Apostila_CAPM_Frederico_Aranha.pdf

Curso de Gerenciamento de Projetos com Base no PMBoK do PMI

Preparatrio para Certificao CAPM CPIA LIVRE, AUTORIA OBRIGATRIA! Frederico de Azevedo Aranha

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP, ITIL Expert | www.fredericoaranha.com.br | [email protected]

Curso de

Gerenciamento de Projetos com Base no PMBoK do PMI 5 Edio

Preparatrio para Certificao CAPM

Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP, ITIL Expert




Voc pode copiar este material livremente inclusive para fins comerciais contando que atribua a

autoria do original a mim, Frederico de Azevedo Aranha. A atribuio deve ser feita antes da

apresentao do contedo de forma clara e legvel. Isto no significa que voc deva atribuir seu trabalho

a mim, apenas a parte que criei de forma voluntria e que hoje compartilho publicamente.

Respeite meus direitos autorais e continuarei criando material livre para voc e para todos.




Curso de



MDULO 1: APRESENTAO




Objetivos do curso

PREPARAR OS ALUNOS PARA TRABALHAR COM MELHORES PRTICAS DE GESTO DE PROJETOS

PREPARAR OS ALUNOS PARA A PROVA DE CERTIFICAO CAPM DO PMI

CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO DO MERCADO BRASILEIRO




Avisos importantes

Autor e Instrutor do Curso:Frederico de Azevedo Aranha, Esp., PMP, ITIL Expert

Marcas Registradas:PMI e PMBoK so marcas registradas do PMI.ITIL uma marca registrada Axelos.

Site do Autor:

www.fredericoaranha.com.br




Apresentao

Mdulos deste treinamento

Influncias Organizacionais

Processos de Gesto

Integrao

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

Comunicaes

Recursos Humanos

Riscos

Partes Interessadas

Aquisies

re

as d

e C

on

hec

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o P

MB

oK

Fun

dam

ento

s Informaes gerais

13 mdulos 47 processos de gesto

Para cada rea do conhecimento, h uma apresentao da rea e dosprocessos da mesma.

Para cada processo, h uma telacom as entradas, outra com asferramentas e mais uma com as sadas.

As principais entradas, ferramentase sadas receberam maior nfase aolongo das apresentaes e telas adicionais.

Informaes gerais

As aulas de fundamentos so apresentadas em blocos inteiros, no em grupos distintos como as aulas das reas de conhecimento.




Quem o gerente de projetos?




O que faz o gerente de projetos?




O PMI - Project Management Institute

Frederico de Azevedo AranhaMembro do PMIRegistro: 1057498

www.pmi.org





Project Management Institute

Voltado para o gerenciamento de projetos, o Project Management Institute (PMI) uma entidade de classe mundial sem fins lucrativos e com captulos espalhados por todo o mundo. Fundada em 1969, na Filadlfia, Pensilvnia, Estados Unidos, o PMI foi iniciado com apenas 5 voluntrios. Em Atlanta, Gergia, nos Estados Unidos, aconteceu o primeiro seminrio da organizao, que contou com um pblico de cerca de 80 pessoas. Atualmente, com cerca de aproximadamente 500.000 associados, a maior instituio de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo.


www.pmi.org





Project Management Institute

Presente em mais de 170 pases, os profissionais afiliados so de diversas reas de trabalho, desde engenharia civil, indstria automotiva, infraestrutura de informtica e telecomunicaes, servios financeiros e ainda mais. O principal instrumento de comunicao do PMI para com seus membros e com a comunidade em geral so os padres que ele estabelece de gerenciamento de projetos, programas e portiflios. Tambm responsvel por uma srie de certificaes relacionadas com os livros que edita. O mais conhecido destes livros o PMBoK.


www.pmi.org




Vale a pena se filiar o PMI?




O PMBoK - Project Management Body of Knowledge

PMBoK

Como o prprio nome esclarece, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) a reunio do conhecimento em gerenciamento de projetos do Project Management Institute (PMI). As prticas em gerenciamento de projetos que so amplamente conhecidas e reconhecidas como bem sucedidas so descritas no livro, juntamente com definies e explicaes sobre outras questes envolvendo o gerenciamento de projetos.





PMBoK

O livro PMBOK dividido entre as 10 reas de conhecimento em gerenciamento. Tambm fazem parte do volume uma introduo ao gerenciamento de projetos e o ciclo de vida de projetos. O livro construdo de maneira lgica, explorando os termos colocados e trazendo luz aos principais conceitos apresentados.





PMBoK

Vale ressaltar que os conhecimentos e prticas apresentados no devem ser considerados como uma frmula pronta. Cada gerente de projeto deve tomar a deciso de utilizar ou no determinadas prticas, inclusive como utilizar e que parte utilizar.




Voc tem que ler o PMBoK?




As certificaes do PMI

CAPM PMP PgMPOutras Certificaes:

Portfolio Management Professional (PfMP)

Professional in Business Analysis (PMI-PBA)SM

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

PMI Scheduling Professional (PMI-SP)

PMI-ACP

Acesse e saiba mais: http://www.pmi.org/en/Certification/What-are-PMI-Certifications.aspx

Para profissionaisque trabalham em equipes de gerenciamentode projetos.

No passado noera procurada,hoje requisitadano mercado.

