Arquitectura Del Coaching

8/7/2019 Arquitectura Del Coaching

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Coaching: Interacciones para expandir capacidades personales yorganizacionalesAutor: Eduardo Walker Larran1(revisado 25/12/07)2

Este documento tiene por objetivo explicitar algunos elementos detrs de un tipo deinteraccin que hemos denominado expansin de capacidades personales yorganizacionales. No se trata de dar recetas, sino de compartir nociones relacionadascon un tipo de interaccin que consideramos est en sus inicios de ser especificada.

El tipo de interaccin que queremos explicitar es justamente una donde nuestraresponsabilidad como coach ser generar contextos. Sin embargo, que se d eltexto, el qu o el contenido, depender del tipo de involucramiento que logren las

personas con las cuales interactuamos.Por lo tanto, los caminos que tome la interaccinpodrn ser mltiples, siendo habilidad del coach mostrar aquellos que hagan sentido a

las personas con las cuales trabaja.El contexto en el coaching, no es cualquier contexto, sino uno que se dirija a tocar elalma del coachee, en el sentido que se contact con las profundidades de quien estsiendo o de cmo est viviendo su vida.

Entenderemos la distincin interacciones como una accin de comunicacin entre doso ms personas que incluye el hablar y el escuchar en los dominios del lenguaje,emocionalidad, corporalidad y accin. Una de las personas involucradas en este tipo deinteraccin ser el coach, quien tendr como inquietud el servir a una o ms personasde apoyo para que, sustentado en sus potencialidades, desbloquee aspectos que impiden

darse cuenta de las capacidades que se tienen. Al mismo tiempo, dentro de lainteraccin, el coach es un observador que observa y muestra no slo lo que l ve en elotro; tambin observa el cmo el otro lo observa a l y se observa a s mismo. De ahque sea una interaccin: ambos estn involucrados. En ambos puede darse elaprendizaje. Este tipo de interaccin se diferencia de aquella centrada en dar consejos o

bien en una accin con un sentido marcadamente unilateral.

El objetivo de este tipo de interaccin es que las personas con las cuales el coachconversa descubran algo que antes no haban visto. Es, en otras palabras, producir uncambio en el tipo de observador que es la persona con la cual el coach interacta, y queese descubrir (que tiene sentido slo para quien lo descubre), posibilite acciones que

antes no eran vistas como posibles por el tipo de observador que era la persona con lacual se conversa.

1- Documento en elaboracin y de uso restringido en el contexto del Curso Comunicacin y Expansinde Capacidades en Coaching Personal y Organizacional CEC que imparte IMPULSA Empresas. Una

primera versin de la primera parte de este documento fue elaborada por el autor en 1998 como materialde trabajo para la primera versin del Diplomado sobre Desarrollo Local dictado por la FundacinIMPULSA. En esa versin colaboraron en conversaciones previas Mara Teresa Aguayo, Pamela Aguirre,Antonieta Gonzlez e Ivn Salazar. La segunda parte conformada por La arquitectura del coaching y la

interpretacin sobre el quiebre es un trabajo realizado para el Curso sobre Coaching ya mencionado.2 Esta versin fue revisada con aportes de Ral Pacheco


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A continuacin y a modo de punteo se presentarn nociones que, a nuestro juicio,definen y enmarcan una interaccin para expandir capacidades.

1) El coach trabaja en funcin de contribuir con el desarrollo de las personas, equipos,organizaciones, instituciones, comunidades (en adelante las personas) y entiende que

el desarrollo es algo que le pasa a las personas. Se entiende el desarrollo como laexpansin (despliegue) de las capacidades que tenemos las personas para lograr losresultados deseados. Todas las personas tenemos un sinnmero de capacidadesconstituidas por nuestra estructura de ser humano (Maturana). El desarrollotendra que ver con el despliegue de dichas capacidades, con sacarlas y ponerlas enuso, en funcin de los resultados deseados.

Las interacciones para expandir capacidades no se centran en aspectosmetodolgicos (aunque tambin los usan para provocar un quiebre, una emocin,una postura corporal adecuada o un ambiente). Se centran en provocar un cambio enel observador: en sus juicios y paradigmas, en sus estados de nimo, en su

corporalidad o en su accin. Es la persona el centro de atencin.

2) De qu capacidades estamos hablando? Podemos tener muchas respuestasrelacionadas con las diferentes interpretaciones que puedan haber respecto al sentidode ser humano: capacidad para ser feliz, mantenerse sano, amar, relacionarse con losdems, cobijarse, alimentarse, etc. Sin embargo, hay una que consideraremos comocentral y que es constitutiva del ser humano, cual es la capacidad de aprender.sta, pensamos, es la principal capacidad a expandir a travs de las interacciones

para expandir capacidades. A travs de la expansin de la capacidad de aprender seexpanden las capacidades que las personas necesitamos para lograr lo que queremos.

3) Entenderemos el aprendizaje como la aptitud para expandir las capacidades(cualquiera stas sean) para realizar acciones en funcin de lograr los resultadosdeseados (Senge). El aprendizaje es, en estos trminos, lo mismo que el desarrollo:expansin de nuestras capacidades para lograr los resultados deseados. Losresultados deseados tendrn que ver, a su vez, con lo que cada persona, grupo,institucin, organizacin o comunidad quiere lograr. Desde ser feliz, vivirsaludablemente, amar, hasta lograr un trabajo, una vivienda o aprender a decir no,a realizar una peticin, concretar una inversin, aumentar las utilidades de unaempresa, lograr un equipo de alto desempeo o lo que sea. El aprendizaje sera loque permite el desarrollo. Tambin puede ser, en los casos en que no se produzca, lo

que inhibe o impide el desarrollo.

4) El aprendizaje entendido como la principal capacidad a expandir estara relacionadocon cuatro dominios que actan en una relacin de coherencia entre s. stos son losdominios del lenguaje, emocionalidad, corporalidad (Echeverra, Olalla) y eldominio de la accin. Estos cuatro dominios son los que constituyen el tipo deobservador que es una persona. El aprendizaje sera, entonces, producir cambios enlos cuatro dominios y en sus relaciones de coherencia en funcin de los resultadosdeseados. El coach cuenta con la observacin de los dominios y su relacin decoherencia como gua de sus interacciones.

La relacin de coherencia existente entre los dominios permite al coach, entrarpor uno u otro dominio afectando a los dems. En ocasiones, afectar un dominio no


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es suficiente, por la misma relacin de coherencia existente. Esto ocurre en los casosen que los dominios no tocados por as decirlo, ejercen una influencia para que eldominio tocado vuelva a su antigua coherencia. En estos casos, el coach puederealizar un trabajo en los cuatro dominios y su coherencia.

5) Los resultados deseados no son algo rgido, sino que dependen del observador quelos define. Un cambio en el observador (aprendizaje transformacional) puededevenir en un cambio de los resultados deseados.

6) Elementos que forman parte de los dominios que constituyen al ser humano y sobrelos cuales acta el aprendizaje tienen una doble funcin respecto de ste. Puedenfacilitarlo o pueden obstaculizarlo. Se tratara de ayudar a potenciar los elementosfacilitadores y a enfrentar los obstaculizadores (limitantes o enemigos delaprendizaje). Estos enemigos son los que actan como bloqueadores del aprendizajey, por consiguiente, bloqueadores de la expansin de las dems capacidades.

Los enemigos del aprendizaje se sitan en los cuatro dominios sealados. En ellenguaje, los ms recurrentes son los juicios tales como yo s como son las cosas,ste no tiene nada que ensearme a m, yo soy superior debido a que tengo msestudios, etc. En la emocionalidad, los ms recurrentes son la ansiedad por saberlotodo, ansiedad por controlarlo todo, el pesimismo, la desconfianza, el resentimiento,la resignacin, la desmotivacin. En la corporalidad, los enemigos se expresan en

posturas corporales consecuentes con los juicios y la emocionalidad y en especialpor la falta de conexin con el cuerpo, con lo que se siente y con lo que se expresa.En la accin, los enemigos se ocultan en su transparencia. Es decir, en aquellasacciones que hacemos en nuestro devenir automtico y cuyas repercusiones no sonconcientes.

7) Para que se produzca un aprendizaje tiene que haber un quiebre o una interrupcinen la manera en como la persona ha vivido tradicionalmente las cosas. Elaprendizaje es el surgimiento de nuevos juicios, nuevas emociones, nuevacorporalidad y nueva accin . Es en definitiva la incorporacin de un nuevo sentidode existencia en mbitos restringidos o amplios de la vida. El aprendizaje no es algoque est afuera, sino dentro de cada uno. Es un darse cuenta de algo que antes eratransparente. Hablamos de un darse cuenta que se corporaliza o se hace accin enfuncin de resultados deseados. No es un darse cuenta slo a nivel mental ocomprensivo.

8) Si bien el aprendizaje es algo natural del ser humano, su desarrollo no ha sidosuficientemente incentivado. Por el contrario, ha estado preso en ciertos juiciosmaestros sobre lo que significa aprender que, si bien contribuyen al aprendizaje, lorestringen. Entre estos juicios estn los siguientes:

- Se aprende a travs de espacios formales de educacin y dentro de stos, seaprende fundamentalmente a travs del desarrollo intelectual.

- Se aprende a travs del ensayo y error.- Se aprende a travs del ejemplo que dan los padres, los lderes, los amigos.


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El primer juicio no incluye explcitamente aspectos centrales del aprendizaje ligadosa la emocionalidad, a la corporalidad y la accin. No es que estn ausentes, debido aque toda relacin educativa se hace desde una emocionalidad, desde unacorporalidad y desde una accin. Pero no son materias educativas. No son parte delcurrculum de las escuelas, salvo excepciones.

Respecto al segundo juicio, no siempre es posible experimentar directamente larelacin ensayo y error. Muchas acciones del presente no tienen repercusionesinmediatas, sino a mediano y largo plazo, por lo tanto, los resultados de lo quehacemos quedan fuera del campo de experiencia directa (Senge). Esto sucedecuando, por ejemplo, decidimos un plan de desarrollo o cuando ponemos enejecucin una poltica educacional o econmica.

Respecto al tercero, el juicio pone el acento en alguien externo, sea ste un padre, unlder o un profesor. Se construye una referencia de que el aprendizaje lo aportanotros y no yo.

