Apqp Estudo de Caso

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO APQP: CARACTERIZAÇÃO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM FORNECEDORES DOS SETORES DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVO LAURA CUNHA NETO PIMENTA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

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apqp estudo de caso

Transcript of Apqp Estudo de Caso

  • UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

    PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    APQP: CARACTERIZAO DA APLICAO DA METODOLOGIA DE GESTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM

    FORNECEDORES DOS SETORES DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVO

    LAURA CUNHA NETO PIMENTA

    DISSERTAO DE MESTRADO

  • UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

    PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    APQP: CARACTERIZAO DA APLICAO DA METODOLOGIA DE GESTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EM

    FORNECEDORES DOS SETORES DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVO

    Laura Cunha Neto Pimenta

    Dissertao de mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

    Produo da Universidade Federal de So Carlos, como parte dos requisitos para a

    obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo.

    Orientador: Prof. Dr. Nocles Alves Pereira

    So Carlos SP

    2009

  • Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da Biblioteca Comunitria da UFSCar

    P644ac

    Pimenta, Laura Cunha Neto. APQP : caracterizao da aplicao da metodologia de gesto de desenvolvimento de produtos em fornecedores dos setores de linha branca e automotivo / Laura Cunha Neto Pimenta. -- So Carlos : UFSCar, 2009. 188 f. Dissertao (Mestrado) -- Universidade Federal de So Carlos, 2009. 1. Desenvolvimento de novos produtos. 2. Planejamento da qualidade. 3. Indstria automobilstica. 4. Indstria de linha branca. 5. Processo de desenvolvimento de produtos. 6. Produo enxuta. I. Ttulo. CDD: 658.575 (20a)

  • PROGRAMA DE PS-GRADUAAO EM ENGENHARIA DE P R O D U A O .r : UNIVERSIDADE F E D E R AL DE S A O C A R L O S

    DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUAO Rod. Wash ing ton Lu l s , K m . 235 - CEP. 13565-905 - Sao Car los - SP - Brasi l

    Fone lFax : (016) 3351-8236 13351-8237 13351-8238 ( ramal : 232) Ernall : [email protected]

    FOLHA DE APROVAO Aluno(a): Laura Cunha Neto Pimenta DISSERTAO DE MESTRADO DEFENDIDA E APROVADA EM 02/07/2009 PELA COMISSAO JULGADORA:

    gr- Prof. Dr. Neoc es Alves Pereira

    2#* Pro . Daniel C aldo Amarai Prof. Dr. Mrio Otvio Batalha Coordenador do PPGEP

  • DEDICATRIA

    minha me, Marinilda Cunha Neto, pelo apoio incondicional nos momentos alegres e tristes, pelo amor distncia e

    pelo aconchego quando perto.

    Ao Klauss, pelo apoio, carinho e pacincia

    por toda a caminhada.

    Dedico e compartilho o resultado desta longa caminhada com vocs.

  • AGRADECIMENTOS

    Ao professor Nocles Alves Pereira pela orientao, pelas discusses proporcionadas at encontrarmos a melhor soluo.

    Aos membros da banca: professores Daniel Capaldo Amaral e Jos Flvio Diniz Nantes, pelas importantes contribuies pesquisa.

    Aos meus avs, Edith e Olmpio, pelo apoio, carinho e grandeza de cuidados dedicados em todos os momentos da minha vida.

    minha irm Ligia, pelo carinho e amor.

    Ao Srgio e ao meu cunhado Eric, pelo apoio e sabedoria.

    s minhas tias, Marilda, Marina e Marizilda, pela preocupao e fora dada em toda a caminhada.

    Ao meu pai, pelos momentos de alegria.

    Aos meus primos, Tissa, Fernanda, Vanessa, Bibi e Adolpho, que mesmo estando longe, me proporcionaram muito carinho quando perto.

    Aos amigos, Josy, Fernanda, Erika, Fabiana, Matheus, Rafael, Daniel, Vinicius, Franz, Dany e Sabrina, com os quais dividi o peso de momentos difcies, mas tambm compartilhei muitas alegrias.

    A todas as empresas que participaram da pesquisa, nas pessoas entrevistadas que colaboraram para a realizao da mesma e que no mediram tempo nem esforos para a realizao das entrevistas.

    A todos, muito obrigada.

  • RESUMO

    A troca de conhecimento e a otimizao dos recursos so cada vez mais necessrias para o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) em empresas. O Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) um mtodo estruturado, contido na Norma ISO/TS 16:949:2002, que busca definir e executar as aes necessrias para um PDP, a fim de assegurar que um produto satisfaa o cliente. Sua maior contribuio se d no sentido de facilitar a comunicao entre todas as pessoas e atividades. Apesar de o APQP ter sido utilizado primeiramente pela indstria automotiva, considera-se a possibilidade de utilizao deste para a indstria de linha branca, devido principalmente primeira indstria ter sido precursora de diversas ferramentas, como a produo enxuta. Alm disto, a busca por um mtodo de desenvolvimento de produtos padronizados poderia facilitar o trabalho em fornecedores das indstrias automotiva e de linha branca. A produo enxuta tambm tem contribudo para a otimizao dos recursos de processo e administrativos nestas indstrias. Assim, este mtodo padronizado poderia contemplar a utilizao de algumas ferramentas da produo enxuta. O objetivo deste trabalho caracterizar a utilizao do APQP em fornecedores dos setores de linha branca e automotivo e mais especificamente, avaliar as possveis falhas no processo de desenvolvimento de produtos destes fornecedores, alm de discutir a importncia das ferramentas disponveis em cada etapa do APQP e a aplicao destas para a linha branca. As hipteses construdas so relacionadas com a possvel simplificao deste mtodo padro, a integrao das reas, o conhecimento adquirido na aplicao do APQP e a facilidade das ferramentas da produo enxuta e seis sigma para a implantao do APQP. O mtodo escolhido para a realizao deste trabalho foi a relizao de cinco estudos de casos feitos em empresas do setor eletroeletrnico e qumico, que fornecem para ambas as indstrias citadas. Nestas empresas, foram entrevistados um representante do setor automotivo e um da linha branca. A pesquisa conclui ser possvel a utilizao do mtodo APQP para a linha branca, inclusive relata montadoras da linha branca que j o solicitam aos fornecedores. Tambm descreve os PDPs de cada empresa, enfatiza as principais falhas nos mtodos utilizados e descreve uma viso geral do PDP do setor automotivo e do setor de linha branca. Uma proposta de utilizao do APQP com algumas ferramentas da produo enxuta apresentada nos captulos finais.

    Palavras chaves: APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto), automotivo, Linha Branca, PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos), Produo Enxuta.

  • ABSTRACT

    The exchange of knowledge and optimization of resources optimism are increasingly needed necessaries for companies Product Delevopment Process (PDP). The Product Quality Advanced Planning (APQP) is a structured method, contained in Norm ISO/TS 16:949:2002, which aims to define and execute the actions required for a PDP in order to ensure that the product satisfies the customer. Its greatest contribution is to facilitate communication among all people and activities. Although the APQP has been used primarily by the automotive industry, the possibility to apply this method for the white goods industry is considered, mainly due to this industry has been precursor of many methods, such as lean production. Furthermore, the search for a developing standardized products method could facilitate the work of automotive and white goods suppliers. The lean production has also contributed to the optimization of resources and administrative proceedings in these industries. Thus, this standardized method could include the use of some lean production tools. The aim of this work is to characterize the use of APQP in white goods and automotive industries suppliers and more specifically, to evaluate the possible failures in these suppliers product development process, and to discuss the importance of tools in each step of APQP and the application of these to white goods industry. The hypotheses were made concerning the possible simplification of this standard method, the integration of areas, the knowledge obtained in the implementation of APQP and facilities of lean production and six sigma for the implementation of APQP. The chosen method for this work was the description of five case studies made in companies of the electro electronic and chemical fields, which are suppliers of both industries cited. In these companies a representative of the automotive and one of white goods industry were interviewed. The research finds that its possible to use the APQP method in the white goods as well as it shows white goods companies which have already requested it to suppliers. It also describes the PDPs of each company, highlights the major failures in the methods used and describes an overview of the automotive and white goods industries PDPs. A proposal to APQP application with some lean production tools is presented in the final chapters.

    Key words: APQP (Product Quality Advanced Planning), automotive, PDP (Product Delevopment Process), lean production, white goods.

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 2.1 Fases do Processo do PDP. ..................................................................................27 Figura 2.2 Processos do PDP.................................................................................................29 Figura 3.1 - Fases do Planejamento Avanado da Qualidade do Produto................................42 Figura 4.1 - Elementos do Sistema Enxuto de Desenvolvimento de Produtos. .......................55 Figura 4.2 Fases do Processo Lean Design. ..........................................................................56 Figura 4.3 Diagrama de Fluxo Follow up Custo Objetivo. .............................................60 Figura 4.4 - Diagrama do fluxo de processo para um AV/EV. ................................................65 Figura 4.5- Demonstrativo da linha tradicional e em fluxo. ................................................67 Figura 4.6 - Planilha das 7 Alternativas de Processo. ..............................................................68 Figura 4.7 Tabela da Avaliao das 7 Alternativas de Processo. ..........................................69 Figura 4.8 Fases do DMAIC. ................................................................................................70 Figura 5.1- Nmero de Licenciamentos de autoveculos novos no Brasil. ..............................89 Figura 6.1 - Etapas da Pesquisa. .............................................................................................101 Figura 7.1 Nmero de Projetos no decorrer de um ano nas empresas automotivas. ...........139 Figura 7.2 Avaliao do estilo de liderana do lder de projetos automotivos....................140 Figura 7.3 Nmero de Projetos no decorrer de um ano nas empresas de linha branca. ......151 Figura 7.4 Avaliao do estilo de liderana do lder de projetos de linha branca. ..............152

