ARRANJO PRODUTIVO LOCAL (APL) UMA VISÃO MODERNA …O Arranjo Produtivo Local (APL) constitui uma...

ARRANJO PRODUTIVO LOCAL (APL)

UMA VISÃO MODERNA DO

ASSOCIATIVISMO A DIFÍCIL TAREFA

DE UNIR O SETOR

Jadir Perpétuo dos Santos

(UNINOVE)

Geraldo Cardoso de Oliveira Neto

(UNNOVE)

Resumo O Arranjo Produtivo Local (APL) constitui uma estratégia inovadora

no contexto das profundas transformações das organizações frente a

competitividade. Esse artigo tem como objeto a compreensão do

fenômeno da formação e dificuldade dos arrannjos produtivos locais.

Para isso, realizou-se uma pesquisa no segmento moveleiro (APL DA

REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO) apoiado pelo

SEBRAE-SP, SINDIMOV- Sindicato da Indústria do Mobiliário de São

Paulo, SIM ABC- Sindicato das Indústrias de Móveis de São Bernardo

do Campo e Região- APL - APL MOVELARIA PAULISTA, a fim de

mapear alguns aspectos de seu cenário industrial. Estas informações

foram pesquisadas em 52 empresas, da APL de um total de 68

empresas, representando 1433 profissionais. O método de pesquisa

utilizado foi o exploratório em estudo de casos múltiplos com

observação direta participante, o instrumento de pesquisa utilizado foi

à entrevista estruturada. Os resultados mostram que há dificuldades no

setor, mas que tem despertado nos empresários a necessidade de

melhorar a competitividade por meio de tecnologia, troca de

informações, busca de benchmark e parcerias.

Palavras-chaves: Estratégia; Arranjo Produtivo Local;

Desenvolvimento; Associativismo; Competitividade

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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1. Introdução

Segundo Giovanini (2002) as diversas áreas da ciência avançam, em muitos casos,

procurando novos insights em outras áreas do conhecimento. Os exemplos deste processo são

inúmeros. No campo da administração, pode-se citar as diversas metáforas baseadas em

imagens de processos estudados por outras ciências que influenciam o desenvolvimento das

teorias de organização: organização como máquina, como organismo vivo, como cérebro,

como cultura, dentre outras. Para ele a administração, procura, com freqüência, nos diversos

campos da ciência, algumas respostas para problemas da mesma natureza. Desde seus

primórdios, a administração tomou emprestadas idéias, técnicas e conceitos das ciências

naturais e sociais para construir suas soluções. Pode-se considerar que através destas idéias

surgiu o conceito de APL (Arranjos Produtivos Locais).

Para Jauhar (2008) o desenvolvimento local integrado e sustentável é uma forma de

condução de desenvolvimento que facilita e potencializa a participação coletiva, promove

parcerias entre os atores da sociedade, de governos e empresas integrando áreas dispersas e

promovendo novas sinergias entre as diversas ações já existentes. Dessa forma o Arranjo

Produtivo Local segundo a FIESP (2005) é uma concentração espacial e setorial de empresas

e instituições que se inter-relacionam dando uma característica dinâmica própria de uma

determinada região. Esta dinâmica local é construída pela interação entre os diferentes agentes

locais onde a soma do todo é muito maior do que a soma das partes. Dessa forma

desenvolvem atividades produtivas especializadas em um determinado setor e que apresentam

vínculos expressivos de produção, interação, cooperação e aprendizagem.

A importância dos APL’s industriais tem sido reforçada em função de aspectos

específicos. O processo de reestruturação produtiva do setor industrial ocorrido na década de

90; as crescentes pressões pela busca de maiores níveis de eficiência na utilização de fatores

produtivos estimularam a localização de atividades produtivas em regiões onde a

disponibilidade de fatores – mão-de-obra e recursos naturais, em especial – fosse mais

favorável, tanto do ponto de vista quantitativo como qualitativo.


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No entanto o grau de interação local é dependente de variáveis relacionadas aos

vínculos sócio-culturais dos agentes locais que determinam: os comportamentos que estes

desenvolvem em grupo; as associações horizontais e verticais existentes entre os agentes que

permitem trocas de produtos, serviços, informações e pessoas; as atividades de forma

articulada e com uma lógica econômica comum que determina o padrão de competitividade

da localidade.