Las interacciones para expandir capacidades se basan en generar un aprendizajecentrado en: (a) relacionar los cuatro dominios de manera explcita e intencionada(como complemento al aprendizaje centrado en lo intelectual), (b) incorporar unavisin sistmica (como complemento a la de ensayo y error) y (c) colocar unareferencia en la persona como sujeto de aprendizaje. Es l o ella quien abre la puerta

por dentro (como complemento del aprendizaje que pone referencia en algn otro).

9) A diferencia de enfoques de aprendizaje relacionados con producir mejoramientos anivel de las acciones que realiza un observador para lograr resultados deseados, elcoaching se centra en el observador que est detrs de dichas acciones. Se tratara deniveles de aprendizajes diferentes. En el primer caso, los aprendizajes a nivel de generarcambios en las acciones se centran en metodologas, tecnologas, procedimientos,recursos u otros que permiten aumentar la efectividad de la accin. En el segundo caso,los aprendizajes a nivel de generar cambios en el observador se centran en que steample el campo de distinciones (aprendizaje de segundo orden) (Aygiris Chris) y enque ste afecte su coherencia transformando su forma de ser (aprendizaje de tercerorden o transformacional). (Echeverra, Rafael). Se tratara entonces de un aprendizajeque expande el nivel de conciencia, entendida esta no solo a nivel cognitivo sinotambin a nivel emocional, corporal y accin.

10) Las interacciones para expandir capacidades se basan en el establecimiento derelaciones de confianza. La confianza es el elemento que permite que la persona opersonas con las que se interacta puedan declarar ante el coach el quiebre que leafecta en el dominio personal, organizacional o de trabajo con la comunidad. Partedel rol del coach es generar la confianza necesaria para ello.

11) Las interacciones para expandir capacidades pueden darse a travs de diversospuntos de entrada. La ms difundida en el coaching es a travs de declaraciones dequiebres. Y los quiebres son declaraciones de no s. Como tales, sonexperiencias que vivimos e interpretaciones que nos damos frente a eventos que


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nos ocurren en la vida. O bien los quiebres pueden entenderse como interrupcionesen el fluir de la vida. 3

Sin embargo, ms all de la entrada va quiebres hay mltiples entradas posibles. Entrestas: la declaracin de una visin sobre lo que al coachee le gustara lograr en el

futuro. Establecida la visin, la interaccin de coaching puede girar en torno a loscambios que la coherencia actual del coachee requiere para avanzar hacia su logro.Otros inicios de interacciones pueden darse a partir de la declaracin de unaintuicin. Hay diversas entradas al coaching a travs de observar e intervenir enacciones recurrentes que por lo general son transparentes para el coachee. Entrestas, el cmo conversamos, el cmo nos comunicamos y coordinamos con otros;interacciones desde la observacin corporal, postural y sintomtica; interacciones atravs del arte, la pintura, escritura, baile; interacciones sistmicas y otras. Un coachexperimentado puede generar contextos de coaching a partir de una pregunta, deuna caminata, de la observacin de la naturaleza y de simples conversaciones atravs de las cuales el coachee se devela.

12) El coach que se compra las interpretaciones que hacen los coachees con las cualesinteracta, queda imposibilitado de expandir capacidades, debido a que entra en lamisma explicacin que no permite salidas a los coachees. Se entrampa en el relatode los otros, dejando de ser un observador que mira desde fuera. Tambin ocurre anivel de la accin. Un coach que se compra las acciones recurrentes del coacheesobre el cmo conversa, se relaciona con otros, se coordina, negocia, etc..nocontribuye a romper la transparencia perdiendo oportunidades de cuestionarlas.

13) La experiencia que vive y relata una persona es innegable; no se puede cuestionar.Si el coachee declara que est furioso porque su jefe lo despidi, el coach no puedecuestionar su rabia, sino aceptarla. Sin embargo, s puede y debe cuestionar laexplicacin que la persona da a dicha vivencia. El cuestionamiento de la explicacines una de las armas principales que tiene el coach para expandir capacidades enotros. Ahora bien, dicho cuestionamiento, si bien puede ser irreverente, liviano,chistoso, debe ser respetuoso en cuanto a que el coach no enjuicia la explicacin.

No dice si es buena o mala, sino que la interroga, ayudando a la persona con la cualconversa a descubrir otras explicaciones posibles (Olalla). Pero el coaching no sequeda en el cuestionamiento del mundo interpretativo pudiendo tambin cuestionarel mundo de la accin. El coach que se compra la accin, es decir la manera como elcoachee se mueve en el mundo, tambin se pierde como tal adhiriendo a esa

manera. El coaching es por lo tanto cuestionador tanto del mundo interpretativo delcoachee como su mundo de accin. El cuestionamiento sobre ambos mundospermite al coachee re ver su vivencia, re interpretarla cambiando su emocionalidad.

14) La interaccin de un coach con otra persona en funcin de expandir capacidades escomo un baile donde se prueba si es necesario diferentes ritmos y pasos (Olalla). Sila interaccin no fluye en algn ritmo (lenguaje) hay que cambiar ste por otro(emocionalidad) bien por otro (corporalidad) o por otro (accin). Y cada ritmo tienediferentes pasos (juicios, declaraciones, promesas, emociones, posiciones, expresincorporal, y acciones).

3 Ver anexo


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15) Al igual que un buen baile, requiere conexin entre quienes lo bailan. Lasinteracciones para expandir capacidades requieren tambin dicha conexin: delenguaje (escuchar-hablar), emocional (emociones bsicas, estados de nimo),corporal (centros o partes del cuerpo, enfermedades, sntomas, disposiciones

corporales) y de accin (tipo de conversaciones, coordinaciones, sistemas decomunicacin, negociaciones, tipos de liderazgos). Y al igual que el baile, una vezdominado los pasos bsicos, fluye con espontaneidad, creatividad e intuicin. Lainteraccin para expandir capacidades requiere de lo mismo. Ahora bien, la msicade fondo del baile es la complicidad del alma o la conexin espiritual (RalPacheco). No basta con el dominio de los pasos, ni de la tcnica del baile, sino conel dominio del arte del coaching, el cual se logra con la conexin profunda consigomismo y con el otro.

16) El coach debe tener presente que no siempre es posible expandir capacidades atravs de interacciones y debe saber, por lo tanto, cundo retirarse definiendo

futuras conversaciones, recomendando al coachee pedir apoyo de otros especialistaso simplemente dejando que las acciones sigan su curso.

17) Las interacciones para expandir capacidades, si bien en ocasiones pueden darse demanera espontnea y en cualquier momento, por lo general requieren de un contextoadecuado de aprendizaje, en especial aquellas que tocan aspectos personales y aquellasque se dan en grupos al interior de organizaciones o comunidades. El contexto genera eltexto. Para ello, el coach, debe contar con el permiso de la persona con la cualinteracta.

Segunda Parte: Arquitectura del coaching

El coaching tiene una determinada arquitectura, constituida por materiales,estructura, forma , diseo y alma, todo lo cual en conjunto o como sistema contribuye ala expansin de la conciencia, al cambio en el observador.

Los materiales de la obra estn conformados por distinciones relacionadas con ellenguaje (afirmaciones, declaraciones, promesas, ofertas y peticiones), con laemocionalidad (cada una de las emociones bsicas y dems emociones y cada unode los estados de nimo) con la corporalidad (centros energticos, disposiciones

corporales, enfermedades y sntomas) con la accin (tipo de conversaciones,escucha efectiva, negociaciones, autoliderazgo, tipos de liderazgo, sistemas degestin).Al igual como no se puede construir una casa o un edificio sin materiales,tampoco puede hacerse coaching sin las distinciones sealadas.

En la construccin de edificios se usan diversos tipos de materiales: piedras,cemento, fierro, madera y otros. Y stos poseen distintas cualidades. Igual ocurrecon los materiales del coaching. Del tipo y cualidad de los materiales depende laobra. No podemos construir un edificio de 20 pisos slo usando madera, tampocoslo usando fierro o slo usando cemento. Necesitamos, para ello, hormignarmado, el cual combina diversos materiales, generando una nueva materialidad.


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En el coaching ocurre lo mismo. No podemos contribuir a un cambio significativodel observador si usamos materiales aislados tales como los juicios. Requerimostrabajar tambin con otras distinciones relacionadas con el lenguaje y condistinciones relacionadas con la emocionalidad , corporalidad y accin.

En la estructura del coaching estn los dominios relacionados con el lenguaje,emocionalidad, corporalidad y accin y sus relaciones de coherencia. De lacombinacin entre dominios surge el resultado en cuanto al tipo de observador. Esen la combinacin de vigas y pilares el tipo de casa que podemos construir. Unaestructura slida capaz de sostener una casa requiere de al menos fundaciones,

pilares y vigas. Un cambio slido en el observador requiere de la participacin delos dominios. No basta con hacer un cambio, por ejemplo, slo a nivel de lasdeclaraciones. Se requiere sostenerlas con una emocionalidad, corporalidadcorrespondiente y generando un cambio en la accin.

La forma de una casa o de un edificio est determinada, entre otras, por losmateriales y estructura que se use. Una casa de adobe tendr necesariamenteventanas pequeas y un techo alto y pesado que sostenga la relacin entre los muros,impidiendo su volcamiento. La forma del coaching est determinada, a su vez, porlas distinciones que se usen y los dominios que se activen. Podemos hacer coachingcon nfasis en el lenguaje, con nfasis en la conexin emocional, con nfasis en locorporal, con nfasis en la accin o combinado los dominios.

La forma de una casa o de un edificio depende tambin del relieve donde seimplante y del contexto ambiental y cultural donde se inserte. No es lo mismoconstruir sobre terreno firme que hacerlo sobre arena o pantano. No es lo mismo unacasa en un sector desrtico que en un sector lluvioso. No es lo mismo una casa en un

barrio urbano que una en el campo.

Igual ocurre con el coaching. El terreno firme representa establecer una relacin deconfianza entre el coach y el coachee. Tambin considerar el tipo de observador quees el coachee en cuanto a su historia, a su cultura y a las relaciones sociales en lascuales participa(familia, organizacin laboral, amigos).

No es lo mismo hacer coaching a un joven que a un viejo. A un hombre que a una

mujer. A un mapuche que a un huinca. A un africano que a un europeo.