  • LISTA DE QUADROS

    Quadro 2.1 Tabela Resumo das Especificidades do PDP .....................................................28 Quadro 2.2 Tabela Resumo das Especificidades do PDP. ....................................................38 Quadro 4.1 Ferramentas para o Projeto Enxuto. ...................................................................57 Quadro 4.2- Exemplos de Especificaes para os produtos carro e telefone celular. ..............63 Quadro 4.3 Critrios potenciais usados no formulrio de avaliao das 7 Alternativas de Processo. ...................................................................................................................................68 Quadro 5.1- Perfil do setor de linha branca..............................................................................75 Quadro 5.2 Resumo da Estratgia das Empresas na Linha Branca. ......................................76 Quadro 5.3 - Principais empresas da indstria mundial de linha branca (2001). .....................77 Quadro 5.4 - Caractersticas mais relevantes do desenvolvimento de produtos em empresas de mdio porte. ..............................................................................................................................82 Quadro 5.5 Atividades do desenvolvimento da usabilidade de interface dentro do PDP. ....85 Quadro 5.6 - Normas do Sistema da Qualidade exigidas pelas montadoras com pas de origem.......................................................................................................................................93 Quadro 6.1 - Comparao entre pesquisa qualitativa e quantitativa.........................................95 Quadro 6.2 Adequao do mtodo de pesquisa aos instrumentos de coleta de dados. .........97 Quadro 6.3 Correlao entre as Hipteses da Pesquisa e as Questes do questionrio. .....103 Quadro 6.4 Principais caractersticas das empresas. ...........................................................104 Quadro 7.1 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Alfa. ..........109 Quadro 7.2 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Alfa. ....................109 Quadro 7.3 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Beta. ..........116 Quadro 7.4 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Beta. ....................117 Quadro 7.5 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Gama. ........122 Quadro 7.6 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Gama...................122 Quadro 7.7 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Delta. .........128 Quadro 7.8 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Delta....................128 Quadro 7.9 Principais requisitos para cada um dos entrevistados da empresa Sigma. .......134 Quadro 7.10 Benefcios e Dificuldades nas Fases do APQP da empresa Sigma. ...............135 Quadro 7.11 Benefcios e caractersticas citados de cada fase para o setor automotivo.....143 Quadro 7.12 Benefcios e Caractersticas citados de cada fase para a linha branca............157 Quadro 7.13 Proposta de APQP para fornecedores dos setores de linha branca e automotivo.................................................................................................................................................166

  • LISTA DE TABELAS

    Tabela 5.1- Volume correspondente a cada eletrodomstico. ..................................................78 Tabela 5.2 - Penetrao de eletrodomsticos por classe social no Brasil.................................79 Tabela 5.3- Nmero de Licenciamentos de autoveculos novos no Brasil por combustvel....89 Tabela 7.1 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da empresa Alfa...........................................................................................................................107 Tabela 7.2 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Beta. .........................................................................................................................114 Tabela 7.3 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Gama........................................................................................................................121 Tabela 7.4 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Delta.........................................................................................................................126 Tabela 7.5 Avaliao dos Engenheiros (LB) e (AU) em relao ao ltimo projeto da Empresa Sigma. ......................................................................................................................132 Tabela 7.6 Avaliao da qualidade de execuo de projetos automotivos..........................140 Tabela 7.7 Ferramentas da fase de Desenvolvimento de Produto automotivo....................141 Tabela 7.8 Ferramentas da fase de Desenvolvimento do Processo automotivo..................142 Tabela 7.9 Ferramentas da fase de Validao do Projeto automotivo.................................142 Tabela 7.10 Comportamento dos lderes no aumento do nmero de projetos automotivos.................................................................................................................................................143 Tabela 7.11 Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo automotiva....148 Tabela 7.12 Integrao na fase de Produo automotiva. ...................................................149 Tabela 7.13 Utilizao das ferramentas relacionadas com a produo enxuta- automotivo.................................................................................................................................................149 Tabela 7.14 Utilizao das ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma automotivo. .............................................................................................................................150 Tabela 7.15 Beneficio da empresa quando produo enxuta e Seis Sigma implantados automotivo. .............................................................................................................................150 Tabela 7.16 Avaliao da qualidade de projeto de linha branca. ........................................153 Tabela 7.17 Ferramentas ordenadas na fase de Desenvolvimento do Produto de linha branca.................................................................................................................................................155 Tabela 7.18 Ferramentas ordenadas na fase de Desenvolvimento do Processo de linha branca......................................................................................................................................155 Tabela 7.19 Ferramentas ordenadas na fase de Validao do Projeto de linha branca. ......155 Tabela 7.20 Comportamento dos lderes no aumento do nmero de projetos de linha branca.................................................................................................................................................156 Tabela 7.21 Integrao na fase de Projeto e Desenvolvimento do Processo de linha branca.................................................................................................................................................161 Tabela 7.22 Integrao na fase de Produo de linha branca. .............................................162 Tabela 7.23 Utilizao das ferramentas relacionadas com a produo enxuta linha branca.................................................................................................................................................162 Tabela 7.24 Utilizao das ferramentas relacionadas com a abordagem Seis Sigma linha branca......................................................................................................................................163 Tabela 7.25 Beneficio da empresa quando produo enxuta e Seis Sigma implantados linha branca.............................................................................................................................163

  • LISTA DE ABREVIATURAS

    3-P (Preparao do Processo de Produo) APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto) AV/EV (Engenharia e Anlise de Valor) CAD (Computer Aided Design) CCQ (Crculo de Controle de Qualidade) CEP (Controle Estatstico de Processo) DFMA (Design for Manufaturing and Assembly) DFMEA (Anlise de Modo e Efeitos de Falha de Projeto) DMAIC (Defina, Mea, Analise, Melhore, Controle) DOE (Design of Experiments) EDM (Eletronic Document Management) FMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falha) JIT (Just in Time) MSA (Anlise dos Sistemas de Medio) NPV (Valor Presente Lquido) P&D (Pesquisa & Desenvolvimento) PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos) PFMEA (Anlise de Modo e Efeitos de Falha do Processo) PMI (Project Management Institute) PPAP (Processo de Aprovao de Pea de Produo) QFD (Desdobramento da Funo Qualidade) QMS (Sistema de Gerenciamento da Qualidade) TPM (Manuteno Preventiva Total) WIP (Work in Process)

  • SUMRIO

    1. INTRODUO....................................................................................................................14 1. Contextualizao ..............................................................................................................14 1.1 Objetivos e delimitao da pesquisa...............................................................................16 1.2 Justificativas e Hipteses................................................................................................17

    1.2.1 Introduo ao Planejamento Avanado da Qualidade (APQP) ...............................17 1.2.2 Justificativas ............................................................................................................17 1.2.2.1 Importncia...........................................................................................................17 1.2.2.2 Indstria Automotiva: Precursora.........................................................................19 1.2.2.3 Trabalhos: escassos ..............................................................................................20 1.2.2.4 Padronizao no mtodo.......................................................................................21 1.2.3 Hipteses da Pesquisa..............................................................................................22 1.2.4 Relacionamento entre os Objetivos e Hipteses......................................................23

    1.3 Estrutura do Trabalho .....................................................................................................24 2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS...............................................26

    2.1 Conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produtos ..............................................26 2.2 Caracterizao do Processo de Desenvolvimento de Produtos ......................................29

    2.2.1 Exemplo de uso de PDP: setor de autopeas...........................................................31 2.3 Fatores Crticos de Sucesso no PDP...............................................................................34 2.4 Consideraes.................................................................................................................39

    3. PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE DO PRODUTO.............................40 3.1 Introduo.......................................................................................................................40 3.2 Criao e evoluo do APQP .........................................................................................41 3.3 Etapas do APQP .............................................................................................................42

    3.3.1 Planejamento do Processo de Desenvolvimento de Produtos .................................43 3.3.2 Projeto e Desenvolvimento do Produto...................................................................43 3.3.3 Projeto e Desenvolvimento do Processo .................................................................44 3.3.4 Validao do Produto e do Processo .......................................................................44 3.3.5 Feedback, Avaliao e Ao Corretiva ...................................................................45

    3.4 Ferramentas utilizadas no APQP....................................................................................45 3.5 Processo de Aprovao de Pea de Produo (PPAP) ...................................................48 3.6 Tendncias e Aplicaes do APQP ................................................................................49 3.7 Consideraes.................................................................................................................51

    4. PRODUO ENXUTA E SEIS SIGMA ............................................................................52 4. Introduo.........................................................................................................................52 4.1 Conceitos de Produo Enxuta.......................................................................................52 4.2 Lean Design....................................................................................................................56

    4.2.1 Ferramenta Ranking das Oportunidades ..............................................................58 4.2.2 Ferramenta Custo Objetivo......................................................................................59 4.2.3 Ferramenta das Vinte Possveis Alavancas para a Reduo de Custo ....................60 4.2.4 Ferramenta Priorizao das Necessidades do Consumidor .....................................62 4.2.5 Ferramenta Engenharia e Anlise de Valor (AV/EV) .............................................63 4.2.6 Ferramenta Processo das 7 Alternativas ..............................................................66

    4.3 Seis Sigma ......................................................................................................................70 4.3.1 DMAIC (Defina, Mea, Analise, Melhore, Controle).............................................70 4.3.2 Capacidade do Processo ..........................................................................................72 4.3.3 MSA ou Anlise dos Sistemas de Medio.............................................................72

    4.4 Consideraes.................................................................................................................73 5. PDP NAS INDSTRIAS DE LINHA BRANCA E AUTOMOTIVA ................................75

  • 5.1 Caracterizao da Indstria de Linha Branca .................................................................75 5.2 PDP na Indstria de Linha Branca .................................................................................79

    5.2.1 Descrio do PDP em indstria de mdio porte ......................................................80 5.2.2 Descrio do PDP em indstria de grande porte .....................................................82