Dentro das localidades pode-se encontrar diferentes agentes que fazem parte desta

cadeia setorial e que ajudam a determinar as fortalezas competitivas dos arranjos, quais sejam:

Os fornecedores locais, fabricantes de insumos (componentes, matéria-prima, máquinas,

serviços, dentre outros). Os fornecedores de infra-estrutura especializada, incluindo órgãos do

governo, universidades, escolas técnicas e associação de classe que promovem treinamento,

educação, pesquisa e suporte técnico.

Mão-de-obra especializada setorialmente. Vale ressaltar que a simples concentração

local dos agentes não assegura a realização do potencial competitivo do APL. Ter uma

empresa inserida em um Arranjo pode levá-la a obter externalidades econômicas (facilidade

de acesso à matéria-prima, mão-de-obra qualificada dentre outros), no entanto, o diferencial

de atuação que vai permitir o Arranjo potencializar sua competitividade, são as ações

conjuntas dos agentes.

As ações conjuntas baseadas na confiança entre os agentes serão o fator diferencial

porque potencializa as externalidades locais existentes gerando um ambiente propicio para o

incremento da competitividade local. O aparecimento dos APL’s tem diversas fontes de

origem relacionadas a fatores vocacionais, locacionais e históricos, dos quais pode-se destacar

como citado no site da FIESP (2005):

1) Origem em uma grande empresa que tem seus funcionários saindo e montando pequenas

empresas na localidade. Como foi o caso do APL de Móveis de Madeira de Mirassol onde

diversos ex-funcionários se aventuraram como empreendedores dando origem a um arranjo

constituído;

2) Proximidade a fontes de recursos naturais e matérias primas determinando a vocação local.

É o caso dos APL’s de setores cerâmicos como o de Santa Gertrudes, o de Vargem Grande

do Sul e Tambaú, por exemplo.

3) Rede de pequenos fornecedores ligados a uma grande empresa compradora. É o caso do

setor metalúrgico do ABC que tem diversas MPME’s (Micro Pequenas e Medias Empresas)

localizadas regionalmente em função do fornecimento para as grandes montadoras;


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4) Proximidade de Centros Tecnológicos ou Universidades que dão origem a empresas

vocacionadas à técnica (expertise) local. São os casos exemplares do setor de software em

Campinas e aeronáutico em São José dos Campos.

Tendo como referência a importância das APL’s, o objetivo geral desse estudo é

mostrar uma pesquisa sobre o segmento moveleiro (APL DA REGIÃO METROPOLITANA

DE SÃO PAULO) apoiado pelo SEBRAE-SP; SINDIMOV- Sindicato da Indústria do

Mobiliário de São Paulo; SIM ABC- Sindicato das Indústrias de Móveis de São Bernardo do

Campo e Região- APL - APL MOVELARIA PAULISTA, para poder mapear alguns

aspectos de seu cenário industrial. Estas informações foram pesquisadas em 52 empresas

pertencentes da APL representando 1433 profissionais.

2. Referencial Teórico

2.1 Breve histórico da APL

No site da FIESP (2005) em um artigo sobre as experiências das APL’s existe um

relato de que no Brasil as primeiras experiências de se potencializar as externalidades de

localização com ações conjuntas remontam das décadas de 70 e 80 no sul do país nos setores

de vinho e calçados.

Estas iniciativas tiveram origem de forma completamente autônoma, por meio do

aproveitamento de vantagens territoriais que permitiram o surgimento de estruturas produtivas

razoavelmente especializadas, com um número significativo de empresas.

A especialização regional verificada na grande maioria dos territórios foi consolidada

antes de ter-se tornado objeto da atenção por parte dos atores públicos.

Em outros APL’s existentes no Brasil não se conseguiu dinamizar suas relações e nem

gerar demandas articuladas para buscar apoio às suas estratégias.

No entanto, estes APL’s continuaram sobrevivendo mesmo em meio ao ambiente

hostil vivido durante as décadas de 80 e 90. A abertura da economia e o impacto da acelerada

exposição à concorrência internacional viam redução das barreiras tarifárias, foi acompanhada

por um forte processo de valorização cambial da moeda nacional, que durou, pelo menos,


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quatro anos.

Nesse processo, os arranjos produtivos ficaram frente a frente com estruturas mais

dinâmicas da economia mundial, e que dispunham de crédito a baixo custo, e em alguns

casos, de vantagens comparativas espúrias, tais como um baixíssimo custo de mão-de-obra, e

em outros, vantagens competitivas consolidadas como inovação, design, exportação.

