muitas vezes, para alcançar sua meta específi ca, o departamento tende a se afastar da meta global.

5. Administração: na administração do sistema, Chur-chman deseja incluir funções básicas que são: o planejamento e o controle do sistema. Os administra-dores devem estar certos de que os planos devem ser executados como concebidos; senão, é fundamental verifi car o que ocorreu, o que cons tui a função de controle no seu sen do mais primário.

Em qualquer sistema con nuo, mudanças são inevitáveis, o que implica necessidade de revisões periódicas e reava-liações dos planos.

Associada com as funções de planejamento e controle do sistema está a noção de fl uxo de informações sobre os desempenhos do sistema (feedback).

Hierarquia dos Sistemas

O economista Kenneth Boulding, em 1956, escreveu um ar go em que descreve a natureza geral, o propósito e as necessidades para uma abordagem de sistemas de todos os fenômenos cien fi cos. Boulding destacou cuidadosamente que o propósito da TGS não era estabelecer uma simples teoria geral sobre pra camente todas as coisas que pudesse

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subs tuir as teorias específi cas de disciplinas par culares. Mais do que isso, seu propósito era estabelecer um meio adequado e justo entre “o específi co, que não tem signifi -cação, e o geral, que não tem conteúdo”.

Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples ao mais complexo, classifi cados em nove níveis de sistemas, a seguir:

1. sistemas de estrutura estática: os de níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo;

2. sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorpo-ram necessariamente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógios);

3. sistemas ciberné cos: os que se caracterizam por mecanismos automá cos de controle de feedback (como os termostatos);

4. sistemas abertos: que são estruturas “auto-man das”, nível em que começa a diferenciação entre vida e não vida (como as células orgânicas);

5. sistemas gené co-sociais: aqueles pifi cados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as partes, células etc.;

6. sistemas animais: caracterizados pelo aumento, mobi-lidade, comportamento teleológico e autoconsciência;

7. sistemas humanos: os indivíduos considerados como sistemas, com autoconsciência e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicação;

8. sistemas sociais: também chamados de sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo e signifi cado das mensagens, a natureza e dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;

9. sistemas transcendentais: aqueles úl mos, absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemá cos.

Caracterís cas dos Sistemas Abertos

Podem ser identificadas diversas características das organizações como sistemas abertos.

Aqui serão abordadas cinco das principais caracterís cas:1. O ciclo de eventos: toda a organização se envolve em

um ciclo de eventos que implica entradas, transforma-ção e saídas de energia. O termo energia refl ete a infl u-ência da TGS como concebida nas ciências biológicas e está relacionado com a organização das coisas vivas. Para uma empresa de negócios, a energia toma forma de insumos, recursos humanos, recursos fi nanceiros, materiais, equipamentos e produtos/serviços.

2. A entropia nega va: caracterís ca das organizações como sistemas abertos – que possuem mais “entra-das” de energia do que “saídas”, porque um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar. Isso pode ser entendido nas organizações quando se analisa a lucra vidade em longo prazo.

3. O processamento da informação: é essa caracterís ca que processa quais informações serão permi das den-tro do sistema, para a armazenagem e interpretação das informações e para decidir sobre as respostas para as informações analisadas. Pelo fato da capacidade de processamento de informação de qualquer sistema ser limitada, os sistemas devem ter processos de codifi cação que selecionam as informações entrantes.

4. O crescimento e a manutenção: essa caracterís ca apresenta ambas as tendências de “crescimento” e “manutenção”, isto é, há forças nos sistemas que favo-recem a estabilidade e resistem à mudança, mas tam-bém há forças nos sistemas abertos que favorecem a mudança e procuram oportunidade para inovação, renovação e crescimento. O sistema aberto está em con nua interação com o seu ambiente e alcança um “estado estável” ou “equilíbrio dinâmico”, enquanto mantém a capacidade de trabalho ou a energia de transformação atuante.

5. Equifi nalidade: defi ne que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado fi nal a par r de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos; destaca a fl exibilidade na seleção dos meios que serão u lizados para alcançar os fi ns, além de criar uma relação das metas com os métodos.

A visão sistêmica acredita que o desempenho de uma organização é produto da interação mais do que da soma de suas partes; assim, é possível pela ação de duas ou mais partes, alcançar o efeito que qualquer das partes sozinhas não seria capaz. Isso poderia ser denominado de Sinergia. Portanto, a soma dos bene cios das operações combinadas de uma organização é maior do que se as operações fossem realizadas separadamente.

A Teoria de Sistemas nas Organizações

Bertalanff y deu ênfase, em parte, da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito é que um organismo vivo não é um conglomerado de elementos separados, mas um sistema defi nido, possuindo organização e totalidade.

As organizações de negócios são sistemas construídos pelos indivíduos em interação com o ambiente; por exemplo, consumidores, cliente, concorrente, organizações de mão de obra, fornecedores, governo e outras en dades. Além do mais, as organizações de negócios são sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em união para alcançar um determinado número de metas, tanto na organização como dos indivíduos delas par cipantes.

A Teoria dos Sistemas nas organizações tem a intenção de desenvolver um ambiente obje vo e compreensível para a tomada de decisão. Por exemplo, se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma estrutura de trabalho clara e obje va, então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil.

Enfi m, a Teoria dos Sistemas fornece ferramentas para que se possa analisar e avaliar organizações. Entender que as mudanças em uma parte do sistema resultam, normalmente, em mudanças em outras partes do sistema. É fundamental para os agentes de transformação tomarem decisões estra-tégicas dentro das organizações.

Teoria Con gencial

Uma con ngência é um evento futuro provável, mas não certo, que pode afetar seriamente o trabalho de uma empresa, como greve, guerra, mudanças de preços ou da polí ca governamental. É algo que pode ser tanto incerto quanto eventual, podendo suceder ou não, dependendo das circunstâncias.

A Teoria da Con ngência surgiu a par r de várias pesquisas feitas para verifi car os modelos de estruturas organizacionais mais efi cazes em determinados pos de empresas. É a mais recente das teorias administra vas e marca um passo além da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas

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de Chandler, Burns e Stalker, Woodward, Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Essas pes-quisas revelaram que a teoria administra va disponível era insufi ciente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proa va e dinâmica.

Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verifi caram que não há um único e melhor jeito de organizar. A estrutura depende do ambiente no qual a organização opera.

Verifi cou-se que as caracterís cas das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seu ambiente. O conhe-cimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

A Teoria Contingencial é eclética e interativa, mas, ao mesmo tempo, rela vista e situacional, o que signifi ca que um administrador pode fazer uso das técnicas gerenciais de outras abordagens da Administração quando a aplicação dessas várias técnicas, ou uma combinação entre elas, é a melhor solução para o problema específi co. Ela se dis ngue por ser uma metodologia de solução de problemas que co-meça com uma análise e termina com a criação, avaliação e recomendação de uma solução potencial para resolver o problema gerencial.

Joan Woodward, inglesa, socióloga industrial, dirigiu um estudo de pesquisa que provou ser uma das mais sig-nifi ca vas rupturas, dentro da teoria das organizações. Até então, a maioria dos teóricos organizacionais nha ignorado o papel da tecnologia. A organização formal era vista como uma estrutura e possivelmente um grupo de processos. A tecnologia era reconhecida somente como um conjunto de condições limitantes.

Ela considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que aquele da estrutura e dos processos na organização interna.

O estudo de Woodward contemplou cerca de 100 em-presas britânicas com, no mínimo, 100 empregados. As em-presas foram classifi cadas de acordo com três pos dis ntos de sistemas de produção:

1) Unitário e de pequenos lotes – A produção era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marke ng como primeira a vidade. Uma tensão maior era colocada sobre os especialistas técnicos e sobre a qualidade e efi ciência do produto. A pesquisa e o desenvolvimento eram a segunda a -vidade mais crí ca. Por causa da necessidade de fl exibilidade, eram também necessários uma integração mais próxima e contatos pessoais frequentes, isto é, uma estrutura orgânica.

2) Grande quan dade e produção em massa – Os pro-gramas de produção não eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa. A primeira fase da fabricação era o desenvolvimento do produto, seguida da produção, a qual era a função mais importante, e, depois, pelo marke ng.

3) Processo con nuo – A importância de manter um mercado signifi cava que o marke ng era a a vidade central e crí ca. Os produtos eram impossíveis ou di ceis de estocar ou a capacidade de estocagem era muito limitada. O fl uxo de produção era diretamente determinado pela situação do mercado. A ênfase no conhecimento técnico estava voltada para o modo como os produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser feitos.

A teoria de Woodward, também chamada de determi-nismo tecnológico, representa interpretações posteriores à pesquisa, que, embora importante, não pode ser considerada uma validação da teoria tecnológica.

A hipótese básica da teoria de Woodward é que as em-presas que mais se aproximam da estrutura adequada para suas tecnologias deveriam ser as de maior sucesso. O sucesso é função de uma adequada adaptação entre tecnologia e estrutura, que pode ser conscientemente planejada para tornar a produção de grande quan dade e em massa, o que pode ocorrer de modo espontâneo em muitos casos.

O sucesso nos processos de produção intermediários da tecnologia está associado com um sistema mecanís co.

Charles Perrow, um teórico de organizações, com treina-mento em sociologia, expandiu os estudos de Woodward, chamando a atenção para duas dimensões importantes da tecnologia:

• a extensão para qual a tarefa do trabalho é previsível ou variável;

• a extensão para a qual a tecnologia pode ser analisada.

A variabilidade se refere ao número de casos excepcio-nais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas são conhecidos.

A análise da tecnologia se refere à medida que as a vi-dades são desmembradas, bem como à extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso de procedimentos de ro na.

A combinação das duas dimensões propicia um con -nuum de tecnologia ro neira e não ro neira.

Com tecnologia não ro neira existe grande número de casos excepcionais envolvendo difi culdades e variada solução de problemas. A classifi cação de cada po de tecnologia se refere a uma estrutura par cular de organização. Perrow su-gere que a classifi cação das organizações pela sua tecnologia e previsibilidade das tarefas do trabalho conduzirá a uma predição da forma de estrutura mais efi caz e conveniente.

Na organização de tipo rotineiro há um mínimo de critério tanto nos níveis tecnológicos quanto nos níveis su-pervisionais, mas o poder do nível gerencial médio é alto. A coordenação é baseada em planejamento e é provável haver pouca interdependência entre os dois grupos. Essa confi guração aborda uma estrutura burocrá ca.

Numa organização de po não-ro neiro existe alto nível de discrição e o poder está distribuído entre os níveis tecno-lógicos e supervisionais. A coordenação é realizada por meio do feedback e existe alta interdependência do grupo. Esse modelo se parece com uma estrutura orgânica.

Para Tom Burns, sociólogo, e George M. Stalker, psicólo-go, ambos ingleses, as empresas seguem dois pos básicos de procedimentos organizacionais, resultando ou em um sistema mecânico, ou em um sistema orgânico.

Sistema mecânico: é aquele no qual as especialidades funcionais têm uma classificação rígida, assim como as obrigações, as diversas responsabilidades e o poder. A hie-rarquia de comando é bem defi nida, sustentando um fl uxo de comunicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

Sistema orgânico: apresenta maior fl exibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e poderes mais adaptáveis. A comunicação tende a ser um fl uxo de mão dupla, transmi ndo consultas de cima para baixo e de baixo para cima.

Como as empresas estão sujeitas às mudanças ambien-tais, devem estar preparadas para se adaptar a elas. Uma organização, com sistema mecânico, pode ser adequada a situações ambientais estáveis. Já uma organização com sistema orgânico se mostra mais fl exível a novas situações ambientais. Na prá ca, as organizações costumam adotar sistemas que se situam em algum ponto da escala formada por ambos.

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EstruturasCaracterís casMecânica OrgânicaCargos estreitos em conteúdoMuitas regras e procedimentosClaras responsabilidadesSistemas obje vos de recompensasCritérios obje vos de seleçãoOfi cial e impessoalHierarquia

Cargos amplamente defi nidosPoucas regras e procedimentosResponsabilidades ambíguasSistemas subje vos de recompensasCritérios subje vos de seleçãoInformal e pessoal

CondiçõesTarefas e metas conhecidasTarefas divisíveisDesempenho por medidas obje vasEmpregados responsivos e recompensas monetáriasAutoridade aceita como legí ma

Tarefas e metas vagasTarefas indivisíveisDesempenho por medidas subje vasEmpregados mo vados por necessidades complexasAutoridade desafi ada

Alfred Chandler publicou, em 1962, os resultados de uma pesquisa sobre inovação organizacional, realizada em quatro empresas americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New York e Sears Roebuck and Company, buscando dados que permi ssem generalizações.

Segundo os resultados dessa pesquisa, “a tese deduzida das várias proposições é que a estrutura segue a estratégia e que o mais complexo po de estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas”.

Para Chandler, estrutura pode ser defi nida como o dese-nho da organização por meio do qual o empreendimento é administrado. Esse desenho tem dois aspectos: o primeiro são as linhas de autoridades e comunicação; o segundo, o fl uxo de dados e informações por meio das linhas de autoridade e comunicações. A estratégia envolve ações em resposta às demandas e fontes de suprimentos variáveis, condições econômicas fl utuantes, novos desenvolvimentos tecnológicos e ação dos compe dores. Assim, é a estrutura do negócio que se adapta para atender à estratégia que é determinada pelas demandas de mercado.

Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores da Harvard Bu-siness School, pesquisaram a relação entre as caracterís cas estruturais das organizações complexas e as condições do ambiente que essas organizações enfrentam, comparando dez empresas de três diferentes setores industriais. A ques-tão básica do estudo foi: “o que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” Essa questão era muito diferente dos estudos empresariais da época, que focalizavam a melhor maneira de organizar as empresas sem levar em conta o ambiente e as condições externas.

Os autores concluíram que os problemas básicos dos administradores são a diferenciação e a integração, processos essencialmente antagônicos, que serão determinados de acordo com as exigências de seu respec vo ambiente. Para eles, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável. Segundo a pesquisa, as indústrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento às necessi-

dades do ambiente, que, por sua vez, defi nirá o grau reque-rido de diferenciação nos departamentos e de integração interdepartamental.

Baseado nesses resultados, os autores criaram a Teoria da Con ngência na empresa, que, em lugar de propor um único e melhor modo de organizar-se em quaisquer condi-ções, propõe que a empresa deve se concentrar na análise sistemá ca dos requisitos do ambiente e relacioná-los com as caracterís cas exigidas da organização. Com isso os ad-ministradores terão maior probabilidade de manter a viabi-lidade de suas empresas frente à constante transformação da tecnologia e do mercado.

Alguns crí cos argumentam que a visão con ngencial nem incorpora todos os aspectos da Teoria de Sistemas, nem se desenvolveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria. Argumentam que, de fato, não há novidade na visão con ngencial, visto que até Fayol já previa que os princípios deveriam ser aplicados com fl exibilidade. Já os defensores da visão con ngencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foram ignorados: buscou-se estabelecer princípios universais que pudessem ser aplicados sem a dimensão situacional e que, portanto, não necessariamente levariam aos resultados almejados.

Segundo Ferreira, a Teoria Con ngencial é vista como eclé ca, integrando conceitos de várias teorias administra- vas e podendo ser considerada mais como uma visão de

mundo do que como um modelo em si. Ao invés de teorias antagônicas, a visão con ngencial mostra que, na verdade, existe um con nuum entre teorias aparentemente posicio-nadas em extremos opostos. Sua mensagem básica é que nada é absoluto.

A Teoria Con ngencial age conforme as necessidades am-bientais. As decisões tomadas são previamente confrontadas com as mudanças ocorridas no ambiente no qual a empresa encontra-se inserida.

Analisando a par r de uma visão con ngencial, o am-biente é de extrema importância para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

Acredita-se, apesar das crí cas, que é uma teoria eclé ca e bastante intera va, ao contrário de muitas outras, que possuem a estagnação como caracterís ca.

Teoria Neoclássica de Administração

Segundo Chiavenato (2010), em meados de 1957, a Te-oria Neoclássica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clássicos de administração. É também denomina-da Escola do Processo Administra vo pela sua ênfase nas funções administra vas. Enquanto Fayol se preocupava em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada autor neoclássico nha uma posição própria a respeito das funções administra vas que cons tuem o processo admi-nistra vo. A Teoria Neoclássica é eminentemente eclé ca, aproveitando todas as contribuições das demais teorias anteriores, principalmente a clássica e a humanista. Aborda temas importantes como o tamanho organizacional, o dilema centralização/descentralização, os pos de organizações, a departamentalização, tendo sempre por base o processo administra vo. A principal novidade da abordagem neoclássi-ca foi a focalização em resultados, a chamada administração por obje vos (APO), para melhorar a efi cácia das organi-zações. Peter Drucker foi o maior expoente neoclássico; Koontz e O’Donnell, os maiores divulgadores dos princípios neoclássicos de administração.

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Teoria Estruturalista

Segundo Chiavenato (2010), as severas crí cas à rigidez do modelo burocrá co provocaram o aparecimento da Teoria Estruturalista, ao redor de 1950, como uma reação para eli-minar suas distorções e limitações e incluir outros aspectos importantes no desenho estrutural. O estruturalismo foi a mais forte infl uência da sociologia (principalmente da socio-logia organizacional na teoria administra va) e preocupou-se com o estudo da organização formal (aquela que é deliberada e ofi cialmente estabelecida pela organização, principalmente por meio de organogramas e manuais de organização), mas também incorporou a organização informal (decorrência do comportamento dos grupos sociais informais dentro da organização formal), buscando compa bilizar ideias da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, consideradas, até então, totalmente opostas e contraditórias. O estruturalismo incluiu, também, o estudo da tecnologia das relações de uma determinada organização com outras, que cons tuem o am-biente externo. No fundo, o estruturalismo abriu novas por-tas e dimensões para a teoria administra va, principalmente por meio da infl uência da sociologia organizacional. A teoria estruturalista é uma teoria de transição que apresenta fortes crí cas, principalmente em relação à Teoria Clássica.

Teoria Comportamental

Teoria X e Teoria Y

McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração, preocupou-se em comparar dois es los opostos e antagônicos de administração: de um lado, um es lo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecani-cista e pragmá ca (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um es lo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).

Teoria X

É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comporta-mento humano, como, por exemplo: o homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é egocêntrico. A sua própria natureza o leva a resis r às mu-danças. A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X refl ete um es lo de adminis-tração duro, rígido e autocrá co e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados.

Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocra camente ou impor suavemente não faz diferença segundo McGrecor.

A teoria X se fundamenta em uma série de pressu-posições errôneas acerca do comportamento humano e apregoa um es lo de administração em que a fi scalização e o controle externo rígido cons tuem mecanismos para neutralizar a desconfi ança da empresa quanto às pessoas que nela trabalham.

Segundo esta teoria, o único es mulo para o trabalho é somente pelo salário, se o es mulo salarial não vem, o trabalho não sai.

Teoria Y

É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em con-cepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.

A Teoria Y desenvolve um es lo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrá co, por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a obje vos. Está totalmente oposta à teoria X.

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y• As pessoas são preguiço-

sas e indolentes.• As pessoas são esforçadas

e gostam de ter o que fazer.

• As pessoas evitam o traba-lho.

• O trabalho é uma ativi-dade tão natural como brincar ou descansar.

• As pessoas evitam a res-ponsabilidade, a fi m de se sen rem mais seguras.

• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafi os.

• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

• As pessoas podem ser au-tomo vas e autodirigidas.

• As pessoas são ingênuas e sem inicia va.

• As pessoas são cria vas e competentes.

Teoria Z

A teoria administra va tem sido permeada de modismos nas úl mas décadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., cons tuíram novidades que fi caram na moda muito tempo. No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princípios:

• Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de difi culdades para a organização.

• Pouca especialização das pessoas que passam a ser de-senvolvidas por meio de uma fi losofi a de treinamento nos seus cargos.

• Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.• Igualitarismo no tratamento das pessoas, não impor-

tando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais bene cios etc.

• Democracia e par cipação: todas as pessoas par ci-pam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.

• Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior pa-trimônio das empresas japonesas são as pessoas que nela trabalham.

A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos da em-presa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas por meio do consenso, com ampla par cipação das pessoas e orientadas para longo prazo.

A Teoria Z é um modelo de administração par cipa va.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Desenvolvimento Organizacional (DO) é o esforço de lon-go prazo, apoiado pela alta direção, no sen do de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional com a u lização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento.

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O DO é uma abordagem de mudança planejada cujo foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho. O DO enfa za a mudança cul-tural como base para a mudança organizacional.

Técnicas de DO1. Treinamento da sensi vidade: cons tui a técnica mais

an ga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e difi -culdades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior cria vidade (menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor hos lidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros), e maior sensi vidade às infl uências sociais e psicológicas sobre o comportamento no trabalho. Isso favorece a fl exibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organi-zação e descendo até os níveis mais baixos.

2. Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnós co das relações interpessoais. As rela-ções interpessoais ocorrem por meio de transações. Uma transação signifi ca qualquer forma de comuni-cação, mensagem ou relação com os demais. A AT é uma técnica des nada a indivíduos, e não a grupos, pois se concentra nos es los e conteúdos das co-municações entre a pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O obje vo é reduzir os hábitos destru vos de comunicação – os chamados “jogos” – em que a intenção ou o signifi -cado das comunicações fi ca obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permi ndo a cada indivíduo autodiagnos car sua inter-relação com os outros para modifi cá-la e melhorá-la grada- vamente.

3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de al-teração comportamental em que várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e cri cam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais fru fera e eliminando as barreiras interpessoais de comunicação pelo escla-recimento e compreensão de suas causas. Ao fi nal, a equipe autoavalia o seu comportamento por meio de determinadas variáveis. A ideia básica é construir equipes por meio da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eli-minadas as diferenças hierárquicas e os interesses específi cos de cada departamento ou especialidade, o que proporciona uma predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para a cria vidade e inovação.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecimento de metas e obje vos, de par cipação, de sen mentos, de liderança, de tomada de decisões, de confi ança e cria vidade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e a desenvolver o diagnós co de barreiras e as ha-bilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua efi cácia.

5. Reunião de Confrontação: é uma técnica de altera-ção comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos em confl ito (desconfi ança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados por meio de uma reunião de confrontação que dura um dia, em que cada grupo se autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os re-sultados dessas avaliações e é interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de animo, ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução constru va do confl ito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêu co para melhorar a saúde da organiza-ção, incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes, e planejar ações corre vas ou profi lá cas.

6. Retroação de dados (feedback): é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cogni vos o indivíduo re-cebe, maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir cria vamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização – dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se às a vidades e processos que refl etem e espelham a maneira como uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fl uxo adequado de informações para atualizar os membros e permi r que eles próprios possam conscien zar-se das mudanças e explorar as opor-tunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização.

Técnicas de DO Níveis de intervenção

Treinamento da sensi vidadeAnálise transacionalDesenvolvimento de equipes

Consultoria de procedimentos

Reunião de confrontação

Retroação de dados

IntrapessoalIntrapessoal

Intragrupal

Intragrupal

Intraorganizacional

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O Processo de DO

As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma sequência defi nida conforme a fi gura abaixo. O ponto de par- da é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das

pessoas para posteriormente melhorar e incen var os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais, às quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intraorganizacionais para defi nir os obje vos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidências mostram que as mudanças que enfa zam as pessoas e a organização como um todo são mais profundas e efi cazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mu rão de esforços conjuntos para mudar a organização por meio da mudança de a tudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham – uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio mais efi caz de mudar a organização inteira.

Contudo, as principais limitações da maioria dos progra-mas de DO são:

• A efi cácia do programa de DO é di cil de ser avaliada.• Os programas de DO demandam muito tempo.• Os obje vos de DO são geralmente muito vagos.• Os custos totais de um programa de DO são di ceis de

avaliar.• Os programas de DO são geralmente muito caros.

Essas limitações, contudo, não signifi cam que se deve eliminar os esforços de DO, apenas indicam as áreas nas quais o programa deve ser aperfeiçoado. Para melhorar a qualidade dos esforços de DO, os administradores podem:

• ajustar sistema camente os programas de DO às ne-cessidades específi cas da organização;

• demonstrar como as pessoas podem mudar seu com-portamento como parte do programa;

• modifi car os sistemas de recompensas da organização par a premiar os membros que mudam se comporta-mento de acordo com o programa.

EXERCÍCIOS

1. (Cespe/TCE-PE/Auditor das Contas Públicas/2004) Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgue os itens seguintes.Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, órgãos com atribuição de fi scalização seriam considerados executores de a vidades exclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizações sociais.a) Certob) Errado

2. (Cespe/TCE-PE/Auditor das Contas Públicas/2004) Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgue os itens seguintes.a) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

priorizava o planejamento estratégico das organiza-ções públicas em vez da reestruturação organizacio-nal.

b) Uma das principais diferenças entre a administração pública burocrá ca e a administração pública geren-cial reside nos mecanismos de controle. No primeiro caso a ênfase é no controle de procedimentos en-quanto no segundo controlam-se os resultados.

c) É correto afi rmar que as agências reguladoras en-quadram-se, pelas suas atribuições e caracterís cas, no setor implementador de “a vidades exclusivas de Estado”, como um po de agência execu va.

d) O termo publicização refere-se à estruturação de en dades prestadoras de serviços não-exclusivos de Estado em organizações de natureza pública não-estatal, como as organizações sociais.