    5.3 Comparaes dos PDPs entre mdio e grande porte na linha branca.............................87 5.4 Caracterizao da Indstria Automotiva ........................................................................88 5.5 PDP na Indstria Automotiva.........................................................................................91

    6. METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................................95 6.1 Mtodo de Pesquisa ........................................................................................................95

    6.1.1 Abordagem de Pesquisa...........................................................................................95 6.1.2 Procedimento de coleta de dados.............................................................................96 6.1.3 Limitaes do mtodo e instrumento de pesquisa ...................................................98 6.1.4 Problema de Pesquisa ..............................................................................................99 6.1.5 Coleta de dados e anlise dos resultados ...............................................................100

    6.2 Descrio das Etapas a Serem Executadas nessa Pesquisa ..........................................101 6.2.1 Levantamento e Estudo Terico ............................................................................101 6.2.2 Preparao do questionrio....................................................................................102 6.2.3 Seleo das Empresas............................................................................................103 6.2.4 Anlise da Coleta de Dados...................................................................................104 6.2.5 Anlise Geral .........................................................................................................105 6.2.6 Concluso ..............................................................................................................105

    7. APRESENTAO DOS RESULTADOS.........................................................................106 7.1 Empresa Alfa ................................................................................................................106

    7.1.1 Desenvolvimento de Produtos ...............................................................................106 7.1.2 APQP.....................................................................................................................108 7.1.3 Dificuldades e Benefcios das Fases do APQP .....................................................109 7.1.4 Integrao no APQP ..............................................................................................112 7.1.5 Ferramentas do PDP ..............................................................................................112

    7.2 Empresa Beta................................................................................................................113 7.2.1 Desenvolvimento de Produtos ...............................................................................113 7.2.2 APQP.....................................................................................................................115 7.2.3 Dificuldades e Benefcios das Fases do APQP .....................................................117 7.2.4 Integrao no APQP ..............................................................................................119 7.2.5 Ferramentas do PDP ..............................................................................................120

    7.3 Empresa Gama..............................................................................................................120 7.3.1 Desenvolvimento de Produtos ...............................................................................120 7.3.2 APQP.....................................................................................................................121 7.3.3 Dificuldades e Benefcios das Fases do APQP .....................................................122 7.3.4 Integrao no APQP ..............................................................................................124 7.3.5 Ferramentas do PDP ..............................................................................................125

    7.4 Empresa Delta...............................................................................................................125 7.4.1 Desenvolvimento de Produtos ...............................................................................126 7.4.2 APQP.....................................................................................................................127 7.4.3 Dificuldades e Benefcios das Fases do APQP .....................................................128 7.4.4 Integrao no APQP ..............................................................................................131 7.4.5 Ferramentas do PDP ..............................................................................................131

    7.5 Empresa Sigma .............................................................................................................131 7.5.1 Desenvolvimento de Produtos ...............................................................................132 7.5.2 APQP.....................................................................................................................133 7.5.3 Dificuldades e Benefcios das Fases do APQP .....................................................135

  • 7.5.4 Integrao no APQP ..............................................................................................138 7.5.5 Ferramentas do PDP ..............................................................................................138

    7.6 Anlise Conjunta dos Dados ........................................................................................139 7.6.1 Desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas da indstria automotiva..139 7.6.2 APQP nas empresas estudadas da indstria automotiva .......................................141 7.6.3 Dificuldades e benefcios nas empresas estudadas da indstria automotiva .........143 7.6.4 Integrao e Ferramentas nas empresas estudadas da indstria automotiva .........147 7.6.5 Desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas da indstria de linha branca........................................................................................................................................151 7.6.6 APQP nas empresas estudadas da indstria de linha branca .................................153 7.6.7 Dificuldades e benefcios nas empresas estudadas da indstria de linha branca...156 7.6.8 Integrao e Ferramentas nas empresas estudadas da indstria de linha branca...160

    7.7 Anlise Geral ................................................................................................................163 7.8 Recomendaes para um APQP aos fornecedores de ambos os setores ......................165

    8. CONCLUSO....................................................................................................................170 8.1 Concluso Final ............................................................................................................170 8.2 Sugestes para pesquisas futuras..................................................................................174

    REFERNCIAS .....................................................................................................................175 APNDICE A: .......................................................................................................................182

  • 14

    1. INTRODUO

    1. Contextualizao

    A globalizao e a intensa competitividade nos mercados, aliadas s mudanas cada vez mais rpidas dos consumidores, tm levado as empresas a utilizar a inovao como meio de sobrevivncia. Para isto, investem cada vez mais na qualidade e rapidez do processo de desenvolvimento de produtos. De acordo com Slack (2002), as empresas esto em busca do aperfeioamento de seus produtos, flexibilidade da produo, rapidez e satisfao no atendimento da necessidade de seus clientes antes dos concorrentes.

    A rea de desenvolvimento de produtos muito importante em termos de investimentos futuros para a sustentabilidade da indstria de autopeas. Na dcada de 90, Posthuma (1993) j citava que o desenvolvimento de produtos deveria estar sempre se renovando, devido principalmente, a fatores como (1) a tendncia das montadoras transferirem as responsabilidades de projeto para as empresas fornecedoras de autopeas, (2) o aumento do ritmo nas mudanas dos projetos e na tecnologia dos produtos exigida pelo mercado consumidor e (3) o fornecimento de sistemas de componentes e subconjuntos pr-montados.

    Morgan e Liker (2008) argumentam que o desenvolvimento de produtos dever se transformar na competncia central da prxima dcada, devido existncia de mais oportunidade para a vantagem competitiva no PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos) do que em qualquer processo, j que a lacuna entre o desempenho nas produes de diferentes indstrias diminui a cada ano.

    Rozenfeld et al (2006) define o desenvolvimento de produtos como uma srie de atividades que pretende se chegar s especificaes de projeto de produto ou de processo para que seja possvel a produo do produto pela manufatura. Para tanto, o processo de desenvolvimento capta as necessidades do mercado, considera as estratgias competitivas e de produto da empresa, assim como considera as possibilidades e restries de tecnologia.

    Ou seja, o PDP definido pela compreenso de todas as atividades que tranformam as oportunidades de tecnologia e as necessidades do mercado em informaes para a produo. Este processo dividido entre pr-desenvolvimento, desenvolvimento e ps-desenvolvimento. No pr-desenvolvimento definido o conjunto de produtos da empresa e sua relao com os mercados que se deseja atingir. A fase de ps-desenvolvimento

  • 15

    responsvel pelo acompanhamento do processo/produto e, por ltimo, o desenvolvimento, que constitudo de cinco etapas, (i) projeto informacional, (ii) projeto conceitual, (iii) projeto detalhado, (iv) preparao da produo e (v) lanamento do produto. (ROZENFELD et al, 2006)

    importante ressaltar os principais objetivos das etapas acima, que so de desenvolver um produto que atenda s expectativas do mercado em termos de qualidade, no tempo estimado inicialmente, ou seja, mais rpido que os concorrentes e, por ltimo, a um custo compatvel.

    medida que o PDP da empresa esteja estruturado, uma srie de benefcios podem ser percebidos, como por exemplo, a padronizao de produtos e matria prima, o atendimento da produtividade planejada inicialmente e a diminuio da probabilidade de peas com falhas serem encontradas, j que ferramentas com este intuito podem ser aplicadas durante o desenvolvimento do processo, por exemplo, FMEA de Processo e Produto.

    O Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP) pode ser visto como uma forma de estruturar o PDP e definido como um mtodo estruturado para definir e executar as aes necessrias para um PDP, a fim de assegurar que um produto satisfaa o cliente. Sua contribuio se d no sentido de facilitar a comunicao entre todas as pessoas e atividades e assegurar que todas as etapas necessrias sejam completadas em tempo, com custo aceitvel e alto nvel de qualidade (FORD COMPANY, 2003).

    O APQP est contido dentro da Norma ISO/TS 16:949:2002 que o Sistema de Gesto da Qualidade que orienta e padroniza o setor automotivo, possibilitando a melhoria contnua e principalmente, evitando desperdcio em toda a cadeia de fornecimento.

    As empresas de linha branca, assim como o setor automotivo, apresentam algumas caractersticas e tendncias no mercado que mostram a importncia da etapa do planejamento do produto, principalmente ao fato de que o produto seja enxuto, ou seja, que atenda s necessidades dos clientes, com alto desempenho e qualidade, porm que o custo seja otimizado. Alm disto, outras semelhanas so encontradas, como a produo de bens de consumo durveis, a necessidade da alta qualidade dos produtos e a alta taxa de lanamento de produtos.

    Morgan e Liker (2008) citam que no final da dcada de 1980, o tempo de desenvolvimento de um veculo ficava normalmente entre 36 e 40 meses. Atualmente, um veculo desenvolvido em 24 meses para a maioria das montadoras e em 15 meses para a Toyota.

  • 16

    A indstria automobilstica foi precursora de ferramentas, tcnicas e formas organizacionais que mais tarde foram difundidas em outras indstrias, como aconteceu em meados de 1970, quando a Toyota se reergueu na economia atravs das tcnicas da produo enxuta.

    A produo enxuta atualmente no mais vantagem competitiva exclusiva da Toyota, j que antigos discpulos de Taiichi Ohno percorreram o mundo ensinando os princpios da produo enxuta, de tal modo que cada indstria desenvolveu, com base na produo enxuta, sua prpria estratgia de produo (MORGAN e LIKER, 2008).

    Atualmente, existem empresas que fornecem tanto para o setor automotivo

    quanto para a linha branca, que no possuem uma padronizao no PDP, j que o APQP geralmente utilizado no setor automotivo. Sendo assim, esse trabalho prope estudar e analisar a aplicabilidade do APQP para o setor da linha branca destas empresas e com isto, atingir a padronizao no PDP, o que acarretaria uma srie de benefcios como o aumento de flexibilidade para a empresa e o aumento da troca de conhecimento entre os funcionrios.