La forma tambin est influida por el tipo de observador que son el coach y elcoachee. En efecto el coach es como el arquitecto quien disea espacios deaprendizaje. El coach es un artista que crea contextos movilizadores para coacheesdeterminados que como tales, influyen significativamente en la forma resultante, aligual que lo hacen los clientes cuando participan en la explicitacin de lo quequieren como casas.

En el diseo, el arquitecto por lo general experimenta el siguiente proceso: (1)genera un contexto de confianza con el cliente y se relaciona desde la empata.

Realiza conversaciones en espacios adecuados para ello y entrega antecedentes quele permitan al cliente conocerlo. Tambin el arquitecto indaga sobre el cliente,


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asegurando que est realmente dispuesto a asumir el compromiso por contratarlo;(2) conoce al cliente, sus necesidades, sus gustos, sus inquietudes y junto con ellovisita el terreno, estudia el relieve, el asoleamiento, el clima, las vistas y el entornonatural o construido; (3) elabora un partido general, anteproyecto o primera idea decmo puede ser la casa y la conversa y valida con el cliente, lo que implica muchas

veces cambios en la idea original; (4) elabora el proyecto, que incluye no slo los planos arquitectnicos, sino que tambin de especialidades (distribucin elctrica,calefaccin, estructura y especificaciones tcnicas de pisos, muros, cubierta, puertas,ventanas) y presupuesto, y luego valida lo anterior con su cliente; (5) en base a los

planos elabora una simulacin de lo que ser la casa, construyendo para ello unamaqueta, perspectivas y todo aquello que muestre al cliente el cmo podr ser elresultado final o obra construida. El cliente participa de la simulacin observando lacasa en tres dimensiones, hace cambios, propone materiales, textura, nuevosespacios;(6) supervisa la construccin de la obra en contacto directo con el cliente y,finalmente, (7) participa en la recepcin final, entregando la casa al cliente a suentera satisfaccin.

El proceso descrito puede agruparse en tres fases principales: Una de Observacinmarcada por el conocimiento del cliente, de sus necesidades, inquietudes, elcontexto social, cultural, urbano y otros. Una segunda de Intervencin marcada porel desarrollo de anteproyecto, proyecto, modelo y todo lo necesario para que elcliente vea, participe y valide la obra propuesta. Una ltima de Instalacin o deconstruccin de la obra.

Algo similar ocurre con el diseo del coaching, el cual contempla dentro de las tresFases sealadas al menos siete etapas que pueden ser entendidas comointerdependientes en cuanto a cualquier etapa donde se est, tiene como referencia alas dems:

I. OBSERVACION: etapa cuyo propsito es observar y percibir la inquietuddel coachee:

(1) Generacin de contexto y contrato de trabajo: El coach genera un contextoadecuado a generar una relacin de confianza con el coachee y de que ste estrealmente dispuesto a embarcarse en un trabajo de coaching, lo cual termina enuna declaracin o contrato de trabajo;

(2)Indagacin o exploracin: El coach conoce al coachee, su necesidad, suinquietud, su quiebre o su visin. Indaga su historia, sus gustos, sus miedos, sucorporalidad (etapa de las preguntas);

II. INTERVENCION: etapa cuyo propsito es determinar dnde poner la palanca con tal que con el menor esfuerzo el coachee logre el mayorresultado.

(3)Interpretacin: El coach muestra al coachee, a travs de preguntas, metforaso intervenciones tales como juegos una interpretacin de por dnde puede ir lacosa. Dicha interpretacin debe ser distinta a aquella que tiene el coachee con talde ayudarlo a ver otras posibilidades a las que l tiene. Solo si al coachee le hace

sentido o la hace suya o mejor an surge como descubrimiento del propiocoachee, se pasa a la siguiente etapa


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(4)Profundizacin y Lneas de accin posibles: El coach junto al coachee trabajauna interpretacin ms acabada que una vez aceptada por el coachee puedetransformarse en una o varias lneas de accin posibles para resolver el quiebre oapuntar hacia el logro de una visin o de los resultados deseados;

III. INTEGRACION: etapa final del coaching cuyo propsito es cambiar lacoherencia del coachee o desarrollar nuevas prcticas de vida (RalPacheco) a travs de acciones recurrentes en el tiempo. O generar la nuevacoherencia en hbitos.

(5) Entrenamiento: el logro de una nueva coherencia requiere de entrenamientoo de prcticas recurrentes que sostengan los cambios. En la etapa anterior deintervencin el coachee puede descubrir nuevas posibilidades para l o ella, sinembargo ests pueden fcilmente desvanecerse de no existir acciones deentrenamiento en uno o todos los dominios. Comienza el proceso deconstruccin del nuevo observador a travs de nuevas acciones, nuevos juicios,

nueva emocionalidad. En esta etapa el coach acompaa al coachee, lo observa ensu proceso de cambio y lo apoya, al igual que lo hace un coach deportivo con suatleta o equipo (desde afuera de la cancha)

(6)Seguimiento: el coach observa y retroalimenta al coachee mas desde fuera queen la etapa anterior de entrenamiento. Esta etapa es muy necesaria, en especialen el coaching organizacional, donde las coherencias institucionales son msduras de cambiar.

(7)Cierre: El coach y el coachee establecen el cierre cuando ambos reconocen quela necesidad o quiebre inicial est resuelto o la visin lograda o bien encaminadao los resultados estn logrados El cierre puede estar acompaado de unaevaluacin.

El proceso de coaching, al igual que el diseo y construccin de una obra, puededurar horas (mueble), das (ampliacin de una pieza), meses (construccin de unacasa) o aos (construccin de un edificio o un barrio). Todo depende de la

profundidad de lo que se quiera enfrentar.

El arquitecto en su proceso de diseo considera los materiales que tendr la casa, elcmo la estructurar, la forma que tendr y adems su propio sello de artista. Sin

embargo, el resultado que emerge de todo ello, slo ser validado por el nivel desatisfaccin del cliente.

Igual el coach en su proceso de coaching considera las distinciones lingsticas,emocionales, corporales y de accin, considera la estructura de coherencia entre losdominios, emplea una u otra forma en el trabajo de coaching y adems pone su

propio sello de artista del coaching. El resultado lo valida slo el coachee.

Lo que emerge de todas las partes en relacin es la obra en el caso de la arquitecturay el nuevo observador en el caso del coaching.

En la relacin entre un coach y un coachee, el coach dice lo que dice y escucha loque escucha de acuerdo al tipo particular de observador que es. Igual cosa ocurre


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con el coachee, quien dice lo que dice y escucha lo que escucha por el tipo particularde observador que es. Esto puede ser graficado simulando que entre el coach y elcoachee hay una especie de vidrio que, al mismo tiempo de permitir mirarse entre s,refleja el observador que cada uno es.


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El coach, al estar consciente de este doble espejo de la conversacin, puede observar ensu reflejo el observador que sale o se expresa con un determinado coachee y a travs deello expandir constantemente su aprendizaje sobre s mismo. Tambin el coach puedeestar consciente que lo que el coachee toma de l es slo esa parte del espejo que alcoachee le hace sentido, reforzando la idea de que es el coachee y no el coach quiencentra la atencin en una intervencin de coaching.

La casa y su entorno

La casa no est aislada es parte de un barrio o es parte de un sistema urbano o sistemarural. El observador que es un coachee se constituye con otros. Participa o es parte dediversos sistemas sociales u organizaciones sociales a las cuales afecta y es afectado. Escomn observar cmo nuevas conductas declaradas o cambios en las posturascorporales vuelven a su antigua coherencia a las pocas semanas de haber terminado

procesos de coaching.

El coaching por lo tanto no se centra slo en el tipo de observador que es el coachee,

sino tambin en el tipo de observador que son las organizaciones de las cuales elcoachee forma parte. El proceso de coaching en torno a este espacio organizacional puede ser trabajado en las diversas etapas del coaching. Sin embargo, puede serreforzado, si es necesario como una etapa ms donde el nfasis del coach es apoyar alcoachee en activar su crculo de influencia (Covey) de manera tal, que desde s mismo

pueda influir en el cambio de organizaciones en las cuales es parte. Tambin puedesignificar interacciones de coaching a nivel organizacional.

El Alma de la arquitectura puede ser definida con el sentido de la obra, sutranscendencia no solo para el arquitecto y cliente, sino tambin para la comunidad. El

alma del coaching es tambin su sentido ms profundo de trascendencia, relacionadacon la vida, con el sentido de existencia, tica y toda aquella energa espiritual que fluye

COACH COACHEE


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en aquellas interacciones marcadas de sentido. Es la parte central de la obra que dasentido y unidad a los materiales, estructura, forma y diseo.

Vemos el coaching como una disciplina al servicio del proceso de evolucin integraldel ser humano (Ral Pacheco). Una disciplina cuyo arquitecto es el propio coachee.


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Anexo: Quiebres4

Los quiebres son las interrupciones de las transparencias de la vida. Vivimosconstantemente quiebres algunos de los cuales nos afectan de manera profunda ya sea

porque no sabemos que hacer (equivalentes a los no s (personal) o los no sabemos(colectivo) o porque simplemente nos cambian la direccin de por donde bamoso en loque creamos. No tienen en s una connotacin negativa o positiva, sino que sonmomentos donde no sabemos realmente por dnde puede ir la cosa. Puede ser antesituaciones donde el observador juzga que lo afecta de manera negativa, como sera

por ejemplo la perdida del trabajo o donde el observador juzga que lo afecta de manerapositiva, como sera por ejemplo la incorporacin a un trabajo nuevo. En ambassituaciones puede haber un quiebre en el caso que para el observador haya un no s.

Un quiebre est, segn nuestra interpretacin conformado por un determinado eventoque lo gatilla, una determinada vivencia del observador respecto del evento, un conjuntode interpretaciones que el observador hace frente al evento y la vivencia, y un conjuntode acciones posibles que estn en coherencia con la vivencia y la interpretacin.

El evento es cualquier tipo de acontecimiento que interrumpe el fluir de la vida. Lamuerte de un ser querido, un accidente, el despido del trabajo, una declaracin de amor,

la invitacin a integrarse en un proyecto, el matrimonio, la separacin, el nacimiento deun hijo, etc... Es en definitiva algo que sucede y que como acto de habla generalmentecorresponde a una afirmacin o se vive como una afirmacin. El evento puede serdescrito. Est inmerso en el campo de lo que el observador percibe como objetivo.

