UFRGS - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA

PPGEP - Programa Ps-Graduao em Engenharia de Produo

APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTOORGANIZACIONAL: UMA EXPERINCIA COM O

MODELO DA QUINTA DISCIPLINA

Autor: Aurlio de Leo Andrade

Orientador: Lia Buarque de Macedo Guimares, Ph.D.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

Produo como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em

Engenharia de Produo

Porto Alegre, 1998

ii

FOLHA DE APROVAO

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre

Em Engenharia e aprovada em sua forma final pelo orientador e pela banca examinadora do

Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo.

Orientadora:Lia Buarque de Macedo Guimares, Ph.D.

Banca examinadora:Lus Henrique Rodrigues, Ph.D. - UFRGSLuiz Afonso dos Santos Senna, Ph.D. - UFRGSFrancisco de Arajo Santos, Ph.D. - UFRGSAcyr Seleme, Me. - UFPR

Coordenador:Luis Antonio Lindau, Ph.D. - UFRGS

Porto Alegre, Outubro de 1998.

iii

DADOS DE CATALOGAO

Andrade, Aurlio de Leo, 1966-Ttulo Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional:Uma Experincia com o Modelo da Quinta Disciplina.Porto Alegre: UFRGS - Universidade Federal do RioGrande do Sul - Escola de Engenharia - PPGEP -Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo,1998.

iv

AGRADECIMENTOS

Este trabalho resultado do esforo, cooperao e apoio de tantas vidas, que

seria impossvel citar todas. Porm, algumas foram decisivas ao oportunizar e apoiar esta

experincia, e fao questo de agradecer especialmente a estas pessoas e instituies.

A oportunidade de trabalhar no PPGEP - Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo foi possvel atravs do professor Jos Antnio Antunes Jr. (Junico),

com quem aprendi a ter entusiasmo e gosto pela cincia.

O suporte financeiro, sem o qual no sobreviveria, e dispensa em tempo

integral, sem o qual no teria dedicao adequada, foram possveis graas PROCERGS -

Cia. de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul, onde tenho grandes amigos

e companheiros, muitos dos quais ofereceram apoio e incentivos incondicionais,

principalmente o Zuilton, o Cleon, a Cynthia e o Antnio Ramos.

A orientao, as maravilhosas empreitadas filosficas, tericas e prticas, e

a fantstica amizade, devo ao professor Acyr Seleme. O Acyr me ensinou o que sei sobre

organizaes, sobre a vida cientfica, me orientou para a aprendizagem e foi um grande

companheiro de estudos e prtica.

Agradeo imensamente a acolhida que tive na TRENSURB - Empresa de

Trens Urbanos de Porto Alegre S.A., a sua diretoria e ao grupo de trabalho que resultou na

atual experincia, pela colaborao, dedicao e entusiasmo que iluminaram o trabalho. Em

especial, ao companheiro Kasper, um grande parceiro na caminhada.

s pessoas que me apoiaram no PPGEP, como o professor Lus Henrique

Rodrigues, outro grande companheiro que proporcionou oportunidades para meu

desenvolvimento, assim como minha orientadora, professora Lia Buarque de Macedo

Guimares, que ofereceu seu apoio baseada apenas na sua confiana no meu trabalho. No

PPGA - Programa de Ps-Graduao em Administrao, no poderiam faltar referncias ao

professor Roberto Lima Ruas e professor Francisco de Arajo Santos, pelo apoio e incentivo.

A este ltimo, agradeo inclusive o ttulo de engenheiro arredondado.

No poderiam faltar as pessoas que geram e sustentam a alegria do meu

viver: minha famlia, e principalmente, minha mulher, Jane Nunes, a quem dedico este

trabalho, retribuindo seu apoio e compreenso com a dedicao, ateno e amor com que o

realizei.

vAprender descobrir aquilo que voc j sabe.

Fazer demonstrar que voc o sabe.

Ensinar lembrar aos outros que eles sabem tanto quanto

voc.

Rose, Nelci, Gladis, Linda, Kasper, Sicco, Botti, Borile.

vi

SUMRIO

Dados de Catalogao..............................................................................................iiiAgradecimentos........................................................................................................ivSumrio....................................................................................................................viLista de Figuras.........................................................................................................xiLista de Tabelas.......................................................................................................xiiLista de Quadros....................................................................................................xiiiResumo...................................................................................................................xivAbstract...................................................................................................................xv

1 - Introduo..............................................................................................................................11.1 - Descrio da Pesquisa...................................................................................................5

1.1.1 - Objetivos do Trabalho....................................................................51.1.2 - Proposta de Trabalho.....................................................................61.1.3 - Campo de Pesquisa........................................................................91.1.4 - Questo de Pesquisa.......................................................................9

1.2 - Justificativas...............................................................................................................101.2.1 - Para o Estudo...............................................................................111.2.2 - Para a Interveno.......................................................................121.2.3 - Para o Uso do Mtodo.................................................................131.2.4 - Para a Escolha da Organizao....................................................18

1.3 - Delimitao do Trabalho.............................................................................................191.4 - Restries do Trabalho................................................................................................201.5 - Mtodo de Trabalho....................................................................................................221.6 - Estrutura do Trabalho..................................................................................................28

2 - Reviso Terica....................................................................................................................312.1 - Modelos de Aprendizagem Organizacional..................................................................32

2.1.1 - Construindo Organizaes Inteligentes........................................322.1.1.1 - A Organizao Enquanto Sistema de Processamento deInformaes Dotado de Aprendizagem..............................................332.1.1.2 - A Organizao Enquanto Sistema Hologrfico....................35

2.1.2 - Ajudando as Pessoas a Tomar Melhores Aes - As Teorias daAprendizagem de Argyris e Schn..........................................................372.1.3 - Buscando a Ligao Entre o Aprendizado Individual e Organizacional...............................................................................................................392.1.4 - Sade Sistmica, Aprendizagem e Cultura Organizacional...........422.1.5 - Em Busca de uma Abordagem Operacional: O Modelo de Garvin44

2.2 - O Modelo da Quinta Disciplina...................................................................................452.2.1 - As Cinco Disciplinas...................................................................53

3 - Contexto do Caso .................................................................................................................553.1 - A TRENSURB...........................................................................................................553.2 - O Produto da Empresa................................................................................................573.3 - Estratgias de Expanso..............................................................................................583.4 - Estrutura da Empresa..................................................................................................593.5 - Contexto Histrico do Caso.........................................................................................59

4 - Descrio da Forma de Aplicao da Aprendizagem Organizacional no Caso TRENSURB...624.1 - Teoria de Base para a Prtica da Aprendizagem...........................................................624.2 - Colocando em Prtica a Quinta Disciplina...................................................................674.3 - Encaminhando a Prtica da Quinta Disciplina..............................................................77

5 - Descrio e Anlise da Experincia Luz das Cinco Disciplinas ..........................................79

vii

5.1 - Pensamento Sistmico.................................................................................................795.1.1 - Reviso Terica...........................................................................79

5.1.1.1 - As Idias Bsicas................................................................805.1.1.2 - A Linguagem Sistmica......................................................825.1.1.3 - Fundamentos do Pensamento Sistmico..............................83

5.1.1.3.1 - Diagrama de Enlace Causal........................................845.1.1.3.2 - Diagrama de Fluxo.....................................................875.1.1.3.3 - A Modelagem em Dinmica de Sistemas....................89

5.1.1.4 - Os Nveis do Pensamento Sistmico....................................915.1.1.5 - Narrao de Histrias - O Mtodo de Aplicao do PensamentoSistmico..........................................................................................925.1.1.6 - Ao Sistmica....................................................................94

5.1.2 - Estratgia para o Trabalho com a Disciplina................................965.1.3 - Colocando em Prtica o Pensamento Sistmico............................97

5.1.3.1 - Histrico de Aplicaes.......................................................975.1.3.2 - Reflexes sobre Aplicaes Prvias.....................................98

5.1.3.2.1 - Recursos Adicionais...................................................985.1.3.2.2 - A Definio da Situao de Interesse..........................995.1.3.2.3 - Sentimento de Autoria e o Alinhamento...................1005.1.3.2.4 - Aprendizagem Durante o Processo...........................1005.1.3.2.5 - Infra-estruturas para Pensamento Sistmico..............1025.1.3.2.6 - Percepes Qualitativas da Realidade.......................1035.1.3.2.7 - A Construo da Estrutura Sistmica........................104

5.1.3.3 - A Aplicao no Caso da TRENSURB...............................1065.1.3.3.1 - Projeto SESI/ONU...................................................1145.1.3.3.2 - Trabalho da Demanda...............................................116

5.1.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica...............................1175.1.4.1 - Pensamento Fragmentado em Organizaes......................1175.1.4.2 - Reaproveitamento de Estudos Anteriores..........................1205.1.4.3 - O Dilogo Intergrupos de Pensamento Sistmico..............1215.1.4.4 - Pensamento Sistmico como Abordagem para Autoconhecimento.......................................................................................................1225.1.4.5 - Pensamento Sistmico e Desenvolvimento Organizacional123

5.1.4.5.1 - Pensamento Sistmico e Planejamento Estratgico...1245.1.4.5.2 - Pensamento Sistmico e Desenvolvimento Gerencial1245.1.4.5.3 - Pensamento Sistmico e Aprendizagem Organizacional126

5.1.5 - Concluses................................................................................1265.2 - A Disciplina de Modelos Mentais..............................................................................127

5.2.1 - Reviso Terica.........................................................................1275.2.1.1 - Desafiando Modelos Mentais - As Tcnicas......................1285.2.1.2 - Desafiando Modelos Mentais - Princpios Operacionais....129

5.2.2 - Estratgia Sugerida pelo Modelo para o Trabalho com a Disciplina1305.2.3 - Colocando em Prtica Modelos Mentais....................................133