3. (FCC/PMSPA/Auditor Fiscal/2007) O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministério da

Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), implementado nos anos 90, teve, entre seus principais obje vos e diretrizes. a) Propiciar a reforma do Aparelho do Estado, esta-

belecendo condições para que o Governo possa aumentar sua governança, fortalecendo as funções de coordenação e regulação.

b) Aumentar a efi ciência da gestão pública, privilegian-do e fortalecendo os sistemas de controle a priori da a vidade administra va.

c) A profissionalização dos setores estratégicos da administração e a ampliação da par cipação direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia

d) A reforma do estado, mediante a subs tuição do modelo burocrá co pela administração gerencial, com foco no cidadão, prescindindo, assim, de siste-mas de controle a priori e a posteriori.

e) O fortalecimento do núcleo estratégico do Estado, com a modernização das estruturas organizacionais, ampliando e fortalecendo os sistemas centralizados de controle de processos.

4. (Esaf/Administrador/Enap/2006) Assinale a opção que apresenta corretamente idéias con das no documento Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995.a) No Aparelho do Estado din nguem-se os seguintes

setores: núcleo estratégico, de a vidades exclusivas e de propriedade privada.

b) O núcleo estratégico do Estado tem de atentar para a qualidade e custo dos serviços prestados ao cidadão.

c) Um dos obje vos da reforma no que diz respeito às a vidades exclusivas é aumentar a sua efe vidade e modernizar a administração burocrá ca.

d) A publicização visa a transferir a vidades exclusivas do Estado para o setor público não-estatal.

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e) Os serviços não-exclusivos do Estado deverão ser executados por organizações sociais – en dades de direito privado sem fi ns lucra vos.

5. (Esaf/CGU/AFC/2006) O Programa de Qualidade e Par- cipação da Administração Pública ins tuído no âmbito

da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios :I – Avaliação e premiação das melhores prá cas. II – Gestão par cipa va dos funcionários. III – Gestão par cipa va dos clientes.IV – Gerência por processos. V – Iden fi cação dos clientes. VI – Descentralização das açes.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa. a) I e II.b) I e III.c) III e IV.d) V e VI.e) II e IV.

Esaf/MPOG/Especialista em Polí cas Públicas e Gestão Governamental/Prova 2/2009

6. Em nosso país, o processo que permeia a formação do Estado nacional e da administração pública se revela pelas seguintes constatações, exceto:a) a administração colonial se caracterizou pela cen-

tralização, formalismo e morosidade, decorrentes, em grande parte, do vazio de autoridade no imenso território.

b) a par r da administração pombalina, pouco a pouco, o empirismo paternalista do absolu smo tradicional foi sendo subs tuído pelo racionalismo pico do despo smo esclarecido.

c) a transferência da corte portuguesa, em 1808, e a consequente elevação do Brasil a parte integrante do Reino Unido de Portugal cons tuíram as bases do Estado nacional, com todo o aparato necessário à afi rmação da soberania e ao funcionamento do autogoverno.

d) a par r da Revolução de 1930, o Brasil passou a em-preender um con nuado processo de modernização das estruturas e processos do aparelho do Estado.

e) a República Velha, ao promover grandes alterações na estrutura do governo, lançou a economia rumo à industrialização e a administração pública rumo à burocracia weberiana.

7. Considerando a evolução da administração pública em nosso país, bem como as suas experiências de reforma, é correto afi rmar que:a) ao privilegiar o usuário do serviço público, o Pro-

grama Nacional de Desburocra zação marcou pelo inedi smo, já que nenhum outro antes dele fora dotado de caráter social e polí co.

b) a reforma administra va de 1967 reduziu o fosso que separava as burocracias instaladas nas administra-ções direta e indireta, garan ndo a profi ssionalização do serviço público em toda a sua extensão.

c) a reforma dos anos 1990 visava, como um de seus obje vos, fortalecer o Estado de modo a torná-lo responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social.

d) a reforma burocrá ca de 1936 apoiou-se, conceitual-mente, em três dimensões: formas de propriedade,

pos de administração pública e níveis de atuação do Estado.

e) com a República Velha, deu-se a primeira experiência radical de reforma administra va, em resposta às mudanças econômicas e sociais que levavam o país rumo à industrialização.

8. (Esaf/CGU/Analista de Finanças e Controle/Comum a todos/Prova 1/2004) Considerando as reformas admi-nistra vas da era Vargas (década de 40), do Governo Militar (final dos anos 60) e do governo Fernando Henrique (reforma de 1995), assinale a opção correta.a) Na reforma do fi nal dos anos 60, buscava-se pro-

fissionalizar a administração pública brasileira, estabelecendo diferentes regimes de contratação para ingresso no serviço público. Também se criaram estruturas organizacionais autônomas como socie-dades limitadas e organizações não governamentais.

b) Na reforma dos anos 40, buscava-se profi ssionalizar a administração pública brasileira, estabelecendo o estatuto do funcionalismo público e com este o princípio do mérito para ingresso no serviço público. Também se criaram estruturas organizacionais para cuidar de pessoal, orçamento e material.

c) Na reforma de 1995, prevalece o estatuto do funcio-nalismo público e com este o princípio de promoção por an guidade. Também se criam estruturas orga-nizacionais autônomas como autarquias, fundações de direito público e empresas estatais.

d) Na reforma dos anos 40, prevalece o clientelismo, estabelecendo diferentes regimes de contratação para ingresso no serviço público. Também se criam estruturas organizacionais na administração pública direta como sociedades anônimas, de economia mista e empresas públicas.

e) Na reforma de 1995, buscava-se profi ssionalizar a administração pública brasileira, estabelecendo re-gras de ingresso no funcionalismo público e sistema de promoção por an guidade. Também se criaram estruturas organizacionais autônomas para cuidar de pessoal, orçamento e material.

GABARITO

1. b2. E, C, E, C3. a4. e

5. e6. e7. a8. b

GESTÃO PÚBLICA: ÉTICA NO SERVIÇO, GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO DE PROCESSOS, SIMPLIFICAÇÃO DE ROTINA DE TRABALHO, PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

É ca no Serviço

Conceitos Básicos

Conceitualmente, é ca é um conjunto de princípios e normas que devem direcionar a boa conduta dos seres hu-manos. Para Valls é ca pode ser o estudo das ações ou dos costumes, e pode ser a própria realização de um po de conhecimento.

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A palavra É ca vem do grego ethos, que por sua vez sig-nifi ca modo de ser ou costume e caráter.

Para Vásquez, a é ca é a teoria ou ciência do comporta-mento moral dos homens em sociedade.

Moral, que vem do grego mores é um conjunto de re-gras a serem seguidas no co diano, ou seja, hábitos que são bem-vistos pela sociedade em geral. Pode ser considerado o mesmo que é ca, mas com a diferença de que a é ca acrescenta o estudo e a refl exão con nuado sobre aquilo que se faz ou o que se deveria fazer.

Senso é juízo, é a capacidade do ser humano de julgar ou cri car um determinado assunto ou situação. É a capacidade de discernimento entre o certo e o errado.

A virtude é uma qualidade do ser humano que habilita o que é considerado desejável e correto, seja do ponto de vista da moral, da religião, do comportamento social ou do dever.

Caráter é o aspecto da personalidade humana que é responsável pela forma habitual e constante de agir ineren-te a cada indivíduo. É algo pessoal e intransferível, pois é rela vo a traços par culares, seu modo de ser, sua índole, suas qualidades boas ou más que determinam sua conduta e concepção morais.

A palavra autonomia vem do grego autos que signifi ca, por si só, em conjunto com o termo nomós que signifi ca lei, território. O termo é usado para indicar a concessão de poder, seja profi ssionalmente ou em relação ao poder público, em que os poderes não são plenos.

Para se tratar de autonomia, deve-se tratar também de responsabilidade. Responsabilidade é a obrigação de respon-der pelas próprias ações, considerando como base que estas ações foram baseadas em mo vos e razões.

É ca e Vida Pública

Com o cenário polí co brasileiro atual são cada vez mais visíveis as questões é cas, não só por conta dos escândalos de corrupção, mas, principalmente por conta da reação da sociedade frente a esses escândalos. É necessário discernir entre a é ca na vida pessoal e a é ca na vida pública. Se alguém é an é co em um, invariavelmente será no outro.

A crí ca que a sociedade de forma em geral tem feito ao serviço público, seja ela por conta de demoras em atendi-mentos, seja por conta de fi las que se mostram intermináveis, muitas vezes tem fundamento.

É impossível tratar do assunto é ca no serviço público sem levar em consideração a questão fi nanceira. Em qual-quer setor do governo existem denúncias sobre desvio de verbas públicas, envolvendo administradores públicos e po-lí cos em geral.

O ponto de referência da é ca é a responsabilidade na conduta das pessoas. E a importância da escolha de um po-lí co com esse caráter é o mo vo para diminuir o mau uso da máquina pública e impedir que u lizem deste disposi vo para ganhos e vantagens pessoais.

As orientações morais apenas fornecem o norte a ser seguido, cabendo ao polí co determinar quais são suas li-mitações dentro de suas responsabilidades auferidas. É esse ato de pensamento moral que faz com que o senso é co das ações humanas sejam entendidos como o compromisso que contribui para o estabelecimento das relações de um ser hu-mano com outro, a fi m de impedir que assumam vantagens desleais e prá cas que prejudiquem a sociedade em geral.

Frente a estes conceitos de necessidade de um comporta-mento correto sempre é necessário realizar uma inves gação sobre a opinião da população em geral em relação à é ca.

“A é ca é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas que não são fáceis de explicar, quando alguém pergunta”.

(VALLS, Álvaro L.M. O que é é ca.)

As leis sobre esse assunto trazem em seu conteúdo, pe-nalidades de advertência, repreensão, suspensão e reclusão ao servidor público que infringir disposi vos previstos na legislação vigente. Na atualidade uma das leis mais comen-tadas é a Lei de Responsabilidade Fiscal. Esta lei estabelece normas de fi nanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fi scal.

Os códigos de é ca apresentam o conjunto de normas que devem ser seguidas e as penalidades que cabem ser aplicadas no caso de descumprimento das mesmas. Em geral os códigos mostram aos servidores a forma como eles de-vem agir, levando em consideração zelo, efi cácia e dignidade. Todos esses aspectos devem ser levados em consideração para preservar a honra do serviço público, quer seja na esfera federal quer seja na esfera estadual. É enfa zada a forma de atendimento aos usuários do serviço público em geral. O código apresenta como dever dos servidores públicos a necessidade de um atendimento rápido, leal, correto e jus-to. Como obrigação maior, está a prestação de serviço com qualidade à população.

Os códigos são bem específi cos em relação às questões que envolvem interesses par culares dos servidores públi-cos. Dentre as proibições indicadas, está o uso do cargo para obter favores, receber presentes, prejudicar alguém por meio de perseguições por qualquer que seja o mo vo, a u lização de informações sigilosas em proveito próprio e a rasura e alteração de documentos e processos. Todas elas evocam os princípios fundamentais da administração pública: lega-lidade, impessoalidade, publicidade e moralidade – estando este úl mo princípio in mamente ligado à é ca no serviço público. Além desses, pode-se destacar ainda os princípios da igualdade e da probidade.

Criada pelo Presidente da República em maio de 2000, a Comissão de É ca Pública entende que o aperfeiçoamento da conduta é ca decorreria da explicitação de regras claras de comportamento e do desenvolvimento de uma estratégia específi ca para a sua implementação. Na formulação dessa estratégia, a Comissão considera que é imprescindível levar em conta, como pressuposto, que a base do funcionalismo é estruturalmente sólida, pois deriva de valores tradicionais da classe média, em que ele é recrutado. Portanto, qualquer inicia va que parta do diagnós co de que se está diante de um problema de corrupção generalizada será inevitavelmen-te equivocada e injusta, afi nal, não se poderia responsabilizar nem cobrar algo de alguém que não teve a oportunidade de conhecer o código de é ca.

Para a Comissão de É ca Pública, a repressão, na prá ca, é quase sempre inefi caz. O ideal seria a prevenção, por meio de iden fi cação e de tratamento específi co, das áreas da administração pública em que ocorressem, com maior frequ-ência, condutas incompa veis com o padrão é co almejado para o serviço público.

Levando em consideração que um dos maiores proble-mas de nossas sociedades con nua sendo a corrupção pú-blica e privada, na medida em que as Ins tuições Públicas não podem processar o progresso social e o desenvolvimen-to econômico, enquanto alguns funcionários e autoridades atuem arbitrariamente, muitas vezes com a única fi nalidade de se enriquecerem. Também não é possível uma correta a vidade empresarial em um contexto de falta de respeito à é ca que aumentam a conduta desviada dos funcionários.

Cargo público

De acordo com o art. 3º da Lei nº 8.112 de 1990: “Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades pre-

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vistas na estrutura organizacional que devem ser come das a um servidor”. Ele existe tanto na Administração direta quanto na administração indireta dos 3 (três) Poderes existentes no Brasil. O cargo público terá de ser criado, ex nto ou modifi -cado por lei ou por solução. Difere do emprego público, pois aquele regulamentado pela CLT, possuindo vínculo contratu-al, enquanto esse é regulado pelo Estatuto dos Funcionários Públicos (lei já citada anteriormente).

De acordo com o art. 5º são requisitos básicos para in-ves dura em cargo público:

I – a nacionalidade brasileira;II – o gozo dos direitos polí cos;III – a quitação com as obrigações militares e elei-torais;IV – o nível de escolaridade exigido para o exercício do cargo;V – a idade mínima de dezoito anos;VI – ap dão sica e mental.

Dentre as responsabilidades de ocupadores de cargos públicos, sejam eleitos ou não, está a necessidade da pres-tação de contas, também conhecida como accountability. Esta prestação de contas faz-se necessário para jus fi car eventuais más condutas e possíveis punições.

O controle interno na Administração Pública deve, sobre-tudo, possibilitar ao cidadão informações que confi ram trans-parência à gestão da coisa pública. Desta forma, o sistema integrado de controle interno deve servir como agência de accountability, agência de transparência, de responsabilida-de e prestação de contas de recursos públicos.

Para Nakagawa, a responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade.

A accountability ver cal é, principalmente, embora de forma não exclusiva, a dimensão eleitoral, o que signifi ca premiar ou punir um governante nas eleições. Essa dimensão sugere a existência de liberdade de opinião, de associação e de imprensa, assim como de diversos mecanismos que per-mitam tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos atos das autoridades públicas. Já a accountability hori-zontal implica a existência de agências e ins tuições estatais possuidoras de poder legal e de fato para realizar ações que vão desde a supervisão de ro na até sanções legais contra atos delituosos de seus congêneres do Estado.

Tratando-se apenas dos mecanismos de controle horizon-tais, pois são considerados mecanismos essenciais de trans-parência e promoção da é ca na gestão pública, podemos classifi car em quatro pos principais:

a) os controles administra vos, que são um autocontro-le, pois exercidos pelos próprios poderes sobre seus atos e agentes;

b) os controles legisla vos, que são representados pelo apoio ou rejeição às inicia vas do poder execu vo nos legis-la vos (trata-se aqui de um controle polí co);

c) os controles de contas, que são essencialmente téc-nicos, pois têm a função de controlar as contas públicas, subsidiando os legisla vos; e

d) os controles judiciários, que obje vam coibir abusos do patrimônio público e do exercício do poder por parte das autoridades.

Os controles administra vos são denominados generi-camente de controles internos. Fazem parte da estrutura administra va de cada poder, tendo por função acompanhar

a execução dos seus atos, indicando, em caráter opina vo, preven vo ou corre vo, ações a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da legislação. Já em relação ao poder execu vo, os poderes que o controlam são os controles le-gisla vos e de contas, denominados controles externos, ou seja, são órgãos independentes da administração, não par ci-pando, portanto, dos atos por ela pra cados, pois cabe a eles exercer a fi scalização. Esse conjunto de controles horizontais, internos e externos, é formalmente ins tucionalizado por uma rede de órgãos autônomos.

Ao percorrer todos os setores administra vos de uma en- dade, a controladoria, além de conhecer o funcionamento, o

custo-bene cio e a performance de cada setor e seus aspectos legais, poderá oferecer alterna vas de melhoria de desem-penho do setor e da Administração Pública como um todo.

A controladoria propicia elementos para a busca da mo-dernidade, da qualidade, da transparência e da probidade administra va.

O sistema de accountability não se detém somente na preocupação com a probidade dos gestores públicos. Um sistema de accountability que estabeleça e reforce a confi an-ça pública no desempenho governamental, além de outras formas para envolver os cidadãos, uma vez que são estes que necessitam de um melhor desempenho de seu governo.

A visão de Administração Pública, em accountability, está diretamente ligada à descentralização de responsabilidades, atribuindo poder à base da administração, à sociedade or-ganizada em empresas sem fi ns lucra vos, tais como asso-ciações, coopera vas, organizações não governamentais, e a sociedade civil organizada em busca da cidadania.

Para Peixe “...essa mudança só pode ocorrer por meio da obrigação muito reforçada de prestar contas dos resultados, a não ser que se lance mão da entropia, ou explosão, ou da cor-rupção no serviço público. A obrigação de prestar contas é para o serviço público uma espécie de subs tuto do mercado. Ela é também o corolário normal de um sistema democrá co em que os funcionários devem dar conta de suas ações às autoridades.”

A transparência se impõe como fundamental para subs- tuir controles burocrá cos por controles sociais. Se a Ad-

ministração Pública se torna acessível, faz-se necessário dar maior publicidade às suas ações para poder controlar o bom uso dos recursos u lizados, além de es mular a concorrên-cia entre os fornecedores e a par cipação da sociedade no processo decisório, dando mais legi midade à ação estatal.

A accountability requer o acesso do cidadão à informação e à documentação rela vas aos atos públicos, as formas pelas quais seus governantes estão decidindo em seu nome ou gas-tando o dinheiro que lhes foi entregue sob forma de tributos, portanto, a qualidade da democracia pra cada na sociedade depende o grau de transparência das ações governamentais

Cargos de Carreira

A valorização da é ca como instrumento de gestão pú-blica insere-se, por inteiro, no esforço de revitalização e modernização da administração federal. Com efeito, esta é a dimensão que falta para torná-la não só efi ciente quanto aos resultados, mas também democrá ca no que se refere ao modo pelo qual esses resultados são alcançados.

Desse ponto de vista, a defi nição e explicitação de regras de conduta têm duplo obje vo. De um lado, busca reverter o crescente ce cismo da sociedade a respeito da moralidade da administração pública; de outro, resgata e atualiza a noção de serviço público, o que signifi ca dar-lhe o sen do original efe vo de servir ao público.

E servir ao público abrange inclusive o dever de prestar contas do conteúdo é co do desempenho dos servidores, em par cular os que têm responsabilidade de decisão.

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Em 21 de agosto de 2000, o Código de Conduta da Alta Administração Federal foi aprovado pelo Presidente da Re-pública, tendo sido estabelecido prazo para a adesão das autoridades a ele subme das. Nas novas nomeações, consta do ato de posse termo expresso de adesão às normas do Código. As autoridades subme das são: Ministros de Estado; Secretários-Execu vos; cargos especiais; diretores de autar-quias, agências reguladoras e empresas estatais; demais au-toridades de nível equivalente. No total, 760 pessoas.

A Comissão de É ca é responsável pela implementação do Código. Uma Secretaria Execu va, vinculada à Casa Civil, presta apoio técnico e administra vo à Comissão.

O obje vo da Comissão é essencialmente preven vo e educa vo. A aplicação de penalidade tem, no entanto, evidente efeito dissuasório. Quando se trata de violação de norma legal, a Comissão encaminha a matéria ao órgão competente para apurá-la.

Como o universo abrangido pelo Código de Conduta é limitado, a metodologia de trabalho da Comissão consiste em manter linha direta de comunicação com cada autoridade individualmente, por meio de carta, comunicação telefônica e e-mail. Os atos norma vos e interpreta vos são transmi -dos a todas as autoridades e incluídos no sí o da Comissão (www.planalto.gov.br/e ca).

Diante dessas refl exões, a é ca deveria ser considerada como um caminho no qual os indivíduos vessem condições de escolha livre e, nesse par cular, é de grande importância a formação e as informações recebidas por cada cidadão ao longo da vida.

LEGISLAÇÃO ÉTICA DOS SERVIDORES PÚBLICOS EM GERAL

Decreto nº 1.171, de 22 de junho de 1994

Aprova o Código de É ca Pro-fi ssional do Servidor Público Civil do Poder Execu vo Federal.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da Cons tuição, bem como nos arts. 116 e 117 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei nº 8.429, de 2 de junho de 1992, decreta:

Art. 1º Fica aprovado o Código de É ca Profi ssional do Servidor Público Civil do Poder Execu vo Federal, que com este baixa.

Art. 2º Os órgãos e en dades da Administração Pública Federal direta e indireta implementarão, em sessenta dias, as providências necessárias à plena vigência do Código de É ca, inclusive mediante a Cons tuição da respec va Comissão de É ca, integrada por três servidores ou empregados tulares de cargo efe vo ou emprego permanente.

Parágrafo único. A cons tuição da Comissão de É ca será comunicada à Secretaria da Administração Federal da Presidência da República, com a indicação dos respec vos membros tulares e suplentes.

Art. 3º Este decreto entra em vigor na data de sua pu-blicação.

Brasília, 22 de junho de 1994, 173º da Independência e 106º da República.

ITAMAR FRANCORomildo Canhim

ANEXOCódigo de É ca Profi ssional do

Servidor Público Civil do Poder Execu vo Federal

CAPÍTULO I

Seção IDas Regras Deontológicas

I – A dignidade, o decoro, o zelo, a efi cácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nor-tear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já que refl e rá o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e a tudes serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos.

II – O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento é co de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conve-niente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante às regras con das no art. 37, caput, e § 4º, da Cons tuição Federal.

III – A moralidade da Administração Pública não se limita à dis nção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da ideia de que o fi m é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a fi nalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato administra vo.

IV – A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapar da, que a mora-lidade administra va se integre no Direito, como elemento indissociável de sua aplicação e de sua fi nalidade, erigindo--se, como consequência, em fator de legalidade.

V – O trabalho desenvolvido pelo servidor público pe-rante a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.

VI – A função pública deve ser da como exercício pro-fi ssional e, portanto, se integra na vida par cular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verifi cados na conduta do dia a dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional.

VII – Salvo os casos de segurança nacional, inves gações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública, a serem preservados em processo previamente de-clarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administra vo cons tui requisito de efi cácia e moralida-de, ensejando sua omissão comprome mento é co contra o bem comum, imputável a quem a negar.

VIII – Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omi -la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corrup vo do hábito do erro, da opressão ou da men ra, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.

IX – A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente signifi ca causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descuido ou má vontade, não cons tui apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los.

X – Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções, permi ndo a formação de longas fi las, ou qualquer outra espé-

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cie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas a tude contra a é ca ou ato de desumanidade, mas principal-mente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos.

XI – 0 servidor deve prestar toda a sua atenção às or-dens legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os repe dos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam--se, às vezes, di ceis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública.

XII – Toda ausência injus fi cada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas.

XIII – 0 servidor que trabalha em harmonia com a estru-tura organizacional, respeitando seus colegas e cada conci-dadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois sua a vidade pública é a grande oportunidade para o cres-cimento e o engrandecimento da Nação.

Seção IIDos Principais Deveres do Servidor Público

XIV – São deveres fundamentais do servidor público:a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função

ou emprego público de que seja tular;b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e ren-

dimento, pondo fi m ou procurando prioritariamente resolver situações procras natórias, principalmente diante de fi las ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fi m de evitar dano moral ao usuário;

c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a inte-gridade do seu caráter, escolhendo sempre, quando es ver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;

d) jamais retardar qualquer prestação de contas, con-dição essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da cole vidade a seu cargo;

e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aper-feiçoando o processo de comunicação e contato com o pú-blico;

f) ter consciência de que seu trabalho é regido por prin-cípios é cos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos;

g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações individuais de to-dos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou dis nção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho polí co e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;

h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprome mento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;

i) resis r a todas as pressões de superiores hierárqui-cos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em de-corrência de ações imorais, ilegais ou aé cas e denunciá-las;

j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específi cas da defesa da vida e da segurança cole va;

l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado, refl e ndo nega vamente em todo o sistema;

m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis;

n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização e distribuição;

o) par cipar dos movimentos e estudos que se relacio-nem com a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum;

p) apresentar-se ao trabalho com ves mentas adequadas ao exercício da função;

q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação per nentes ao órgão onde exerce suas funções;

r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as ins-truções superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.

s) facilitar a fi scalização de todos atos ou serviços por quem de direito;

t) exercer com estrita moderação as prerroga vas fun-cionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo con-trariamente aos legí mos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados administra vos;

u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com fi nalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei;

v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de É ca, es mulando o seu integral cumprimento.

Seção IIIDas Vedações ao Servidor Público

XV – E vedado ao servidor público;a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tem-

po, posição e infl uências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem;

b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;

c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, co-nivente com erro ou infração a este Código de É ca ou ao Código de É ca de sua profi ssão;

d) usar de ar cios para procras nar ou difi cultar o exer-cício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;

e) deixar de u lizar os avanços técnicos e cien fi cos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister;

f) permi r que perseguições, simpa as, an pa as, capri-chos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfi ram no trato com o público, com os jurisdicionados administra vos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;

g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer po de ajuda fi nanceira, gra fi cação, prêmio, comissão, do-

ação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para infl uenciar outro servidor para o mesmo fi m;

h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;

i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos;

j) desviar servidor público para atendimento a interesse par cular;

l) re rar da repar ção pública, sem estar legalmente au-torizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público;

m) fazer uso de informações privilegiadas ob das no âmbito interno de seu serviço, em bene cio próprio, de pa-rentes, de amigos ou de terceiros;

n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;

o) dar o seu concurso a qualquer ins tuição que aten-te contra a moral, a hones dade ou a dignidade da pessoa humana;

p) exercer a vidade profi ssional aé ca ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.