La vivencia es lo que un observador determinado experimenta respecto a un evento. Lavivencia ocurre principalmente en los dominios del cuerpo y de la emocin. Ejemplodel nivel corporal: Me sent bien o me sent mal. Sent un dolor en el pecho o un doloren la guata o no s lo que sent pero mi cuerpo se puso tenso o se dobl o se encogi.

4 Las distinciones relacionadas con el quiebre se basan en Rafael Echeverra, Ontologa del Lenguaje y

Humberto Maturana La objetividad, un argumento para obligar, pero tambin recogen reflexionesbasadas en la experiencia en coaching del autor y de Impulsa . Algunos de las ideas presentadassurgieron en conversaciones con Mnica Jimnez, Victor Hugo Lizana y Berenice Villalba.

evento

inter retacin

acciones

Fuerza centrfuga ycentrpeta de mutuainfluencia


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No pude moverme. Llor sin parar. Me duelen los odos, la garganta, tengo los ojosirritados, me cuesta respirar, me suenan los huesos, etc..Ejemplo a nivel emocional: sent rabia, lstima, miedo, ternura, pena, culpa,desconfianza, amor, pasin, etc..

La interpretacin es el mundo explicativo que hace un observador sobre el evento y suvivencia. Me separ porque no me senta realizado, se muri porque era demasiadobueno para este mundo, me echaron del trabajo porque no me la pude o porque soydemasiado bueno para esta pega.

Siento rabia porque lo que l o ella me hizo fue injusto, siento culpa por haber generadoun dao a esa persona, siento miedo de no poder responder ante las exigencias deltrabajo, etc..

La interpretacin por lo general contempla n niveles de explicaciones o explicacionessobre las explicaciones. No me senta realizado porque ella o l no me dejaba espacio

para m (explicacin 2); lo que pasa es que ella o l es muy dominante, es as desdechico o chica (explicacin 3); es un problema de sus padres, los cuales eran los dosdominantes y controladores (explicacin 4); etc...

Algunas ideas sobre el quiebre:

(1)El evento del quiebre equivaldra a su ncleo. La vivencia equivaldra a la primera capa que envuelve al evento y es totalmente personalizada ydependiente del observador. Puede haber para un mismo grupo de personas unevento comn, como puede ser por ejemplo, la muerte de la madre o del padre.Sin embargo, la experiencia o vivencia que tendr cada hijo o hija puede sernica y particular.

(2)Las explicaciones vendran siendo las diversas capas que envuelven la vivenciay son tambin pertenecientes al observador que las hace. Mientras ms alejadassean las explicaciones de la vivencia, mas difcil pareciera ser para unobservador contactarse con ella. Las explicaciones, se van confundiendo con lavivencia y la van escondiendo. En el Caballero de la armadura oxidada semuestra como el caballero se aleja de su vivencia y luego vuelve oxidando suarmadura con sus lgrimas. Una interpretacin similar hacemos respecto a lascapas de explicaciones que muchas veces necesitamos derrumbar paracontactarnos con la vivencia y desde ah volver a reconstruirnos.

(3)El coaching es una conversacin que apunta a develar la vivencia a travs desacar los diferentes envoltorios que la esconden. Se tratara de ayudar al coacheea contactarse con lo que le pasa apuntando a su vivencia, sacando las capas decebolla que la ocultan. Se trata tambin de ayudar al coachee a construir desdesu vivencia nuevas explicaciones que le permitan realizar nuevas acciones enfuncin de los resultados por l deseados.

(4)Entre la vivencia y la explicacin existe una relacin de mutua influencia. Dicharelacin podramos imaginarla en torno a dos fuerzas energticas contrapuestasque se equilibran entre s. Una es de carcter centrfuga, que va desde la vivenciahacia la interpretacin. Y la otra, centrpeta que va desde la interpretacin haciala vivencia. Debido a ello, un observador si limpia las capas de explicaciones,

puede volver a contactarse con su vivencia. Sin embargo, ese contacto estarfiltrado por las nuevas explicaciones con las cuales se acerque a la vivencia.


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(5)Basados en nuestra experiencia, la fuerza centrfuga tiene mayor potencia que lacentrpeta en los casos en que el observador interpreta su vivencia colocando laresponsabilidad por lo que experimenta fuera de l. Por ejemplo, l o ella esresponsable de lo que me pasa. Yo estoy as, porque la sociedad es injusta. Laculpa de lo que me o nos pasa la tiene la estructura, el jefe, el empresario, o en

dicho popular el empedrado. Cuando ocurre ello, hablamos de que elobservador est descentrado o fuera de su centro. Por el contrario, la fuerzacentrpeta tiene mayor potencia en los casos que el observador explica suexperiencia colocndose como sujeto de sta. A mi me pasa tal o cual cosa. Yoreaccion de esta manera. El que me vaya bien, depende de mi. Yo puedo influiren el contexto. Cuando ocurre ello, hablamos de un observador empoderado oresponsable por su devenir.

(6)El coaching en gran medida es una interaccin para expandir capacidades deempoderamiento donde el coachee descubre su circulo de influencia. Paradescubrir dicho circulo el coach ayuda al coachee a contactarse con su vivencia.De algn modo, el contacto con el evento y la vivencia primera que lo envuelve

permite al coachee encontrar una salida al quiebre que lo afecta. Es como volveral centro para desde ah encontrar nuevos sentidos que permitan al observadorrealizar cosas que antes no poda realizar (experiencia de centrarse).

(7)La manera de volver a contactarse con el evento y la vivencia es, comosealamos, removiendo las capas de explicaciones que lo envuelven. No se

puede ver el centro de la cebolla sin sacar las capas que la envuelven. No sepuede ver con nuevos ojos la vivencia sin cambiar el mundo interpretativo que laenvuelve. Al hacerlo, la vivencia ir cambiando y con ello podr disolverse elquiebre. Se podr probablemente encontrar sentidos diferentes donde no loshaba, encontrar luces nuevas y posibilidades diferentes de accin que antes erantransparentes.

(8)El coach valida el evento y la vivencia (o experiencia), pero cuestiona lasinterpretaciones y las acciones. Al hacerlo muestra posibilidades que el coacheeno haba visto antes, disolviendo el quiebre.

(9)Las cuatro distinciones realizadas entre evento, vivencia (experiencia emocionaly corporal), interpretaciones y acciones, son partes de un todo que es el quiebre.Tal vez lo mas separable sea el evento, pero una vez que este sucede la vivencia,interpretacin y accin son simultaneas, interrelacionadas y coherentes. Solo

para efectos de observacin e intervencin en coaching, el coach las distingue ypuede entrar por cualquiera de stas teniendo presente a las dems.


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3.- Tercera parte Coaching Organizacional

Entenderemos como organizacin a cualquier espacio de interrelaciones entre dos o masobservadores que comparten conductas con cierta recurrencia en funcin de resultadosdeseados. Es decir, no solo organizaciones de carcter institucional como sera una

empresa privada o un organismo pblico, sino tambin cualquier espacio donde dos omas observadores establecen relaciones recurrentes en torno a un resultado deseado.Puede ser tambin una familia, un equipo deportivo, un grupo de dirigentes o un grupode amigos.

La inquietud de la que se hace cargo el coaching organizacional es respecto a lasconductas existentes detrs de los quiebres, los no s, las visiones y los resultadosdeseados que afectan a la organizacin. El quiebre o la visin, puede estar instalado enuna persona o en varias, sin embargo, lo comn es que afecta la efectividad de laorganizacin para hacerse cargo de los resultados que desea.

Por ejemplo: una empresa que no logra posesionarse en el mercado; una fundacin queno logra los resultados deseados en las personas que capacita; una familia inmersa enconflictos de violencia intra familiar; una junta de vecinos que no logra convocar a sussocios, etc...son todos quiebres que afectan el nivel organizacional.

Desde nuestro punto de vista, los quiebres no son vistos, por el coachingorganizacional como aspectos que requieren de soluciones tcnicas o metodolgicas,como sera visto por un profesional asesor de la organizacin. Sino como aspectos querequieren cambios al nivel de los observadores que constituyen la organizacin. Enotras palabras, cambios en sus conductas relacionadas con los dominios del lenguaje,emocionalidad, corporalidad y accin.

El coaching organizacional, al igual que el coaching personal no trabaja el mbito desoluciones de los quiebres, sino su disolucin a travs de cambios en las conductas.

Lo dicho no invalida el campo de soluciones tcnicas o metodolgicas, todosnecesarios, sino que los relaciona al cambio en los observadores. Apela a lo que ChrisAygiris propone como aprendizaje de segundo nivel, definiendo el primer nivel como elaprendizaje que se circunscribe al cambio en la accin y al segundo como el cambio enlos observadores que estn detrs de la accin. E incluye lo que otros autores se refierencomo cambio transformacional (Echeverra, Rafael)

El coaching organizacional pretende que los observadores que conforman unaorganizacin miren con otros ojos lo que hasta ese momento estaban viendo; agreguennuevas distinciones ampliando sus miradas. Apunta en lo fundamental al cambio de

paradigmas, de modelos mentales, de emocionalidades, de corporalidades y accionesrecurrentes.

El coaching organizacional si bien alude a un observador social, puede ser visto a suvez, como complemento del coaching personal toda vez que ste se hace cargo tanto deltipo de observador que es una persona como de los sistemas u organizaciones de lascuales sta es parte. En otras palabras, la dimensin organizacional est presente en el

coaching personal al observar al coachee en sus relaciones constituyentes (pareja,familia, grupo de trabajo, empresa, etc...).


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La organizacin y por tanto el coaching organizacional, puede ser representada por losmismos dominios de lenguaje, emocionalidad, corporalidad y accin que constituyenal observador individual. En efecto, las conductas se manifiestan en las afirmacionescompartidas por dos o mas personas, por las declaraciones o reglas del juego que

enmarcan el comportamiento de los miembros de la organizacin, por los juiciosrespecto de si mismos y de los dems, que definen las acciones posibles, por los tipos yflujos de promesas, ofertas y peticiones que coordinan las acciones y muestran losniveles de influencia tanto al interior como hacia el exterior de la organizacin, por lasemociones y estados de nimo organizacionales, por la corporalidad manifiesta de laorganizacin la cual se muestra en las interrelaciones entre sus miembros y su entorno(tambin la corporalidad organizacional puede tener manifestaciones biolgicas talescomo enfermedades recurrentes posibles de medir a travs de licencias mdicas) y porlas acciones recurrentes como los tipos de conversaciones, sistemas de coordinacin ycomunicacin, tipos de liderazgos y prcticas recurrentes de trabajo en equipo y otras.