5.2.3.1 - Desenvolvendo uma Dinmica na Disciplina de Modelos Mentais.......................................................................................................134

5.2.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica...............................1425.2.4.1 - O Problema No Meu..................................................1425.2.4.2 - Modelo Mental da Dependncia........................................1445.2.4.3 - Confiana.........................................................................1485.2.4.4 - Rotinas Defensivas - Elas Existem na TRENSURB?.........1495.2.4.5 - Modelos Mentais So Generativos da Realidade................151

viii

5.2.5 - Concluses................................................................................1545.3 - A Disciplina de Aprendizagem em Grupo..................................................................155

5.3.1 - Reviso Terica.........................................................................1555.3.1.1 - Idias Norteadoras............................................................1565.3.1.2 - Teorias, mtodos e ferramentas........................................1575.3.1.3 - Inovaes em infra-estrutura............................................160

5.3.2 - Estratgia para o Trabalho com a Disciplina..............................1615.3.3 - Colocando em Prtica a Aprendizagem em Grupo.....................1625.3.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica...............................163

5.3.4.1 - Estilos Pessoais.................................................................1645.3.4.2 - Precondies para Aprendizagem em Grupo.....................1665.3.4.3 - Intimidade, Confiana e Aprendizagem em Grupo............1675.3.4.4 - Recompensa pelo Trabalho em Equipe..............................1685.3.4.5 - Conversao e Reflexo em Grupo e a Inteligncia Coletiva169

5.3.5 - Concluses................................................................................1715.4 - A Disciplina de Viso Compartilhada........................................................................171

5.4.1 - Reviso Terica.........................................................................1725.4.1.1 - Comunidades que Aprendem.............................................1725.4.1.2 - Viso Compartilhada.........................................................173

5.4.1.2.1 - A Importncia dos Objetivos Comuns.......................1745.4.1.2.2 - A Dinmica da Construo da Viso Compartilhada.175

5.4.2 - Estratgia Sugerida pelo Modelo para o Trabalho com a Disciplina1785.4.3 - Colocando em Prtica a Viso Compartilhada............................180

5.4.3.1 - A Prtica da Disciplina de Viso Compartilhada...............1815.4.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica...............................185

5.4.4.1 - A Importncia de Objetivos Comuns no Contexto da TRENSURB.......................................................................................................1855.4.4.2 - Objetivos Individuais x Objetivos Coletivos......................1865.4.4.3 - Objetivos Comuns, Formalizao e Comportamento.........1915.4.4.4 - Viso Compartilhada e Domnio Pessoal...........................1945.4.4.5 - Viso Compartilhada e Pensamento Sistmico..................1965.4.4.6 - Viso Compartilhada e Planejamento................................2005.4.4.7 - Viso compartilhada e Projetos de Mudana......................201

5.4.5 - Concluses................................................................................2025.5 - A Disciplina de Domnio Pessoal..............................................................................205

5.5.1 - Reviso Terica.........................................................................2055.5.1.1 - A Ligao Organizao-Indivduo.....................................2065.5.1.2 - O Aprimoramento das Capacidades Individuais.................2075.5.1.3 - O Processo Criativo..........................................................2085.5.1.4 - Os Componentes do Domnio Pessoal...............................209

5.5.1.4.1 - Concebendo uma Viso............................................2105.5.1.4.2 - Mapeando a Realidade Atual....................................210

5.5.1.4.2.1 - Compromisso com a Verdade..........................2115.5.1.4.3 - Gerenciando a Tenso Criativa.................................212

5.5.1.5 - Criatividade.......................................................................2125.5.1.6 - O Domnio Intrapessoal.....................................................214

5.5.2 - Estratgia para o Trabalho com a Disciplina..............................2155.5.3 - Colocando em Prtica o Domnio Pessoal..................................217

5.5.3.1 - A Prtica da Disciplina de Domnio Pessoal......................2195.5.4 - A Aprendizagem Obtida Atravs da Prtica...............................220

5.5.4.1 - Mudana no Nvel Individual............................................220

ix

5.5.4.2 - Criao e Distanciamento..................................................2225.5.4.3 - Infra-estruturas para Domnio Pessoal...............................2245.5.4.4 - Domnio Pessoal e Pensamento Sistmico.........................225

5.5.5 - Concluses................................................................................2266 - Anlise de Dimenses Organizacionais...............................................................................228

6.1 - A Mudana e a Aprendizagem Organizacional..........................................................2286.1.1 - Reviso Terica.........................................................................229

6.1.1.1 - Pensamento Sistmico como Tcnica de Mudana............2306.1.1.2 - Pensamento Estratgico para a Mudana em Direo Aprendizagem.................................................................................2306.1.1.3 - Liderana e Mudana........................................................2326.1.1.4 - Mudana Cultural..............................................................233

6.1.2 - Anlise de Aspectos da Mudana na Experincia com a TRENSURB.............................................................................................................234

6.1.2.1 - O Ciclo da Mudana e Aprendizagem Organizacional.......2346.1.2.2 - Mudana de Mentalidade..................................................2356.1.2.3 - Mudana por Experincia Direta.......................................2376.1.2.4 - Mudana como Subproduto de uma Viso de Futuro.........238

6.1.3 - Concluses................................................................................2396.1.3.1 - A Dinmica da Mudana...................................................241

6.2 - Estrutura e Comportamento.......................................................................................2426.2.1 - Reviso Terica.........................................................................2426.2.2 - Anlise de Aspectos do Inter-relacionamento Estrutura-Comportamentona Experincia com a TRENSURB.......................................................244

6.2.2.1 - nfase Estrutural ou Comportamental...............................2466.2.2.2 - Comportamento, Formalizao e Cultura..........................247

6.2.3 - Concluses................................................................................2496.3 - Liderana..................................................................................................................251

6.3.1 - Reviso Terica.........................................................................2516.3.1.1 - Trs Vises de Liderana..................................................2536.3.1.2 - O Poder do Lder...............................................................254

6.3.2 - Anlise de Aspectos da Liderana na Experincia com a TRENSURB.............................................................................................................255

6.3.2.1 - Experimentando Redes de Liderana.................................2576.3.2.2 - Perfil de Liderana Requerido numa Organizao que Aprende.......................................................................................................2586.3.2.3 - Liderana e Controle.........................................................259

6.3.3 - Concluses................................................................................2606.4 - Poder, Controle e Autoridade....................................................................................261

6.4.1 - Reviso Terica.........................................................................2616.4.2 - Aspectos da Metfora Poltica na Experincia com a TRENSURB265

6.4.2.1 - Pensamento Sistmico e Dialtica.....................................2656.4.2.2 - Estruturas de Poder e a Influncia sobre o Comportamento2666.4.2.3 - Controle e o Modelo de Argyris........................................2676.4.2.4 - A Metfora Poltica a as Disciplinas da Aprendizagem......268

6.4.3 - Concluses................................................................................2706.5 - O Processo de Consultoria em Aprendizagem Organizacional....................................270

6.5.1 - Reviso Terica.........................................................................2716.5.1.1 - O Consultor no Papel de Facilitador da Aprendizagem e asHabilidades Requeridas...................................................................276

x6.5.2 - Aspectos Relacionados ao Processo de Consultoria na Experincia coma TRENSURB......................................................................................278

6.5.2.1 - Consultoria, Pesquisa e Intimidade....................................2816.5.2.2 - O Consultor Enquanto Terapeuta....................................2836.5.2.3 - Habilidades Sistmicas do Consultor/Facilitador...............2846.5.2.4 - Reflection-in-Action no Processo de Consultoria...............285

6.5.2.4.1 - Reflexo sobre o Processo Reflexivo........................2866.5.3 - Concluses - O Consultor Enquanto Praticante das Cinco Disciplinas.............................................................................................................287

7 - Concluses .........................................................................................................................2897.1 - Aprendizagem Organizacional e Desenvolvimento Gerencial e Organizacional..........2897.2 - Aspectos Gerais a Respeito do Laboratrio................................................................2937.3 - Desdobramentos Prticos..........................................................................................2957.4 - Desdobramentos de Pesquisa e Tericos....................................................................2967.5 - Notas Finais..............................................................................................................297

Referncias Bibliogrficas .......................................................................................................303

Anexo I - Planilha de Orientaes para Exerccio Definindo sua organizao queAprende.....................................................................................................................313

Anexo II - Questionrio de apoio definio de aes nos pontos de alavancagem daestrutura sistmica.....................................................................................................316

xi

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 - O modelo de aprendizagem experiencial lewiniano (fonte: Kolb, 1984, p. 21)15Figura 2.1 - Aprendizagem de circuito simples e duplo (Morgan, 1996, p. 92)...............35Figura 2.2 - O processo de desenvolvimento das teorias aplicadas (adaptado de Anderson,

1994, p. 2)..........................................................................................................38Figura 2.3 - Um modelo integrado de aprendizagem organizacional: Ciclo OAPI-Modelos

Mentais Compartilhados (MMC) (adaptado de Kim, 1993, p. 44).......................41Figura 2.4 - O duplo circuito de relacionamento entre aprendizagem, cultura e sade

organizacional....................................................................................................43Figura 2.5 - O quadro estratgico da construo de organizaes que aprendem (fonte:

Organizational Learning Center MIT - internet: http://learning.mit.edu).............49Figura 4.1 - O ciclo do aprendizado profundo (fonte: Senge et alii, 1996, p. 16)............64Figura 4.2 - A arquitetura das organizaes que aprendem (fonte: Senge et alii, 1996, p. 20)

...........................................................................................................................66Figura 4.3 - O modelo integrado de ao e mudana da Quinta Disciplina (adaptado de Senge

et alii, 1996, p. 42).............................................................................................67Figura 5.1 - O paralelo entre a fsica moderna e o pensamento sistmico (baseado em Capra,

