Apostílas Estácio - Orçamento Empresarial

7/26/2019 Apostílas Estácio - Orçamento Empresarial

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Disciplina: ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Controladoria

Estratégica eOperacional2a. Edição/2009Clóvis Luís PadovezeCapítulos



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PARTE V

A CONTROLADORIA NA PROGRAMACAO

Dentro do processo de p lanejamento, a última etapa caracteriza-se pela necessidade deplanejar o curto prazo, ou seja, as ações para o próximo exercício. Denominamos estaetapa de Programação, uma vez que consiste na elaboração de planos operacionais de

produção e vendas e na mensuração econômico-financeira desses planos.A função da Controladoria nesta etapa do processo de gestão tem como elemento

central o plano orçamentário, o qual se caracteriza exatamente por ser um plano decurto prazo e envolve a quantificação dos elementos necessários para o processode comprar, produzir e vender e, subseqüentemente, a mensuração econômica de todosesses elementos e suas resultantes.

Algumas empresas elaboram planos orçamentários para mais de um ano futuro.Nosso entendimento é que não há muita utilidade gerencial em elaborar planos orçamentários além do próximo exercício futuro, apesar de isto ser possível a um custorazoável, considerando os novos recursos de tecnologia de informação à disposição das



Capítulo 15

Plano Orçamentário

A base da Con troladoria operacional é o processo de pla

nejamento e controle orçamentário, também denominado planejamento e controle financeiro ou planejamentoe controle de resultados. O orçamento é ferramenta decontrole por excelência de todo o processo operacionalda empresa, pois envolve todos os setores da compa

nhia.

15.1 Definição e Objetivos

Definição

Orçamento ". .. nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje" .1

Uma outra definição que pode ser dada é que o orçamento é

"... a expressão quantitativa de um plano de

le de resultados. Portanto, convém ressaltar que o plano

orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer eseu posterior controle. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as

áreas da empresa, de forma tal que todos trabalhemsinergicamente em busca dos planos de lucros.

Exemplos de propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário podem ser:

• Orçamento como sistema de autorização: O orça

mento aprovado não deixa de ser um m eio de liberação de recursos para todos os setores da empresa,minimizando o processo de controle.

• Um meio para projeções e planejamento: O con jun to das peças orçam entár ias será uti lizado para oprocesso de projeções e planejamento, perm itindo,

inclusive, estudos para p eríodos posteriores.

• Um canal de comunicação e coordenação: Incorpo



P A S T A D OP k O ; :

1 9 8 C O N T R O L A D O R I A E S T R A T E G I C A E O P E R A C I O N A L

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tivos específicos. Desta maneira, o processo de estabele

cer objetivos deve ser interativo, que coordena os objetivos gerais com os específicos. Nessa linha de atuação,o processo orçamentário deve permitir a participaçãode toda a estrutura hierárquica com responsabilidadeorçamentária, não devendo ser um processo ditatorialcom uma única d ireção, de cima para baixo. E certo por

tanto que, em última instância e em caso de dúvidas,prevalecerão os critérios da corporação.

Todos os envolvidos no processo orçamentário

devem ser ouvidos. Esse envolvimento permitirá uma

gestão participativa, compatível com a estrutura dedelegação de responsabilidades e permitirá o comprometimento de todos os gestores dos setores específicos.Só assim será possível a gestão adequada da etapa finaldo plano orçamentário, que é o controle orçamentário,

com a análise das variações e do desempenho individual dos gestores.

Diante dessas colocações, podemos listar alguns princípios gerais para a estruturação do plano orçamentário:

• Orientação para objetivos: O orçamento deve sedirecionar para que os objetivos da empresa e dos

setores específicos sejam atingidos eficiente e eficazmente.

• Envolvimento dos gestores: Todos os gestores responsáveis por um orçamento específico devemparticipar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.

de planos operacionais até um instrumento de premia-

ção ou não pelo desem penho dos gestores responsáveispelas diversas áreas e divisões da corporação.

Várias dessas funções podem ser conflitantes. Os conflitos são inerentes a qualquer sistema de gestão que en

volve delegação de responsabilidades e liberdade de açãonessas responsabilidades. Contudo, cabem ao controller e

aos executivos principais da empresa a administraçãoe coordenação das múltiplas funções do orçamento ede seus conflitos, sempre tendo como norte a missão de

empresa, onde estão seus objetivos principais.

Orçamento Participativo X Ditatorial

Como já vimos, o orçamento deve necessariamente ter

o envolvimento dos gestores com responsabilidadesobre peças orçamentárias. Portanto, um processo deorçamento de cima para baixo (top dowri), de formaimpositiva, sem nenhuma participação dos gestores -gestores estes que levarão a cabo os objetivos e o cum

primento das metas operacionais -, tende a produzirresultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.

Por outro lado, o processo orçamentário conduzidode forma totalmente democrática (bottom up) traz também os problemas inerentes a esta política de conduçãode negócios. Existe a possibilidade de que os desejos,necessidades e objetivos setoriais não estejam, num p rimeiro momento, coerentes com os objetivos maiores daorganização. Não é incomum nesse procedimento que



Plano Orçamentário 199

conter o máximo possível de democracia e participaçãopara o comprometimento dos gestores setoriais, porémdeve reservar aos responsáveis dos escalões mais altos

a possibilidade de ajustes dos objetivos setoriais aosobjetivos maiores do empreendimento, através de procedimentos algo mandatórios.

O ponto fundamental é que o orçamento deve estartotalmente integrado com a cultura empresarial. As

organizações desenvolvem um conjunto de valores, prin

cípios, regras e procedimentos ambientais, que formamsua cultura específica, onde os gestores, desde a suaentrada na organização, devem parametrizar seu com

portamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido. Nesse sentido, o orçamento deveconter as doses adequada s de participação e/ou determinação, decorrentes de sua cultura, sem prejuízo do com

prometimento deste ferramental de Controladoria.

Validade do Orçamento

Mais recentemente, temos visto críticas ao processo orçamentário centradas basicamente nos seguintes pontos:

• Ferramental ineficiente para o processo de gestão efrustração com os resultados obtidos no processo.

• O orçamento engessa em demasia a empresa (o

sados, e, em seguida, encontradas as soluções, nem quenão sejam as ideais para o momento.O orçamento, que contém a mensuração econômica

dos planos operacionais da empresa, sempre é necessário para o processo de planejamento, execução e controle. As frustrações que acontecem são frutos de planosorçamentários não desenvolvidos corretamente, desdea falta de objetivos claros, de uma clara definição de responsabilidades, da competência para obtenção dos

dados, dos procedimentos de mensuração etc.

Vantagens do Orçamento

Com isso, podemos resumir as maiores vantagens doorçamento:

• A orçamentação compele os administradores apensar à frente pela form alização de suas responsa

bilidades para planejamento.

• A orçamentação fornece expectativas d efinidas querepresentam a melhor estrutura para julgamento

de desempenho subseqüente.

• A orçamentação ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com os objetivos de suas partes.



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deverá estar praticamente consolidado e passando a

fazer parte concretamente da cultura da empresa.Estará então criada a cultura orçamentária. Nesta

ocasião, os quesitos que eventualmente poderiam invalidar o orçamento já estarão sob controle, e o sistema

orçamentário será, como deve ser, um dos grandes instrumentos da gestão do processo de gestão empresarial.

15.2 Terminologias

No processo de planejamento, estratégico ou operacional, bem como no process o de tomada de d ecisão, várias

metodologias de tratamento dos eventos futuros sãopassíveis de serem utilizadas, e é comum a utilização

desses procedimentos com a utilização de nomenclaturaconfusa. Para podermos direcionar nosso trabalho, adotaremos as seguintes terminologias, que serão associadas aos conceitos do tratamento contábil de eventosfuturos.

Planejamento

Criação e estabelecimento de planos gerais ou específicos, os quais não necessariamente têm um único critériode horizonte de tempo, podendo ser planos para 1 anoou mais (2, 3, 4, 5... anos). Em geral, a mensuração dosplanos tende a ser de caráter sintético, ou seja, poucos e

grandes números, formalizados apenas o suficiente

É possível o orçamento para mais de um próximo

exercício, porém, dado o caráter formal de que se reveste, não é recomendável, pois exige um trabalho significativo do pessoal de Controladoria.

Projeção

Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos já definidos. As projeções não têm todo o caráterformal dos orçamentos, servem-se deles e dos planos eprevisões para se obterem resultados também mais agregados, em nível dos demonstrativos contábeis e finan

ceiros, normalmente também de utilização da cúpulaadministrativa. Exemplos: projeções de resultados,balanços, fluxo de caixa etc.

Simulação Econômica

Mensuração econômica de alternativas de planos, previsões ou eventos econômicos futuros. O ponto centralda simulação é a mensuração de mais de uma alternativa. Quando se tem uma única alternativa, o conceitocorreto é o de projeção. Do processo de simulação dasalternativas, o gestor decide por uma a ser adotada ouutilizada. Exemplos: simulação do fluxo de caixa decenários otimistas, moderados e p essimistas, simulaçãode vários resultados de eventos econômicos para decisão de execução (decidir sobre uma venda, uma com




empresa que não se repetirão e que, portanto, não serão

reproduzidos no orçamento. Da mesm a forma, existirãoeventos futuros - que deverão ser orçados de outra

maneira - que não terão um passado onde possam ser

baseadas novas estimativas.

Orçamento Base Zero

Esta proposta conceituai de elaboração de orçamentoapareceu em contraposição ao orçamento de tendências. A filosofia do orçamen to base zero está em romper

com o passado, em dizer que ele nunca deve partir daobservação dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências acabapor perpetuar.

A proposta do orçamento base zero está em rediscu-tir toda a empresa sempre que se elabora o orçamento,e em questionar cada gasto, cada estrutura, buscando

verificar a real necessidade dele.

A questão fundamental permanente para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque aconteceu

que deverá acontecer.

Nessa linha de pensamento, cada atividade da empresa será rediscutida, não em função de valores maiores oumenores, mas na razão ou não da sua existência.Concluída a definição da existência da atividade, será

bém determinarão o volume das demais atividades e

setores da empresa. O orçamento é consid erado estáticoquando a administração do sistema não permite nenhu

ma alteração nas peças orçamentárias.Caso a emp resa, durante o período, considere que tais

volumes não serão atingidos, parcela significativa daspeças orçamentárias tende a perder valor para o processo de acompanhamento, controle e análise das variações, bem como base para projeções e simulações com osdados orçamentários. Apesar de conter um elem ento crí

tico, que é a sua estaticidade e, po rtanto, sem flexibilidade, este tipo de orçamento é muito utilizado, principal

mente para grandes corporações, notadamente as queoperam em vários países. O motivo desta utilização é agrande necessidade de consolidação dos orçamentos detodas as suas unidades dispersas geograficamente em

um orçamento mestre e único da corporação.Este orçamento consolidado é vital para que a orga

nização tenha uma visão geral de seus n egócios e resul

tados econômicos esperados para o próximo ano, paraaprovação de sua diretoria máxima. Nesse sentido, oorçamento estático é importante, já que eventuais alte

rações de volume em alguma de suas divisões nãonecessariamente impactarão de forma significativa nototal dos orçamentos.

Obviamente, quando os impactos de alterações devolumes em todas as unidades da corpo ração forem significativos, não há por que m anter um orçam ento estáti



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T a b e l a 1 5 . 1 O r ç a m e n t o f le x í v e l p a r a v á r i o s n í v e is d e a t iv i d a d e d e p r o d u ç ão o u v e n d a s

Orçamento por Unidade

Niveis de Atividades - Em Unidades

DadosUnitários

(Em R$) 7.000 8.000 9.000

Vendas 31,00 217.000 248.000 279.000

M a t e r i a i s e C o m p o n e n t e s 2 1 , 0 0 1 4 7 . 0 0 0 1 6 8 . 0 0 0 1 8 9 . 0 0 0

O u t r o s C u s t o s e D e s p e s a s V a r i á v e i s 0 , 8 0 5 . 6 0 0 6 .4 0 0 7 .2 0 0

Soma - Custos e Despesas Variáveis 21,80 152.600 174.400 196.200Margem de Contribuição 9,20 64.400 73.600 82.800

O r ç a m e n t o - G a s t o s M e n s a i s

C u s t o s F i x o s d e M an u f a t u r a 3 7 .0 0 0 3 7 .0 0 0 3 7 .0 0 0

D e s p e s a s C o m e r c i a i s e A d m i n i s t r a t i v a s 3 3 .0 0 0 3 3 .0 0 0 3 3 .0 0 0

Total Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000

Resultado Operacional (5.600) 3.600 12.800

O enfoque do orçamento flexível é possível, então,com os eventos que têm a possibilidade de uma mensu-

ração unitária, que correspondem aos dados variáveis,

como apresentado na primeira parte da Tabela 15.1.Associando-se aos volumes possíveis, pode-se fazer

Managem ent - , podem elaborar seus orçamentos flexíveisconsiderando como quantidades ou nível de atividade

os dados quantitativos gerados pelos direcionadores decusto. Estes seriam considerados, para fins de orçamento, como os dados variáveis, podendo-se, então, elaborar

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Orçamento Corrigido

O conceito de orçamento corrigido é o ajuste do orçamento original, de forma automática, sempre que houveralteração de preços em função de inflação. É importanteressaltar que nem todas as empresas aceitam pacificamente este conceito, já que, para muitas delas, as alterações de preços são de responsabilidade dos gestoressetoriais, e elas devem fazer parte as variações orçamentárias e justificadas, mesm o que ocasionadas por fenômeno inflacionário.

Nosso entendimento é que, se as alterações de preçosforem decorrentes de inflação e, principalmente, de

eventos pactuados contratualmente (cláusulas de rea

juste s ba sead as em índ ices de infla ção futura) ouimpostas pelo governo através de suas taxas e preços

administrados, é aceitável a adoção desse conceito

de orçamento, já que não há uma possibilidade clara decontrolabilidade pelo gestor do orçamento.

Outrossim, a correção automática de orçamentos

por outras variações de preços, que não decorrentesde cláusulas de reajustes ou preços impostos, onde

cabe atuação e, portanto, controlabilidade do ges

tor, não deve ser incorporada automaticamente aoorçamento.


Orçamento Original (+/) Variação de Preços (Preços Originais) por Inflação

: Orçamento Corrigido (Preços Corrigidos)

Budget e Forecast

A terminologia inglesa budget é a mais utilizada entre asempresas transnacionais e se refere ao orçamento den

tro do co nceito estático. A terminologia/orecasí é utilizada para o conceito de projeções.

É muito comum, nas empresas transnacionais, chamar também d e forecast à soma dos dados reais mensais

já acontecido s no período ma is os dados restantes doorçamento a cumprir. Não deixa de ser também umconceito de projeção para os dados do período todo.Neste conceito, as variações entre o orçamento e o real

É muito interessante este conceito, uma vez que per

mite à empresa sempre descortinar um horizonte de 12

meses (ou mais, se for do plano orçamentário da empre

sa) de operações futuras. As desvantagens são deordem operacional, uma vez que fazer orçamentos

mensais sempre exige o ativamento de quase todo o

processo orçamentário, o que toma tempo de toda a

organização.

Entendemos que a utilização do conceito de rolling

for ecasting é mais interessante, aplicável apenas às

demonstrações financeiras projetadas, da empresa ou

das unidades de negócios. Estas, por conterem apenas

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Orçamento e Inflação

Quando há inflação persistente, com índices variados

ou crescentes e, conjuntamente, um processo de indexação ou correção monetária generalizado ou semigenera-lizado, o orçamento deverá ser elaborado também em

uma moeda forte. Esta deverá ser a moeda que a empresa mais transacione ou que seja a mais comum com o linguagem de seus negócios.

Nesses casos, é possível que seja muito dificultoso,

até antieconômico, elaborar o orçamento em um graude detalhe muito grande de suas contas contábeis.Provavelmente, as peças orçamentárias deverão ser ela

boradas em contas mais sintéticas, dependendo, obviamente, de cada peça orçamentária.

Quando há ocorrência de inflação, a gestão do custodos recursos e das receitas tende a ficar mais complexae, com isso, há uma tendência de gerir a entidade comnúmeros mais agregados, pois os dados detalhados,que são transacionados na moeda fraca do país, tendema perder significância nos períodos seguintes.

Contudo, convém reafirmar que, mesmo em caso de

ambiente inflácionario, o ferramental do orçamentocontinua válido e tão imprescindível quanto em ambiente de estabilidade monetária.

Orçamento Corrigido

1Previsão das taxas de câmbio para tran sforma ção

dos dados em moeda corrente previstos para moeda estrangeira.

Adoção de um critério de transformação (taxasmensal, média, diária etc.).

Introdução dos critérios de transformação dos demonstrativos contábeis em outras moedas.

Orçamento em Moeda Corrente

Independente de qualquer situação de utilização deorçamento em outro padrão monetário, há necessidade

da elaboração do orçamento em moeda corrente. Estanecessidade impõe-se porque, efetivamente, todas astransações são efetivadas na moeda corrente do país,mesmo que tenham algum indexador (correção monetária, taxa de câmbio).

Adicionalmente, as projeções dos demonstrativoscontábeis devem ser feitas necessariamente em moedacorrente, tendo em vista que todos os aspectos tributários do país são medidos em moeda corrente e envolvem todo o sistema orçam entário; as receitas e despesasfinanceiras, que sofrem também os efeitos inflacioná

rios, só podem ser obtidas na moeda corrente.



PROFFiSSOR

• Premissas orçamentárias: Cabe ao comitê orça

mentário a definição das regras maiores e gerais avigorarem para o próximo orçamento, que são aspremissas orçamentárias.

• Modelo do processo orçamentário: Cabe também

ao comitê orçamentário a definição do modelo decondução do processo orçamentário, modelo este

que deverá ser totalmente coerente com o subsistema institucional do sistema empresa, decorrente de

suas crenças e valores.

• Estrutura contábil: Cabe ao controller, considerando a missão e objetivos da empresa, estruturar emonitorar o sistema de informação contábil, que

atenda a todos os princípios orçamentários definidos pela empresa. Neste tópico constam as seguintes necessidades:

. Definição dos c ritérios de contabilização

das receitas e despesas.

. Definição dos critérios de distribuição degastos, se houver necessidade.

. Elabora ção de manuais para os proc edi

mentos acima.

. Estruturação da conta contábil.

. Definição das áreas de respon sabilidade

para incorporação à conta contábil.

. Definição e criação das tabelas de unidadesde negócios, centros de lucros e de custos e

tos o fator limitante seja a produção, tipo jazidas

minerais etc.).• Elaborar o orçamento a partir da função restritiva

do fator limitante.

• Elaborar os outros orçamentos coordenando-oscom o fator limitante e os objetivos corporativos.

• Sintetizar todos os orçamentos para produzir oorçamento mestre.

• Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos cor

porativos.• Aceitar o orçamento mestre, ou, se este não estiver

de acordo com os objetivos corporativos, voltar aosegundo passo e repetir o processo até o orçamento ficar aceitável.

• Monitorar os resultados reais contra os resultadosorçados e reportar variações.

• Como resultado das variações: tomar ações corretivas para eliminar as variações ou revisar os orça

mentos mestres ou s ubsidiários para acomodá-las.

Processo de Elaboração

Em linhas gerais, o processo de elaboração consta detrês grandes fases:

• Previsão.

• Reprojeção.


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o 2 0 6 C O N T R O L A D O R I A E S T R A T E G IC A E O P E R A C I O N A L

A etapa de controle é a última etapa, ond e se verifica

se os objetivos previstos foram atingidos, através daanálise das variações, em que serão analisados o desem

penho das áreas de responsabilidade e eventuais corre

ções necessárias a serem feitas.

Modelo do Processo Orçamentário

O processo de elaboração apresentado anteriormente

pode ser considerado como genérico. Porém, a empresa

deve definir com precisão todas as etapas do processo,bem como, e o mais importante, a ordem delas, princi

palmente para as fases de previsão e reprojeção.

A seguir, apresentamos dois modelos: o primeiro

seguindo a linha geral já apresentada, e um outro, alter

nativo, de caráter mais pa rticipativo.

Este modelo de processo orçamentário parte do pres

suposto de que a Controladoria é o setor ideal para ela

borar a primeira versão dos orçamentos, porque ela

detém todas as informações e objetivos da corporação,tendo, portanto, mais condições de elaborar a primeira

versão das peças orçamentárias. Essas informações e

objetivos constam das premissas orçamentárias defini

das pelo Comitê Orçamentário.

Nesta mesma linha, o segundo pressuposto é que os

gestores setoriais, por não terem todo o conjunto de

informações e objetivos da corporação, poderão elabo

rar suas propostas de orçamento com base apenas nos

A crítica que se depara neste instante é de uma falta

de participação, trazendo conotação ditatorial ao processo. Não temos esse entendimento, porque na Etapa 4os gestores setoriais terão todas as condições de fazersuas sugestões, agora já de posse de informações sobreas premissas gerais para a empresa. Após a Etapa 6,haverá o consenso e o comprometimento dos gestoressetoriais, fortalecendo e dando a transparência necessária para todo o processo.