Nos centraremos en resaltar algunas distinciones que ocurren en el dominio de laaccin. Entre observadores distintos que comparten conductas, existen interacciones deconexin que son relevantes de distinguir al momento de observar y definir lo que esuna organizacin. Si bien estas interacciones de conexin al ser parte del dominio de laaccin tienen una interrelacin en los dems dominios, tienen como tales,especificidades o caractersticas propias que son posibles de distinguir para observar ytrabajar a travs del coaching organizacional. Entre stas quisiramos destacar lasinteracciones de coordinacin, comunicacin, conversacin, aprendizaje y deinterdependencia sistmica (Maturana).5

En sntesis los elementos que constituyen una organizacin son por un lado losdominios relacionados con el lenguaje, emocionalidad y corporalidad expresados por unobservador social, y por otro lado, las interacciones de conexin entre dos o masobservadores distintos que constituyen las conductas del observador social.

En esta parte, abordaremos las interrelaciones de conexin antes mencionadas.

INTERACCIONES DE CONEXION

Interacciones de coordinacin (Lectura que apoya: Biologa del fenmeno social, pag

21 a 37. Humberto Maturana en Transformacin en la convivencia).

Las interacciones de coordinacin estn constituidas por miembros que compartenconductas que son afines y que lo hacen con cierta recurrencia. No basta de laexistencia de un fin comn para generar interacciones de coordinacin, sino que serequiere compartir las conductas o el especial modo de ser que definen el devenir de losmiembros al interior de la coordinacin. Cuando un miembro vive conductas diferentes,es marginado por los dems de la coordinacin a no ser que la nueva conducta seaaceptada e incorporada por los dems.

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Excluimos por el momento otras interacciones de gran relevancia en determinar el tipo de observadorque esta siendo una organizacin como son los tipos de liderazgos y los equipos de trabajo, esperandoms adelante incorporarlas.


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Ejemplo. Un conjunto de pescadores viven interacciones de coordinacin. Dicha

coordinacin se basa en que los miembros comparten el ser pescador, tener un espaciocomn de trabajo, compartir entre ellos una caleta y adherir cada uno a ciertas reglas

acordadas en cuanto a convivencia, extraccin y comercializacin. La coordinacinentre ellos se basa en la aceptacin mutua de lo sealado. Si uno de ellos vive

conductas distintas de no respeto a las reglas acordadas, es marginado de lacoordinacin. O bien la coordinacin puede aceptar nuevos miembros que se acoplan a

las conductas de los existentes.

Las coordinaciones conforman organizaciones. Un determinado tipo de coordinacindiferencia una organizacin de otra. La distribucin de los jugadores de ftbol en lacancha puede marcar la diferencia entre un equipo y otro. As tambin, las relaciones de

jerarqua pueden significar conductas y coordinaciones diferentes que constituyen a laorganizacin como tal. A su vez, una persona puede participar en distintascoordinaciones, en distintos organizaciones.

Las coordinaciones requieren de la participacin efectiva de los miembros que lacomponen. Si un miembro hace como que participa pero no lo hace, es a la largadescubierto y expulsado. O bien mientras se mantiene genera relaciones de insinceridad,desconfianza rompiendo la coordinacin.

Las interacciones de coordinacin son conservadoras por el simple hecho que descansanen las conductas sostenidas por sus miembros que son las que determinan los tipos deinteracciones. Son de alguna manera interacciones de coordinacin protegidas, cuidadas

por las mismas conductas de los miembros sin darse cuenta de cmo se cuidan por serinteracciones de coordinacin recurrentes que se dan en la transparencia.

Pero junto con ello, las coordinaciones como organizaciones estn tambin en continuocambio estructural de sus conductas debido a diversos quiebres en la transparencia queocurren en las interacciones: prdida de algn miembro, incorporacin de nuevosmiembros con propiedades adicionales a aquellas necesarias para su incorporacin,necesidad de adaptacin a condiciones del entorno que gatillan cambios internos, por la

participacin de miembros en interacciones de coordinacin diferentes (intercambios) ocomo resultado de su propia dinmica interna de coordinacin (conflictos, reflexiones).

En la medida que es la conducta individual de los miembros de una coordinacin lo quedefine las interacciones, las caractersticas de una coordinacin slo pueden cambiar si

se cambia la conducta de sus miembros (relacin de coherencia entre desarrollopersonal y desarrollo organizacional).

Sealamos que los individuos viven en relaciones de coordinacin con otros. Unespacio comunitario o un territorio determinado es un conjunto de interacciones decoordinacin sucediendo. Estn all y son las que muestran los tipos de observadoresque son los que participan en las interacciones (definidos por sus conductas (lenguaje,emocionalidad y corporalidad) y son las que determinan el tipo de resultados queocurren.

El supuesto aqu es que al igual que el tipo de observador que uno es, determina sus

posibilidades de accin y stas determinan el tipo de observador que uno es, ocurre con


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las interacciones de coordinacin. Estas interacciones reflejan los tipos de observadoresparticipantes de la coordinacin determinando el tipo de resultados.

Sealamos que las interacciones de coordinaciones son conservadoras debido a que los propios miembros que las constituyen definen explicita e implcitamente las

caractersticas de la coordinacin y que al ser recurrentes se vuelven transparentes.Tienen por as decirlo, un rechazo natural a la introduccin de nuevos miembros o decambios propuestos por externos. Esta puede ser la causa del porque cualquier personaque se introduce a una coordinacin existente, al principio es rechazado para luego seraceptado slo en los casos en que los miembros de la coordinacin incorporan desde simismos las nuevas conductas que el miembro nuevo transmite. Un ejemplo de esto loviven los profesionales de Servicio Pas cuando se integran a interacciones existentes alinterior de los Municipios. Tambin lo viven los profesionales y monitores que intentanintegrarse a interacciones de coordinacin existentes en comunidades.

Las caractersticas de conservacin de las interacciones de coordinacin no son distintas

a las caractersticas de conservacin de los individuos. En este sentido los mismos principios de intervencin considerados en la metodologa definida comoconversaciones para expandir capacidades de personas y organizaciones son vlidos

para intervenir en el cambio de interacciones de coordinacin: el coach solo puedeactuar generando contextos donde sean los miembros de la coordinacin quienes se dencuenta de cosas que antes estaban en su transparencia.

Como sealamos anteriormente, al mismo tiempo de existir conductas de conservacinque son indispensables para que las interacciones de coordinacin no se rompangenerando caos, existen conductas de cambio que operan desde las conductas deconservacin. Estas se producen como se indic por motivaciones internas que surgendesde los miembros que constituyen la coordinacin (quiebres, aprendizajes ensayo yerror, reflexiones, participacin en otras interacciones de coordinacin de algnmiembro o de varios) o bien por condiciones gatilladas por el entorno que exigen suadaptacin.

El coaching organizacional puede solo concebirse como una condicin de entorno quepuede gatillar cambios al interior de las interacciones de coordinacin existentes en unaorganizacin. La adaptacin y el cambio slo es posible desde el interior de lasinteracciones de coordinacin. El coach que no respeta lo sealado genera rechazosdesde las interacciones de coordinacin existentes.

Nadie puede cambiar a otro. Los seres vivos y entre stos los humanos y lascoordinaciones entre los seres vivos y entre stas las coordinaciones entre humanos soncomo nos seala Humberto Maturana sistemas determinados estructuralmente. Estoquiere decir que todo ocurre en nosotros en la forma de cambios determinados ennuestra estructura, ya sea como resultado de nuestra propia dinmica estructural interna,o como cambios estructurales gatillados en nuestras interacciones en el medio, pero nodeterminados por ste. Y contina, Es esta condicin de continua produccin de smismos, a travs de la continua produccin y recambio de sus componentes, lo quecaracteriza a los seres vivosEs esta condicin a la que me refiero al decir que los seresvivos son sistemas autopoiticos y que estn slo mientras estn en autopoiesis.


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Debido al desconocimiento de los seres humanos como organizaciones cerradasconstituidas por su estructura, y debido a que los cambios solo pueden producirse desdedentro o desde los cambios posibles en la estructura, hemos pretendido una intervencindesde afuera sin xito a nuestro juicio en expandir capacidades. Esto nos ha llevadoa intentar introducir conductas externas a las conductas existentes en las interacciones

de coordinacin generando continuos rechazos (lase relacin estado histrica delestado chileno y comunidades indgenas). Tambin ms que rechazos, cuando lasconductas externas han sido impuestas por la fuerza, se han eliminado interacciones decoordinaciones existentes y con ello organizaciones (desaparicin de culturas como losMayas).

Dicho desconocimiento tambin puede explicar el porque no resultan o tienendificultades, las interacciones de coordinacin propuestas por algn organismo pblicoo bien por algn profesional bien intencionado (Mesas de Trabajo, Comits Superacinde la Pobreza, Comit de Desarrollo Local). Estas o no cuentan con el tiempo derecurrencia suficiente para desarrollar conductas afines entre los miembros convocados,

o bien simplemente las interacciones de coordinacin no pueden ser formadas desdeafuera, sino que son formadas por interacciones de coordinacin recurrentes queocurren, que se dan en el devenir de las interacciones humanas. Tal vez, no se puedeninventar, sino que re-crear a partir de recurrencias existentes.

Interacciones de comunicacin

Las interacciones de coordinacin ocurren a travs de interacciones de comunicacin. Ylas interacciones de comunicacin ocurren a travs de interacciones de coordinacin.Ambas estn dentro del sentido primario de la interaccin cual es la conexin. Ambas secorresponden. Por qu separarlas como distinciones diferentes?

La respuesta es que hacerlo nos sirve para distinguir espacios de intervencin encoaching organizacional tanto en el espectro de la observacin e intervencin decoordinaciones, como en la observacin e intervencin de interacciones decomunicacin. Aunque, reconocemos que cualquiera de los dos involucra a la otra.