1982)..................................................................................................................81Figura 5.2 - Diagrama de enlace causal (adaptado de Goodman, 1989, p. 5).................84Figura 5.3 - Exemplo de situao utilizando o arqutipo Limites do Crescimento (fonte:

Senge et alii, 1996, p. 123).................................................................................86Figura 5.4 - Diagrama de fluxo de um sistema de aquecimento controlado por termostato88Figura 5.5 - Os nveis do pensamento sistmico ilustrados atravs da metfora do iceberg

(fonte: Andrade, 1997e).....................................................................................91Figura 5.6 - Aprendizagem e motivao da equipe nas diferentes fases do trabalho com

pensamento sistmico.......................................................................................101Figura 5.7 - A estrutura sistmica do desenvolvimento organizacional na TRENSURB112Figura 5.8 - Estrutura sistmica da questo da adeso ao programa SESI/ONU............116Figura 5.9 - Diagrama de enlaces da utilizao da regra 6 passageiros/m2 ....................119Figura 5.10 - A escada da inferncia (adaptado de Senge et alii, 1996, p. 229)...........130Figura 5.11 - Diagrama causal das precondies para atingir os objetivos da disciplina de

modelos mentais...............................................................................................133Figura 5.12 - Modelos mentais auto-reforadores entre a diretoria e a gerncia na

TRENSURB....................................................................................................134Figura 5.13 - A descentralizao e o padro organizacional defensivo (fontes: Senge, 1990, p.

251-263 e Argyris, 1992, p. 77).......................................................................146Figura 5.14 - Estgios do desenvolvimento da viso compartilhada (fonte: Senge et alii, 1996,

p. 296).............................................................................................................176Figura 5.15 - Os Quatro Componentes da Viso Compartilhada...................................179Figura 5.16 - A Poltica Interna e Jogos de Poder (extrado de Senge, 1990, p. 241-249)190Figura 5.17 - Anlise de Hall da questo da formalizao organizacional - extrado de Hall

(1984, p. 68-80)...............................................................................................193Figura 5.18 - Objetivos/viso compartilhada como ponto de alavancagem do desenvolvimento

organizacional (extrado do diagrama de enlaces, figura 5.7)............................199Figura 6.1 - Nveis da cultura e suas interaes (fonte: Schein, 1985, p. 14).................233Figura 6.2 - A dinmica da mudana via redes de liderana.........................................256Figura 6.3 - Bases da aprendizagem experiencial (adaptado de Kolb, 1984, p. 17) e, por

decorrncia, da prpria aprendizagem organizacional.......................................276

xii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1.1 - Os passos do mtodo classificados de acordo com as atividades da pesquisa-aoe da Quinta Disciplina........................................................................................27

Tabela 2.1 - Caractersticas dos modelos I e II de Argyris & Schn (adaptado de Anderson,1994, p. 6 e 8)....................................................................................................39

Tabela 5.1 - Modelos mentais de atores relevantes no desenvolvimento da TRENSURB113Tabela 5.2 - Comparativo das caractersticas do dilogo e da discusso hbil...............159

xiii

LISTA DE QUADROS

Quadro 4.1 - O resultado do exerccio Definindo sua organizao que aprende............74Quadro 5.1 - Sumrio de aplicao do pensamento sistmico (fonte: Andrade & Kasper,

1997)..................................................................................................................93Quadro 5.2 - Mtodo proposto para aplicao do pensamento sistmico......................107Quadro 5.3 - Lista de eventos.......................................................................................109Quadro 5.4 - Lista de fatores........................................................................................110Quadro 5.5 - Pressupostos do Domnio Pessoal e Viso Compartilhada.......................218Quadro 6.1 - Fragmento de dilogo que ilustra o controle unilateral.............................267

xiv

RESUMO

A complexidade e presso que o contexto atual de mudana tem gerado para

as organizaes, tem exigido delas habilidades diferentes daquelas privilegiadas na era das

organizaes mecanicistas. A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para

sobrevivncia e desenvolvimento das organizaes modernas. Alguns modelos gerenciais

apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das organizaes. Alguns

tratam da questo estrutural, outros da questo comportamental. Um desses vem recebendo

interesse especial, pela sua nfase no elemento humano nas organizaes: o modelo da Quinta

Disciplina, de Peter M. Senge e seus colegas do M.I.T. - Massachussets Institute of

Technology. Por ter como pressuposto que as organizaes so em essncia produto do pensar

e interagir dos seus membros, sugere que a sua transformao passa por mudanas

fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem. Todavia, observa-se que a

prtica educacional e experiencial do modelo no tem levado em considerao alguns dos

seus aspectos fundamentais. Desta forma, este estudo exploratrio pretende descrever e

avaliar as reaes aplicao do modelo numa realidade organizacional como forma de obter

insights teis para a prtica e pesquisa em organizaes, uma vez levando em considerao

estes aspectos fundamentais. Como resultado, este trabalho descreve e analisa a experincia

luz das cinco disciplinas, unidades bsicas do modelo, dando nfase especial ao pensamento

sistmico, e descreve e analisa a experincia luz de algumas variveis, processos e

dimenses-chave do estudo das organizaes que apresentaram-se relevantes dentro do

trabalho.

xv

ABSTRACT

The change context produces complexity and pressure that demands

different skills from those used in the era of mechanical organizations. Learning has become

one of the key skills for survival and development of modern organizations. Some managerial

models are built aiming to improve organizational learning capacities. Some regard the

structural dimension of organizations; some others are behavioral. One of those it comes

receiving special interest, for its emphasis in the human element in the organizations: the

model of the Fifth Discipline, of Peter M. Senge and his colleagues of M.I.T. - Massachusetts

Institute of Technology. Based on its assumption that at its essence, every organization is a

product of how its members think and interact, suggests that its transformation goes by

fundamental changes in the ways people think and interact. Though, it is observed that the

educational and experiential practices related to the Fifth Discipline have not been taking

some of its fundamental aspects in consideration. Thus, this exploratory study aims to

describe and assess the reactions to the application of the model in an organizational reality,

as a way of obtaining useful insights for the practice and research in organizations, once

taking in consideration those fundamental aspects. As result, this work describes and analyzes

the experience using the five disciplines as analytical framework, placing special emphasis to

systems thinking, and it describes and analyzes the experience considering some key

variables, processes and dimensions to the study of organizations that seemed relevant to this

work.

11 - INTRODUO

Os negcios esto cada vez mais globalizados, a competitividade

crescente e a mudana uma constante. Administrar a mudana no mundo organizacional

tornou-se uma capacidade essencial para permanecer competitivo. Baseado nestas

afirmativas, que vm se tornando cada vez mais tcitas, o mundo organizacional tem

observado a proliferao de modelos prescritivos que visam o aumento da competitividade. A

crena de que necessrio competitividade para sobreviver na selva do mercado globalizado

cresceu principalmente aps a crise do petrleo, momento em que os Estados Unidos passam

a ver sua hegemonia econmica ameaada. Isto levou a um crescimento no surgimento de

modelos gerenciais a partir da dcada de 70, intensificando-se na dcada seguinte. Esta razo

de surgimento parece no ter-se reduzido na dcada de 90.

Qualidade total, reengenharia, benchmarking, sistemas de informao,

downsizing, tecnologias avanadas de produo, just-in-time, administrao ao estilo japons,

gerenciamento da cultura organizacional, automao, gerenciamento de restries, estratgia

competitiva, restruturao por processos, administrao por objetivos, planejamento

estratgico, desenvolvimento organizacional, so apenas uma pequena amostra de modelos

com os quais os meios acadmico e praticante depararam-se nos ltimos trinta anos. Isto sem

contar a necessidade de administrar a mudana tecnolgica relativa atividade fim da

organizao. Como estes modelos surgem em uma elevada razo no tempo, as organizaes

passam a acreditar que preciso absorver conhecimento de maneira cada vez mais rpida,

fazendo-o de maneira indiscriminada e muitas vezes parcial. Isto leva a algumas

conseqncias que parecem inconsistentes com o desejo de tornar-se competitivo:

sobrecarrega-se as pessoas com informaes e mudanas, podendo levar a uma desagregao

organizacional pela presso psicolgica e falta de um ambiente com relativa estabilidade, e

como a mudana organizacional requer tempo para gerar resultados, no h um perodo hbil

para a disseminao de conhecimento e colheita dos frutos que o modelo sugere. Esses pontos

so apenas exemplos dos problemas gerados por esta situao. Como estes problemas podem

ser entendidos ou gerenciados?

Essa avalanche de modelos, bem como os problemas que geram, parecem

sugerir que a organizao deva ter uma capacidade superior de processamento de informaes

2visando aprimorar sua base de conhecimento til. Os sistemas utilizam-se desta capacidade de

processamento e da sua base de conhecimentos para sentir, monitorar e explorar aspectos do

ambiente, contrastando estas informaes com as regras operacionais que guiam seu sistema

comportamental, detectando desvios e iniciando aes corretivas. Mais do que isto, esta

capacidade de processamento e a base de conhecimentos permitem reorientar as normas

operacionais. Estes mecanismos bsicos esto presentes em todos sistemas vivos de uma

maneira mais ou menos bem aprimoradas, e so chamados os mecanismos da

aprendizagem1.

Assim, parece ser importante aprimorar os mecanismos da aprendizagem.

atravs da aprendizagem que os sistemas vivos se aprimoram e aumentam sua capacidade de

sucesso. No meio turbulento em que as organizaes se encontram, a aprendizagem tem pelo

menos dois papis-chave: 1) permite que as organizaes rastreiem, filtrem, absorvam,

processem, transformem e divulguem informaes de uma maneira mais efetiva, permitindo

uma mudana melhor e mais rpida, e 2) (talvez principalmente) permite organizao

aprimorar sua capacidade analtica sobre quais so as informaes e conhecimentos relevantes

para o seu sucesso, bem como quando, onde, como e porque mudar ou permanecer.