Alguns estudiosos sugerem um modelo totalmente

participativo. Nesse sentido, o primeiro input deve serdado pelos gestores setoriais e só posteriormente a direção da empresa se manifestará. Apresentamos no Quadro

15.2 um modelo alternativo claramente participativo.Este segundo modelo evidencia claramente maior

participação. Em linhas gerais, o primeiro pode dema ndar menos tempo para todo o processo, pois o dado inicial tende a estar mais bem estruturado e coordenadocom os objetivos da corporação, já que é primeiramente

elaborado pela Controladoria. A tendência do segundoé demorar mais tempo, pois é possível que os gestoressetoriais tenham desejos ou metas que possam vir aestar em desacordo com as premissas gerais da empresa. Com isso, é possível que haja maiores divergênciaspor ocasião das sessões de ajustes, concorrendo mais

uma vez para tempo maior.De todo o modo, qualquer dos dois modelos será efi

caz na cultura da empresa, e eles é que formarão a base

P A S T A D O



P A S T A D OPROFESSOR


Quadro 15.2 M o d e l o p a r t i c i p a t iv o d e p r o c e s s o o r ç a m e n t á r i o

Etapas Área Responsável

Efcjßo 1 _ P r e p a r a ç ã o d a s p e c a s o r ç a m e n t á r i o s T o d a s a s á r e a s r e s p o n s á v e i s p o r p e c a s o r ç a m e n t á r i a s

Etapa 2 - R e v i s ã o d a s p e ça s r e c e b id a s C o n t r o l a d o r i a

Etapa 3 - D i s cu s s ã o co m o s r e s p o n s á v e i s C o n t r o l a d o r i a e á r e a s r e s p o n s á v e i s

Etapa 4 - A n á l is e p a r a a pr o v aç ã o C o n t r o l a d o r i a e C o m i tê O r ç a m e n t á r i o

Etapa 5 - R e t o rn o d a s p e ç a s o rç a m e n t á r ia s C o n t r o l a d o r i a

c o m a s s u g e s t õ e s e d e t e r m i n a ç õ e s d o C o m i t ê

Etapa 6 - A j u s t e d a s s u g e s tõ e s e d e t e r m i n a ç õ e s d o C o m i t ê C o n t r o l a d o r i a e Á r e a s R e s p o n s á v e i s

Etapa 7 - A n á l is e f in a l p a r a a p r o va ç ã o C o n t r o l a d o r ia e C o m i tê O r ç a m e n t á r i o

Etapa 8 - C o n c lu s ã o d a s p e ç a s o r ç a m e n t á r i a s C o n t r o l a d o r i a

Etapa 9 - E l a b o ra ç ã o d o o r ç a m e n t o g e r a l e P r o je ç ã o d o sD e m o n s t r a t i v o s C o n t á b e i s

C o n t r o l a d o r i a

Etapa 10 - C o n t r o l e O r ç a m e n tá r io C o n t r o l a d o r i aEtapa 11 - R e p o r te d a s V a r ia ç õ e s Á r e a s R e s p o n s á v e is

Cronograma

As etapas sugeridas nos modelos de processo orçamen

tário podem e devem ser traduzidas em datas e, se for o

caso, com algum detalhamento maior ainda. Desta

de mídia eletrônica especializada, para o sistema de infor

mação contábil, após o término de todas as peças orça

mentárias sob a forma de lançamentos orçamentários.

15.7 Construção de Cenários e Elaboração



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Tabela 15.3 C e n á r i o s

Variáveis 1Otimista

(Em %)

IIModerado

(Em %)

IIIPessimista

(Em %)

Probabilidade 25,0 50,0 25,0

r i o - M u n d i al - v a r ia ç a o 2 ,5 1 ,5 0 ,5

P I B - E U A - V o r i a ç õ o 4,0 2 ,5 1 ,5

P I B - E u r o p a - V a r i a ç ã o 3 ,5 2 ,0 1 ,0

P I B - J a p ã o - V a r i a ç ã o 3 ,0 1 ,5 0 ,5

P I B - B r a s i l - V o r i a ç ã o 0 ,5 - 2 ,0 - 4 , 0

B a l a n ç o d e P a g a m e n t o s - U S S b i 4 ,0 6 ,0 8 ,0

R e s e r v a s I n t e rn a c i o n a is - U S $ b i 3 0 ,0 3 2 ,0 3 4 ,0

Dé f i c i t P úb l i c o -% d o P I B 4 ,0 4 ,5 5 ,0

D í v id a E x t e r n a - U S $ b i 2 0 0 1 9 8 1 9 6

J u r o s N o m i n a i s 2 0 , 0 2 4 ,0 2 8 ,0

T a x a d e C â m b i o 5 , 0 7 , 0 9 , 0

I n f l a ç ã o a n u a l - I P C 1 2 , 0 1 0 , 0 8 ,0

T a x a M é d i a D e s e m p r eg o 7 ,5 8 ,5 9 ,5

C r e s c i m e n t o d o S e t o r 1 0 , 0 5 ,0 -

C r e s c i m e n t o d a E m p r e s a 1 2 , 0 7 ,0 2 ,0

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2 1 0 C O N T R O L A O O R I A E S T R A T E G IC A E O P E R A C I O N A L

Negócio, a cúpula diretiva tem conhecimento e percepção geral do que deve acontecer com os negócios

da empresa caso aconteça o cenário mais provável.

Nesse sentido, as informações básicas para delinear o

plano orçamentário, tais como: comportamento das

vendas, produção, novos negócios e oportunidades,

necessidades de investimentos e financiamentos,

logística etc., são passíveis de ser assumidas em ter

mos quantitativos.Além disso, a direção da empresa já tem condições

de estabelecer outras premissas, fruto das decisões de

vendas e investimentos, bem como decorrentes de polí

ticas administrativas e financeiras, ou mesmo de caráter

discricionário, ou seja, impostas. Todo o conjunto de

premissas, que possam ser quantificáveis e sejam ele

mentos que devem ser trabalhados nas peças orçamen

tárias, deve ser explicitado.Consideramos como premissas orçamentárias os

dados de ordem geral e que tendem a afetar, direta ou

indiretamente, toda a empresa e que, depois de assu-

Q u a d r o 1 5 . 3 P r e m i ss a s o r ç a m e n t á r ia s g e r a is

midas, devem ser rigorosamente respeitadas sem discussão.

O Quadro 15.3 é exemplificativo de premissas gerais

para o processo de elaboração das peças orçamentárias.

Estratégia e Orçamento

As premissas orçamentárias fazem parte do conjunto de

informações do planejamento operacional. Os cenáriosfazem parte do conjunto de informações do Plane jam ento Estratégico. As prem issas fun dame ntarã o aconstrução do orçamento. Concluídas todas as peças orçamentárias, estas deverão ser incorporadas ao Sistemade Informação Contábil, para que, no próximo período,tenhamos os relatórios de controle através de com paração com os dados reais.

Desta maneira, podemos evidenciar esse processo

unindo o Planejamento Estratégico e o PlanejamentoOperacional, considerando os principais instrumentosinformacionais que suportam esses processos dentro daempresa.

P r o g ra m a d e P r o d u çã o - U n i d a d e s/ A n o 2 0 0 . 0 0 0

F A S T A D O



F A S T A D OPROFESSOR


Figura 15.1 Estratégia, plano orçamentário e sistemas de informações

15.8 Estrutura do Plano Orçamentário

O plano orçamentário contempla três grandes segmentos:

• O orçamento operacional.

• O orçamento de investimentos e financiamentos.

• A projeção dos demonstrativos contábeis (também

chamado de orçamento de caixa).

Orçamento Operacional

E o que contém a maior parte das peças orçamentárias,

pois engloba todos os orçamentos específicos que atin

gem a estrutura hierárquica da empresa, englobando as

áreas administrativa, comercial e de produção. O orça

Orçamento de Investimentos e Financiamentos

Este segmento do plano orçamentário contém as se

guintes peças orçamentárias:

• Orçamento de investimentos (aquisições de inves

timentos, imobilizados e diferidos).

• Orçamento de financiamentos e amortizações.

• Orçamento de despesas financeiras.

Via de regra, este segmento do plano orçamentáriofica restrito a algumas pessoas, em geral da direção, o

responsável pela Tesouraria e o controller.

Projeção dos Demonstrativos Contábeis

E o segmento do plano orçamentário que consolidatodos os orçamentos Parte do Balanço Patrimonial ini

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P A S T A Ù OPROFESSOR.


Projeção dos

Investimentos e

P A S T A D O





6 Analise o atual ambiente empresarial e elabore três

cenários possíveis (otimista, moderado e pessimista).Faça suas ponderações sobre os dados e as variáveis

consideradas.

7 Tome como referência a empresa em que trabalha ouqualquer outra conhecida, e, partindo da adoção de um

dos cenários construídos no exercício anterior, elabore

um quadro de premissas gerais para conduzir um processo orçamentário para o ano seguinte. Apresente o

máximo possível de dados e variáveis, justificandocada uma delas.

1‘ A S T A D O



1 A S T A D OPROFESSOR

Capítulo 21

Controle Orçamentário

F Õg e-4S3 11.8O

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t - è t » .■»; '>■ o, •) <> - j -

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Esta etapa acontece após a execução das transações dos

eventos econômicos previstos no plano orçamentário.Não se concebe um plano orçam entário sem o p osterior

acompanhamento entre os acontecimentos reais versus os planejados e a an álise de suas variações.

A base do controle orçamentário é o confronto dosdados orçados contra os dados reais obtidos pelo Sistema de Informação Contábil. As variações ocorridasentre os dados reais e os orçados permitirão uma sériede análises, identificando se as variações ocorridas fo

ram decorrentes de plano, preços, quantidades, eficiência etc.

21.1 Objetivos, Conceitos e Funções

Os objetivos principais do Controle Orçamentário são:

• Identificar e analisar as variações ocorridas.

• Corrigir erros detectados

Conceito de Controle

Na linha de delegação de responsabilidade e autoridadee orçamento participativo, o conceito de controle efetuado pela Controladoria é no sentido de buscar a con

gruência de objetivos, otimização dos resultados setoriais e corporativos, apoio aos gestores, correção de

rumos, ajustes de planos etc., nunca em um conceito decontrole punitivo, que enfraquece a atuação do controller.

As justificativas e explicações d as variações ocorridas

são no sentido de auxílio ao processo de otimização dolucro e eficácia empresarial. Obviamente, cada gestortem a consciência de que o Controle Orçamentário é par

te integrante do processo de avaliação de desempenho.

21 .2 Relatórios de Controle Orçamentário

Todas as peças orçamentárias devem ser objeto dos rela




PROFESSOR

2 8 2 C O N T R O L A D O R I A E S T R A T EG I C A E O P E R A C I O N A L

Tabela 21.1 M o d e l o d e r e l a t ó r i o d e c o n t r o l e o r ç a m e n t á r i o

Do Mês - R$ Até o Mês - R$ Dados Anuais

Discriminação Real Orçado Variação (Em %) Real Orçado Variação (Em %) Real + Orçado Variação

Orçado (Em %)

R e c e i t a / D e s p e s o

Cen t r o d e Cu s t o

Relatório de Receitas e Despesas Reais X Orçadas por Centro de Custo

cativa pelos gestores responsáveis pelos orçamentos eoperações.A diferença de valor entre os dados reais e orçados

O modelo apresentado é o relatório de Controle Orçamentário mais comum. Mensalmente, todos os respon

sáveis pelos centros de custos d evem ter acesso a essesdados, que é a fonte básica de informações para avaliação de seu desempenho e resultado em relação ao

orçado.Cada centro de custo deverá ter o seu relatório espe

cífico. Seguindo a linha hierárquica da empresa, relatório de mesmo modelo deverá ser elaborado de formaaglutinada para as chefias que têm responsabilidadepor mais de um centro de custo. Assim, o mesmo modelo deverá somar os dados de cada gerência, diretoria,

unidades de negócio etc. até o total da empresa. ATabela 21.2 apresenta o Modelo de Relatório deControle Orçamentário para o Departamento 12 -

Fábrica BUI, da Unidade de Negócio 1.

basicamente decorre de dois elementos:

• quantidade real diferente da quantidade orçada;

• preço real diferente do preço orçado.

Portanto, a variação em valor do item orçado é umsomatório da diferença de quantidade mais a diferença

de preço.

Variação em Valor = Diferença de Preço + Diferença de Quantidade(Real x Orçado) (Real x Orçado) (Real x Orçado)

Esquema de Modelo Sintético de Análise

das Variações

------ .------ :----



ïrvados * Copyright Carnage Learning - 9788522107252_. Ca .2i Direitos Rsssn/ados - Copyright Cengaga L esm ^s •■9?88522 1û 7292 _C a.2t Direitos Reservados - Cop*/13/201Í 4:26:09 m - DATA GERA.: 2/22/2012 3: 43:5 2 PM-ES7ACIO - ID FASTA; 115211 - DATA APR.0V.: 1/13/2011 4: 26:0 3 m

Tabela 21.2 R e l a t ó r io d e c o n t r o le o r ç a m e n t á r i o - re a l X o r ç a d o - m ê s f e v e r e i r o / x l . O r ç a m e n t o d e d e s p e s a s g e r a i s - d e p t o . 1 2 - f á b r i c a B U I

Do Mês - R$ Até o Mês - R$ Dados Anuais

Discriminação Real Orçado Variação Em % Real Orçado Variação Em % Real +

OrçadoOr çado Var iação

(Em %)

Mão-de-Obra Direta 3 3 .9 0 0 3 3 .2 8 7 6 1 3 1 ,8 4 3 . 4 1 0 4 2 .3 2 2 1 .0 8 8 2 ,6 4 0 3 . 6 4 0 4 0 2 .5 5 2 0 ,3S a l á r i o s 1 8 .0 0 0 1 7 .6 4 0 3 6 0 2 ,0 2 3 . 0 0 0 2 2 . 4 2 8 5 7 2 2 ,6 2 1 3 .9 0 1 2 1 3 .3 2 9 0 ,3H o r a s E x t r a s 3 0 0 3 5 3 ( 5 3 ) - 1 5 ,0 4 0 0 4 4 9 - 4 9 - 1 0 ,8 4 . 2 1 8 4 .2 6 7 - 1 , 1E n ca r g o s So c i a i s 1 5 . 6 0 0 1 5 .2 9 4 3 0 6 2 ,0 2 0 . 0 1 0 1 9 .4 4 5 5 6 5 2 ,9 1 8 5 .5 2 1 1 8 4 .9 5 6 0 ,3

Mão-de-Obra Indireta 9 .6 0 0 9 .7 6 8 ( 1 6 8 ) ■1,7 1 2 .4 8 0 1 2 .6 9 8 - 2 1 8 - 1 , 7 1 0 8 .9 9 3 1 0 9 .2 1 1 - 0 , 2S a l á r i o s 5 . 0 0 0 5 .0 4 0 ( 4 0 ) - 0 ,8 6 .5 0 0 6 . 5 5 2 - 5 2 - 0 ,8 5 6 .3 0 0 5 6 . 3 5 2 -0 ,1H o r a s E x t r o s - 1 01 ( 1 0 1 ) - 1 0 0 , 0 - 131 - 1 3 1 - 1 0 0 ,0 9 9 6 1 .1 2 7 - 1 1 ,6

E n ca r g o s So c i a i s 4 . 6 0 0 4 .6 2 7 ( 2 7 ) - 0 ,6 5 . 9 8 0 6 . 0 1 5 - 3 5 - 0 ,6 5 1 .6 9 7 5 1 .7 3 1 - 0 ,1

Matérias Indiretos 1 5 . 8 0 0 1 6 .4 5 6 ( 6 5 6 ) - 4 , 0 2 6 . 7 0 0 2 7 .0 4 3 - 3 4 3 - 1 , 3 1 9 8 .4 5 0 1 9 8 .7 9 3 - 0 ,2

A u x i l i a r e s 9 . 0 0 0 8 . 4 5 6 5 4 4 6 ,4 1 7 . 0 0 0 1 6 .6 4 3 3 5 7 2, 1 1 0 9 . 6 4 6 1 0 9 . 2 8 9 0 ,3M a n u t e n ç ã o 4 . 3 0 0 5 . 0 0 0 ( 7 0 0 ) - 1 4 ,0 6 .2 0 0 6 .5 0 0 - 3 0 0 - 4 , 6 5 5 . 6 4 0 5 5 . 9 4 0 - 0 , 5E x p e d i e n t e 2 .5 0 0 3 . 0 0 0 ( 5 0 0 ) - 1 6 ,7 3 .5 0 0 3 . 9 0 0 - 4 0 0 - 1 0 ,3 3 3 .1 6 4 3 3 .5 6 4 - 1 , 2

Despesas Gerais 2 3 .1 1 5 2 2 .8 2 5 2 9 0 1 ,3 3 3 .8 5 0 3 5 .9 9 6 - 2 . 1 4 6 - 6 , 0 2 6 2 .7 7 3 2 6 4 .9 1 9 - 0 ,8

E n e r g i a E l é t r i c a 1 1 .1 0 0 1 1 .2 0 0 ( 1 0 0 ) - 0 ,9 1 4 .4 0 0 1 4 .5 6 0 - 1 6 0 - 1 , 1 1 2 3 .0 4 0 1 2 3 .2 0 0 - o , iT e l e co mun i c a çõ e s 9 5 0 8 6 4 86 1 0 ,0 1 .8 0 0 1 .6 6 4 1 3 6 8 ,2 1 0 .4 4 0 1 0 .3 0 4 1 ,3F r e t e s e Ca r r e t o s 1 .4 0 0 1 .2 0 0 2 0 0 1 6 , 7 3 .0 0 0 2 .4 0 0 6 0 0 2 5 ,0 1 5 .4 8 0 1 4 .8 8 0 4 , 0

S e r v i ço s T e r ce i r i z a d o s 1 1 .5 7 5 1 .5 7 5 - 0 ,0 3 .1 5 0 3 .1 5 0 0 0 ,0 1 8.9 00 • 1 8.9 00 0 ,0S e r v i ço s T e r ce i r i z a d o s N 1 .8 0 0 1 .8 0 0 - 0 ,0 3 .6 0 0 3 .6 0 0 - 0 ,0 2 3 . 0 4 0 2 3 .0 4 0 0 ,0R e e m b o l s o k m R o d a d o s 1 . 8 0 0 1 .7 0 0 1 0 0 5 ,9 1 .9 0 0 2 . 2 1 0 - 3 1 0 - 1 4 ,0 1 9 .3 0 1 1 9 . 6 1 1 - 1 , 6D e s p e s a s d e V i a g e n s . E s t a d a s 9 0 0 8 0 0 1 0 0 1 2 ,5 1 .0 0 0 1 .0 4 0 - 4 0 - 3 , 8 8 .9 2 6 8 .9 6 6 - 0 , 4A l u g u é i s I mo b i l i á r i o s - - - 0 ,0 - - - 0 ,0 - - 0 ,0

A l u g u é i s E q u i p a m e n t o s 9 4 0 9 3 6 4 0 ,4 1 .9 0 0 1 .8 7 2 2 8 1 ,5 1 1 . 2 6 0 1 1 . 2 3 2 0 ,2

Co n t r a t o s d e Leasing 2 . 5 5 0 2 . 5 5 0 - 0 ,0 2 .5 5 0 5 .1 0 0 - 2 .5 5 0 - 5 0 ,0 2 9 .8 3 5 3 2 . 3 8 5 - 7 , 9P ub l i c i d a d e - - - 0 ,0 - - - 0 ,0 - - 0 ,0M i s c e l â n e a s / O u t r o s 1 0 0 2 0 0 ( 1 0 0 ) - 5 0 ,0 5 5 0 4 0 0 1 5 0 3 7 , 5 2 .5 5 0 2 .4 0 0 6 ,3

Depreciação 1 3 . 3 3 3 1 3 . 3 3 3 (0 ) 0 ,0 2 6 . 6 6 7 2 6 . 6 6 7 - 0 ,0 1 7 7 . 5 0 0 1 7 7 . 5 0 0 0 ,0M á q u i n a s e E q u i p a m e n t o s D i r e t o s 8 .3 3 3 8 .3 3 3 ( 0 ) 0 ,0 1 6 .6 6 7 1 6 .6 6 7 - 0 ,0 1 1 7 .5 0 0 1 1 7 .5 0 0 0 ,0O u t r o s I m o b i l iz a d o s 5 . 0 0 0 5 . 0 0 0 - 0 ,0 1 0 .0 0 0 1 0 .0 0 0 - 0 ,0 6 0 .0 0 0 6 0 .0 0 0 0 ,0

TOTAL GERAL 9 5 . 7 4 8 9 5 .6 6 8 8 0 0 ,1 1 4 3 .1 0 7 1 4 4 .7 2 5 - 1 . 6 1 8 -1 ,1 1 .1 51 .3 55 1 .1 52 .9 73 - o , i

H o m e n s D i r e to s 21 21 - 0 ,0 21 21 - 0 ,0 2 3 2 3 0 ,0H o m e n s I n d i re t o s 4 4 - 0 ,0 4 4 - 0 ,0 4 4 0 ,0H o r a s D i r e t a s 3 .3 6 0 3 . 3 6 0 - 0 ,0 4 . 2 7 2 4 . 2 7 2 - 0 ,0 3 9 .9 6 8 3 9 .9 6 8 0 ,0H o r a s I n d i r e t a s 6 4 0 6 4 0 - 0 ,0 8 3 2 8 3 2 - 0 ,0 7 . 0 4 0 7 .0 4 0 0 ,0

--

A S T A D O



o

p A S T A D OPRÛI f

Controle Orçamentário 285

Variaçã o Total

Variação de Preço Variação de Quantidade(A - B) ( B - C )

• de materiais • de materiais

• de taxa horária • eficiência de mão-de-obra

• custos indiretos variáveis • eficiência de custos

V i indiretos variáveis w

B

Quantidade Real

xPreço Real

(QR x PR)

Quantidade Real

xPreço Orçado

(QR x PO)

Quantidade Orçada

xPreço Orçado

(QO x PO)

Figura 21.1 Esquema genérico de análise das variações

Identificando as variações:

Variação de Preço

( Q u a n t i d a d e R e o l X P r e ço R e a l ) - ( Q u a n t i d a d e R e a l X P r e ço O r ç a d o )( 3 .0 0 0 k m x 0 , 6 0 ) R $ 1 .8 0 0 - R $ 1 . 5 0 0 ( 3 .0 0 0 k m a 0 , 5 0 ) == R $ 3 0 0 D e s fa v o r á v e l

mais visível, como as vendas (preço e quantidade),compras de materiais (custo de aqu isição e quantidade),mão-de-obra direta (número de funcionários e horastrabalhadas), mão-de-obra indireta (número de funcionários e salário médio) etc.

Em outros gastos, não há uma clara visibilidade, masas variáveis preço e quantidade também são com ponen

F A S f A D C»



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PROFESSOR

2 8 6 C O N T R O L A D O R I A E S T R A TE G I CA E O P E R A C I O N A L

Tabela 21.4 G e r e n c ia m e n t o m a t r ic i a l - d e s p e sa s

Gestores de Colunas

Gestores de Linha

Despesas

Depto. 1 Depto. 2 Depto. N Total

Salários e Encargos 1 . 0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 . 0 0 0

M a t e r i a i s I n d i r e to s

. M a n u t e n ç ã o 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 .0 0 0

. t x p e a i e n i e 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 .0 0 0

Despesas Gerais

. E n e rg i a E l é t r i c a 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 .0 0 0

. V i o g e n s 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 . 0 0 0 6 .0 0 0

. S e r v i ç o s d e L i m p e z a 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 .0 0 0

.E t c . 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 .0 0 0

Depreciações

. D ir e t a s 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 .0 0 0

. I n d i r e t a s 1 .0 0 0 2 .0 0 0 3 .0 0 0 6 .0 0 0

T o t a l G e r a l 9 .0 0 0 1 8 .0 0 0 2 7 .0 0 0 5 4 .0 0 0



Gstácio

IMPRESSOEM PAPEL

CERTIFICADO


F A B I O F R E Z A T T I

OrçamentoEmpresarialPlanejamento e Controle Gerencial

Orçamento Empresarial

4a. Edição/2007Fábio Frezatti

Capítulos

- 1 Planejamento e Controle: as Duas Faces da Mesma Moeda, 7

- 3 Orçamento Empresarial, 45

- 7 Evolução do Processo de Planejamento, 99

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Planejamento e Controle: As Duas Faces da Mesma Moeda............................................................................