    1.1 Objetivos e delimitao da pesquisa

    O objetivo geral desse trabalho caracterizar a utilizao do APQP em empresas que fornecem tanto para a linha branca quanto para o setor automotivo.

    Os seguintes objetivos especficos so listados: 1) Avaliar, sob a tica da empresa que fornece tanto para a linha branca

    quanto para o setor automotivo, as possveis falhas no processo de desenvolvimento de produtos;

    2) Discutir a importncia das ferramentas disponveis em cada etapa da metodologia APQP e a aplicao destas para a linha branca;

    Com os resultados da coleta de dados, feitos por meio de questionrios, algumas questes de pesquisa podem ser respondidas, como (a) a possvel existncia de falhas no processo de desenvolvimento de produtos do setor automotivo ou mesmo no APQP utilizado na empresa e (b) as possveis falhas no processo de desenvolvimento de produtos utilizado para a linha branca.

    Desta maneira, esse trabalho no vai vivenciar a efetiva implantao do APQP em empresas que fornecem tanto para a indstria de linha branca quanto para a indstria automotiva. A inteno do trabalho verificar a possibilidade desta implantao, assim como

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    as condies favorveis que poderiam facilitar a mesma, como as ferramentas Seis Sigma e o conhecimento do setor automotivo da empresa sobre o APQP, em relao implantao deste no setor de linha branca.

    1.2 Justificativas e Hipteses

    1.2.1 Introduo ao Planejamento Avanado da Qualidade (APQP)

    A Norma ISO/TS 16:949:2002, que tem como objetivo principal o desenvolvimento comum para o Sistema de Gesto da Qualidade possibilitando a melhoria contnua, enfatizando a preveno do defeito e reduo da variao e desperdcio na cadeia de fornecimento, conta com a participao das montadoras Chrysler, Ford, General Motors, fabricantes de caminhes, alm da Fiat, PSA Peugeot-Citroen, Renault Sa e Volkswagen.

    O APQP um manual de referncia especfico para o desenvolvimento de produtos da indstria automobilstica e est inserido na Norma ISO/TS 16:949:2002. O mtodo APQP foi criado a partir do ciclo PDCA que significa (a) planejar, (b) executar, (c) verificar e (d) atuar corretivamente. Tem como objetivo auxiliar na busca da estabilizao e melhoria do processo.

    De acordo com o Manual APQP (1997), a meta do APQP facilitar a comunicao entre todos os envolvidos a fim de assegurar que todos os passos sejam completados dentro do prazo. Algumas das vantagens de aplic-lo so: (a) direcionar recursos para satisfazer o cliente, (b) promover a identificao antecipada de alteraes necessrias, (c) evitar alteraes de ltima hora e (d) oferecer um produto de qualidade dentro do prazo ao custo mais baixo.

    1.2.2 Justificativas

    1.2.2.1 Importncia

    Como citado acima, o APQP foi criado em 1994 juntamente com a QS 9000 e disseminado na cadeia automotiva principalmente em 2002, quando a Norma ISO/TS 16:949:2002 foi criada contando com a participao das maiores montadoras, com exceo da Honda e Toyota. Percebe-se ainda hoje que, existem muitas dvidas em relao sua

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    utilizao no dia- a-dia pelas montadoras e fornecedores destas. Da a importncia do tema e a possibilidade em se desenvolver algo cientfico sobre o mesmo.

    Clark e Fujimoto (1991) citam que esta nova competio industrial fortemente focada no desenvolvimento de produto est sendo dirigida por foras ou acontecimentos que tm surgido em muitas indstrias ao redor do mundo. So elas: (a) a intensa competio internacional, (b) a criao de mercados segmentados com consumidores sofisticados e (c) as variadas transformaes tecnolgicas principalmente na indstria automotiva.

    Zawislak e Melo (2002) citam que os requisitos estratgicos para a participao na cadeia totalmente integrada seriam: sade financeira, certificao, competncia para parcerias, integrao eletrnica e co-design, que so elementos-chave necessrios para poder almejar um contrato de fornecimento automotivo.

    Dentre estes requisitos estratgicos esto os requisitos operacionais,

    exemplificados como, as ferramentas de TPM (Manuteno Preventiva Total), layout celular, CEP (Controle Estatstico de Processo), Kanban, PPAP (Processo de Aprovao de Pea de Produo), FMEA (Anlise de Modo e Efeito de Falha) e inclusive APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto), que considerado um requisito bsico de entrada para a indstria automobilstica em relao ao desenvolvimento de produtos (ZAWISLAK e MELO, 2002).

    Entende-se que o APQP foi disseminado principalmente em 2002 e por isso, ainda um assunto relativamente novo, que demanda dvidas em relao a pontos como a utilizao desta ferramenta no dia-a-dia pelas montadoras e fornecedores destas.

    As organizaes que possuem produtos complexos envolvendo dois ou mais subconjuntos tm dificuldade de realizar todos os requisitos descritos no Manual APQP (MANUAL APQP, 1997). Diante disso, as equipes de APQP freqentemente se vem perdidas na complexidade da documentao envolvida em cada projeto ou desenvolvimento. Com isto, acabam por refazer a documentao de conjuntos ou partes j existentes ou derivadas de outros produtos, o que consome tempo e traz inmeras dvidas. Por isso, j existem trabalhos sobre o tema, com o intuito de facilitar ou at mesmo adaptar a ferramenta conforme necessidade da organizao.

    No entanto, evidente os benefcios do mtodo APQP, j que contm uma forte vertente de gerenciamento, fazendo com que as empresas que j o utilizaram adequadamente apresentassem praticamente prazos prognosticveis para prottipos, amostras e produo, devido a este gerenciamento em conjunto entre cliente e fornecedor dos prazos contidos no APQP. Alm disto, o APQP conta com os princpios de engenharia simultnea,

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    atravs da utilizao de equipes multidisciplinares no desenvolvimento do produto e do processo, os quais podem ser realizados paralelamente. No poderiam tambm deixar de ser citadas a melhoria efetiva da qualidade e as significativas redues no custo do produto e do processo.

    APQP (1994) cita que, a utilizao do APQP traz como benefcios um direcionamento dos recursos atravs da satisfao do cliente ao identificar antecipadamente as mudanas dos requisitos, evitando mudanas no desenvolvimento do produto e aps seu lanamento, alm de alcanar a qualidade do produto num menor prazo a um custo mnimo.

    Miguel e Gonzalez (1999) citam que, embora algumas ferramentas sejam mencionadas na QS 9000, como, por exemplo, o Delineamento de Experimentos (DOE), o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) e a Anlise de Valores, elas no so compulsrias quanto sua utilizao, j que a aplicao de ferramentas geralmente depende de uma srie de fatores, como a anlise do ambiente, a cultura organizacional, o processo de produo em questo, entre outros. No entanto, enfatiza que, para quem realmente est integrado num sistema de melhoria contnua, necessrio implantar ferramentas aplicveis que propiciem ganhos.

    Por relevncia do assunto, os pesquisadores Trappey e Hsiao (2007) lanaram recentemente um software chamado de APQP Hub, o qual possibilita a integrao das informaes em tempo real que acontecem entre cliente e fornecedor, como, por exemplo, status do projeto, informao de novos produtos e todos os documentos do APQP. Esta integrao possvel devido padronizao de fases e procedimentos que ocorrem com a utilizao do mtodo APQP. A contribuio deste software se deu na coleta e entrega dos documentos do APQP entre parceiros da mesma cadeia de suprimentos, o que garante, alm de outros benefcios, a qualidade da produo em acordo com o padro da indstria.

    Como foi visto no decorrer dessa seo, alguns trabalhos esto sendo feitos atualmente utilizando o mtodo APQP e observa-se com eles considerveis benefcios e ganhos. No entanto, muitas dvidas ainda existem, alm de um vasto campo de aplicao na prtica que pode ser bem aproveitado, como ser visto no decorrer desse trabalho.

    1.2.2.2 Indstria Automotiva: Precursora

    A metodologia APQP utilizada em empresas da cadeia automotiva mundial que, na maioria das vezes, so precursoras na utilizao e disseminao de mtodos, filosofias

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    e tecnologias, como o caso da Produo Enxuta. Da mesma maneira, existe a possibilidade da utilizao do mtodo APQP na indstria da linha branca.

    Romachelli (2005) cita que em seu trabalho foi feita uma abordagem sobre as caractersticas histricas desde o paradigma da produo em massa at o paradigma da produo enxuta. Cita ainda que o papel histrico da indstria automotiva tem especial relevncia, devido a esta indstria ser precursora do modelo de gesto utilizado em outras indstrias.

    Como exemplo disto, Morgan (2002) apud Machado et al (2005) cita que os princpios e conceitos enxutos presentes no processo de desenvolvimento de produtos, at ento utilizados pela Toyota, podem ser teis a outras empresas, mesmo que no pertencentes indstria automobilstica.

    Pires (2004) cita ainda que cerca de 10% de todo o comrcio mundial ocorre dentro do mbito da indstria automobilstica. Esta indstria, um referencial para o mundo industrial, est a frente em termos de inovaes tecnolgicas e gerenciais por seu pioneirismo e nvel de competitividade.

    No caso brasileiro, Padovani (2007) cita que o setor automotivo vem sendo vetor de inovaes tecnolgicas para muitos outros setores da economia. Como exemplo, o mesmo autor cita que muitas empresas fornecedoras de autopeas j apresentaram nveis de capacitao tecnolgica compatveis com os encontrados em empresas estrangeiras que atuavam no mesmo ramo.

    Acredita-se que o mtodo APQP, por todos os benefcios j citados, pode contribuir ainda mais para o aperfeioamento das boas prticas na indstria automotiva, assim como trazer estes mesmos benefcios para a indstria da linha branca e fornecedores destes.