Este cenário prevaleceu até o início do novo século quando as instituições de apoio as

MPME’s (Micros Pequenas e Medias Empresas) começaram a romper com o paradigma de

apoio assistencialista e residual a estas empresas. Os resultados internacionais de países como

Itália, Alemanha, Finlândia e Espanha, que passaram a basear suas políticas desenvolvimento

nas MPME’s lançaram novas luzes para o desenvolvimento de políticas específicas para estas

empresas e mais que isto, para as empresas inseridas em Arranjos. Quirici (2006) cita

SCHIMTZ quando relata que a principal característica de aglomerações bem sucedidas é a

existência de relações colaborativas entre as empresas, “conscientemente planejadas e

construídas ao longo do tempo”, mesmo que sejam estimuladas por fatores exógenos.

Além de desfrutarem dos benefícios da simples aglutinação, as empresas ainda podem

estruturar ações em conjunto a fim de minimizar as deficiências inerentes e estruturais a uma

empresa de pequeno porte que atua isoladamente. Identificando e valorizando as

complementaridades existentes entre seus processos produtivos (note-se que uma das

principais características é a intensa divisão de trabalho entre as empresas), o grupo de

empresa pode compartilhar tecnologia, contratar em conjunto pesquisas de mercado, formar

consórcio para exportação ou para compra de matéria-prima, desenvolver novos produtos,

coordenar a divisão das atividades entre empresas mantendo a especialização produtiva entre

as unidades, divulgar em conjunto os produtos da região, formar centros de design, entre

outras ações conjuntas responsáveis por manter um ambiente competitivo (e que, portanto

exige constantes inovações) e cooperativo (amplificação dos benefícios a partir da união dos

esforços). A cooperação tanto horizontal quanto vertical que se observa no interior do arranjo

local é um fator fundamental na busca de assimetrias competitivas das firmas residentes no

arranjo local.

2.2 Dificuldades no desenvolvimento das APL’s


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Nas últimas décadas do milênio vem se tornando cada vez mais claro que o modelo

baseado nas grandes empresas fordistas chegou ao seu limite e tornou-se incapaz de gerar

desenvolvimento sustentável e socialmente justo. O caso brasileiro que tem uma das piores

distribuições de renda do mundo demonstra, em grande parte, as falhas deste modelo como

descrito no site da FIESP (2005).

A concentração de renda, de certa forma, reproduz-se na estrutura industrial brasileira

como pode-se ver na figura 1. As MPME’s embora representem 99% das empresas e cerca de

80% dos empregos no Brasil, o valor adicionado (proxy do PIB) gerado se resume a apenas

35%. A título de comparação nos EUA, por exemplo, embora a estrutura industrial conte com

98% de MPMEs como no Brasil, o valor adicionada delas é de 65%.

Figura 1 - Estrutura Industrial dos EUA, São Paulo e Brasil (exceto São Paulo) (Fonte: FIESP, 2005)

Esta concentração é aprofundada pelo grande diferencial de produtividade existente

entre as empresas.

As políticas para MPME’s no Brasil quase nunca levaram em consideração o potencial

de geração de empregos e partiam do suposto em suas concepções que as pequenas empresas

eram uma forma pouco eficiente de produção e estrategicamente inviável.


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Diante dos novos modelos de desenvolvimento que surgiram na década de 70 e 80 que

privilegiavam o território como lócus para a implementação de políticas de desenvolvimento,

a importância das empresas de pequeno porte renasce em função, sobretudo, de sua

capacidade geradora de empregos e dos impactos que gera no desenvolvimento menos

concentrado e desequilibrado regionalmente. Portanto, considerando que no Estado de São

Paulo 51% dos estabelecimentos e 41% dos empregos estão em aglomerações, uma política

que induza estes aglomerados a se transformarem em arranjos pode se tornar um solução para

a desconcentração e para o desenvolvimento local (FIESP, 2005).

O incremento de competitividade destas localidades provoca um efeito de

transbordamento na região de forma que os fornecedores locais (matéria prima, embalagens,

serviços), as instituições de suporte (universidades, centro de inovação), outras empresas da

cadeia e da economia local são afetados positivamente por este incremento criando uma

dinâmica própria de crescimento.