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Objetivos de aprendizagem

li1. Inserir o planejamento dentro dos conceitos sobre gestão.

K P A S f A O O0» PROFESSOR O



Oh* (oMir» ■

r-38 O r ç a m e n t o E m p r es a r ia l ♦ F r ez at t i

£353vív4‘ 5. Que implicações o detalhamento das informações traz sobre o sistema

de informações das empresas?' sx,

â <

| ri 1.1 Conceitos geraisv‘A, i v4 O termo controle tem sido utilizado de maneira enfática, pois, na verdade,

o que se pretende no universo empresarial é garantir que decisões tomadasrealmente ocorram. A gestão das organizações considera três diferentes ele-mentos, que são o planejamento, a execução e o controle. Se o planejamentof:

5-3é inadequado, o controle é inócuo. Se o planejamento é adequado, mas a filosofia de controle é meramente voltada para a constatação, existe uma falhaimportante de retroalimentação. O que se pretende considerar é que cadaorganização interprete e defina a ênfase desejada para o planejamento e ocontrole dos seus negócios e isso pode ser observado pelo tempo dedicado àsua discussão, investimentos feitos e mesmo preocupação qualitativa quantoaos profissionais alocados para uma ou outra atividade. Em termos gerais,considera-se que, quanto mais o profissional sobe na estrutura organizacional,maior o seu esforço despendido para planejamento dos negócios. Inversamente, quanto mais descemos na pirâmide, maior o esforço dedicado ao controle.Essa visão está ligada à questão decisória, ou seja, quanto mais alto o nível

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§>Plane jam ento e Cont ro le : As Duas Faces da Mesm a Moed a 9

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5 d

a) EstratégicasVoltadas para os problemas externos, mais especificamente relacionadascom a escolha do composto de produtos e dos mercados em que taisprodutos (e/ou serviços) serão colocados. Durante todo o desenrolardesta obra, o conceito de estratégico diz respeito “a tudo o que se refereàs relações entre a empresa e o seu ambiente” (ANSOFF, 1977, p. 4), tendopor objetivo otimizar a função1definida, que pode ser o retorno sobreo investimento, EVA (Economic ValueAdded), distribuição de lucros etc.Tais decisões, numa seqüência temporal, devem preceder as demais.Numa visão mais contemporânea, considera-se que, além das variáveisfinanceiras, outras de natureza menos quantitativa e menos voltadas aocurto prazo devem ser inseridas no composto de indicadores que direciona, alinha a entidade na sua trajetória de longo prazo. O Balanced

Scorecard consiste em um instrumento que permite essa abordagem,b) Administrativas

“Preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo acriar possibilidade de execução com os melhores resultados” (ANSOFF,

?; g 1977, p. 5). De maneira simplificada, o seu grande problema consistef*jj

em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado.

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1 0 Or ça m e n to Em p r e sa r ia l • F r e za t t i

aumento da eficiência. Ao longo deste livro, a expressão processo de plane ja

mento tem por objetivo abranger o processo em sua totalidade, envolvendo oplano estratégico, o plano administrativo e o plano operacional. O termo plano será utilizado sempre com o objetivo de indicar a formalização do processode planejamento.

1.3 Benefícios e limitações do processo estrutu rado de planejamento e controle

As organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente.Contudo, o que as distingue é a intensidade e a antecipação do processo decisório. Significa que no ano x0 ela decide quais produtos deve lançar em x l, ovolume de insumos que vai demandar em xl, o nível salarial dos funcionários

a ser implementado em xl, os investimentos em ativos imobilizados que devefazer em x l e assim por diante. Em suma, antes do momento requerido, asmais adequadas alternativas devem ser selecionadas e implementadas. Emalguma dimensão, sempre o planejamento antecede a execução. Em algunscasos, essa antecedência é de curtíssimo prazo, quase imediatamente anteriorà execução, enquanto que, em outros, a antecedência exige um largo espaçode tempo. Significa dizer que sempre ocorrerá algum esforço de planejamento.

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Plane jamen to e Cont ro le : As Duas Faces da Mesm a Moed a 111 M ,ss j*»

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atividade seja fator de não-atingimento de outra. Impossível coordenaratividades e mesmo torná-las viáveis à luz de algum critério, sem algumnível de planejamento prévio que possa antever os gargalos, riscos emesmo possibilidades.

b) Decisões antecipadas

Em qualquer situação, ter tempo para pensar e amadurecer uma decisão

é algo importante. Pode permitir a identificação de novas perspectivas,identificar novas abordagens ou mesmo amadurecer posições dos gestores em função do enriquecimento do processo em decorrência de novasinformações. Nesse sentido, a elaboração do plano faz com que decisões

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sejam tomadas antecipadamente. Supondo uma organização que estejaem processo de crescimento e cujo produto exija componentes escassos,ao elaborar o plano, já se perceberá que a rede de supridores deveráser expandida, por exemplo. Essa percepção implicará a perseguição dealternativas que possam atender à necessidade, em muitos casos, comI

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demanda de tempo de preparação/pesquisa e negociação e outros recursos em níveis significativos. Tal decisão é de vital importância para odesenvolvimento dos negócios, já que deve ser tomada com antecedência,evitando situação em que a empresa deixe de atingir os seus objetivos

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etapas. Tal benefício foi considerado como nem sempre possível, haja vista

a postura centralizadora de algumas empresas, que deixam de praticara abordagem participativa e dela se beneficiar; entretanto, nem sempretal benefício é obtido, já que a filosofia de disseminação de informaçõesnão necessariamente caminha ligada à filosofia de planejamento daorganização.

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e) Definição de responsabilidades

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O planejamento e o controle em uma organização exigem que as responsabilidades sejam definidas, por unidade de negócios, por departamentoou mesmo por centro de resultados, dependendo do conceito utilizado.Sem esse detalhamento, que permite o accountability, não é possível cobrar resultados. Sem a definição de responsabilidades, tanto a autoridadecomo a cobrança de resultados não podem ser exercidas.

f) Destaque para eficiência

Uma vez desenvolvido o processo de planejamento, não apenas a ava-& liação financeira é implementada, mas a avaliação de todo o negócio.

Para tanto, níveis de desempenho adequados devem ser perseguidos.Indicadores não apenas de ordem financeira, mas também operacionais,não monetários, devem ser identificados e monitorados com freqüência.Desempenho inadequado é evitado na fase de planejamento, já que o

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Plane jame nt o e Cont ro le : As Duas Faces da Mesma Mo eda 1 3

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treinamento, equipamentos, softwares etc. Uma área comercial que*a pretenda crescer em uma região indica a necessidade de acréscimo de

profissionais para poder cumprir com os seus compromissos, por exemplo.Uma área de controle de uma organização pode identificar que precisadesenvolver relatórios gerenciais para poder dar respostas à organizaçãosobre os resultados apurados, por exemplo.sHi

V“Í(NÍ i) Permite avaliação do progresso

Se todos os benefícios anteriormente apresentados não fossem percebidos como relevantes, este indiscutivelmente o seria. Significa que umaorganização não deveria considerar-se melhor ou pior em função dacomparação com o ano anterior, mas considerar que o seu desempenhoé mais ou menos favorável do que o previsto e comprometido no plano.O referencial passado, histórico, permite o entendimento parcial dos fa

tores, mas se revela inadequado em termos de onde se pretende chegar,no ambiente percebido quando se planejou. Nada pode garantir que, aocomparar os resultados do mês com o mês anterior ou mesmo com o

ismesmo mês do ano anterior, a ineficiência possa ser isolada, entendida em

eliminada, sendo o plano construído com base nas premissas e no nívelde eficiência desejados e possíveis para o momento vivido. Comparar

, r resultado real com o planejado indica a existência de um padrão aceito



14 Orçamento Empresarial • Frezatti

periódicas dos instrumentos, de maneira a manter a utilidade dos mesmos. No caso brasileiro, no período pré-Plano Real, foi muito comum operíodo de revisões mensais, e até mais freqüentes do que isso, em faceda volatilidade do ambiente macro. A freqüência das revisões passa poruma análise de custo/benefício do processo.

c) A execução não é automática

Por mais óbvio que isso possa parecer, depois de elaborado, o processo

de planejamento só pode ter utilidade desde que efetivamente adotadopelas pessoas. Significa que os gestores conhecem o plano, entendem,sabem como atingir suas metas, estão comprometidos com as mesmas e[...] devem agir de acordo com o planejado.

d) O plano não deve tomar o lugar da administração

Atividades que não estão previstas no processo de planejamento devem

ser avaliadas pela administração e implementadas, caso considerem quesão adequadas aos seus objetivos. Trata-se de um delicado equilíbrioque deve ser atingido, evitando-se tanto desmoralizar o processo deplanejamento, nele inserindo qualquer tipo de alteração, como deixarde revisá-lo, sempre que algo de importante o exigir.

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Planejamento e Controle: As Duas Faces da Mesma Moeda 1 5

Fonte: Figura desenvolvida por Steiner (1979, p. 17) e adaptada pelo autor.

Figura 1.1 Relacion amento ent re os element os no processo de pl anejam ent o de uma

organi zação.

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1 6 Orçamento Empresarial • Frezattir-3

I »d) considerando-se que a visão de longo prazo deve preceder as ações de

curto prazo, as questões estratégicas devem ser tratadas. Nesse sentido,missão (em alguns modelos, precedida pela visão), objetivos de longo3 . - - -

prazo, estratégias, políticas e planos operacionais são definidos, revisa- jôí;! i..;g o dos e ajustados periodicamente. Tal procedimento permite coerência deP ll a

ri s atitudes e consistência ao longo do tempo;

e) uma vez definida a visão estratégica do negócio, é possível elaborar oorçamento para um exercício. Deve contemplar as ações decididas noplano estratégico. Na verdade, ele é o instrumento que implementa asdecisões do plano estratégico dentro do horizonte temporal anual, estando a ele subordinado;

\.i f ,)f) após elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o

acompanhamento orçamentário deve desenvolver-se. Analogamente aoorçamento, o controle orçamentário é a forma de se monitorar o plano

estratégico da organização no que se refere à sua parcela de horizonteimediato. Serve para corrigir desvios e realimentar o seu processo deplanejamento.

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Para algumas organizações, a parcela mais crítica corresponde ao planoestratégico, na sua parte mais conceituai apenas, o que pode excluir os planosoperacionais de longo prazo.

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A história começa quando três barqueiros recebem a mesma instrução:sair do porto em que estão atracados e seguir para um local distante. Nessemomento, cada um tem uma reação imediata:

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• o primeiro barqueiro preocupa-se em saber qual o porto de destino,carrega as mercadorias, avalia as condições do seu combustível, completa o tanque, chama a tripulação e se põe em marcha, o mais rápido

possível;• o segundo barqueiro pega os mapas, avalia as melhores alternativas em

termos de escalas e etapas de suprimentos, avalia as necessidades daO

tripulação. Faz consultas sobre as condições climáticas dos locais porque passará durante a viagem e define os recursos requeridos antes de

*f‘ ií Lr- Mll se deslocar para o porto de destino; e

• o terceiro faz uma reunião com a tripulação, define responsabilidades, fazum plano de escalas, define data de chegada no destino e sai em buscade carga para a viagem de volta. Percebe a proximidade do Natal, o quefaz com que o prazo para ida e volta fique mais curto para evitar maioresconflitos com as famílias. Uma vez planejada a sua ação, sai para o mar.

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Entre outras coisas a terceira abordagem tem as seguintes diferenciações:

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1.6 “Ênfase” no planejam ento ou no controle?

Uma abordagem adequada do planejamento de negócios é aquela que oconsidera como a forma de controle do resultado futuro. Planejar sem controlar é uma falácia e desperdício de tempo e energia. Significaria que energiafoi despendida pelos gestores decidindo o futuro, sem que se possa saber seos objetivos estão sendo atingidos. O controle é fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quão próximo o resultado almejadose situou em relação ao planejado. Uma vez verificado o controle, é possívelredirecionar, enfatizar, ajustar as ações para atingir os objetivos previamentetraçados. Em alguns casos, é possível e adequado repensar os objetivos. Demaneira geral, embora os enfoques dos processos de planejamento e controle possam ser distintos em termos de ênfase e mesmo foco, o planejamentoprecede o controle em termos de desenvolvimento dentro das organizações.

Significa que uma organização sem um complexo e detalhado processo deplanejamento pode desenvolver controle adequado; contudo, os dois processos, por estarem inevitavelmente ligados, têm impactos mútuos, fazendo comque o desenvolvimento do planejamento traga o próprio aperfeiçoamento docontrole e vice-versa.

Se o controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema de planejamento dependendo do grau e sofisticação deste último ele pode ser estru


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Planejamento e Controle: As Duas Faces da Mesma Moeda 1 9

Quadrantes

Foco muito enfatizado

no planejamento

Foco pouco enfatizado

no planejamento

Foco pouco enfatizado nocontrole orçamentário

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Foco muito enfatizado nocontrole orçamentário

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Figura 1.2 M at ri z da ênfase em at iv idades de pl anejam ent o e contr ole.

Quadrante 1

Predominância de foco nas atividades de planejamento

Trata-se daquela organização em que a atividade de planejamento é a mais

valorizada e as pessoas estão alertas para a sua relevância e impacto. Contudo,o controle das atividades para assegurar que possam atingir os objetivos dese

jados não se verifica com o mesmo entusiasmo. Funciona como se as pessoasacreditassem que, uma vez tomada a decisão, ela ocorreria [...] e pronto. Nessetipo de ambiente, os relatórios gerenciais são escassos e sem um foco claro. Arealimentação do processo de planejamento ocorre em função defeeling e nãopor constatações práticas e objetivas

f A S r A D oPROFESSOR



Quadrante 2

Predominância de foco nas atividades de controle

Pelo tipo de definição de controle, essa abordagem nem ao menos contempla a perspectiva de planejamento, já que na visão mais adequada só existecontrole quando o planejamento o precede. De qualquer maneira, existe umtipo de organização que considera que o seu poder de afetar/influir/impactar

o mercado é tão pequeno que nem vale a pena planejar. O importante é controlar as ocorrências que os gestores considerem indesejadas (gastos fora dospadrões rotineiros, entendendo-se como rotineiros aqueles que ocorreram nopassado e tendem a ocorrer no presente e no futuro) para que os resultados sematerializem, como sempre ocorreu. Na verdade, nesse tipo de organização,a gestão do negócio é casuística e repetitiva em termos de soluções e ações.Característica de organizações imediatistas e com pouca disposição para apro

fundar a análise de oportunidades e ameaças. A própria postura de não planejardemonstra a pouca percepção proativa e de gestão. E possível encontrar nessetipo de organização um grupo enorme de relatórios com muitos números, maspoucas informações para suporte ao processo decisório.

Conseqüências prováveis


A S T A D OROFESSOR



Plane jamen to e Con t ro le : As Duas Faces da Mesm a Moed a 21

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• controle numa abordagem estratégica pode significar algo distinto da

quele encontrado na abordagem tática.

Embora argumentos desse tipo possam ser encontrados com facilidade, oequilíbrio é algo desejado nesse tema.

Conseqüências prováveis

Quando isso ocorre, pode-se afirmar que temos uma organização madura,com condições de desenvolver suas atividades de maneira consistente e relativamente mais segura do que outros tipos referenciados.

Quadrante 4

Reduzido foco tanto no planejamento como no controle

Esse tipo de organização já tem seu rumo traçado. Salvo aquelas muitopequenas, que vivem dos impulsos dos seus fundadores e visionários, as demais já se encontram na rota da extinção, dada a vulnerabilidade com a qualse envolvem.




podem ser complementares, à escolha do docente responsável pela disciplina

ou do leitor que esteja estudando o texto por conta própria. São eles:

• casos de ensino, simplificados, que tratem do desenvolvimento do processo de planejamento de uma empresa de serviços. Em cada um dos casos,existem questões orientativas para os alunos que viabilizam a soluçãogrupai ou individual em classe ou fora dela. A escolha dos temas doscasos levou em conta tanto a questão da existência de dilema passível

de ser solucionado com benefícios didáticos, como também a demandaprática no dia-a-dia das empresas; e

• exercício de simulação de um processo de planejamento de uma empresaindustrial, produtora de travesseiros, a partir de um modelo de projeçãodesenvolvido em planilha eletrônica.

Ao final de cada seção um tópico referenciado comoORIENTAÇÃO PARA A

PARTE PRÁTICA direcionará o leitor para o desenvolvimento de atividades.


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T |isObjetivos de aprendizagem

f ie 1 1. Conceituar o orçamento."f ri

2. Identificar princípios de planejamento.

3. Apresentar as etapas de estruturação do orçamento.




6. O que ocorre quando o plano estratégico não precede a montagem doorçamento?

7. Como obter informações externas para a montagem das premissas financeiras?

8. O que é necessário para o bom desenvolvimento do pré-planejamentoe para evitar que ele seja um orçamento forçado (números que se har

monizam com o passado em vez de números que decorrem de açõesdecididas)?

3.1 Conceitos gerais e elementos

O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. E mais do que uma simples estimativa,pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metasa serem alcançadas. Contém as prioridades e a direção da entidade para umperíodo e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade,suas áreas internas e seus gestores. Em termos gerais, é considerado um dos

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diferentes de atingir tal resultado. Dessa maneira, dependendo do grau de

tolerância permitida pelo relacionamento entre os acionistas e gestores, taisrevisões terão diferentes graus de profundidade. Em ambiente de alto patamar de inflação, por exemplo, a revisão mensal da inflação era considerada

$ò'85 M compulsória para proporcionar credibilidade ao instrumento. Em momentos

de maior estabilidade macroeconômica e previsibilidade das projeções, revisões menos freqüentes podem ser esperadas. O trade-off entre gastar tempo

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e recursos ao fazer a revisão e a alternativa de não fazê-la é decidido pelapercepção dos gestores em relação ao grau adicional de segurança propor-s *? cionado pela mesma.c? O

O orçamento de uma empresa industrial1deve ser elaborado levando-se emconta a seguinte seqüência de etapas:

S ?í ais • lição de casa preparatória para o orçamento: princípios gerais de plane-

gj jamento, diretrizes dos cenários, premissas e pré-planejamento;m 1«gi • plano de marketing;8 ííDg• plano de suprimentos, produção e estocagem (PSPE);

f* rj)• plano de investimentos no ativo permanente;

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13 plano de recursos humanos;



4 8 Orçamento Empresarial • Frezatti

Figura 3.1 Pl anos cont i dos no o rçam ent o e sua seqüênci a.

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cipação das várias áreas da organização faz parte desse princípio. Entender as

limitações inerentes ao processo constitui-se em demonstração de maturidadena sua vivência. Este princípio é fundamental. Caso não esteja presente comoingrediente dos gestores, todo o processo é afetado de maneira significativamente desfavorável.

n í ‘.# %!ffl K Adaptação organizacionalPi:.m

As responsabilidades organizacionais devem estar claras, ou seja, quem faz o que é algo definido, e o organograma formalizado pela organização devecorresponder à estrutura que realmente existe. Este princípio é fundamentalpara que os gestores saibam quem deve ser chamado para discutir o plano e,posteriormente, ser cobrado. Sobreposições de funções devem ser evitadas,assim como a ausência de definição de responsabilidades.E f

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Contabilidade por área de responsabilidade(l< &)) jgipS) “«' Pi Unidades de negócios, centros de lucros, centros de custos e centros de

responsabilidades devem estar claramente definidos na contabilidade e devemser considerados na geração de informações. O plano de contas deve refletiradequadamente as operações existentes e/ou previstas.

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que a instituição decide que a participação deve ocorrer e em que grau e nível.

A cultura e a tradição da empresa têm muito a ver com o grau e a intensidadeda comunicação das pessoas no seu dia-a-dia e no processo de elaboração doplano. Quanto mais clara e apoiada for a comunicação no processo de plane

jamento, mais facilmente os problemas serão tratados por todos.

Expectativas realísticas

Devem ser evitados tanto o plano acomodado, ou seja, sem desafios, comotambém o plano agressivo em demasia, mas com baixa probabilidade de seconverter em realidade. Os dois extremos são nocivos à organização e nemsempre é fácil entender e avaliar o grau de realidade de um plano. A maneiraconsiderada mais adequada requer a análise de cada parte da sua montagempara poder julgar se o todo é realista ou não. Isso se verifica porque, normal

mente, as várias etapas podem ter características distintas. A organização podeter um plano de vendas que contém volume extremamente agressivo, mas oseu preço é relativamente conservador. Como conclusão, o seu plano de marketing é agressivo ou conservador? Só é possível responder a essa perguntaanalisando o caso particular, de maneira segmentada. De qualquer maneira,a perspectiva de que ele seja exeqüível é fundamental para a credibilidade doprocesso e do instrumento


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ou consideradas no plano. Por outro lado, é fundamental evitar situação em

que o processo de planejamento seja solenemente ignorado e qualquer tipode mudança seja incorporada sem critério. Na verdade, além da justificativaadequada, existe o momento adequado para tais incorporações serem feitas.

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Acompanhamento

O planejamento só se consuma se for monitorado, acompanhado e controlado. Significa que, além de se identificar as variações, ações corretivas ou demanutenção/disseminação (no caso de variações favoráveis) devem ser pla-nejadas e executadas. Conseqüentemente, o processo de planejamento deve

« o passar por revisão que incorpore as variações já decorridas.

IIReconhecimento do esforço individual e do grupo

3 ■- Não apenas o desempenho negativo deve ser evidenciado. A ênfase sobreo desempenho negativo cria a percepção de que o orçamento só existe parapunir os executivos. Quando a organização identifica as variações favoráveise desfavoráveis, relacionando tal desempenho a uma área e a um indivíduo

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tradução daquilo que foi decidido no planejamento estratégico e deve ocorrer

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V < B. CenáriosI ?

O cenário deve considerar, dentre outros elementos, considerando os as-pectos que possam afetar o negócio da organização:

II• o cenário político;

i'r"' / A• o cenário econômico;

• o cenário mercadológico (clientes, fornecedores, concorrência etc.);O '.y(

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g o 9 etc.IS£ f?