Para Gerentes de Projetos com experincia comprovada.

Certificao mais popular nas Amricas e sia de Gesto de Projetos.

Para Gerentes de Programas com experincia comprovada.

Programas soconjuntos de projetoscom objetivosem comum.

Para Gerentes de Projetos comexperincia comprovada emprticas geis.

Mtodos geistornaram-se tendncia no mercado.




A certificao CAPM para voc?

Certified Associate in Project Management

"A certificao CAPM oferece reconhecimento aos profissionais que esto iniciando uma carreira em gerenciamento de projetos, assim como aos membros de equipes que desejam demonstrar conhecimento na rea. Essa certificao denota que voc possui conhecimentos sobre os princpios e a terminologia de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), o padro das reconhecidas boas prticas em gerenciamento de projetos.

Fonte: Manual da Certificao CAPM Oficial do PMI

CAPM





A certificao CAPM para voc?

Indivduos que contribuem com seus conhecimentos especializados em uma equipe de projetos podem se beneficiar desta certificao atravs da possibilidade de alinhar o seu trabalho com o dos gerentes de projetos. O conhecimento que um profissional adquire ao obter a certificao CAPM pode ser aplicado na prtica diariamente, o que o ajuda no desenvolvimento de competncias em prticas de gerenciamento de projetos. Aqueles que possuem a designao CAPM depois de seu nome gozam de um alto nvel de credibilidade por parte de profissionais certificados PMP, gerentes de projetos, empregadores e pares."


Certified Associate in Project ManagementCAPM





O que voc precisa ter para fazer a certificao CAPM

Escolaridade Experincia em Projetos

Diploma do Ensino Mdio 1.500 horas de experincia em equipes de projetos

Escolaridade Educao em Gesto

Diploma do Ensino Mdio 23 horas de curso formal em gesto de projetos

OU

Certified Associate in Project ManagementCAPM





Processo de certificao CAPM

Acesse o manual da certificao: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Certifications/CAPM_Handbook_Full_Portuguese.ashx

Envio da InscrioReviso da Inscrio

Pagamento da Inscrio

AuditoriaElegibilidade de 12

meses

Ciclo da Certificao

Aprovao

5

CAPM







CAPM






Exempo de Questo da Prova CAPM

"Em qual grupo de processos do Gerenciamento de Projetos

se gasta a maior parte do orcamento?"

A) PlanejamentoB) Monitoramento e ControleC) ExecucaoD) Encerramento

Estima-se que o score mnimo para aprovao seja de 65%, pois o PMI no divulga o nmero desde 2006, quando este era o score. O exame deve ser realizado em at 3 horas. Todas as questes so baseadas na ltima edio do PMBoK, a 5. Grande parte das questes envolvem entradas, ferramentas e tcnicas e sadas dos 47

processos contidos no guia. So poucas as questes de clculo.Fonte: Manual da Certificao CAPM Oficial do PMI

CAPM





Vale a pena se certificar?




Mdulo de exemplo > rea de conhecimento exemplo > Apresentao da rea de conhecimento exemplo

Exemplo de apresentao de

contedo

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Exemplo didtico

PMIACP

PMP




Vamos comear?




Fim do Mdulo 1Obrigado!





Curso de



MDULO 2: INFLUNCIAS ORGANIZACIONAIS




Avisos importantes



Site do Autor:





Mdulo 2 > Definio de projeto

Um projeto uma atividade finita, cujo objetivo entregar um produto nico. Algo finito tem fim, ou seja, um projeto no dura para sempre e deve entregar um produto singular. Voc j trabalhou em algum projeto?

De acordo com o PMBoK, projetos tem natureza temporria e por isso tem incio, meio e fim. O trmino de um projeto alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou quando o projeto encerrado porque seus objetivos no sero ou no podem ser alcanados.

Projetos tem natureza temporria!




Mdulo 2 > Exemplos de Projetos

Criar os textos

Preparar os grficos

Criar as apresentaes

Curso Preparatriopara Certificao

CAPM

Este curso um exemplo de projeto. O esforo para realizar o trabalho foi temporrio e o resultado nico. Podem existir diversos cursos preparatrios, mas apenas um como este. Voc consegue pensar em outros

exemplos?




Mdulo 2 > Exemplos de Projetos

Construir um prdio um esforo temporrio que gera um resultado nico. Existem milhares de prdios na cidade, mas cara um teve seu perodo de planejamento, execuo e encerramento. Cada prdio nico, cada um tem seu prprio nmero e fica em um lugar diferente da cidade. Uma empresa pode oferecer, por meio da gesto de projetos, seus servios ao mercado.

Um prdio resultado de um

projeto!




Mdulo 2 > Projetos Vs. Servios

...So contnuos!

Eles comeam...

...Mas no tem...

...Um prazo definido para

acabar!

Servios...Se pensarmos que os servios de manuteno do prdio -tais quais limpeza, remoo do lixo, manuteno de elevadores e etc. -no tem um prazo definido para acabar, podemos facilmente distinguir projetos de servios.

A manuteno ir ser necessria enquanto o prdio existir, enquanto o projeto existiu at o prdio estar pronto!

Enquanto a empresa de manuteno tem um gerente de servios que cuida da manuteno oferecida em vrios prdios, a empresa que construiu o prdio tem um engenheiro que o gerente de projetos, que cuida dos projetos de construo!