Peter M. Senge verbaliza a importncia da aprendizagem da seguinte forma:

A capacidade de aprender mais rpido que seus concorrentes,complementou Arie de Geus, chefe de planejamento da Royal Dutch/Shell,pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel. medida que omundo se torna mais interligado e os negcios se tornam complexos edinmicos, o trabalho est cada vez mais ligado ao aprendizado, e j nobasta ter uma nica pessoa aprendendo pela organizao toda.Simplesmente no mais possvel que a cpula resolva e todos tenhamque seguir as ordens do grande estrategista. As melhores organizaes dofuturo sero aquelas que descobriro como despertar o empenho e acapacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao.(Senge, 1990, p. 12).

Nesse contexto, muitas abordagens esto sendo disponibilizadas para

aprimorar os mecanismos da aprendizagem. Algumas visam aperfeioar os sistemas no-

humanos de processamento de informaes. Outras enfocam o acmulo de conhecimento

como vantagem competitiva visando conquista de mercado. Outras ainda centram-se nas

1 Esta descrio em Morgan (1996) diz respeito a como o mecanismo de aprendizagem dos sistemas

cibernticos, utilizada na metfora das organizaes como crebros.

3estruturas e aes bsicas para o aprimoramento da aprendizagem. Por outro lado, observam-

se algumas abordagens centradas no elemento humano. O conjunto de definies do que seja

uma organizao que aprende, apresentado em Garvin (1993) ilustra esta variedade de

abordagens2.

Nota-se que o aprendizado nas organizaes pode ser considerado como

uma habilidade cognitiva superior, uma habilidade operacional de detectar e corrigir erros, ou

mesmo um domnio sobre o processo de inovao. Entretanto, alternativamente, uma delas

foca-se nos nveis de anlise indivduo/grupo, ao contrrio do nvel organizacional das

anteriores. Esta abordagem a Quinta Disciplina. Observe-se a definio dos autores do

modelo - Peter M. Senge e seus colegas dos MIT - Massachussets Institute of Technology.

Para estes, organizaes que aprendem so aquelas [...] nas quais as pessoas expandem

continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem

novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao coletiva libertada e onde as

pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. (Senge, 1990, p. 12).

A abordagem proposta em A Quinta Disciplina, obra de 1990, aponta no

sentido de que a aprendizagem organizacional a maneira pela qual possvel construir

organizaes onde os membros possam realizar suas capacidades (Kofman & Senge, 1993),

2 Garvin (1993) cita algumas definies:

Aprendizagem organizacional significa os processos de aprimorar aes atravs doconhecimento e compreenso melhorados - C. Marlene Fiol e Marjorie A. Lyles,Academy of Management Review, October 1985.

Uma entidade aprende se, atravs do seu processamento de informaes, aamplitude do seu comportamento potencial modificada - George P. Huber,Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures,Organization Science, February 1991.

Organizaes so vistas como aprendizes atravs da codificao de infernciasoriundas da sua histria, transformando-as em rotinas que orientam o seucomportamento - Brbara Levitt e James G. March, Organizational Learning,American Review of Sociology, Vol. 14, 1988.

Aprendizagem organizacional o processo de detectar e corrigir erros - ChrisArgyris, Double Loop Learning in Organizations, Harvard Business Review,September-October 1977.

Aprendizagem organizacional ocorre atravs de insights compartilhados,conhecimento, e modelos mentais... [e] constri-se sobre o conhecimento e aexperincia passada - isto , sobre a memria - Ray Stata, Organizational Learning -The Key to Management Innovation, Sloan Management Review, Spring 1989.(Garvin, 1993, p. 80).

Garvin tambm apresenta sua definio: Uma organizao que aprende uma organizao hbil em criar,adquirir, e transferir conhecimento, e em modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos einsights. (idem).

4onde indivduos e coletivos aprimoram-se e atingem suas aspiraes e onde o grupo tem um

papel fundamental na construo de um futuro compartilhado.

Porm, Senge descreve que muitas pessoas tm buscado tal abordagem

como forma de desenvolvimento das suas organizaes, no que acabam algumas vezes

surpreendidas pela falta de ferramentas ou mtodos prticos para atingirem este fim: Muitas

delas ainda no esto certas quanto ao modo de pr em prtica os conceitos. Isto timo,

dizem, mas o que vamos fazer segunda-feira de manh? (Senge et alii, 1996, p. 4).

Em funo desta preocupao, em 1994 surge A Quinta Disciplina -

Caderno de Campo, traduzido no Brasil em 1996, que busca oferecer esta face prtica da

abordagem. A Quinta Disciplina pode ser entendida como um modelo, composto por cinco

disciplinas, ou cinco corpos de conhecimento acionvel. Estas disciplinas requerem prtica

constante, proporcionando a aquisio de capacidades que permitem alavancar a

aprendizagem entre os indivduos e as equipes de uma organizao. Por estas duas facetas,

so denominadas disciplinas. A quinta disciplina o pensamento sistmico, que d coerncia

s demais disciplinas, e permite colocar o modelo todo num esquema coerente3.

Os desafios a esta abordagem apresentam-se tanto em termos tericos como

prticos. Tem-se observado necessidades oriundas do trabalho do Learning Center do MIT,

onde um consrcio de 20 grandes empresas norte-americanas trabalha em conjunto com os

pesquisadores daquela instituio buscando aprimoramento da abordagem. Em termos

tericos, vem ocorrendo a busca de uma maior integrao das reas correlatas teoria

organizacional (principalmente os campos de conhecimento do nvel individual e sociolgico

de anlise), bem como uma possvel redefinio do prprio objeto de anlise (a organizao).

Em termos prticos, h necessidade de implementao de uma abordagem que desafia as

crenas arraigadas nas organizaes. Por fim, em termos de pesquisa, tem ocorrido a busca de

formas alternativas de reflexo a respeito da ao organizacional (Scharmer, 1996a e 1996b).

Estes desafios ainda precisam ser alvo de esforos futuros, pois o interesse

pelo modelo crescente. Antes disso, parece ser relevante conhecer e avaliar qualitativamente

o modelo, bem como pratic-lo como forma de melhor compreend-lo, principalmente no

3 As cinco disciplinas so descritas adiante, na reviso terica.

5contexto das organizaes brasileiras e gachas, onde h poucos relatos sobre aplicaes

prticas, no havendo uma populao suficientemente ampla para pesquisas de campo. Neste

sentido, este trabalho est sendo proposto, pois atravs de uma pesquisa-ao pretende-se

analisar a sua aplicao num contexto organizacional especfico, buscar uma compreenso

bsica das suas complexas inter-relaes, bem como desvendar as possveis repercusses e

mudanas dentro do contexto da implementao.

1.1 - Descrio da Pesquisa

Esta seo visa descrever o que a pesquisa que est sendo proposta, e

inicia esta descrio a partir dos objetivos que o trabalho pretende atingir.

1.1.1 - OBJETIVOS DO TRABALHO

A partir das consideraes feitas at aqui, pode-se assumir como objetivo

geral deste trabalho obter uma descrio das reaes implementao do modelo da Quinta

Disciplina numa realidade organizacional especfica, caracterizada como um laboratrio de

experimentao, alm de obter insights4 a partir de uma base analtica como forma de

contribuir para a teoria e para a prtica do modelo.

Considerado o objetivo geral, cabe manifestar os objetivos especficos, que

podem ser atingidos na sua totalidade ou parcialmente, da forma que segue:

Explicitar os princpios, teorias, mtodos e ferramentas do modelo atravs de anlise

bibliogrfica de base, conforme exposto em Senge et alii (1996), visando ajudar a tornar

claro os pressupostos do modelo;

Avaliar as orientaes para interveno sugeridas em Senge et alii (1996), adaptando-as

aos requisitos da situao prtica, visando descrever orientaes teis para o planejamento

e ajuste de experincias prticas futuras;

4 Entende-se por insight uma compreenso repentina, em geral intuitiva, de uma situao (Ferreira, 1986). O

termo insight est sendo usado neste trabalho visando aderncia ao termo insights generalizveis usado porMorgan (1993).

6 Observar e descrever as reaes do modelo e dos atores envolvidos do ponto-de-vista da

sua implementao;

Analisar a experincia na busca de insights que possam contribuir para o estudo do

modelo, da sua prtica ou de variveis organizacionais que se mostrarem relevantes dentro

da experincia.

Com estes objetivos, formatou-se a inteno de realizar um estudo

exploratrio, que visa penetrar teoricamente dentro do modelo, realizar uma experincia

prtica observando seus diversos aspectos, analisando estas observaes frente s suas

dimenses (as cinco disciplinas), e avaliando aspectos organizacionais que se mostrarem

relevantes dentro da experincia, gerando um olhar mais profundo a partir de dentro do

modelo para dar apoio a sua prtica.

Apresenta-se a seguir o desenho da pesquisa proposta visando atingir os

objetivos acima. Para isto, sero descritos a proposta para o trabalho, o campo de pesquisa a

que est vinculado e a questo norteadora.

1.1.2 - PROPOSTA DE TRABALHO

Como j observado anteriormente, este trabalho versa sobre o modelo das

Cinco Disciplinas da Aprendizagem Organizacional, e foi realizado atravs de uma pesquisa-

ao que visou executar uma interveno numa realidade organizacional. Esta interveno foi

realizada selecionando uma organizao, que deslocou um grupo de trabalho em tempo

parcial para realizar experimentaes com as Cinco Disciplinas, atravs de exposio teoria

e prtica do modelo. Dado que o interventor foi tambm pesquisador, coube a este expor o

grupo de trabalho aos conceitos tericos, atravs de leituras recomendadas e seminrios,

principalmente extrados de Senge (1990) e Senge et alii (1996). A prtica seguiu os roteiros e

exerccios apresentados em Senge et alii (1996).