1 31 Analogamente às diretrizes, em situações de normalidade, a análise decenários desenvolvida por ocasião da montagem do plano estratégico podeser utilizada, de maneira mais detalhada, simplesmente sendo atualizada. Aorganização pode dispor de cenários tanto por elaboração externa de especialistas como por montagem doméstica, a partir do desenvolvimento da sua

2 o equipe interna.m - Tanto o cenário como as premissas são basilares na elaboração do orçamento,

devendo estar definidos antes do início da montagem do instrumento propria-

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• fatores de consumo de materiais e mão-de-obra, no caso do orçamentode uma entidade manufatureira, por exemplo;

Q iS• hierarquia de produtos para o período futuro;

« d• estrutura organizacional do ponto de partida;

O o• relação dos centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano

de contas;

• tendência de obtenção de insumos (importados ou adquiridos localmente);% <

• pontos de partida (saldos de balanço, preços dos produtos a comercializar,salários, preços dos insumos a comprar etc.);

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De estruturaçãoCorrespondem aos critérios considerados, tais como moeda de decisão

utilizada, período de planejamento (janeiro a dezembro, julho a junho, porexemplo).

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Econômicofinanceiras

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r ;c?* g! 54 Orçamento Empresarial • Frezatti

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estruturação das atividades da organização, de maneira a integrar as ativida-Iu

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3.1). A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condições de

des, as operações. Por sua vez, a etapa financeira corresponde à tradução detodas as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a monetária.A caracterização da etapa financeira é a existência dos demonstrativos contábeis, ou seja, o balanço, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa.

I I Os Capítulos 4 e 5 têm por missão detalhar as duas etapas do processo. A!ip fHl

etapa operacional deve ser caracterizada pelo tipo de atividade da empresa,seja industrial, seja de serviços ou comercial. Tal caracterização terá implicações em termos dos planos necessários para atender a tal demanda. Uma

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empresa comercial, por exemplo, demandará um grande esforço no plano deestocagem dos produtos acabados, enquanto que uma empresa de serviços

(jS,% ts não terá tal plano.

A etapa operacional, para os efeitos deste trabalho, será exemplificadacomo entidade produtora de bens tangíveis, dada a maior complexidade queesse tipo de organização requer, e potencial de explorar suas potencialida-des. Tem, portanto, planos de marketing, plano de suprimentos, produção eestocagem, plano de investimentos no ativo permanente e plano de recursos



Orçamento Empresarial 55

Plano de investimentos no ativo permanente

Explicita os gastos que serão efetuados em movimentações (aquisições,vendas e baixas) referentes a ativos do permanente da organização. Envolvetodos os tipos de investimento do permanente, tais como imobilizado, diferidoe investimento em outras entidades.

Plano de recursos humanosDeve tratar os elementos referentes aos recursos humanos na organização,

desde estrutura organizacional, preenchimento dessa estrutura, movimentações de funcionários, remuneração, treinamento, admissões e desligamentos,consultorias na área etc.

Plano financeiroCorresponde à etapa do plano em que as demonstrações financeiras são

disponibilizadas e a análise global é viabilizada. A função do plano financeiroconsiste em permitir que todas as decisões tomadas nos vários subplanos sejamtransformadas em um único denominador, no caso, o monetário. Deve contero fluxo de caixa, a demonstração de resultados e o balanço patrimonial para

P A S T A 0 C»PROFESSOR



5 6 Orçamento Empresarial • Frezatti

dados deve gerar as informações fiscais, as destinadas a atender à legislação

tributária e societária.

Contabilidade

1Fiscal

Gerencial

Planejamento

Controleorçamentário

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Ao disponibilizar um sistema de informações, surge a preocupação de adequar os elementos acima. Evidentemente, todos deveriam estar presentes, jáque representam a essência do que se necessita para administrar uma organização. Contudo, numa situação de priorização, deveria ser escolhido primeiroa credibilidade. Relatórios que não mereçam crédito são inúteis e isso não éalgo que se consiga com facilidade, mormente em situações em que a contabilidade ainda esteja em processo de maturação para geração de informações

gerenciais. Num segundo momento, tanto a abrangência como a rapidez podemser perseguidas. Dependendo do perfil de equipamentos e do desempenho desoftwares, ambas podem ser obtidas de maneira não mutuamente excludenteem termos de preferência ou prioridade.

Muito se fala sobre os benefícios proporcionados pela integração entre ossistemas de informações das organizações. Sem dúvida, comparativamente falando, os sistemas se tornam tão mais úteis quanto mais forem integrados. Essa

percepção, embora óbvia, tem conseqüências práticas em termos de qualidade deinformações e diminuição de erros. A Figura 3.3 apresenta uma exemplificaçãoda interação entre os vários módulos de sistemas de informações de uma empresa. O fato de uma informação ter uma única entrada dentro do sistema afetafavoravelmente o compartilhamento de dados e mesmo o potencial de rapidezno trato da informação, essenciais à qualidade do seu gerenciamento.

Orçamento Empresarial 57

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ir- sHJ ;! 58 Orçamento Empresarial • Frezatti

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3.6 Orientação para a parte prática

õ* >fe QOs leitores que pretendem utilizar os casos como forma de aprofundar a

discussão sobre o tema tratado nesta seção devem resolver:1 Caso de Ensino 3 - “É fácil falar. Que tal você fazer?”

Os leitores que pretendem utilizar o exercício de simulação como forma deaprofundar a discussão sobre o tema tratado nesta seção devem resolver:

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Evolução do Processo de Planejamento

Objetivos de aprendizagem

1. Inserir diferentes percepções sobre o planejamento.

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revisado, algumas vezes ampliado e, em alguns casos, esquecido. Num ambiente

em que ocorrem mudanças com freqüência, em que o esgotamento de modelose conceitos é comum, resistir à mudança simplesmente por rejeitar algo novoé um tipo de atitude que deve ser autopoliciado pelo pesquisador.

Automaticamente, aderir aos modismos também parece ser uma formapouco responsável de o pesquisador se posicionar. Na dimensão de suas especi-ficidades, os instrumentos gerenciais compostos por vários conceitos evoluem.As tecnologias se sucedem e a demanda por instrumentos mais adequados seapresenta como forte elemento de pressão sobre os gestores no sentido dediminuir a incerteza (SCAPENS, 1994; OTLEY, 1994). Em alguns casos, isso

Oacontece porque a proposta conceituai já não atende plenamente a determinada demanda. Podem ser citadas, por exemplo, a evolução da contabilidadeno tratamento do capital intelectual e da ecologia.

Podem ser encontrados também exemplos de abordagens que foram apre

sentadas à comunidade e que, claramente, decorrem muito mais do refino deconceitos, métodos e modelos já existentes do que de uma ruptura significativaou uma real novidade. São exemplos disso o Economic Value Added (EVA), o

Activity Based Management (ABM) e o Balanced Scorecard (BSC). Quer dizerCl que mudanças significativas na gestão das atividades podem ser demandadas

ou mesmo oferecidas a partir de mudanças nos recursos - particularmented t l i d i f ã f d t t d

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Esses artefatos interagem e se complementam a partir de uma relação hierárquica. Nesse sentido, o processo orçamentário, claramente subordinado àelaboração da visão estratégica, durante muito tempo foi apresentado como

s 'KCalgo extremamente objetivo e recomendado como fundamental ao controleda organização.

Welsch, Hilton e Gordon (1988, p. 50-52) discutem e defendem a possibilidade de dispor do orçamento de maneira formal - versus a informal -, e iden

tificam razões para que ele seja formalizado e exista na empresa. Primeiro, ofato de que o processo de gestão não pode ser completamente desenvolvido demaneira aleatória e não coordenada, o que implica que o planejamento e o controle deveriam ser desenvolvidos de maneira lógica, consistente e sistemática;segundo, considerando que, ao existir um grande número de pessoas envolvidasno processo de gestão, o ambiente deve ser caracterizado com razoável nível

de estabilidade e consistência para que as pessoas possam ter credibilidadena sua atuação; terceiro, objetivos, planos e metas não escritos em termos deprováveis resultados futuros impactam a empresa, freqüentemente tornandovaga e de difícil comunicação os “meios pensamentos” ou rumores de um oumais indivíduos; quarto, a efetiva comunicação e o entendimento mútuo exigem

j om certo nível de formalização; quinto, a formalização exige o estabelecimento e'jj~‘ ii s

a observância de cronograma para decisões implementações e controles; e



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nocivas para a organizaçao' jrVfò»Sr fui ,ó <

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so orçamentário possui “semelhanças com um vírus, que trará conseqüências

7.2 O processo de planejamento “tradicional”

Revisitar os clássicos para a revisão da literatura é um exercício precioso quepode restaurar crenças e gerar percepções inéditas numa segunda ou terceiraleitura, dados os diferentes graus de maturidade do leitor. As abordagens possíveis são diversas, mas os elementos a considerar serão descritos de maneira

S o a incluir diferentes perspectivas de forma complementar.

Welsch, Hilton e Gordon (1988) definem “planejamento e controle abrangente de resultados”, também denominado por Steiner (1979) “plano de negócios”- denominação atualmente utilizada mais freqüentemente para outra aplicação

mais específica -, como sendo a abordagem sistemática e formalizada paradesempenhar fases significativas das funções de planejamento e controle. Talinstrumento envolve o desenvolvimento e a aplicação de objetivos de longoprazo para a empresa, a especificação dos objetivos da empresa, um plano de

■M©1§ Cí, longo prazo desenvolvido em termos gerais e um plano de curto prazo descrito j| com o objetivo de acompanhar as responsabilidades.


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• Hope e Fraser (2003) entendem que o orçamento constitui muito mais

um processo de desempenho gerencial do que de planejamento financeiro. Definem orçamento como sendo um plano expresso em termosfinanceiros que serve de base para o controle de desempenho, a alocaçãode recursos, o encaminhamento dos gastos e o compromisso com osresultados financeiros;

i VJ• forecast é definido por Hope e Fraser (2003) como sendo o resultado

financeiro mais provável e os gastos relacionados ao negócio ou projetopor um período específico de tempo. A diferença em relação ao orçamentoé a ausência do compromisso de atingir as metas, parte fundamental do

« n . .

conceito de orçamento;

• Hansen e Mowen (1996) mencionam que o orçamento constitui um planofinanceiro abrangente para a organização e traz vários benefícios: força

os gestores a planejar, proporciona recursos de informação que podemser usados para aperfeiçoar o processo decisório, apóia o uso de recursos, definindo um padrão que será, na seqüência, usado na avaliação dedesempenho, e aperfeiçoa a comunicação e a coordenação;

• Steiner (1979) observa a questão do planejamento dizendo que nenhuma empresa lucrou algo fazendo planos, pois o lucro vem da im

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gi j 1 0 4 Orçamento Empresarial • Frezatti

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! |perceberam que as tendências podem ser agrupadas em abordagens mutu

amente excludentes, originárias de uma mesma organização, o Consortiumfor Advanced Manufacturing - International (CAM-I). A primeira abordagemestá relacionada ao grupo que defende a melhoria do processo orçamentário.Esse grupo considera que o activity-based budgeting deve ser a ferramenta

o

que pode proporcionar esse benefício necessário para revitalizar o processo,a partir de foco no plano operacional. A segunda abordagem está relacionadaao grupo que defende o abandono do orçamento e, como seqüência, que seja

desenvolvida uma radical descentralização da entidade. A abordagem dessegrupo ficou conhecida como beyond budgeting.

No sentido de aperfeiçoar o processo, os autores recomendam que se desenvolvam algumas ações, como revisões mais freqüentes do orçamento - inclusiveutilizando o rolling-budgeting, incentivos à utilização do activity-based budgeting e foco na análise de desempenho mais voltado para os indicadores relativos e

não os fixos. Welsch, Hilton e Gordon (1988) argumentam pelas limitações doorçamento e recomendam que seja formalizado e adotado pela empresa. Nessecaso as estimativas que serviram de base devem ser continuamente adaptadasàs circunstâncias; a execução do orçamento não ocorre virtualmente e o planoH sNI

.MOnão se refere aos gestoresig n

í pHansen e Mowen (1996) reconhecem que o orçamento tem grande impacto



Evolução do Processo de Planejamento 105

De acordo com Hope (2000), o orçamento tradicional possui algumas imperfeições, dentre as quais: a centralização por meio do sistema de orçamento, quepassa pela ênfase na coerção e não pela coordenação relevantemente devida;o foco na redução de custos e não na criação de valor; restrição de iniciativas;manutenção do planejamento e sua execução separadas, em vez de próximas;problemas na alocação de custos, ditos como não negociáveis; e centralizaçãopor parte da média gerência.

Hope e Fraser (2 003) complementam as críticas ao que denominam processo tradicional de orçamento ao enfatizarem que ele proporciona baixo valor,conduz as pessoas a apresentarem comportamentos disfuncionais, com poucaatenção às variáveis fundamentais da competitividade, pressupondo falta deconfiança. Para Fisher (20 02), os pontos frágeis do processo tradicional podemser descritos como perda de tempo, já que as pessoas gastam tempo no acom

panhamento orçamentário falando sobre o passado - o que aconteceu versus oplanejado -, enquanto o mais importante é discutir o futuro. Evidentemente,Fisher (2003) desconsidera que o processo de acompanhamento orçamentário pretende exatamente o compromisso quanto ao futuro. Adicionalmente,o processo orçamentário não encoraja as pessoas ao desempenho, mas ao desempenho do orçamento, e, finalmente, a revisão do orçamento é demorada

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S0r»1 0 6 Orçamento Empresarial • Frezatti

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33 ;:?tentamentos com os efeitos indesejáveis por ele provocados. Outro exemplo

é a empresa Rodhia, multinacional francesa que abandonou o orçamento em1999, depois que a Borealis, uma empresa dinamarquesa, fizera o mesmo em1995.

Recentemente, Wallander apresentou uma abordagem - reconhecida na literatura pela expressão beyond budgeting - que serve para caracterizar o processode gestão flexível, sem a existência de um orçamento anual de resultados. Essa

abordagem foi aplicada pelo banco escandinavo Svenska Handelsbanken, queobteve êxito gerenciando seus negócios por mais de 25 anos com resultadospositivos, embora não superiores à concorrência (HOPE, 2000).

o

I SO esforço estruturado para trazer respostas à insatisfação em relação ao

O orçamento, considerado um instrumento rígido, teve seu início num grupode executivos de organizações com atuações em empresas multinacionais,•*nÍUíJapoiados por consultores. As reuniões, realizadas a partir de 1997, geraram

uma pesquisa realizada num grupo diversificado de empresas, em termosde setores e nacionalidade (HOPE; FRASER, 2003). O foco do estudo estavabaseado nas seguintes questões: (a) existe alguma alternativa para o orçamento?; (b) existe algum modelo gerencial?; (c) que lições podem ser tiradas daimplementação?

O encaminhamento dessa reunião culminou na abordagem conhecida hoje

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• definição de metas levando em conta benchmarking externo à organi

zação, numa perspectiva de médio prazo. Não existem metas fixas, masvariáveis, decorrentes do momento vivenciado pelos gestores. Pretende(f’3)eliminar as metas anuais fixas para conviver com uma abordagem si-tuacional;

• motivação e premiações baseadas nas metas externas avaliadas posteriormente, levando em conta o que deveria ser feito. O objetivo dessa visão

é reduzir o que os autores chamam de “jogo orçamentário”, no sentidode atingir metas fixas a todo custo, inclusive abrindo mão de princípios

f/jeticos;

• processo estratégico contínuo, descentralizado e até mesmo local, quedeve ser incentivado considerando o nível de ambição e respostas rápi-

t,f: das,

• oferecimento de recursos quando demandados, o que reduz perdas, jgjft ÍÁ. ^desperdícios e gastos desnecessários, eliminando-se questões do tipo:“tenho que gastar para não perder a verba no ano que vem”;

• coordenação entendida como “um time” ou “todos no mesmo barco”,encorajando a cooperação e a excelência dos serviços;

• circulação rápida de informações que de em ser disponibili adas para

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Quadro 1 Comparativo de elementos na gestão das empresas.

Descrição Orçamento tradicional B ey o n d b u d g e t i n g

Metas As metas são f ixadas anu almente. As metas não são fixas, mas

con t inu amente mon i t o radas con t ra um dado benchmarking, preferencia lmente externo, negociado com o grupo de gestores.

Premiações e boni f icações Os execut ivos recebem desde que se

enquadrem nos objet ivos das metas. Existe a conf iança do recebimento da premiação a part ir da avaliação do

grupo de gestores qu e anal isa o

desempenho na abordagem

"daqui lo que dever ia ser fe i to" .

Planos A f ig u ra das m etas fixas (co n tratos

f ixos) está relacionada aos planos.Existe a conf iança de que qualquer ação possa ser exigida para at ingir metas de médio prazo aceitas pelo

grupo de gestão, dent ro dos

pr incíp ios de governança e

parâmetros est ratégicos da ent idade.

Recursos Os recursos cuja aceitação de

disponib i l idade para apoiar os

orçam entos op eracionais e de capi ta l são colocados à disposição. Os

recursos cuja n ecessidade é aceita

Existe a conf iança de prover os

recursos quando forem necessários.

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[h .Evo lução do P rocesso de P lane jamen to 1 0 9

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problemas provavelmente gerados pela abordagem beyond budgeting. As crí

ticas podem ser segmentadas em três grupos: o papel do instrumento, a suautilização inadequada e as limitações do instrumento.

O papel do orçamento dentro do tripé planejamento estratégico, controleii" Jl

gerencial e controle operacional tem mudado e o orçamento - no âmbito do>controle gerencial - passou a ocupar espaço que antes não era devido nemcobrado. O crescimento do interesse em termos de manufatura e indicadores

não monetários fez com que o instrumento fosse questionado e reposiciona-do nas empresas. Questionou-se a centralização e sugeriram-se estilos maisí: t£ participativos

Por fim, o próprio questionamento da utilidade do planejamento estratégicotrouxe conseqüências ao orçamento. Este último tópico pode ser tratado a partirda abordagem que considera que um plano estratégico adequadamente elabo

rado proporciona melhores condições de estruturação de um bom orçamento,sendo o inverso também verdadeiro. Os aspectos mais relevantes são três.

O primeiro é o aspecto da separação entre o planejamento e a execução.Essa crítica está relacionada com situações em que o orçamento é definido poroutrem, que não o gestor, que vai fazer com que as metas sejam atingidas. Em

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Utilização inadequada do instrumento

o»> Sobre a utilização inadequada, Hope e Fraser levam em conta que os aspectosmencionados estão relacionados à forma como os gestores querem utilizar oinstrumento. Os aspectos mais relevantes são mencionados a seguir.

Primeiramente, tanto o fato de superestimar quanto subestimar o instrumento está sempre presente na sua elaboração. Isso pode ocorrer tanto porinteresse do agente em proteger-se como nas questões ligadas à incerteza ou

mesmo à etapa do aprendizado. Os clássicos recomendam o feed back comouma das formas de, ao longo do tempo, se implementarem melhorias nessetipo de distorção. A prática de revisões do orçamento anual também é uma dasformas possíveis de tratar essa questão, muito embora tais revisões possam ser

rf percebidas como “aberturas parciais” para mudanças.

Em segundo lugar, há o fenômeno da pseudoparticipação dos agentes. O

interesse variável dos gestores em participar é algo que faz parte da mesclacultural da organização, constituindo um ingrediente compulsório para o desenvolvimento de qualquer tipo de instrumento gerencial. Existem organizações com dezenas de milhares de funcionários. Nesses casos, como assegurara participação? Uma das respostas é discutir o sentido da palavra participação dentro de um contexto de maior flexibilidade. Nessa linha de raciocínio, serchamado para discutir para oferecer alternativas e receber informações são



Evolução do Processo de Planejamento 111/

em momentos de revisão de metas é o que define o potencial de flexibilidadee criatividade permitido pela gestão do instrumento.

Em quinto lugar, há a questão da coordenação centralizada do processo deplanejamento, em que se propõe uma descentralização, inclusive na implementação. Mas a descentralização implica diretrizes básicas desse processo decoordenação para que a otimização dos esforços ocorra no horizonte temporalcontemplado. Em algumas empresas, o processo de planejamento não podeser tão flexibilizado por conta de sua complexidade e de seu porte, ou seja,dentro da visão de cadeia de valor, não dá para uma área definir suas metassem olhar as metas das outras áreas de maneira coordenada. Uma crítica feitaao orçamento denominado centralizado considera que os participantes nãotêm poder para definir suas metas. Essa visão é distorcida, pois a participaçãoé um ingrediente previsto e importante para a organização.

Em relação ao sexto aspecto, há o problema do eventual comportamentodisfuncional dos gestores. Os autores chegam a citar a Enron e a WorldComcomo exemplos de situações provocadas pelo orçamento fixo, uma vez que aspessoas, tendo que atuar para obter resultados, podem adotar conduta antiética.Essa argumentação carece de maior estruturação e constatação empírica, pois,

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F A S r A D OPROFESSOR

112 O t E i l F tti




pectiva de quanto custaria a inexistência do orçamento. Ambas as perspectivas

foram ignoradas pelos autores que questionam o orçamento anual.O segundo ponto é a questão da alocação de custos (considerados não

negociáveis). A existência de critérios de alocação de gastos por áreas denegócios, centros de resultados e de custos faz parte da visão de controle e,como decorrência, os preços de transferência são apurados. Alguns estudiososnão se conformam com os resultados e o controle necessários em um dadotipo de procedimento. Esse problema vai existir qualquer que seja a forma deencarar o orçamento. Trata-se de uma questão filosófica de atribuir custos ede aplicar o controle.

>HO terceiro ponto é a questão de a média gerência insistir em controlar e

comandar. Essa perspectiva é necessária, pois a abordagem de planejamentoe controle faz parte de um todo em que o acompanhamento do desempenhodas variáveis críticas é parte da abordagem que pretende assegurar o resultado

pretendido. Alguém que não o próprio gestor tem que fazer isso. É muito difícilevitar tal comportamento num ambiente em que o autocontrole é exigido dasI ^ áreas e pessoas, mas avança ainda muito lentamente.

O quarto ponto é em relação ao processo orçamentário, que não encoraja aspessoas ao desempenho, mas a executar o orçamento. Desde que seja flexívele revisado, encoraja a existência de um padrão que contemple os desafios e

IMPRESSO



Gstácio

IMPRESSOEM PAPEL

CERTIFICADO


A D M I N I S T R A Ç Ã OF I N A N C E I R A E

O R Ç A M E N T Á R I A

AdministraçãoFinanceira e Orçamentária6a. Edição/2007Masakazu Hoji

Capítulos

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15Instrumentos de

Planejamento e ControleFinanceiroMrS

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15 .1 Controle e inform ações gerenciais M «;Vf-4

15.1.1 Si stema de i nf ormações gerenci ai s

1 3No mundo globalizado sem um sistema de informações gerenciais ágil que

P A S T A D oPROFESSOR

4 1 2 Administração Financeira e Orçam entária • Hoji



Os sistemas eletrônicos de controle tradicionais são projetados para registrar transações. A integração entre os diversos sistemas eletrônicos dá-se pormeio de interface, que é a conversão de dados de um sistema para ser utilizadoem outro sistema.