Las interacciones de comunicacin tienen sentido en funcin de interacciones decoordinacin. Pensemos por ejemplo en las campaas polticas. Lo que los distintoscandidatos realizan son interacciones de comunicacin para lograr interacciones decoordinacin entre los miembros de un pas. Si las interacciones de coordinacin se

logran, los candidatos logran adherentes. Es decir, miembros que se hacen parte de unproyecto. Miembros que comparten conductas.

Igual ocurre en las organizaciones donde las interacciones de comunicacin son las quemantienen las interacciones de coordinacin. Si no hay interacciones de comunicacinno hay tampoco interacciones de coordinacin. Entendiendo tambin de que si no hayinteracciones de coordinacin no hay interacciones de comunicacin. Ambas se tienen.

En todo caso las interacciones de comunicacin (incluida la incomunicacin) son lasque mantienen vivas a las interacciones de coordinacin, pero adems son las que

permiten ampliarlas ya sea como coordinaciones que se agrandan sumando ms

miembros o bien coordinaciones que se coordinan con otras interacciones de


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coordinacin abriendo interacciones mayores que puede que se fundan o bienconcurran para situaciones puntuales.

Nos ocuparemos brevemente de los dos casos. De las interacciones de comunicacinque mantienen vivas a las interacciones de coordinacin existentes y de las

interacciones de comunicacin que las agrandan o las relacionan con otrasinteracciones de coordinacin. A las primeras las llamaremos interacciones decomunicacin retroalimentadoras de las coordinaciones existentes. A las segundas,interacciones de comunicacin con los entornos.

Interacciones de comunicacin alimentadoras.

El objetivo de las interacciones de comunicacin alimentadoras es mantener vivasinteracciones de coordinaciones existentes entre personas u organizaciones que lasconforman. El tipo de interacciones de comunicacin alimentadoras depender del tipode interacciones de coordinaciones. Entre stas habrn las que permiten relaciones cara

a cara (familia, equipo de trabajo, club deportivo, institucin) y otras donde lasrelaciones entre sus miembros son ms indirectas (comunidad, comuna, institucionesgrandes, etc..). En las primeras el mecanismo recurrente es el de las conversaciones parala coordinacin de acciones siendo el desafo del coaching el cmo observar y disearconversaciones efectivas a los objetivos de coordinacin de acciones en funcin deresultados deseados por los miembros (ver tipo de conversaciones en EcheverrayMaturana (lectura de complemento: pag. 59 a 65 conversaciones, Libro de Maturana LaObjetividad, un argumento para obligar).

En las segundas, las interacciones de comunicacin si bien pueden estar constituidas porredes de conversaciones, stas estn enmarcadas o apoyadas por medios decomunicacin (escritos, radiales, visuales) que captan y transmiten las conductas de losmiembros entre los miembros. En trminos del coaching organizacional interesaobservar medios efectivos para mantener a los miembros de la coordinacin encontacto. Entre los medios de comunicacin podemos distinguir dos tipos. Un tipo demedios pasivos donde el objetivo de la comunicacin es mantener informado a losmiembros de la coordinacin sobre lo que se hace o no se hace. Un segundo tipo, demedios interactivos donde los miembros emiten opiniones participando en laconversacin para la coordinacin de acciones (consultas, internet, sistemas deevaluacin).

Interacciones de comunicacin con los entornos.Estas operan de una manera parecida a las interacciones de comunicacinretroalimentadoras, pero en este caso abiertas a la adaptacin con el entorno . Soninteracciones de comunicacin centradas en conversaciones entre miembros de unainteraccin de coordinacin determinada con miembros de otras interacciones decoordinacin. O son medios para posesionar una determinada interaccin decoordinacin en otros, siempre con el objetivo principal de encontrar adherentes o deacoplarse con otros.

Para el coaching organizacional las interacciones de comunicacin con el entorno tienen

gran relevancia. Permiten por un lado, observar adaptaciones a ste, de las cuales


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depender en muchos casos nada menos que la sobrevivencia o no de las interaccionesde coordinacin de la organizacin.

Al igual como el coaching personal se hace cargo tanto de la coherencia del coachee ydel sistema de relaciones que lo constituyen, el coaching organizacional se hace cargo

de la coherencia al interior de la organizacin y del sistema de relaciones con el entorno,que la constituyen.

La expansin de nuestras habilidades de comunicacin.

La comunicacin por lo general se visualiza desde dos miradas diferentes, perocomplementarias entre s.

En la primera mirada, la comunicacin es vista como un proceso de difusin o entregade informacin de una o ms personas hacia un grupo o audiencia a la que se quiereinfluir o persuadir para lograr ciertos efectos determinados de antemano. En este

contexto, el buen comunicador es el buen orador, el buen vendedor, el buen presentador,que es capaz de transmitir claramente sus ideas, captando el inters del grupo o del

pblico y logrando convencerlo o persuadirlo sobre uno o ms temas, mediante el usoadecuado de un conjunto de habilidades y tcnicas de comunicacin. El objetivo de lacomunicacin en esta dimensin es lograr un cambio en las actitudes, opiniones oconductas de un determinado grupo para as alcanzar uno o ms objetivos individuales uorganizacionales.

En la segunda mirada, la comunicacin es vista como un proceso de interaccin decoordinaciones, en la cual una o ms personas intenta establecer un dilogo con ungrupo o comunidad para intercambiar informacin y generar espacios e instancias deinfluencia mutua. En este contexto el buen comunicador es el que sabe escuchar, sabedialogar, sabe negociar y es capaz de crear puentes y flujos de informacin paraalcanzar determinados objetivos en base a intereses comunes sin perjuicio de lasdiferencias y asimetras que existan entre los actores del proceso de comunicacin.

En ambos casos las habilidades del comunicador se pueden expandir notablementecuando ste mejora su capacidad de observar e intervenir espacios de interaccin para ellogro de objetivos deseados y fortalece sus capacidades y destrezas de actuarefectivamente en los tres dominios bsicos de la comunicacin para la accin: ellenguaje, la emocionalidad y la corporalidad.

En este contexto podemos hablar que la expansin de las habilidades de comunicacinde un coach est estrechamente ligada a lo que llamaremos las 6 nobles virtudes de lacomunicacin 6:

Saber comunicar efectivamente, habilidad expresiva, capacidad de oratoria, manejode conceptos, claridad de ideas, capacidad de sntesis, dominio del lenguaje noverbal y la corporalidad, apoyo de medios impresos y audiovisuales, adecuar elmensaje a las necesidades e intereses del grupo.

6 Puntos propuestos por Felipe Risopatrn.


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Saber escuchar efectivamente; habilidad emptica, escucha activa, asertividad,inters en el otro, entender el punto de vista del otro y ver qu hay de verdad en l,contacto visual, dominio del lenguaje no verbal y la corporalidad.

Saber interactuar y dialogar; capacidad de establecer ambientes de dilogo,incentivar la participacin, generar espacios de interaccin e influencia mutua,

dominio de metodologas interactivas, saber negociar en base a intereses comunes,capacidad de llegar a acuerdos y tomar decisiones en forma consensuada. Saber construir confianzas; habilidad de lograr interacciones basadas en las

transparencia, la confianza, el respecto, la aceptacin de las legtimas discrepancias,saber entregar feedback positivo y disentimiento respetuoso, capacidad de explicitarlos supuestos implcitos, lograr interacciones basadas en las responsabilidad, hacersecargo de compromisos y promesas, respetar acuerdos.

Saber persuadir, saber llegar a un grupo, capacidad de dominio de los componentesracionales del proceso de persuacin que se relacionan con el hemisferio izquierdode nuestro cerebro (habilidad para convencer a partir de la fortaleza de misargumentos y la honestidad de mi postura, manejo de evidencias, datos, hechos,

testimonios, etc.) y los componentes emocionales del proceso de persuacin que serelacionan con el hemisferio derecho del cerebro (habilidad para llegar a lasemociones del otro, para hacerse cargo de los estados de nimo de un grupo oaudiencia, de establecer relaciones de simpata y cercana, etc.)

Saber construir comunidad; habilidad para establecer puentes, generar redes,instalacin de liderazgos, de intervenir positivamente redes de interaccin yconstruir confianzas, crear vnculos estables al interior de un grupo o entre unacomunidad y otra, tejer redes de colaboracin y apoyo mutua, crear canales decomunicacin, utilizar medios interactivos de comunicacin, habilidad para trabajarla comunicacin intercultural y superar brechas heteroflicas que dificultan lacomunicacin.

En estos y otros dominios de la comunicacin para la accin, podemos aprender nuevasdestrezas, habilidades y distinciones que nos permitan intervenir espacios decomunicacin y coordinacin tanto en el mbito individual como organizacional ygenerar nuevas interacciones y ambientes de aprendizaje que nos permitan alcanzar losresultados deseados en el mbito de nuestro trabajo.

Interacciones de negociacin

Las interacciones de coordinacin y las interacciones de comunicacin estn a su vez

cruzadas por interacciones constantes de negociacin. Y aqu suscribimos lo planteado por Covey respecto a que las interacciones humanas se dan en el contexto de seis paradigmas: gano/pierdes; pierdo/ganas; pierdo/pierdo; gano; ganar/ganar o no haytrato; y ganar/ ganar.

Planteamos que el coaching organizacional, a travs de las interacciones de negociacindebe sostenerse en el paradigma ganar/ganar como condicin necesaria para que lasinteracciones de coordinaciones y las interacciones de comunicaciones sean efectivas.Cualquiera de los otros paradigmas en que se sustenten las interacciones denegociacin, rompen las interacciones de coordinacin y de comunicacin.


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Por ejemplo, si las interacciones de negociacin se sustentan en el paradigma de quealgunos ganan y otros pierden, stos ltimos a la corta o a la larga se marginarn de laorganizacin o la dividirn haciendo surgir otra entre los perdedores.