    1.2.2.3 Trabalhos: escassos

    O tema APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto) foi procurado em sites como a biblioteca de teses e dissertao da UFSCar e da USP entre o perodo de junho de 2007 e janeiro de 2008, e foram encontrados poucos trabalhos que continham o tema mencionado. Na biblioteca da Unicamp, no mesmo perodo, foram encontrados aproximadamente cinco trabalhos nos quais foram utilizados ou citados o mtodo APQP.

    Vrios artigos foram encontrados nos sites de busca, quando se utilizava a palavra chave como PDP e, dentro do mesmo se encontrava o tema APQP, mas poucos com

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    relao aplicabilidade do APQP, e nenhum artigo encontrado com relao aplicabilidade deste na linha branca. Os sites de buscas utilizados foram o banco de artigos do Simpep, Science Direct, Scielo, Simpoi, Scholar Google e Enegep.

    Com relao aos pontos de benefcios e dvidas de implantao e de utilizao do tema APQP, acredita-se que este assunto ainda pode ser tema de muitos trabalhos e discusses, principalmente com o enfoque novo que a aplicao do mesmo na linha branca.

    1.2.2.4 Padronizao no mtodo

    Utilizao de somente um mtodo estruturado para desenvolvimento de produtos em uma empresa, que tem vrias unidades de negcio, o que beneficia o conhecimento, troca de experincia, aprendizado e facilita a job rotation.

    Uma escolha inadequada do mtodo que venha a ser utilizado pode no somente representar prejuzos diretos devido perda do capital investido, como tambm causar problemas mais srios, seja em termos de qualidade ou segurana do produto (BARKAN, 1994).

    A escolha do mtodo para o desenvolvimento de produtos, e conseqentemente das ferramentas deles, deve ser totalmente alinhada com os objetivos que a organizao almeja atingir. A aquisio de ferramentas, e mais especificamente a sua avaliao e seleo, sempre baseada em uma anlise bem elaborada das informaes relativas s caractersticas (implcitas ou explcitas) das ferramentas sendo avaliadas em relao ao problema em questo, e o contexto de sua aplicao. (ARAUJO, 1997)

    Alm da importncia na escolha do mtodo a ser utilizado para o processo de desenvolvimento de produtos, deve-se atentar possibilidade deste mtodo ser utilizado para todos os tipos de produtos da empresa devido importncia cada vez maior da padronizao dos processos e sistemas em uma mesma empresa.

    Existem vrias classificaes de padronizao, como por exemplo, produto, processo, tcnico, entre outras. O sentido de padronizao englobada nesta justificativa a importncia do padro gerencial ou mesmo de sistemas, conforme classificao citada em Campos (1999).

    A padronizao em uma empresa, de acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO, 1992) apud Olivera et al (2007), deve ter objetivos que atendam s necessidades individuais de cada organizao, esperando-se obter, entre outros:

  • 22

    A busca pelo equilbrio entre custo, qualidade, variedade e aumento dos lucros;

    Melhoria nos sistemas de comercializao;

    Participao em nveis superiores da padronizao;

    Garantia de melhoria nas comunicaes;

    Simplificao da gesto empresarial;

    Desenvolvimento e disseminao de tecnologia;

    Simplificao dos sistemas de produo.

    A Norma ISO 9001:2000 tambm enfatiza a importncia da padronizao e cita que, dentre outros, a padronizao deve estar presente no planejamento da realizao do produto, nos processos relacionados aos clientes, na forma como a organizao se comunica com os clientes, no projeto e desenvolvimento do produto, na aquisio de matria-prima ou produtos e na produo e fornecimento de servio (ISO, 2006).

    No entanto, apesar da importncia e dos benefcios que poderiam ser atingidos, Campo (1999) constata que no difcil comprovar que a maioria das empresas no tem padronizao, ou quando tem, esta aplicada de forma inadequada.

    Diante destas constataes, acredita-se que seja de suma importncia estudar a viabilidade e as dificuldades da utilizao de um mesmo mtodo estruturado para o desenvolvimento de produtos, no caso o APQP, aplicvel em empresas que possuem vrias unidades de negcio, dentre elas o setor automotivo e a linha branca, para que os ganhos desta padronizao, como citados, possam ser atingidos. Alm destes, acredita-se que com a padronizao deste mtodo, os funcionrios possam estar mais preparados para assumir o desenvolvimento de produto em outra unidade de negcio mais rapidamente, gerando assim ganhos de flexibilidade para a empresa e novos conhecimentos para o funcionrio.

    1.2.3 Hipteses da Pesquisa

    Gil (2002) define hiptese como sendo uma expresso verbal suscetvel de ser declarada verdadeira ou falsa, ou seja, uma proposio testvel que pode vir a ser a soluo do problema. As hipteses podem ser explcitas, utilizadas em trabalhos que tm como objetivo verificar relaes de associao ou dependncia entre variveis; ou implcitas, utilizadas

  • 23

    geralmente em estudos dos quais o objetivo descrever determinado fenmeno ou caractersticas de um grupo.

    O enfoque desta pesquisa a caracterizao da Gesto do Desenvolvimento de Produtos em empresas que fornecem tanto para indstria da linha branca quanto automotivo, buscando-se identificar os principais problemas deste processo. Alm disto, as justificativas citadas acima demonstram uma boa estruturao do PDP no setor automotivo. Considerando que o trabalho ser desenvolvido em fornecedores descritos acima, as seguintes hipteses so consideradas para esta pesquisa:

    a) para a aplicao do APQP na linha branca, as ferramentas utilizadas em cada etapa devem ser simplificadas em relao ao mtodo original;

    b) o uso do APQP possibilita uma integrao entre as reas funcionais da empresa;

    c) o conhecimento adquirido do APQP pelo setor automotivo da empresa aproveitado quando implantado no setor de linha branca;

    d) a tcnica e o conhecimento da Produo Enxuta implantados efetivamente na empresa so fatores facilitadores para a implantao do APQP;

    e) a tcnica e o conhecimento do Seis Sigma implantados efetivamente na empresa so fatores facilitadores para a implantao do APQP.

    Gil (2002) cita que o processo de elaborao de hiptese de natureza criativa, por isso muitas vezes associado a certa genialidade do pesquisador. No entanto, na maioria dos casos, a qualidade do pesquisador mais requerida para a elaborao a experincia na rea.

    Nesse trabalho, a experincia da pesquisadora que trabalhou na rea como lder de projetos em uma empresa que fornece para ambos setores, aliada vivncia real da necessidade de implantao do APQP para a linha branca, ajudaram a pensar e a determinar cada hiptese citada.

    1.2.4 Relacionamento entre os Objetivos e Hipteses

    Considerando as hipteses citadas acima e os seguintes objetivos especficos:

  • 24

    1) Avaliar, sob a tica da empresa que fornece tanto para a linha branca quanto para o setor automotivo, as possveis falhas no processo de desenvolvimento de produtos;

    2) Discutir a potencialidade das ferramentas genricas disponveis em cada etapa do mtodo APQP.

    Foi construdo o quadro 1.1, que correlaciona as hipteses com os objetivos especficos e, para isso, considera os seguintes parmetros:

    - Objetivos especficos: Do nmero 1 ao nmero 2; - Hipteses: Da letra a at letra e, j identificadas acima; - Grau de correlao: - +: Objetivo e Hiptese apresentam pouca correlao; - ++: Objetivo e Hiptese apresentam correlao moderada; - +++: Objetivo e Hiptese apresentam elevada correlao;

    Quadro 1.1 Tabela de Correlao entre os Objetivos e Hipteses da Pesquisa Objetivos Hiptese

    a

    Hiptese b

    Hiptese c

    Hiptese d

    Hiptese e

    1 ++

    ++ ++ + +

    2 +++ ++ ++ +++ +++

    1.3 Estrutura do Trabalho

    O primeiro captulo desse trabalho composto por uma introduo geral, que tem como proposta situar o leitor do contexto em que o trabalho ser aplicado e demonstrar com isto o problema de pesquisa, seguido do objetivo, justificativa e hipteses.

    O segundo captulo inicia-se com os conceitos sobre PDP (Processo de Desenvolvimento de Produtos), sua caracterizao, alguns fatores crticos de sucesso, seguido de suas vantagens e desvantagens. Tambm h uma seo mais prtica, onde h um exemplo de aplicao de PDP na indstria automotiva.

    No terceiro captulo, tem-se os conceitos sobre Planejamento Avanado da Qualidade do Produto (APQP), como se deu sua criao e evoluo na indstria automotiva. Descreve-se detalhadamente suas etapas, procurando exemplic-las com citaes das ferramentas utilizadas e funes participantes na empresa em cada etapa deste mtodo.

  • 25

    O captulo 4 contm a caracterizao da filosofia da Produo Enxuta ou Lean Production, seguida de uma seo com enfoque em sua aplicabilidade, com exemplos de algumas ferramentas utilizadas em um desenvolvimento de produto enxuto. O captulo finalizado com conceitos da ferramenta estatstica Seis Sigma e sua aplicao no trabalho.

    O captulo 5 descreve o contexto geral da indstria de linha branca no Brasil, a descrio do PDP em empresas de mdio porte e em empresas de grande porte. Tambm descreve a caracterizao do setor automotivo no Brasil, assim como cita o APQP, que detalhado no captulo 3.

    O captulo 6 caracteriza os mtodos de pesquisa existentes at a escolha do mtodo a ser utilizado nesse trabalho. Aps isto, h a descrio das etapas existentes neste mtodo escolhido que se inicia com a preparao dos questionrios, seguido da validao do mesmo at a sua aplicao e anlise dos dados obtidos.