Além do mais a atuação em APL’s dá às políticas públicas um ganho de escala na

medida em que permite transbordar soluções customizadas para as MPME’s. Sendo assim a

estratégia de incremento da competitividade das MPME’s inseridas em APL’s torna-se um

grande passo para iniciar o desenvolvimento econômico local na medida em que geram

manutenção, atração e crescimento das empresas locais, o que reflete no aumento dos postos

de trabalho.

Mais do que um processo econômico este incremento gera um processo de

“empoderamento” do desenvolvimento pelas empresas locais. Na medida que as empresas

passam a ter uma postura de busca da competitividade um novo agente surge como

organizador da governança local estruturando uma agenda única para o município.

A temática do desenvolvimento da qualificação da mão-de-obra local, articulação com

o poder público para estruturação de uma agenda de desenvolvimento, pactos setoriais para o

desenvolvimento local, surgem pela necessidade que as empresas inseridas nas localidades

tem em criar um ambiente potencializador das ações rumo a competitividade.

Hoje o cenário é diferente e as MPME’s tiveram que ter uma capacidade de adaptação

muito rápida que nem sempre é compatível com o “timing” de seu aprendizado. Somado a isto

na década de noventa presenciou-se um total abandono de qualquer instrumento de política

industrial ou de política de desenvolvimento regional e a predominância da idéia que o

mercado resolveria tudo.

Esse ambiente gerou o chamado de círculo vicioso da concorrência predatória (ver


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figura 2). Este círculo limita as empresas à buscarem uma nova postura competitiva. Isto se

deve, pelo desconhecimento que as MPME’s, e o APL tem de seu posicionamento

competitivo.

Como resultado desta situação as MPME’s optam como estratégia de competitividade

copiar produtos ao invés de criar; empurrar para o mercado ao invés de ser puxado; concorrer

em mercados concentrados via preços precarizando seus produtos e suas relações legais;

piorando cada vez mais a reputação do setor e das empresas ali localizadas e inibindo as

possíveis parcerias estratégicas.

Esta assimetria de informação das MPME’s em relação ao seu negócio é em grande

parte devido à ausência de escala para obtenção de informações e é precarizado pela imersão

destas empresas numa estratégia de sobrevivência, voltada apenas para o curto prazo.

Figura 2 - Circulo Vicioso da Concorrência Predatória (Fonte: FIESP, 2005)

A identificação de novas oportunidades torna-se então um primeiro passo para o

desenvolvimento de novas competências, fortalecimento da confiança e a cooperação; e fazer

com que a indústria perceba que o concorrente existente em suas localidades, pode ser

parceiro na construção da eficiência coletiva.

Para romper este círculo é necessário então uma mudança das empresas e dos

empresários que segundo Tomasko(1997) muitos tem uma visão bastante obsoleta de como

fazer uma empresa crescer uma vez que alguns nunca tiveram experiência direta porque

trabalhavam em organizações que não faziam nada exceto contratar, para ser um participante

de um grupo associativista o gestor deve: criar, decidir e ter iniciativa, ter esperança e

acreditar que a mudança é possível, ser capaz, respeitar os valores locais e ser tolerante,


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ensinar e aprender e construir juntos, ver as potencialidades e não só as dificuldades, respeitar

os processos vivenciados anteriormente, solidarizar-se, respeitar as diferenças e cooperar;

correr riscos e aceitar desafios, confiar em si mesmo e nos outros, saber escutar e dialogar,

viver a coerência entre teoria e prática, responsabilizar-se por suas escolhas, aprender com os

próprios erros, lutar em defesa de direitos.

Esta mudança embora requeira uma longa trajetória de trabalho e dedicação, pode ter

seus esforços minimizados quando se atua potencializando a eficiência coletiva gerada pelos

APL’s, que tem como principios cooperativo: adesão livre e voluntária, gestão democrática,

participação econômica dos cooperados, autonomia e independência, educação, formação e

informação, cooperação entre as empresas do APL’s, interesse pela comunidade.

2.3 Considerações sobre a viabilização de uma APL

Segundo o Manual da APL, no site da FIESP para se constituir como um Arranjo não

se pode contar apenas com empresas e suas variadas formas de representação e

associação,mas também são necessárias outras organizações públicas e privadas voltadas para

o setor. As universidades, instituições de pesquisa, empresas de consultoria e de assistência

técnica, órgãos públicos, organizações privadas e não governamentais, entre outros, ajudam a

formar um Arranjo (FIESP, 2008).

As ações conjuntas entre os participantes do Arranjo são o diferencial da localidade.