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CAPÍTULO IIDas Comissões de É ca

XVI – Em todos os órgãos e en dades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou en dade que exerça atribuições dele-gadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de É ca, encarregada de orientar e aconselhar sobre a é ca profi ssional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, compe ndo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento suscep vel de censura.

XVII – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)XVIII – À Comissão de É ca incumbe fornecer, aos orga-

nismos encarregados da execução do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta é ca, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor público.

XIX – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)XX – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)XXI – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)XXII – A pena aplicável ao servidor público pela Comissão

de É ca é a de censura e sua fundamentação constará do respec vo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso.

XXIII – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)XXIV – Para fi ns de apuração do comprome mento é co,

entende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição fi nanceira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas, as en dades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado.

XXV – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Conceito de princípios

São regras que servem de interpretação das demais normas jurídicas, apontando os caminhos que devem ser seguidos pelos aplicadores da lei. Os princípios procuram eliminar lacunas, oferecendo coerência e harmonia para o ordenamento jurídico.

Princípios da Administração Pública

Alguns princípios encontram-se no art. 37 da Cons tuição Federal de 1988, mas não esgotam a matéria. Exemplo de princípios que não estão no rol do art. 37 da Cons tuição: o Princípio da isonomia, o Princípio da supremacia do inte-resse público, o Princípio da proporcionalidade, o Princípio da fi nalidade, o Princípio da mo vação.

Tendo em vista que o rol do art. 37 da Cons tuição Fe-deral é exemplifi ca vo, os Estados podem criar outros quan-do da elaboração da sua Cons tuição (poder cons tuinte derivado), mas observando aqueles previstos na Cons tuição Federal (art. 25 da CF). O art. 111 da Cons tuição do Estado de São Paulo determina que a Administração Pública direta, indireta e fundacional de qualquer dos poderes do Estado

obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, mo-ralidade, publicidade, razoabilidade, fi nalidade, mo vação e interesse público.

Princípios da Administração Pública Previstos no art. 37 da Cons tuição Federal

Como regra geral, a Administração direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Assim, as Autarquias, Fundações Públicas, Agências reguladoras e execu vas, Empresas Públicas e So-ciedades de Economia Mista também estão subme das a esses princípios.

Princípios previstos no art. 37 da Cons tuição Federal

L egalidadeI mpessoalidade

M oralidadeP ublicidadeE fi ciência

Princípio da Legalidade O Princípio da legalidade é fundamento do Estado demo-

crá co de direito, tendo por fi m combater o poder arbitrário do Estado. Os confl itos devem ser resolvidos pela lei e não mais por meio da força.

“Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da CF).

O Princípio da legalidade aparece, simultaneamente, como um limite e como uma garan a, pois ao mesmo tempo em que é um limite a atuação do Poder Público, visto que este só poderá atuar com base na lei, também é uma garan- a a nós administrados, visto que só deveremos cumprir as

exigências do Estado se es verem previstas na lei. Se as exi-gências não es verem de acordo com a lei serão inválidas e, portanto, estarão sujeitas a um controle do Poder Judiciário.

Segundo o princípio da legalidade, o administrador não pode fazer o que bem entender na busca do interesse pú-blico, ou seja, tem que agir segundo a lei, só podendo fazer aquilo que a lei expressamente autoriza e no silêncio da lei está proibido de agir. Já o administrado pode fazer tudo aqui-lo que a lei não o proíbe e o silencia a respeito. Portanto, tem uma maior liberdade do que o administrador.

Assim, se diz que no campo do direito público, a a vidade administra va deve estar baseada numa relação de subor-dinação com a lei “Administrar é a aplicar a lei de o cio”, “É aplicar a lei sempre” e no campo do direito privado a a vi-dade desenvolvida pelos par culares deve estar baseada na não contradição com a lei.

Princípio da ImpessoalidadeA Administração deve manter-se numa posição de neu-

tralidade em relação aos administrados, fi cando proibida de estabelecer discriminações gratuitas. Só pode fazer discrimi-nações que se jus fi quem em razão do interesse cole vo, pois as gratuitas caracterizam abuso de poder e desvio de fi nalidade, que são espécies do gênero ilegalidade.

Impessoalidade para ingressar na Administração Pública

O administrador não pode contratar quem quiser, mas somente quem passar no con-curso público, respeitando a ordem de classifi cação. O concurso pode trazer discri-minações, mas não gratuitas, devendo assim estar relacionada à natureza do cargo.

Impessoalidade na contratação de serviços ou aquisição de bens

O administrador só poderá contratar por meio de licitação. O edital de licitação pode trazer discriminações, mas não gratuitas.

Impessoalidade na liquidação de seus débitos

A Administração tem que respeitar a ordem cronológica de apresentação dos precató-rios para evitar privilégios. Se for quebrada a ordem pode gerar sequestro de verbas públicas, crime de responsabilidade e intervenção federal.

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À exceção dos créditos de natureza alimentar, os paga-mentos devidos pela Fazenda Federal, Estadual ou Municipal, em virtude de sentença judiciária far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respec vos, proibida a designação de casos ou pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos adicionais abertos para este fi m (art. 100 da CF).

Princípio da Moralidade A Administração deve atuar com moralidade, isto é de

acordo com a lei. Tendo em vista que tal princípio integra o conceito de legalidade, decorre a conclusão de que ato imoral é ato ilegal, ato incons tucional e, portanto, o ato ad-ministra vo estará sujeito a um controle do Poder Judiciário.

Instrumento para se combater a imoralidade dos atos

administra vos • Ação Civil Pública: só pode ser promovida por pessoa

jurídica. Ex.: Ministério Público, Associação de Classe e etc.

• Ação Popular: só pode ser promovida por pessoa sica que esteja no pleno exercício dos direitos polí cos.

Qualquer cidadão é parte legí ma para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou en dade de que o Estado par cipe, à moralidade administra va, ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural, fi cando o autor, salvo comprovada má fé, isento de custas judiciais e ônus de sucumbência (art. 5º, LXXIII da CF).

Tendo em vista que só se anula o que é ilegal, confi rma-se a ideia de que ato imoral é ato ilegal.

Pessoa jurídica não tem legi midade para propor ação popular (Súmula 365 do STF).

O prazo prescricional para propositura da ação de improbidade administra va é de 5 (cinco) anos a contar do término do exercício do mandato, cargo em comissão ou função de confi ança (art. 23, I, da Lei nº 8.429/1992).

Hipóteses exemplifi ca vas de imoralidade administra-

va• Atos de improbidade administra va que importem em

enriquecimento ilícito (art. 9º da Lei nº 8.429/1992). Ex.: U lização em obra ou serviço par cular, de veí-culos, materiais ou equipamentos públicos.

• Atos de improbidade administra va que importem em prejuízo ao erário (art. 10 da Lei nº 8.429/1992). Ex.: Aquisição, permuta ou locação de bem ou serviço por preço superior ao do mercado.

• Atos de improbidade administrativa que atentem contra os princípios da Administração (art. 11 da Lei nº 8.429/1992). Ex.: Fraude à licitude de concurso público.

É crime de responsabilidade o ato do Presidente da Repú-blica que atente contra a Cons tuição Federal, especialmente contra probidade administra va (art. 85, V da CF).

Princípio da PublicidadeA Administração tem o dever de manter plena transpa-

rência de todos os seus comportamentos, inclusive de ofere-cer informações que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam solicitadas, em razão dos interesses que ela representa quando atua.

Todos têm direito a receber dos órgãos públicos in-formações de seu interesse par cular, ou de interesse cole vo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da socie-dade e do Estado (art. 5º, XXXIII da CF). O prazo para que as informações sejam prestadas é de 15 (quinze) dias (Lei nº 9.051/1995).

A lei disciplinará as formas de par cipação do usuá-rio na Administração direta e indireta, regulando especialmente o acesso dos usuários a registros ad-ministra vos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII (art. 37, § 3º, II da CF).

Exceções ao princípio da publicidadeTendo em vista que algumas informações deverão per-

manecer em sigilo, podemos concluir que o princípio da publicidade não é absoluto.

• Informações que comprometam o direito a in midade das pessoas (art. 37, §3º, II da CF): “São invioláveis a in midade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação” (art. 5º, X da CF).

• Informações de interesse par cular ou cole vo quando imprescindíveis para a segurança da sociedade ou do Estado (art. 5º, XXXIII da CF).

Princípio da Efi ciênciaA Administração Pública deve buscar um aperfeiçoamen-

to na prestação dos serviços públicos, mantendo ou melho-rando a qualidade dos serviços, com economia de despesas. Binômio: qualidade nos serviços + racionalidade de gastos.

É relevante lembrar que mesmo antes da inclusão des-te princípio na Cons tuição com a emenda cons tucional nº 19/1998, a Administração já nha a obrigação de ser efi ciente na prestação de serviços. Ex.: Lei nº 8.078/1990; Lei nº 8.987/1995.

Princípio da efi ciência na Cons tuição• “A inves dura em cargo ou emprego público depende

de aprovação prévia em concurso público de provas ou provas e tulos, de acordo com a natureza e a com-plexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração” (art. 37, II da CF). Também presente no princípio da impessoalidade.

• “A União, os Estados, e o Distrito Federal manterão escolas de governo para formação e aperfeiçoamento dos servidores públicos, cons tuindo-se a par cipa-ção nos cursos como um dos requisitos para a pro-moção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados” (art. 39, § 2º da CF).

• O servidor nomeado para cargo de provimento efe vo em virtude de concurso público submete-se a um está-gio probatório de 3 (três) anos, em que o administrador irá apurar a efi ciência na prá ca (art. 41 da CF). Ex.: O administrador verifi cará a frequência, o rendimento do trabalho, o cumprimento de ordens emi das pelo superior.

• “Como condição à aquisição de estabilidade, o servidor está subme do à avaliação de desempenho por uma comissão cons tuída para essa fi nalidade” (art. 41, §4º da CF): Trata-se de uma norma de efi cácia limitada, pois está na inteira dependência de uma lei que dirá quem vai integrar a comissão, quais serão os critérios, quais matéria serão avaliadas e etc.

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• O servidor público estável poderá perder o cargo em razão de insuficiência de desempenho, mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma da lei complementar, assegurada a ampla defesa e contraditório (art. 41, III da CF): Trata-se de uma norma de efi cácia limitada, pois está na inteira dependência da lei.

• “A despesa com pessoal a vo e ina vo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios não poderá exceder aos limites estabelecidos em lei com-plementar” (art. 169 da CF).

A Lei Complementar nº 101/20000 estabeleceu que a União não pode gastar com seu pessoal mais de 50% do que arrecada. Já os Municípios e os Estados não podem gastar mais de 60% do que arrecadam. Para cumprimento destes limites acima o Poder Público pode tomar algumas medidas (art. 169, §3º da CF):

• Redução de pelo menos 20% as despesas com servi-dores que tularizem cargo em comissão e função de confi ança (art. 169, § 3º, I da CF).

• Exoneração dos servidores não estáveis (art. 169, § 3º, II da CF).

• Se as medidas acima não forem sufi cientes, dispen-sarão servidores estáveis, desde que o ato norma vo especifi que a a vidade funcional, o órgão ou unidade administra va objeto de redução de pessoal (art. 169, § 4º da CF). O Poder Público deve demonstrar porque a escolha recaiu em determinado servidor, tendo em vista que os critérios não são livres, isto é, que deve consi-derar o tempo de serviço, a remuneração percebida o número de dependentes, a idade do servidor e etc.

Assim, o servidor público pode perder o cargo por exces-so de quadro ou despesa, quando o Poder Público es ver gastando mais do que lhe for permi do, sendo assegurado o contraditório e ampla defesa.

• “A autonomia gerencial, orçamentária e fi nanceira dos órgãos e en dades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser fi rmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fi xação de metas de desempenho para órgão ou en dade, cabendo à lei dispor sobre: o prazo de duração do contrato; os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes, a remuneração do pessoal” (art. 37, §8º, I, II e III da CF): Trata-se do contrato de gestão por meio do qual se oferece maior autonomia às Autarquias e Fundações em troca do a ngimento, durante prazo certo e determinado de novas metas de desempenho (Agências execu vas).

• “Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orça-mentários provenientes da economia com despesas decorrentes de cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de quali-dade e produ vidade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produ vidade” (art. 39, §7º da CF).

Princípios da Administração Pública Não Previstos no Art. 37 da Cons tuição Federal

Princípio da isonomia ou igualdade formal Aristóteles afi rmava que a lei nha que dar tratamento

desigual às pessoas que são desiguais e igual aos iguais. A

igualdade não exclui a desigualdade de tratamento indispen-sável em face da par cularidade da situação.

A lei só poderá estabelecer discriminações se o fator de descriminação u lizado no caso concreto es ver relacionado com o obje vo da norma, pois caso contrário ofenderá o princípio da isonomia. Ex.: A idade máxima de 60 anos para o cargo de es vador está relacionado com o obje vo da norma.

A lei só pode tratar as pessoas de maneira diversa se a dis nção entre elas jus fi car tal tratamento, senão seria incons tucional. Assim, trata diferentemente para alcançar uma igualdade real (material, substancial) e não uma igual-dade formal.

Princípio da isonomia na Cons tuição• “Cons tuem obje vos fundamentais da República

Federa va do Brasil: promover o bem de todos sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor idade e quais-quer outras formas de discriminação” (art. 3º, IV da Cons tuição Federal).

• “Todos são iguais perante a lei, sem dis nção de qual-quer natureza...” (art. 5º da Cons tuição Federal).

• “São direitos dos trabalhadores: Proibição de diferença de salário, de exercício de funções e de critério de ad-missão por mo vo de sexo, idade, cor ou estado civil” (art. 7º, XXX da Cons tuição Federal).

Princípio da Mo vaçãoA Administração está obrigada a mo var todos os atos

que edita, pois quando atua representa interesses da cole- vidade. É preciso dar mo vação dos atos ao povo, pois ele

é o tular da “res publica” (coisa pública).O administrador deve mo var até mesmo os atos dis-

cricionários (aqueles que envolvem juízo de conveniência e oportunidade), pois só com ela o cidadão terá condições de saber se o Estado esta agindo de acordo com a lei.

Há quem afi rme que quando o ato não for pra cado de forma escrita (Ex.: Sinal, comando verbal) ou quando a lei es-pecifi car de tal forma o mo vo do ato que deixe induvidoso, inclusive quanto aos seus aspectos temporais e espaciais, o único fato que pode se caracterizar como mo vo do ato (Ex.: aposentadoria compulsória) não será obrigatória a mo va-ção. Assim, a mo vação só será pressuposto de validade do ato administra vo, quando obrigatória.

Mo vação segundo o Estatuto do servidor público da

União (Lei nº 8.112/1990)Segundo o art. 140 da Lei nº 8.112/1990, mo var tem

duplo signifi cado. Assim, o ato de imposição de penalidade sempre mencionará o fundamento legal (disposi vos em que o administrador baseou sua decisão) e causa da sanção disciplinar (fatos que levarão o administrador a aplicar o dis-posi vo legal para àquela situação concreta).

A lei, quando é editada é genérica, abstrata e impessoal, portanto é preciso que o administrador demonstre os fatos que o levaram a aplicar aquele disposi vo legal para o caso concreto. Só por meio dos fatos que se pode apurar se houve razoabilidade (correspondência) entre o que a lei abstrata-mente prevê e os fatos concretos levados ao administrador.

Princípio da AutotutelaA Administração Pública tem possibilidade de revisar

(rever) seus próprios atos, devendo anulá-los por razões de ilegalidade (quando nulos) e podendo revogá-los por razões de conveniência ou oportunidade (quando inoportunos ou inconvenientes).

• Anulação: Tanto a Administração como o Judiciário podem anular um ato administra vo. A anulação gera

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efeitos ex tunc, isto é, retroage até o momento em que o ato foi editado, com a fi nalidade de eliminar todos os seus efeitos até então.

A Administração pode declarar a nulidade dos seus próprios atos (Súmula nº 346 STF).

• Revogação: Somente a Administração pode fazê-la.

Caso o Judiciário pudesse rever os atos por razões de conveniência ou oportunidade estaria ofendendo a separação dos poderes. A revogação gera efeitos ex nunc, pois até o momento da revogação o ato era válido.

Anulação RevogaçãoFundamento Por razões de ilega-

lidade.Por razões de con-veniência e oportu-nidade.

Competência Administração e Ju-diciário.

Administração.

Efeitos Gera efeitos ex tunc. Gera efeitos ex nunc. Alegação de direito adquirido contra ato anulado e re-

vogadoEm relação a um ato anulado não se pode invocar direito

adquirido, pois desde o início o ato não era legal. Já em re-lação a um ato revogado pode se invocar direito adquirido, pois o ato era válido.

A Administração pode anular seus próprios atos quando eivados de vícios que os tornem ilegais, porque deles não se originam direitos, ou revogá--los, por mo vos de conveniência ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos e ressalvados em todos os casos, a apreciação judicial (2a parte da súmula nº 473 do STF).

Princípio da Con nuidade da Prestação do Serviço Pú-

blicoA execução de um serviço público não pode vir a ser in-

terrompida. Assim, a greve dos servidores públicos não pode implicar em paralisação total da a vidade, caso contrário será incons tucional (art. 37, VII, da CF).

Não será descon nuidade do serviço público• Serviço público interrompido por situação emergencial

(art. 6º, §3º da Lei nº 8.987/1995): Interrupção resul-tante de uma imprevisibilidade. A situação emergencial deve ser mo vada, pois resulta de ato administra vo.

Se a situação emergencial decorrer de negligência do fornecedor, o serviço público não poderá ser interrompido.

• Serviço público interrompido, após aviso prévio, por razões de ordem técnica ou de segurança das instala-ções (art. 6º, § 3º, I, da Lei nº 8.987/1995).

• Serviço público interrompido, após aviso prévio, no caso de inadimplência do usuário, considerado o interesse da cole vidade (art. 6º, § 3º, II, da Lei nº 8.987/1995): Cabe ao fornecedor provar que avisou e não ao usuário, por força do Código de Defesa do Consumidor. Se não houver comunicação, o corte será ilegal e o usuário poderá invocar todos os direitos do consumidor, pois o serviço público é uma relação de consumo, já que não deixa de ser serviço só porque é público.

Princípio da RazoabilidadeO Poder Público está obrigado, a cada ato que edita, a

mostrar a per nência (correspondência) em relação à previ-são abstrata em lei e os fatos em concreto que foram trazidos à sua apreciação. Este princípio tem relação com o princípio da mo vação.

Se não houver correspondência entre a lei o fato, o ato não será proporcional. Ex.: Servidor chegou atrasado ao ser-viço. Embora nunca tenha faltado, o administrador, por não gostar dele, o demi u. Há previsão legal para a demissão, mas falta correspondência para com a única falta apresen-tada ao administrador.

GESTÃO DE PESSOAS ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A administração de recursos humanos é defi nida como a função organizacional des nada a prover, treinar, desenvolver, mo var e manter os recursos humanos. Um de seus principais papéis consiste em buscar o equilíbrio entre os obje vos orga-nizacionais e as necessidades dos empregados, a fi m de obter baixos índices de rota vidade (conhecida como turn-over).

A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos úl mos anos. Estes recursos hoje são consi-derados como o a vo mais valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o potencial econômico e tecnológico das empresas será subaproveitado se a sua ex-ploração não for acompanhada por uma polí ca de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.

Obje vosTanto os indivíduos como as organizações possuem

obje vos. Os obje vos organizacionais são voltados para as empresas, enquanto os obje vos pessoais são voltados para os empregados.

As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcançarem ob-je vos organizacionais.

Entretanto, os indivíduos também têm obje vos pessoais que lutam para a ngir e, muitas vezes, servem-se da organi-zação para consegui-los.

O modelo mais adequado para evitar possíveis confl itos de interesses é a empresa procurar manter ambos os obje- vos paralelos um ou outro.

Quando ocorrem divergências entre estes obje vos a consequência direta é o fi m do elo entre a empresa e o funcionário.

O quadro abaixo demonstra este confl ito de obje vos.

OBJETIVOSORGANIZACIONAIS

OBJETIVOSINDIVIDUAIS

Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucra vidade Produ vidadeQualidade nos Produtos/

Serviços Redução de Custos Par cipação no MercadoNovos MercadosNovos Clientes Compe vidade Imagem no Mercado

Melhores SaláriosMelhores Bene cios Estabilidade no Emprego Segurança no TrabalhoQualidade de Vida no

Trabalho Sa sfação no Trabalho Consideração e RespeitoOportunidades de Cresci-

mento Liberdade para Trabalhar Liderança LiberalOrgulho da Organização

Em relação ao seu quadro de empregados, os principais obje vos de uma organização são:

proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas operações.

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proporcionar boas condições de trabalho e remune-ração.

proporcionar mo vação para permanência dos em-pregados.

proporcionar ajustamento entre os obje vos da em-presa e os obje vos pessoais dos empregados.

A administração de recursos humanos tem assumido pa-pel estratégico e vital porque as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem compe va. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especifi camente de promover a integração do trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra disponível.

Um bom desempenho das organizações está diretamente ligado às pessoas que nela trabalham.

Pessoas

Vamos agora estudar sobre as pessoas nas organizações. Para realizar esse estudo, temos duas alterna vas:

Experiência,

Pessoal

Isso porque cada pessoa possui o que chamamos de fi ltros mentais, ou seja, seus valores individuais alcançados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses fi ltros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:

As pessoas cons tuem simplesmente o início e o fi m da administração de recursos humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenômeno mul dimensional, sujeito a infl uências de uma enorme variedade de variáveis.

São os fatores internos:• personalidade;• aprendizagem;• mo vação;• percepção;• valores.

E os fatores externos:• ambiente;• organizacional;• regras e regulamentos;• cultura;• polí ca;• métodos e processos;• recompensas;• punições;• grau de confi ança.

Agora que também já entendemos sobre as par cula-ridades das pessoas, podemos, enfi m, trabalhar com o con-ceito das pessoas nas organizações. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser con nuamente aperfeiçoados. A sa sfação dessa exigência en-volve a vidades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback, a fi m de mo var as pessoas para o melhor desempenho possível.

Dentre os principais fatores que envolvem este tema, temos cinco que são de importância máxima para um bom clima organizacional: divisão do trabalho, controle e avalia-ção, mo vação, liderança e comunicação.

Relação com os outros Sistemas de Organização

Uma das caracterís cas mais importantes da administra-ção sistêmica reside no fato de as organizações serem vistas como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema envolvida por um macrossistema, que é o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto de microssistemas: sistema de produção, sistema de comercialização, sistema de recursos humanos e outros. Quaisquer desses sistemas podem ser vistos como um conjunto de sistemas menores. O sistema de RH, por exemplo, abrange os sistemas de seleção, desenvolvimento, manutenção de pessoal e outros. A determinação dos siste-mas é arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de um sistema possa ser também classifi cado como integrante de outro.

Recrutamento e Seleção. Desenvolvimento de RH e Treinamento

Planejamento de Recursos Humanos

Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quan dade e po de pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com efi cácia e efi ciência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus obje vos globais.

O planejamento de recursos humanos pode ser conden-sado em três etapas: (1) avaliação dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para sa s-fazer necessidades futuras de recursos humanos.

A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo que visa defi nir os cargos no interior da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. A coleta de informações por meio da análise de cargos permite à administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especifi cação do cargo.

A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz como o seu trabalho é feito e por que é feito. A especifi cação do cargo é o mínimo de qualifi cações que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.

As necessidades futuras de recursos humanos são de-terminadas pelos obje vos e estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda pelos produtos ou serviços e níveis de produ vidade da organização. Com base nisso, a administração pode tentar estabelecer o número e a combinação de recursos humanos necessários para alcançar seus obje vos.

Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendi-dos por grandes organizações decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automa zados, informa zação,

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reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas públicas e privadas gerar maior produção com menos mão de obra.

Desenvolvendo um Programa para o FuturoApós serem avaliadas tanto as capacidades correntes

como as necessidades futuras, a administração pode es mar as carências – de número e de po – e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal.

Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas es ma vas com previsões de suprimento futuro de mão de obra.

Assim, o planejamento de RH não só fornece informações para orientar o atendimento de necessidades atuais de pes-soal, mas também fornece projeções de futuras necessidades e disponibilidades de pessoal.

Recrutamento

Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo de localizar, iden fi car e atrair candidatos qualifi cados.

Fundamentos da Seleção

A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão bem-sucedidos se contratados. O su-cesso, nesse caso, signifi ca desempenhar bem, segundo os critérios que a administração u liza para avaliar seu pessoal.

Toda forma de seleção deve ser válida e confi ável.Validade – Todo disposi vo de seleção que um gerente

u liza, tais como testes ou entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada entre o disposi vo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção no “chute”.

Confi abilidade – Além de ser válido, um disposi vo de seleção deve demonstrar também confi abilidade, ou seja, indicar se o disposi vo mede constantemente a mesma coisa. Se um teste é confi ável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve permanecer posi vamente estável no curso do tempo, supondo-se que as caracterís cas que o teste está mensurando sejam também estáveis.

No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção:

os concursos públicos, que medem conhecimento, ha-bilidades, mas não medem a adequação do indivíduo ao trabalho;

as indicações polí cas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem critérios absolutamente obscu-ros de seleção.

Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e en-trevistas para o preenchimento de vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério teve algum uso, posteriormente subs tuídos por concursos públicos, depois que o STF entendeu que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia e que seu pessoal desempenhava função pica de Estado, o que obrigou as Agências a realizarem concursos.

Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argen na são exemplos disso. Em outros, como a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por concurso público.

A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um meio de seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma infl uência despro-

porcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempenho na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua experiência, notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre a pessoa mais tarimbada nas técnicas de preen-chimento de cargos, par cularmente aquelas u lizadas no processo de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não ser a melhor candidata para a posição.

Recrutamento e Seleção

Atrair ou ir à procura de pessoas que possuam as qua-lifi cações para o preenchimento de vagas. Con nuidade e consistência de recrutamento favorecem a imagem pública da empresa.

O recrutamento pode ser interno ou externo à organi-zação.

Recrutamento InternoExiste ainda a fi gura de Recrutamento Interno, através

do remanejamento de empregados, como transferências, promoções, transferências, promoções, transferência com promoção, programas de desenvolvimento pessoal e plano de carreiras de pessoal.

As principais vantagens do recrutamento interno são: economia para a empresa; rapidez no recrutamento; maior índice de validade e de segurança; fonte poderosa de mo vação para os empregados; aproveita os inves mentos da empresa; desenvolve um sadio espírito de compe ção.

Em contrapar da, as principais desvantagens são: confl ito de interesses entre os empregados; exige potencial de desenvolvimento.

Recrutamento ExternoExistem diversas Técnicas de Recrutamento Externo,

entre elas: anúncios, jornais, agências de emprego, escolas profi ssionalizantes e universidades, indicações de funcioná-rios da empresa.

As principais vantagens do recrutamento externo são: possibilita trazer “sangue novo” para a empresa. renova e enriquece o ambiente. aproveitamento de pessoal preparado de outras em-

presas.

As principais desvantagens são: demora até a admissão. é mais caro. é menos seguro. gera problemas com o pessoal interno (despres gio).

Polí cas e Sistemas de Remuneração

O empresário que exerce a a vidade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre o responsável pela mo vação destas. Por isso, cabe às organizações possuir uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Qualquer organização é respon-sável e impulsionadora de processos de melhoria e aumento da compe vidade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e buscam alinhar a tudes e comportamentos com os obje vos individuais (dos colaboradores) e da empresa.

Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de co-nhecer profundamente cada a vidade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas a vidades para que

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possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer pro-fundamente é, no mínimo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com efi ciência, com segu-rança, para se estabelecer ou dar um valor rela vo que se traduza em valor absoluto justo, compa vel com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade fi nanceira e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.

Composição da Remuneração

Remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está o salário. O salário pode ser:

salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na fi cha de registro, na carteira profi ssional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o po de contratação existente ou de acordo com o órgão representa vo da classe de cada colaborador.

salário efe vo (ou líquido): é o salário bruto descon-tadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o po de contratação.

Podem-se defi nir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos diretos e indiretos. Remune-ração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais a remuneração variável (par cipação nos lucros, prêmios, abonos, complementações diversas etc.). Já a indireta é a cons tuição dos bene cios sociais (planos de saúde, odon-tológicos, descontos de farmácias, supermercados). Para defi nir o salário ou o plano de salário empresa é importante observar que diversos são os fatores que incidem nesse resultado. Um dos fatores mais importantes é o equilíbrio interno e externo, que é essencial.

O equilíbrio dos fatores internos consiste na preocupa-ção da empresa em manter a correta avaliação dos cargos de forma a manter a hierarquia. Com base nesta avaliação, os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os cargos nos fatores de responsabilidade, produ vidade, conhecimento e capacidade, as divergências e insa sfações ocorrem com mais frequência dentro da empresa. E isso é possível de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo.

Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao mercado de trabalho. É importante que as empresas acompanhem o salário do mercado local ou os mais próximos de seu ambiente. É preciso conhecer o salário pago nos cargos similares pelos concorrentes, pelas outras empresas da localidade, visando a justa valorização do profi ssional. É necessário também acompanhar a polí ca de salário implantada pelo governo, observar os acordos cole vos dos órgãos de classe e os aspectos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a equidade interna.

Os critérios defi nidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a empresa. Sabe-se que é uma tarefa di- cil, mas é importante para a empresa e para o empresário

que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.

Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.

Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e traz transtorno às empresas é o alto

índice de entrada e saída de pessoal (turn over), que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos adequados.

Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos) pela empresa e pela própria pessoa. Cada colabo-rador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reconhecer que o valor recebido pelo seu esforço profi ssional está adequado e é equita vo interna e externamente.

Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável.

É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modifi cam a polí ca de remuneração.

Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.

É necessário que todos os colaboradores, órgãos re-presenta vos, empresários e outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.

Desenho de Cargo. Análise e Descrição de Cargo

Descrição de cargos é uma defi nição escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa defi nição é u lizada para defi nir as especifi cações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho sa sfatório do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o tulo do cargo, o sumário das a vidades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comuni-cação do cargo com os outros cargos.

Análise de Cargos signifi ca detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamen-te. A análise é feita a par r da descrição do cargo. Para que a análise do cargo tenha uma base concreta de comparação ela precisa fundamentar-se em fatores de especifi cações: requisitos mentais, requisitos sicos, responsabilidades por e condições de trabalho.

Os obje vos da análise e descrição de cargos são os seguintes:

1 – subsídios ao recrutamento;2 – subsídios à seleção de pessoas;3 – material para treinamento;4 – base para avaliação e classifi cação de cargos;5 – avaliação do desempenho;6 – base para programas de higiene e segurança;7 – guia para o gerente.

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organi-zação e redefi nir as responsabilidades de cada cargo, com o obje vo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.

Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma combinação da defi nição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

A avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância rela va de cada cargo. O resultado dessa me-dição será u lizado para defi nir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de discu r e re-ver as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das a vidades que um gerente de outra área deveria fazer.

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No processo de avaliação de cargos são analisadas opor-tunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa.

Outro bene cio importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quandose for defi nir o perfi l do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.

O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na em-presa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.

O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um “guia” para movimentar os salários das pessoas, com muita fl exi-bilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser fl exível e cria vo.

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atri-buição de defi nir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a defi nição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salá-rios devem ser obje vos e defi nir claramente os critérios e passos para:

• salários de admissão;• alterações de salários;• promoções;• transferências;• reajustes de mercado;• outros tópicos relacionados.

Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a empresa terá:

• estrutura de cargos bem defi nida, permi ndo melho-rar organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa.

• faixa salarial para cada cargo, permi ndo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu desen-volvimento técnico e desempenho no cargo.

• regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das Polí cas da empresa nessa área.

Avaliação de Desempenho

Gestão de Desempenho e Gestão de Competências

Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às polí cas de promoção das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente, com caráter anual, e consiste na análise obje- va do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior

na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resul-tados fi nais sejam compa veis com a polí ca de promoções.

Alguns dos métodos tradicionalmente u lizados para avaliar desempenho:

• Método da Escala Gráfi ca: é o método de Avaliação de desempenho mais u lizado, divulgado e simples.

Exige muitos cuidados, a fi m de neutralizar a subje- vidade e o pré-julgamento do avaliador para evitar

interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente defi nidos e graduados. U liza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sen do horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sen do ver cal, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para defi nir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

• Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descri vas de determinadas alterna vas de pos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alterna vas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição:

– Os blocos são formados por duas frases de signifi cado posi vo e de duas de signifi cado nega vo. O super-visor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

– Os blocos são formados apenas por quatro frases com signifi cado posi vo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

• Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff ) em Avalia-ção de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefi a sobre o desempenho de seus respec vos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

• Métodos dos Incidentes Crí cos: baseiam-se no fato de que no comportamento humano existem certas caracterís cas extremas, capazes de levar a resultados posi vos. Uma técnica sistemá ca, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos ex-cepcionalmente posi vos e os fatos excepcionalmente nega vos a respeito do desempenho dos seus subor-dinados. Focaliza tanto as exceções posi vas como as nega vas no desempenho das pessoas.

• Método de Comparação aos Pares: consiste em com-parar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, u lizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.

• Método de Frases Descri vas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O ava-liador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal (+) ou (s)) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal (-) ou (n)).

• Método da Autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias caracterís cas de desempenho. Podem-se u lizar sistemá cas variá-veis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

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• Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos pro-gramas de Administração por Obje vos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resul-tados fi xados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efe vamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a iden fi cação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prá co, embora seu fun-cionamento dependa sobremaneira das a tudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Chiavenato (1981) propõe a Avaliação por obje vos:Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador

negociem os obje vos a alcançar durante um período de tempo. Os obje vos devem ser específi cos, mensuráveis e es-tar alinhados aos obje vos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discu r o nível de desempenho, podendo ser renegociados os obje vos. O co-laborador precisa estar mo vado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. Em contrapar da, o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) pe-rante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos obje vos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos obje vos, ou que não vessem sido comunicados ao colabo-rador. Deve ser permi do ao colaborador apresentar a sua autoavaliação e discu -la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a ava-liação dos seus colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram sa sfeitos, ou não, os obje vos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previa-mente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os obje vos são negociados individualmente.

A polí ca de progressão de carreiras, ou de aumentos sa-lariais, também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho, é fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao fi nal, obter resultados reais sobre os empregados.

Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

Como se pode ver, existem diversos métodos de Avalia-ção de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos às suas peculiaridades e necessidades.

Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.

Avaliação

Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente é avaliar o desempenho de seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque ela atende a diversos obje vos cruciais.

As avaliações são u lizadas para tomar decisões funda-mentais rela vas às pessoas, tais como promoções, transferên-cias e rescisões; para iden fi car necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização encara o seu desempenho e, frequentemente, como base para reajustes salariais. Na administração pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obsessão, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.

Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem deveria fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A resposta óbvia aparentemente seria: seu superior imediato!

Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do desempenho dos subordinados. A ló-gica por trás dessa tradição parece ser a de que os gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, é natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lógica pode ser errônea.

Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de rea-lizar essa tarefa melhor, ou pelo menos contribuir para ela.

Superior Imediato – Muitos chefes não se sentem con-fortáveis ou preparados para avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o am-biente de trabalho.

Colegas – Avaliações de colegas são uma das fontes mais confi áveis de dados de avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a u lização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes, ao passo que um chefe apenas pode ofere-cer uma única avaliação. Do lado nega vo, essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade.

Autoavaliações – Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempenho é condizente com valores como autogestão e par cipação na decisão. No entanto, como se pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente infl ada e do viés da autopromoção.

Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público, empresas estatais como a Caixa e Petrobras, estão adotando Avaliações de 360 Graus:

Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de desempenho a par r do círculo pleno de contatos co dianos passíveis de serem man dos por um funcionário, desde o pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.

Feedback de Desempenho

Para muitos gerentes, poucas a vidades são mais desa-gradáveis do que a de fornecer feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por polí cas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade. Por que a relutância em fornecer feedback? Parece haver pelo menos três mo vos.

O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem à vontade para discu r defi ciências de desempenho com os funcionários. O segundo mo vo é que muitos funcionários tendem a fi car na defensiva quando suas defi ciências são apontadas, em vez de aceitarem o feedback como constru- vo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente,

os funcionários tendem a fazer uma imagem infl ada de seu próprio desempenho.

Desenvolver Pessoas

Treinamento

O treinamento pode ser muito importante no resultado fi nanceiro e operacional de uma organização. O dinheiro

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gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para a administração. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A compe ção intensifi cada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produ vidade estão aumentando as demandas de qualifi cação dos funcionários.

Em matéria de treinamento, é muito importante a cor-reta avaliação de suas reais necessidades. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente para manter suas ap dões em dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação con nua a seu quadro de pessoal. Os funcionários também não assumem voluntariamente a inicia va de buscar oportunidades de treinamento. Ambos não percebem sinais como, por exemplo:

• a introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo de um funcionário;

• a mudança nas responsabilidades do cargo;• a queda na produ vidade de um funcionário ou na

qualidade de seus resultados;• o aumento nas violações das normas de segurança ou

nos acidentes;• o crescimento do número de perguntas que os fun-

cionários fazem a você ou a colegas de trabalho;• o aumento das reclamações dos clientes ou colegas

de trabalho.

Também é muito importante que se determine o melhor local para o treinamento.

Treinamento no Trabalho. Entre os métodos popula-res de treinamento no trabalho, conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio de cargos e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais, que capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção maior da interdependência dos cargos e uma perspec va mais ampla das a vida-des da organização.

Treinamento Fora do Trabalho. Há uma série de méto-dos de treinamento fora do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Os mais populares são palestras, vídeos e exercícios de simulação. Palestras em salas de aula são bem adequadas para transmi r informações específi cas, sendo bastante efi cazes no desenvolvimento de ap -dões para solução de problemas. Os vídeos podem ser u lizados para demonstrar explicitamente as ap dões técnicas que não são facilmente apresentadas por outros métodos.

Manter Pessoas

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais signifi ca vos da cultura organizacional.

Cultura organizacional signifi ca um modo de vida, um sistema de crenças, expecta vas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com caracterís cas próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que iden fi cam e analisam a cultura das organizações.

INDICADOR SIGNIFICADO

Iden dadeGrau de iden fi cação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profi ssão.

Tolerância ao risco e à

inovação

Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contrapo-sição a seu interesse em permanecer man-tendo as tradições e as estruturas vigentes.

IndividualismoCrença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio des no.

Cole vismoCrença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocu-pam-se com o bem-estar comum.

Par cipação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

Adaptação

Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 256.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados con-forme dito. São eles:

Fonte: Maximiano, 200, p. 257.

Não precisamos de muitos ar cios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produ va.• A empresa é uma grande família, com direito a desa-

venças e o chefe representa o pai.• A distinção dos funcionários de uma organização

por meio dos elevadores. Elevador social para funcionários administra vos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, infl uenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fi m, os símbolos. Esse elemento é formado por pa-lavras, objetos, ações ou eventos que signifi cam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logo pos, decoração das instalações etc. Natu-ralmente, os símbolos são facilmente modifi cados em uma cultura organizacional.

Clima Organizacional

Clima organizacional, o úl mo componente a ser anali-sado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de sa sfação ou insa sfação são aprecia-dos no seu trabalho? Por meio de ques onários, reuniões ou não se fala no assunto?

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É necessário que os sen mentos em relação à realidade obje va da organização formal sejam mensurados.

Ques onários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas obje vas, para que os funcionários assinalem apenas uma alterna va, facilitando a mensuração da quali-dade percebida por cada funcionário.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sen mentos dos funcionários, desde a localização sica até os obje vos organizacionais, não esquecendo-se

dos salários, limpeza e integração com os colegas.Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que

produzirá sen mentos individuais, por isso há a necessida-de de aplicar ques onários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se iden fi car. Porém, é importante que par cipem, pois, por meio dos resultados ob dos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Caracterís cas da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser rela-ções pessoais de simpa a ou de an pa a. A intensidade e du-ração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais pres giados pela sua importância em uma organização informal do que pro-priamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sen rá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização in-formal o nível de colaboração espontânea é infi nitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a sa sfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma ina-dequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os obje vos da empresa.

e) Padrões de relações e a tudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de a tudes e que são aceitos e assimilados pelos seus compo-nentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos infor-mais: os grupos informais tendem a se modifi car com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização for-mal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a mo vação individual com relação aos obje vos da empresa.

As organizações informais são, simplesmente, os relacio-namentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer male cios.

A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar

na empresa/ins tuição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações sa sfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insa sfação pessoal. Ou seja, a necessidade de exis r uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

O clima organizacional afeta a mo vação, o desempenho e a sa sfação no trabalho.

Ele cria certos pos de expecta vas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, sa sfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na sa sfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca iden fi car os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da sa sfação e bem-estar dos colaboradores.

A pesquisa de clima organizacional de uma empresa é uma ferramenta u lizada para medir e apurar o grau de sa sfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. A direção da empresa determina um padrão que deve ser u lizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontos estão aspirações pessoais, mo vação, ambições funcionais, adequação da re-muneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento profi ssional, interação social, dentre outros.

Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a empresa tem condições de corrigir alguns pontos que possam estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja de relacionamento hierárquico ou até mesmo com os clientes externos e fornecedores pelo modo que a empresa se relaciona com esses clientes porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e honesta não rando de seu escopo os itens problemá cos com a fi nalidade de mostrar aos colaboradores que o clima organizacional é agradável.

Mo vação

Segundo Chiavenato (2000), seria pra camente impos-sível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da mo vação de seu comportamento.

O que seria mo vação? Defi nir exatamente o conceito de mo vação é algo complexo. De modo geral, mo vo é tudo aquilo que es mula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um es mulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a mo vação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são condu-zidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o mo vo pelo qual agimos de certa maneira, é baseado na mo vação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser mo vado(a)? É provável que não. As pessoas são di-ferentes no que tange à mo vação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para a ngir os obje vos são totalmente diferentes. Para difi cultar ainda mais, as ne-cessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação.

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A mo vação tem um caráter con nuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a mo var-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infi nitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, pra camente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que jus fi cam o comportamento humano.

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por es mulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria heredita-riedade são fatores que infl uenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é mo vado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma fi nalidade.

O comportamento é orientado para obje vos. Para um comportamento de a tude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o com-portamento não é espontâneo e nem isento de fi nalidade. Haverá sempre algum obje vo implícito ou explícito para esclarecê-lo.

Podemos observar esta afi rma va no modelo básico de mo vação ilustrado por Chiavenato (2000).

Fonte: Chiavenato (2000) p. 81.

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefi nida, pois depende da percepção do es mulo (que modifi ca de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como pa-râmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela sa sfação de algumas ou todas elas é o que nos mo va a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofi s cadas e intelectualizadas. Observe a fi gura a seguir.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pi-râmide hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais neces-sidades são denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de Segurança: no momento em que as necessidades humanas estão rela vamente sa sfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são ma-nifestações picas dessas necessidades.

Necessidades Sociais: é o convívio que você tem com ou-tras pessoas. São as necessidades que todos desejam possuir como a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

Caso tais necessidades não es verem sa sfeitas, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma em-presa, pois é considerada por Maslow como a vadora do comportamento humano.

Necessidades de Es ma: são as necessidades relaciona-das com a forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma autoavaliação e autoes ma. Com essas necessidades sa sfeitas, você tem condições de possuir autoconfi ança, sen mentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sen mentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de Autorrealização: essas são as mais ele-vadas e situam-se no topo da pirâmide hierárquica.

São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver con- nuamente como criatura humana ao longo de toda

vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser (CHIAVENATO, 2000, p. 85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e difi cilmente a ngirá a sa sfação plena e absoluta.

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, Segundo Chiavenato (2000)

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como mo vadores do comportamento humano.

São dois os fatores mo vacionais de Herzberg:1. Fatores higiênicos: referem-se às condições sicas

e ambientais de trabalho. Cons tuem os fatores que são, comumente, u lizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, bene cios sociais, polí cas da empresa etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte infl uência no comportamento dos empregados.

A expressão higiene serve exatamente para refl e r seu caráter preven vo e profi lá co e para mostrar que se des nam simplesmente a evitar fontes de insa sfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio (CHIAVENATO, 2000, p. 87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a insa sfação, tor-nando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam insa sfação.

2. Fatores mo vacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atra vos no momento em que a vidades es mulantes são agregadas ao cargo.

O Modelo Con ngencial de Mo vação de Vroom, Segundo Chiavenato (2000)

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da mo-tivação que rejeita noções preconcebidas e que

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reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à mo vação para produzir (CHIAVENATO, 2000, p. 90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo. São eles:

Obje vos pessoais do indivíduo: podem ser consi-derados como as necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.

Relação percebida entre sa sfação dos obje vos e alta produ vidade: nesse caso, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como obje vo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte mo vação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você ver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.

Percepção de sua capacidade de infl uenciar sua produ- vidade: um funcionário pode acreditar que seu poder

infl uencia seu próprio nível produ vo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automa camente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que dese-ja ser mo vado. Uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém, todos precisam ser mo vados.

Pode-se verifi car, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser mo vadas e, se assim o fi zerem, trarão somente bene cios àquele que o mo vou.

Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória. (MAQUIAVEL, 2001, p. 19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concre zar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefi a e subordinado, Sun Tzu afi rma:

Comanda seus soldados com autoridade, man-tém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem defi cientes, as ordens não serão respeitadas. (SUN TZU, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompen-sas, mesmo há 2.500 anos, como pode ser visto na citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para mo var fun-cionários? É preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver a tudes posi vas na organização. Alguns recur-sos pra cados na gestão de pessoas são folgas, bonifi cação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para mo var os empregados, é fundamental permanecer sempre atento às suas ações.

Por fi m,

[...] para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles estão

fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais. (GRIFFIN, 1994, p. 105).

Liderança

Liderar é liberar a capacidade cria va existente nas pes-soas, porém isso demanda comprome mento entre líder e liderado, o que exige confi ança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da idéia dos assim chamados ‘es los’: a liderança autocrá ca, democrá ca e laissez-faire (ou ‘faça o que qui-ser’)”. O primeiro es lo era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o es lo autoritário não tem relação com um es lo ‘mau’ e sim fi rme.

Não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos verifi car que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é no-tório o valor de um líder servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garan ndo o sucesso e a efi cácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legi mado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos iden fi cam no líder a sapiência de saber ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, cria- va, para a obtenção de resultados sa sfatórios. Espera-se

que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter dis ntos. Porém, mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para a ngir as metas são: Liderança, Conhecimento Gerencial e Conhecimento Técnico.

Veremos, a seguir, algumas caracterís cas de líderes, baseadas em 8 princípios, conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse po de indivíduo; procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia posi va:

As pessoas baseadas em princípios têm uma aparên-cia alegre, agradável e feliz. Sua a tude é o mista,

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posi va, para cima, e seu espírito é entusiasta, espe-rançoso e cheio de fé. (COVEY, 1994, p. 9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias nega vas? Esses líderes tendem a neutralizar essas energias e, com sabedoria, conseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mes-mo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e vessem condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confi dentes.

São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integri-dade e através da falta de necessidade de gabar-se... São abertas na maneira simples, direta e não manipu-ladora com que se comunicam (COVEY, 1994, p. 10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Plane-jam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com fl exibilidade às circunstâncias mutáveis.

6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem de das e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes” (COVEY, 1994, p. 12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produ vas e cria vas.

8) Os líderes exercitam-se pela autorrenovação: é funda-mental cuidar das quatro dimensões da personalidade hu-mana, são elas: a sica, a mental, a emocional e a espiritual.

“Esses princípios da autorrenovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (COVEY, 1994, p. 14).

Depois de discorrer sobre alguns assuntos importantes dentro dos es los de liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verifi cou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismá ca, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é u lizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator. O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma atribuição que as pes-soas fazem a outros indivíduos” (ROBBINS, 1999, p. 232).

Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismá ca é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderes caris-má cos têm três caracterís cas marcantes que os diferem de

um líder não carismá co. São elas: confi ança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse po de líder? O carismá- co, normalmente, infl uencia seus seguidores por meio de

processos atraentes, ar culados por eles próprios. Com isso, uma expecta va é criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expecta vas altas de desempe-nho e demonstra, a seus seguidores, confi ança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto-sacri cios para a ngir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismá co?

Já dizia Maquiavel: “Nada torna um príncipe tão es mado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos.” (MAQUIAVEL, 2001, p. 105). Porém, ainda que alguns autores afi rmem que carisma não pode ser aprendi-do, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o obje vo de demonstrar comportamentos carismá cos.

A liderança carismá ca é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum a aparição de um líder carismá co na polí ca ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radi-calmente novo ou passando por uma crise.

Podemos verifi car um propósito ideológico na frase de Sun Tzu.

O general que avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é prote-ger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a joia do reino. (SUN TZU, 2002, p. 73).

O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a sa sfação pessoal de a ngir as metas estabelecidas. A li-derança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou mo vam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados.

Os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades in-dividuais de seus seguidores, além de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os es mulem e inspirem a darem mais de si para alcançarem as metas es puladas. A liderança transformacional possui uma ligação estreita com a carismá ca.

A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rota vidade mais baixas, produ vidade mais alta e sa sfação de empregado mais alta (ROBBINS, 1999, p. 235).

Qual o mo vo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades individuais de seus seguidores?

Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo à mo vação, a qual afi rma que cada indivíduo possui diversas formas de a ngir a sa sfação profi ssional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades individuais.

Por fi m, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e ar cular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a par r de acontecimentos presentes e passados.

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Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verifi car no seguinte trecho

Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refl e r sobre as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fi m de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobre-tudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorifi cados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente... (MAQUIAVEL, 2001, p. 71).

Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário que tenha comu-nicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão por meio de comportamentos e estendê-la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa.

O Es lo de Liderança pode ser classifi cado em cinco versões.

Os perfi s são os seguintes: destruidor, procras nador, paralisador, planejador e realizador.

Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a par r de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e ram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

Procras nador: são indivíduos absolutamente ner-vosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas.

Paralisador: esses pos de líderes fi cam parados no tempo. Pra camente vivem de algum passado glorio-so e tentam de forma repe da revivê-lo.

Planejador: o es lo de liderança dos líderes planeja-dores envolve lidar com o mundo real, em tempo real. Eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O obje vo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e presta vos, são de fácil con-vivência, mas têm princípios fi rmes e imutáveis.

Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas. Seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há es los de liderança pré-estabelecidos. O es lo irá depender das caracterís cas que o suposto líder apresentará. As denominações de es los são variadas. Há diversas nomenclaturas, porém a essência é pra camente a mesma: líderes carismá cos ou autoritários.

Com a fi nalidade de agregar um pouco mais de conhe-cimento a respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.

Nem todo chefe é líder. Porém, o chefe pode se transfor-mar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e os lí-deres? O bom chefe traz ordem e segurança ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e mo vando-as a vencer obstáculos.

Até mesmo nos dias atuais não seria possível iden fi car um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.

Podemos concluir que a existência da fi gura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um es lo de liderança modelo ou desejado. Os es los vistos aqui podem ser usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismá co pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismá co.

O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e cria va, pois em um mercado com-pe vo como o nosso, devemos estar sempre buscando resultados sa sfatórios e posi vos.

A liderança u lizada dependerá do ambiente no qual a ins tuição estará inserida. Verifi camos que a liderança carismá ca é mais indicada quando exis r um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a lide-rança autoritária não soaria mal, ao contrário, talvez fosse a melhor solução.

A tudes de Liderança

Para a correta aplicação da ação gerencial é preciso conhecer o subordinado, a fi m de poder u lizar a liderança adequadamente. Assim, vejamos os diferentes perfi s de liderados:

• Ser autocrá co:– A pessoa hos l. Encara a autoridade com ressen-

mento. A hos lidade necessita de defrontar-se com demonstrações de autoridade. O método autocrá co canaliza sua agressividade, orientando suas energias para fi ns constru vos.

– A pessoa dependente. Esse po sente necessidade de uma autoridade de pulso fi rme. Seu senso de dependência lhe dá uma sensação de inseguran-ça, de estar solto no ar. Uma orientação fi rme lhe inspira confi ança.

• Ser democrá co:– A pessoa que colabora. Naturalmente, o desejo

de colaborar não é, por si só, um traço dis nto de personalidade. Quando você encontra essa qualidade em um subordinado, ele geralmente trabalha melhor quando orientado pelo método democrá co.

– O indivíduo que se adapta aos grupos com fa-cilidade. A pessoa que gosta de fazer parte de grupos provavelmente trabalhará melhor sob a orientação do método democrá co. Tem menos necessidade de direção, pois encara seu trabalho essencialmente como um trabalho de grupo e se sente plenamente sa sfeito.

• Método permissivo:– O individualista. Gosta de permanecer sozinho.

É geralmente muito produ vo quando está sob a liderança permissiva. Mesmo que goste de se exibir “bancando o importante”, deixe-o agir da maneira que preferir, a menos que comprometa o bem-estar do grupo ou cause ressen mentos a outros indivíduos.

– O retraído da sociedade. Pessoa que tem aversão a contatos pessoais. Isso pode ser uma hos lida-de latente. Esse indivíduo tende a trabalhar mais

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adequadamente quando sozinho. A atmosfera permissiva contribui para a sua paz de espírito e para que o seu esforço se torne mais efi ciente e natural.

Devem-se ainda considerar os seguintes aspectos: Idade – quando se trata de pessoa madura, o méto-

do livre (permissivo) funciona melhor, ao passo que para uma pessoa jovem o mais indicado é o método autocrá co.

Sexo – as pessoas exibicionistas preferem o método autocrá co, já o democrá co estaria bem para as outras.

Prá ca – quanto mais o subordinado es ver familia-rizado com o trabalho, mais inclinação a subs tuir o método autocrá co pelo democrá co haverá.

Em relação ao líder podemos destacar as seguintes personalidades:

Personalidade autoritária – A pessoa com personali-dade autoritária tem uma maneira limitada de ver as coisas, tende a ser conservadora, vivendo de acordo com hábitos e costumes. Assim, as pessoas que infrin-gem tais preceitos são suspeitas. Na opinião desse po de pessoa, a liderança tem que ser forte e não pode ser transgredida.

Personalidade democrá ca – A pessoa com perso-nalidade democrá ca tende a ser liberal a respeito de muitas coisas. Acredita que as pessoas devem ser julgadas mais pelos seus méritos que pelo seu padrão de comportamento. Não gosta de ser coagida, nem de ver os outros sofrerem pressões. Para ela, os debates, as reuniões de grupo, o senso geral são métodos dignos de elogio.

Para se a ngir o sucesso em qualquer um dos pos de liderança é necessário realizar ações gerenciais, como:

• respeitar as diferenças individuais – são as várias formas em que os indivíduos se dis nguem uns dos outros, seja nos aspectos físicos, psíquicos, inte-lectuais, emocionais ou sociais. São divididas em:– diferenças inatas: o indivíduo já nasce com elas

(sexo, raça, cons tuição sica, temperamento etc.);– diferenças adquiridas: por influência do meio

ambiente (meio sico: clima e região; meio social: família, escola, religião e situação econô mica);

• ser atencioso – Quando um líder é atencioso, ele trata os seus subordinados com consideração e respeito, sen mentos adquiridos ao longo de sua experiência na liderança, juntamente com:– sensibilidade de grupo: um líder efi ciente deverá

ser bem aceito por todos. É importante que ele conheça o que os seus membros pensam a seu respeito, sobre sua liderança, sobre eles mesmos e sobre assuntos rela vos ao trabalho. A falta de conhecimento do seu próprio grupo prejudica a efi ciência do líder tanto no trato com a equipe como também com os indivíduos que a compõe. É provável que ele passe a julgar um indivíduo pelo todo.

– sensibilidade interpessoal: o bom líder deve ter a capacidade de entender os indivíduos com os quais está trabalhando. Medir essa capacidade não é fácil. Existem testes u lizados para a verifi cação de es los de liderança do gerente, o que poderá ajudar bastante, uma vez que revela as suas rea-

ções diante de situações que lhes são impostas. Os testes de mensuração da sensibilidade inter-pessoal também podem, e devem, ser estendidos aos traços de personalidade dos subordinados;

• ouvir – “Ouvir é ouro, falar é prata”, porque, ao ouvir, você pode aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar limita a pessoa ao processamento de ideias já formadas. Ao ouvir alguém, o líder:– deve se colocar de frente para o interlocutor e olhar

para ele, enquanto ouve. Isso facilita a comunicação;– ouvir sem interromper, mesmo quando es ver

em desacordo. Dar ao outro a oportunidade de expressar-se até o fi m;

– não deve ter a vidades paralelas. Evitar dis trair-se com sons ou acontecimentos do ambiente. Con-centrar-se totalmente em ouvir;

– manifestar desejo de saber como os outros pensam;– não deve preparar a resposta enquanto o outro

fala. Agindo assim, compreenderá em parte ou simplesmente não compreenderá o que o outro tem a dizer. Consequentemente, a resposta pode não ser adequada ao que o outro disse. É daí que surgem os desentendimentos, as discussões inú-teis, os diálogos surdos;

• u lizar feedback – Feedback, no processo de comu-nicação, é um canal para resposta do receptor, pois possibilita, através do retorno da informação recebida, que o emissor possa verifi car se a mensagem foi en-tendida perfeitamente. No que diz respeito ao relacio-namento humano, deve ser pra cado de uma forma que possa melhorar a convivência entre as pessoas, baseando-se na busca pela verdade de fatos que em algum momento, consciente ou inconscientemente, possam ter gerado algum desentendimento entre os indivíduos, comprometendo o desempenho grupal, caso não seja solucionado. Por outro lado, é importan-te que o feedback seja dado em uma ocasião propícia, pois pode ocorrer de, em função da forma como for transmi do ou do momento inadequado, gerar um impacto nega vo por parte do receptor.

• mo var subordinados – Existem muitas teorias vol-tadas à mo vação. Como já vimos anteriormente na teoria de Maslow, a única maneira de mo var uma pessoa é oferecer-lhe um trabalho que se cons tua em um desafi o e pelo qual ela se responsabilize.

MONITORAR PESSOAS

Processo Decisório

De uma forma geral, todas as a vidades de planejamento envolvem a tomada de decisão de uma forma mais estru-turada ou de uma maneira mais pragmá ca. As decisões em ambientes organizacionais podem abranger coleta de dados, iden fi cação de alterna vas, negociações e avaliação de alterna vas de ação, entre outros. Ao longo de cada um desses processos o gestor defronta-se com decisões.

O tomador de decisões, que esteja mo vado pela ne-cessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou obje vos desejados, pessoas ou grupos de pessoas. Ele está interessado na análise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor será sua decisão.

De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a decisão é um processo sistêmico, paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a en-

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volvem. O conhecimento das caracterís cas, dos paradoxos e desafi os da sociedade é essencial à compreensão dos processos decisórios.

Podemos salientar que a decisão é um julgamento, uma escolha feita entre alterna vas, incluindo todos os “o que”, “quando”, “quem”, “porquê” e “como”, que aparecem nos processos de decisão. Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decisões cuidadosamente formuladas.

Assim, tomar decisões faz parte do co diano da vida e está presente em todos os seus aspectos, indo desde tópicos pessoais até decisões mais abrangentes, como no planeja-mento de grandes projetos que envolvem as organizações privadas e públicas.

As decisões têm frequentemente um impacto muito além do resultado imediato. Na realidade, as decisões tomadas hoje se direcionam muito mais ao futuro, que é fruto das idealizações nas quais as decisões são baseadas.

O estudo do Processo Decisório tem evoluído desde os anos 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhe-cimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas administra vas, informacionais e à absorção de novos procedimentos quantitativos provenientes da Matemá ca e da Pesquisa Operacional.

A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a u lizou para explicar o comportamento humano nas orga-nizações. O autor, no seu livro O Comportamento Adminis-tra vo (1970), diz que a Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa par cipa racional e conscientemente, tomando decisões individuais a respeito de alterna vas racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações.

De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio à tomada de decisão, em resposta à escassez dos recur-sos fi nanceiros e ao ônus crescente desses recursos, fazem com que as decisões sejam tomadas com base em critérios racionais que garantam a o mização dos retornos ob dos. A introdução do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de informações que permi u o aperfeiçoamento do processo decisório.

O desenvolvimento de novas técnicas se fez necessário para que os modelos fossem mais bem interpretados, com maior precisão em relação aos novos problemas e questões do mundo globalizado. Essas novas técnicas de tomada de decisão estão em crescente e rápida evolução nos úl mos anos.

Alguns teóricos da Administração acreditam que as de-cisões devem ser tomadas segundo um plano sequencial. Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porém igualmente disciplinada, que exige a manutenção de um debate e reavaliação do contexto das decisões.

Conforme diversos autores da área, o processo de to-mada de decisão, na maioria das decisões nas organizações, envolve os seguintes passos:

• formular o problema;• estruturar o problema a fi m de relacionar suas partes

na forma de um modelo;• proceder a uma montagem técnica do modelo;• testar/simular o modelo e as suas possíveis soluções;• estabelecer controles sobre a situação e a sua delimi-

tação;• implementar a solução na organização.

É importante ressaltar que inúmeras pesquisas vêm enriquecendo a experiência dos estudiosos sobre Processo Decisório, bem como a literatura sobre o referido assunto.

Novas visões vêm sendo dadas ao tema e as mais modernas são resultados das contribuições da Psicologia, Sociologia, Antropologia e Gestão do Conhecimento.

Os estudiosos em Administração Koontz e O’Donnell (1972) iden fi cam a tomada de decisão como o planejamen-to administra vo. Já Herbert Simon (1963) entende como um processo administra vo.

A tomada de decisão é tarefa mais caracterís ca do ad-ministrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do execu vo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as tam-bém de maneira efe va.

Segundo Simon (1963), a decisão é um processo de análise e escolha, entre várias alterna vas disponíveis, do curso de ação que se deverá seguir. Ele aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão:

• tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alterna vas de ação;

• obje vos: que o tomador de decisão pretende alcan-çar com suas ações;

• preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;

• estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para a ngir os obje vos, dependendo dos recursos de que venha a dispor;

• situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora de seu controle, de seu conhecimento ou de sua compreensão e que afetam sua escolha;

• resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.

Tendo como premissa que processos administra vos são processos decisórios, Ansoff (1977) afi rma que todo execu vo experiente sabe que grande parte de seu trabalho é ocupado por um processo diário de tomada de decisões e, portanto, deve ser potencializado por parte das empresas, através dos recursos básicos: sicos, fi nanceiros e humanos.

Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, são compostos de quatro etapas:

• Etapa 1 – Decisão de decidir: assumir um compor-tamento que leve a uma decisão qualquer é uma decisão;

• Etapa 2 – Uma vez decidido iniciar o processo deci-sório, a etapa seguinte é a defi nição do que se vai decidir. Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se defi nem, mas, esta s camente, o seu número é menos signifi ca vo;

• Etapa 3 – Formulação de alterna vas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou as alterna vas que vão permi r aproveitar as oportunidades;

• Etapa 4 – Escolha de alterna vas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão.

TRABALHO EM EQUIPE

Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, por-que a va a cria vidade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. As equipes têm mais fontes de informação e são mais cria vas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a sa sfação das pessoas. Quando par cipam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.

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Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalhar, de relações...). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produ vidade da equipe. Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do co-le vo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produ vidade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois em meio ao trabalho co diano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar.

No entanto, para chegar ao estado de produ vidade ideal, é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expec-ta vas, das relações, dos confl itos, das individualidades em direção aos obje vos e aos resultados. Desta forma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina “pactos de convivência” entre os membros da equipe. São condições, ex-pecta vas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste po implica, portanto, em resolver essas questões com certa periodicidade.

De fato, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este po de intervenção tem se mostrado muito efi caz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sen do de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência co diana.

Um grupo passa a ser uma equipe quando existe:• defi nição de obje vos e metas;• divisão de papéis e funções;• ajustes interpessoais;• resolução de confl itos;• defi nição da organização do trabalho e dos níveis de

autonomia; e• relações efe vas entre si e com o líder.

Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a pressão que o indivíduo recebe, a dominação de um membro na discussão e a sobrecarga de tarefas.

Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em fun-ção da maior importância conferida a seus conhecimentos e habilidades técnicas.

Competências Emocionais de uma Equipe• Empa a e compreensão interpessoal.• Cooperação e esforço unifi cado.• Comunicação aberta estabelecendo normas e expec-

ta vas explícitas.• Ímpeto para melhorar, de modo que a equipe dê

atenção a comentários crí cos e procure aprender para poder atuar melhor.

• Autopercepção, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe.

• Percepção organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginação o que a empresa pode oferecer.

• Formação de vínculos com outras equipes.

Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe• Compe vidade e individualismo.• Sobreposição de ações.• Indefi nição de atribuições.• Líder autocrá co.• Falta de tolerância e cortesia.• Ausência de comunicação e de liderança.• Não saber ouvir e falar na hora certa.• Arrogância e soberba.• Falta de disciplina.

Equipes de Alto Desempenho• Pessoas com bastante autoconhecimento para sabe-

rem desenvolver todas as suas funções.• Membros que possuem diversidade de es los e de

personalidades para analisar os problemas por vários ângulos diferentes.

• Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfi l pológico.

• Ausência de liderança centralizada e presença de uma liderança fl exível.

• Existência de limites precisos.• Defi nição clara dos obje vos a serem alcançados.• Autonomia para que tomem decisões consensuais.• Existência de responsabilidade cole va.• Alto nível de confi ança mútua.• Realização de feedbacks constantes entre seus membros.

O relacionamento interpessoal envolve o conhecimento de aspectos internos do próprio ser como o conhecimento dos próprios sen mentos, a gama de respostas emocionais, o processo de pensamento, a autorrefl exão, ou seja, sair de dentro de si e olhar-se como um observador distante

Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifi smo com que conduziu a independência de seu país, Índia, diante da Ingla-terra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relaciona-mentos interpessoais, conseguem galgar posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoal um vencedor.

Para se analisar o relacionamento interpessoal de qual-quer empresa, deve-se iden fi car a cultura da organização. Usualmente observa-se que é muito mais interessante para a empresa, admi r um funcionário que melhor se enquadre dentro dos perfi s organizacionais, do que um outro que venha necessitar de algum treinamento específi co, vindo então a passar por um processo sele vo.

Segundo MOSCOVI (2002, p. 145),

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sen r e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas consequentes infl uências na dinâmica interpessoal. Vistas por um prisma mais abrangente as diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejáveis e valiosas, pois propiciam riquezas de possibilidades, de opções para melhores maneiras de reagir a qualquer situação de problema.

Empa aEmpa a é um conceito-chave no desenvolvimento de

relacionamentos. O termo empa a foi u lizado pela primeira vez pelo psicólogo E.B. Titchener. Origina-se do termo grego empátheia, que signifi ca “entrar no sen mento”.

Ela pode ser defi nida como a habilidade de iden fi car e reconhecer a condição de outra pessoa, seus sen mentos e

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mo vos. É a capacidade de reconhecer as preocupações e interesses que outras pessoas possuem. O Dicionário Aurélio defi ne empa a como “tendência para sen r o que sen ria, caso es vesse na situação e circunstâncias experimentadas por outra pessoa.” Mas segundo o senso comum, empa a é simplesmente a habilidade de “colocar-se no lugar dos outros” ou “entrar em sintonia”.

Há muitos estudos que estabelecem relação entre em-pa a e bons resultados nos negócios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em geral.

Algumas pessoas são naturalmente empá cas – fazem com que outros se sintam a vontade para falar e expressar suas ideias e sen mentos. Mas mesmo aqueles que possuem difi culdade em “conectar-se” com outras pessoas podem desenvolver suas habilidades para a empa a.

Confl itosConfl itos no ambiente de trabalho podem exis r sem que

sejam necessariamente nega vos. Se forem solucionados, eles levam ao crescimento pessoal e profi ssional. Segundo especialistas, quando resolvemos os confl itos com sucesso, alcançamos alguns bene cios importantes como:

• aumento da compreensão: a discussão necessária para resolver o confl ito expande a compreensão das pessoas sobre a situação que estão vivendo a par r do conhecimento de outros pontos de vista.

• aumento da coesão do grupo: quando um confl ito é bem resolvido, os membros de uma equipe tendem a desenvolver um forte respeito mútuo, além de uma confi ança renovada na sua capacidade de trabalharem juntos.

• aumento do autoconhecimento: confl itos nos fazem examinar obje vos pessoais com mais cuidado e a focar naquilo que é realmente importante para nós.

No entanto, quando não são bem resolvidos, os confl itos podem ser muito danosos. O surgimento de emoções nega -vas como raiva, ressen mento, culpa ou desejo de vingança irá deteriorar os relacionamentos e o desempenho do grupo. A confi ança se esvai. O talento e a energia das pessoas se perdem em implicâncias, fofocas, conspirações e preocupa-ções que em nada contribuem para a melhoria do ambiente.

RECOMPENSAR PESSOAS

Polí cas e Sistemas de Remuneração

O empresário que exerce a a vidade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre o responsável pela mo vação destas. Por isso, cabe às organizações possuir uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Qualquer organização é respon-sável e impulsionadora de processos de melhoria e aumento da compe vidade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e buscam alinhar a tudes e comportamentos com os obje vos individuais (dos colaboradores) e da empresa.

Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de co-nhecer profundamente cada a vidade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas a vidades para que possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profun-damente é, no mínimo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com efi ciência, com segurança, para se estabelecer ou dar um valor rela vo que se traduza em valor absoluto justo, compa vel com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade fi nanceira e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.

Composição da Remuneração

Remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está o salário. O salário pode ser:

salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na fi cha de registro, na carteira profi ssional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o po de contratação existente ou de acordo com o órgão representa vo da classe de cada colaborador.

salário efe vo (ou líquido): é o salário bruto descon-tadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o po de contratação.

Podem-se defi nir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos diretos e indiretos. Remune-ração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais a remuneração variável (par cipação nos lucros, prêmios, abonos, complementações diversas etc.). Já a indireta é a cons tuição dos bene cios sociais (planos de saúde, odon-tológicos, descontos de farmácias, supermercados). Para defi nir o salário ou o plano de salário empresa é importante observar que diversos são os fatores que incidem nesse resultado. Um dos fatores mais importantes é o equilíbrio interno e externo, que é essencial.

O equilíbrio dos fatores internos consiste na preocupa-ção da empresa em manter a correta avaliação dos cargos de forma a manter a hierarquia. Com base nesta avaliação, os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os cargos nos fatores de responsabilidade, produ vidade, conhecimento e capacidade, as divergências e insa sfações ocorrem com mais frequência dentro da empresa. E isso é possível de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo.

Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao mercado de trabalho. É importante que as empresas acompanhem o salário do mercado local ou os mais próximos de seu ambiente. É preciso conhecer o salário pago nos cargos similares pelos concorrentes, pelas outras empresas da localidade, visando a justa valorização do profi ssional. É necessário também acompanhar a polí ca de salário implantada pelo governo, observar os acordos cole vos dos órgãos de classe e os aspectos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a equidade interna.

Os critérios defi nidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a empresa. Sabe-se que é uma tarefa di cil, mas é importante para a empresa e para o empresário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.

Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.

Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e traz transtorno às empresas é o alto índice de entrada e saída de pessoal (turn over), que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos adequados.

Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, compa-rados, percebidos) pela empresa e pela própria pessoa. Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reconhecer que o valor recebido pelo seu esforço profi ssional está adequado e é equita vo interna e externamente.

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Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável.

É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modifi cam a polí ca de remuneração.

Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.

É necessário que todos os colaboradores, órgãos re-presenta vos, empresários e outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.

Bene cios

Toda organização busca criar polí cas de remuneração que estejam alinhadas com seus obje vos e estratégias, sempre norteados pelas melhores prá cas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos custos fi xos mais signifi ca vos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quan dade de funcionários signifi ca um maior poder de pagamento de remuneração.

Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também bene cios atra vos e compe vos.

Os bene cios podem ser divididos em: Bene cios Sociais – São todas as facilidades, conve-

niências, vantagens e serviços que as empresas ofe-recem aos seus empregados, no sen do de melhorar sua qualidade de vida (Planos de Saúde, Seguros de Vida, Planos Odontológicos).

Bene cios Legais – São aqueles estabelecidos pela legislação trabalhista ou ainda por convenção cole- va de trabalho entre os sindicatos patronais e dos

empregados (Vales Refeição e Alimentação, Vales Transportes).

Bene cios Obrigatórios – São aqueles estabelecidos pela legislação trabalhista (13º Salário, Férias e Abono de férias, Auxílio natalidade, Salário família para o trabalhador de baixa renda, Adicionais por trabalho noturno e ou extraordinário, Seguro de acidente de trabalho, Auxílio doença, Fundo de Garan a por Tempo de Serviço.

Bene cios Espontâneos – São aqueles concedidos pela livre inicia va da empresa, podendo, a qualquer momento, ser cessado ou modifi cado (transporte gratuito de funcionários, refeitório, cesta básica).

Gestão por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a iden fi car suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente u lizado e com diversas conotações, escolhe-mos a defi nição de Leboyer (1997, p. 35):

Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos espe-cífi cos.

É importante ressaltar que o conceito destaca a exce-lência, o que torna necessário estabelecer um processo

sistema zado, com metodologias específi cas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma ins tuição, quando se deseja iden -fi car pessoas dentro do perfi l desejado.

Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de iden fi car os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como es mular os funcio-nários a assumirem a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profi ssional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as caracterís cas pessoais que dis n-guem os profi ssionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que iden fi ca as com-petências essenciais, as habilidades e os conhecimentos de-terminantes da efi cácia profi ssional e também as lacunas de qualifi cação do funcionário para tarefas específi cas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais talentosos e mais produ vos.

Prahalad (1997) afi rma que, na maior parte das vezes, é a percepção do gerente sobre o funcionário que defi ne a competência deste. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o pro-gresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profi ssional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras difi culdades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser efi caz? Muitos por meio de tenta va e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser efi caz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é defi nir as competências técnicas, as conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que defi nir competência não é defi nir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais ca-pacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.

Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais, é imprescin-dível que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mu-danças constantes, ameaças e oportunidades emergentes.

São essas mudanças que levam a própria empresa a rever muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejáveis aos profi ssionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, a tudes, sen mentos, emo-ções, aspirações etc.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a escla-

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recer, para si mesmo e para a organização, quais as compe-tências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permi r colher dados rela vos às competências necessárias para o bom desempenho das a vidades e ao perfi l do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específi cas para determinada área de trabalho) e Competên-cias interpessoais (permi r que as pessoas se comuniquem e interajam de forma efi caz. A tudes e valores pessoais).

EXERCÍCIOS

1. Buscar o equilíbrio entre os obje vos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ín-dices de rota vidade são papéis da administração de recursos humanos. Quanto à administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.a) O recrutamento interno é o mais adequado quando

a organização tem como obje vos manter a cultura organizacional existente, aumentar a mo vação dos empregados e incen var seu desenvolvimento.

b) O método dos incidentes crí cos para avaliação do desempenho baseia-se nas caracterís cas relacio-nadas aos desempenhos altamente posi vos dos empregados.

c) O estabelecimento de critérios relevantes para se avaliar o desempenho dos empregados, como, por exemplo, comportamentos e atitudes definidos e considerados essenciais para a empresa, é uma caracterís cas do método das escalas gráfi cas.

d) Na seleção de pessoas, as organizações devem pri-vilegiar a u lização dos métodos mais complexos, independentemente do cargo a ser provido.

2. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser con nuamente aperfeiçoa-dos. A sa sfação dessa exigência envolve a vidades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback a fi m de mo var as pessoas para o melhor desempenho possí-vel. Idem, ibidem, p. 286 (com adaptações). A respeito do tema do texto acima, assinale a opção correta.a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento

tem como foco ensinar aos empregados habilidades e competências mais amplas para o desempenho de funções futuras.

b) A busca de consenso entre empregados e seus su-pervisores acerca das metas organizacionais é uma caracterís ca da moderna avaliação de desempenho.

c) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a par- cipação dos subordinados, por serem eles mais

propensos a fornecer informações infl uenciadas por insa sfações resultantes da relação com seus superiores.

d) A avaliação de desempenho deve ter como foco o desempenho técnico do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência do responsável pelo regime disciplinar.

3. O uso adequado da avaliação de desempenho inclui o fornecimento de feedback ao funcionário, de forma a destacar os aspectos posi vos de seu desempenho e mo var o seu desenvolvimento em áreas em que melhorias sejam necessárias.a) Certo. b) Errado.

4. A realização de entrevistas tem por obje vo iden fi car caracterís cas ín mas do funcionário que possam in-fl uenciar em seu desempenho na organização.a) Certo. b) Errado.

5. No processo de avaliação de cargos, a variável que in-dica se um fator tem ou não a propriedade de atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade, é a variável daa) discriminação.b) aplicabilidade.c) habilidade manual.d) da pressão emocional.e) concentração.

6. Na avaliação de desempenho humano nas organi-zações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especifi camente traços de personalidade, refere-se ao métodoa) compara vo.b) de escalas gráfi cas.c) de incidentes crí cos.d) escolha forçada.e) 360 graus.

7. De acordo com o modelo de Hamblin de níveis de avaliação no treinamento, quando o treinando, após par cipar de um processo de treinamento que gostou e demonstra ter aprendido, embora con nue a executar a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo método u lizado antes do treinamento, retrata o nível de ava-liação dea) avaliação de resultados fi nais.b) aprendizado.c) avaliação de valores.d) reação.e) comportamento.

8. Quanto à avaliação de desempenhoI – é uma a vidade co diana de gerência.II – é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente.III – tem maiores chances de efe vidade quando é baseada em comportamentos.IV – tem maiores chances de sucesso quando considera caracterís cas pessoais do avaliado.V – deve ser concebida como um instrumento de gestão.VI – é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

É correto o que se afi rma apenas em:a) I, III e V.b) III, IV e V.c) II, IV e VI.

d) II, III e V.e) IV, V e VI.

9. A administração de recursos humanos é defi nida como a função organizacional des nada a prover, treinar, desenvolver, mo var e manter os recursos humanos.

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Com relação a esse assunto, julgue os itens abaixo.I – O enriquecimento vertical de cargo possibilita mo var empregados que apresentem altos padrões de desempenho profi ssional nos cargos que ocupam.II – O es lo de liderança mais adequado em uma unida-de onde os empregados têm baixo nível de maturidade é a delegação, por atribuir maiores níveis de responsa-bilidade aos empregados.III – A administração de recursos humanos tem como fi nalidade alcançar o equilíbrio entre os obje vos da or-ganização e as necessidades dos empregados e manter baixos índices de rota vidade.IV – Recrutamento é o conjunto de a vidades respon-sável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as caracterís cas dos candidatos a esse cargo.

Estão certos apenas os itens:a) I e II.b) I e III.

c) II e IV.d) III e IV.

10. Acerca da administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta.a) A rotação de cargos obje va proporcionar ao empre-

gado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nível de difi culdade daquelas já desempenhadas por ele ou de maior difi culdade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos.

b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profi ssional.

c) A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho insa sfatório resultante de sua avaliação é um dos obje vos do feedback.

d) A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação de formas alterna vas de trabalho são exemplos de fraquezas da moderna gestão de pessoas.

11. A administração de recursos humanos, historicamente conhecida como administração de pessoal, lida com sistemas formais para administrar pessoas dentro da organização. A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque as or-ganizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem compe va.

Thomas S. Bateman. e Sco A. Snell. Administração: construindo vantagem compe va. São Paulo: Atlas,

1998 (com adaptações).

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.I – Os direcionamentos estratégicos da organização, os negócios em que pretende par cipar, em que mer-cados têm intenção de atuar e o crescimento esperado para o futuro são insumos para o planejamento de recursos humanos.II – Quando várias pessoas avaliam um mesmo candida-to e ram conclusões muito diferentes entre si, diz-se que os instrumentos de seleção u lizados apresentam indícios de problemas de confi abilidade.III – A composição do quadro de pessoal depende do recrutamento, que pode ser interno ou externo. Na busca por novos mercados ou novas formas de atuação, o recrutamento interno deve ser priorizado pela área de recursos humanos por apresentar mais vantagens para a organização que o recrutamento externo.V – A análise de cargos se divide em descrição de cargo e especifi cação de cargo. A enumeração dos talentos, conhecimentos e habilidades necessárias ao desem-penho dos cargos é chamada de descrição de cargo.

Estão certos apenas os itens:a) I e II.b) I e III.

c) III e IV.d) II e IV.

12. O uso da tecnologia da informação possibilita não apenas a automação de a vidades básicas da gestão de recursos humanos, como folha de pagamentos, mas também o armazenamento e a análise de dados u lizados no planejamento e na tomada de decisão em recursos humanos.a) Certo. b) Errado.

13. A realização de entrevistas tem por obje vo iden fi car caracterís cas ín mas do funcionário que possam in-fl uenciar em seu desempenho na organização.a) Certo. b) Errado.

14. O treinamento autodirigido é aquele em que os recém-chegados à organização são introduzidos à cul-tura, às normas, aos padrões e às metas da empresa por observação do comportamento dos colaboradores mais experientes da empresa.a) Certo. b) Errado.

15. As políticas de manutenção de Recursos Humanos abrangem os seguintes aspectos:a) administração de salários, plano de benefícios

sociais, higiene e segurança do trabalho e relações trabalhistas.

b) análise e descrição de cargos, plano de carreiras, avaliação de desempenho.

c) pesquisa de Mercado, recrutamento, seleção e integração.

d) treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional.

16. O Desenvolvimento de Pessoal representa um conjun-to de a vidades que obje va explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produ va das pessoas, visando mudanças de comportamentos e a tudes e a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Nesse contexto, é incorreto afi rmar:a) o desenvolvimento tem como meta maximizar o

desempenho profi ssional e mo vacional do ser hu-mano, melhorar os resultados e, consequentemente, gerar um bom clima organizacional.

b) o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimen-to de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desem-penhos, aumento da produ vidade e das relações interpessoais.

c) ao profi ssional de Recursos Humanos, o único fee-dback que interessa na avaliação de treinamento é o custo fi nanceiro incorrido pela organização.

d) as etapas de elaboração de treinamento são: diag-nós co das necessidades de treinamento, programa-ção do treinamento, aplicação, execução e avaliação dos resultados ob dos.

e) o diagnós co das necessidades de treinamento pode ser feito a par r da análise da organização, das ope-rações e tarefas e, por úl mo, da análise individual e cole va.

17. O controle visa informar sobre determinada situação dando indicações se os obje vos estão sendo alcança-dos ou não, alimentando o processo decisório. Dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padrão de comportamento desejado. Escolha a opção que iden fi ca corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.

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a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hie-rárquicos: estratégico, administra vo/gerencial e operacional.

b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de relatórios verbais ou escritos, gráfi cos e mapas, telas de computador, escalas.

c) As principais caracterís cas de um sistema de con-trole efi caz são: foco estratégico, aceitação, precisão, rapidez, obje vidade, ênfase na exceção.

d) Os componentes ou etapas do controle são: defi -nição de padrões de controle, obtenção de infor-mações, comparação e ação corre va, e revisão do planejamento.

e) A função de fi nanças pode usar como informação para o controle de índices rela vos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, li-quidez.

18. Uma das funções da administração está relacionada à liderança e à mo vação. Indique se as afi rma vas a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).( ) A teoria sobre mo vação de Maslow pressupõe a

existência de fatores higiênicos que, quando pre-sentes, evitam insa sfação, mas não são sufi cientes para mo var.

( ) A par r do estudo de diferentes dimensões do modelo organizacional, Likert iden fi ca quatro sistemas de organizações: autoritário coerci vo, autoritário benevolente, consul vo e par cipa vo.

( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preo-cupação o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de cargos, autocontrole, treina-mento, par cipação em grupos de aprimoramento.

a) V, F, V, F.b) F, V, F, V.c) V, V, F, F.

d) F, F, V, V.e) F, V, F, F.

19. O processo de planejamento é uma aplicação do pro-cesso decisório e cons tui uma ferramenta u lizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Iden fi que a opção que expressa corretamente uma a tude proa va da organização.a) Numa organização que tem uma a tude proa va,

o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas inter-nos e das relações com o ambiente. Isso signifi ca que ela necessita interferir no curso dos aconteci-mentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

b) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite estabe-lecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso signifi ca que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futu-ro, explicitar obje vos principais e específi cos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

c) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite defi nir ob-je vos, meios de execução, polí cas, proce dimentos e meios de controle. Isso signifi ca que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

d) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso signifi ca que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar obje vos principais e espe-cífi cos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

e) Numa organização que tem uma a tude proa va, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de rela-ções causais. Isso signifi ca que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratégicos e operacionais de longo prazo, bem como inves r em processos informa zados.

20. O processo de tomada de decisões é um elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido ampla-mente estudado, bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo decisório.a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para

enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificação e análise do problema/oportunidade; planejamento e implementação de alterna vas; bem como ações corre vas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um problema/oportunidade, as decisões foram classifi cadas segundo diferentes critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administra vas/tá cas e operacionais; e em decisões individuais e cole vas.

c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intui vo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a dis-ponibilidade de informações. Já o processo intui vo toma como base a sensibilidade e a percepção; pressupõe uma ordem lógica e coerente.

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais como percepção, tempo e competência. A percep-ção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoção de um processo mais intui vo. A experiência profi ssional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou par- cipa vas.

e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas des nadas a auxiliar os geren-tes a analisar problemas de forma sistemá ca, gerar e analisar alterna vas. O primeiro iden fi ca causas e efeitos e o segundo, prioridades.

21. Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do processo administra vo.a) Planejamento, organização, direção e controle.b) Planejamento, verifi cação, execução e ação.c) Comunicação, ação, correção e fi scalização.d) Execução, organização, direção e verifi cação.e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.

22. O processo administra vo compõe-se de quatro fun-ções básicas. Indique a opção correta.a) A função organização refere-se ao sistema de defi -

nição de obje vos, alocação de recursos e os meios para alcançá-los. A de direção ao agrupamento das a vidades em órgãos e cargos, defi nindo níveis de autoridade e responsabilidade.

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b) A função planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de ações corre vas. A de organização a divisão do trabalho e designação de processos e a vidades.

c) A função controle permite a execução de a vidades e alocação de recursos para a ngir os obje vos. A de direção o exercício da liderança e coordenação de esforços.

d) A função planejamento possibilita a defi nição da missão organizacional e a programação de a vida-des. A de direção a orientação da mão de obra e a coordenação de esforços.

e) A função controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar a vidades. A de organização o exercício da comunicação, liderança e mo vação.

23. (Cespe/STJ/Técnico Judiciário/Área Administrati-va/2008) Um trabalho em equipe será tanto menos produ vo quanto mais o chefe do serviço defi nir os obje vos e metas, porque essa conduta reduz a cria -vidade do grupo.a) Certo.b) Errado.

24. (Esaf/ANA/Analista Administra vo/2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de per-formance nas organizações, devido à interação entre múl plas habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando com-parado ao trabalho individual. Entre tais vantagens compara vas, não se inclui:a) as equipes possuem mais fontes de informação.b) as equipes são mais cria vas.c) os membros da equipe aprendem mais sobre si

próprios.d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.

25. (Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/Medicina – Prova 1/2009) Na cons tuição de uma equipe mul -disciplinar, a afi nidade entre os membros é o principal parâmetro a ser u lizado para avaliar a adequação do trabalho em equipe.a) Certo.b) Errado.

26. (Cespe/TRE-AL/Técnico Judiciário/Telefonia/2004) A efi cácia e a efi ciência do trabalho em equipe são igual-mente resultantes do empenho individual e cole vo.a) Certo.b) Errado.

GABARITO

1. d2. b3. a4. b5. a6. c7. e8. a9. b

10. d11. a12. C13. E

14. E15. a16. c17. d18. b19. a20. b21. a22. d23. b24. e25. b26. a

GESTÃO DE PROCESSOS

Conceitos Básicos

Um Processo de Negócio é uma a vidade, ou um con-junto de a vidades, realizada em uma empresa para criar ou adicionar alguma espécie de valor para seus clientes. Um processo tem pontos de início e fi m bem defi nidos, cada um dos quais associados com um cliente.

Um cliente, no sen do aqui empregado, pode ser tanto um cliente externo da empresa como uma área funcional interna.

Pode ser ú l visualizar os processos de negócio como uma estrutura hierárquica, com os principais processos no topo, cada um formado por subprocessos, e assim por diante. Um negócio (empresa) pode ter entre cinco, nove ou mais processos de negócios principais, e esses podem atuar através das divisões, departamentos ou áreas funcionais da organização. Este número depende muito do enfoque das pessoas que iden fi cam os processos de negócios.

Qualquer coisa que se faz na organização pode ser vi-sualizada como um processo de negócio. Como exemplo, uma empresa pode ter defi nido como um processo principal “prover suprimentos para as a vidades da empresa”. Neste caso, alguns dos subprocessos podem ser: “efetuar compras”, “administrar estoques” e “receber materiais comprados”. Cada um destes subprocessos pode ser subdivido, e assim por diante.

Pensar em termos de Processos de Negócio permite criar modelos que ajudam a entender o que acontece atual mente na empresa. Com este entendimento, é mais fácil propor me-lhoramentos aos processos, ou mesmo desenhar processos totalmente novos.

Todo trabalho desenvolvido nas empresas faz parte de algum processo importante. Esses processos são responsá-veis pela execução das tarefas pretendidas, envolvendo as pessoas que executam determinados procedimentos e u li-zam tecnologias adequadas à sua realização. Na verdade, um processo empresarial pode ser entendido como a maneira que as coisas são feitas para se chegar a um determinado fi m na forma de um produto ou serviço oferecido ao mercado.

Para Davenport (1994), um processo seria uma ordena-ção específi ca das a vidades de trabalho no tempo e no es-paço, com um começo, um fi m, entradas e saídas claramente iden fi cadas, enfi m, uma estrutura para ação.

Já Harrington (1993), o defi ne como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que u lizam os recursos da organização para gerar os resultados defi nidos, de forma a apoiar os seus obje vos.

Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de a vidades ligadas que tomam um insumo (entradas) e o transformam para criar um resultado (saídas). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais ú l e efi caz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produ va.

Rummler e Brache (1994) afi rmam ser uma série de eta-pas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.

Mapear os processos empresariais é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos

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no desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado pretendido, o mizando o tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia a dia. Muitas vezes as pessoas realizam a vidades, mas não conseguem enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho.

É necessário que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua empresa para gerenciar melhor e de forma sistêmica as a vidades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca con nua da efi ciência na produção de um serviço ou produto oferecido aos clientes. Mapeando e aper-feiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar:

1. Aumento da compe vidade: com a busca con nua por o mizar o tempo no trabalho e oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para compe r no mercado.

2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido.

3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece to-dos os seus processos, com os procedimentos bem defi nidos, ela estará apta a iden fi car e solucionar os seus problemas mais rapidamente.

4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também cuidar de como alcançar esses resultados. E é, justamente, nesse “como” que os processos estão inseridos.

Mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é, pen-sando estrategicamente, uma ação con nua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo com as exigências sempre mutantes do cliente. Uma questão de sobrevivência, portanto.

Um processo empresarial é entendido como a maneira pela qual as coisas são feitas, com procedimentos bem de-fi nidos e acompanhados, para se chegar a um determinado fi m na forma de um produto ou serviço oferecido ao merca-do. Quando a empresa mapeia os seus processos, entende melhor as suas a vidades e percebe que elas obedecem a um encadeamento lógico, dentro dos setores e entre eles. Isso torna mais efi ciente a realização das tarefas e a busca dos resultados pretendidos.

Quando se faz um trabalho de mapeamento e mudanças nos procedimentos de trabalho, nem sempre esses proces-sos são seguidos como deveriam ser, mesmo estando bem defi nidos. As pessoas, muitas vezes, não fazem o que está estabelecido. A pergunta que os gestores se fazem, uma vez que já está tudo determinado para o trabalho ser bem executado, é: “Por que isso acontece?”.

Pode haver muitas razões para isso: (1) as pessoas não estão bem treinadas para os novos procedimentos adotados; (2) os recursos con nuam inadequados para o desempenho do trabalho; (3) os funcionários “não querem” desempenhar a nova função por ser mais trabalhosa ou por discordarem de determinadas atribuições; (4) o nível de relacionamento dentro dos setores e entre eles (correlacionados com a a vidade-fi m) não proporciona uma melhoria na qualidade do serviço a ser feito; (5) as pessoas resistem, naturalmente,

aos novos processos de mudança adotados; entre várias outras.

Isso pode acontecer no dia a dia de muitas organizações e se transformar numa difi culdade da gestão. Para evitar esse risco, os gestores não devem embarcar nas diversas reações da equipe, e sim focar no resultado do trabalho. É importante trabalhar sua equipe e entender melhor suas reações, para iden fi car os mecanismos de solução ou, até mesmo, reformular o processo.

Muitas vezes, as decisões são responsabilidade da própria organização, como a falta de um treinamento adequado para as pessoas executarem os novos processos. Nesse caso, deve-se ter um cuidado especial por parte dos gestores para treinar a equipe com os novos procedimentos, visando pro-duzir os resultados mais adequados à necessidade da orga-nização. Ou então, inves r mais para disponibilizar melhores recursos para o desempenho do trabalho.

Em outros casos, é importante que o gestor dê um tratamento especial à equipe, caso contrário, os problemas internos aumentarão cada vez mais.

Caso a equipe aponte “difi culdades” para fazer o traba-lho, é preciso que o gestor crie as melhores formas de solu-ção. Se o “não querer” não ver jus fi ca vas mais concretas, será preciso ques onar a necessidade de, ra fi cada a não adaptação aos novos processos, subs tuir a pessoa (ou as pessoas) por outras que atendam às condições propostas.

Se houver discordância dos novos procedimentos, o gestor deverá rever o trabalho. Talvez a mudança não tenha sido feita de uma forma par cipa va o sufi ciente para que os envolvidos pudessem apresentar alterna vas mais sa sfatórias. Nesse caso, é possível fazer os devidos ajustes no processo.

Quando a resistência ocorre por causa do relacionamento interno, é importante desenvolver, urgentemente, mecanis-mos de melhoria. Esse é um grande problema que tem efeitos muito danosos para a organização. Boicote de informações, caça a culpados, execução malfeita de a vidades e desmo- vação no trabalho são algumas consequências possíveis se

não for feito um trabalho voltado para a melhoria do clima interno da organização.

Mas como o gestor pode fazer um trabalho como esse? Será preciso, de início, ouvir a equipe e fazer uma pesquisa para sen r o clima interno. Com essas informações coletadas, deve-se então analisar, discu r e defi nir os mecanismos de melhoria.

A resistência à mudança pode se encaixar em todos esses exemplos. Quando há algo novo, as pessoas resistem em mudar, para não sair da “zona de conforto”, para não deixar de fazer o que já sabem e estão acostumadas. O gestor, como um agente de mudança, deve ser o responsável por trabalhar a equipe, monitorando, fazendo reuniões de ava-liação, observando o andamento do trabalho, ques onando as melhores formas de fazer acontecer determinada função, até chegar a um processo mais adequado.

Observando as diversas reações da equipe e defi nindo formas colegiadas de aperfeiçoamento, os gestores estarão trabalhando para assegurar os resultados pretendidos pela organização.

Iden fi car e mapear os processos internos são a tudes que ajudam a empresa a se tornar mais compe va – o mi-zando o tempo e alcançando melhores resultados. Trata-se de uma ferramenta simples, que pode ser adotada por

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organizações de qualquer porte ou área de atuação, com inúmeros ganhos.

É importante para as empresas mapearem os seus processos porque, ao mapeá-los, elas entendem que suas a vidades devem obedecer a um encadeamento lógico, entre os setores e dentro deles, e conseguem se tornar mais efi cientes na realização das tarefas e nos resultados.

Para realizar esse mapeamento, o gerente da área normalmente fi ca à frente do trabalho, junto a um espe-cialista em mapeamento de processos. O primeiro passo é o diagnós co da situação atual. É preciso conversar com toda a equipe para descrever como realmente são feitas as a vidades, iden fi car as facilidades e difi culdades encon-tradas e as formas de alcançar melhor efi cácia no trabalho. Após o mapeamento e a defi nição de como serão feitas as a vidades na área, é importante que o gerente repasse as informações para sua equipe, faça um treinamento para as novas a vidades exigidas e monitore e negocie o tempo para obter resultados com as mudanças.

Idealmente, todas as áreas devem ter procedimentos bem defi nidos e bem trabalhados, sempre focando no re-sultado que se quer obter com a a vidade-fi m. A defi nição do que deve ou não ser mapeado se dá quando, no dia a dia, são percebidas difi culdades que atrapalham o processo. Por exemplo: atrasos na folha de pagamento, documentos não entregues na data determinada etc. Quando se percebe que algo não está andando corretamente, fi que certo, é preciso rever o processo.

O gerente deve ser o responsável por monitorar o proces-so por intermédio de reuniões com a equipe ou observando o andamento dos trabalhos no dia a dia. O importante é que as a vidades defi nidas sejam cumpridas. Mas, como todo trabalho, este deve ser feito de modo fl exível, aberto a novos ajustes, caso haja necessidade.

O importante é que o trabalho seja feito de modo com-par lhado, justamente para evitar que isso aconteça e, como já foi dito, estar sempre aberto a ajustes, de acordo com a necessidade do trabalho. Na realidade, o gestor deve unir o conhecimento, a cria vidade e a inicia va de todos ao trabalho para, com isso, tornar a empresa mais ágil e mais compe va no mercado.

Bene cios do Mapeamento do Processo• Fornecer uma experiência de aprendizado para a

equipe.• Fornecer uma exibição visual do processo atual.• Facilitar o projeto de um novo processo.• Demonstrar papéis e relações entre as etapas e de-

partamentos envolvidos em um processo.• Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.• Indicar áreas problemá cas, ciclos desnecessários,

complexidade e aqueles pontos onde o processo pode ser simplifi cado.

• Ajudar a iden fi car o lugar para coletar dados e onde uma inves gação mais detalhada pode ser necessária.

• Ajudar a iden fi car quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho.

• Documentar e padronizar o processo.

As etapas para uma boa gestão por processos são:1. Mapeamento;2. Análise;

3. Propostas de Melhoria;4. Redesenho;5. Implantação;6. Gerenciamento do Processo (Melhoria Con nua).

ELEMENTOS DO PROCESSO. O PAPEL DE PROCESSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA. ELEMENTOS DOS PROCESSOS. MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS. FERRAMENTAS E MÉTODOS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS: FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS E FERRAMENTAS NÃO ESTATÍSTICAS. CICLO PDCA NA MELHORIA DE PROCESSOS. DESENHO E REDESENHO DE PROCESSOS

Iden fi cação e Delimitaçãode Processos de Negócio

O processo de iden fi cação de processos está dentro da etapa de mapeamento. Nesta etapa, é necessário iden fi car os seguintes pontos:

• Quem é o cliente do processo?• Quem é o fornecedor do processo?• Quais as a vidades do processo?• Qual a missão do processo, para que ele existe?• Existe interface, fronteiras com outros processos/

áreas?• Qual é a entrada do processo? Como ele inicia?• Qual a saída do processo? A que ele se des na?• O processo é automa zado?• Quais são seus itens de controle?• Existem a vidades crí cas?

Para exemplifi car, vamos imaginar um processo de contas a pagar em uma empresa.

Em uma empresa de materiais de construção (vamos chamá-la de XYZ), o setor de compras realizou um pedido de telhas, recebeu estes produtos e a nota fi scal. Essa nota fi scal foi encaminhada ao setor fi nanceiro, que conferiu seus dados, lançou no sistema de gestão da empresa e armazenou até a data do seu vencimento. No dia do seu vencimento, rea-lizou o pagamento ao fornecedor e encaminhou a nota fi scal com o comprovante de pagamento ao setor de contabilidade.

Nesta situação, temos:• Cliente: Empresa de Materiais de Construção XYZ;• Fornecedor: Setor de Compras;• A vidades do Processo: Recebimento da Nota Fiscal,

Lançamento no Sistema de Gestão, Armazenamento da Nota Fiscal, Pagamento ao Fornecedor, Envio da Nota Fiscal à Contabilidade;

• Missão do Processo: O processo existe para realizar todos os pagamentos da organização;

• Fronteiras com Outros Processos: Existem duas fronteiras neste caso. A primeira, com o processo de compras; a segunda, com o processo de Lançamentos Contábeis;

• Entrada do Processo: O processo se inicia com o recebimento da Nota Fiscal;

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• Saída do Processo: O processo se encerra com a entrega da Nota Fiscal ao setor contábil;

• Nível de Automa zação do Processo: No nosso exem-plo, a automa zação está dentro de um Sistema de Gestão Empresarial, nas etapas de lançamento;

• Itens de Controle: Recebimento da Nota Fiscal, Ar-mazenamento da Nota Fiscal, Entrega da Nota Fiscal à Contabilidade;

• A vidades Crí cas: A Nota Fiscal não pode conter nenhum erro tributário.

