FERNANDO LANZER PEREIRA DE SOUZA JUSSARA NUNES PEREIRA DE SOUZA

CONSULTORES

Leadership and Change in Organizations www.LCOpartners.com

2

Desenvolvimento  Organizacional  

Desenvolvimentode  Lideranças  

O5mização  da  Função  de  Recursos  Humanos  

Gestão  Intercultural  

Coaching  Consultoria  Desenho    &  facilitação  de  workshops  

Nosso foco: ajudamos nossos clientes a resolverem questões humanas de gestão.

VALOR  agregado

O “Eterno Triângulo” pode se aplicar tanto a questões individuais, como a questões de equipes e de grandes organizações.

Fazemos parcerias com nossos clientes para ajudá-los a passar por um processo de três etapas: •  Esclarecer aonde querem chegar •  Identificar onde estão agora •  Planejar e implantar um curso de ação que os leve aonde querem ir

3

Fazemos isso através de “diálogos socráticos”, para que as pessoas aprendam a repetir esse processo sem necessidade de assistência continuada de nossa parte

Onde  estamos?  

Aonde queremos ir?

Como  chegar  lá?  

PERSPECTIVA  

4

O triângulo, a árvore, a escada e a ponte

FOCO  

Além do triângulo, que representa nossa abordagem para desenvolvimento individual, desenvolvimento de equipes e para desenvolvimento da cultura organizacional, utilizamos três outras metáforas para trabalhar, respectivamente: articulação da estratégia (a árvore), eficácia da função de RH (a escada) e gestão transcultural (a ponte).

Aonde queremos ir

Onde estamos Como chegar lá

Conteúdo

Intenção estratégica de negócios

Processo

Que tipo de organização queremos ser?

Estratégia de Negócios

Estratégia de DO

Análise do Negócio

Diagnóstico Cultural

O triângulo aplicado ao desenvolvimento da cultura organizacional

A estratégia de negócios (conteúdo) e a cultura organizacional (processo) são dimensões paralelas da mesma realidade que precisam estar totalmente alinhadas.

6

Artefatos:  comportamentos,  símbolos,  rituais

Valores  declarados,  anunciados

Pressupostos:   valores  

subjacentes

Visível

Invisível

Cultura: o visível e o invisível

Cultura é o conjunto de normas escritas e não-escritas que dão a uma organização o sentido do que é “certo” e “errado”.

Nosso enfoque pragmático sobre cultura combina os modelos propostos por Edgar H. Schein, do MIT, e Geert Hofstede, da Limburg Universiteit em Maastricht. A cultura organizacional tem duas partes visíveis e uma parte invisível feita de valores subjacentes ou pressupostos. Esta parte invisível determina o desempenho e o comportamento das pessoas. Os valores anunciados não representam necessariamente a cultura verdadeira: é mais provável que descrevam uma cultura desejada, que pode estar (ou não) realmente influenciando o desempenho das pessoas, na prática.

A cultura organizacional pode ser abordada em três níveis distintos: • O comportamento e o desempenho das pessoas, os símbolos, heróis e rituais da organização, aquilo que Schein chamou de “artefatos” da cultura organizacional; • Os valores anunciados, esposados, articulados formalmente nas mensagens institucionais oficiais de relações públicas com os públicos externos e internos; ou • Os valores subjacentes, que Schein chamou de “pressupostos”, e que são os verdadeiros determinantes da cultura organizacional real, das práticas gerenciais e de comunicação, do comportamento e do desempenho das pessoas.

Na página seguinte apresentamos uma visão geral de um trabalho abrangendo os três níveis, tratando do comportamento, da cultura anunciada/desejada e da cultura real. É apresentado um exemplo de como esse trabalho poderia ser desenvolvido. Entretanto, se trata apenas de um exemplo: o trabalho precisa ser desenhado, planejado e conduzido em conjunto com cada cliente. Caso a preferência seja por focar o trabalho de cultura na discussão dos valores esposados/anunciados, a abordagem será outra. O foco será no segundo nível e envolverá a discussão dos valores a serem articulados e comunicados aos públicos externos e internos. Esse

trabalho deve iniciar pela discussão da sua abrangência inicial, ou seja: definir quem deverá participar dessa articulação dos valores e como será desenvolvido o processo de discussão e articulação, seguido de um plano abrangente de comunicação institucional. A prática desses valores poderá ser abordada, então, posteriormente, mediante um plano de desenvolvimento abrangendo os três níveis: comportamento, cultura anunciada e cultura real.

7

Valores anunciados ou valores praticados?