Os sistemas eletrônicos integrados, de concepção mais moderna, são projetados para suportar as transações e seus efeitos. São modulados por processosde negócios, estruturados de acordo com as mais modernas práticas empresariais e inseridos no processo de gestão de negócios. Enfim, os sistemas de con

trole integrados são projetados para administrar o negócio.

A Figura 15.1 mostra a diferença existente entre os dois conceitos de sistemas. Enquanto nos sistemas tradicionais os dados são transferidos de um sistema para outro por meio de interface, nos sistemas integrados os dados são utilizados simultaneamente pelos vários sistemas (módulos).

As principais vantagens de um sistema integrado são a racionalização deprocessos e a agilização de informações, pois os diversos módulos (Contas a pagar, Tesouraria, Contabilidade etc.) utilizam a mesma base de dados, evitando,assim, retrabalhos e reconciliação de valores.

P A S S A D O

PROFESSOR

/

Instrumentos de Planejamento e Controle Financeiro 413



/

15.1 .2 Funções de cont rol ador i a

A Controladoria é uma atividade relativamente nova no Brasil. Portanto, opapel do controller, que é o executivo responsável pela área de controladoria,ainda não está claramente definido em algumas empresas.

A principal função do controller é dar suporte à gestão dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciaisgeradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável.

FUNÇÃO TRADICIONAL DO CONTROLLER

Tradicionalmente, o controller tem a função de observação e controle daalta administração. Segundo J. B. Heckert e J. D. Wilson (Tung, 1993:34):

“Ao controller não compete o comando do navio, tarefa que cabe ao principal executivo; o controller representa na empresa o navegador que cuida dos mapas da navegação. Sua função é manter informado o comandante quanto à distância percorrida pela embarcação, ao local em que se encontra, à sua velocidade, à resistência que encontra, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que todos cheguem ao destino final...”




turado. Um dos instrumentos mais importantes utilizados em tomadas de decisões financeiras é o orçamento empresarial, que é representado pelo orçamentogeral que, por sua vez, é composto pelos orçamentos específicos.

ORÇAMENTO GERAL

Orçamento geral, segundo Moreira (1989:15), é:

“um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, apriori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos”.

O orçamento geral retrata a estratégia da empresa e evidencia, por meio deum conjunto integrado por orçamentos específicos, subdivididos em quadrosauxiliares, onde estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da empresa, relativas a determinados períodos futuros.

O planejamento estratégico (que é voltado para longo prazo) pode ser tra

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S §* PROFESSOR

oi !v‘i Instrumentos de Planejamento e Controle Financeiro 415o



Em algumas empresas, o orçamento de vendas é precedido do orçamentode contratação. É o caso de empresas que executam projetos de médio e longoprazos, tais como as de construção civil e de fabricação e instalação de equipa-

à < mentos de telecomunicações.

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15 .2 Planejamento de resultadosa£1 ^1 ã5 |m â-

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15.2.1 Concei t os de pl anejament o

O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando osrecursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir osobjetivos fixados.

Os objetivos fixados poderão ser atingidos somente com um sistema de pia-nejamento adequadamente estruturado.iN.

i s15.2 .2 Pr i ncípi os de pl anejament o

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Os princípios de planejamento podem ser classificados em gerais e específicos

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o«n416 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji



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c) planejamento integrado: geralmente, os objetivos são escolhidos pelosescalões superiores e os meios para atingi-los são fornecidos pelos es-

I; |i calões médios e inferiores da organização;d) planejamento permanente: os planos devem ser revisados permanente

mente.

15.2.3 Fi losofi as do pl anej amento

A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos de filosofias a seguir descritas, embora possa haver predominância de umdeles (Oliveira, 1995:39-41):

a) filoso fia da satisfação: os objetivos devem ser atingíveis, para proporcionar um nível mínimo de satisfação aos responsáveis pela execuçãodo planejamento;

b) filoso fia da otimização: com a utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de simulação, o planejamento deve ser feito para

I ” atingir o melhor resultado possível;

c) filosofia da adaptação: conhecida também como planejamento inovati-»Cf, vo, consiste em responder adequadamente às mudanças externas, pois

o planejamento trabalha com diferentes níveis de incertezas.

Instrumentos de Planejame nto e Controle Financeiro 4 1 7



jamento estratégico. Por exemplo: enquanto o planejamento para o lançamentode uma linha de produtos (estratégico) envolve as áreas de produção, recursoshumanos, finanças, marketing etc., a empresa faz um planejamento específicopara melhorar o resultado da área de marketing, com a divulgação da nova linha de produto por meio da mídia.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional tem a finalidade de maximizar os recursos daempresa aplicados em operações de determinado período. Esse tipo de planejamento, geralmente, é de curto e médio prazos (seis meses a três anos) e envolvedecisões mais descentralizadas, mais repetitivas e de maior reversibilidade.

POLÍTICAS

Políticas são guias de raciocínios que dão a direção e o sentido necessáriospara o processo de tomada de decisões repetitivas e são planejadas para assegurar a congruência de objetivos. Exemplo: uma empresa adota a política devendas agressiva, pois ela deseja elevar o seu market share, atualmente de 30%,para 50%, até o final do próximo ano. Para atingir os objetivos, a empresa vaiconceder desconto de 15% para lotes de venda superiores a R$ 1 000 000 Com

I? A S I A I? O

PROFESSOR

4 1 8 Admin istração Financeira e Orçamen tária • Hoji



formações gerenciais adequadamente estruturado, e os eventuais desvios sãodevidamente corrigidos, ao longo do tempo.

15.3.1 Pl anej ament o e contr ol e po r mei o do orçament o

Administrar sem um guia é como andar no escuro, sem nenhum tipo deapoio. O planejamento orçamentário visa ao conhecimento antecipado de resultados e serve de guia para ações a serem executadas pelas unidades da em

presa, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração dosresultados de determinado período futuro.

Além de ser um instrumento de planejamento, o orçamento é, também, umimportante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, umorçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os resultados projetados.

Controlar significa acompanhar a execução de atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função de controle envolve também a geração de informações para tomada de decisões e correção doeventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.

Segundo Welsch (1993:21),

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PROFESSOR

Instrumentos de Planejamento e Controle Financeiro 4 1 9



matérias-primas, o orçamento de mão-de-obra direta, o orçamento de custosindiretos de fabricação e o orçamento de custos de fabricação fazem parte do

plano e orçamentos de produção.Aparentemente, o fluxo de dados de um sistema de orçamentos é comple

xo. Mas, na realidade, ele é bastante simples, se forem compreendidos os inter-relacionamentos entre os diversos orçamentos específicos, conforme mostradosna Figura 15.2.

No “bloco principal” (orçamentos 1 a 6), o orçamento geral inicia-se com

o orçamento de vendas, que transfere dados para o orçamento de produção e,assim, sucessivamente, até a elaboração da Demonstração de Resultado e Balanço Patrimonial.

O “bloco auxiliar” (orçamentos 7 a 9) é formado pelos orçamentos de despesas, de investimentos e de aplicação financeira e empréstimos que, também,fornecem dados para a elaboração das demonstrações contábeis (o orçamento

de investimentos fornece dados para orçamento de custos indiretos de fabricação, orçamentos de despesas e Balanço Patrimonial).

Alguns dados são fornecidos diretamente dos orçamentos específicos paraas demonstrações contábeis. A análise das movimentações financeiras auxilia aelaboração do orçamento de caixa. Para facilitar a compreensão do fluxo de dados e informações, no Capítulo 16, é apresentado um modelo de orçamento.




ORÇAMENTO DE DESPESAS DE

VENDAS

ORÇAMENTO DE VENDAS

ORÇAMENTQ#DO PROCESSO DE PRODUÇÃO

ORÇAMENTO DE

DESPESAS GERAIS E

ADMINISTRATIVAS

ORÇAMENTODE

PRODUÇÃO

ORÇAMENTO DE CUSTOS

INDIRETOS DE FABRICAÇÃO

ORÇAMENTO DE MÃO-DE- OBRA DIRETA

ORÇAMENTO DE MATÉRIAS-

PRIMAS ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS

ORÇAMENTOS DE MARKETING

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I ;ï:Instrumentos de Planejamento e Controle Financeiro 4 2 1

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Pelo aspecto de controle efeedback (retroalimentação de informações), osorçamentos devem ser sistematicamente atualizados. As projeções devem ser

periodicamente revisadas e ajustadas com base em dados efetivos, acompanhando as alterações das condições anteriormente projetadas, para que o resul-tado projetado se aproxime o mais possível do resultado efetivo. Esses procedimentos são necessários para que o sistema orçamentário seja um instrumentoeficaz no processo de gestão econômica e financeira.

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£ 15.3.4 Responsabi l i dade e cont rol e O »3m

O sistema de contabilidade por áreas de responsabilidade possibilita o con-o, trole do resultado projetado. O sistema de contabilidade, bem como o plano de

((írj)contas, deve estar estruturado de forma que possibilite o acúmulo de dados porcentros de responsabilidade.

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Os centros de responsabilidade são unidades que podem ser criadas deacordo com a estrutura organizacional (diretoria, departamento, seção etc.)

s ~Mi ou por projetos. Cada centro de responsabilidade é representado por um administrador, que é responsável por seu desempenho. Os três tipos de centrosde responsabilidade são: centros de custos, centros de resultados e centros de

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P A S T A D O

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4 2 2 Admin istração Financeira e Orçam entária • Hoji



b) com base em resultados econômicos e financeiros projetados, importantes decisões financeiras podem ser tomadas com maior grau de

acerto;c) aumenta o grau de participação de todos os membros da administração

na fixação de objetivos;

d) os administradores quantificam e datam as atividades pelas quais sãoresponsáveis, o que os obriga a tomar decisões mais consistentes;

e) facilita a delegação de poderes;f) identifica os pontos de eficiência ou ineficiência do desempenho das

unidades;

g) tende a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los às ati

vidades prioritárias;

h) os controles gerenciais tornam-se mais objetivos.

Limitações:

a) os orçamentos baseiam-se em estimativas, estando sujeitos a erros maio

res ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação;

b) o plano de resultados por si só não garante o resultado projetado;

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16Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento

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<ISí^sa “■6 ©£?»'fí 16.1 Planejamento orçamentário,« M>,y

Será apresentado um modelo de orçamento simplificado,1 mas suficientemente completo, para possibilitar a compreensão e visualização do mecanismode planejamento orçamentário.

Vf;

4 2 4 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji



11. demonstração do fluxo de caixa projetado (orçamento de caixa);

12. demonstração do resultado projetado (orçamento de resultados).Cada um dos orçamentos específicos é dividido em suborçamentos em for

ma de quadros, para facilitar os cálculos e a visualização da integração existentes entre eles. Após a análise das movimentações financeiras, são elaboradas ademonstração do fluxo de caixa projetado e a demonstração do resultado pro

jetado, bem como o balanço patrimonial.

Os quadros orçamentários dos meses de janeiro e fevereiro de 20X7 estãocompletamente preenchidos e a correspondente planilha eletrônica está disponível no site < www.hojiconsulting.com.br>. Os quadros do mês de março de20X7 podem ser utilizados para a prática pelos interessados.

A fase do planejamento orçamentário que envolve a projeção de cenárioseconômicos é uma das mais importantes. Existem empresas de consultoria e pu

blicações especializadas que fornecem projeções de natureza econômica, mas émuito importante que o profissional ou o comitê responsável pela projeção decenários econômicos tenha um profundo conhecimento do negócio da empresae do setor em que ela atua.

K £ P A S T A D O

| m PROFESSOR

Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 2 5

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http://www.hojiconsulting.com.br/

http://www.hojiconsulting.com.br/



.5 fífTodos os cálculos devem seguir critérios únicos para que um cálculo uti

O* "■•> lizando as mesmas fórmulas e os mesmos dados produza o mesmo resultado,

independentemente de quem o faça. Os principais critérios utilizados são com mentados a seguir.Ê,SC

S íi

ARREDONDAMENTO DE VALORESv da! MSÍ S»ms"'1O' 1ü "» «Stk. !- Exemplos: 128,4 = 128; 128,5 = 129; 128,6 = 129.nj5a»

I®DISTRIBUIÇÃO DE UM VALORBASE

,r' N Quando um valorbase é objeto de distribuição, a soma dos valores distri-buídos deve ser igual ao valorbase. Eventual diferença deve ser considerada

num dos valores distribuídos.

Devem ser utilizados os seguintes critérios de arredondamento: de 0 a 4, despreza; de 5 a 9, arredonda para unidade seguinte.

A distribuição de um valor de 1.350 em três valores (de 26,55%, 18,92% e 54,53%) produz os seguintes valores: (a) 1.350 x 26,55% = 358; (b) 1.350 x

18,92% = 255; (c) 1.350 x 54,53% = 736. A soma dos três valores calculados» ‘K.e 1.349. Nesse caso, o valor (c) deve ser acrescido de 1, para que a soma seja

§ 5 d 1 350

P A s r A D o

PROFESSOR

4 2 6 Administração Financeira e Orçamen tária • Hoji



chido com uma das taxas apresentadas no gabarito que se encontra no final deste capítulo).

Tabela 16.1 Projeção das variações de índices econômicos.

Mês Jan./20X7 Fev./20X7 Mar./20X7

1. In f lação gera l 1 ,00% 0 ,9 0 % 0 ,8 5 %

2. P reço do a tacad o 0 ,80% 0 , 8 0 %

3. A um en to sa la r ia l 0 0 6 , 4 0 %

4. V a r i ação cam b i a l 0 ,60% 0 , 5 0 % 0,50%

Com base em dados da Tabela 16.1, projetamse os respectivos índices. Ini ciase no períodobase com o número 1 , para facilitar a verificação da variação

acumulada até determinado período de referência. O índice é calculado, mês a

mês, utilizando a equação 3.1 / „ = ( ! + V x í , - ! , e pode ser visualizado na

Tabela 16.2.

T b l 16 2 P j ã d í di t d â bi

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l imDesenvolvimento de um Modelo de Orçamento 427

8 OmD»íf|

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|onde: Pn = preço do mês de referência;

P0 = preço-base;

I „ = índice do mês de referência.

P0 = preçobase;

ôf t üC u <

8 tPara calcular a taxa de câmbio de meses futuros, multiplica-se, sempre, o

preço-base (P0) pelo índice do mês de referência, conforme os seguintes exem-pios.

1

E íáfVi

«o^ òTaxa de câmbio do mês Jan./20X7 = R$ 1,0500 x 1,0060 = R$ 1,0563

Taxa de câmbio do mês Fev./20X7 = R$ 1,0500 x 1,0110 = R$ 1,0616S óa ö

Observe-se que a taxa de câmbio do mês-base, de R$ 1,0500/dólar, foi uti-lizada para calcular a taxa de câmbio do mês Jan./20X7. Para calcular a taxa de

câmbio do mês seguinte foi utilizada a mesma taxa-base.Outra projeção é a de taxas de juros. As taxas de juros de operações em

moeda nacional são aplicadas sobre o valor histórico (valor do principal). Asoperações em moeda estrangeira estão indexadas à variação do dólar, isto é, astaxas de juros são aplicadas sobre o valor do principal atualizado com a variação cambial.

P A S T A D O

PROFFSSÜR

4 2 8 Administração Financeira e Orçamen tária • Hoji



Tabela 16.4 A líquo t as e val or es par a cál culos de enca rgos sociai s e pr ov i sões.

Áreas de responsabilidade ProduçãoVendas e

Administração Diretoria

1. Contribuição ao INSS 23% 23% $ 300

2. Contr ibuição ao FGTS 8% 8% 0

3. Provisões (Férias, 132 salário e Rescisões) 44% 44% 0

4. Totais 75% 75% $ 300

Nota:Os pe rcen tua i s e os va l o res u t i l i zados na T abe l a 16 .4 t êm somen te f i na l i dade

d i dá t i ca . Devem se r u t i l i zados dados com as a l í quo tas e os pe rcen tua i s

a t u a l iz a d o s p a r a a é p o c a d a e l ab o r a ç ã o d o o r ç a m e n t o .

16.1.3 Proj eção do bal anço pa t r imon i al i ni cial

À época em que o planejamento de um exercício social ou semestre seguin-te é elaborado, geralmente o exercício ou semestre corrente está ainda em an-damento. Portanto, é necessário projetar o balanço patrimonial do exercício ou semestre corrente.

Quadro 16 0 a Proj e o do balan o pat ri mo ni al de 31 12 20X 6 At iv o

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Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 42 9



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Quadro 16.0.b Proj eção do balanço pat ri mon ia l de 31- 12- 20X 6 - Passivo e Pat ri môni o

Líqui do .

P A S S I V O E P A T R I M Ô N I O L Í Q U I D O

P A S S I VO C I R C U L A N T E 4 . 8 0 7 . 3 7 4

E m p r é s t i m o s e m m o e d a n a c i o n a l 1 8 8 . 8 2 5

E m p r é s t im o s e m m o e d a e s t ra n g e ir a 1 . 7 0 7 . 9 3 2

Fornecedores 2 . 2 3 5 . 9 2 1

O b r i g a ç õ e s f i sc a is

ICMS a reco lher 2 9 7 . 9 5 2

1PI, PIS e Cofins a recolher 1 9 6 . 4 4 3

IR-Fonte a reco lher 0

P r o v i s ã o p a r a I m p o s t o d e R e n d a 0 4 9 4 . 3 9 5

Salár ios e Encargos socia is 1 1 4 . 8 2 0

C o n t a s a p a g a r

Prov isão pa ra Férias, 13e salár io e Rescisões 65 .481

E X I G Í V E L A L O N G O P R A Z O 1 . 2 6 4 . 8 3 6

E m p r é s t i m o e m m o e d a e s t r a n g e i r a 1 . 2 6 4 . 8 3 6

P A T R I M Ô N IO L Í Q U ID O 7 8 2 . 5 2 0

Cap i ta l soc ia l 6 4 2 . 8 0 0

Reservas de capi ta l 33 .431

Reservas de lucros 3 4 8 3 7




16.2.1 O rçament o de vendas

A finalidade do Orçamento de Vendas é determinar a quantidade e o valortotal dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing. Esse orçamento é complementado com o orçamento deDespesas de Vendas (ver Figura 15.2).

A CPR fabrica dois produtos: o Tradicional e o Moderno. As unidades devendas são a Filial 1 e a Filial 2, que estão localizadas em diferentes regiões geográficas e vendem por atacado. A política de vendas da Filial 2, para o produtoModerno, será agressiva, pois a empresa pretende aumentar a participação nomercado desse produto por meio da campanha de preços. O preço unitário devenda é inclusive o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS)

e exclusive os tributos federais (IPI, PIS e Cofins), que incidem sobre os doisprodutos, com as mesmas alíquotas. As alíquotas são de 18% para o ICMS e12% para os tributos federais.

Os preços unitários do Quadro 16.1.a estão representados com os valoresinclusive o ICMS e exclusive os tributos federais. Na linha 1 da coluna “Obs.”,

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Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 431

Orçament o de vendas



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Quadro 16.1.a Projeção de preços unitários de venda (em $).

FILIAL 1

Base: Dez./2 0X6

Jan. Fev. Mar. Obs.

1. Tr a d i c i o n a l 125,00 1 2 6 ,0 0 127,01 Base x T16 .2L2

2 . M o d e r n o

FILIAL 2

280,00 2 8 2 , 2 4 284,51

3 . Trad ic iona l 125,00 1 2 6 ,0 0 127,01

4 . M o d e r n o 255,00 2 5 7 , 0 4 259,11


Quadro 16.1.b Vendas por filial e por produto (em quantidades e em $).

Jan. Fev. Mar.

VENDA DA FIL IAL 1

P r o d u t o : T r a d ic io n a l

1 Q u a n t i d a d e 5 0 0 0 6 2 0 0 4 5 0 0

Obs.

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P A S T A D O

PROIFFSSOIR

432 Administração Financeira e Orçamentária • Hoji

R E S UMO D A Q U A N T I D A D E



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R E S UMO D A Q U A N T I D A D E

DE VENDA POR PRODUTO

15 . T rad i c iona l1 6 . M o d e r n o

RESUMO DO VALOR DE

VEND A POR PRODUTO

17 . T rad i c iona l

1 8 . M o d e r n o

19. Total

9 . 0 0 01 3 . 0 0 0

1 . 1 3 4 . 0 0 0

3 . 4 1 7 . 1 2 0

10.2001 5 . 5 0 0

1 . 2 9 5 . 5 0 2

4 . 1 3 0 . 5 0 5

7 . 5 0 01 2 . 3 0 0

L1 + L8

L3 + L10

4 . 5 5 1 . 1 2 0 5 . 4 2 6 . 0 0 7


Quadro 16.1.C Resumo geral de vendas e tributos (em $).

Jan. Fev. Mar. Obs.

1. Valor da venda com ICMS 4.551.120 5.426.007 Q16.1. bL19

2. (-) ICMS - 18% 819.202 976.681 L1 x alíquota

3. (=) Vendas líquidas 3.731.918 4.449.326

4. Base de cálculo dos tributos federais 4.551.120 5.426.007 Q16.1 bL19

5 Tributos federais - 12% 546 134 651 121 L4 x alíquota

r* A S T A D O

PIROFRSSOR




Estoque final = Estoque inicial + Entradas - Saídas (equação 16.2)

O termo “Entradas” da equação 16.2 corresponde à produção (em quanti-

dade ou valor) e as “Saídas” a vendas ou consumo. Com base nessa equação, é possível calcular qualquer dos termos, para matériasprimas, produtos em ela-boração e produtos acabados.

Orçamento de produção

Quadro 16.2 Quantidades de produção.

Jan. Fev. Mar. Obs.

PRODUTO: TRADICIONAL

P r o d u t o s ac a b a d o s

1. Vend as orç adas 9 . 0 0 0 1 0 . 2 0 0 ...... Q 1 6.1 .b

2. ( - ) Es to qu e in ic ia l 1 . 800 2 . 0 4 0

3. ( + ) Es to q u e f in a l 2 .0 4 0 1 .5 0 0 1 .5 0 0 Polít ica

4 . ( = ) Q u a n t i d a d e a a c a b a r 9 . 2 4 0 9 .6 6 0 7 .5 0 0

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P A S r A D o

PROFFSSOR

16.2.3 O rçament o de matéri as-p r imas




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Os quadros do Orçamento de Matérias-primas determinam a quantidade eo valor de matérias-primas a consumir e a comprar, bem como calcular os impostos incidentes sobre as compras.