Atividades coletivas voltadas para vender mais, diminuir custos, ou produzir políticas

públicas locais de incremento da qualificação da mão-de-obra ou da infra-estrutura,

promovem o aumento da competitividade e determinam a dinâmica de desenvolvimento local

do arranjo.

2.3.1 Riscos da atuação em APL’s

Por ser um programa que envolve mudança de comportamento, é um processo

relativamente lento que demanda respeito aos timings das localidades necessitando, muitas

vezes, de longo prazo para a obtenção de resultados positivos segundo o Manual da APL.

Como conseqüência, a demora dos resultados pode gerar frustrações nos atores locais em

relação a programas voltados para a cooperação, inibindo atividades coletivas futuras (FIESP,


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2008).

Daí a importância de se estruturar programas de forma a pactuar os objetivos e,

sobretudo, a nivelar as expectativas diante dos resultados que surgirão no médio prazo.

Para se caracterizar a região como um Arranjo Produtivo Local, outros fatores

necessitam ser observados além dos resultados quantitativos da aglomeração, tais como:

1) O grau de organização das empresas:

• Quantas empresas existem na localidade e quantas estão interessadas em se envolver em

ações coletivas ?

• Qual o grau de mobilização de empresas interessadas no projeto na região?

• Qual o porte médio das empresas?

2) Quanto à organização da cadeia produtiva:

• Qual os elos da cadeia produtiva existentes ?

• Qual o nível de governança existente entre os elos da cadeia?

3) Qual a infra-estrutura de representação e apoio ?

• Quais instituições de ensino e pesquisa existentes que dão suporte ao APL?

• Qual o órgão de representação e interlocução das empresas no local?

4) Quanto à interação entre os agentes:

• Como se dão as articulações entre os agentes, locais, estaduais e federais, sejam públicos ou

privados?

5) Quanto às experiências de cooperação:

• Já houve experiência de cooperação e/ou ações coletivas ?

• Qual o grau de interação do setor produtivo com o setor público (municipal, estadual e

federal)?

Segundo o Manual da APL no conceito de potencialização o governo pode ter várias

funções:

1. prover infra-estrutura que suporte o crescimento dos APLs.

2. apoiar o ensino e treinamento de mão-de-obra.

3. apoiar atividades e centros de pesquisa e desenvolvimento.

4. financiar investimentos cooperativos que permitam aos empresários atingir escalas e

oferecer serviços especializados antes não disponíveis no APL.

5. fazer investimentos públicos que gerem externalidades.

6. ser interlocutor, estruturador e promover o aperfeiçoamento das entidades representativas

dos empresários.


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Uma política de apoio aos APL’s deve explorar o potencial de desenvolvimento

existente na localidade, em que se aglomeram empreendedores especializados setorialmente,

serviços de pesquisa tecnológica, instituições de formação de recursos humanos, dentre

outros, e fortalecer competitivamente a aglomeração existente. De forma que, as ações

públicas venham a somar-se aos esforços dos representantes dos atores locais, dando-lhes

incentivo e ampliando a cooperação no arranjo, sem esquecer que uma abordagem sólida ao

crescimento é a melhor garantia, que uma empresa tem para o futuro, que além de ter um

alicerce forte deve também motivar as pessoas a seguir em frente.

3. Pesquisa Exploratória na APL do Segmento Moveleiro

Tendo como referência a importância das APL’s, realizou-se uma pesquisa sobre o

segmento moveleiro (APL DA REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO) apoiado

pelo SEBRAE-SP; SINDIMOV- Sindicato da Indústria do Mobiliário de São Paulo; SIM

ABC- Sindicato das Indústrias de Móveis de São Bernardo do Campo e Região- APL - APL

MOVELARIA PAULISTA, para poder mapear alguns aspectos de seu cenário industrial.

Estas informações foram pesquisadas 52 empresas pertencentes a APL, representando 1433

profissionais.

3.1 Método de pesquisa

Para a verificação dos objetivos propostos pelo presente trabalho, foi realizada uma

pesquisa exploratória de natureza qualitativa e quantitativa por meio do método de estudo de

múltiplos casos.

De acordo com Yin (2003), o que justifica a utilização do método de estudo de

multiplos casos é o fato de preencher as condições exigidas para testar os objetivos propostos

no trabalho. Segundo Eisenhardt (1989) o estudo de múltiplos casos é uma estratégia de

pesquisa focada em compreender a dinâmica presente em cada cenário. Estudos de caso


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normalmente combinam métodos de coleta de dados, como arquivos, entrevistas,

questionários e observações. As evidências podem ser qualitativas ou quantitativas, ou ambas.