    O captulo 7 faz a descrio dos cinco estudos de caso estudados em termos de caracterizao do PDP, utilizao do APQP, dificuldades e benefcios nas fases de desenvolvimento de produtos, tanto do setor automotivo, quanto da linha branca. Uma anlise geral dos estudos de caso feita no final do captulo, assim como a descrio de uma proposta de APQP a ser utilizada em empresas que fornecem para ambos so setores.

    O captulo 8 analisa as hipteses presentes no trabalho, os objetivos propostos inicialmente, finaliza a concluso e as propostas de trabalho futuro.

  • 26

    2. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

    2.1 Conceitos do Processo de Desenvolvimento de Produtos

    Logo aps a primeira guerra mundial, a indstria automobilstica evoluiu da produo artesanal, que possua elevados custos de produo e ausncia de confiabilidade, para um novo sistema de produo em massa, baseado nas tcnicas do Sistema Fordista. Uma das metas de Ford era a padronizao de peas ou matrias primas, de modo que algumas peas montassem diferentes carros. Com isto, o conceito de peas intercambiveis foi iniciado, o que possibilitou conseqentemente (a) a padronizao de projetos, (b) a diminuio de falhas na linha de montagem ao facilitar a produo do veculo e, por ltimo, (c) o aumento da qualidade do produto (WOMACK et al., 1992).

    Em seguida, aps a segunda guerra mundial, surge o Sistema Toyota de Produo em busca de solucionar as dificuldades de baixa produtividade da indstria japonesa. Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda e Taiichi Ohno juntaram-se em busca do aumento de produo atravs da eliminao de desperdcios, como a busca da perfeio em relao aos problemas de qualidade, produtos sem correes, inspees ou refugos (TAIICHI, 1988).

    O Sistema Fordista e, posteriormente, o Sistema Toyota de Produo surgiram em decorrncia de fatores socio-econmicos, como reao conjuntura da poca em que estavam sendo desenvolvidos. No se pode negar a contribuio que estes sistemas deram ao desenvolvimento de produtos ao buscar (a) a padronizao de projetos, (b) a eliminao de despedcios e, conseqentemente, (c) o aumento de qualidade.

    Desenvolver produtos pode ser descrito como sendo um conjunto de atividades, por meio das quais se busca chegar s especificaes de projeto de um produto e de processo de produo, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Para isto, o desenvolvimento capta as necessidades do mercado, possibilidades e restries tecnolgicas, assim como considera as estratgias competitivas e de produto da empresa (ROZENFELD et al, 2006).

    Assim, o desenvolvimento de produto pode ser entendido atravs da compreenso de todas as atividades que transformam as necessidades do mercado e as oportunidades tecnolgicas em informaes para a produo.

    Este processo dividido entre pr-desenvolvimento, desenvolvimento e ps-desenvolvimento. O pr-desenvolvimento responsvel pelo conjunto de produtos da empresa e sua relao com os mercados que se deseja atingir. Para isto, so consideradas as

  • 27

    estratgias de mercado e tecnolgicas da empresa. A fase de ps-desenvolvimento responsvel pelo acompanhamento do processo/produto, funcionando como uma anlise do processo desde o incio, evitando que os mesmos erros sejam cometidos no prximo desenvolvimento.

    J o desenvolvimento constitudo de cinco etapas, (i) projeto informacional, responsvel pela criao das especificaes e metas do produto a ser desenvolvido, (ii) projeto conceitual, responsvel pela gerao de solues de projeto e a escolha da melhor delas, (iii) projeto detalhado, responsvel pelo detalhamento da concepo do produto e pela transformao destas nas especificaes finais, (iv) preparao produo, responsvel pela certificao do produto com base nos resultados dos lotes piloto e (v) lanamento do produto.

    Fonte: ROZENFELD et al, 2006 Figura 2.1 Fases do Processo do PDP.

    Estas etapas tm como objetivos (a) desenvolver um produto que atenda s expectativas do mercado em termos de qualidade total do produto, (b) desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rpido que os concorrentes e (c) desenvolver o produto a um custo compatvel.

    Ao caracterizar o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) comparado a outros processos de negcio, com base em Rozenfeld et al (2006), percebe-se muitas especificidades que so resumidas no quadro 2.1. Como exemplo, alto grau de incerteza e risco das atividades, alm da dificuldade de mudana nas decises tomadas no incio do processo, so algumas das caractersticas citadas.

    Melhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessos

    de apoioProcessosde apoio

    Desenvolvimento

    ProjetoDetalhado

    ProjetoConceitual

    ProjetoInformacional

    Lanamentodo Produto

    PreparaoProduo

    PlanejamentoProjeto

    PsPrPlanejamentoEstratgico

    dos ProdutosDescontinuar

    ProdutoAcompanhar

    Produto/Processo

    Gates >>

    Processo de Desenvolvimento de Produto

    Melhoria do processo de desenvolvimento de produtosGerenciamento de mudanas de engenhariaProcessos

    de apoioProcessosde apoio

    Desenvolvimento

    ProjetoDetalhado

    ProjetoConceitual

    ProjetoInformacional

    Lanamentodo Produto

    PreparaoProduo

    PlanejamentoProjeto

    PsPrPlanejamentoEstratgico

    dos ProdutosDescontinuar

    ProdutoAcompanhar

    Produto/Processo

    Gates >>

    Processo de Desenvolvimento de Produto

    Desenvolvimento

    ProjetoDetalhado

    ProjetoConceitual

    ProjetoInformacional

    Lanamentodo Produto

    PreparaoProduo

    PlanejamentoProjeto

    PsPrPlanejamentoEstratgico

    dos ProdutosDescontinuar

    ProdutoAcompanhar

    Produto/Processo

    Gates >>

    DesenvolvimentoDesenvolvimento

    ProjetoDetalhado

    ProjetoConceitual

    ProjetoInformacional

    Lanamentodo Produto

    PreparaoProduo

    PlanejamentoProjeto

    ProjetoDetalhado

    ProjetoConceitual

    ProjetoInformacional

    Lanamentodo Produto

    PreparaoProduo

    ProjetoDetalhado

    ProjetoConceitual

    ProjetoInformacional

    Lanamentodo Produto

    PreparaoProduo

    PlanejamentoProjeto

    PsPsPrPrPlanejamentoEstratgico

    dos ProdutosDescontinuar

    ProdutoAcompanhar

    Produto/Processo

    DescontinuarProduto

    AcompanharProduto/Processo

    Gates >>Gates >>

    Processo de Desenvolvimento de Produto

  • 28

    Quadro 2.1 Tabela Resumo das Especificidades do PDP. Caracterstica do PDP Descrio Exemplos

    1) Grau de incerteza - Alto grau de incerteza e risco das atividades.

    Marketing uma das reas que mais contribui com esta incerteza devido s

    freqentes mudanas com relao aos

    desejos dos consumidores. 2) Tomada de deciso - Decises importantes devem ser

    tomadas no incio do processo, quando as incertezas so ainda

    maiores;

    - Dificuldade de mudana nas

    decises tomadas inicialmente.

    Um dos principais dados de entrada

    para o projeto a previso de demanda. Esta utilizada para

    projetar o processo de produo, no qual inclui a compra de ferramental,

    equipamentos e dimensionamento da mo de obra, e, se modificada, parte

    do trabalho perdido.

    3) Informaes - Manipulao e gerao de alto volume de informaes; - Provm de diversas fontes e reas da

    empresa.

    Alguns dados de entrada do projeto so a previso de demanda, estimativa do ciclo de vida do produto, incio de

    produo, alm das informaes

    internas, como a disponibilidade de

    equipamentos e mo-de-obra.

    4) Atividade / Trabalho - Atividade de PDP no rotineira; - Pode apresentar problemas,

    dificuldades e histrico particulares.

    Os testes nos prottipos podem apresentar problemas, fazendo com

    que sua durao seja maior do que o previsto inicialmente.

    5) Requisitos a atender - Multiplicidade de requisitos a serem atendidos, considerando todas as fases

    do ciclo de vida do produto e seus

    clientes.

    O projeto deve atender tanto a requisito de material (custo, qualidade, desempenho) quanto a requisito de processo (eficcia, produtividade e ser livre de falhas).

    Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al (2006).

    No entanto, ao estruturar o desenvolvimento de produtos de uma empresa e orientando-se das especificidades desta tabela, os benefcios encontrados podem ser inmeros, como exemplo, (1) o aumento do grau de padronizao dos produtos com conseqente diminuio de componentes utilizados como matria prima, (2) atendimento da produtividade planejada inicialmente, j que reas interessadas no processo produtivo so envolvidas desde o incio, como exemplo, Planejamento e Controle de Produo sendo envolvido desde a etapa de planejamento do processo, e por ltimo, (3) a diminuio da probabilidade de peas com

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    falhas, j que ferramentas com este intuito tambm podem ser aplicadas durante o desenvolvimento do processo, por exemplo, FMEA de Processo e Produto. A sistematizao das tarefas e atividades, ao organizar o grau de integrao entre elas, como coordenao funcional, arranjo das ferramentas e relaes externas, a principal meta da gerao do processo de desenvolvimento do produto (CLARK & FUJIMOTO, 1991).

    2.2 Caracterizao do Processo de Desenvolvimento de Produtos

    O incio da dcada de 70 foi um marco na indstria automotiva, que focou na inovao de produtos com o objetivo de assegurar o mercado consumidor, alm da possvel invaso a mercados concorrentes, o que possibilitaria um novo crescimento e modernizao do setor. A indstria de autopeas, a fim de acompanhar as montadoras, adquiriu mquinas novas e modernas, alm de buscar o aprimoramento em mtodos e processos que garantiriam a qualidade dos seus produtos (TOLEDO et al, 2002).

    Rozenfeld et al (2006) citam a abordagem do PDP, cujo enfoque a estruturao e gesto do desenvolvimento de produtos, atravs do fluxo de informaes, bem como do conceito de processo de negcio, que corresponde a um conjunto de atividades realizadas em uma seqncia especfica lgica, conforme figura 2.2.