As matérias-primas são consumidas em cada produto na seguinte proporção:

P r o d u t oC o n su m o d e m a t er i ai s

Papel (t) Plás t ico (k g ) Res ina (p ç .)

T rad i c iona l

M o d e r n o

0 , 4 0 0,02

2 ,000 ,15

A política de estoques de matérias-primas será a de manter uma quantidadecorrespondente a 5% do consumo do mês seguinte (o consumo do mês de abrilserá o mesmo do mês de março).

Os estoques finais de matérias-primas, projetados para 31-12-20X6, são osseguintes:

M a t é r ia p r im a Q u an t id ad e Va lo r

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Orçament o de matérias-pr imas

Quadro 16.3.a Projeção de custos unitários de matérias-primas (em $).

Base:Dez./20X6

Jan. Fev. Mar. Obs.

MATÉRIA-PRIMA: PAPEL

1. Custo unitário bruto 119,00 119,9520 120,9159 Co1 x T16.2L2

2. (-) ICMS - 18% 21,5914 21,7649

3. (=) Custo unitário líquido 98,3606 99,1510

MATÉRIA-PRIMA: PLÁSTICO

4. Custo unitário bruto 35,00 35,2800 35,5635

5. (-) ICMS - 18% 6,3504 6,4014


MATÉRIA-PRIMA: RESINA

7. Custo unitário bruto 64,00 64,5120 65,0304

8. (-) ICMS - 18% 11,6122 11,7055


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4 3 6 Administraçã o Finance ira e Orça mentá ria • Hoji




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Quadro 16.3.b Matérias-primas a consumir (em quantidades).

C o n s u m op o r

u n i d a d e Jan. Fev. Mar. Obs.


1. Q u a n t i d a d e a i n i c i a r 9.102 9.681 Q 1 6 . 2 a

Matérias-primas a consumir:2. Papel 0,40 3 .641 3 .8 7 2 L1 x Co1

3. Plást ico 0,02 182 1 94 14 8 L1 x Co1

PRODUTO: MODERNO

4 . Q u a n t i d a d e a i n i c i ar 13.250 15.180 12.300

Matérias-primas a consumir:

5. Papel 0,15 1.988 2 .2 7 7 1 .8 45

6. Resina 2,00 2 6 . 5 0 0 3 0 . 3 6 0

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Or ament o de mat ri as pr imas



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Quadro 16.3.c Matérias-primas a comprar (em quantidades).

Jan. Fev. Mar. Obs.


1 . Co n s u mo 5 . 6 2 9 6 . 1 4 9 Q 1 6 . 3 b

2 . (+ ) E s t o q u e f i n a l 3 07 2 40 2 4 0 Po lít ica3 . ( - ) Es toq ue in ic ial 281 3 07 2 4 0

4 . ( = ) Q u a n t i d a d e a c o m p r a r 5 .655 6 .082

MATÉRIA-PRIMA: PLÁSTICO

5 . Co n s u mo 182 1 94 148

6 . (+ ) Es t o q u e f i n a l 10 7 7

7 . ( - ) Es toque in ic ial 9 10 7

8 . ( = ) Q u a n t i d a d e a c o m p r a r 183 191 148

P A 5 T A D OPROFESSOR





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Quadro 16.3.d Movimentações de matérias-primas (em quantidade e em $) (1 /3).

CustoQuant. Valor unitário Obs.


Mês: Janeiro

1. Es to que in ic ial 281 28.201

2. (+ ) Co m p ras 5 .655 5 5 6 .2 2 9 9 8 ,3 6 0 6 Co 1 = Q 1 6.3 c ; C o3 = Q 1 6.3 .a

3. (= ) Som a 5 .936 5 8 4 .4 3 0 9 8.4 55 2 Co 3 = V a l o r / Q u an t id ad d e

4. (-) Estoque f inal 307 3 0 .22 6 98,4552 Co3 = L3

5. (=) C o n s u m o 5.629 5 5 4 .2 0 4

Mês: Fevereiro

6. Estoque inic ial 307 3 0 .2 2 6

7. ( + ) Compr as 6 .082 6 03 .0 3 6 99.1510

8. (= ) Som a 6 .3 89 6 33 .2 62 99 ,1 1 7 5

9. (-) Es to que f in al 240 2 3.78 8 9 9 ,1 1 7 5

10. ( = ) Co n su m o 6 .1 49 6 0 9 . 4 7 4

Mês: Março

11. Es to que in ic ial 240 23.788

12 . ( + ) Compr as 4 .802

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Orçament o de matérias pr imas

Quadro 16.3.d Movimentações de matérias-primas (em quantidade e em $) (2/3).

( C O N T I N U A Ç Ã O )C u s t o

MA TÉRIA-PRIMA: PLÁSTICO

Q u a n t i d a d e V a lo r u n i t á r i o O b s .

Mês: Janeiro

16. Es to qu e in ic ia l 9 2 871 7 . ( + ) C o m p r a s 183 5 .2 9 4 2 8 , 9 2 9 6

1 8. ( = ) S o m a 192 5.581 2 9 ,0 6 7 7

19 . ( - ) Es toque f i na l 10 29 1 2 9 , 0 6 7 7

2 0 . ( = ) C o n s u m o 182 5 .290

Mês: Fevereiro

2 1 . Es to q u e in ic ial 10 291

2 2 . ( + ) C o m p r a s 191 5 .5 7 0 2 9 ,1 6 2 1

2 3 . ( = ) S o m a 201 5.861 2 9 ,1 5 9 2

24 . ( - ) Es toqu e f i na l 7 2 0 4 2 9 ,1 5 9 2

P A S T A D O

PI IOFESSOR


Orçamento de matérias-pr imas



Quadro 16.3.d Movimentações de matérias-primas (em quantidade e em $) (3/3).

(C O N T I N U A Ç Ã O )Custo

Quantidade Valor unitário Obs.

MATÉRIA-PIRIMA: RESINA

Mês: Janeiro

31 . Es toque in ic ial 1 . 3 2 5 6 9 . 5 3 6

3 2 . ( + ) C o m p r a s 2 6 . 6 9 3 1 .4 1 2 .0 5 4 5 2 ,8 9 9 8

3 3 . ( = ) S o m a 2 8 . 0 1 8 1 . 4 8 1 . 5 9 0 5 2 , 8 7 9 9

3 4 . ( - ) E s t o q u e f i n a l 1 .518 8 0 . 2 7 2 5 2 , 8 7 9 9

3 5 . ( = ) C o n s u m o 2 6 . 5 0 0 1 . 4 0 1 . 3 1 8

Mês: Fevereiro

36 . Es toq ue in ic ial 1 . 5 1 8 8 0 . 2 7 2

3 7 . ( + ) C o m p r a s 3 0 .0 7 2 1 .6 0 3.5 86 5 3 , 3 2 4 93 8 . (= ) S o m a 3 1 . 5 9 0 1 . 6 8 3 . 8 5 8 5 3 , 3 0 3 5

3 9 . ( - ) E s t o q u e f i n a l 1 .230 6 5 . 5 6 3 5 3 , 3 0 3 5

4 0 . ( = ) C o n s u m o 3 0 . 3 6 0 1 . 6 1 8 . 2 9 5

Mês: Março

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P A S T A D O

PRDiíí^SOk

1Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 4 1

As linhas de “Total da matéria-prima a consumir”, do Quadro 16 3 f, devem



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As linhas de Total da matéria prima a consumir , do Quadro 16.3.f, devemcorresponder às linhas 1, 2 e 3, por tipo de matéria-prima. Eventuais diferenças

devem ser acrescidas ou subtraídas do “Valor do consumo”, conforme indicações da coluna “Obs.”.


Quadro 16.3.f Consumo de matéri as-pri ma s po r pr odu t o (em quan t i dade e em $).

1.

VALOR DO CONSUMO DE

MATÉRIAS-PRIMAS (EM$)

Papel

Jan.

554 .204

Fev.

609 .474

M ar . Obs .

Q16 .3 .d2. Plástico 5.290 5 .657 Q16 .3 .d3. Resina 1.401.318 1 .618 .295 Q 16 .3 .d4. Total 1 .960.812 2.233.426

5.

MATÉRIA-PRIMA: PAPEL Consumo no produto: Tradicional

Quan t id ade a consumi r 3.641 3 .872 2 .957 Q16.3 .b6. (x) Cus to m éd io u n i tár io 98 ,4552 99,1175 Q16 .3 .d7. (=) Va lo r do consumo 358 .4 75 3 83 .783 L5 x L6

Consumo no produto: Moderno

A S r A D O

PROFESSOR

4 4 2 Administração Financeira e Orçame ntária • Hoji

As movimentações de estoques são feitas pelos valores líquidos de impostos(ICMS e tributos federais). O ICMS e os tributos federais são calculados com



( )metodologias diferentes: o primeiro está incluído no preço de compra, com a

alíquota de 18%. Os tributos federais são calculados sobre o preço de compracom o ICMS incluso, e incidirão somente sobre a matéria-prima Resina, com aalíquota de 20%.

O valor do ICMS (Quadro 16.3.g) pode ser calculado de duas formas:

(1) Sobre o Valor da compra sem o ICMS aplica-se a alíquota reajustada doICMS, calculada conforme a equação:

Alíquota reaj ustada do ICMS = alíquota do ICMS / (1 - alíquota do ICMS)

(2) Sobre o resultado da seguinte equação, aplica-se a alíquota normal doICMS:

Valor da compra com o ICMS = val or da compra sem o ICMS / (1 - alíquot a do ICMS)

Orçament o de matérias-pr imas Quadro 16.3.g Resumo geral de compras e cálculo de impostos (em $).

Jan. Fev. Mar. Obs.

CALCULO DO ICMS

1. Valor da compra sem o ICMS 1.973.577 2.212.192 Q16.3.e L2

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A CPR estima utilizar as horas-padrão de cada departamento (Montagem




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e Acabamento) para fabricar cada unidade dos produtos (Tradicional e Moder

no), na seguinte proporção:

ProdutoUtilização de horas

Montagem Acabamento

Trad i c i ona l 1 ,4 0 ,6

M o d e r n o 0 ,8 0 ,2

O custo da MOD inclui os encargos sociais, calculados de acordo com asalíquotas da Tabela 16.4.

Orçament o de mão-de-obra di reta

Quadro 16.4.a Projeção do custo por hora de mão-de-obra direta (em $).

Base: Dez./20X6 Jan. Fev. Mar. Obs.

1 D e p d e M o n t a g e m 12 40 12 40 12 40 13 19 Co1 x T16 2L3

P A S T A D O»F SSOR


Orçamento de mão-de-obra di reta

C l d h b lh ( id d $)



Quadro 16.4.b Custo total de horas a trabalhar (em quantidades e em $).

Jan. Fev. M a r . Obs.


1 . Q u a n t i d a d e a p r o d u z i r 9.102 9,681 7.392 Q 1 6 . 2 . a

2 . M O D p o r u n i d a d e d o p r o d u t o 1,4 1,4 1,4 Padrão

3 . To ta l de horas - Dep. de Montagem 12.743 1 3 .5 53 L1 x I2

4 . Cu s t o p o r h o r a d a M O D 12,40 12,40 13,19 Q16.4 .a

5 . Cus to t o ta l da MO D 158.013 1 68 .0 57 1 36 .5 03

6 . M O D p o r u n i d a d e d o p r o d u t o 0,6 0,6 0,6

7. To tal de horas - Dep. de Acabamento 5.461 5 .8 0 9 4 .4 3 5 L1 x L6

8 . Cus to po r hora da MO D 14 ,60 1 4,6 0

9 . Cus to t o ta l da MO D 79.731 84.811

PRODUTO: MODERNO

1 0. Q u a n t i d a d e a p r o d u z i r 13.250 15.180 12.3001 1. M O D p o r u n i d a d e d o p r o d u t o 0,8 0,8 0,8

12. To ta l de horas - Dep. de Montagem 10.600 1 2 . 1 4 4 9 . 8 4 0

13. Cu s to p o r h o ra d a M O D 1 2,40 12,40 13,19

14. Cus to t o ta l da MO D 1 3 1 .4 4 0 1 50 .5 8 6 1 2 9 .7 9 0

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16.2.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação




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O Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação tem a finalidade de apuraro montante de custos que participam indiretamente na fabricação de produtos.

Alguns CIFs variam de acordo com o nível de produção, e seu total pode serdeterminado em função da quantidade de produção: são os CIFs variáveis (é ocaso de combustíveis e lubrificantes, parte da energia elétrica e alguns materiais consumidos no processo de produção). Outros custos existirão mesmo que

não haja produção, como no caso de CIFs fixos. Todos os CIFs são acumuladosem contas contábeis e agrupados por centros de custo.

A área industrial da CPR é formada por quatro centros de custo, sendo doisdepartamentos de produção (Montagem e Acabamento) e dois departamentosque prestam serviços (Administração Industrial e Manutenção Industrial) a departamentos de produção.

A estrutura de custos da CPR apresenta como CIFs variáveis a energia elétrica e os materiais diversos, que são consumidos na produção, na seguinte proporção:

Custosiá i Consumo (em valor-base de dezembro/20X6)

Período de j

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Orçament o de custos i ndi retos de fabri cação

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Quadro 16.5.a Custos indiretos variáveis unitários por departamento (em $).

Base:Dez.20/X6 Jan. Fev. Mar. Obs.

DEP. DE MONTAGEM

1. Energ ia e lé t r i ca 0,2800 0 ,2 8 0 0 0 ,2 8 0 0 0 ,2 8 7 8 Co 1 x T 16 .2 L 1

2. Mater ia is d ive rsos 0,3550 0 ,3 5 7 8 0 ,3 6 0 7 Co1 x T16.2L2

DEP. DE ACABAMENTO

3. Energ ia e lé t r i ca 0,4260 0 , 4 2 6 0 0 ,4 2 6 0 0 ,4 3 7 8

4. Mater ia is d ive rsos 0,4580 0 , 4 6 1 7 0 , 4 6 5 4

Alguns custos fixos do Quadro 16.5.b são dados estatísticos e os valores-base são reajustados mensalmente pelos respectivos índices de inflação, excetoquando existem particularidades conhecidas, como no caso de outros custos,do Depto. de Montagem. Outros valores são calculados em quadros própriose transferidos para este quadro, como nos casos de Seguros e Depreciação. Oscustos variáveis são calculados no próprio quadro. Antes de preencher o Qua

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Quadro 16.5.b Apuração dos CIFs por centros de custo (em $) (1/2).Base: Dez./

20X6 Jan. Fev. Mar. Obs.

DEP. DE ADM. INDUSTRIAL

Cus t os f i xos

1. Mão-de-obra indireta 16.887 16.887 16.887 17.968 Base x T16.2L32. Encargos sociais 12.665 12.665 13.476 L1 x T16.4

3. Serviços de terceiros 12.860 12.989 13.106 13.218 Base x T16.2L1

4. Seguros 1.500 1.500 1 .500 Q16 .10.h

5. Material de expediente 526 526 526 526 Dados

6. Outros custos 3.400 3.434 3.465 3.495 Base x T16.2L1

7. Total do departamento 48.001 48.149 50.183

DEP. DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

P A S T A D OPROI1iSSQR

4 4 8 Admin istração Financ eira e Orçam entária • Hoji


Quadro 16.5.b Apuração dos CIFs por centros de custo (em $) (2/2).



p ç p ( ) ( / )

(Continuação) Base: Dez. /20X6 Jan. Fev. Mar. Obs.

DEP. DE MONTAGEM

Cus t os f i xos

15. Mão-de-obra indireta 8.371 8.371 8.371 8.907

16. Encargos sociais 6.278 6.278 6.680

17. Energia elétrica - fixa 12.850 12.850 12.850 13.207

18. Seguros 11.980 11.980 11.980

19. Depreciação 1.457 1.457 1.457 Q16.8.C

20. Outros custos 9.000 9.090 9.264 9.522*

21. Total de Custos fixos 50.026 50.200 51.753

Cust os var i ávei s

22. Horas de MOD 23.343 25.697 20.189 Q16.4.b

23. Energia elétrica - variável 6.536 7.195 5.810 L22xQ16.5.aL1

24. Materiais diversos 8.352 9.269 L22xQ16.5.aL2

25. Total de Custos variáveis 14.888 16.464

26. Total do departamento 64.914 66.664

DEP. DE ACABAMENTO

P A S T A D OPROFI SSOR


Orçament o de custos indi retos de fabri cação



Quadro 16.5.c Resumo geral de custos indiretos de fabricação (em $).

Jan. Fev. Mar.

1.

SOMA DE CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS

Tota l de cus tos f ixos 2 0 1 . 6 0 4 2 0 2 .3 6 3 2 0 8 .1 7 4

2. Tota l de cus tos var iáve is 2 2 .0 8 8 2 4 .3 4 8

3. To tal g eral2 2 3 .6 9 2 2 2 6 .7 11

4.

RESUMO POR CONTAS

M ã o - d e -o b r a i n d i r et a 3 7 .1 7 9 3 7 .1 7 9 3 9 . 5 5 9

5. En carg os so ciais 2 7 .8 8 4 2 7 .8 8 4 2 9 . 6 6 9

6. Serv iços de terce i ros 5 0 .2 8 8 5 0.741 5 1 . 1 7 5

7. Seguros 2 6 .0 0 0 2 6 .0 0 0 2 6 . 0 0 0

8. M a t e r i a l d e e x p e d i e n t e 5 26 5 26 526

9. Deprec iação 6 .151 6 .151 6.151

10. Energ ia e lé t r ica 39 .761 4 0 .7 3 3 3 9 . 4 2 6

Obs.


450 Administração Financeira e Orçam entária • Hoji

P r o d u t o s Q u a n t i d a d e V a l o r



Produtos em elaboração

Trad ic io n al 6 00 2 7 . 6 8 4

M o d e r n o 0 0

To tal 2 7 .6 8 4

Produtos acabados

Trad ic iona l 1 .8 0 0 1 3 1 .1 1 2

M o d e r n o 1 .3 0 0 1 8 5 . 1 7 2

Total 3 1 6 . 2 8 4

As taxas de rateio são calculadas com base em critérios preestabelecidos e

as transferências de custos são feitas pelo método dos degraus.As transferências de CIFs dos departamentos de serviços para os departa

mentos de produção, do Quadro 16.6.a, são feitas na seguinte ordem: primeiramente, todo o custo acumulado no departamento de Administração Industrial é transferido para os demais departamentos, de acordo com as taxas derateio correspondentes Em seguida é transferido todo o custo acumulado no

li í: C*A S T A DO

1 U PROFESSOR oC4fM«Ôlíi fMm * Í J Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 5 18Omtj1 '

J| tf»?No Quadro 16.6.b, o CIF de cada departamento de produção é absorvido

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O, iOífct

pelos produtos, proporcionalmente às horas de MOD aplicadas no processo de

fabricação de cada produto. Por exemplo, as taxas de apropriação do mês de janeiro são calculadas da seguinte forma: (a) taxa do Tradicional = 12.743 horas / 23 .34 3 horas = 54,59% ; (b) taxa do Moderno = 10.600 horas / 23 .343 =45,41%. A soma das taxas de apropriação deve ser exatamente 100%. Se hou-

ÍUvjSi JCJ

apropriação do CIF aos produtos é feita aplicando-se a taxa de apropriação so-8^ã£ •;as «i

ver diferença, ela será acrescida ou subtraída da taxa do produto Moderno. A

bre o valor total do CIF de cada departamento de produção, apurado no Quadro 16.6.a. Por exemplo, no mês de janeiro, o valor de $ 135.705 (Q16.6.bL13 Co3) apurado no departamento de Montagem (Q16.6.a L10 Co3) é distribuído na seguinte proporção: $ 74.081 (54,59%) para o produto Tradicional e $ 61.624 (45,41%) para o produto Moderno. O mesmo procedimento é

o«:.* O1irt Madotado para o valor de $ 87.987 (Q16.6.b L14 Co3) apurado no departamentode Acabamento (Q16.6.a L10 Co4). A soma dos CIFs apropriados aos produtos

Tradicional e Moderno deve ser igual ao valor total do CIF que serviu de base.Caso ocorra alguma diferença em virtude dos arredondamentos, ela é acrescidaou subtraída do valor apropriado ao produto Moderno.

íjNo Quadro 16.6.C, para fins de cálculo da equivalência aos Produtos acaba

dos, o estágio de acabamento dos estoques finais de Produtos em elaboração éd 50% i t é id t d t fi l d d t f d

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Orçamento de cust o de produção



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f .S Quadro 16.6.a Tr ansferênci a d e CIFs dos depa rt am ent os d e serv iços.

De departamentos

TAXAS DE RATEIO

Mês: Janei r o

1. De Adm. Industrial

2. De Manut. Industrial

Mês: Fever ei r o



Mês: Mar ço



TRANSFERÊNCIAS DE CUSTOS (EM $)

Mês: Janei r o

7 CIFs

Para departamentos

Serviços

Adm.Industrial

Manut.Industrial

48 001

5,45%

6,40%

3,98%

50 828

Produção

Montagem Acabamento

71,50%

68,24%

62,61%

59,83%

69,62%

71,68%

64 914

23,05%

31,76%

30,99%

40,17%

26,40%

28,32%

59 949

Total Obs.

100%

100%

100%

100%

100%

100%

223 692

Dados

Dados

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Orçament o de custo de produção



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pQuadro 16.6.b Apropriação de CIFs aos produtos.

TRADICIONAL MODERNO TOTAL Obs.

CÁLCULO DE TAXAS DE APROVAÇÃO

Mês: Janei r o

1. Horas de MOD - Dep. de Mon t ag em 12.743 10.600 23.343 Co3=Q16.4.b

2. Taxa de apropriação 54,59% 45,41% 100%

3. Horas de MOD - Dep. de Acabament o 5.461 2.650 8.111 Co3 = Q16 .4.b


Mês: Feverei r o

5. Horas de MOD - Dep. de Mon t ag em 13.553 12.144 25.697


7. Horas de MOD - Dep. de Acab ament o 5.809 3.036 8.845


Mês : Ma r ço

9. Horas de MOD - Dep. de Mon t ag em 10.349 9.840 20.189


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P A S T A D O

PRÜf rI iSSOR


Orçamento de custo de produção

Quadro 16 6 c Cálculo da equivalência de produtos em elaboração aos produtos



Quadro 16.6.c Cálculo da equivalência de produtos em elaboração aos produtos

acabados (em quantidades).

15. Estoque inicial 462 100% 462

E6. Iniciado e acabado no mês 9.198 100% 9.198

S

7. Estoque final 483 50% 242


Mês: Janei r o

1. Estoque inicial

2. Iniciado e acabado no mês3. Estoque final

4. Equivalente aos Produtos acabados

Mês: Fever ei r o

Produtosem Estágio de Quant.

e laboração acabamento Equivalente Obs.

