Articulação, Mediação, Negociação e Arbitragem - JBV

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COMPETNCIA EM ARTICULAO:

Mediao, Negociao e Arbitragem JB VilhenaPresidente do Instituto MVC [email protected]

CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAOO trinmio negociao, i fl ti i i influenciao e relacionamento; i l i t Uma breve reviso sobre a importncia do processo; Ganha / ganha: mito ou realidade? Uma realidade indiscutvel: Os parceiros / fornecedores esto mais b i bem preparados; d Tempo como fator crtico de sucesso nas negociaes; Preparao de planos contingenciais.

NEGOCIAO, INFLUNCIA RELACIONAMENTO NEGOCIAO INFLUNCIA,Negociao entendimento sobre tema polmico ou controverso poder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre as coisas, sem aparente uso da fora ou de autoritarismo capacidade de conviver bem com seus semelhantes lh t

Influncia

Relacionamento

ETAPAS ASPECTOS DINMICOSPREPARAO

ABERTURA EXPLORAO APRESENTAO CLARIFICAO AO FINAL

CONTROLE/AVALIAO

Parceiros e fornecedores melhor preparados

DW

BI

4 anos1 ano5 anos

2 anos

3 anos

21/5/2005

Apresentao Institucional

PLANOS CONTIGENCIAIS MELHOR ALTERNATIVA MELHOR ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO OPO FORA DA NEGOCIAO PLANO B

PARA UMACORDO NEGOCIADO

BATNA

FATORES QUE TORNAM UMA NEGOCIAO DIFCIL?

Pessoas; Negcio; Tecnologia; Cultura.

Pessoas que No Conquistaram o Bem EstarAcha que sabe tudo Ambio cega ( , ser, fazer) g (ter, , ) Arrogantes e alto pr-julgamento Continusmo Culpado o outro Desistem nas adversidades

Pessoas de Alto Bem EstarObsesso por aprender Ambio positiva (Fazer, ser, ter) Humildade Inovao e melhoria contnua Responsabilidade pessoal So persistentes Busca excelncia / Faz Diferena p p Cooperativo / Emptico Cria e segue valores prprios e engrandecedores Busca contnua d Autoconhecimento B t do A t h i t

Fica na mdia / Faz por fazer g Individualista / Egosta Passivo na Antropologia Negativa No se conhecem

Pessoas que No Conquistaram o Bem EstarNo tem projeto de vida Nem querem errar cio Negativo Querem ganhar Querem mais do que do Resultados a qualquer preo Rouba energia dos outros Trabalham por obrigao V com crtica e inao Viso Imediatista Urgncia e Improviso

Pessoas de Alto Bem EstarTem e busca o significado para a vida Aprendem com os erros Qualidade de vida Querem triunfar Do mais do que recebem Resultados com tica Tem e distribui energia Comprometimento com o trabalho e com causas V com positividade e ao Viso estratgica e ttica Planejamento, disciplina e organizao

Em que ambiente estaremos vivendo? Qual o nosso papel neste novo ambiente? Quais so os Fatores Crticos de Sucesso neste novo ambiente? Por P que outras empresas, com este funcionamento, morreram? t t f i t ? Que competncias temos que adquirir (rupturas)? Quais so os obstculos a estas aes? Quais so as melhores prticas de nosso negcio, atualmente e no futuro? Quem domina os diferenciais competitivos? Que capacitaes temos que incorporar (incrementar)? Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva? Quem faz o qu? Quais so as aes imediatas?

WHAT IF?Um Futuro de Incertezas Tecnolgicas Quanto ser o percentual de vendas do comrcio Q p varejista via eletrnica em 2010? As pessoas vo ler livros eletrnicos em 2020? Em que volume? Videotecas acabaro? Salas de aula existiro por muito tempo? Quanto tempo sobrevive a televiso aberta? A pobreza ser erradicada? Quando? Quando passaremos nossa lua de mel em rbita ao redor de Marte? Quando ser o mega-ataque terrorista?Eu sei que no vou acertar o futuro; alis, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu no quero ser eliminado pelo futuro. Peter L. Berstein

E o que nem sei que vai acontecer

ESTILOS DO NEGOCIADOR

Como identific-los? H um estilo ideal? Como negociar respeitando as caractersticas do estilo do outro (e as prprias)?

NEGOCIADORES CATALISADORInfluenciador, expressivo, indutor e socivel;

APOIADORCordial, afvel e estvel; , ;

ANALTICOMetdico, complacente e escrupuloso;

CONTROLADORDiretivo e realizador.