Yin (2003) afirma que desta maneira é possível criar as condições adequadas para a

compreensão, a contestação ou o confirmação da teoria, sendo um elemento chave para

estudos exploratórios.

Nesta pesquisa exploratória permitiu-se o desenvolvimento de linhas convergentes por

meio de um processo de triangulação de informações provenientes de diferentes fontes de

dados (Yin, 2003). Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram documentos de

implementação da APL com base na FIESP e principalmente entrevistas estruturada e

observação direta e participante nos APL´s do segmento moveleiro situado em São Bernardo

do Campo.

Segundo Bogdan e Biklen (1992) a observação participante e a entrevista estruturada

são os instrumentos mais comuns da pesquisa qualitativa e que melhor apresentam suas

características. Geralmente quando a pesquisa parte da observação participante constitui “uma

poderosa técnica da metodologia qualitativa” (McCracken, 1991, p.7). A entrevista, por sua

vez, “provê acesso ao contexto do comportamento da pessoa e, desse modo, fornece [...] um

modo de compreender o significado desse comportamento” (SEIDMAN, 1991).

A análise qualitativa por meio de entrevista estruturada e observação participante

consiste nos seguintes questionamentos:

1) Quais são as funções mais carentes de Mão-de-Obra, no qual as empresas tem

dificuldades em buscar junto ao mercado de trabalho?

2) Quais são os processos / estratégias de fabricação destas empresas?

3) Estas empresa fizeram investimentos? Entre as que investiram quais foram as áreas?

Qual o montante investido?

4) Em que áreas as empresas desenvolvem parcerias para desenvolvimento

tecnológico? Quais são os parceiros?

5) Quais são as principais deficiências dos processos de fabricação destas empresas?

6) Estas empresas medem a sua produtividade atual? De que maneira?

7) Estas empresas medem seus refugos e retrabalhos? De que maneira?

8) Como as empresas controlam a produção? Existe um mapa de pedidos?

9) O lay-out da produção é adequado?

10) Atualmente sua empresa produz tudo o que você comercializa ou você terceiriza

algo? O quê terceiriza?


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11) Tem dificuldades na obtenção de determinadas matérias primas? Quais ? Por quê?

Por meio da análise qualitativa foi possível constatar dados quantitativos a fim de

facilitar a compreenção do objeto estudado. Sobre a pesquisa quantitativa permite-se a

mensuração de opiniões, reações, hábitos e atitudes em um universo, por meio de uma

amostra que o represente estatisticamente (DENZIN; LINCOLN, 2005; NEVES, 1996;

HAYATI; KARAMI; SLEE, 2006).

4 Resultados

Com base na entrevista estruturada e observação participante foi possível constatar por

meio da análise qualitativa aspectos relevantes para o objeto de estudo. Sendo assim

apresentar-se-á nessa seção os resultados da pesquisa.

A primeira pergunta visou identificar quais são as funções mais carentes de mão-de-

obra , no qual as empresas tem dificuldades em buscar junto ao mercado de trabalho?

Diante dessa pergunta constatou-se que a função mais carente de mão-de-obra é a de

marceneiro, com 33 pontos percentuais, seguido de montadores, 18% e a mão de obra mais

fácil de encontrar no mercado com 3% percentuais consiste a costureira e tapeceiro (Figura 3).

Figura 3 - Carências da mão-de-obra nas empresas da pesquisa

Na segunda pergunta (Figura 4) no qual visou identificar quais são os processos e

estratégias de fabricação destas empresas foi possível constatar que 71% fabricam sob

medida, ou seja sob encomenda e apenas 22% das organizações fabricam em série.


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Figura 4 - Estratégia das empresas pesquisadas

Com base na terceira pergunta: Estas empresa fizeram investimentos? Entre as que

investiram quais foram as áreas? Qual o montante investido? Essa questão será mostrada por

meio de três gráficos.

Foi possível identificar (Figura 5) que 82% das empresas fizeram algum investimento

e apenas 18% negligenciaram até o momento a condição de investimentos. Uma possível

triangulação de informações é que as organizações que investiram utilizam o processo de

produção em série em contrapartida a que não investiram estão processando sob encomenda.