600 100% 600 Co1 = Q16.2 .a

8.640 100% 8.640 Co1 = Q16.2 .a462 50% 231 Co1 = Q16.2.a

9.702 9.471 L1 + L2 + L3

8.

9.

Equivalente aos Produtos acabados

Mês : Ma r ço

Estoque inicial

10. Iniciado e acabado no mês

11. Estoque final

10.143

483

7.017

375

100%

100%

50%

9.902

483

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Quadro 16.6.d Movimentações de produtos em elaboração (1/2).

Quant.normal

Quantidadeequivalente Valor

Custounitá rio Obs.


Mês: Janei r o

Consumo/ ut i l i zação de:

1. Matérias-primas 363.765 Q16.3.f

2. Mão-de-obra direta 237.744 Q16.4.b

3. Custo indireto de fabricação 133.323 Q16.6.b

4. Total de consumo 734.832

5. (+) Estoque inicial 27.684

6. (=) Soma 9.702 9.471 762.516 80,5106 Qt. = Q16.6.C

7. (-) Estoque final 462 231 18.598 80,5106 Qt. = Q16.6.C

8. (=) Transf. p/ Produtos acabados 9.240 743.918

Mês: Fever ei r o


9. Matérias-primas 389.440

p A S r A D oPROFESSOR



Quadro 16.6.d Movimentações de produtos em elaboração (2/2).



(CONTINUAÇAO)

PRODUTO: MODERNO

Mês: Janeiro


25. Matérias-primas

26. Mão-de-o bra direta27. Custo indir eto de fabricação

28. Total de con sum o

29. (+ ) Estoque inicial

30. (= ) Soma

31. (-) Estoqu e final

32. (= ) Transf. p/ Produtos acabados

Mês: Fevereiro


33. Matérias-primas

34. Mão-de-o bra direta

Quant.normal

Quantidade Custoequivalente Valor unitário

13.250

013.250

13.250

0

1.597.047

170.13090.369

1.857.546

01.857.546 140,1922

0 140,1922

1.857.546

1.843.986

194.912

Obs.

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PROFESSOR



Quadro 16 6 e Movimentações de produtos acabados



Quadro 16.6.e Movimentações de produtos acabados.


Mês: Janeiro

1. Estoq ue inicial

2. (+ ) Produção do mês

3. (= ) Soma

4. (-) Estoque final5. (= ) Custo dos produ tos vendidos

Mês: Fevereiro

6. Esto que inicial

7. (+ ) Produç ão do mês

8. (= ) Soma

9. (-) Estoque final

10. (= ) Custo dos produ tos vendidosMês: Março

11. Estoque inicial

12. (+ ) Produção do mês

13. (= ) Soma

14. (-) Estoque final

Quant idade Va lo r

1.800

9.240

11.040

2.0409.000

2.040

9.660

11.700

1.500

10.200

1.500

7.500

9.000

1.500

Custoun i tá r io Obs.

131.112

743.918

875.030

161.690

79.2599

79.2599

Co1 = Q16.2.a

Co3 = Co2/Co1

Co3 = L3

713.340

161.690

773.699

935.389

119.922

79.9478

79.9478

815.467

119.922

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P A S T A D OP R O l ;F S S 0 i R



Quadro 16.6.f Resumo de produtos em elaboração e produtos acabados (em $).



Jan. Fev. Mar. Obs.

PRODUTOS EM ELABORAÇÃO

Consum o/uti l ização de:

1. Matérias-pr im as 1.960.812 2.233.426

2. (+ ) Mão -d e-o bra d ireta 407.874 447.780 373.373

3. (+ ) Custo indireto de fabricação 223.692 226.711

4. (= ) Total de consum o 2.592.378 2.907.917

5. (+ ) Estoq ue inicial 27.684 18.598 19.383

6. (-) Estoq ue final 18.598 19.383

7. (= ) Transf. para Produ tos acabados 2.601.464 2.907.132

PRODUTOS A CABA DOS

8. Estoq ue inicial 316.284 379.299 292.772

9. (+ ) Produção do mês 2.601.464 2.907.13210. (-) Estoque f inal 379.299 292.772

11. (=) Custo dos produtos vendidos 2.538.449 2.993.659

16 2 7 O t d d d d d i i t t i

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PIROFIFSSOR


Orçament o de despesas de vendas e admi ni strat ivas

Quadro 16 7 a Despesas de vendas (em $)



Quadro 16.7.a Despesas de vendas (em $).

Base:Dez./20X6 Jan. Fev. Mar. Obs.

FILIAL 1

1. Salários 99.268 99.268 99.268 105.621 Co1 x T16.2L3

2. Encargos sociais 74.451 74.451 L1 x T16.4

3. Propaganda 18.500 25.000 14.500 Dados

4. Aluguel 32.200 32.200 32.200 Dados5. Seguros 1.610 1.610 1.970 Q16.10.h

6. Depreciação 0 563 563 Q16.8.C

7. Comunicações e Eletricidade 14.590 14.590 14.590 14.996 Co1 x T16.2L1

8. Viagens e Representações 26.200 26.462 26.700 Co1 x T16.2L1

9. Ou tr as despesas 5.800 5.858 5.911 5.961 Co1 x T16.2L1

10. Total 272.939 280.293

FILIAL 2

11. Salários 111.018 111.018 111.018 118.123


13. Pr op ag an da 39.400 0 28.500

14 A lu gu el 37 600 37 600 37 600

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P A S T A D O

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Orçamento de despesas de vendas e admi ni strat ivas

Quadro 16.7.b Despesas administrativas (em $).



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Base:Dez./20X6 Jan. Fev. Mar. Obs.

ADMINISTRAÇÃO GERAL

1. Honorários da diretoria 28.460 28.460 28.460 30.281 Co1 x T16.2L3

2. Salários 82.606 82.606 82.606 Co1 x T16.2L3

3. En car gos sociais 62.255 62.255 66.220 L2 x T16.4 + $300

4. Aluguel 11.080 11.080 11.080 Dados

5. Seguros 2.100 2.100 2.360 Q 16 .10.h

6. Depreciação 0 67 Q16.8.C

7. Comunicações e Eletricidade 12.650 12.650 12.650 13.002 Co1 x T16.2L1

8. Viagens e Representações 13.400 13.534 13.656 13.773 Co1 x T16.2L1

9. Outras despesas 6.500 6.565 6.624 6.681 Co1 x T16.2L1

10. Total 219.250 219.498 231.770

FINANÇAS

11. Sal ár io s 25.146 25.146 25.146 26.756


13. A lu gu el 4.290 4.290 4.290

14 Depreciação 0 0 112

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16.2.8 O rçament o de i nvest imentos




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O Orçamento de Investimentos (ou Orçamento de Capital) visa determinaros valores de aquisições e baixas do Ativo Permanente, bem como apurar as cotas de depreciação, exaustão e amortização.

Os investimentos planejados para o ano são projetados em valores correntes dos respectivos meses.

Nos primeiros três meses de 20X7, não haverá movimentação das contas de

Investimentos em Empresas controladas.O saldo projetado de 31-12-20X6, do Ativo Imobilizado, é composto das se

guintes contas (a composição das contas por centros de custo está demonstradano Quadro 16.8.b):

C o n t a Va lo r o r i g ina l c o r r i g i d o Deprec iaçãoa c u m u l a d a

M á q u in a e E q u ip am en to s 4 8 3 .9 4 8 8 2 . 5 9 2

O valor da depreciação mensal é calculado pela aplicação da “taxa de de

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P A S T A D OPROFiliS^OR


Orçamento de invest imentos

Quadro 16.8.a Aquisições de imobilizado por áreas de responsabilidade (em $).



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J a n . Fev. M a r . O b s .

MANUTENÇAO INDUSTRIAL

1. M á q u in a s e Eq u ip a m e n t o s

ADMINISTRAÇÃO GERAL

2. Móv e is e u tens í l ios

3. Veículos

FILIAL 1

4 . Móv e is e u tens í l ios

5. Veículos

FILIAL 2

6. Veículos

FINANÇAS

8.000

0

2 . 8 0 0

3 2 . 4 0 0

2 2 . 9 0 0

0

2 4 . 8 0 0

0

0

1 1 . 8 0 0

2 6 . 1 7 5 Da d o s

2 . 3 0 0

0

0

0

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Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 6 í

> Orçamento de invest imentos "



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o Quadro 16.8.b Depreciação por contas e por áreas de responsabilidade (em $).1:4j T

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Valor do Imobilizado

Depreciação Acum. até

31-12-20X6

Taxa da Depreciação

mensal

Valor da Depreciação

Mensal Obs.

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOSv'3ri Manutenção Industrial v isH 1. Aquisição até 20X6 16.085 3.860 0,8333% 134 jan . a out .

i l '

1iCl,

2. Aquis iç ão de 20X7 26.175 0 0,8333% 218 abr. a dez.

3. Total 42.260 3.860 ick-kic 352

OÍ----4 Montagem

o 4. Aq ui siç ão at é 20X6 83.382 22.042 0,8333% 695 jan. a dez.u-uil 5. Aqui sição at é 20X6 45.736 4.574 1,6667% 762 jan. a dez.

k6. Total 129.118 26.616 **** 1.457

(óC Acabamentom8tc i

7. A qui siç ão at é 20X6 130.298 31.272 0,8333% 1.086 jan. a dez.

8. A qui siç ão at é 20X6 208.447 20.844 1,6667% 3.474 jan. a dez.

rjiV:::J 9. Total 338.745 52.116 ickick 4.560

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P A S F’ A != MPROI1iSSOR


Orçamento de investimentos

Quadro 16.8.c Resumo geral de depreciação (em $).



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J an . Fev. M a r . O b s .

RESUMO POR CONTA

1. M áq u in as e E q u ip am en to s 6 .151 6.151 6.151

2 . Móve is e u tens í l ios 0 90 9 0

3. Veíc u lo s 0 9 2 2

4 . E q u i p a m e n t o s d e I n f o r m á t i c a 0 0 112

5. To tal 6 .151 7 . 1 6 3

RESUMO POR DEPARTAMENTO

6 . M a n u t e n ç ã o I n d u s t r i al 1 34 1 3 4 1 3 4

7 . M o n t a g e m 1 .4 5 7 1 .4 57 1 .4 5 7

8 . A c a b a m e n t o 4 .5 6 0 4 .5 6 0 4 . 5 6 0

9. Fil ial 1 0 5 63 563

10. Fil ial 2 0 3 82 5 7 9

1 1 . A d m i n i s t r a ç ã o - g e r a l 0 67 4 8 0

12. Finanças 0 0 112

13. Total Geral 6 .151 7 .1 6 3 7 . 8 8 5

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Quadro 16.8.e Movimentações dos valores originais do imobilizado (em $).




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J an . Fev. M a r . O b s .

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

1. Saldo in ic ial 4 8 3 . 9 4 8 4 8 3 .9 4 8 4 8 3 .9 4 8

2 . (+ ) Novas aqu is i ções 0 0 2 6 . 1 7 5 Q 1 6 . 8 . a

3. ( - ) Vendas 0 0 0

4. ( - ) Baixas 00 0

5 . (= ) Sa ldo f i na l 4 8 3 . 9 4 8 4 8 3 . 9 4 8 5 1 0 . 1 2 3

MÓVEIS E UTENSÍLIOS

6. Saldo in ic ial 0 1 0 .8 0 0 1 0 . 8 0 0

7 . (+ ) Novas aqu is i ções 10 . 800 0 2 . 3 0 0

8. ( - ) Vendas 0 0 0

9. ( - ) Baixas 0 0 0

10 . (= ) Sa ldo f i na l 1 0 . 8 0 0 10 . 800 1 3 . 1 0 0

VEÍCULOS

11. Saldo in ic ia l 0 5 5 .3 0 0 9 1 . 9 0 0

S'' A S T A D OpnoFussoiii


Quadro 16 .8 .f Movimentações de depredações acumuladas (em $).




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MA QUINA S E EQUIPAMENTOS

1. Saldo inicial

2 . (+ ) Deprec iações

3. (-) Baixas

4 . (= ) Sa ldo f i na l

MÓVEIS E UTENSÍLIOS

5. Sa ldo in ic ia l


7. (-) Baixas

8 . (= ) Sa ldo f i na l

VEÍCULOS

9. Sa ldo in ic ia l


11. (-) Baixas

Ja n .

8 2 . 5 9 2

6.151

Fev.

8 8 . 7 4 3

6.151

M a r .

9 4 . 8 9 4

6.151

0 0 0

8 8 .7 4 3 9 4 .8 9 4 1 0 1 . 0 4 5

0 0 90

0 90 90

0 0 0

0 90 180

0 0 922

0 9 22 1 .532

0 0 0

O b s .

Q16.8.C

Dados

& iS,’ P A S T A D O

S » PROFESSORodn «ô !rti

Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4671 omM£ m:«t; Si£ ?’O) ..."'1

16 .2.9 O rçament o de apl i cações f i nancei ras e f i nanci am ent os



>- Oo., p<ç;5> (íx, i 1 f de apurar as faltas e sobras de caixa e dimensionar os recursos necessários parafinanciar as atividades de operações e investimentos, bem como apurar as re-

a

O Orçamento de Aplicações Financeiras e Financiamentos tem a finalidade

A CPR aplicará o saldo excedente de caixa no curto prazo, com prazo deresgate no mês seguinte, mantendo-se um saldo mínimo de caixa.

ceitas e despesas financeiras.2A CPR adotará as seguintes políticas e procedimentos, em 20X7:

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POLÍTICA DE APLICAÇAO FINANCEIRAS I?*o a,SÊ!«i '«ao

POLÍTICA DE FINANCIAMENTOS£ te

A CPR utilizará empréstimos e financiamentos em dólar para financiar suasatividades; procedimento já adotado em anos anteriores. A empresa planeja captarempréstimos com prazo de três anos, em março/20X7, no valor de US$ 200.000.Eventualmente, ela tomará empréstimos em moeda nacional para cobrir o déficitde caixa, e esses empréstimos serão amortizados no final do mês seguinte.

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íãCÍFORMA DE PAGAMENTO DOS ENCARGOS FINANCEIROS

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16.11.a. Portanto, deve ser preenchida a Demonstração do Fluxo de Caixa antesde prosseguir com esse orçamento específico.



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A taxa média de câmbio (Quadro 16.9.c) é a média simples entre a taxa domês corrente e a do mês anterior.

Orçamento de apl i cações fi nancei ras e fi nanci ament os

Quadro 16.9.a Apl icações fi nan cei ra s de curt o praz o em m oeda naciona l (em $).

Jan. Fev. Mar. Obs.

1. Taxa de ju ros (% a .m . ) 2,10% 1,90% 1,80% T16.3

2. Sald o in ic ial 1 .8 4 5 .2 0 2 1 .1 83 .2 2 1 .4 42 .6 45

3. ( + ) Ren dim en to 4 0 .0 5 5 2 0 .9 8 2 2 6 .84 1

4. ( - ) Res g ate d o p r in c ip al 1 .8 4 5 .2 0 2 1 .1 8 3 .9 2 2 1 .4 4 2 .6 4 5 L2 x F ór m u la 1

5. ( -) Re ceb im e n to d e r en d im e n to 4 0 .0 5 5 2 0 .9 8 2 2 6.8 4 1 Pol í t ica

6. ( + ) A p l ic aç ão 1 .1 8 3 .9 2 2 1 .4 4 2 .6 4 5 Po lít ica7. ( = ) Sald o Final 1 .1 8 3 .9 2 2 1 . 4 4 2 . 6 4 5 Q16.11 b

Orçamento de apl icações fi nancei ras e fi nanci ament os

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O Quadro 16.9 .d apresenta a composição do saldo dos empréstimosmoeda estrangeira, em 31-12-20X6, separada em curto e longo prazos.




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Orçament o de apl icações financei ras e financiament os

Quadro 16.9.d Composição do saldo dos empréstimos em moeda estrangeira e juros a pagar, em 31-12-20X6, por mês de vencimento do principal (em US$).

Curto prazo Longo prazo O b s .

V e n c i m e n t o d e 2 0 X 71. J an ei ro 2 4 6 . 6 1 8

2. Fev erei ro 1 5 6 .0 2 2

3. M a r ç o 1 4 0 .0 0 0

4. A b r i l 2 5 0 . 0 0 0

5. M a i o 2 2 .5 0 0

6. J u n h o 0

7. J u lh o 0

8. A g o s t o 1 0 9 .8 8 2

9. S e t e m b r o 1 5 0 .0 0 0

P A S T A D O:SSOiR


Orçamento de apl i cações fi nanceiras e financi ament os

Quadro 16.9.e Composição do saldo dos empréstimos em moeda estrangeira e juros a pagar, em 31-12-20X6, por mês de vencimento dos juros (em $).



Mês de vencimento dos juros

Valores em US$ Valores em R$Obs.

Principal Juros Principal Juros

1. Jan. , abr . , ju l . , ou t .

2. Fev., m aio , ag o ., nov.

3 . Mar . , ju n . , se t . , dez.

4. Totais

9 2 6 . 6 3 2 2 3 . 5 4 8

5 0 2 . 4 0 4 6 . 4 6 8

1 . 3 7 2 . 1 5 6 0

9 7 2 . 9 6 4 2 4 . 7 2 6

5 2 7 . 5 2 4 6 . 7 9 1

1 . 4 4 0 . 7 6 4 0

2 .8 01 .1 9 2 3 0.0 16 2 .9 41 .2 52 3 1.5 17

Nos Quadros 16.9.f e 16.9.g, todas as movimentações contábeis relativasa Empréstimos e Juros são feitas em US$, e os valores em R$ são obtidos pelamultiplicação dos valores em US$ pela taxa de câmbio dos respectivos meses.As movimentações financeiras (recebimentos e pagamentos) em US$ são convertidas para R$ pelas taxas médias, pois ocorrem durante todo o mês. Os saldos finais são multiplicados pelas taxas de câmbio projetadas de final de mês.Observe-se que a variação cambial ocorre somente para valores em R$ e é apurada após calcular todos os outros itens.

A taxa de juro do trimestre, do Quadro 16.9.g, é calculada com base em

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Orçamento de apl i cações fi nancei ras e fi nanciament os

Quadro 16.9.f Movimentações de empréstimos em moeda estrangeira (em $).

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Mês: Janeiro

1. Saldo in icia l

2 . ( + ) V a r i aç ã o c a m b i a l

3 . ( + ) N o v o s e m p r é s t i m o s

4 . ( - ) A m o r t i z a ç ã o

5 . ( = ) Sa ld o f i n a l

Mês Fevereiro

6. Saldo in icia l

7 . ( + ) V a r i aç ã o c a m b i a l

8 . ( + ) N o v o s e m p r é s t i m o s

9 . ( - ) A m o r t i z a ç ã o

Em U S$

2.801.192■k-kie

0

246.618

2.554.574

2.554.574

ickic

0

156.022

2 398 552

Taxa E m R $ O b s .

1 , 0 5 0 0 2 . 9 4 1 . 2 5 2 Q 1 6 . 9 . e

1 6 . 8 8 3 L 5 + L 4 - L 3 - L 1

1 .0532 0 Po l ít i ca

1 . 0 53 2 2 5 9 . 7 3 8 C o m p o s i ç ã o

1 , 0 5 6 3 2 . 6 9 8 . 3 9 7

1 , 0 56 3 2 . 6 9 8 . 3 9 7 L5

1 3 .1 3 3

1 . 0 5 9 0 0

1 . 0 5 9 0 1 6 5 . 2 2 7

1 0 6 1 6 2 4 6 3 0 3

P Ã S r A D OPROFESSOR

472 Adm inistração Financeira e Orçam entária • Hoji

Orçamento de apl i cações f i nanceiras e fi nanciament os

Quadro 16.9.g Movimentações de juros sobre empréstimos em moeda estrangeira (em $).



CALCULO DOS JUROS TRIMESTRAIS A PAGAR

Mês de pagamento

1. Saldo do trim estre anterior

2. (x) Taxa de jur o do trim estr e

3. (= ) Juros a pagar

Valores em US$

Jan. Fev. Mar . Obs.

926.632 502.404 1.372.156 Q16.9.e

3,68% 3,60% 3,60% T 1 6 . 3 L 4 xN

34.100 18.087

MOVIMENTAÇAO DOS ENCARGOS FINANCEIROS A PAGAR (POR MES)

Em US$ Taxa

Mês: Janeiro

4. Taxa de ju ro (% a.m .)

5. Saldo inici al

6. (+ ) Variação cambial

7. (+ ) Juros do mês8. (-) Pagamentos do mês

9. (= ) Saldo final

Mês: Fevereiro

10 Taxa de ju ro (% a m )

1,20%

30.016

***

34.735

34.100

30.651

1 20%

1,0500

1.0563

1,0532

1.0563

49.398

Em R$

T16.3

31.516 Co1 = Q16.9.d

84

36.69135.914 Co1 = L3

32.377

x mr4 ^r-JilUfS «'4<9 ^

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Orçamento de apl icações financei ras e financiament os

Quadro 16.9.h Resumo geral de encargos financeiros (em $).



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Valores em R$Jan. Fev. Mar.

DESPESAS DE JUROS

1 . E m p r é s t i m o s e m R$ 4 .6 8 5 0 02 . E m p r é s t i m o s e m US $ 3 6 .69 1 3 0 .3 7 3 3 1 .7 3 23. Total 4 1 .3 7 6 3 0 .3 7 3 3 1 .7 3 2

V A R IA Ç Ã O C A M B IA L4. Pr inc ip a l em US$ 1 6 .8 8 3 1 3 .1 3 3 1 2 .8 6 85. Juros em US$ 8 4 1 15 906. Total 1 6 .9 6 7 1 3 .2 4 8 1 2 .9 5 8

Obs.

No Quadro 16.9.Í, são separados os valores dos empréstimos em curto prazo (Passivo Circulante) e longo prazo (Exigível a Longo Prazo-ELP), pois ncQuadro 16.9.f, os cálculos são feitos pelo valor total dos empréstimos.

Orçamento de apl icações fi nancei ras e financiament os

Quadro 16.9.i Segregação dos empréstimos em curto e longo prazos (em $).

P A S T A D O»ROFESSOR


16.3 Projeções de resultados

Antes de apurar os resultados econômico e financeiro com base em quadros



orçamentários, é necessário analisar as movimentações financeiras das diversascontas patrimoniais e contas de resultados.