DIMENSES

CATALISADOR

APOIADOR

ANALTICO

CONTROLADOR

NECESSIDADE DOMINANTE

RECONHECIMENTO

ASSOCIAO

SEGURANA

REALIZAO

METAPROGRAMA PRINCIPAL

ASSOCIADOR

EXTROVERTIDO

DISSOCIADOR

INTROVERTIDO

GOSTA E VALORIZA (APROXIMAO)

SER NOTADO, ADMIRADO E CUMPRIMENTOS QUE RECEBE

ATENO QUE RECEBE, SER ACEITO PELAS PESSOAS, PESSOAS SENTIR-SE QUERIDO

SEGURANA, PERFEIO, CORREO E MAIOR GARANTIA

RESULTADOS, CUMPRIMENTO DE METAS, METAS EFICINCIA E CONTROLE

F.R.BITTENCOURT

DIM ENSES

CATALISADOR

APOIADOR

ANALTICO

CONTROLADOR

NO GOSTA: AFASTAM ENTO

ROTINA E DE TALHES

INTOLERNCIA, IM PACINCIA E FALTA DE HARM ONIA

IM PREV ISTOS E RISCO

FALTA DE OBJETIV IDADE E INEFICINCIA

TEM ORES ORES: AFASTAM ENTO

DESPRESTGIO

CONFRONTOS E CONFLITOS

SURPRESAS E EM BARAOS

PE RDA DE DOM NO DA SITUAO

PARA OBTER APOIO (CONVENCER ALGUM ) PARA DESENV OLVER OS ASPECTOS POSITIV OS PRECISA APRENDER

PERSUADE, USA HABILIDADES SOCIAIS E NOV AS IDIAS

BUSCA RELACIONAM ENTOS FAZ AM IZADES E TRABALHA PARA O GRUPO

PROCURA APROFUNDAR O CONHECIM ENTO DO ASSUNTO E SE E SPECIALIZA

CONFIA NA AO E NA EFICINCIA

DISCIPLINA E M ODERAO

DETERM INAO E FIXAR M ETAS

SER M AIS RPIDO NAS DECISES E CORRER M AIS RISCOS

ESCUTAR OS OUTROS E TER M AIS HUM ILDADE

ESTILO, ESTILO EM MOMENTO DE TENSOCATALISADOR: fala alto e rpido, agita-se ou explode; APOIADOR: finge concordar, sabota, no se manifesta; APOIADOR fi d b t if t ANALTICO: cala-se, retira-se, evita conflito; , , ; CONTROLADOR: ameaa, impe, torna-se tirano.

PONTOS FRACOS CATALISADOR NO IR FUNDO AO PROBLEMA EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO POUCO SENSO DE REALIDADE AGRADA DEMASIADO DIFICULDADE EM DIZER NO LENTO NA DECISO, PERDE TEMPO LEVADO NA CONVERSA

APOIADOR

ANALTICO ATENO DEMASIADA A DETALHES ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR MINUCIOSO, TEIMOSO, MAANTE, INDECISO POSTURA EXTREMAMENTE CRTICA EGOSTA, S PENSA EM SI MESMO DOMINADOR, TIRANO BAIXA COMPETNCIA INTERPESSOAL

CONTROLADOR

ASPECTOS A EXPLORAR CATALISADOR MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE EXCLUSIVIDADE INOVAO MACRO E NO MICRO DETALHES SINGULARIDADES ELIMINAO DE CONFLITOS COMPETNCIA INTERPESSOAL SATISFAO DOS OUTROS INTERESSE PELO GRUPO OBTER TODOS OS DADOS DISPONVEIS DECISES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS MAIOR ORGANIZAO E SISTEMATIZAO DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS OBJETIVO, A META CUMPRIR O DEVER SIMPLIFICAO E RACIONALIZAO, TEMPO, DINHEIRO TENDNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISO

APOIADOR

ANALTICO CONTROLADOR

DETALHES... CATALISADORTENDE A NO CUMPRIR O QUE PROMETEU

APOIADOR O OO QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E SENTE

ANALTICOESCONDE O JOGO, NO DIVIDE COM OS OUTROS AS INFORMAES QUE POSSUI

CONTROLADORTEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM DIFERENAS INDIVIDUAIS, FAZ PR-JULGAMENTOS.