Interacciones de conversacin

Estas interacciones estn suficientemente desarrolladas en lectura complementariaentregada del libro Ontologa del Lenguaje de Rafael Echeverra. Aqu soloagregaremos apreciaciones respecto a tres tipos de conversaciones y las posibilidadesque ests tienen para el coaching organizacional. La primera es la conversacin sobre

juicios personales o juicios automticos que surgen en los diversos observadores frentea un quiebre organizacional. Este tipo de conversacin, si bien no lleva a la accin porcuanto se queda en el mundo de las quejas y de las explicaciones sobre lo que pas, delas molestias y de lo que comnmente se denomina como pelambres, es un tipo deconversacin muy til para el coach por cuanto habla de los tipos de observadores queconforman la organizacin. Tambin se incluyen aqu conversaciones de juicios

automticos relacionados con las bromas y la alegra. Al ser conversacionesespontneas, que surgen como de la nada ante situaciones que rompen la transparencia,los observadores se expresan tal cual son. Muestran, por decirlo de otro modo, su estadomas puro de coherencia. Equivale a nuestro juicio a situaciones de juego donde losobservadores al hacerlo, ponen la atencinen ste dejando que el observador se expresey se muestre tal cual es.

El segundo tipo se relaciona con conversaciones para la coordinacin de acciones, opara posibles acciones o para posibles conversaciones. Todas ellas, se diferencian de lasconversaciones sobre juicios personales en cuanto generan acciones nuevas que sacan ala organizacin del inmovilismo a que muchas veces llevan las conversaciones que sequedan en los juicios personales. El tipo de conversaciones sobre acciones ycoordinaciones posibles tambin nos habla del tipo de observador que es unaorganizacin y de su capacidad para ser efectiva en cuanto al logro de los resultadosdeseados.

El tercer tipo de conversaciones es lo que Ferry Patterson y Joseph Grenny definieroncomo conversaciones cruciales fuertemente marcadas por tensiones entre dos o ms

personas y cuya tendencia es a huir o a atacar, sin enfrentar la posibilidad de construiroportunidades de conexin constructivas y efectivas. Tanto en las relacionesinterpersonales como en las relaciones organizacionales se viven mltiples situaciones

de conflictos por conversaciones cruciales no abordadas o abordadas de manerainadecuada que repercuten en trminos de relaciones, expulsin de personasconflictivas o marginacin del aporte por temor a enfrentar este tipo deconversaciones. Las conversaciones cruciales implican aceptar la contraposicin y lanecesidad de encontrar un fondo comn de significados que mas que la suma entre

posturas diferentes construya o cree una postura compartida y diferente a las que estnen conflicto. Implican a su vez, observar e intervenir sobre las actitudes recurrentes deataque o huida, en especial cuando se manifiestan de manera sutil a travs del silencio,la indiferencia o la irona.

Interacciones de aprendizaje


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El aprendizaje organizacional se da por lo general asociado a tres hechos principales.Uno a la relacin ensayo y error, en la cual los miembros de la organizacin aprendenen base a la experiencia de realizar acciones y modificarlas cuando stas no logran losresultados deseados. El aprendizaje se centra por lo tanto, en el mundo de las acciones ysus repercusiones. Si bien este tipo de aprendizaje es de gran utilidad para acciones que

tienen repercusiones a corto plazo, no lo es, para aquellas acciones cuyas repercusionesson a mediano y largo plazo. En efecto, muchas de las acciones que realizamos hoytienen efectos sobre futuras generaciones. O vistos hacia atrs muchas de las accionesdecididas en el pasado constituyen los problemas de hoy (Senge). Ejemplos claros deesto lo vemos en el deterioro del medio ambiente: agotamiento de recursos de tierra ymar. Tambin podemos observar acciones de mediano plazo, tales como inversionesque se realizan, planes que se elaboran y ejecutan, que tienen efectos negativos o que nologran los resultados esperados. El problema de ello, es que al momento de darnoscuenta de las repercusiones, las inversiones ya fueron realizadas significando perdida derecursos y energas.

Un segundo hecho recurrente y que est relacionado con el anterior, es que como serelaciona el aprendizaje con la accin y su repercusin, tendemos como reaccinautomtica a producir cambios en la accin. Responsabilizamos a la accin por lo nologrado, por lo tanto, la modificamos. Si bien este tipo de reaccin, de modificacin dela accin, tiene repercusiones positivas en muchos campos tales como los tecnolgicos,no tiene efectos significativos en otros campos tales como los metodolgicos (diseo de

planes, proyectos, modos de intervencin, participacin social, negociacin,coordinacin, organizacin, trabajo en equipo, liderazgo y otros), donde lo que serequiere es de cambios ms profundos ligados al observador que est detrs deldiseo metodolgico o de los observadores que participan en tal o cual accinmetodolgica.

Por ltimo, un tercer hecho recurrente es de aprendizaje ligado al aporte de otros. Laparticipacin de algn otro, por lo general, externo a la cultura organizacional, muestraposibilidades diferentes a las consideradas al interior de la organizacin. Esto ocurretambin con personas que salen algn tiempo a trabajar o a estudiar fuera de su espacionatural que una vez que vuelven transmiten puntos de vista diferentes a los que estnarraigados en la organizacin. Este tipo de aprendizaje, provocado por la explicitacinde puntos de vista diferentes a las visiones de mundo de los miembros estables de laorganizacin, requiere por lo general, de una presencia estable del otro e intencionadaa producir cambios en las miradas de los miembros de la organizacin. Requiere en

otras palabras el provocar interacciones de aprendizaje que permitan a los establesinternalizar las otras miradas.

Como complemento a los tres tipos de aprendizaje sealados proponemos para elcoaching organizacional la observacin de dos interacciones de aprendizajecomplementarias. Una de interacciones sistmicas y otra de interacciones centradas enel cambio de los observadores que estn detrs de la accin o de fortalecimiento de lacapacidad para generar aprendizajes desde los propios miembros de la organizacin. La

primera complementa el aprendizaje va ensayo y error. La segunda complementa,tanto el aprendizaje centrado en el cambio en la accin como el aprendizaje centrado enotros.

Interacciones sistmicas.


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Las interacciones sistmicas se basan en el pensamiento sistmico, el cual es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas separadas unas de otras. El pensamientosistmico es una disciplina para ver totalidades constituidas por partes en relacin.Apunta a observar y actuar sobre la interdependencia de las cosas. Apunta a entender la

realidad no de manera lineal sino circular como lo muestra constantemente la naturalezahumana y ambiental (Senge, Peter)

Proponemos distinguir en el coaching organizacional dos tipos de interaccionessistmicas: de futuro y horizontales.

Interacciones sistmicas de futuro: Un primer tipo que denominaremos comointeracciones sistmicas de futuro donde se trata de observar efectos futuros a partir deacciones en el presente. Un segundo tipo que denominaremos como interaccionessistmicas horizontales donde se trata de observar el sistema del cual forma parte laorganizacin.

Las interacciones sistmicas de futuro nos ayudan a simular efectos de accionespresentes. Por ejemplo: En una Caleta de Pescadores donde 10 botes extraan recursosmarinos sin agotar los recursos, en el periodo de un ao los extinguieron al introducir10 botes ms. En este caso un anlisis sistmico del efecto de la accin de introducir 10

botes hubiese anticipado el resultado, pudiendo los pescadores haber decidido mantenerel equilibrio existente entre el recurso y la extraccin. O bien, decidir otra cosa tal comoinvertir previamente en siembras para aumentar el recurso o bien intervenir agregandovalor al producto extrado, sin aumentar la dotacin de botes.

Podramos poner cientos de ejemplos donde interacciones sistmicas de futuro podranhaber evitado gran parte de los problemas ahora existentes. Ejemplos no slo en elmbito productivo, los cuales son ms notorios, sino tambin en mbitos de salud,educacin, gestin municipal, polticas pblicas, relaciones personales, etc..

Si bien el ejemplo de los pescadores es bastante obvio ahora que las consecuencias de laaccin acabaron con la fuente de ingreso y sustento de la Caleta, no lo fue al momentode decidir la introduccin de nuevos botes. Cuntas acciones que estamos en estosmomentos decidiendo en nuestras organizaciones estn hipotecando el desarrollofuturo?.

Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina plantea entre otras, tres cosas quequeremos recoger y considerar como parte de la formacin en coaching organizacional.Una es el abecedario bsico del pensamiento sistmico compuesto por procesosreforzadores, procesos compensadores y demoras (ver lectura complementaria:captulo 5 Cambio de Enfoque en la Quinta Disciplina). Otra es que entre los procesosreforzadores, compensadores y demoras se dan relaciones que identifica comoarquetipos (Captulo 6 sobre configuraciones naturales y Apndice 2 sobreArquetipos) y una tercera el principio de la palanca (Captulo 7, El principio de la

palanca) para intervenir en sistemas segn el arquetipo representado.

La cuestin clave planteada por Senge es que los sistemas (dentro de los cuales estn

tambin las organizaciones) tienen configuraciones naturales compuestos por procesosreforzadores, compensadores y demoras, que son posibles de ser observados e


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intervenidos. Por ejemplo, si el Curso sobre coaching tiene xito en la formacin decoaches se generar una retroalimentacin reforzadora donde ms candidatos habr parael prximo curso. Se requerir de nuevos asesores para atender el aumento de alumnos.Si el segundo ao vuelve a repetirse el xito, el tercer ao el Curso tendr ms alumnosan y se requerir ms asesores, ms equipo administrativo, mayor capacidad de salas

etc El proceso reforzador va creciendo siempre como bola de nieve hasta un puntodonde puede haber crisis transformndose en un proceso de retroalimentacin negativa.Junto al proceso reforzador existe un proceso compensador que pone lmites alcrecimiento. En el ejemplo el proceso compensador estara representado por el nmerode asesores capacitados para apoyar a los alumnos, la capacidad administrativa y otros.Si el proceso reforzador no hace caso del proceso compensador se produce un quiebre.Junto a los procesos sealados est la demora que es el tiempo que transcurre entrelos actos y sus consecuencias. En el ejemplo sealado la demora se da entre el aumentode participantes y la capacidad del equipo para mantener la calidad del Curso. Si seconsidera el tiempo necesario para hacer crecer el equipo manteniendo su calidad, elcrecimiento del Curso puede ser sustentado. Por el contrario, si no se considera el

tiempo necesario para constituir un equipo que sustente el aumento de los alumnos elCurso puede bajar su calidad y empezar un proceso de retroalimentacin negativoinverso.