16.3.1 Anál i se das mov iment ações f i nancei ras

Pela análise das movimentações de contas, apuram-se os saldos contábeis,bem como a movimentação financeira dascontas. O fluxo de caixa sofre forte

impacto das políticas adotadas em diversas áreasda empresa.A composição do saldo projetado de Contas a receber, de 31-12-20X6, é a

seguinte: vencimento em janeiro = R$ 2.618 .903; vencimento em fevereiro =R$ 872.968. A Provisão para devedores duvidosos é constituída com a taxa de0,4% sobre o saldo das Contas a receber. A CPR planeja vender seus produtoscom as seguintes condições de financiamento:

• 30% a vista;

• 50% em um mês; e

• 20% em dois meses.

As vendas de sucata são feitas a vista.

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Desenvolvimento de um Modelo de O rçamento 475

Anál ise das movimentações financeiras



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Quadro 16.10.a Contas a receber (em $).Jan. Fev. Mar . Obs.

DISTRIBUIÇÃO DOS RECEBIMENTOS NO TEMPO

Faturamento do mês

1. Saldo 31-1 2-20 X62. Janeiro

3. Fevereiro

4. Março

5. Recebiment os mensais

3.491 .870 2.618.903 872.968 ** * Dados5.097.254 1.529.176 2.548.627 1.019.451

6.077 .128 ** * 1.823.138 3.038.546

* * * * * *

4.148.079 5.244.733

MOVIMENTAÇÃO DE CONTAS A RECEBER

6. Saldo inicial

7. (+ ) Faturamento do mês

8. (+ ) Vendas líquid as de sucatas

3.491.870 4.441.045 5.273.440

5.097 .254 6.077 .128 ... Q16.1.C

40.992 61.945 65.664 Dados

P A S T A D OIPIR«?! SSOR


Anál ise das movimentações f i nancei ras

Quadro ló . lO.b Fornecedores (em $).

J F M Ob



Jan. Fev. Mar. Obs.DISTRIBUIÇÃO DOS PAGAMENTOS NO TEMPO

Comprasdo mês

1. Saldo 3 1-12-19X6 2.235.921 2.235.921 k k k * ** Dados

2. Janeiro 2.751.204 550.241 2.200.963 k k k

3. Fevereiro 3.088.914k k k

6 17 .7 83 2.4 71 .1 31

4. Março k k k •kick

5. Pagamento do mês 2 .7 86 .1 62 2 .8 18 .7 46

MOVIMENTAÇÃO DE FORNECEDORES

6. Saldo inicial 2.235.921 2 .267 .063 2 .513 .131

7. (+ ) Compras brutas - Matérias-primas 2.751.204 3.088.914 Q16.3.g8. (+) Compras de Imobi l izado 66.100 42.000 28.475 Q16.8.e

9. (-) Pagamentos de Matérias-primas 2.786.162 2.818.746 L5

10. (-) Pagamentos de Imobilizado 0 66.100 42.000 L8 (ant .)

11 Saldo f inal 2 267 063 2 513 131

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P A S 'I' A D O

PROFESSOR


Análise das movimentações fi nancei ras

Quadro 16.10.C Impostos a recolher (em $).



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Jan . Fev. M ar . O b s .

TRIBUTOS FEDERAIS A RECOLHER

1. T r i bu tos f ede ra i s sob re vendas 5 4 6 . 1 3 4 6 51 .12 1 Q 16.1 .C

2 . ( - ) T r i bu tos f ede ra i s sob re com pras 3 4 4 .4 0 3 3 9 1 .1 1 9 Q 1 6 . 3 . g

3 . ( = ) Sa ld o d o m ê s 201 .731 2 6 0 . 0 0 2

4 . (+ ) Sa l do i n i c ia l 1 9 6 .4 4 3 2 01 .73 1 2 6 0 . 0 0 2

5 . ( - ) R e c o l h i m e n t o d o m ê s 1 9 6 . 4 4 3 201 .731 2 6 0 . 0 0 2

6 . (= ) S a ldo f i na l 201 .731 2 6 0 . 0 0 2

ICMS A RECOLHER

7. ICMS so bre vend as 8 1 9 . 2 0 2 976 .6 8 1 Q 16.1.C

8 . ( - ) ICMS sob re com pras 4 3 3 .2 2 4 4 8 5 .6 0 3 Q 1 6 .3 .g

9 . (= ) S a l do do mês 3 8 5 . 9 7 8 4 9 1 . 0 7 8

10. (+ ) Sa ldo in ic ia l 2 9 7 .9 5 2 3 8 5 .9 7 8 4 9 1 . 0 7 8

1 1 ( ) R e c o l h i m e n t o d o m ê s 2 9 7 9 5 2 3 8 5 9 7 8 4 9 1 0 7 8

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PROFESSOR


Alíquotas (A *) para cálculo da fol ha de pagament o

Área de responsabilidade Produção Administração de

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Honorário da

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M i a s - 9 7 8 8 5 2 2 4 4 7 1 3 8 C 0 0 1 6

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vendas diretoriaINSS 9% 4 0 % x 9% = 3 ,6 % R$ 300

Im p o s t o d e r en d a - F o n te 5% 14% 2 2 %

Anál ise das movimentações f inancei ras

Quadro 16.10.d Cálculos da folha de pagamento (em $).

1.

SALÁRIO E HONORÁRIOS BRUTOS

M ã o - d e -o b r a d i r e ta

Jan.

233 .071

Fev.

2 5 5 . 8 7 4

Mar.

2 1 3 . 3 5 6

Obs

Q 1 6 . 4 . b

2. M ã o - d e -o b r a i n d i r e ta 3 7 .1 7 9 3 7 .1 7 9 3 9 .5 5 9 Q 16.5.C

3. T o ta l - P r o d u çã o 2 7 0 .2 5 0 2 9 3 .0 5 3 2 5 2 .9 1 54. Ven das 2 1 0 . 2 8 6 2 1 0 .2 8 6 2 2 3 .7 4 4 Q 16 .7 .a

5. A d m in is t r aç ão 1 0 7 .7 5 2 1 0 7 . 7 5 2 1 14 .6 49 Q 1 6.7 .b

6. To tal - V en d as e A d m i n i s tr a ç ão 3 1 8 . 0 3 8 3 1 8 .0 3 8 3 3 8 .3 9 3

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Os valores das linhas 17 e 18 do Quadro 16.10.e devem ser iguais aos valores das linhas 3 e 6do mesmo quadro, respectivamente. Eventuais diferenças

d i t d d d d t ã id di i íd d t



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de Vendas e Administração está incluída a contribuição sobre honorários da diretoria, no valor de $ 300.

Os cálculos dos encargos sociais são feitos com base em alíquotas e valor da

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geradas em virtude de arredondamentos são acrescidas ou diminuídas da contade Provisão para Férias, 132 salário e Rescisões. No valor dos Encargos - INSS

Tabela 16.4, a seguir reproduzidos.

Á r e as d e r e s p o n s a b i l id a d e Pro d u ç ão Ven d as e

A d m i n i s t r a ç ã o

Base de cálculo dos Encargos (Q16.10.dL3) (Q16.10.dL6)

1. C on tr i b u iç ão ao INSS 2 3 % 2 3 % + $ 3 0 0

2. C o nt r i b u iç ão ao FGTS 8% 8%

3. Provisões (Fér ias, 13a salár io e Rescisões) 4 4 % 4 4 %

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Anál ise das movimentações fi nanceiras

Quadro ló. lO.e Detalhamento dos encargos sociais e provisões (em $).

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VALORES TOTAIS DE ENCARGOS

SOCIAIS E PREVISÕES

M a r .

1. M ão -d e-o b ra d ire ta 1 7 4 . 8 0 3 1 9 1 . 9 0 6 1 6 0 . 0 1 7

2. M ã o -d e -o b ra in d ireta 2 7 . 8 8 4 2 7 . 8 8 4 2 9 . 6 6 9

3. To tal - Pro d u ç ão 2 0 2 .6 8 7 2 1 9 . 7 9 0 1 8 9 . 6 8 6

4. Ven d as 1 5 7 .7 1 5 1 5 7 .7 1 5 1 6 7 .8 0 8

5. A d m in is t raç ão 8 1 .1 1 5 8 1 . 1 1 5 8 6 . 2 8 7

6. To tal - V en d as e A dm in is t r aç ão 2 3 8 .8 3 0 2 3 8 .8 3 0 2 5 4 .0 9 5

7. TOTA L GERAL 4 4 1 .5 1 7 4 5 8 .6 2 0 4 4 3 .7 8 1

ENCARGOS - INSS

8. Pro d u ç ão 6 2 .1 5 8 6 7 .4 0 2 5 8 .1 7 09. Ven d as e A d m in is t r aç ão 7 3 .4 4 9 7 3 .4 4 9 7 8 .1 3 0

10 . To tal 1 3 5 .6 0 7 140 .8 51 1 3 6 .3 0 0

ENCARGOS - FGTS

O b s .

Q16.4.Ò

Q 1 6 . 5 . C

Q 1 6 . 7 . a

Q 1 6 . 7 . b

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t-iDesenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 8 1

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Os salários e honorários líquidos (Quadro ló.lO.f) são pagos no própriomês. As contribuições previdenciárias e IR - Fonte serão recolhidos no mês sub

seqüente ao da competência



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seqüente ao da competência.

Análise das mov imentações f i nanceiras

Quadro ló . lO .f Folha de pagamento, encargos sociais e provisões (em $).

1.

SALÁRIOS E HONORÁRIOS LÍQUIDOS

Saldo inicial

Jan.

0

Fev.

0

Mar.

0

Obs.

2. (+ ) Valor l íqu ido a pagar 516.377 535.988 519.662 Q16.10.d

3. ( -) Pag am en to 516.377 535.988 519.662 Dados

4. (=) Saldo f inal 0 0 0

5.

CONTRIBUIÇÕES PREVIDENCIÁRIAS

A RECOLHER

Saldo inicial 114.820 218.742

6. ( -) Reco lh i mento 114.820 218.742 227.862

7. (+) Desconto em fo lha-INSS 36.072 38.124 35.244 Q16.10.d

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P A S T A D O

PRORISSOR


As despesas de Energia elétrica e Comunicações e despesas de Propaganda(Quadro ló.lO.g) são pagas no mês seguinte ao mês de competência.

A l i d i t õ f i i



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Anál ise das mov iment ações f inanceiras

Quadro ló.lO.g Contas a pagar (em $).

Ja n . Fev. M a r . O b s .

CONTAS DE ENERGIA ELÉTRICA EC O MU N I C A Ç O E S

1. Sald o in ic ial 0 86.691

2 . ( - ) P a g a me n t o s 0 86 .691 8 7 . 6 6 3

( + ) C o n s u m o / u t il i za ç ã o :

3 . P rodução 39 .761 4 0 . 7 3 3 Q16.5.C

4. Vendas 2 9 .8 7 0 2 9 .8 7 0 Q 1 6 . 7 . a

5 . A d m i n i s t r a çã o 1 7 .0 6 0 1 7 .0 6 0 Q 1 6 . 7 . b

6 . ( = ) S al d o f i n a l 8 6 .691 8 7 .6 6 3 8 7 .6 6 2

DESPESAS DE PROPAGANDA

7. Sa ldo in ic ia l 0 5 7 . 9 0 0 2 5 . 0 0 0

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P A S T A D O

PROFFBSOR

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Anál ise das mov imentações fi nancei ras

Quadro 16.10.h Despesas antecipadas - prêmios de seguros (em $).



Jan. Fev. Mar. Obs

M O VI M ENTAÇÃO F I NANCEI RA

1. Saldo in ic ia l 1 2 5 .0 0 0 9 3 .3 7 5 6 7 . 7 5 0

2 . ( - ) A p r o p r i a ç ã o 3 1 .6 2 5 3 1 .6 2 5 3 2 . 6 2 5

3 . (+ ) P rê m i o s p a g o s 0 6 .0 0 0 0 Dados

4 . (= ) Sa l d o f i n a l 9 3 .3 7 5 6 7 .7 5 0 3 5 .1 2 5

MAPA DE APROPRIAÇÃO

Jan. Fev. Mar. Após Março

5 . A d m i n i s t r aç ã o In d u s t r i a l 1 .5 0 0 1 .5 0 0 1 .5 0 0 3 . 0 0 0

6 . M a n u t e n ç ã o In d u s t r i a l 5 4 0 5 4 0 5 4 0 1 . 0 8 0

7 . M o n t a g e m 1 1 .9 8 0 1 1 .9 8 0 1 1 .9 8 0 1 1 . 9 8 0

8 . A c a b a m e n t o 1 1 . 9 8 0 1 1 . 9 8 0 1 1 . 9 8 0 1.7859. Fi lial 1 1 .6 1 0 1 .6 1 0 1 .9 7 0 7 .9 7 0

10. Fi lial 2 1 .9 1 5 1 .9 1 5 2 .2 9 5 4 .5 9 0

11. A d m in is t r aç ã o -g era l 2 .1 0 0 2 .1 0 0 2 . 3 6 0 4 . 7 2 0

12. To tal 3 1 .6 2 5 3 1 .6 2 5 3 2 . 6 2 5 3 5 . 1 2 5

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Sfc P A S T A D O

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PROFESSOU

1 1 4 8 4 Administração Financeira e Orçamentária • Hojib Om

16.3.2 Pr oj eção da demonst ração do f l uxo de cai xa

A projeção da Demonstração do Fluxo de Caixa é conhecida também como

Orçamento de Caixa ou Orçamento de Disponibilidades



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Orçamento de Caixa ou Orçamento de Disponibilidades.Dentro do processo de planejamento econômico e financeiro, o Orçamento

de Caixa é elaborado depois de todos os outros orçamentos específicos, que formam o conjunto do Orçamento Geral.

Há uma integração muito profunda, indissociável, entre a Demonstraçãodo Fluxo de Caixa projetado e o Orçamento de Aplicações Financeiras e Finan

ciamentos, pois a disponibilidade ou falta de caixa gera aplicação financeira ounecessidade de captação de empréstimos que, por sua vez, gera receita ou despesa financeira, que impacta a Demonstração de Resultado e o Saldo de Caixa,e assim sucessivamente.

nlA Demonstração do Fluxo de Caixa é elaborada com os dados apurados nos

quadros analíticos de movimentações financeiras, complementada com as movimentações financeiras das atividades de Investimentos e de Financiamentos

(exceto novas aplicações financeiras e novos empréstimos em R$).O modelo utilizado permite apurar o superávit ou déficit geral de caixa e

determinar o valor da nova aplicação financeira ou da nova captação de empréstimos, que são mutuamente excludentes. O saldo apurado no Quadro 16.11.adetermina o valor da “Aplicação” ou “Novos empréstimos”, que é transferido

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Quadro 16.11 Projeções das demonstrações do fluxo de caixa de 20X7.

ATIVIDADES DE OPERAÇÕES

RECEBIMENTOS

Jan. Fev. Mar. Obs.



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1.

RECEBIMENTOS

Vendas de pro dutos 4.148.079 5.244.733 Q16.10.a

2. Vendas de sucatas 40.992 61.945 65.664 Q16.10.a

3. Total 4 .189 .071 5 .306 .678

4.

PAGAMENTOS

Fornecedores 2 .786 .162 2 .818 .746 Q16.10.b

5. ICMS + Tributos Federais (líquidos) 494.395 587.709 751.080 Q16.10.C

6. Salário e Honorários da diretoria 516.377 535.988 519.662 Q16.10.f 7. Contribuições previdenciárias 114.820 218.742 227.862 Q16.10.f

8. Impos to de Renda - Fonte 0 64.299 65.439 Q16.10.f

9. Férias, 132 salário e Rescisões 126.670 52.901 45.002 Q16.10.f

10. Energia elétrica e Comunicações 0 86.691 87.663 Q16.10.g

11. Propaganda 0 57.900 2 5. 00 0 Q 16 .1 0.g

12. Prêmios de seguros 0 6.000 0 Q16.10.h

13. Custos diversos 86.717 88.764 Q16.10.Í

14. Despesas diversas 190.665 191.615 192.524 Q16.10.Í

15. Tot al 4 .315.806 4 .709.355

16. SUPERAVIT (DÉFICIT) ANTES DOS JUROS E IR (126.735) 597.323 L3 —LI 5

17. (+) Recebimentos de juros 40.055 20.982 26.841 Q 16 .9 .a

18 (-) Pagamentos de encargos financeiros 40 599 19 154 52 574 Q16 9 b + Q 16 9 f

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16.3.3 Proj eção da demonst ração de resul t ado

A Demonstração de Resultado é uma das peças mais importantes do Orçamento, pois é nessa demonstração que se reflete o resultado final das operações



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mento, pois é nessa demonstração que se reflete o resultado final das operações.As atividades de operações são conduzidas em função da “última linha” da Demonstração de Resultado, que indica o lucro líquido (ou prejuízo) do período.

Quadro 16.12 Projeção das demonstrações de resultado de 20X7.

J a n . Fev. M a r O b s .RECEITA OPERACIONAL BRUTA

V e n d a s d e p r o d u t o s 5 . 0 9 7 . 2 5 4 6 . 0 7 7 . 1 2 8 Q16.1.C

(-) DEDUÇÕES

IPI, PIS e Co f in s (5 4 6 .1 3 4 ) ( 6 5 1 . 1 2 1 ) Q16.1.C

ICMS ( 8 1 9 . 2 0 2 ) (9 7 6 .6 8 1 ) Q 16.1.C

(=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 3 . 7 3 1 . 9 1 8 4 . 4 4 9 . 3 2 6(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS ( 2 . 5 3 8 . 4 4 9 ) (2 .9 9 3 .6 5 9 ) Q 1 6 .6 . f

(=) LUCRO BRUTO 1 .1 93 .4 6 9 1 .4 55 .6 6 7

(-) DESPESAS OPERACIONAIS

Despesas de vendas ( 6 1 7 2 2 2 ) (5 8 0 4 7 0 ) Q 1 6 7 a

Desenvolvimento de um Modelo de Orçamento 4 8 7/

16 .3.4 Proj eção do bal anço pa t r imon i al

Com base no balanço patrimonial projetado de 31-12-20X6 e orçamentosreferentes a janeiro/20X7 projeta se o balanço patrimonial de 31 1 20X7 que



Com base no balanço patrimonial projetado de 31 12 20X6 e orçamentosreferentes a janeiro/20X7, projeta-se o balanço patrimonial de 31-1-20X7, queserve de base para projetar o balanço patrimonial de 28-2-20X7, e assim sucessivamente.

Caso seja constatada alguma diferença entre o valor total do Ativo e o doPassivo, devem ser verificados primeiramente os quadros: 16.3.f, 16.6.a, 16.6.be 16.10.e, que podem gerar diferenças em conseqüência dos arredondamentos

de números.

Por meio de simulações, apuram-se o superávit ou déficit de caixa, o lucrodo exercício, necessidade de capital de giro etc., e, com esses dados, é possíveldeterminar a capacidade de expansão dos negócios e direcionar os recursos disponíveis para maximizar o resultado operacional.

C o w r t g b t A t t e s

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Direitos Reservados - Copyright Atias ■■S7885 22447138C0 016 D-ireltes Reservados - Copyright Atlas - S78852244 7I38C0 GÍS Direitos Reservados - CopyrifhESTAfift£- ID FASTA: 113211 - DATÃÂPROV.: 1/13/2011 4:2S:Ci PM - DATA GERA.: 2/23/2812 3: 28:5 0 PM EST ÃO©.ID PASTA: 11S211 - DATAÃPRÕV.:

t Atias - 97 88522 4471-1/12/2011 4:26:09 PM

m:

Quadro 16.13.a Projeção dos balanços patrimoniais de 20X7 - Ativo.

PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO Jan. Fev. Mar Obs.

PASSIVO CIRCULANTE 5.174.268 5.859.718

E m p r é s t im o s e m m o e d a n a c i on a l 0 _ Q 1 6 . 9 . b

E m p r é s t im o s e m m o e d a e s t r an g e i r a 1 . 5 8 5 . 1 0 5 1 . 5 5 9 . 6 1 9 Q1 6 . 9 . Í + Q1 6 . 9 . gFornecedores 2 2 6 7 0 6 3 2 5 1 3 1 3 1 Q 1 6 1 0 b

I»DoPC-



Fornecedores 2 . 2 6 7 . 0 6 3 2 . 5 1 3 . 1 3 1 Q 1 6 . 1 0 . b

Ob r ig a çõ e s f i scai s

IPI, PIS e Co f in s a rec o lh er 2 0 1 .7 3 1 2 6 0 . 0 0 2 Q16.10 .CICMS a reco lher 3 8 5 . 9 7 8 4 9 1 . 0 7 8 Q16.10 .CIR-Fonte a reco lher 6 4 . 2 9 9 6 5 . 4 3 9 6 6 . 6 8 3 Q 1 6 . 1 0 . f P ro v i sã o p a ra I m p o s t o d e R e n d a 1 0 9 . 1 0 1 7 6 1 . 1 0 9 2 1 6 . 2 8 5 1 . 0 3 2 . 8 0 4 Q16.10 .C

Sa lá r ios e Encargos soc ia is 2 1 8 . 7 4 2 2 2 7 . 8 6 2 2 1 8 . 8 4 8 Q 1 6 . 1 0 . f C o n t a s a p a g a r 144 .591 1 1 2 . 6 6 3 1 3 0 . 6 6 2 Q 1 6 . 1 0 . gProvisão p/ Férias, 132 sal. e Rescisões 1 9 7 . 6 5 8 4 1 3 . 6 3 9 6 2 8 . 8 1 4 Q 1 6 . 1 0 . f

EXIGÍVEL A L ONGO PRAZO 1.145.699 1.030.395 1.131.561

E m p r é s t i m o s e m m o e d a e s t r an g e i r a 1 . 1 4 5 . 6 9 9 1 . 0 3 0 . 3 9 5 1 .1 31 .5 61 Q 1 6 .9 .Í

PATRIMÔNIO L ÍQUIDO 994.303 1.414.151

Cap i ta l soc ia l 6 4 2 . 8 0 0 6 4 2 . 8 0 0 6 4 2 . 8 0 0

Reservas de capita l 33 .431 33.431 33.431

Reservas de lucros 3 4 . 8 3 7 3 4 . 8 3 7 3 4 . 8 3 7

L u c ro s a cu m u la d o s 7 1 .4 5 2 7 1 .4 5 2 7 1 . 4 5 2

Lucros do exercíc io 2 1 1 . 7 8 3 6 3 1 . 6 3 1 D R E a cu m u la d o

TOTAIS 7.314.240 8.304.264

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CDDDD1EB5F llllllllll 111II (lllllll S 001071302.000.003.531LOTE:EI0057763/94001753361

Apostílas Estácio - Orçamento Empresarial

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