Mdulo 2 > O que gerenciamento de projetos?

Gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK, a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

Realizamos a gesto de projetos, seguindo o guia PMBoK, a partir da aplicao dos 47 processos que o livro nos apresenta. Estes processos esto divididos em 5 grupos:

Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e controle Encerramento




Mdulo 2 > As restries conflitantes

Restries Conflitantes

Escopo

Riscos

Recursos

Qualidade

Custo

Tempo

As restries apresentadas na imagem ao lado entram em conflito durante a gesto do projeto. Mas por que?

Imagine-se construindo uma casa: se voc quer mais um quarto na sua casa, ter de gastar mais. Se resolver mesmo construir um quarto adicional, levar mais tempo para realizar a obra. Para este novo quarto, ter de ter mais material de construo e tambm mais mo de obra. Precisar investir mais na casa e pode ser que voc no consiga recuperar seu investimento, o que representa um risco para o projeto. Alm disso, uma casa a mais representa mais cimento e se voc no tiver recursos para comprar mais, pode acabar colocando mais areia na frmula e isso vai impactar na qualidade final da sua obra.




Mdulo 2 > O que so partes interessadas?

Partes interessadas pode ser quem paga pelo projeto, pode ser quem trabalha no projeto e quem est sendo afetado pelo projeto. Se voc foi contratado para construir uma casa para uma famlia, o casal que est lhe contratando parte interessada na obra. Os pedreiros tambm, mesmo que no paguem pela obra, tem interesse no trabalho. Se voc est tendo de retirar do terreno pessoas que ocuparam ilegalmente a rea, elas sero partes interessadas negativas no seu projeto.




Mdulo 2 > O que so partes interessadas?

O custo das mudanas menor no comeo do projeto, assim como a interao com as partes interessadas maior. Devemos reforar a interao das partes interessadas e traz-las para junto da gesto. Isso vai nos ajudar a entender melhor o que precisa ser feito e se tivermos de mudar algo, a mudana vai sair mais em conta do que se deixarmos para mudar no final do projeto.




Mdulo 2 > Ciclo de vida dos projetos

Planejar

Executar

Encerrar

ContnuasAtividades

O ciclo de vida dos projetos pode ser dividido conforme as necessidades de cada projeto. Ao trmino do projeto possvel que o trabalho entregue resulte em um servio, por exemplo. Podemos criar um projeto para transferir o servio de um fornecedor para outro.

O ciclo de vida de um servio no igual ao ciclo de vida de um projeto, isso porque entende-se o servio como uma atividade contnua, enquanto projetos possuem natureza temporria. Lembra-se dos slides anteriores? Projetos tem comeo e devem ter um fim.

Ciclo de vida de projeto e de produto so diferentes




Mdulo 2 > Fases de um projeto

Fase 1

Fase 2

Fase 3

As fases de um projeto geralmente se sobrepe e podem ser divididas conforme a necessidade do projeto em questo.

Ainda trabalhando com o exemplo de construo de uma casa, podemos separar o projeto de construo nas seguintes fases:

1) Preparao do terreno2) Construo das Paredes3) Pintura

Podemos comear a pintar as paredes antes de termos terminado de erguer todas elas. Por isso as fases podem se sobrepor, assim como os grupos de processos - iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento - tambm podem se repetir nas fases do projeto!




Mdulo 2 > Portflio

Projeto A Projeto B

Projeto C Programa X

Portflio

Portflios de projetos so projetos agrupados de forma a serem melhor geridos ou para compor o quadro de projetos de uma determinada empresa.

Portflios podem conter projetos que no compartilham qualquer recurso, mas fazem parte de uma estratgia maior de uma organizao




Mdulo 2 > Programas

Projeto A Projeto B

Projeto C Projeto D

Programa X

Programas so projetos que compartilham objetivos e at mesmo recursos. Um programa do governo para oferecer saneamento bsico pode ter vrios projetos que iro compartilhar recursos financeiros, por exemplo.

Um portflio pode conter programas e projetos isolados.




Mdulo 2 > Escritrio de projetos

Financeiro

Equipes

Equipes

Escritrio de Projetos

Gerente de

Projetos

Equipe de Projetos

Escritrios de projetos so como departamentos em uma organizao funcional. O PMO, ou Project Management Office, onde sero organizados os recursos de projetos, padres de gerenciamento de projetos, as equipes que iro trabalhar nos projetos e etc. Tambm no PMO que so mantidos os documentos relacionados aos projetos, lies aprendidas e informaes referentes ao negcio que podem afetar a gesto dos projetos.




Mdulo 2 > Influncias organizacionais

Cada empresa possui uma cultura prpria e tambm uma forma de trabalhar que serve aos propsitos do negcio e dos clientes do negcio. O PMBoK nos apresenta estruturas organizacionais padro que ajudam a construir o entendimento das organizaes e sua forma de trabalho.

Independente do tipo de organizao, tenha em mente que o papel do gerente ser de

integrar para entregar.

Projeto

Departamento A

Departamento B

Departamento C




Mdulo 2 > Estruturas organizacionais

Funcional MatricialProjetizad

a

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Estruturas organizacionais podem ser entendidas como a forma atravs da qual uma empresa ou organizao entrega seus resultados




Mdulo 2 > Organizao funcional

Neste tipo de organizao, o gerenciamento dos projetos geralmente feito pelos gerentes funcionais.