MOTIVAO CATALISADOR SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO TIMO , NICO EM ALGUMA COISA.

APOIADOR SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.

ANALTICO AUMENTAR O GRAU DE SEGURANA, O NVEL DE CERTEZA, MINIMIZAR ERROS.

CONTROLADOR CUMPRIR O DEVER, ALCANAR SEUS OBJETIVOS, METAS, ETC... ETC

FLEXIBILIDADE

FLEXIBILIDADE1. ABERTO NEGOCIAO 2. DISPOSIO PARA MUDANAS 3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE) 4. V OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NO COMO UM OBSTCULO 5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NO" 6. MENOR SUJEIO AOS HBITOS (NO TER HBITOS ARRAIGADOS)

FLEXIBILIDADE7. RECONHECE A IMPORTNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILBRIO ENTRE DUAS COISAS 8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS 9. TOLERNCIA PARA COM AS DIFERENAS INDIVIDUAIS 10. COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)

O GRANDE OBJETIVO DE TODOS NS

Conseguirmos C i

Ateno Interesse Desejo Ao

IMPORTANTEPROMESSA CLARA Abordagem objetiva Fala clara e adequada ao target Nome do produto claro e reforado Cuidado nas negociaes O que dito / como est dito CREDIBILIDADE Fatos Testemunhos Evitar exagero nos adjetivos Cuidado com as brincadeiras Educao, bons modos Fotos x Ilustraes Ser honesto

MOTIVAODestacar o que pode interessar / identificar o consumidor q p Chamadas fortes Destacar o que novo Destacar o que D t vantagem t Cenas ou palavras emocionais Ser diferente, ser especial p

NO ESQUECER:O Conceito est sendo bem transmitido? A imagem transmitida a desejada? O posicionamento? O clima est adequado? Existe uma grande idia? (com filo)

APELOS CRIATIVOS

Recompensa Racional Recompensa Sensorial Recompensa Social Recompensa de Satisfao do Ego

O PROCESSO DE SOLUO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISO NA NEGOCIAO

Negociao, processo decisrio, e soluo de problemas; bl p processo de soluo de p problemas; ; As etapas do p Objetivos, alternativas e os critrios de deciso; Principais pecados do processo decisrio.

BASE PESSOAL DE DECISO

RAZOFUNDAMENTAO e LGICA

EMOOSENTIMENTO

INTUIOPERCEPO

PR-DEFINE O ESTILO DE AO

INSTINTOSENSO DE OPORTUNIDADE

NEGCIO INTERCMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES

VALORSUBSTNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA NEGOCIAO; SO DIVERSOS ELEMENTOS TANGVEIS E INTANGVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES

KARL & STEVE ALBRECHT

INTERESSESNECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAES OU RESULTADOS ESPECFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAO PROCURAM SATISFAZER.

NEGOCIAOPROCESSO UTILIZADO PARA ALCANAR O INTERCMBIO DE VALOR CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.

OPES DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAO. AS OPES NO SO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES. INTERESSES

COMPETNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAO DE RESULTADOS A escolha de parceiros/critrios; Ser que sou um bom parceiro? A construo de processos sinrgicos; Fatores determinantes do desempenho de uma q p ; equipe; A reunio de negociao.

Se voc fosse seu prprio cliente, estaria encantado com o atendimento que recebe?

FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

TRANSFORMAO DE GRUPOS EM EQUIPESRequisitos para o bom funcionamento da equipe: j conscincia dos objetivos conhecimento das condies comunicao aberta aceitao das diferenas individuais capacidade de negociar e de fazer concesses p g propenso para aprender e compartilhar entusiasmo comportamento tico flexibilidade.

REVENDO ESTRATGIAS, TTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODERO que estratgia negocial? O que ttica negocial? O uso do poder de coero e da doao: vantagens e desvantagens; Quais seriam as fontes de poder na negociao? O impasse: ao espontnea ou ttica negocial sua superao e administrao na negociao; Usos e abusos do poder; Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos ativos e defensivos face utilizao de tticas ganha X perde.

ESTRATGIAS NEGOCIAIS Estratgias so opes de cursos de ao que exrcitos, organizaes e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos. Para que se possa pensar em estratgia necessrio: Que haja objetivos claros e definidos a serem alcanados; Que exista uma variedade mesmo que pequena de opes para alcanar esses objetivos.