Ao reunir o grupo de trabalho descrito acima, e determinar a infra-estrutura

para o mesmo, evidenciou-se o estabelecimento de um laboratrio para as experincias com o

modelo. Neste laboratrio desenvolveu-se a exposio dos membros do grupo organizacional

s idias do modelo, realizando-se prticas experimentais. Atravs de registros, observou-se a

reao dos membros s idias e prticas sugeridas. Estes registros transformaram-se em

7matria-prima para anlises de reao. De fato, o tipo de experincia adotado lembra um tipo

de prtica que lanou as fundaes para o movimento do Desenvolvimento Organizacional na

dcada de 60, os chamados T-Groups (Training Groups, Learning Groups, ou laboratrios de

sensitividade):

Laboratrio de Sensitividade uma comunidade residencialtemporria, estruturada de acordo com os requisitos de aprendizagem dosparticipantes. O termo laboratrio intencional e significa que otreinamento se d em comunidade dedicada a apoiar a mudana e aaprendizagem experimental. Novos padres de comportamento so in-ventados e testados num clima que favorece a mudana e onde osparticipantes esto protegidos das conseqncias prticas da aoinovadora. A parte central dessa espcie de treinamento uma inovaoeducacional chamada T-Group, grupo relativamente no estruturado noqual os indivduos participam como aprendizes. Os dados para cadaaprendizagem esto dentro dos indivduos e decorrem de sua experinciaimediata no T-Group: so as transaes entre os participantes, seu prpriocomportamento no grupo, medida que se esforam em criar umaorganizao produtiva e vivel, uma sociedade em miniatura, e medidaque eles procuram estimular e apoiar a aprendizagem recproca dentrodessa sociedade. Os membros do T-Group precisam estabelecer umprocesso de investigao, no qual os dados acerca de seu prpriocomportamento sejam coletados e analisados, simultaneamente com suaexperincia geradora. A aprendizagem assim conseguida testada egeneralizada para uso contnuo (Azevedo, 1969, p. 45-46).

Tipicamente, atravs destes laboratrios, os participantes diagnosticam e

experimentam com o comportamento do grupo, sendo ao mesmo tempo sujeitos, objetos e

experimentadores na experincia, contando para isto com alguma assessoria. No caso do

trabalho realizado, os experimentos relacionaram-se com temas ligado s cinco disciplinas,

relacionando-se tanto ao comportamento individual quanto ao comportamento em grupo,

tanto dentro quanto fora do laboratrio, e ainda relacionados aos aspectos de desenvolvimento

da organizao. O comportamento individual contemplado pelas disciplinas de domnio

pessoal e modelos mentais; o comportamento em grupo pela aprendizagem em grupo; e os

aspectos organizacionais so tratados atravs da viso compartilhada e pensamento sistmico.

Como a experincia tratou de aspectos que extrapolam o nvel do

comportamento individual e do grupo, pode-se caracterizar a experincia como indo alm do

nvel de anlise indivduo ou grupo. A viso compartilhada e, neste caso, principalmente o

pensamento sistmico, permitiram experimentaes no nvel organizacional.

8O laboratrio concentrou-se em avaliar a dinmica e as reaes dos

participantes a partir das experimentaes com o modelo. Neste caso, o laboratrio foi

construdo para examinar um processo que limitou-se temporalmente aos aproximadamente

seis meses de envolvimento. Espacialmente, o laboratrio esteve concentrado aos encontros

de trabalho, porm no limitado a este espao, indo at o alcance dos relacionamentos dos

participantes no seu dia-a-dia, que foram avaliados atravs do feedback dos prprios

membros.

Instrumentalmente, as reaes foram obtidas atravs da anlise da interao

do grupo, registrados atravs de VHS, alm da obteno de dados no contato com os

participantes dentro e fora do laboratrio. Outras fontes tambm foram utilizadas, como o

contato com outros membros da organizao, documentos e encontros e visitas informais. A

base para a anlise dos resultados foi a comparao das reaes encontradas com o que

descreve ou indica a bibliografia do modelo. Tal anlise, como est descrita abaixo, no visou

testar ou validar o modelo, mas obter insights teis para o enriquecimento da teoria e da

prtica da aprendizagem organizacional.

Ao visar tal experincia, buscou-se a formao de um grupo de trabalho

(descrito em maiores detalhes a seguir) que tivesse uma representatividade organizacional

adequada para que fosse possvel extrapolar o nvel de anlise grupo. Como est demonstrado

nas caractersticas do grupo, obteve-se uma diversidade e legitimidade tal, que foi possvel

empreender os experimentos das disciplinas do nvel organizacional (pensamento sistmico e

viso compartilhada) de maneira satisfatria. Alm disso, o entendimento do nvel

organizacional de anlise foi suportado tambm por:

1. Haver outros informantes no transcorrer da experincia, como grupos e indivduos dentro

e fora da organizao, mas a ela relacionados;

2. Ter havido uma imerso temporal do pesquisador, e por este ter construdo um

relacionamento prximo com a organizao;

3. Ter existido outras fontes de coleta de dados, como documentos e observao direta;

4. Ter havido a oportunidade de realizar outros trabalhos dentro da prpria organizao,

envolvendo outros grupos.

9A organizao-alvo desta pesquisa foi a Empresa de Trens Urbanos de Porto

Alegre S.A. - TRENSURB, empresa pertencente ao poder pblico federal, responsvel pelo

transporte de passageiros por via frrea, evidenciando metr de superfcie que liga a cidade de

Porto Alegre s cidades da regio metropolitana, no seu eixo norte. Para maiores detalhes

sobre a organizao e a justificativa da sua escolha, ver captulo 3.

1.1.3 - CAMPO DE PESQUISA

O presente trabalho situa-se dentro do campo da Aprendizagem

Organizacional, rea de estudos da Teoria das Organizaes, possuindo, no entanto, interfaces

em diversos campos do conhecimento humano. Esta interdisciplinaridade pode ser ilustrada

pelo suporte que recebe o modelo das Cinco Disciplinas5. Conforme os autores, o modelo

influenciado e recebe suporte terico dos estudos sobre: cultura organizacional,

principalmente atravs dos trabalhos de Edgar Schein e Clifford Geertz; gerenciamento do

conhecimento, a partir dos trabalhos de Ikujiro Nonaka; implicaes de descobertas no campo

da Fsica realizadas por David Bohm e Fritjof Capra, bem como a Teoria do Dilogo, de

Bohm; Psicologia Social, em Karl Weick; Liderana, em Margareth Wheatley e Robert

Tannenbaun; Dinmica de Sistemas e Ciberntica, desenvolvimentos realizados no MIT,

principalmente atravs de Norbert Wiener e Jay Forrester; criatividade humana, com Robert

Fritz; Action Science, em Chris Argyris e Donald Schn; aprendizagem individual e

experiencial - David Kolb; cincia cognitiva - Saymour Papert; entre uma srie de outras. Esta

lista de reas de interface so expostas no livro de campo (Senge et alii, 1996) e so, em

vrios casos, desenvolvimentos realizados dentro do prprio MIT - Massachussets Institute of

Technology, local onde originou-se o modelo.

1.1.4 - QUESTO DE PESQUISA

Para nortear este trabalho, optou-se por uma questo de pesquisa que auxilie

a consecuo dos objetivos gerais. Desta forma, foi definida a questo Quais e como so as

reaes do modelo e dos atores envolvidos, relativamente implementao do modelo da

Quinta Disciplina numa realidade organizacional prtica, e que insights teis para a prtica

podem ser extrados de uma anlise destas reaes? Responder a esta questo requer um

5 As reas de conhecimentos citadas a seguir encontram-se descritas em Senge et alii (1996).

10

aprofundamento no entendimento do modelo, a explicitao do roteiro de implementao, a

interveno e, por fim, a coleta e anlise de dados relativamente s reaes geradas. Esta

questo pretende ajudar a responder a outra de mbito maior, porm de carter secundrio, ou

seja, O que esta ideologia gerencial, num aspecto mais profundo, a chamada aprendizagem

organizacional do modelo da Quinta Disciplina? Descrever esta ideologia exige uma posio

de observao sistemtica, mas tambm, e talvez principalmente, interagir com ela atravs de

uma aplicao prtica. Nestes termos, vale a clebre posio de Kurt Lewin de que para

conhecer um sistema preciso interagir com ele, ou o pressuposto dos prprios

pesquisadores do Learning Center do MIT de que para conhecer um sistema preciso cri-

lo. Desta forma, desejamos criar este sistema, mergulhar dentro da sua essncia, para enfim

tentar compreend-lo.

Por que compreender uma ideologia gerencial importante? Assim como

tem ocorrido com a Qualidade Total e outros modelos, a aprendizagem organizacional corre o

risco de ser implementada como um pacote gerencial sem que seus implementadores

conheam os seus pressupostos mais profundos. Este no entendimento pode levar a aes

ineficazes em termos de mudana, sem se conhecer as causas de tal ineficcia. Desta forma,

este estudo visa apoiar os praticantes e implementadores da aprendizagem organizacional.