Se um projeto requer parte da equipe do departamento de TI e parte do departamento comercial, ambos os gerentes funcionais iro fazer o gerenciamento do projeto - ou ento negociar a autoridade de um ou de outro em relao aos participantes dos projetos, que sero os colaboradores diretamente relacionados aos gestores de cada departamento.




Mdulo 2 > Organizao matricial fraca

A organizao matricial fraca prximo passo em direo maturidade organizacional no que diz respeito a projetos. Aqui pode surgir o coordenador de projetos, profissional alocado em tempo parcial e que deve realizar a gesto de determinados projetos. Ainda muito prxima a organizao funcional e o coordenador de projetos, ou expeditor como alguns sugerem, tem pouqussima autoridade e precisa negociar constantemente com os gerentes funcionais. No raro apenas um "mensageiro", profissional sem autoridade que simplesmente repassa decises e informaes.




Mdulo 2 > Organizao matricial balanceada

Surge ento o Gerente de Projetos. A organizao matricial balanceada traz para dentro de si alguns elementos do gerenciamento de projetos, mas sem deixar de lado aspectos da organizao funcional. Aqui, finalmente aparece o cargo de gerente de projetos - mas no um gerente autnomo, com autoridade distinta ou superior a do gerente funcional. Ambos compartilham e negociam pela autoridade sobre a equipe e comum ver gerentes de projetos em departamentos gerenciados por gerentes funcionais.




Mdulo 2 > Organizao matricial forte

Entendida como a melhor organizao para se trabalhar com gerenciamento de projetos, pois aqui as equipes podem ter chance de construo de carreira - o que no acontece em uma estrutura organizacional projetizada e orientada por cada projeto. Os gerentes de projetos possuem um departamento prprio, conhecido em algumas organizaes como PMO - como visto anteriormente neste curso.

O gerente tem autoridade distinta do gerente funcional e est alocado em um departamento fora dos departamentos funcionais e comum que as equipes de projeto trabalhem em um ambiente distinto durante a durao dos projetos.




Mdulo 2 > Organizao projetizada

Organizao orientada para projetos, onde as equipes so construdas para atender necessidades de cada projeto em especfico. Cultura 100% projetual, e aqui o gerente de projetos consegue estruturar as equipes de acordo com as necessidades de cada projeto - ao mesmo tempo em que encontra dificuldades em buscar profissionais altamente qualificados em funo da incapacidade de construo de carreira - em muitos casos - pois neste tipo de organizao as equipes tendem a se dissolver aps o trmino dos projetos.




Mdulo 2 > Organizao composta

Em uma organizao matricial forte, por exemplo, pode existir um departamento de gerenciamento de projetos e ainda assim ocorrer de projetos serem geridos fora deste departamento e por gerentes funcionais ou gerentes de projetos temporariamente alocados.

Como a organizao onde voc trabalha?




Mdulo 2 > Papel do gerente de projetos

Gerente de Projetos...

Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projetizada

Autoridade do GP Baixa

Acesso a recursos Dependente

Papel de GP No

Equipe de Projeto Tempo parcial

Exerccio de fixaoPreencha a tabela abaixo com as informaes pertinentes em cada campo. Para lhe ajudar, irei preencher a primeira coluna.




Curso de



MDULO 3: PROCESSOS DE GESTO




Avisos importantes



Site do Autor:





Mdulo 3 > O que um processo?

Um processo um meio de se atingir um objetivo. Em gerenciamento de projetos, processos so utilizados para gerar sadas que iro lhe ajudar a gerenciar seus projetos de uma forma mais profissional.

Ainda falando de forma geral, pense em um moedor de carne. A carne entra inteira, passa pelo moedor e sai moda. Com a carne moda voc pode fazer almndegas, por exemplo.

Entrada

Carne moda

Farinha

Ferramenta

Tcnica de fritura

Panela com leo

Sada

Almnegas fritas




Mdulo 3 > Tipos de processo

Falamos em processos de projetos e processos de produtos. Existem processos que servem para gerenciarmos projetos, outros que servem para gerenciarmos produtos em seu ciclo de vida ou para criarmos produtos.

Processos de projeto incluem:Definir atividadesEstimar os custosIdentificar riscos

Identificar partes interessadase ainda outros!

Processos de produto incluem:Processos de produoProcessos de suporte

Analisar requisitosProcessos de desenvolvimento

e outros!




Mdulo 3 > Processos do PMBoK 5 Edio

Iniciao Planejamento ExecuoMonitoramento e

controleEncerramento

O PMBoK nos apresenta 47 processos de gerenciamento de projetos divididos em 5 grupos de processos.

Esta diviso nos ajuda a entender melhor em que momento podemos melhor utilizar os processos. Determinados projetos so melhor utilizados quando na iniciao de um projeto, enquanto outros se aplicam ao encerramento.

A partir desta diviso podemos estudar os processos e tambm planejar as fases de nossos projetos.




Mdulo 3 > Estruturas dos processos no PMBoK 5 Edio

EntradasFerramentas

e TcnicasSadas

EntradasFerramentas

e TcnicasSadas Entradas

Ferramentas e Tcnicas

Sadas

Documentos, informaes... Tcnicas de anlise, de interao... Documentos, dados, solicitaes...