Figura 5 – Investimento no APL

Ainda com base na terceira pergunta, segunda fatia (Figura 6), visou identificar entre

as que investiram quais foram as áreas? Os resultados mostram que 51% investiram na

produção, 20% na loja, 16% em tecnologia da informação e apenas 11% na administração.

Figura 6 – Áreas que investiu no APL

Ainda com base na terceira pergunta, ultima fatia (Figura 7), objetivou-se constatar qual

foi o montante investido? 25% investiu acima de R$ 250.000,00 e 17% investiu apenas R$

10.000,00 devido a falta de capital de giro para o investimento.


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Figura 7 - Estratificacao dos Investimentos das empresas pesquisadas

Na quarta questão (Figura 8) objetivou-se avaliar em que áreas as empresas

desenvolvem parcerias para desenvolvimento tecnológico? Quais são os parceiros? Os dados

mostram que 45% preferem desenvolver parecerias para o desenvolvimento tecnológicos com

as próprias empresas do APL, segundo a meioria dos entrevistados é devido a facilidade e

proximidade de comunição e todos defendem que assim é possível que todas as organizações

inseridas no APL se desenvolvam de maneira conjunta. Apenas 0,05% procuraram o Sebrae

para apoio, em média 20% buscam parcerias tecnológicas com o Senai e Senac, outro dado

interessante é que 15% buscam apoio tecnológico de parceiros da região.

Figura 8 - Áreas comuns de tecnologia nas empresas pesquisadas

A quinta questão (Figura 9) objetivou avaliar quais são as principais deficiências dos

processos de fabricação destas empresas? Os resultados mostram que 17 pontos percentuais

faltam o desenvolvimento de projetos e pinturas específicas e com 11% há ausência de

Planejamento, Programação e Controle da Produção e desenvolvimento de projetos.


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Figura 9 - Deficiências dos processos de fabricação das empresas pesquisadas

O sexto questionamento (Figura 10) objetivou identificar se as empresas medem a sua

produtividade atual? E de que maneira? Os resultam mostram que 46% das organizações não

medem a produtividade, 26% mensuram apenas dados financeiros e apenas 2% das empresas

mensuram balancetes anuais, sistemas de pontos e hora homem.

Figura 10 - Medição da produtividade nas empresas pesquisadas

A sétima questão (Figura 11) visou analisar se as empresas medem seus refugos e

retrabalhos? De que maneira? Os dados apresentam que 77% das organizações não medem o

refugo e apenas 13% medem o refugo, desses 29% mensuram por meio de indicadores.

Figura 11 - Medição da produtividade nas empresas pesquisadas

As organizações mensuram o desempenho como maneira de controle da qualidade

(Figura 12), 55% mensuram as ordens de retrabalho, isto é, as ordens que serão reprocessadas

por alguma falha na qualidade, 29% das empresas mensuram o retrabalho e 18% mensuram os

retornos da obra e o poder de informação/comunicação do encarregado.

Figura 12 - Medição da qualidade (refugos e retrabalhos) nas empresas pesquisadas


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A oitava questão (Figura 13) visou identificar como as empresas controlam a

produção? E se existe um mapa de pedidos? Os resultados mostram que: 76% das empresas

utilizam mapas de pedidos, 29% não controlam a produção, 6% das organizações tem sistema

de gerenciamento, se dedicam no acompanhamento de cada obra e contralam a produção

apenas pela experiência.

Figura 13 - Sistema de controle da produção nas empresas pesquisadas

A nova questão (Figura 14) objetivou identificar se o lay-out da produção é adequado?

Os dados mostram que 47% das organizações tem lay-out adequado, 33% apresentam lay-out

inadequado e apenas 20% não sabe dizer se é adequado ou inadequado.

Figura 14 - Adequação do lay-out nas empresas pesquisadas

A décima questão (Figura 15) visou analisar se atualmente a empresa produz tudo o

que comercializa ou se terceiriza algo? E o que terceiriza? Os dados mostram que em 34%

produz internamente, 22% terceirizam a pintura e tratamento térmico, 17% terceirizam a

usinagem, 15% corte e costura e corte de vidros e poucas terceirizam competencias centrais,

como por exemplo forração de parede.


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Figura 15 - Atividades terceirizadas das empresas pesquisadas

A décima primeira questão (Figura 16) objetivou identificar se tem dificuldades na

obtenção de determinadas matérias primas? Quais ? Por que? Segundo os entrevistados 70%

não possui dificuldades e 30% tem dificuldades em comprar matéria prima.