1.2 - Justificativas

O problema descrito acima vem se evidenciando atravs de algumas prticas

observadas. Duas delas so a forma como o modelo vem sendo ensinado em algumas

instituies brasileiras, e a maneira como algumas experincias de interveno derivadas

desta forma de ensinar vem se realizando. Observa-se pelo menos uma grande restrio nesta

forma de utilizar o modelo. Tem havido pouca nfase exatamente quinta disciplina, ou seja,

ao pensamento sistmico. Conforme Senge (1990), esta a disciplina que d coerncia s

demais, e sem ela as outras quatro disciplinas transformam-se em programas sem integrao e

coerncia geral. Atravs do entendimento sistmico possvel construir um diagnstico

organizacional que coloca as demais disciplinas num todo coerente de prtica, inter-

relacionado com outras prticas necessrias no processo de mudana e desenvolvimento da

organizao. Nestes termos, o pensamento sistmico pode ser concebido como a chave

cognitiva para o entendimento do modelo.

11

Em funo destas restries na educao e na prtica, justifica-se aprofundar

e explicitar o conhecimento a respeito do modelo, principalmente dos seus pressupostos

basilares.

Como os esforos anteriores a esta pesquisa, tanto do autor quanto do seu

grupo de trabalho, estiveram focalizados no pensamento sistmico, e dada a importncia do

mesmo dentro do prprio modelo, justifica-se realiz-la centrada na quinta disciplina. Assim,

a experincia junto a TRENSURB tem como foco central esta disciplina6.

1.2.1 - PARA O ESTUDO

As justificativas para realizar este estudo vinculam-se a dois tipos de

contribuio: apoio prtica da aprendizagem e proposies tericas. Dentro do primeiro

grupo, deseja-se ressaltar principalmente a gerao de conhecimento visando apoiar os

praticantes com informaes de contexto de aplicao, que cuidados tomar, alm de ressaltar

aspectos positivos e negativos de determinadas prticas. Este tipo de informao de contexto

crucial para o sucesso de aes de mudana, pois eventuais desvios que poderiam levar ao

fracasso, se constatados no contexto da ao, possibilitam ajustes eficazes.

Alm das informaes acima, os praticantes podem valer-se do trabalho

para obter informaes sobre os princpios norteadores do modelo, no que podem ser

utilizadas para analisar a relao com futuros contextos de aplicao e eventuais cuidados

necessrios na sua implementao, como por exemplo, conflitos entre princpios norteadores

do modelo e princpios e valores vigentes na organizao.

Outra justificativa, na fronteira entre uma contribuio terica e prtica,

refere-se a informaes e proposies relacionadas com o roteiro de aplicao, visando

ressaltar eventuais cuidados e observaes importantes para quem est planejando aes deste

tipo, ou implementando-as. Este tipo de contribuio tambm permite subsdios criao de

roteiros alternativos.

6 A nfase no pensamento sistmico est explicitada no captulo 5.

12

Do ponto-de-vista de pesquisa, este trabalho pode justificar-se tambm pela

inteno de contribuir na gerao de insights para futuras pesquisas no campo de estudos, bem

como temas ou hipteses para serem pesquisados em trabalhos futuros.

1.2.2 - PARA A INTERVENO

Inicialmente, o tipo de interveno importante se considerarmos como

confirmada a hiptese maior do modelo da Quinta Disciplina, de que ele permite aos

indivduos, grupos e organizaes melhorar suas capacidades de aprendizagem, em direo

administrao efetiva da mudana e ao desenvolvimento. A partir disso, realizar uma

experincia com aprendizagem organizacional se justifica pois a organizao em que ser

aplicado o modelo est inserida num contexto onde a mudana est presente, tanto em termos

econmicos, como sociais, culturais e ecolgicos. Alm disso, parte das preocupaes

relacionadas mudana esto vinculadas reflexo do papel do Estado, e isto pode trazer

organizao desdobramentos do tipo privatizao, estadualizao, ou algum outro tipo de

mudana no seu controle.

As conseqncias da aplicao do modelo, como sugeridas em Fries &

Kruse Jr. (1995), indicam mudanas positivas em aspectos como desempenho, ambiente

organizacional seguro e tolerante ao risco, melhorias nos inter-relacionamentos e no estilo de

liderana, motivao e melhorias nas relaes com clientes. Estas mudanas sugerem

benefcios organizao, o que justificaria a sua implementao, uma vez considerada a

hiptese de que o modelo produza efetivamente tais mudanas.

Outra justificativa relaciona-se proposta da aprendizagem

transformacional: aquela que melhora a capacidade de ao do indivduo, do grupo e da

organizao como um todo (Kofman, apud Fries & Kruse Jr., 1995). A melhoria nas

capacidades de ao gera como resultado, obviamente, a maior probabilidade de atingir as

metas organizacionais.

13

1.2.3 - PARA O USO DO MTODO

Como j mencionado anteriormente, ser adotado como mtodo de pesquisa

para atingir os objetivos deste trabalho a pesquisa-ao. Conforme Thiollent (1994), a

pesquisa-ao definida como um [...] tipo de pesquisa social com base emprica que

concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um

problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou

do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo (op. cit., p. 14).

luz desta definio, observa-se a possibilidade de caracterizar este

trabalho de fato como passvel de ser aplicado o mtodo da pesquisa-ao, pois sua concepo

envolve uma ao sobre um contexto organizacional, visando resolver um problema coletivo -

a melhoria nas capacidades de aprendizagem - a partir da qual realizar-se- levantamento e

anlise de dados.

As justificativas para realizar uma pesquisa-ao, e no outro tipo de

mtodo, derivam-se dos seguintes motivos:

1. Segundo Yin (1994), um estudo de caso aplica-se quando uma questo como ou por

que est sendo feita a cerca de um conjunto de eventos atuais sobre os quais o

investigador possui pouco ou nenhum controle7 (op. cit., p. 9). Ocorre que, visando obter

um conjunto de informaes mais amplo e profundo, as notas de campo realizadas quando

se possui mais controle sobre a ao, como no trabalho que est sendo proposto, so de

utilidade, pois captam os contextos, sentimentos coletivos e condies durante a

aplicao e prtica do modelo. Os estudos de caso, como so realizados freqentemente

aps a realizao das aes, perdem parte dos insights e informaes geradas no

transcorrer delas. Alm disso, a pesquisa-ao permite a formulao de hipteses durante

a conduo da interveno, que podem ser refinadas ao longo do processo, o mesmo

acontecendo com a coleta e anlise de dados. Isto possibilitado pelos ciclos de aplicao

do mtodo, que podem variar ao longo do processo.

2. A pesquisa quantitativa tradicional exigiria a existncia de uma populao de empresas

que j tivesse sido exposta ao modelo e j o tivesse praticado. Esta condio parece estar

7 Grifo meu.

14

prejudicada por alguns fatores, como a publicao apenas recente do Caderno de Campo

(Senge et alii, 1996) em lngua portuguesa, e o reduzido nmero de consultorias utilizando

o modelo no pas.

3. Acredita-se que esforos iniciais de pesquisa a respeito do tema, como no caso da

instituio acadmica na qual este trabalho est sendo submetido, recebem maiores

contribuies em termos de insights atravs da realizao de trabalhos prticos em

realidades organizacionais. No caso da pesquisa-ao o investigador submete-se a um

complexo inter-relacionamento de variveis que vai sendo descoberto ao longo da

interveno, aumentando o conjunto de possveis questes que necessitariam ser

respondidas em pesquisas futuras, o que tipicamente caracteriza um estudo exploratrio.

Apesar das justificativas em favor deste mtodo, deseja-se observar que,

dado que a pesquisa-ao geralmente trata de um estudo de caso, conseqentemente incorre

em todas as questes inerentes a ele (Eden & Huxham, 1996). Por isso, sero utilizadas

referncias deste mtodo de pesquisa para construo do trabalho (por exemplo, Yin, 1994).

Porm uma importante justificativa para o uso da pesquisa-ao que ela

coerente com os pressupostos da aprendizagem organizacional e, principalmente, do modelo

da Quinta Disciplina. Kolb (1984) descreve os pressupostos da pesquisa-ao como

abordagem de aprendizagem e mudana a partir das idias de Kurt Lewin:

Nas tcnicas de pesquisa-ao e mtodo de laboratrio, aaprendizagem, a mudana e o crescimento so tidos como melhorfacilitados por um processo integrado que comea com a experinciaconcreta do aqui-e-agora seguida pela coleta de dados e observaes arespeito da experincia. Os dados so ento analisados e as conclusesdesta anlise realimentam os atores dentro da experincia para uso namodificao do seu comportamento e escolha de novas experincias. Aaprendizagem assim concebida como um ciclo de quatro estgios, comoapresentado na figura [...] [abaixo]. A experincia concreta imediata abase para a observao e reflexo. Estas observaes so assimiladas emuma teoria a partir da qual novas implicaes para ao podem serdeduzidas. Estas implicaes ou hipteses servem ento como guias paraao de criar novas experincias.

Dois aspectos deste modelo de aprendizagem so particularmentedignos de nota. Primeiro sua nfase na experincia concreta do aqui-e-agora para validar e testar conceitos abstratos. A experincia pessoalimediata o ponto focal para a aprendizagem, dando vida, textura, esignificado pessoal subjetivo a conceitos abstratos e ao mesmo tempoprovendo um ponto de referncia concreto e publicamente compartilhadopara testar as implicaes e validade das idias criadas durante o processode aprendizagem. Quando seres humanos compartilham uma experincia,eles podem faz-lo de maneira completa, tanto abstrata comoconcretamente.