Exemplo em gerenciamento de projetos de entradas e sadas:O processo de definio de atividades permite que os recursos das atividades sejam estimados.




Mdulo 3 > Interao entre os grupos de processos

Os processos e os grupos de processos no acontecem um por um, mas se sobrepe ao longo do ciclo de vida de um projeto. Enquanto definimos parte das atividades, outra parte pode estar sendo executada. Iniciamos o encerramento de atividades e processos antes de termos terminado todas as atividades. J durante a iniciao, monitoramos o trabalho em andamento. Os processos no seguem uma sequncia fixa, voc precisa ter isso em mente. Estamos lidando com melhores prticas, no com um "passo-a-passo" de gerenciamento de projetos.




Mdulo 3 > Elaborao progressiva

A...

Fase 1

AB...

Fase 2

ABC...

Fase 3

Mas este no sempre o caso. Muitas vezes, em projetos muito longos, no podemos prever atividades ou o ambiente de 3 ou 4 anos distantes do dia do comeo do projeto. O conceito de

elaborao progressiva nos permite inciar com o que temos e, de forma iterativa, progredirmos no trabalho de planejamento e execuo.




Mdulo 3 > Grupos de processos versus fases do projeto

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Lembra-se do conceito de elaborao progressiva? Neste slide voc pode ver que os grupos de processos podem se repetir nas diversas dases de um projeto.




Mdulo 3 > Os limites de um projeto

No o gerente de projetos que inicia o projeto, mas um patrocinador em uma organizao. Podemos trabalhar para a mesma organizao que demandou o projeto ou para uma empresa contratada por outra, terceirizada. O gerente de projetos no define sua prpria autoridade, mas ela delegada por outrem.




Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de iniciao

O grupo de processos de iniciao faz a interface entre tudo que ocorreu antes do incio do projeto e o trabalho de planejamento. Antes, como vimos no slide anterior, o projeto teve de ser selecionado. Deve ter passado pela gesto do negcio da organizao, pode ter sido assinado um contrato e deve existir, tambm, um caso de negcios. Todos estes elementos podem variar de projeto para projeto e como este um preparatrio para a certificao CAPM no iremos ver em detalhe cada conceito.





Todavia, entenda que um caso de negcios uma justificativa para a existncia de um projeto. Esta justificativa pode ser financeira, estratgica e ainda incluir outros detalhes. A seleo do projeto pode ser feita pela diretoria de uma empresa ou ento por um escritrio de gerenciamento de projetos por meio de tcnicas especficas de seleo.





nos processos de iniciao que iremos construir o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas. Este termo de abertura poder ser construdo com informaes advindas dos processos mencionados acima, enquanto as partes interessadas podem ser identificadas a partir de tcnicas simples, como veremos adiante.




Mdulo 3 > Principais atividades de iniciao

Definir o gerente do projeto

Entender a posio do projeto dentro da organizao

Desenvolver o termo de abertura

Identificar as partes interessadas

Mapear as influncias organizacionais

Quem ir gerir o projeto uma deciso que no cabe ao gerente do projeto. A partir desta definio o trabalho do gerente pode comear, como a identificao das partes interessadas, a participao do gerente na construo do termo de abertura e tambm o mapeamento das influncias organizacionais que iro influenciar o projeto.




Mdulo 3 > Processos de iniciao - 2 processos

Iniciao

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto

1. Identificar as partes interessadas

Integrao

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Partes Interessadas


Processos por rea de ConhecimentoProcessos por Grupo de Processo




Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de planejamento

Lembre-se: um projeto pode ter sua elaborao progressiva, o que significa que voc pode ter de planejar e replanejar diversas vezes ao longo de seu andamento. O grupo de processos de planejamento inicia-se logo aps tendo sido assinado o termo de abertura do projeto e de terem sido indentificadas as partes interessadas.




Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de planejamento

Neste grupo de processos iremos planejar toda a execuo do projeto, seu monitoramento e controle e o encerramento do mesmo. Tambm iremos planejar atividades dentro da prpria rea de planejamento. Como iremos gerir o projeto? Como iremos identificar os riscos? Como iremos construir nosso planejamento? Comeamos pelo desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, onde apontaremos os processos que faro parte da nossa gesto, para ento irmos acrescentando planos auxiliares e desenvolvendo documentos de projeto ao longo das atividades de planejamento.




Mdulo 3 > Principais atividades de planejamento

Estipular processos de planejamento do projeto Como sero coletados os requisitos Como ser definido o escopo do projeto Documentos e ferramentas de planejamento Definir atividades Estimar recursos Criar o cronograma do projeto Criar o oramento do projeto Planejar as comunicaes Planejar os recursos humanos Identificar e planejar respostas aos riscos identificados O que comprar Quem contratar Aprovao formal do planejamento do projeto Dar incio a execuo do projeto a partir da reunio de kick-off