    Fonte: Criada a partir de ROZENFELD et al, 2006 Figura 2.2 Processos do PDP.

    Os processos de nmeros 1 a 4, envolvem basicamente atividades de manipulao de informaes referentes ao conhecimento sobre o mercado comprador e s estratgias e prticas da empresa para atender a este mercado. A funo principal do planejamento estratgico orientar o PDP em relao s estratgias tecnolgicas e s estratgias de produto da empresa.

    Considerar Planejamento Estratgico (1)

    Monitorar Mercado

    (2)

    Vender (3)

    Atender Cliente

    (4)

    Considerar P&D

    (5)

    Planejar Distribuio

    (6)

    Considerar Suprimentos

    (7)

    Produzir (8)

    Considerar Assistncia Tcnica (9)

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    Zahra (1996) define estratgia tecnolgica como sendo o conjunto de decises que orienta a organizao com relao aquisio, acumulao, uso de recursos e capacidades tecnolgicas. Como exemplos, Zahra et al (1999) citam (1) as fontes tecnolgicas utilizadas pela organizao como o P&D ou alianas estratgias como cooperao e (2) o portflio de tecnologias investido pela organizao ao longo do tempo. A estratgia de produto definida por Clark e Fujimoto (1991) como o resultado de informaes em relao ao comportamento futuro das necessidades do mercado no qual a empresa est inserida, assim como das possibilidades tecnolgicas e da viabilidade econmica. Estas informaes reunidas so transformadas em uma especificao genrica, que transmite a experincia que o produto deseja vender ao consumidor. Ou seja, a estratgia de produto definida a partir das decises de estratgia tecnolgica, que citada como o conjunto de capacidade e recursos tecnolgicos que esto disponveis na organizao.

    O processo de monitoramento do mercado (2) tem a finalidade de abastecer o PDP com relao s informaes sobre o mercado, anterior ao desenvolvimento, durante e aps o desenvolvimento propriamente dito. Estas informaes acompanham as tendncias, compara o desempenho e posicionamento dos produtos. Geralmente, o novo produto requer a preparao da equipe de vendas, responsvel pela elaborao das argumentaes para a venda, as orientaes e vantagens a serem passadas aos clientes. Dependendo do tipo de produto, haver a necessidade da funo Atendimento ao cliente, para que os clientes sejam orientados nas dvidas que podero surgir com o uso do produto.

    J os processos de nmeros 5 a 9 referem-se realizao de atividades mais tcnicas, que suportam o desenvolvimento do projeto ou que permitem implantar o novo produto. O processo de P&D normalmente realiza atividades de pesquisa voltadas para o desenvolvimento ou domnio das tecnologias de produto.

    O processo de suprimentos (7), responsvel pelo fornecimento de matrias-primas e componentes para a empresa, proporciona tambm informaes tcnicas e coopera nas atividades de desenvolvimento. As informaes de sada do PDP so entradas para o processo de Produo (8), que, ao final, produzir os produtos em escala comercial. O PDP tambm deve receber informaes da Produo para realizar suas atividades, o que permite antecipar-se dos problemas na fase de manufatura do produto. Com relao ao processo de assistncia tcnica, o PDP dever gui-lo sobre as possveis falhas do produto, a fim de prepar-lo para os servios a serem prestados ao novo produto (ROZENFELD et al, 2006).

    No entanto, a origem da seqncia, na qual se processa a inovao em uma empresa, pode ser iniciada tanto nos departamentos de P&D (pesquisa e desenvolvimento), a

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    partir da identificao de uma nova tecnologia, assim como na necessidade especfica do consumidor. As tarefas e atividades deste processo podero ocorrer de forma linear ou simultnea, o que depender do grau de tecnologia que o projeto necessita (PARTHASARTHY & HAMMOND, 2002).

    Para Clark & Fujimoto (1991), o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos influenciado diretamente por fatores tais como o trabalho em equipe, forma de liderana e conduo do projeto na companhia, envolvimento de fornecedores e clientes, desenvolvimento do projeto, sendo simultneo e integrado, e capacidade da manufatura nas atividades de fabricao de prottipos, ferramental e incio da produo.

    A gesto do PDP, de natureza dinmica, bastante complexa devido grande interao entre as atividades da empresa, alm da quantidade de informaes manipuladas durante este processo. A natureza dinmica diz respeito seqncia cclica de projetar, construir e testar, que, por estarem presentes nas atividades de desenvolvimento, envolvem constantes alteraes e interaes entre as etapas. Para Back & Forcellini (2002) apud Zuin et al (2003), este contexto traz significativas modificaes no processo de desenvolvimento de produtos e na sua gesto, conduzindo a uma busca por arranjos organizacionais mais adequados.

    Estes arranjos podem ser exemplificados atravs da concentrao de atividades que interferem diretamente no processo de desenvolvimento de novos produtos para uma mesma rea. Atravs da juno das reas de engenharia de produto e engenharia de processo, pode-se concentrar o maior nmero possvel de atividades que contribuem para este processo, o que torna a resposta ao cliente mais rpida.

    2.2.1 Exemplo de uso de PDP: setor de autopeas

    Agostinetto (2006) pesquisou o modelo de PDP utilizado em uma empresa de autopeas situada no Brasil e cita que a comunicao com o cliente acontece durante todas as fases de PDP, o que garante a participao e o acompanhamento constante dele no projeto. Alm disto, cita que a empresa valoriza as fases de (ii) projeto conceitual e (i) projeto informacional, citadas na figura 2.1, de modo que estas sejam as mais longas do desenvolvimento, o que sugere que as fases seguintes tenham durao mais curta, uma vez que o planejamento considera as variveis necessrias e os riscos potenciais a fim de evitar atrasos no decorrer do desenvolvimento do projeto.

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    Com relao ao modelo de PDP adotado pela empresa pesquisada por Agostinetto (2006), ela cita que, mesmo aps ter sofrido duas revises, o mesmo ainda era complexo, j que contava com aproximadamente 700 atividades a serem cumpridas, ou ao menos analisadas, para qualquer desenvolvimento. Em 2001, o modelo teve uma atualizao com a retirada de todas as microatividades e tambm daquelas consideradas de baixo valor agregado no desenvolvimento.

    Toledo (2002) et al tambm pesquisam a indstria de autopeas e o trabalho ser citado nos pargrafos seguintes desta seo. Os autores citam que, em termos de parcerias no processo de desenvolvimento de produto, 87% das empresas pesquisadas afirmam possuir algum tipo de parceria. Destas empresas, 65% fazem parcerias com as montadoras no PDP, 43% com outras empresas de autopeas e 43% com seus fornecedores. A maior representatividade das montadoras como parceiras encontrada em qualquer tipo de projeto, desde projetos de produtos novos at projetos de reviso de produtos, no importando a intensidade das alteraes realizadas.

    A formao das equipes de desenvolvimento de produto tambm observada na pesquisa citada acima e percebe-se a busca de uma boa articulao entre as reas de Marketing, Produto, Processo e Qualidade, alm da presena de um responsvel pela rea de logstica no processo de desenvolvimento (em 92% das empresas), resultado do aumento de exigncias crescentes do cliente nesta rea. Com esta presena, possvel projetar o produto de forma a adequ-lo s condies de entrega. As reas de P&D e Compras foram menos presentes neste time de desenvolvimento das empresas analisadas, mas ainda assim foram citadas por empresas com estrutura matricial. O motivo destas reas serem menos presentes no time de desenvolvimento no foi citado pelos autores.

    Tambm se pode observar que 100% das empresas pesquisadas (23 empresas) possuem o processo de desenvolvimento formalizado. O APQP (Planejamento Avanado da Qualidade do Produto) utilizado por 61% das empresas, e com isto, percebe-se o importante papel que o sistema de qualidade QS 9000 tem feito na difuso de modelos de referncia para o PDP.

    As revises de projeto, que acontecem durante o desenvolvimento, com o intuito de se discutir os pontos importantes no processo de desenvolvimento para reavaliao do projeto e/ou etapa anterior, dos pontos de vista tcnico e gerencial, esto presentes em 87% das empresas analisadas. Elas esto presentes em todas as etapas do processo, mas com maior freqncia na etapa de projeto detalhado (iii) da figura 2.1.

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    As ferramentas mais utilizadas pelas empresas estudadas so: (1) FMEA Failure Mode and Effects Analysis (96%) e (2) CAD Computer Aided Design (87%), usadas principalmente nas fases (ii) e (iii) da figura 2.1 que cita as fases do PDP, (3) Benchmarking (78%) usada na fase (i) da mesma figura, (4) EDM Eletronic Document Management (74%) e (5) Engenharia Simultnea (70%) podendo ser utilizadas nas fases de (i) a (v) do PDP de acordo com a mesma figura e (6) DOE Design of Experiments (61%) usado na fase (iii) da mesma figura.

    As empresas tambm percebem a importncia da filosofia da Engenharia Simultnea, que possibilita a integrao entre projeto do produto e processo, evitando assim retrabalhos e contribuindo por minimizar o tempo de desenvolvimento do projeto como um todo.

    A produtividade do PDP pode ser otimizada atravs da maior integrao e aproveitamento dos seus recursos, como exemplo, com a utilizao da Engenharia Simultnea, que integra projeto do produto e do processo, e tambm da ferramenta DFMA, que integra as atividades do PDP manufatura. As ferramentas relacionadas TI tambm so utilizadas para o melhor aproveitamento dos recursos.

    Observa-se que os modelos de referncia utilizados pelas empresas englobam o uso de indicadores de desempenho para o PDP, sendo que os mais utilizados so: (a) satisfao dos clientes, (b) custos de falhas internas de novos produtos, (c) taxa de devoluo de novos produtos e (d) custos de falhas externas de novos produtos. No entanto, observa-se tambm que 26% das empresas da amostra no possuem indicadores e, entre as que possuem, 76% utilizam, simultaneamente, indicadores de desempenho em qualidade, tempo e produtividade.