La organizacin puede ser observada en funcin de interacciones sistmicascompuestas por procesos reforzadores, procesos compensadores y demoras. Para laintervencin de las interacciones sistmicas Senge propone el principio de la palancaconsistente en hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras puedenconducir a mejoras significativas y duraderas. En el ejemplo de la Caleta los

pescadores pusieron la palanca en el proceso reforzador, aumentando la dotacin debotes, agotando finalmente los recursos. En cambio si la hubieran puesto en el procesocompensador representado por una cantidad limitada de recursos del mar o bien en lademora entre extraccin y reproduccin, el sistema no hubiera colapsado.

Senge propone que en los sistemas es posible observar ciertos arquetipos que ayudan aidentificar donde poner la palanca. Un arquetipo propuesto es el de lmites delcrecimiento. Este arquetipo opera de la siguiente manera. Surge un proceso reforzadorde crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo hasta que se topa con un

proceso compensador o estabilizante. Por ejemplo, un equipo de trabajo que aumentapaulatinamente su productividad en el trabajo. Luego despus de una curva ascendentela productividad comienza a estancarse y ser cada vez menor debido a que aparece un

proceso compensador que limita la productividad del equipo. El proceso compensadorpuede ser limites fsicos, stress, cansancio u otros. Segn Senge la mayora de la gentereacciona ante los lmites de crecimiento presionando ms. Es decir, colocando la

palanca en el proceso reforzador, llegando a un punto lmite donde el equipo se quiebra.El razonamiento detrs de la opcin por poner la palanca en el proceso reforzador esque si el equipo va aumentando su productividad, la tendencia es a seguir aumentndolacon incentivos y aumento de salarios. Sin embargo, mientras ms se apoya el procesoreforzador mas resistencias opone el proceso compensador, terminando la genteenferma (aumento de licencias mdicas). Senge plantea que en todas stas situaciones,el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizoreforzador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que identificar y modificar el

factor limitativo. Es decir, en el ejemplo sealado, el apalancamiento sera sobre loselementos que estn limitando el crecimiento de la productividad.


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As como ste arquetipo hay otros propuestos por Senge que nos ayudan a observarcomportamientos e identificar por donde poner el apalancamiento (ver Apndice 2:arquetipos sistmicos de Peter Senge)

Interacciones sistmicas horizontales: Por otro lado, las interacciones sistmicashorizontales nos ayudan a entender cualquier necesidad que tenga una organizacindentro del contexto de totalidad de la cual forma parte. Ejemplo: Si una comunidadcualquiera tiene la necesidad de mejorar ingresos, la pregunta es con qu elementos serelaciona el ingreso? O dicho de otra forma cul es el sistema del cual forma parte lanecesidad de mejorar ingresos?.

Ejemplo de construccin sistmica horizontal:

En el ejemplo se expresan algunos elementos en relacin tales como las familias, ladiversidad productiva, los intermediarios, los insumos, el consumo y elmercado.

Aqu tambin, una vez identificado el sistema la pregunta es respecto a dnde se colocala palanca para generar un proceso de crecimiento positivo del sistema hacia laobtencin de los ingresos. Se anexa una metodologa simple para observar interaccioneshorizontales diseada en base a experiencias ejecutadas por IMPULSA.

Si bien para el funcionamiento de un sistema la palanca puede estar relacionada conaspectos tcnicos, el coaching ontolgico organizacional se centra como mencionamosal comienzo del documento en los aspectos humanos. Entonces, si es de movimientotcnico se deja el trabajo a un especialista y si no lo es se deja el trabajo al coach quientrabajar en funcin del cambio del observador que es la organizacin.

famili

diversidadroductiva

carbn

frutillas

huertoingresos

intermedia

compra deinsumos

consumo

mercad

callamp


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Cuarta Parte.- Arquitectura del Coaching Organizacional

El coaching organizacional tiene la misma arquitectura que la que propusimos en lasegunda parte de este documento. Sin embargo, al tratarse de una organizacin

entendida como distintos observadores que comparten conductas, las partes de suarquitectura tienen algunas distinciones adicionales relacionadas justamente con lasinteracciones de conexin.

Respecto a los materiales, estn los relacionados con el lenguaje (afirmaciones,declaraciones, promesas, ofertas y peticiones, y el escuchar), con la emocionalidad(cada una de las emociones bsicas y dems emociones y cada uno de los estados denimo), con la corporalidad (disposiciones corporales, enfermedades recurrentes) y conlas interacciones de conexin.

La estructura por su parte, est constituida por la coherencia entre los dominiosrelacionados con el lenguaje, emocionalidad y corporalidad. Ser tambin parte de laestructura las interacciones de conexin entre las personas que constituyen laorganizacin. Entre stas estn los crculos de influencia que ocurren al interior de lascoordinaciones, los tipos de coordinaciones entre miembros, los sistemas decomunicacin, las conversaciones recurrentes, las interacciones de aprendizaje y lainterdependencia sistmica .

En el caso Chileno la estructura de las organizaciones est determinada por unparadigma, por lo general de tipo centralizado y vertical. Las organizaciones de este tipo(familia, municipio, estado, empresa) tienen sus limitantes en cohartar la participacin

de los miembros que componen la organizacin. Las repercusiones entre otras son:dependencia, no ejercicio de la responsabilidad individual, externalizacin de laresponsabilidad, resentimiento, resignacin, desconfianza y frustracin

La forma del coaching depender, a su vez, de los dominios que se activen. Podemoshacer coaching con nfasis en el lenguaje (mostrando nuevas declaraciones,cuestionando juicios maestros, mejorando el cumplimiento de promesas, ofertas y

peticiones), con nfasis en lo emocional (reconstruyendo lingsticamente estados denimo), con nfasis en lo corporal (soltando la expresin corporal, incorporandoespacios de centramiento, juegos u otros) o combinado los tres dominios. Y tambin, laforma del coaching junto con lo anterior, puede tomar alguna o todas las interacciones

de conexin trabajando desde mostrar nuevos crculos de influencia, cambiando omejorando las formas de coordinacin y comunicacin entre las personas, cuestionandolos tipos de conversaciones recurrentes, activando niveles de aprendizaje de tercer ordeno incorporando lo sistmico como forma de conexin interna y externa de laorganizacin.

La forma tiene que ver tambin con la historia de la organizacin, con su tipo, con ellugar que ocupa, el mbito en que se desempea y del contexto ambiental y culturaldonde se inserte.

En el diseo las etapas son:


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I. OBSERVACION

(1) Generacin de contexto y contrato de trabajo: El coach genera un contextoadecuado a generar una relacin de confianza con la organizacin (coachee) y deque sta est realmente dispuesta a embarcarse en un trabajo de coaching, lo cual

termina en una declaracin o contrato de trabajo;

(2)Indagacin o exploracin: El coach conoce a la organizacin. Indaga suhistoria, sus gustos, sus miedos, su corporalidad y las interacciones de conexinque la constituyen. El foco de esta etapa es desarrollar una interpretacin de laestructura que tiene la organizacin considerando para ello los dominios(lenguaje, emocionalidad y corporalidad) y las interacciones de conexin(crculos de influencia, coordinaciones, sistemas de comunicacin, tipos deconversaciones recurrentes, sistema de aprendizaje e interdependenciasistmica). Las acciones posibles en una organizacin, al igual como ocurre enuna persona, estn determinadas por la estructura. Por lo tanto, los cambios en la

estructura permiten los cambios a nivel de la organizacin. La estructura puedeser representada a travs de un sistema conformada por partes en interrelacin.Cuando las organizaciones son relativamente complejas es recomendable que elcoach trabaje esta etapa con instrumentos de apoyo para observar tanto losdominios como las interacciones recurrentes

II. INTERVENCION

(3)Interpretacin: El coach le entrega a la organizacin una primera interpretacinde por dnde puede ir la cosa. Dicha interpretacin debe ser distinta a aquellaque tiene la organizacin con tal de ayudarla a ver otras posibilidades a las quetiene. Solo si a la organizacin le hace sentido la nueva interpretacin, se pasa ala siguiente etapa. Esta etapa es muy relevante en el coaching, puesto que elnfasis est dado en no comprarse el diagnstico, como habitualmente se hacedesde la asistencia tcnica o poltica tradicional. En sta el paradigma

prevaleciente es hacer diagnsticos para responder a las necesidades de uncliente determinado (organizacin, empresa, comunidad). En este caso el asesorse compra el diagnstico como una verdad de la organizacin, por lo tanto, lasacciones posibles caen en la lgica de la cultura existente. No impacta en elcambio de los observadores. El concepto tradicional de participacin sustentadoen que hay que preguntarle a las personas lo que quieren y responder a ello es

distinto al que proponemos para el coaching organizacional, donde tambinsostenemos que hay que indagar en las personas, pero en funcin de cuestionarsu manera de mirar y actuar, con tal de mostrarles posibilidades nuevas, novistas por ellos antes. Si el cuestionamiento les hace sentido, se pasa a lasacciones posibles. Es decir, la participacin est profundamente determinada porel coachee quien ve y decide los caminos nuevos para resolver cuestiones que noestaba pudiendo hacer, debido a la manera de ver y actuar anterior.

En sntesis, tal como el coach cuando hace coaching personal no se compra lasinterpretaciones del coachee, tampoco se compra las interpretaciones de losmiembros de una organizacin cuando trabaja el coaching organizacional.

Tampoco se compra las acciones recurrentes tales como maneras de conversar,coordinarse, procesos de gestin y otros.


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ANEXO No 1

Pasos para observar interacciones sistmicas horizontales

Primero identificar cul es la necesidad de la organizacin.

Ejemplo: Necesidad mejorar satisfaccin de usuarios.

Segundo, identificar los elementos principales relacionados con la necesidad. Para ello,es recomendable considerar elementos observados de los dominios del lenguaje,emocionalidad, corporalidad y de interacciones de conexin.

Ejemplo: Elementos: trabajo en equipo, liderazgo, conocimiento necesidades de

usuarios, herramientas de trabajo, servicios adecuados, disposicin de recursos, sistemas de evaluacin del nivel de satisfaccin, nivel de confianza entre municipio y

usuarios, etc

Tercero, establecer una relacin circular de coherencia entre los elementosIdentificados.

Ejemplo:

Cuarto verificar la coherencia del sistema identificado a travs de (a) observar unarelacin lgica entre los elementos ordenados en el crculo.

Ejemplo: La lgica o coherencia del sistema es que para lograr el

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