Mdulo 3 > Processos de planejamento - 24 processos

Planejamento

1. Elaborar o plano de gerenciamento do projeto2. Planejar o gerenciamento do escopo3. Coletar os requisitos4. Definir o escopo5. Criar a EAP6. Planejar o gerenciamento do tempo7. Definir as atividades8. Sequenciar as atividades9. Estimar os recursos para as atividades10. Estimar a durao das atividades11. Determinar o cronograma do projeto12. Planejar o gerenciamento dos custos13. Estimar os custos14. Determinar o oramento do projeto15. Planejar o gerenciamento da qualidade16. Planejar o gerenciamento das comunicaes17. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos18. Planejar o gerenciamento dos riscos19. Identificar os riscos20. Anlise qualitativa dos riscos21. Anlise quantitativa dos riscos22. Planejar resposta aos riscos23. Planejar o gerenciamento das aquisies24. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Pro

cess

os

po

r G

rup

o d

e P

roce

sso Processos por rea de Conhecimento

Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Comunicaes Recursos Humanos Riscos Aquisies Partes Interessadas




Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de execuo

o trabalho que se inicia aps o planejamento, a partir do planejamento. Neste grupo de processos iremos buscar construir as entregas que o projeto se prope a entregar. Qual o escopo do projeto e como ele ser transformado em um produto tangvel ou em um servio? Neste grupo de processos a maior parte do tempo ser investida, assim como maior parte do oramento. Mudanas no ocorrem neste grupo, mas no grupo de monitoramento e controle. Aqui iremos solicitar mudanas e implementar mudanas.




Mdulo 3 > Principais atividades de execuo

Executar o planejamento do projeto Trabalhar para entregar o planejado Solicitar mudanas Implementar mudanas aprovadas pelo controle integrado de mudanas Mobilizar a equipe do projeto Construir a equipe do projeto Avaliar o desempenho do projeto e da equipe do projeto Garantir que as partes interessadas esto engajadas com o projeto Garantir que os processos que geram entregas esto dentro da qualidade

planejada Fazer reunies para apresentar informaes aos clientes e partes

interessadas Conduzir aquisies




Mdulo 3 > Processos de execuo - 8 processos

Execuo

1. Orientar e gerenciar o trabalho do projeto2. Realizar a garantia da qualidade3. Gerenciar as comunicaes4. Mobilizar a equipe do projeto5. Construir a equipe do projeto6. Gerenciar a equipe do projeto7. Conduzir as aquisies8. Gerenciar o engajamento das partes interessadas


Integrao Qualidade Comunicaes Recursos Humanos Aquisies Partes Interessadas




Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de monitoramento e controle

Monitorar acompanhar o andamento do projeto. como levar uma criana ao parque e ficar observando sua diverso. Enquanto observamos, monitoramos. Mas e se a criana fizer algo perigoso? Algo que coloque sua segurana em risco? Voc ento ir controlar a situao tomando atitudes. Assim tambm acontece com um projeto: se ele no est andando de forma a entregar os resultados propostos ou se os resultados tem de mudar para acompanhar demandas externas ao projeto, preciso entrar em ao por meio de processos do grupo de monitoramento e controle. Aqui sero recebidas as solicitaes de mudana e, por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanas, elas iro ser aprovadas ou rejeitadas. Mudanas no projeto afetam primariamente esforos de planejamento, que precisam ser refeitos. Sem o devido replanejamento corremos o risco de prejudicar nossos projetos.




Mdulo 3 > Principais atividades de monitoramento e controle

Comparar o que est sendo feito com o que foi planejado Acompanhar o desempenho frente as linhas de base Determinar a necessidade de mudanas no projeto Fazer anlises de variao no desempenho Solicitar mudanas Rejeitar mudanas Aprovar mudanas Comunicar as partes interessadas a respeito das atividaes de

controle Controlar a qualidade do projeto Controlar o trabalho do projeto de forma geral Gerar relatrios de desempenho Controlar os riscos Gerir contratos e reservas financeiras




Mdulo 3 > Processos de monitoramento e controle - 11 processos

Monitoramento e Controle

1. Controlar a integrao2. Realizar o controle integrado de mudanas3. Validar o escopo4. Controlar o escopo5. Controlar o tempo6. Controlar os custos7. Controlar a qualidade8. Controlar as comunicaes9. Controlar os riscos

10. Controlar as aquisies11. Controlar o engajamento das partes interessadas


Integrao Escopo Tempo Qualidade Comunicaes Riscos Aquisies Partes Interessadas




Mdulo 3 > Viso geral do grupo de processos de encerramento

Tendo decidido encerrar o projeto, seja por uma ordem natural estipulada no planejamento ou porque o patrocinador ou cliente j no querem mais os resultados contratados ou demandados, chega a hora de colocar em movimento os processos do grupo de encerramento. Estes processos devem ocorrer sempre que evocados e jamais fortuitamente. O cliente ou patrocinador devem concordar com as entregas do projeto, mesmo que no estejam completas. Contratos oriundos de aquisies devem ser encerrados antes de encerrarmos o projeto. Lies aprendidas so coletadas e armanzenadas aqui, pois cada projeto nos ensina um pouco mais a respeito de ns mesmos, da nossa organizao e nos leva mais adiante no caminho da maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.




Mdulo 3 > Principais atividades de encerramento

Encerrar contratos Armazenar lies aprendidas Atualizar ativos de processos organizacionais Receber aceite formal das entregas do projeto com o

cliente ou patrocinador Encerrar o projeto ou fase Liberar recursos do projeto - equipes, mquinas e etc.