15

Segundo, a pesquisa-ao e o treinamento de laboratrio sobaseados em um processo de feedback. Lewin tomou emprestado oconceito de feedback da engenharia eltrica para descrever umaaprendizagem social e um processo de resoluo de problemas que gerainformao vlida para avaliar desvios dos objetivos desejados. Estefeedback de informao prov a base para um processo contnuo de aodirigida por objetivos e avaliao das conseqncias daquela ao. Lewin eseus seguidores acreditavam que grande parte da ineficcia individual eorganizacional poderia ser oriunda em ltima instncia da falta deprocessos de feedback adequados. Esta ineficcia resulta de umdesequilbrio entre observao e ao - seja oriundo de uma tendncia dosindivduos e organizaes enfatizar deciso e ao s expensas da coleta deinformaes, ou de uma tendncia de assoberbar-se com a coleta e anlisede dados. O objetivo do mtodo de laboratrio e pesquisa-ao integrarestas duas perspectivas em um processo de aprendizagem eficaz, guiadopor objetivos. (Kolb, 1984, p. 21-22)

Experincia concreta

Observaes e reflexesTeste das implicaes dos

conceitos em novassituaes

Formao de conceitosabstratos e generalizaes

Figura 1.1 - O modelo de aprendizagem experiencial lewiniano (fonte: Kolb, 1984, p. 21)

Alm disso, o processo cclico da pesquisa-ao de tradio lewiniana

coerente com a aprendizagem organizacional no sentido que busca o desenvolvimento dos

indivduos e organizaes atravs da aplicao dos mtodos de investigao aplicados na

cincia. Como ser visto mais tarde, o modelo da Quinta Disciplina tem uma de suas bases

principais nos mtodos de investigao da action science de Argyris & Schn, como uma das

formas de aprimorar os modelos mentais dos atores organizacionais. Kolb expe este aspecto

da seguinte forma:

A descrio cclica do processo de aprendizagem experiencialreflete-se em muitos dos modelos especializados do processo adaptativo[como por exemplo a aprendizagem organizacional]. O tema comum emtodos estes modelos que todas as formas de adaptao humanaaproximam-se da investigao cientfica, um ponto-de-vista articulado demaneira mais completa pelo falecido George Kelly (1955). Dewey, Lewin,e Piaget, de uma forma ou outra, parecem tomar o mtodo cientfico comoseu modelo para o processo de aprendizagem; ou, posto de outra forma,eles vm no mtodo cientfico o mais alto refinamento filosfico etecnolgico dos processos bsicos de adaptao humana. (Kolb, 1984, p.32).

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A manifestao do carter cclico da aprendizagem organizacional

tambm feita por Senge et alii (1996):

Raciocinar em termos de teoria, mtodos e ferramentas lananova luz sobre o significado das disciplinas para construir organizaesque aprendem. Essas disciplinas representam corpos de conhecimentoacionvel compostos de teorias subjacentes, e ferramentas e mtodosprticos derivados dessas teorias. A sinergia entre teorias, mtodos eferramentas reside no cerne de qualquer campo de esforo humano queverdadeiramente construa conhecimento. Na msica, a teoria da forma dasonata tem dado origem a mtodos para desenvolver estruturas de sonata,bem como muitas tcnicas instrucionais para ajudar os estudantes aentenderem e praticarem a composio de sonatas. Na medicina, a teoria dofuncionamento cardaco - como um corao sadio funciona e asirregularidades que indicam um ataque cardaco - tem levado a umaduradoura metodologia de monitorao cardaca para controlar ataquescardacos em andamento e impedir aqueles que esto comeando. Omtodo avanou significativamente quando foram desenvolvidos monitorescardacos eletrnicos - uma ferramenta que permitiu uma monitoraomuito mais precisa e extensa. [...] Inversamente, pelo desenvolvimento deferramentas e mtodos prticos, as teorias so levadas a testes prticos que,por seu turno, levam ao aprimoramento das teorias. Esse ciclo contnuo - decriao de teorias, desenvolvimento e aplicao de ferramentas e mtodosprticos baseados nas teorias, levando a novas idias que melhoram asteorias - o motor primrio do crescimento da cincia e tecnologia.(Senge et alii, 1996, p. 26-27).

Este carter cclico indica a construo de corpos de conhecimento terico

atravs da formao de conceitos abstratos e generalizaes, que podem dar origem a

mtodos, tcnicas e ferramentas, cuja aplicao em novos contextos permite realizar

experincias concretas em que o foco da observao e reflexo pode gerar o aprimoramento

ou reformulao do corpo terico anterior. Desta forma, esta experincia caracteriza-se por

utilizar-se de um conjunto de proposies tericas de um campo de conhecimento (a

aprendizagem organizacional), com relao a um corpo especfico de teorias, mtodos e

ferramentas (o modelo da Quinta Disciplina), que foram aplicadas a um contexto

organizacional, caracterizando um experimentao prtica que produziu uma experincia

concreta, que por sua vez foi alvo de observao e reflexo sistemticas, como forma de

produzir entendimentos para o aprimoramento das teorias do campo, do modelo ou dos

estudos organizacionais.

Alm disso, como a abordagem a ser utilizada neste trabalho est

intimamente ligada quela utilizada por Morgan (1993, p. 298) para produzir insights

generalizveis a partir da action learning, suas consideraes em termos de pressupostos e

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princpios de pesquisa aplicam-se a este trabalho8. Por exemplo, Morgan (1993, p. 296-297)

indica que esta abordagem tem sido aplicada em diversas situaes:

1. Para desenvolver processos de aprendizagem individual e em grupo, visando criar um

ambiente onde diferentes perspectivas sejam apreciadas para um problema em comum, de

maneira a resolver o problema ou melhorar as habilidades de resoluo de problemas dos

envolvidos;

2. Para gerar iniciativas de mudana e desenvolvimento organizacional atravs de processos

de investigao baseados no indivduo ou grupo;

3. Para criar iniciativas de resoluo de problemas em domnios complexos, como a ao

interorganizacional que ultrapassa as fronteiras corporativas;

4. Para, em ambientes de grupo, gerar poder de compreenso entre os envolvidos de uma

realidade e desenvolver estratgias para mudana. Tem sido usada como ferramenta para o

ativismo e mudana social, particularmente na mobilizao dos interesses de grupos

subjugados.

Dentro destas aplicaes, esta pesquisa est relacionada principalmente aos

itens 1 e 2, e de maneira secundria ao item 4. Alm disso, assim como Morgan (1993), este

trabalho tambm visa produzir insights generalizveis que sejam relevantes para o

entendimento maior acerca do processo de interveno e da dinmica, questes e problemas

organizacionais importantes a ser considerados (op. cit., p. 298). A pesquisa conduzida de

modo a gerar aprendizagem por parte de mim prprio e por parte do grupo cliente, com a

inteno de ajudar as pessoas envolvidas a obter um melhor entendimento dos seus problemas

e iniciar aes apropriadas (op. cit., p. 299).

Consideraes sobre a generalizao do conhecimento produzido neste

trabalho so tambm coerentes com a abordagem explicitada por Morgan (1993):

Para entender a significncia e o valor desta abordagem para oconhecimento, necessrio reformatar por inteiro a questo da

8 Segundo Morgan, Enquanto metodologia de pesquisa, a action learning est ligada intimamente com o que

outros descrevem como action research (Lewin, 1948, 1951; [...]) e action science (Argyris et alii, 1985). Todastrs abordagens desenvolvem-se sobre a tradio pragmtica de descobrir maneiras de ligar teoria e prticade maneira que o conhecimento possa ser baseado na ao e derivado da prtica no mundo real, emoposio a ser gerada em laboratrios cientficos ou atravs de mtodos de pesquisa abstrata. (Morgan,1993, p. 297).

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generalizabilidade e abord-la de uma maneira diferente. Eu gosto depensar nisto da seguinte forma. Enquanto o foco e prioridade da cinciatradicional generalizar leis, regularidades, relacionamentos, e fatos,abordagens de pesquisa etnogrficas e baseadas na ao buscam generalizarinsights acerca do padro de uma situao que possa ter relevncia para oentendimento de um padro similar em outra situao. (Morgan, 1993, p.304).

Assim, uma vez observando-se um comportamento anlogo ou equivalente

em outra situao, e uma vez que chegue-se ao entendimento de que os padres estruturais

so equiparveis, os insights gerados neste trabalho podero ser teis na situao em questo,

tanto para serem usados diretamente, quanto principalmente para gerar insights para anlise,

entendimento e ao dentro da prpria situao, utilizando-os de uma maneira criativa.

1.2.4 - PARA A ESCOLHA DA ORGANIZAO

A organizao alvo desta pesquisa, como j indicado, a TRENSURB, uma

organizao vinculada ao governo federal. Como j apontado tambm, encontra-se num

ambiente em mudana, e como ser argumentado na descrio da experincia adiante, alguns

membros acreditam que ela no vem se desenvolvendo como deveria, requerendo uma

abordagem de interveno que promova este desenvolvimento.

Alm disso, a TRENSURB tem um contexto particular que se tornou

apropriado para realizar uma experincia com aprendizagem organizacional, j que havia

experimentado anteriormente a abordagem do pensamento sistmico, uma das cinco

disciplinas do modelo. Ainda outra questo relevante, um dos membros da organizao tem

interesse acadmico direto no trabalho com pensamento sistmico e aprendizagem

organizacional, j que, a exemplo do autor desta pesquisa, colaborador do grupo de pesquisa

a que este trabalho est vinculado dentro do Programa de Ps-graduao em Engenharia de

Produo da UFRGS. Assim, transformou-se em parceiro na coleta e anlise dos dados da

pesquisa, alm de ter tido participao-chave na interveno (ver Andrade & Kasper, 1996,

1997, e Kasper et alii, 1998).

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1.3 - Delimitao do Trabalho

Neste item, pretende-se traar as delimitaes do trabalho, ou de uma forma

mais simples, estabelecer uma cerca imaginria que separa o que e o que no parte

desta pesquisa. Um dos aspectos importantes a considerar em termos de delimitao diz

respeito abrangncia em termos de nvel de anlise. Esta pesquisa centra esforos sobre uma

experincia com um grupo de trabalho dentro de uma organizao. Desta forma, est

focalizada no nvel de anlise grupo e indivduo, considerando secundariamente e sempre que

oportuno o nvel organizacional de anlise.