Todos estes pontos devem ser levantados em cada setor da organização para que se possa iden fi car quais são os processos existentes.

Além de iden fi car os processos é preciso delimitá-los, ou seja, defi nir onde cada processo começa e onde termina. Muitas vezes, o término de um processo é o início de outro.

Para a realização das entrevistas de iden fi cação dos processos, o ideal é a u lização de formulários, conforme o modelo abaixo:

Mapeamento de Processos

LOGOMARCA DA EMPRESA Finalizado em: __/__/__Por: _________________

Aprovado em: __/__/__Por: __________________

Responsável: NOME DO RESPONSÁVEL Data:__/__/____

Departamento: Cargo: Atualizado em: __/__/____

A vidades Quem solicita? A Quem se des na? O que Faz?

Nome da A vidade 1 Nome do Solicitante – Fornecedor do processo

Nome para quem se des na o processo – Cliente do processo

1. 1º Passo2. 2º Passo3. 3º Passo

Nome da A vidade 2 Nome do Solicitante – Fornecedor do processo

Nome para quem se des na o processo – Cliente do processo

1. 1º Passo2. 2º Passo3. 3º Passo

TÉCNICAS DE MAPEAMENTODE PROCESSOS MODELOS AS IS

O modelo de mapeamento de processos conhecido como As Is (Como está) consiste em desenhar os processos atuais da empresa. É a fotografi a do momento atual dos processos.

Neste mapeamento são realizadas as entrevistas, u li-zando o modelo conforme o modelo mostrado na etapa de iden fi cação, procurando chegar ao menor nível de detalhe.

A técnica de mapeamento de processo fornece uma re-presentação gráfi ca das operações sob análise, evidenciando a sequência de a vidades, os agentes envolvidos, os prazos e o fl uxo de documentos em uma organização ou área. Isso permite iden- fi car mais facilmente oportunidades para a racionalização e o

aperfeiçoamento dos processos de trabalho em uma organização.Existem algumas técnicas de mapeamento com diferentes

enfoques. A correta interpretação destas técnicas torna-se fundamental no processo de mapeamento. Algumas técnicas são citadas a seguir:

• Fluxograma: é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum po e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fl uxo real.

• Mapa de Processo: técnica para se registrar um proces-so de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados.

• IDEF3: diagramas que representam a rede de “compor-tamentos” do cliente.

• UML: fl uxograma que dá ênfase à a vidade que ocorre ao longo do tempo.

• DFD: fl uxo de informações entre diferentes processos em um sistema.

FluxogramaÉ uma das formas mais simples e poderosas de conhecer

os processos.Permite:• visão do conjunto e detalhes do processo;• iden fi cação do fl uxo do processo;• iden fi cação dos pontos de controles potenciais;• iden fi cação das inconsistências e pontos frágeis.

É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a sequência lógica dos passos de realização dos processos ou das a vidades.

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MAPA DE PROCESSO

O mapa de processo é uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fi m de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O mapa repre-senta os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específi ca ou durante uma série de ações. O diagrama, usualmente, tem início com a entrada da matéria-prima na fábrica, e se segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspeções,

usinagens, montagens, até que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos.

O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a repre-sentação gráfi ca de cada passo do processo, certamente sugerirá melhorias. Após a análise do mapa de processo, é comum concluir que certas operações podem ser intei-ramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, operações podem ser combinadas, máquinas mais econômicas po-dem ser empregadas e esperas entre operações podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a produção de um produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além dis-so, o mapa de processo poderá auxiliar na descoberta de opera ções par culares do processo produ vo que devam ser subme das a uma análise mais cuidadosa.

Para documentar todas as a vidades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas a vidades em cinco categorias, descritas no quadro ao lado:

Operação

Transporte

Inspeção

Espera

Armazenamento

A fi gura a seguir apresenta a u lização de um mapa de processo seguido por um material em uma a vidade de ar-mazenamento. Primeiramente re ra-se a caixa do caminhão. Logo depois esta é transportada para o desempacotamento. Lá, ela fica aguardando desempacotamento até que um operador abra a caixa e confi ra seu conteúdo. A caixa per-manecerá muitas vezes em espera durante as a vidades. Alternadamente com essas esperas, a caixa passa pelas seguin-tes a vidades: transporte até a bancada de inspeção, inspeção dimensional, transporte para bancada de registro, registro do produto, transporte para prateleiras e, ao fi m, estocagem.

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IDEF3

O IDEF (Integra on Defi ni on) é baseado na Técnica de Análise e Projetos Estruturados (Structured Analysis and Design Technique – SADT), que é uma abordagem gráfi ca para a descrição de um sistema. A família integrada IDEF de métodos para modelagem baseada em representações de diagramas inclui uma grande variedade de técnicas, que focam não somente os processos, mas também todo o ciclo de vida de desenvolvimento de um sistema. Em um primeiro momento, esta técnica permite modelar os processos “como são” para, após uma análise, serem modelados “como deve-riam ser”. Isto faz com que estes mecanismos formais sejam essenciais para melhorar o fl uxo de informações dentro de uma empresa.

Os métodos IDEF mostram um excelente poder de comu-nicação, além de oferecer grande visibilidade aos processos de negócios, através de uma notação simples que pode ser dominada tanto pelo escalão execu vo quanto pelo grupo desenvolvedor de so ware. Os resultados são visões do ne-gócio como um todo, possibilitando diversas abstrações de complexidade. Desta forma, pode-se tanto construir visões macro de integração entre as a vidades que compõem o negócio como chegar ao detalhamento de cada a vidade específi ca sem alterar a notação base. Isso permite aos usu-ários a compreensão do funcionamento e integração entre as diversas a vidades realizadas pelos diversos setores da empresa – e, portanto, sua crí ca, visando à melhoria dos processos.

O método de descrição IDEF3 fornece um mecanismo para coleta e documentação de processos. Este captura relações de procedência e de casualidade entre situações e eventos em um formulário natural aos peritos do domínio, fornecendo um método estruturado para expressar o conhe-cimento sobre um sistema ou um processo de organização.

O método captura os aspectos de um sistema existente ou proposto. O conhecimento do processo capturado é es-truturado dentro do contexto de um cenário, fazendo desse um disposi vo intui vo de aquisição de conhecimento para descrever um sistema. Este captura todas as informações temporais, incluindo os relacionamentos de precedência e de casualidade associados com os processos da empresa.

A descrição do fl uxo de processo IDEF3 captura a des-crição de um processo e da rede de relações que existem entre os processos dentro do contexto do cenário total em que ocorrem. A intenção desta descrição é mostrar como as coisas trabalham em uma organização par cular, sendo vistas como parte de uma situação, resolvendo um problema par cular. O método de desenvolvimento de uma descrição do fl uxo de processo consiste em expressar os fatos, coleta-dos dos peritos do domínio, nos termos de cinco blocos de construção descri vas básicas.

TÉCNICAS DE ANÁLISE E SIMULAÇÃO DE PROCESSOS

A sequência de a vidades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas.

Depois de iden fi cadas as a vidades da empresa e mape-ados os processos com a sua situação atual, a próxima etapa é realizar a análise dos processos e, na sequência, simulá-los.

Na etapa de análise e simulação de processos, o obje vo é responder às seguintes questões:

• O processo/a vidade é necessário? Agrega valor à empresa?

• Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?

• Poderia ser melhor? Existem gargalos? As responsa-bilidades estão defi nidas?

• Quais são as expecta vas dos clientes internos?• Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está

adequada?

Para responder a todas estas questões, é essencial simu-lar como está o funcionamento dos processos. Uma simula-ção de processos possibilita defi nir atributos como duração de a vidades, custos, u lização de recursos, executores, tempos de ciclo e outras variáveis dentro dos cenários pro-postos. É possível ainda realizar uma análise mais concreta do desempenho dos processos, em tempo real.

A análise de um processo é fundamental para entender e comparar seu relacionamento com outros processos.

Ferramentas de Análise e Melhoria de Processos

Como suporte para a análise dos processos existem di-versas ferramentas computacionais que podem ser u lizadas com este fi m. Dentre as principais estão:

5w2hO método 5w2h atua como uma ferramenta auxiliar na

u lização do PDCA, principalmente na fase “planejar”.O mais an go registro encontrado na u lização desse

método “Tratado sobre Oratória” escrito por Marcus Fabius Quin lianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quin lianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a u lização do hexágono de perguntas(e respostas) con do em seu tratado. As seis perguntas bási-cas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por quê e como.

• What (O Quê?) – Que ação será executada?• Who (Quem?) – Quem irá executar/participar da

ação?• Where (Onde?) – Onde será executada a ação?• When (Quando?) – Quando a ação será executada?• Why (Por Quê?) – Por que a ação será executada?• How (Como?) – Como será executada a ação?• How much (Quanto custa?) – Quanto custa para exe-

cuta a ação?

O método 5W2H é uma ferramenta simples, porém, poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efe vados.

BrainstormingBrainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica

de cria vidade em grupo, na qual ele busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, es mulem novas ideias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

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TIPO DEBRAINSTORMING FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM

ABERTO Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as ideias.

Riqueza de inte-rações Desorganização

ESCRITOReunião de um grupo onde as ideias são escritas sem comen-tários oral (6 pessoas – 3 ideias – 5 passadas entre as pessoas). Organização Lento / fa gante

COM RECUPERAÇÃO É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das ideias. Aprofundamento Perda da “pega-

da”

Matriz GUTQuando não se têm dados quan fi cáveis para priorizar ações u liza-se o Método GUT.G – Gravidade – custo – quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

Processo de Planejamento e Implementação de MelhoriasFatores de avaliação da matriz GUT

Pontos GGravidade

UUrgência

TTendência

5 Os prejuízos ou difi culdades são extremamente graves.

É necessária uma ação ime-diata.

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato.

4 Muito grave. Com alguma urgência. Vai piorar a curto prazo.3 Grave. O mais cedo possível. Vai piorar a médio prazo.2 Pouco grave. Pode esperar um pouco. Vai piorar a longo prazo.1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar ou pode até melhorar.

áreas de serviços e processos transacionais u lizam-se como categorias básicas: procedimentos, pessoas, ponto, polí cas, medição e meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe, daí o nome alterna vo de diagrama espinha de peixe. A par r de uma defi nida lista de possíveis causas, as mais prováveis são iden fi cadas e selecionadas para urna melhor análise. Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Inves gue a causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

Diagrama de causa e efeitoEsse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhe-

cidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para re-presentar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para esse efeito.

É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por classifi cação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão de obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas

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ParetoPareto foi um economista e sociólogo italiano que esta-

beleceu o “princípio” ou Regra 80-20. A regra diz que:• 80% das causas triviais respondem por cerca de ape-

nas 20% dos resultados mais signifi ca vos.• 20% das causas essenciais respondem por 80% dos

resultados mais importantes.

CONSTRUÇÃO E MENSURAÇÃO DEINDICADORES DE PROCESSOS

Depois de fi nalizar as entrevistas e o mapeamento dos processos atuais, serão necessárias análises crí cas dos processos, buscando encontrar falhas ou pontos crí cos. Após a análise, o próximo passo é realizar o redesenho dos processos de negócio da empresa, corrigindo as falhas e pontos crí cos dos processos.

A par r dos processos modelados, é possível iden -fi car eventos que disparam e encerram a mensuração de indicadores de desempenho da organização. A u lização de aplica vos para monitoração permite o acompanhamento automá co do desempenho dos processos.

Ao explicitar a forma como trabalho é executado, a Mode-lagem de Processos facilita a iden fi cação dos indicadores de desempenho. Esta iden fi cação, devido ao corte transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. Não serão iden fi cados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insa sfatórios. A seleção de indicadores mul funcionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compar lhados e integrados é a tônica desta aplicação.

Após a modelagem, iden fi cação e seleção dos indicado-res, segue a etapa de monitoração dos mesmos para fi ns de apoio à tomada de decisão nas organizações. Habitualmente, esta tarefa é considerada pelo nível operacional como uma forma de controle e, por vezes, punição.

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho.

Só se pode gerenciar aquilo que é medido.Cons tuir uma relação entre as variáveis mensuráveis

e o seu resultado deve estar associado a um obje vo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.

Caracterís cas Essenciais dos Indicadores dos Processos

CARACTERÍSTICAS FINALIDADE

Efi cácia ou sele -vidade

Ser relacionado com a caracterís ca--chave de satisfação do cliente do processo subsequente ou fi nal.

Efi ciência Custo de implementação compa vel com o esperado.

Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compa vel às decisões.

Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permite interpretação clara e simples.

Generalidade Permite aplicação abrangente e ge-nérica.

Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.

Sistema zaçãoPermite coleta de dados e proces-samento primário sistemá co e, se possível, automa zado.

TÉCNICAS DE MODELAGEM DEPROCESSOS MODELOS TO BE

O próximo passo, já com os processos atuais modelados (Modelos As Is) e analisados, é propor melhorias para indicar como o trabalho passará a ser realizado (Modelos To Be). A proposta de melhorias visa a eliminar:

• Processos duplicados/repe dos/similares;• Retrabalho;• Transferência de informações entre áreas muito ele-

vadas;• Gargalos/alto estoque ou muitas horas extras.

As mesmas técnicas de modelação podem ser u lizadas em diferentes fases. Nos métodos apresentados, os modelos As Is e os modelos To Be, respec vamente os modelos dos processos existentes e os modelos dos processos redefi nidos, são representados com a mesma técnica de modelação. É natural que assim seja, pois entre as várias vantagens em manter a mesma linguagem de comunicação, destaca-se ain-da a possibilidade de se efetuarem comparações quanto aos ganhos a se obter antes da implementação dos processos.

O obje vo é a busca e planejamento das mudanças ne-cessárias para alcançar melhorias na forma como o trabalho passará a ser realizado.

É provável, que durante o desenho da solução futura, sur-jam necessidades de melhorias nos sistemas de informação da empresa ou a construção de um novo sistema de informação para que se possa implantar a solução de processo proposta.

De posse do mapeamento dos processos atuais e do desenho de solução futura, será necessário submeter o trabalho à aprovação dos dirigentes da empresa. Para isto, deve-se estar bem preparado, com possíveis custos e ganhos também mapeados. O apoio e o comprome mento dos dirigentes da empresa são de extrema importância para a implantação do redesenho de qualquer processo, pois, sem seu comprome mento, será muito di cil trabalhar as mudanças com os funcionários da empresa, principalmente os que realizam trabalhos operacionais.

Nesta fase também são u lizadas técnicas como a 5W2H para aperfeiçoar a forma que o trabalho é realizado nas or-ganizações. Este aperfeiçoamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a iden fi cação de gargalos quanto de redundâncias de trabalho.

Outros importantes estudos dos processos são as análises de paralelismo, simultaneidade, sequenciamento e alocação de recursos às a vidades, inclusive pessoas.

O passo seguinte é par r para a implantação dos proces-sos no modelo To Be.

Esta fase compreende a implantação efe va das mudanças (melhorias) planejadas, com a preparação da documentação que dará suporte ao trabalho e a divulgação do novo processo e a realização de seu treinamento para todos os envolvidos.

A úl ma etapa também é uma etapa constante, perma-nente, que é o gerenciamento do Processo. Esta etapa cor-responde ao acompanhamento, controle e aperfeiçoamento con nuo do novo processo.

Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos

A esta s ca é fundamental, por ser a ciência que forne-ce o instrumental para organizar e tratar dados. A disponi-bilidade do conhecimento esta s co é, sem dúvida, muito importante quando a organização possui um nível de gestão sofi s cado.

Quando a organização necessita inserção em mercados mais compe vos e técnicos as decisões têm que ser mais bem planejadas e estruturadas. Nesse caso, as análises quan ta vas dos resultados dos processos (indicadores de

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desempenho) adquirem relevância cada vez maior, exigindo profi ssionais que saibam como organizar e tratar a massa de dados disponíveis e saber interpretar o que os números dizem.

O conhecimento de esta s ca tem naturalmente a sua signi-fi cância organizacional reduzida à medida que a gestão pra cada se torna mais simples, aproximando-se do nível “sobrevivência”, no qual as prioridades tornam-se primárias e, por decorrên-cia, predominantemente intui vas. Para essas organizações, quando as decisões necessitaram de bases numéricas, muito provavelmente não haverá a consistência racional requerida, aumentando consideravelmente o risco de insucesso.

Mesmo para os processos de prestação de serviços, nos quais as especifi cações não são tão precisas nem justas, o mercado faz exigências cada vez mais fortes de regularidade de resultados. Vamos a alguns exemplos:

• Uma companhia aérea não pontual será, muito prova-velmente, rejeitada pelos clientes (e, para ser pontual, os processos devem ser regulares).

• Nas sociedades organizadas, os transportes ferroviários são rigorosamente pontuais.

• Quem se resignaria se lhe fosse informado pela conces-sionária de serviços que a entrega do seu automóvel, em reparos, não terá um prazo defi nido?

• Quem, de bom grado, aceitaria ouvir de um garçom a alegação de que não pode dar uma previsão de tempo para servir um determinado prato?

Pra camente em todos os ramos de negócio a previsibi-lidade e a regularidade – que andam juntas – são requisitos evidentes de qualquer a vidade econômica em um mundo globalizado.

Assim é que as boas organizações têm uma es ma va muito precisa do tempo de clico dos seus processos. E, para que isso aconteça, os processos têm que ter regularidade, ou, mais precisamente, regularidade esta s ca.

Melhorando Esta s camente um Processo

Para melhorar os processos teremos de melhorar sua média (aumentar ou reduzir o valor da média, conforme cada caso específi co) e sempre reduzir a sua variabilidade.

Passo 1: a média nos informa o valor da posição média, o valor esperado, o valor mais comum ou mais provável do processo. Para melhorar os seus processos, a organização deve inicialmente melhorar a média dos processos. A mé-dia pode ser feita em dois sen dos, conforme o interesse específi co (quanto maior melhor ou quanto menor melhor):

• Aumentar o valor da média dos processos, quando o valor agregado pelo processo crescer direta e pro-porcionalmente ao valor do indicador. Por exemplo: indicador de tempo de vida de pilhas ou de baterias elétricas. Quanto maior for a média do tempo de vida das pilhas ou de baterias elétricas. Quanto maior for a média do tempo de vida das pilhas ou das baterias, maior será o valor agregado no seu processo de fabri-cação.

• Reduzir a média do processo, quando o valor agregado pelo processo crescer inversa e proporcionalmente ao valor do indicador. Por exemplo: indicador de tempo de espera na fi la de um banco. Quando menor o tempo médio de espera na fi la, melhor será o processo de atendimento ao cliente.

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Passo 2: é de pouco valor termos um processo de ex-celente média, mas de alta variabilidade. Particularizando para os dois exemplos anteriores, os clientes desprezariam um fabricante de pilhas ou de baterias que fizesse um lote de produção de pilha de alta durabilidade e outro de durabilidade significativamente menor, uma verdadeira loteria. Similarmente, os clientes não ficariam satisfeitos se em algumas situações o atendimento na fila do banco fosse extremamente rápido e muito demorado em outras situações.

Além de melhorar a média, adicionalmente é necessário reduzir a variabilidade dos processos, que é o mesmo que reduzir o desvio-padrão, tornar o processo menos variado, mais regular, mais previsível ou mais preciso.

Melhorar a média é uma questão natural e facilmente com-preensível para a agregação de valor do produto resultante de processo. Reduzir a variabilidade é, sobretudo, uma questão de economia de custos, seja porque produziremos menos produtos fora das especifi cações, seja porque é muito mais fácil e barato entregar ao cliente produtos de qualidade regular e inques onável.

2. (Cesgranrio/IBGE/Analista de Planejamento/Engenharia de Produção/2010) Um gerente de projetos fez es -ma vas para a execução de uma a vidade do projeto, conforme a tabela abaixo.

Prazos (dias) Probabilidade4 0,056 0,05

10 0,112 0,615 0,2

Considerando o valor esperado de uma variável aleató-ria, qual é o prazo esperado, em dias, para a execução da tarefa?a) 8,7.b) 10,0.

c) 11,2.d) 11,7.

e) 12,0.

3. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento, interligadas e interdependen-tes, tendo, cada uma, um plano, sendo sua execução controlada para que a nja os obje vos. Como os planos são separados, é importante uma gestão específi ca de integração para coordenar o trabalho. Dentre as atri-buições abaixo, qual é a da Gestão de Integração?a) Iden fi car riscos.b) Defi nir a vidades.c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.d) Buscar recursos fi nanceiros para viabilizar o projeto.e) Planejar recursos humanos.

4. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser defi nido como o espaço

Visualizando com um exemplo prá co:1. Analisar a média do processo

• Medida: determinar a média da demora na fi la de pagamento.

• Suposição: o tempo médio de espera na fi la do caixa do nosso supermercado é de quinze minutos.

• Ação: melhorar o atual nível de desempenho da média do processo.

– Exemplo: reduzir o tempo médio de espera na fi la para doze minutos.

2. Analisar a variabilidade do processo• Medida: determinar a variabilidade do processo.• Suposição: a diferença entre o menor e o maior

tempo de espera na fi la é de doze minutos.• Ação: reduzir a atual variabilidade do processo.– Exemplo: reduzir a diferença máxima de tempo de

espera na fi la para nove minutos.

EXERCÍCIOS

1. (Cesgranrio/IBGE/Analista de Planejamento/Engenharia de Produção/2010) Qual área de gerenciamento defi ni-da pelo PMBOK inclui a Estrutura Analí ca do Projeto EAP e qual sua função?a) De tempo – permite gerar o gráfi co de Gan .b) De custos – defi ne o consumo fi nanceiro ao longo

de tempo.c) Da qualidade – determina o acompanhamento do

desempenho das a vidades executadas.d) De recursos humanos – especifi ca as habilidades

necessárias para as tarefas do projeto.e) Do escopo – defi ne a hierarquia das tarefas e subta-

refas do projeto.

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fi nito de tempo no qual as a vidades dos projetos estão circunscritas. O ciclo de vida é geralmente dividido em fases. De acordo com as etapas do projeto, afi rma-se quea) o nível de a vidade, a quan dade de pessoas en-

volvidas e os custos são altos no início, diminuem grada vamente durante a execução e caem rapida-mente quando o projeto se aproxima do fi nal.

b) o produto ou resultado fi nal do projeto pode ser mudado mais facilmente no fi nal.

c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consul-tores externos, serão função indireta do tempo es- mado para a execução do projeto.

d) a previsibilidade do projeto é rela vamente alta no início e diminui com o desenrolar das a vidades e o equacionamento dos riscos.

e) as mudanças vão fi cando cada vez mais di ceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resul-tado é construído progressivamente.

5. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas a vidades a serem realizadas para atender às necessidades e expecta vas do projeto. Tendo em vista a defi nição acima de gerenciamento de projetos, afi rma-se que o (a)a) fl uxo de trabalho e a coordenação devem ser admi-

nistrados ver calmente.b) excesso de regras e regulamentos facilita as a vida-

des da equipe técnica.c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser

constantemente aperfeiçoado e adaptado às neces-sidades par culares de cada empresa.

d) gestão de projetos é realizada por meio de um único processo defi nido como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados.

e) melhoria do gerenciamento de projetos se dá a par- r da gestão do conhecimento organizacional e da

concentração de informações.

6. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Além do aspec-to organizacional, é relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos. Pro-cedimentos, processos, polí cas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e o ge-renciamento. Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo consideram que eles devem ser organizados a par r de uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. O ge-rencimento de projetos é realizado pela execução de etapas processuais que podem ser defi nidas como:

I – Planejamento II – Execução III – Monitoramento IV – Controle V – Encerramento

São etapas de gerenciamento de projetos aquelas in-dicadas ema) I e II, apenas.b) I e IV, apenas.c) II e III, apenas.d) I, II, III e IV, apenas.e) I, II, III, IV e V.

GABARITO

1. e 2. d 3. c 4. e 5. c 6. e

Edgard Antônio Lemos Alves

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Noções Gerais

Conforme ensina Diógenes Gasparini, princípios são proposições que alicerçam ou embasam um sistema e lhe garantem a validade. Geralmente não estão hierarquizados nem posi vados, mas devem ser observados em toda atua-ção administra va.

Corroborando o entendimento do ilustre doutrinador, tem-se a jurisprudência de Pretório Excelso, que assim acentuou:

Os princípios podem estar ou não explicitados em normas. Normalmente sequer constam de texto regrado. Defl uem no todo do ordenamento jurídico. Encontram-se ínsitos, implícitos no sistema, perme-ando as diversas normas regedoras de determinada matéria. O só fato de um princípio não fi gurar no texto cons tucional não signifi ca que nunca teve relevância de princípio (RE nº 160.381/SP).

Princípios Cons tucionais Explícitos que Regem a Administração Pública – art. 37, caput

L EGALIDADEI MPESSOALIDADE

M ORALIDADEP UBLICIDADEE FICIÊNCIA

Princípios Informa vos ou Implícitos

Supremacia do Interesse Público sobre o Privado

Indisponibilidade do Interesse PúblicoCon nuidade do Serviço Público

FinalidadeAutotutela

RazoabilidadeProporcionalidade

Mo vaçãoSegurança Jurídica

Princípios Cons tucionais da Administração Pública

Legalidade (art. 37, caput, da CF; art. 5º, II, da CF)

É princípio básico de todo Estado de Direito e também de toda Administração Pública na execução de suas a vi-dades. A atuação administra va deve estar pautada na lei. A doutrina costuma usar a seguinte expressão: enquanto na a vidade par cular tudo o que não está proibido é per-mi do, na Administração Pública é o inverso, ela só pode fazer o que a lei permite, desse modo tudo o que não está permi do é proibido.