Mdulo 3 > Processos de encerramento - 2 processos

Encerramento

1. Encerrar contratos

1. Encerrar projeto ou fase

Integrao

Encerrar projeto ou fase

Aquisies

Encerrar contratos

Processos por rea de Conhecimento no GrupoProcessos por Grupo de Processo




Mdulo 3 > reas de conhecimento

reas de conhecimento do PMBoK 5 Edio

Integrao Escopo Tempo Custos QualidadeRecursos Humanos

Comunicaes Riscos Aquisies Partes Interessadas




Mdulo 3 > Gerenciamento da integrao

Iniciao

Desenvolver o termo de abertura

Planejamento

Elaborar o plano de gerenciamento do projeto

Execuo

Orientar e gerenciar o trabalho do projeto


Controlar a integrao

Realizar o controle integrado de mudanas

Encerramento

Encerrar o projeto ou fase

Integramos ou no entregamos. O gerenciamento da integrao onde tudo comea e onde tu termina: sem esta rea as atividades de gerenciamento de projeto estariam soltas, sem nexo. Aqui dizemos como vamos planejar, que processos vamos utilizar na gesto do nosso projeto e como vamos encerrar nosso projeto.




Mdulo 3 > Gerenciamento do escopo

Iniciao Planejamento

Planejar o gerenciamento do escopo

Coletar os requisitos

Definir o escopo Criar a EAP

ExecuoMonitoramento

e Controle

Validar o escopo

Controlar o escopo

Encerramento

O que o projeto se prope a entregar? O gerenciamento do escopo onde coletamos os requisitos das partes interessadas, do projeto, das entregas. Determinamos aqui o escopo do produto e tambm do projeto. Validamos o que estamos fazendo e garantimos que o que estamos fazendo o que precisa ser feito.




Mdulo 3 > Gerenciamento do tempo


Planejar o gerenciamento do tempo

Definir as atividades

Sequenciar as atividades

Estimar os recursos das atividades

Estimar a durao das atividades

Determinar o cronograma do projeto

ExecuoMonitoramento e

Controle

Controlar o cronograma

Encerramento

Quais recursos precisamos para quais atividades? Quanto tempo isso vai levar e qual ser o cronograma do projeto? Como vamos montar o cronograma e controlar a linha de base do que foi programado? Tempo dinheiro!




Mdulo 3 > Gerenciamento dos custos


Planejar o gerenciamento dos custos

Estimar os custos

Determinar o oramento

ExecuoMonitoramento

e Controle

Controlar os custos

Encerramento

Todo projeto tem um custo e este custo precisa ser estimado, orado e controlado. por meio do controle de custos que fazemos o controle do escopo, tempo e dos prprios custos. Veremos neste curso a tcnica de gerenciamento do valor agregado, a mais importante tcnica de controle do PMBoK.




Mdulo 3 > Gerenciamento da qualidade


Planejar o gerenciamento da qualidade

Execuo

Realizar a garantia da qualidade


Controlar a qualidade

Encerramento

O que qualidade? Qual o grau de qualidade que o produto que construiremos por meio de nosso projeto deve possuir? Como vamos garantir que os processos que estamos empregando so capazes de entregar a qualidade que planejamos? Todas estas perguntas podem ser respondidas por meio da rea de gerenciamento da qualidade.




Mdulo 3 > Gerenciamento dos recursos humanos


Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

Execuo

Mobilizar a equipe

Construir a equipe do projeto

Gerenciar a equipe do projeto


Encerramento

por meio do gerenciamento dos recursos humanos que designamos nossa equipe, negociamos com gerentes funcionais quem far parte do time, estipulamos regras e recompensas. Construmos nossa equipe durante a execuo do projeto para que consigamos entregar aquilo que nos propusemos a entregar.




Mdulo 3 > Gerenciamento das comunicaes


Planejar o gerenciamento das comunicaes

Execuo

Gerenciar as comunicaes


Controlar as comunicaes

Encerramento

Por meio do plano de gerenciamento das comunicaes fazemos a entrega das informaes, dados e at mesmo do conhecimento que construmos ao longo do projeto para as partes interessadas. Gastamos at 90% do nosso tempo durante a execuo de um projeto em comunicaes. preciso criar um canal, calcular os canais e estruturar as conversas.




Mdulo 3 > Gerenciamento dos riscos


Planejar o gerenciamento dos riscos

Identificar os riscos Anlise qualitativa

dos riscos Anlise

quantitativa dos riscos

Planejar resposta aos riscos

ExecuoMonitoramento e

Controle

Controlar os riscos

Encerramento

Uma das reas mais populosas em termos de processos, por meio do gerenciamento dos riscos podemos identificar riscos e planejar respostas por meio de estratgias bem definidas para enderear os riscos encontrados e garantir o sucesso dos projetos que gerenciamos.




Mdulo 3 > Gerenciamento das aquisies


Planejar o gerenciamento das aquisies

Execuo

Conduzir as aquisies


Controlar as aquisies

Encerramento

Encerrar as aquisies

Vamos comprar ou vamos fazer? Vale a pena construir dentro da nossa organizao ou temos de terceirizar? Qual a melhor estratgia de contratao de servios? Quais contratos vamos utilizar? Como vamos encerrar os contratos? Uma rea de conhecimento fundamental, como todas, pois em um mundo cada vez mais interconectado impossvel fazer tudo szinho. Uma organizao no existe sem as outras, a natureza da evoluo e da especializao.