Esta abrangncia foi assim definida por dois motivos: um de natureza

prescritiva e outro por restrio de trabalho. A primeira questo relaciona-se com o foco de

trabalho do modelo da Quinta Disciplina: a transformao pessoal e das equipes dentro da

organizao como forma de alavancar o desenvolvimento da organizao e da sociedade

maior. Afinal de contas, organizaes que aprendem so construdas por comunidades de

lderes servidores9 (Kofman & Senge, 1993, p. 17).

Assim, as anlises relacionadas ao contexto e realidade da organizao so

uma decorrncia da realidade do grupo de trabalho e dos seus modelos mentais a respeito da

realidade da organizao. Este fato pode ser um limitante para a generalizao para o nvel

organizacional. Acredita-se, porm, que isto pode ser minimizado pela representatividade dos

membros envolvidos e pela interdisciplinaridade do grupo. Por exemplo, dos seis

componentes do grupo de trabalho, um pertencente funo de treinamento, que tem

contato direto com inmeros membros da organizao, alm de participar de projetos de

mudana envolvendo a organizao inteira; outro realiza funes em posio estratgica da

rea de recursos humanos, alm de ter acesso direto liderana estratgica; outro membro

ex-sindicalista e realiza funes de superviso junto atividade operacional fim da

organizao; outro realizou atividades em inmeras funes e unidades, atuando no momento

em projeto-chave para a organizao; outro dos membros tem sob sua superviso inmeras

pessoas da atividade fim da empresa; o ltimo membro tem histrico de funes dentro da

rea de manuteno e representante de projeto-chave de mudana dentro da organizao.

9 Learning organizations are built by communities of servant leaders (Kofman & Senge, 1993, p. 17).

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Outra forma de minimizar as restries relativas a esta questo foi realizar

coleta de dados atravs de outras fontes e indivduos dentro da organizao. Isto foi possvel

com conversas informais e desenvolvimento de experincias com outros grupos de trabalho,

como descrito adiante.

Ao delimitar o trabalho, faz-se necessrio tambm explicitar a natureza dos

insights gerados. No h o interesse de testar ou comparar o modelo de aprendizagem em

questo com outros modelos, ou mesmo de averiguar sua consistncia externa confrontando

com teorias organizacionais fora do modelo. Os insights gerados neste trabalho dizem respeito

prioritariamente coerncia interna do modelo luz da experincia, alm de avaliar seus

inter-relacionamentos com teorias que o sustentam. Como j descrito, h o interesse de ter

uma viso a partir de dentro do modelo, no uma viso objetiva a partir de um ponto-de-vista

exterior. Assim, uma das precondies para tal empreendimento refere-se necessidade do

prprio pesquisador/interventor praticar o modelo em questo, como forma de mais

profundamente compreend-lo. Acredita-se que um olhar de fora perderia grande parte dos

insights relevantes para compreenso do prprio modelo e da experincia. No entanto, no

est se descartando pesquisas futuras que analisem esta ou outras experincias com o modelo

a partir de um foco externo.

Por fim, cabe salientar que no objetivo deste trabalho testar o modelo

para indicar se este vlido ou no, se consistente ou no, ou quais so os resultados globais

para uma organizao. Qualquer contribuio neste sentido, expressa nos resultados desta

pesquisa, ter carter lateral e secundrio.

1.4 - Restries do Trabalho

Por restrio, no escopo desta pesquisa, entende-se as deficincias

observadas que devem ser consideradas ao analisar os seus resultados. Uma das primeiras

restries a serem observadas quanto ao carter dinmico que a Aprendizagem

Organizacional tem, principalmente referindo-se a pesquisas realizadas no Learning Center

do MIT, que possui uma srie de pesquisadores inclusive em doutoramento. provvel que

durante o desenvolvimento deste trabalho avanos sejam realizados, e nem sempre poder-se-

manter contato com tais desenvolvimentos e desdobramentos.

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Outra restrio refere-se aplicao em apenas uma organizao, o que

deve limitar as generalizaes a respeito das concluses. Tais generalizaes so facilitadas

junto ao Learning Center, pois suportado por um consrcio de 20 grandes empresas, em

constante atividades de trabalho conjunto entre pesquisadores, consultores e praticantes.

No entanto, uma das principais restries deste trabalho refere-se

mensurao dos resultados de aplicao da abordagem. Isto porque h o pressuposto de que os

resultados das aes em direo a uma organizao que aprende levam tempo para aparecer.

Os sistemas sociais so caracterizados pela sua complexidade dinmica, onde as aes podem

ter efeitos diferenciados a curto e a longo prazo, bem como podem tambm ser diferenciados

no local da interveno em outro ponto do sistema (Senge, 1990). Com isto, as reaes e

conseqncias observadas relacionam-se apenas ao perodo da experincia, no sendo

avaliadas desta forma as conseqncias para o comportamento dos indivduos, grupo ou

organizao fora deste perodo. Qualquer meno a resultados de mdio ou longo prazo so

realizadas com base em reflexes ou cenrios construdos pelo grupo de trabalho ou pelo

autor.

Quanto ao mtodo, cabem todas as limitaes e restries a ele inerentes, j

apresentadas fartamente na literatura sobre os mtodos correlatos que apiam este trabalho.

Para uma anlise maior, ver Thiollent (1994), Morgan (1993), Yin (1994), Eden & Huxham

(1996), Argyris & Schn (1989), Argyris et alii (1982), Dick (1995a, 1995b, 1995c),

Eisenhardt (1989).

Ainda outra restrio, que fere um dos princpios da pesquisa-ao de

tradio lewiniana, foi a no efetivao do feedback aos atores envolvidos na experincia a

respeito dos entendimentos obtidos com o processo de escrita desta dissertao. Muitos dos

insights aqui contidos, produzidos ao longo da experincia, foram compartilhados com os

envolvidos. Porm as concluses elaboradas ao final do trabalho, durante o processo de

construo desta dissertao, no puderam ser compartilhados. Esta restrio ser reduzida

apenas pela anlise do material escrito por um dos membros do grupo. Porm, at a sua

publicao, no haver debates ou dilogos com os demais integrantes, o que poder ser

efetuado posteriormente.

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Por fim, cabe salientar as restries inerentes ao ato de registrar o

laboratrio com gravaes em vdeo. Para minimizar isto, no incio da experincia colocou-se

ao grupo de trabalho as dificuldades relacionadas ao registro da dinmica das sesses.

Expostas as dificuldades de registrar atravs de anotaes em tempo real, o prprio grupo

sugeriu adotar a gravao em vdeo. Alm disso, algumas manifestaes dos integrantes do

grupo sugeriram no haver restries significativas no seu comportamento em razo do

registro. Acredita-se que a influncia deste tipo de registro sobre o comportamento dos atores

no foram relevantes, tomando como base triangulaes realizadas em outras fontes de

informao.

1.5 - Mtodo de Trabalho

Algumas consideraes sobre a tcnica de pesquisa j foram anteriormente.

Neste ponto, sero descritos os passos para alcanar os objetivos desta pesquisa. Do ponto-de-

vista metodolgico, cabe citar o carter cclico do modelo adotado, que sustentado pelo

ciclo do aprendizado experiencial de Kolb (1984). Como percebe-se a partir da sua exposio,

este ciclo baseia-se nos postulados anteriores de Kurt Lewin, John Dewey e Jean Piaget, todos

com referncias a algum tipo de aprendizagem cclica. Para os iniciados no movimento da

Qualidade Total, h o reconhecimento do ciclo de Shewhart ou PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Porm, h indcios de que o ciclo utilizado no movimento tenha suas origens no prprio

trabalho de John Dewey a respeito do raciocnio reflexivo (Senge et alii, 1996, p. 56).

O ciclo da aprendizagem experiencial baseado no crculo ilustrado pela

figura 1.1. Nela, possvel observar o carter cclico que serve de base para o mtodo

utilizado na pesquisa-ao de uma forma geral, que compe-se de diversos ciclos de

levantamento de hipteses e raciocnio abstrato, que so testados em experimentaes

prticas, o que requer coleta de dados visando refletir sobre aqueles postulados e hipteses

anteriores, na busca de novos postulados e hipteses construdos a partir do raciocnio

abstrato. Estes vrios ciclos compem um circuito maior - a experincia de pesquisa-ao

como um todo, que tambm segue o mesmo ciclo.

Levando em conta estas consideraes, os passos do mtodo utilizado

encontram-se a seguir.

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1. Busca e coleta de documentos e bibliografia. Senge (1990) e Senge et alii

(1996) apontam a literatura que suporta o modelo. A esta literatura denominou-se o primeiro

nvel de obras de apoio do modelo. Atravs deste conjunto de obras pode-se chegar as suas

razes mais profundas. Para este trabalho, focalizou-se na obteno e anlise da literatura de

primeiro nvel, com eventuais acessos a literaturas de nveis mais profundos, ou literatura de

assuntos correlatos que ajudassem a analisar a coerncia interna do modelo. Alm disso,

entendimentos mais recentes, bem como material no encontrado nas referncias diretas

puderam ser encontradas via pesquisa na Internet, base de dados (BPO - Business Periodicals

On-line) e contatos diretos no MIT. Estes documentos permitem um entendimento maior dos

pressupostos dos autores e do modelo.

2. Entendimento sistematizado da teoria do modelo. Obtido atravs de

leituras individuais e coletivas, discusses, comparao com outros entendimentos da

aprendizagem organizacional e teoria das organizaes, e sistematizao atravs de working

papers.

3. Realizao de experincias preliminares. Ao buscar um entendimento

sistematizado, observou-se a necessidade de realizar experin