2. SDO Top 20

3. Produto Top 20

4. Projeto Cultura

5 Acompanhamento

12. SDO “N”

13. Produto

“N”

21. Produtos “N”: Novos planos de ação

20. Workshops de análise e ação em

cima de clima

19. Divulgação de resultados

18. Pesquisa de Clima

11. Revisão de outras políticas relevantes

15. Revisão

de Rituais

14. Coaching de líderes

6. Revisão de Políticas de

Gestão

1. Árvore do Significado (Diretoria)

8. Remuneração &

Benefícios

7. SETAR

9. Avaliação de Desempenho

16. Desenvolvimento

Gerencial

10. Plano de Comunicação

17. Temas transversais

22. Renovação Perene (RH)

8

Roteiro possível de um Programa de Desenvolvimento da Cultura Organizacional

Trabalhar a cultura organizacional exige um programa com certa complexidade e muitas implicações. Mantendo-se a visão do todo e uma clareza sobre os objetivos de médio e longo prazo é possível realizar um programa duradouro e de grande impacto estratégico. O Programa é planejado em conjunto com o cliente, mas tipicamente envolve workshops com os líderes da organização e uma ampla revisão das suas políticas de gestão.

1.  Missão/Propósito 2.  Clientes-alvo 3.  Proposição de Valor 4.  Ambição 5.  Estratégia 6.  Estrutura 7.  Proposição de valor como empregador 8.  Visão (cultura desejada) 9.  Identidade (cultura atual) 10.  Estratégia de mudança (programa de mudança

da cultura)

11. Ação (implantar a estratégia)

9

A árvore do significado

A árvore do significado consiste de uma série de reuniões com a equipe dirigente de uma organização para articular uma visão comum sobre os componentes da sua intenção estratégica. A cultura desejada é um desses componentes. A cultura real, atual, é um outro componente extremamente importante, já que a diferença entre ambos determinará o escopo da estratégia de mudança necessária para manter ou mudar a situação vigente.

10

Em que estágio de desenvolvimento está a sua função de Recursos Humanos?

Fazemos uma avaliação da função de RH/Gente & Gestão, de forma interativa, para determinar em que patamar ela se encontra atualmente, onde deveria estar e o que se faz necessário para que chegue ao patamar desejado. Esse trabalho é feito com os próprios integrantes da função de RH e com “stakeholders” selecionados.

11

Pontes cruzando culturas para gerenciar pessoas com mais eficácia.

Vide também os livros “Cruzando Culturas sem ser atropelado: Gestão Transcultural para um mundo globalizado” (São Paulo: Editora Évora, 2013) e “Tire os seus óculos” (São Paulo: CreateSpace, 2014), ambos de autoria de Fernando Lanzer.

As práticas de gestão são fortemente influenciadas pela cultura. Nem tudo aquilo que foi criado para funcionar nos Estados Unidos, por exemplo, terá o mesmo sucesso na cultura brasileira (e vice-versa). Conheça as dimensões da cultura e como elas afetam a eficácia dos gestores. Entenda como adaptar suas práticas para ganhar eficácia cruzando culturas. Em cada país se trabalha de maneira diferente, com pressupostos diferentes. Isso vai muito além das diferenças de etiqueta nos negócios, das diferentes maneiras de cumprimentar e apresentar seus cartões de visita.

As diferenças culturais são mais profundas e afetam a maneira de conduzir reuniões, comunicar, negociar, selecionar funcionários, avaliar o desempenho e remunerar seus colaboradores, além de outros aspectos. Ao desconhecer essas diferenças, gestores terminam por decidir de maneira equivocada criam problemas maiores do que aqueles que tentavam resolver. Fazemos consultoria, workshops e coaching para melhorar a eficácia intercultural. Avaliamos candidatos a expatriamento. Preparamos profissionais e suas famílias para adaptação intercultural.

12

Equipes multiculturais podem desempenhar muito melhor ou muito pior do que equipes comuns.

Um estudo feito pela Dra. Carol Kovachs na UCLA – University of California at Los Angeles constatou que equipes multiculturais (nas quais seus integrantes são oriundos de culturas distintas) tendem a se posicionar nos extremos de uma curva normal em termos do seu desempenho: elas ficam ou acima da média do desempenho de equipes mono-culturais ou bem abaixo dessa média.

A diversidade cultural oferece a uma equipe a possibilidade de desempenhar melhor do que outras; desde que essa diversidade seja entendida e gerenciada de tal forma a capitalizar sobre o seu maior potencial.

Quando a diversidade não é entendida nem gerenciada, ela acarreta confusão, mal-entendidos e baixo desempenho.

Distância de poder « DIP »

Individualismo / Coletivismo « IDV »

Desempenho / Carinho « DES »

Controle da incerteza « CDI »

Orientação de longo prazo « OLP »

As dimensões de valores culturais permitem entender a lógica subjacente de uma cultura.

O Modelo de dimensões culturais de Geert Hofstede pode ser aplicado tanto às culturas nacionais quanto às culturas organizacionais. Trata-se do modelo cultural mais utilizado no mundo inteiro, reconhecido no ambiente dos negócios e no meio acadêmico.