Figura 16 - Dificuldades na obtenção de matéria prima

As principais dificuldades para a obtenção de matéria prima (Figura 17) estão na

exigencia de faturamento mínimo por parte dos fornecedores, com percentual de 38%, 25%

das empresas relataram que ocorrem a falta de conhecimento do produto e 13% mencionaram

que é difícil encontrar madeira certificada, o mesmo percentual relataram que prazo de

entrega é outro ponto crítico pelo fato de ter poucos fabricantes.

Figura 17 - Dificuldades de obtenção da matéria-prima nas empresas pesquisadas

Portanto as principais dificuldades do setor estão: na formação de mão-de-obra; nos

equipamentos específicos, e nas áreas de pinturas adequadas, algumas organizações não


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mensuram a produtividade, refugo e retrabalho. Mas em contrapartida estas dificuldades tem

despertado nos empresários a necessidade de melhorar a competitividade do setor por meio

de: tecnologia, troca de informações, busca de benchmark e parcerias a fim de justificar o

investimento que a APL faz no setor de móveis.

5 Conclusões

O Arranjo Produtivo Local (APL) constitui uma estratégia inovadora no contexto das

profundas transformações das organizações frente a competitividade. Esse artigo apresentou

alguns alguns aspectos para a compreensão do fenômeno da formação e dificuldade dos

arranjos produtivos locais. Para isso, realizou-se uma pesquisa no segmento moveleiro (APL

DA REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO) apoiado pelo SEBRAE-SP,

SINDIMOV- Sindicato da Indústria do Mobiliário de São Paulo, SIM ABC- Sindicato das

Indústrias de Móveis de São Bernardo do Campo e Região- APL - APL MOVELARIA

PAULISTA, a fim de mapear alguns aspectos de seu cenário industrial. Estas informações

foram pesquisadas em 52 empresas, da APL de um total de 68 empresas, representando 1433

profissionais.

As principais dificuldades encontradas por meio da pesquisa-ação, entrevista

estruturada em observação participante são:

Necessidade de mão de obra qualificada, principalmente marceneiros e montadores de

móveis;

82% das empresas tem dificuldades em investir, no qual apenas 25% conseguiram

investir um montante de R$ 25.000,00 que resultam em 71% de empresas que

fabricam sob encomenda e 22% fabricam em série. O departamento que ocorre maior

investimento com 18 pontos percentuais é o da produção e que as organizações

investem menos é o departamento administrativo, com 11%;

17% das empresas tem dificuldades em desenvolver projetos e encontram dificuldades

no aprimoramento de pinturas específicas;

11% das organizações não tem departamento de Planejamento, Programação e

Controle da Produção e falta um departamento para o desenvolvimento de projeto do

produto;


20

46% das empresas não mensuram a produtividade, resultando em falta de controle dos

processos;

30% encontram dificuldades na compra de matéria-prima, sendo que 38% tem

dificuldades no que tange a questão do faturamento mínimo por parte do fornecedor,

25% encontram empresas no mercado com falta de conhecimentos sobre a tipologia e

classificação de matérias primas, 13% dos entrevistados relataram que é muito difícil

encontrar madeira certificada;

Mas em contrapartida estas dificuldades tem despertado nos empresários a necessidade

de melhorar a competitividade no setor. Desta forma contatou-se por meio da pesquisa-ação e

entrevista estruturada em observação participante que as organizações estão buscando novas

oportunidades, visando crecimento e desenvolvimento no mercado. Os direcionadores que

justificam são:

71% das empresas controlam sua produção por meio de mapas de pedidos, 6% tem

sistemas integrado para gestão e 6% controlam a produção somente por meio da

experiência do planejador;

45% das organizações buscam o desenvolvimento tecnológico em parceria com as

próprias empresas da APL, sendo assim ocorrem trocas de informações e visam o

desenvolvimento conjunto;

47% das empresas estão com lay-out adequado;

34% não terceirizam, preferem a integração vertical;

76% das organizações que terceirizaram parte do processo terceirizam as atividades de

apoio, e as competências essenciais são administradas pela empresa contratante;

Portanto é possível concluir que apesar das dificuldades vivenciadas pela APL’s para

se manter no mercado, as organizações estão melhorando o canal de comunicação a fim de

melhorar a competitividade. Sendo assim a APL constitui uma estratégia inovadora no

contexto das profundas transformações das organizações frente a competitividade e esse

artigo apontou alguns aspectos relevantes.

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