    Em termos de novas ferramentas para o processo de desenvolvimento de produto, foram citadas como tendncias (1) o reforo da Engenharia Simultnea com outros fornecedores e clientes, (2) a adequao s normas VDA (Norma de Sistema da Qualidade alem), (3) adoo das ferramentas Seis Sigma no PDP, (4) a utilizao de softwares de gesto de processos de desenvolvimento e (5) de metodologias baseadas em gates.

    Outro aspecto identificado em termos de estrutura no PDP que cerca de 8% das empresas da amostra no tm em seu time principal de desenvolvimento a presena da rea de produo, o que pode resultar em um desenvolvimento de produto no adequado s necessidades da fbrica e, conseqentemente, gerar dificuldades de produo, com custos maiores e menor rapidez.

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    Dessa forma, as prticas de gesto do PDP analisadas podem ser teis como recomendaes para as demais empresas da indstria. Dentre estas prticas ou fatores crticos de sucesso, destacam-se:

    a) O fortalecimento da integrao, seja com clientes e fornecedores, ou entre as prprias reas internas envolvidas;

    b) O fortalecimento do uso da Tecnologia de informao, que contribui por facilitar a comunicao e a interao entre as partes envolvidas no projeto;

    c) Maior sistematizao do PDP, atravs de modelos de referncia, das revises de projeto e do uso de medidas de desempenho.

    2.3 Fatores Crticos de Sucesso no PDP

    Para Cooper (1994) novos produtos so o fator considerado primordial nos resultados financeiros e de mercado das organizaes. No entanto, Baxter (2003) afirma em pesquisa realizada, que de cada dez idias sobre novos produtos, trs sero desenvolvidas, 1,3 ser lanada no mercado e apenas uma ser lucrativa. A pesquisa mostrou tambm que, 45% e 49% das empresas, respectivamente, conseguiam manter os custos de produo e o lanamento dos produtos dentro das previses. Em mdia, os produtos custavam 13% acima do orado e eram lanados com atraso de seis meses.

    Desta forma, de acordo com Silva (2001), o PDP precisa ser fonte de competitividade da empresa, atravs do uso de metodologias e tcnicas capazes de proporcionar tal atributo.

    Para Snchez e Prez (2003), os fatores crticos de sucesso no PDP so variveis capazes de habilitar as empresas a minimizar o tempo de desenvolvimento de um produto, contribuindo para criar vantagens competitivas e aumentar as fatias de mercado. Neste sentido, foi elaborado um conjunto de fatores crticos, que tem como objetivos a otimimizao no tempo de desenvolvimento e a garantia de qualidade nos novos produtos. Estes fatores crticos so citados como:

    1) Comunio: comunicao horizontal entre funcionrios; 2) Funcionrios: postos de trabalho caracterizados pela diversificao de

    atividades e autonomia na tomada de decises, permitindo a job-rotation e o acmulo de conhecimento das diversas reas da empresa. Times

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    multifuncionais tambm so importantes, j que ajudam a integrar a equipe de desenvolvimento;

    3) Tecnologias adotadas: uso de projeto plataforma, CAD (Computer Aided Design) e prototipagem rpida atravs de programas computacionais;

    4) Fornecedores: desenvolvimento de fornecedores, ajudando-os a melhorar a qualidade e capabilidade de seu produto e parceria com fornecedores durante a fase de desenvolvimento do produto. Compras just-in-time, o que colabora para acelerar o PDP atravs da eliminao de atrasos;

    5) Padronizao: de procedimentos, matria-prima e processos de manufatura;

    6) Aplicaes/ferramentas: engenharia simultnea, j que as atividades executadas em paralelo diminuem o tempo de desenvolvimento, e anlise de valor, a fim de eliminar as atividades que no agregam valor no produto;

    7) Design para a manufatura: desenvolver os processos de manufatura em conjunto com o desenvolvimento de produto, respeitando as restries dos processos produtivos.

    Krishnan e Ulrich (2001) listaram os seguintes fatores crticos de sucesso do PDP: (1) preo, (2) posicionamento do produto, (3) identificao e (4) atendimento das necessidades dos clientes, (5) alinhamento organizacional e caractersticas do time, (6) desempenho e (7) criatividade no gerenciamento do projeto de desenvolvimento.

    Meybodi (2003) apud Quintella e Rocha (2007), adicionou os fatores de sucesso como sendo (1) qualidade, (2) tempo, (3) competncia e (4) custos, enquanto Shenhar et al. (2001) e Quintella e Osrio (2002) identificaram como sucesso de projetos (a) o cumprimento de prazos e oramentos, (b) a qualidade do produto e (c) a gerao de receita.

    J Costa Jnior e Silva (2003) pesquisaram os fatores de fracasso no PDP, listados como sendo (i) o mau planejamento, (ii) mau gerenciamento, (iii) conceito ruim, (iv) m execuo, (v) mau uso da pesquisa e (vi) tecnologia ruim, que so basicamente os mesmos fatores citados por Krishnan e Ulrich (2001), mas sobre o enfoque negativo ou de fracasso do projeto.

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    Diante disto, conclui-se que processos mais maduros no desenvolvimento de produtos, aumentam a chance de sucesso e retorno financeiro de novos produtos nas organizaes. Ou seja, atravs de um adequado planejamento, execuo e controle do PDP, a organizao pode gerar, de forma eficiente e eficaz, resultados satisfatrios, que se gerados de forma contnua, sem a dependncia exclusiva da participao de pessoas especficas, indicariam a maturidade deste processo na organizao (QUINTELLA E ROCHA, 2007).

    Thomke e Hippel (2002) defendem que o envolvimento do cliente no processo usualmente leva reduo do tempo do desenvolvimento do novo produto. Witzenburg (2003) tambm destaca o uso de simulaes e de testes de subconjuntos e subsistemas separadamente, de forma a antecipar as respostas do produto final. Como ocorrido no Global Vehicle Development Process da GM, o tempo entre a aprovao do conceito e o incio da produo foi reduzido de 48 meses para 18-24 meses, o que permitiu adequao mais rpida s necessidades de alterao ou validao de tecnologia, aumentando a confiabilidade do produto e do prprio PDP.

    Rozenfeld et al (2006) tambm cita alguns fatores crticos do ponto de vista gerencial que afetam diretamente o desempenho do PDP. O primeiro (a) a integrao do PDP com as estratgias de mercado, de produto e de desenvolvimento tecnolgico, de modo a assegurar a realizao de um fluxo de projetos adequado do ponto de vista das estratgias competitivas da empresa, alm da visibilidade da contribuio do PDP sobre a competitividade da empresa.

    O segundo fator mencionado pelo autor (b) o planejamento integrado do conjunto de projetos, os quais so interdependentes e relacionados em maior ou menor grau, pelo uso de tecnologias bsicas, componentes, conceitos, projetos bsicos, entre outros. O gerenciamento destes projetos deve ser feito de modo sistmico, buscando a otimizao do desempenho desse conjunto.

    Os times (c), no sentido de uma equipe integrada, que compartilha uma mesma viso e os objetivos do projeto, so os responsveis diretos pelo desenvolvimento do novo produto. H fortes evidncias de que a interdisciplinaridade, a presena de um facilitador, e afinidade entre os membros colabora positivamente no desempenho do time. Melhores resultados podem ser atingidos pelo uso de times de projeto relativamente autnomos, liderados por fortes gerentes de projeto em relao ao relacionamento com os gerentes funcionais, clientes e fornecedores.

    Smith e Reinertsen (1998) apud Rozenfeld (2006), citam alguns critrios teis na construo de times, (1) colaborao do membro do time ser desde a concepo at a

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    produo do novo produto, (2) dedicao dos membros a tempo integral no projeto e (3) proximidade fsica dos membros, o que facilita a comunicao e o dilogo. importante mencionar que times menores e dedicao integral dos membros mostram-se mais eficientes e agis no desenvolvimento, j que os membros gastaro menos tempo em reunies e mais em tarefas de desenvolvimento devido facilidade no processo de comunicao.

    O quarto fator gerencial (d) a definio e a funo desempenhadas pelos gerentes e lderes de projeto, j que fazem a ligao do time com a alta administrao da empresa e com os administradores das reas funcionais, alm de gerenciar as atividades do projeto e serem responsveis pela motivao do time. A tratativa deles afeta diretamente o desempenho do time, atravs de sua capacidade de resolver conflitos, de isolar o time de problemas exteriores, de prover recursos, de criar um bom ambiente de trabalho e de divulgar uma viso sistmica sobre o caminho a ser trilhado pelo time.

    Quanto aos fornecedores e clientes, (e) o envolvimento de ambos mais cedo tambm traz contribuies para o desenvolvimento do PDP como um todo, como a minimizao no tempo de desenvolvimento de projeto, o aumento da produtividade deste desenvolvimento atravs da diminuio da complexidade do projeto, a antecipao das solues dos problemas e, por ltimo, a adequao da necessidade do usurio ao produto. O penltimo fator que impacta diretamente no PDP (f) a integrao das reas funcionais da empresa, que atravs da colaborao e troca de informaes, permite a preveno e a resoluo antecipada de problemas em todas as fases do desenvolvimento. Por ltimo, o autor cita (g) a importncia da estruturao das etapas e atividades do processo, que alm de facilitar o entendimento e a comunicao entre os integrantes do desenvolvimento, contribui na implantao e integrao de mtodos, tcnicas e sistemas de apoio ao PDP. Um modelo de gesto e de estruturao do desenvolvimento de produtos formalizado, possibilita que os envolvidos, como alta administrao, reas funcionais da empresa e parceiros, tenham uma viso comum deste processo. Ou seja, esta formal