A ponte

Conheça as dimensões da cultura e como elas afetam a eficácia dos gestores. Entenda como adaptar suas práticas para ganhar efetividade

cruzando culturas.

A árvore

Para formular uma estratégia clara é preciso definir esses dez itens, que permitem comunicar sua

estratégia com clareza e consistência.

A escada

Em que nível está a função de Recursos Humanos na sua organização atuando atualmente? Defina onde

deveria estar e como chegar lá.

O triângulo

Onde estamos? Aonde queremos ir? Como chegar lá? Essas três questões precisam ser respondidas para tudo, inclusive para o desenvolvimento da liderança.

Esses quatro temas podem ser também assunto de palestras e seminários

14

Avaliação da Cultura Organizacional e da eficácia da função de RH como parte do processo de “due dilligence” para fusões e aquisições. Desenho de programas de desenvolvimento extensivos (24-meses) mesclando seminários modulares, “coaching” externo e projetos de aprendizagem & ação. Gestão de cultura organizacional em diversas organizações e diferentes países na América do Sul e Caribe. Reorganização da função de RH em diferentes organizações. Integração de diferentes empresas

por aquisição ou fusão. Redesenho de estruturas de cargos, remuneração fixa, planos de bônus e planos de benefícios para diferentes empresas. Desenho e condução de inúmeros seminários de três a cinco dias de duração para executivos e gestores de diferentes organizações. Desenho de pesquisas de clima para diferentes organizações. Seminários de Cultura Organizacional para diferentes empresas.

Seminários de Desenvolvimento de Carreira, como parte da implantação de programas mais amplos. Seleção de executivos para posições de difícil preenchimento. Avaliação intercultural de candidatos a expatriamento. Seminários de preparação para famílias de expatriados. Aconselhamento de carreira para executivos. Gestão interina da função de RH para organização do setor de serviços.

15

O que já fizemos

16

Brasil

Argentina Uruguai

Estados Unidos

México Líbia Egito

Angola

Panamá

Equador Peru

Chile

Colômbia

Venezuela

Paraguai

Malásia

Jordânia

Itália

Inglaterra

Portugal

Holanda França

Espanha

Suriname

Bélgica

Curaçao Aruba

Emirados Árabes Índia

Escócia

Alemanha

Suíça

China

Singapura

Kenya

R.Tcheca

Japão  

Canadá  

Já trabalhamos em mais de 40 países.

Rússia  

17

Nossos clientes

18

Nossos parceiros

Fernando Lanzer é consultor e facilitador em liderança e desenvolvimento organizacional. Durante 15 anos até 2007 ele desempenhou diferentes funções como executivo do ABN AMRO Bank, na América Latina (Diretor de RH) e em Amsterdam (Executive Vice President, Group Head of Leadership Development and Learning. Antes disso foi o responsável por RH e DO no Banco Iochpe/Bankers Trust NY e Chefe de RH no Banco Sulbrasileiro. Como consultor de gestão ele acumula 10 anos de experiênciacom organizações de distintos setores, em torno de Educação de Executivos, Cultura Organizacional e Gestão Transcultural em mais de 40 países. Ele é Psicólogo especializado em Desenvolvimento Organizacional e foi presidente e integrante do Grupo Supervisor do AIESEC International por mais de dez anos, a maior organização promotora de estágios internacionais do mundo. Fernando é brasileiro, autor de inúmeros artigos em português e inglês, e dos livros “Take Off Your Glasses” (Create Space, 2012, agora traduzido para o português como “Tire os seus óculos”) e “Cruzando Culturas” (Editora Évora, 2013).

19

QUEM SOMOS

Jussara Nunes Pereira de Souza é consultora de gestão e facilitadora em assuntos de liderança, avaliação individual, desenvolvimento de equipes e relações interculturais. Ela acumula 25 anos de experiência nesses campos. Brasileira, psicóloga formada pela PUC/RS e certificada como coach pela European Association for Supervision (EAS) na Holanda, ela detém também títulos e certificações da FGV São Paulo em Gestão de Recursos Humanos, da SBDG em Dinâmica dos Grupos, do MSI (Washinton DC) em Desenvolvimento de Empreendedores e do ITIM em Gestão de Cultura Organizacional e Internacional. Jussara também liderou a maior pesquisa já realizada sobre a cultura brasileira, sob patrocínio da JCTM Marketing Industrial e do Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Ela ainda integrou o Conselho de Administração da International School of Amsterdam e coordenou um grupo de 80 voluntários de 35 nationalidades como presidente da Associação de Pais e Mestres da escola.

20

QUEM SOMOS

21

OBRIGADO

fernando@LCOpartners.com itimbrazil@hotmail.com