Se “ninguém será obrigado a fazer ou a deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei”, o agente público atuan do de acordo com ela estará cumprindo sua fi nalidade.

Caso contrário, desviando-se de sua fi nalidade cometerá ato ilícito, expondo-se à responsabilização administra va, civil e criminal, conforme o caso.

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Habeas data (art. 5º, LXXII): tem cabimento quan do a informação negada injus fi cadamente é personalíssima.

Mandado de segurança (art. 5º, LXIX): não sendo prestada por meio de habeas data, é possível impetrar mandado de segurança, para obter o direito líquido e certo à informação negada.

Efi ciência (art. 37, caput, da CF; art. 41, § 1º, III, da CF)

Impõe ao agente público que realize suas atribuições com perfeição, presteza e rendimento funcional.

A efi ciência é a capacidade de obtenção dos obje vos fi xados em razão dos meios disponíveis. A efi ciência está vinculada aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade, nunca acima deles; ela veio para somar. A violação a qualquer um desses princípios implica violação à efi ciência, uma vez que será efi ciente a Adminis-tração Pública que cumprir com excelência a lei e a moral, de forma impessoal e pública. A efi ciência também confi gura meio de controle da própria Administração Pública, quando exige avaliação periódica de desempenho funcional dos seus servidores (art. 41, § 1º, III, da CF).

Igualdade ou Isonomia O princípio da igualdade é, também, um dos princípios

das Ciências Jurídicas em geral, mas que para o Direito Público e em especial para o Direito Administra vo adqui-re coloração especial, dada a par cular subordinação da Administração ao princípio da legalidade estrita, segundo a qual só é dado fazer somente o que a lei determina ou expressamente permite.

A igualdade perante a lei costuma ser chamada de isonomia. Sempre foi, desde a an guidade, associada à de-mocracia, como uma de suas caracterís cas fundamentais, bem como princípio interpreta vo e limitação ao legislador. Mas a diferenciação de tratamento às pessoas, em condi-ções diferentes, ou seja, o tratamento desigual dos casos desiguais, na medida em que se desigualam, é exigência da própria conceituação de Jus ça. Isto se dá porque o princípio da igualdade, previsto da Cons tuição Federal, signifi ca que, na verdade, todos são iguais, mas mesmas condições, pois não de pode, a tulo de isonomia, ser-lhe dada abrangência com o fi m de que se promova o nivelamento de desiguais. Ora se todos são iguais perante a lei, nas mesmas condições, todos são iguais em idên ca situação, perante a Adminis-tração, executora da lei. Com efeito, todos têm o direito de, nas mesmas condições, ter as mesmas oportunidades e o mesmo tratamento pela Administração. Resultam deste princípio, por exemplo, a obrigatoriedade de realização de concurso público para ingresso em cargo público efe vo, de licitação para as contratações administra vas, da isonomia fi scal, da responsabilidade obje va do Estado por ato de seus agentes, entre outras.

Princípios Informa vos da Administração Pública

Supremacia do Interesse Pú blico

É a essência do regime jurídico administra vo. O poder é dado para que a Administração o exerça, buscando fi na-lidades de interesses gerais, por isso há de haver sempre a sua prevalência. Pelo princípio da supremacia do interesse público, temos que os atos administra vos são presumidos legí mos e, em regra, impera vos e autoexecutáveis.

É por meio dele que houve uma ampliação das a vidades assumidas pelo Estado para atender às necessidades cole -vas, com a consequente ampliação do próprio conceito de

Impessoalidade (art. 5º, caput, da CF; art. 37, § 1º, da CF)

Signifi ca que o administrador deve orientar-se por crité-rios obje vos, não devendo fazer dis nções fundamentadas em critérios pessoais. Todos são iguais perante a lei. É em de-corrência desse princípio que se criou o concurso e a licitação.

Cabe ressaltar também que os agentes públicos, no exercício de suas funções, não pra cam atos em seu próprio nome, mas no da Administração, por esse mo vo se faz presente a restrição cons tucional à publicidade dos atos ofi ciais que caracterizem promoção pessoal.

Moralidade (art. 37, § 1º, da CF)

O administrador deve atuar com é ca e moralidade, isto é, de acordo com a lei. Tendo em vista que tal princípio integra o conceito de legalidade, decorre a conclusão de que ato imoral é ato ilegal, e, portanto, sujeito ao controle do Poder Judiciário.

A moralidade veio para dar coe rência ao nosso ordena-mento jurídico. Foi consagrada não só pela Cons tuição Fe-deral, mas também pela doutrina e jurisprudência, estando in mamente ligada à probidade administra va – “ao agente público não basta ser honesto e probo, tem que mostrar que possui tal qualidade”. O que se exige (indisponibilidade do interesse público) no presente Estado Democrá co de Direito é a legalidade moral e é ca, ou seja, a legalidade legí ma da conduta administra va, visando ao atendimento do interesse público e não à sa s fação pessoal do agente.

Ademais, a CF confere aos par culares o poder de exi-gir, por meio da ação popular, que a administração pública respeite o princípio da moralidade3.

Publicidade (art. 5º, XXXIII, da CF; art. 37, § 3º, II, da CF; art. 11, IV, da Lei nº 8.429/1992)

É requisito de efi cácia e moralidade dos atos administra- vos. Entretanto, não é requisito de forma, pois o ato para

estar formado basta ser legal, impessoal, moral e efi ciente, para ser efi caz é que se faz necessária a sua publicação4. Propicia ao Administrador a transparência em suas atuações e possibilita aos administrados a defesa de seus direitos.

Cons tui ato de improbidade administra va que atenta contra os Princípios da Administração Pública negar publici-dade aos atos ofi ciais.

Exceções ao princípio da publicidade:

São invioláveis a in midade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a in-denização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação (Art. 5º, X da CF).

É assegurado a todos o acesso à informação e res-guardado o sigilo da fonte, quando necessário ao exercício profi ssional (Art.5º, XIV).

Informações de interesse par cular ou cole vo quan-do imprescindíveis para a segurança da sociedade ou do Estado (Art. 5º, XXXIII da CF).

Garan as contra a nega va injus fi cada:3 Cespe/TCU/Auditor Federal de Controle Externo – AUFC/2010/Questão 52.4 Assunto cobrado na prova da FCC/TRT 9ª Região/Analista Judiciário/Área

Judiciária/Analista Judiciário/Área Judiciária/Execução de Mandatos/2010/Questão 55.

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serviço público. Ocorreu o mesmo com o poder de polícia do Estado, que deixou de impor apenas obrigações nega vas (de não fazer), visando resguardar a ordem pública, e passou a impor obrigações posi vas, uma vez que ampliou o seu campo de atuação (além da ordem pública agora também a ordem econômica e social – arts. 173, § 4º, e 182 da CF), condicionando o uso da propriedade ao bem-estar social, regulando e fi scalizando as a vidades de forma a reprimir o abuso do poder econômico.

Indisponibili da de do Interesse Público

Conforme visto no princípio da supremacia do interesse público, o poder é dado ao Administrador para que ele o exerça. Portanto, não é lícito dispor desse interesse ou fazer prevalecer interesse próprio, uma vez que não possui sua tularidade, só mera guarda.

É justamente por não poder dispor desses interesses, cuja guarda lhe é atribuída por lei, que não poderá renunciá-los nem total, nem parcialmente, sob pena de responder pela omissão. Cons tuem-se em poder-dever de agir. Assim, a autoridade não pode deixar de punir, quando constatada a prá ca de ilícito administra vo; não pode deixar de exercer o poder de polícia para coibir o exercício dos direitos indivi-duais que estejam em confl ito com o interesse cole vo; não pode deixar de exercer os poderes decorrentes da hierarquia.

Atualmente, esse princípio é citado no art. 2º, caput, da Lei nº 9.784/1999 e especifi cado no parágrafo único, com a seguinte exigência: “Atendimento a fi ns de interesse geral, vedada a renúncia total ou parcial de poderes ou competên-cias, salvo autorização em lei.”

Con nuidade dos Serviços Públicos

Este princípio está diretamente ligado ao serviço público e des na-se a atender necessidades sociais; portanto, não pode parar. Era com fundamento nesse princípio que nos contratos administra vos não se permi a a invocação pelo par cular da exceção do contrato não cumprido. Hoje, a legislação já permite que o par cular a invoque no caso de suspensão de sua execução, por ordem escrita da adminis-tração, por mais de 120 dias ou atraso superior a 90 dias dos pagamentos devidos (art. 78, XIV e XV, da Lei nº 8.666/1993).

Finalidade

Toda atuação do administrador des na-se a atender o interesse público. É a Lei que vai indicar qual o interesse a ser a ngido pela Administração Pública. Daí se falar que o princípio da fi nalidade é inerente ao princípio da legalidade.

Se o administrador se desvia de tal fi nalidade, pra cando ato diverso do previsto na regra de competência, comete ato ilícito, o que em Direito Administra vo chamamos de abuso de poder, podendo sofrer o controle popular, exercido por meio de ação popular, além da correspondente ação civil pública.

Autotutela

A Administração tem o dever de zelar pela legalidade e efi ciência dos seus próprios atos. É por isso que se reconhece à Administração o poder/dever de declarar a nulidade dos seus próprios atos, pra cados em desacordo com a Lei. É, ain-da, em consequência da Autotutela que existe a possibilidade de a Administração revogar os atos administra vos que não mais atendam às fi nalidades públicas (sejam inoportunos ou inconvenientes), embora legais.

A capacidade da Administração Pública de poder sanar os seus atos irregulares ou de reexaminá-los à luz da con-veniência e oportunidade, reconhecida nas Súmulas nº 346 e 473 do Supremo Tribunal Federal, está em consonância direta com o princípio da autotutela5.

Súmula nº 346, 1963/STF: A Administração Pública pode declarar a nulidade dos seus próprios atos.

Súmula nº 473, 1969/STF: A administração pode anular seus próprios atos, quando eivados de vícios que os tornam ilegais, porque deles não se originam direitos; ou revogá-los, por mo vo de conveniência ou oportunidade, respeitados os direitos adquiri-dos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciação judicial6.

Razoabilidade

Os poderes concedidos à Administração devem ser exer-cidos na medida necessária ao atendimento do interesse cole vo, sem excessos, ou seja, adequação entre os fi ns e os meios (art. 2º, VI, da Lei nº 9.784/1999).

A razoabilidade é um dos principais limites à discricio-nariedade, uma vez que o agente público deve pautar sua conduta em critérios racionais, sensatos e coerentes, fun-damentados sempre no atendimento ao interesse público.

O princípio da razoabilidade também foi preconizado pela EC nº 45/2004, que acrescentou novo inciso no art. 5º da Cons tuição Federal, assegurando a todos, no âmbito judicial e administra vo, a razoável duração do processo.

Proporcionalidade

É um desdobramento da razoabilidade. Adotando a medida necessária para a ngir o interesse público almejado, o Administrador age com proporcionalidade, sendo vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público7.

Art. 2º, VI, da Lei nº 9.784/1999: Adequação entre meios e fi ns, vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do inte-resse público.

Mo vação

É a exposição ou a indicação por escrito dos fatos e fundamentos jurídicos que ensejaram a prática do ato. A regra geral é a mo vação, para que a atuação é ca do administrador fi que demonstrada, na exposição dos mo vos, e o administrado tenha garan da a ampla defesa e o con-traditório. Somente fi caria desobrigada nos casos em que a lei a dispensasse ou a natureza do ato pra cado fosse, com ela, incompa vel.

A Lei nº 9.784/1999 determina, em seu art. 2º, parágrafo único, VII, que: “A Administração Pública obedecerá, den-tre outros, ao princípio da mo vação [...] com a indicação dos pressupostos de fato e de direito que determinarem a decisão”. Já no art. 50, estabelece a obrigatoriedade de mo vação, com indicação dos fatos e fundamentos, quando:

• neguem, limitem ou afetem direitos ou interesses; imponham ou agravem deveres, encargos ou sanções;

5 FCC/Defensoria Pública do Estado de São Paulo/Defensor Público/2010/Questão 13.6 Cespe/TCU/Auditor Federal de Controle Externo – AUFC/2010/Questão 53.7 Assunto cobrado na prova da FCC/TRE-Acre/Técnico Judiciário/Área Adminis-

tra va/2010/Questão 54.

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• decidam processos administra vos de concurso ou seleção pública;

• dispensem ou declarem a inexigibilidade de processo licitatório;

• decidam recursos administra vos; decorram de ree-xame de o cio;

• deixem de aplicar jurisprudência firmada sobre a questão ou discrepem de pareceres, laudos, propostas e relatórios ofi ciais;

• importem anulação, revogação, suspensão ou conva-lidação de ato administra vo.

Conforme o disposto acima, a mo vação, em regra, se faz obrigatória quando os atos afetam direitos ou interesses indi-viduais. A lei se preocupa mais com os administrados do que com a própria Administração. Todavia, as hipóteses previstas não necessariamente cons tuem rol taxa vo, uma vez que podem surgir outras em que a mo vação será obrigatória, para fi ns de controle da legalidade. Como exemplo, temos no art. 64-A, do mesmo diploma, a exigência de que o órgão competente para decidir recurso administra vo explicite as razões da aplicabilidade ou inaplicabilidade de súmula vin-culante, quando o recorrente alegar a sua violação.

Art. 64-A da Lei nº 9.784/1999: Se o recorrente alegar violação de enunciado da súmula vinculante, o órgão competente para decidir o recurso explicitará as ra-zões da aplicabilidade ou inaplicabilidade da súmula, conforme o caso.

Mo vação nas Decisões Proferidas pelo Poder Judiciário

Art. 93, IX, da CF: Todos os julgamentos dos órgãos do Poder Judiciário serão públicos e fundamentadas todas as decisões, sob pena de nulidade, podendo a lei, se o interesse público o exigir, limitar em deter-minados atos às próprias partes e seus advogados, ou somente a estes.Art. 93, X, da CF: As decisões administra vas dos tri-bunais serão mo vadas, sendo as disciplinares toma-das pelo voto da maioria absoluta de seus membros.

Segurança Jurídica

É um dos alicerces do Estado de Direito, está relacionada com a previsibilidade e a estabilidade das relações jurídicas, de forma a garan r que a norma não retroagirá em situações já cons tuídas (art. 5º, XXXVI, da CF), sendo considerada válida somente a par r do momento em que foi adotada.

Se o administrado teve reconhecido determinado direito com base em interpretação adotada uniformemente para to-dos, torna-se claro que houve boa-fé e esta deve ser respeita-da, inclusive quanto a seus efeitos que devem ser preservados. Entretanto, recomenda-se cautela em sua aplicação para não impedir que a Administração anule seus atos ilegais.

No Direito Administra vo, esse princípio foi inserido na Lei nº 9.784/1999, art. 2º, parágrafo único, XIII, que diz:

Nos processos administrados, serão observados, entre outros, o critério de: interpretação da norma administra va da forma que melhor garanta o aten-dimento do fi m público a que se dirige, sendo vedada a aplicação retroa va de nova interpretação.

Hierarquia

Em consonância com o princípio da hierarquia, os órgãos da Administração Pública são estruturados de tal forma que

se cria uma relação de coordenação e subordinação entre uns e outros, cada qual com suas atribuições defi nidas na lei. (DI PIETRO,Maria Sylvia Zanella. Direito Administra vo. 22. ed. São Paulo: Atlas, p. 70).

Especialidade

O princípio da especialidade está ligado diretamente à ideia de descentralização administra va. Quando o Es-tado cria pessoas jurídicas públicas administra vas – as autarquias, por exemplo – como forma de descentralizar a prestação de serviços públicos, com vistas à especialização de função, a lei cria a en dade, estabelece com precisão as fi nalidades que lhe incube, de tal modo que não cabe aos seus administradores afastar-se dos obje vos defi nidos na lei. (DI PIETRO,Maria Sylvia. Direito Administra vo. 22. ed. São Paulo: Atlas, p. 68)

Controle ou tutela

Para assegurar que as en dades da Administração Indi-reta observem o Princípio da Especialidade, elaborou-se o Princípio do Controle ou Tutela, em consonância com o qual a Administração Pública Direta fi scaliza as a vidades dos referidos entes, com o obje vo de garan r a observância de suas fi nalidades ins tucionais.

Probidade Administra va

A probidade administra va está diretamente atrelada ao princípio da legalidade e da moralidade administra va. Pelo princípio da legalidade, o administrador deve atuar em conformidade com a lei. Pelo princípio da moralidade, o administrador deve atuar com é ca e moralidade. Já a pro-bidade administra va exige do administrador que atue, não só de acordo com a legalidade, a é ca e a moral, mas com a hones dade.

A probidade administra va recebeu tratamento cons -tucional em vários disposi vos, tais como o art. 37, § 4º e o art. 85, V, bem como em legislações infracons tucionais.

Regulamentando o art. 37, § 4º, temos a Lei nº 8.429, de 2 de junho de 1992, também conhecida como Lei de Im-probidade Administra va. Essa lei dispõe sobre as sanções aplicáveis aos agentes públicos nos casos de enriquecimento ilícito no exercício de mandato, cargo, emprego ou função na Administração Pública.

A Lei nº 1.079, de 10 de abril de 1950, disciplina os crimes de responsabilidade do Presidente da República. De acordo com a norma, são crimes de responsabilidade do Presidente da República atos que atentarem contra a Cons tuição Federal, e, especialmente, contra a probidade na Administração.

Convém, entretanto, ressaltar que os atos eivados de vícios de improbidade poderão sofrer invalidação pela própria Administração, exercitando o poder de autotutela como através do Poder Judiciário, quando devidamente provocado.

EXERCÍCIOS

1. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Área Administra -va/2012) De acordo com a Cons tuição Federal, cons- tuem princípios aplicáveis à Administração Pública os

da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efi ciência. Tais princípios aplicam-se às en dadesa) de direito público, excluídas as empresas públicas e

sociedades de economia mista que atuam em regime de compe ção no mercado.

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b) de direito público e privado, exceto o princípio da efi ciência que é dirigido às en dades da Administra-ção indireta que atuam em regime de compe ção no mercado.

c) integrantes da Administração Pública direta e indi-reta e às en dades privadas que recebam recursos ou subvenção pública.

d) integrantes da Administração Pública direta e indi-reta, independentemente da natureza pública ou privada da en dade.

e) públicas ou privadas, prestadoras de serviço público, ainda que não integrantes da Administração Pública.

2. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Área Administra -va/2012) Para atender ao princípio cons tucional básico da efi ciência o agente público devea) reduzir ao máximo os custos dos serviços públicos,

independentemente da qualidade.b) sempre u lizar a tecnologia mais avançada, inde-

pendentemente do seu custo.c) alcançar o melhor resultado possível no menor tem-

po e ao menor custo.d) atender a todos de forma idên ca, independente

das demandas individuais dos cidadãos.e) prestar conta das a vidades realizadas com clareza

e presteza aos órgãos de controle.

3. (FCC/TRE-AP/Analista Judiciário – Área Administra -va/2012) O Jurista Celso Antônio Bandeira de Mello apresenta o seguinte conceito:

Este princípio enuncia a ideia de que as competências administra vas só podem ser validamente exercidas na extensão e intensidade correspondentes ao que seja realmente demandado para cumprimento da fi nalidade de interesse público a que estão atreladas. Trata-se do princípio daa) moralidade.b) efi ciência.c) proporcionalidade.d) impessoalidade.e) legalidade.

4. (FCC/TCE-AP/Analista de Controle Externo – Área Controle Externo - Especialidade: Orçamento e Finan-ças/2011) De acordo com a Cons tuição Federal, os princípios da Administração Pública aplicam-sea) às en dades integrantes da Administração direta e

indireta de qualquer dos Poderes.b) à Administração direta, autárquica e fundacional,

exclusivamente.c) às en dades da Administração direta e indireta, ex-

ceto às sociedades de economia mista exploradoras de a vidade econômica.

d) à Administração direta, integralmente, e à indireta de todos os poderes e às en dades privadas que recebem recursos públicos, parcialmente.

e) à Administração direta, exclusivamente, sujeitando--se as en dades da Administração indireta ao con-trole externo exercido pelo Tribunal de Contas.

5. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário – Área Adminis-tra va/2011) Carlos, auditor fi scal do tesouro nacional, ao preencher incorretamente documento de arreca-dação do tesouro, causou prejuízo ao fi sco na ordem de trinta reais. Tal fato acarretou sua demissão do ser-viço público. Em razão disso, postulou no Judiciário a anulação da pena, o que foi acolhido pelos seguintes

fundamentos: o servidor procurou regularizar o erro, buscando recolher aos cofres públicos a quan a inferior recolhida; sua fi cha funcional é boa e não desabona sua atuação; a quan a inferior recolhida é irrisória; a pena de demissão é ato extremo que deve ser efe vado ape-nas em casos gravíssimos. O exemplo citado refere-se ao restabelecimento dos princípios, que devem sempre nortear a atuação da Administração Pública:a) moralidade e impessoalidade.b) efi ciência e mo vação.c) mo vação e moralidade.d) razoabilidade e proporcionalidade.e) probidade e efi ciência.

6. (FCC/TRE-RN/Analista Judiciário – Área Administra -va/2011) O princípio segundo o qual a Administração Pública Direta fi scaliza as a vidades dos entes da Ad-ministração Indireta denomina-sea) fi nalidade.b) controle.c) autotutela.d) supremacia do interesse público.e) legalidade

7. (FCC/TRT 23ª Região/Técnico Judiciário – Área Adminis-tra va/2011) O Jurista Celso Antônio Bandeira de Mello apresenta o seguinte conceito para um dos princípios básicos da Administração Pública: de acordo com ele, a Administração e seus agentes têm de atuar na con-formidade de princípios é cos. (...) Compreendem-se em seu âmbito, como é evidente, os chamados princí-pios da lealdade e boa-fé. Trata-se do princípio daa) mo vação.b) efi ciência.c) legalidade.d) razoabilidade.e) moralidade.

8. (FCC/Sefaz-SP/Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças Públicas/2010) A respeito dos princípios que regem a Administração pública, é correto afi rmar que o princípio daa) supremacia do interesse público sobre o privado au-

toriza a Administração a impor restrições aos direitos dos par culares, independentemente de lei.

b) efi ciência autoriza as sociedades de economia mista que atuam no domínio econômico a contratarem seus empregados mediante processo sele vo sim-plifi cado, observados os parâmetros de mercado.

c) publicidade obriga as en dades integrantes da Ad-ministração direta e indireta a publicarem extrato dos contratos celebrados.

d) legalidade determina que todos os atos pra cados pela Administração devem contar com autorização legal específi ca.

e) moralidade é subsidiário ao princípio da legalidade, de forma que uma vez atendido este úl mo consi-dera-se atendido também o primeiro.

9. (FCC/TRT 8ª Região/Analista Judiciário – Área Adminis-tra va/2010) Agente público que, sendo competente e adotando regular processo disciplinar com direito ao contraditório e ampla defesa, aplica sanção admi-nistra va de demissão a servidor que se ausentou do serviço durante o expediente, sem autorização do chefe imediato, infringe, dentre outros, o princípio daa) razoabilidade.b) supremacia do interesse público.

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c) mo vação.d) impessoalidade.e) efi ciência.

10. (FCC/TRT 8ª Região/Analista Judiciário – Área Adminis-tra va/2010) O princípio, que determina que o admi-nistrador público seja um mero executor do ato, é o daa) legalidade.b) moralidade.c) publicidade.d) efi ciência.e) impessoalidade.

11. (FCC/MPE-SE/Analista do Ministério Público do Estado de Sergipe – Área: Direito/2010) Sobre o princípio da publicidade, é correto afi rmar:a) A veiculação de no cias de atos da Administração

pela imprensa falada, escrita e televisivada atende ao princípio da publicidade.

b) Se a lei não exigir a publicação em órgão ofi cial, a publicidade terá sido alcançada com a simples afi xa-ção do ato em quadro de editais, colocado em local de fácil acesso do órgão expedidor.

c) As edições eletrônicas do Diário Ofi cial da União são meramente informa vas, não produzindo, em ne-nhuma hipótese, os mesmos efeitos que as edições impressas.

d) A publicação de atos, contratos e outros instrumen-tos jurídicos, inclusive os norma vos, pode ser resu-mida.

e) A publicidade é elemento forma vo do administra vo.

12. (FCC/ALESP/Agente Técnico Legisla vo/2010) A respeito dos princípios da administração pública é correto afi r-mar quea) se aplicam também às en dades integrantes da Ad-

ministração indireta, exceto àquelas subme das ao regime jurídico de direito privado.

b) possuem uma ordem de prevalência, situando-se em primeiro lugar os princípios da legalidade e da supremacia do interesse público sobre o privado.

c) o princípio da efi ciência com o advento da Emenda Cons tucional nº 19/1998 ganhou acento cons tu-cional, passando a sobrepor-se aos demais princípios gerais aplicáveis à Administração.

d) se aplicam, em igual medida e de acordo com as ponderações determinadas pela situação concreta, a todas as en dades integrantes da Administração direta e indireta.

e) o princípio da moralidade é considerado um princí-pio prevalente e a ele se subordinam o princípio da legalidade e o da efi ciência.

13. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria – Administrador/2010) O mais recente princípio da Administração Pú-blica Brasileira é oa) da Impessoalidade.b) da Improbidade.c) do Planejamento.d) da Coordenação.e) da Efi ciência.

GABARITO

1. d2. c3. c

4. a5. d6. b

7. e8. a9. a

10. e11. b12. d

13. e