Mdulo 3 > Gerenciamento das partes interessadas

Iniciao


Planejamento

Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Execuo

Gerenciar o engajamento das partes interessadas


Controlar o engajamento das partes interessadas

Encerramento

As partes interessadas so o corao de um projeto. Elas decidem o que bom, elas realizam o trabalho, elas podem acabar com um projeto ou fazer dele um sucesso. preciso conhecer as partes, planejar e controlar seu engajamento para que o projeto satisfaa a todas.




Para realizar este curso completo, gratuitamente, acesse:

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Obrigado!

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Curso de



MDULO 4: GERENCIAMENTO DA INTEGRAO




Avisos importantes



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Mdulo 4 > Processos de gerenciamento da integrao

Processos de Gerenciamento da rea de Integrao

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto (In.)

2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Pl.)

3. Orientar e gerenciar a execuo projeto (Ex.)

4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Mo.)

5. Realizar o controle integrado de mudanas (Mo.)

6. Encerrar o projeto ou fase (En.)




Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas

o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao gerente de projetos a autoridade necessria para aplicar recursos organizacionais s atividades do projeto -

de acordo com o PMBoK.




Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas

Entradas Declarao do trabalho do projeto ou EPT - Especificao do Trabalho do Projeto

a descrio do trabalho a ser construda pelo cliente, seja interno ou externo - escopo preliminar Business Case

Justificativa de negcios para o projeto com investimentos, oportunidades, riscos e mais Acordos

Contratos, nvel de servio acordado e documentos relacionados ao projeto Fatores ambientais da empresa

Ambiente onde a empresa est: economia, cultura organizacional e assim por diante Ativos de processos organizacionais

Padres de gerenciamento de projetos, base de conhecimento e processos e procedimentos




Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: ferramentas e tcnicas

Opinio especializada Consultores, pessoas com experincia em determinada rea, clientes e patrocinadores

Tcnicas de facilitao Toda tcnica que possa ajudar a criar o TAP, tal como uma reunio de brainstorming

No blog azevedoaranha.blogspot.com voc encontra um modelo de TAP e dicas de como criar um

Ferramentas e tcnicas




Mdulo 4 > Desenvolver o termo de abertura do projeto: sadas

Termo de abertura do projeto Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nvel Contm premissas, restries, descrio, riscos, escopo, custos preliminares, justificativa objetivos e outras

informaes que possam ser relevantes - como o Gerente de projetos e a designao de recursos humanos

Sadas




Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas

o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.




Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: entradas

Termo de abertura do projeto Sadas de outros processos

Os planos auxiliares e as linhas de base geradas nos demais processos de planejamento Fatores ambientais da empresa

Relaes com clientes, fornecedores, governo, polticas de qualidade, administrao e outros Ativos de processos organizacionais

Modelos, polticas, padres e procedimentos de projetos e trabalho

Entradas




Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: ferramentas e tcnicas

Opinio especializada Direcionada para o desenvolvimento do plano

Tcnicas de facilitao Brainstorming, reunies e tudo que ajudar a desenvolver o plano





Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: sadas

Plano de gerenciamento do projeto Planos auxiliares e linhas de base

Sadas




Mdulo 4 > Conceitos gerais




Mdulo 4 > Desenvolver plano de gerenciamento do projeto: reflexo

o processo de definir, preparar, coordenar todos os planos auxiliares e integr-los a um plano de gerenciamento de projeto abrangente - de acordo com o PMBoK.




Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas

o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.




Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: entradas

Plano de gerenciamento do projeto Orienta a execuo do projeto

Solicitaes de mudana aprovadas Mudanas aprovadas no projeto e que so entradas e devem ser implementadas

Fatores ambientais da empresa Estrutura da organizao e sua cultura, alm de diversos fatores ambientais internos e externos

Ativos de processos organizacionais Elementos que possam ser utilizadas na gesto do projeto

Entradas




Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: ferramentas e tcnicas

Opinio especializada O GP o especialista em Gesto de Projetos e precisa de especialistas em reas diversas

Sistema de informaes do gerenciamento de projetos Reunio de softwares e sistemas de gesto de trabalho, horas e informaes dentro da organizao e que

podem ser utilizados na gesto do projeto Reunies





Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: sadas

Entregas Produtou ou servios planejados no escopo e que so o objetivo do projeto

Informaes sobre o desempenho do trabalho Andamento das atividades do projeto, solicitaes de mudana, desempenho de custos e etc.

Solicitaes de mudana Onde e quando for necessrio, devem ser solicitadas mudanas para ajustar o curso do projeto

Atualizaes do Plano de gerenciamento do projeto Modificaes no plano que devem ser registradas

Atualizaes dos Documentos do projeto Modificaes nos documentos do projeto e que devem ser registradas

Sadas




Mdulo 4 > Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: reflexo

o processo de liderana e realizao do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementao das mudanas aprovadas para atingir os objetivos planejados - de acordo com o PMBoK.




Mdulo 4 > Monitorar e controlar o trabalho do projeto: entradas, ferramentas e tcnicas e sadas

o processo de acompanhamento, anlise e registro do

Apostila_CAPM_Frederico_Aranha.pdf

Documents

Transcript of Apostila_CAPM_Frederico_Aranha.pdf