TTICAS NEGOCIAIS

Na guerra a ttica trata de como proceder durante um combate ou batalha Nas negociaes pode ser entendida como mtodo ou habilidade para sair-se b t d h bilid d i bem em empreendimentos, disputas e outras situaes conflitantes da vida.

NEGOCIAO

COERO

DOAO

Coero basicamente forar o outro a fazer alguma coisa g sem que ele tenha vontade; A coero, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos; A coero exercida atravs da ameaa de violncia. De uso da fora, de ameaa de imputar ao outro uma situao indesejvel (no mnimo desagradvel); A coero est representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatrio e condicionado) A coero pode ser exercida sobre: concorrentes, d id b t fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores

Doar significa abrir mo daquilo que objeto da negociao em nome d melhores negcios f t de lh i futuros; Toda a doao feita pelo mesmo motivo: interesse; A doao pode ser orientada por mritos morais ou maquiavelismo; Doao gera, necessariamente, gratido ou d D i t tid dependncia; d i H duas correntes sobre a doao: a teosfica e a empresarial; S pode doar quem tem mais do que precisa; Pode-se utilizar a estratgia da doao junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, clientes fornecedores revendedores e colaboradores colaboradores.

N Negociao uma estratgia b i t t i baseada na t d troca; No existe mtodo ganha-ganha. O processo de negociao baseado em concesses ( d b d (cede-cede); d ) O fundamento da negociao determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfao mtua; t fi d t t d ti f t Para haver negociao necessrio: Que haja pelo menos duas partes envolvidas Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas Que cada parte acredite que est em condies de lidar com a outra

NEGOCIAOMatriz: Interesses X Recursos em Disputa pComuns Soluo de Problemas S l d P bl Cooperao C

Negociao

Barganha

Antagnicos A t i

Competio Conflito Escassos

> Mediao > Arbitragem

Ajustamento Acomodao Abundantes

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS NEGOCIAES 1 1- Identificar os pontos fortes e fracos; 2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte; 3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte; 4- Identificar os aspectos principais e secundrios do objeto de negociao; g ; 5- Estabelecer os limites mximo e mnimo e os resultados considerados satisfatrios relativamente ao objetivo da negociao;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS NEGOCIAES 6- Determinar a i t 6 D t i intensidade com que se b id d buscar endurecer ou d mostrar flexibilidade em relao aos diversos aspectos da negociao e em relao a esta como um todo; 7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa; 8- Definir o que se tem a conceder; 9 9- Definir o que se buscar obter atravs das concesses; 10- Definir o ritmo temporal das concesses;

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS NEGOCIAES 1111 Delinear propostas posteriores inicial; 12- Definir as informaes que se pretende prestar; 13- Identificar as informaes que se pretende obter maneira direta ou indireta da outra parte; 14- Definir a ordem dos tpicos a abordar ou a omitir; 15 15- Prever alternativas de ao provveis da outra parte e que respostas dar a elas. de

OBSERVAES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES Planeje a abertura, as concesses e o mnimo aceitvel. Informe-se ou procure antever a abertura e o mnimo da outra parte. C tifi Certifique-se d sua autonomia para f de t i fazer concesses. D a voc a oportunidade de negociar. A primeira oferta sempre uma opo ttica um sinal ou ttica, manifestao de controle. Evite aceitar a primeira oferta oferta. No aceite provocaes, a menos que tenha um bom motivo. Tente buscar opes de g p ganhos mtuos. Diga no quando necessrio.

OBSERVAES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordncia. Deixe a outra parte ganhar tambm. Fazer concesses uma arte, exercite-a. q permitem fazer concesses elegantes e g Existem valores que p psicolgicas. Os valores elegantes e psicolgicos podem ser de baixo custo para voc e ser significativos para a outra parte. Aceite as concesses sem muitas indagaes. Faa com que a outra parte dispenda energia para obter concesses, elas sero mais valorizadas.

OBSERVAES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSES Evite conceder, at que as demandas, pedidos ou exigncias da t d outra parte sejam colocados na mesa. t j l d Faa apenas as concesses que atendam a demandas, pedidos e exigncias verbalizadas verbalizadas. No faa uma concesso sem obter uma concesso da outra parte. parte Um crdito futuro no verbalizado um valor de troca, um compromisso tcito uma concesso a ser paga tcito, paga. A amplitude das concesses deve diminuir na medida que a negociao evolui evolui. Nunca faa grandes concesses pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo.

PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAO ELEMENTOS BSICOS

PARTES ELEMENTOS NECESSIDADES OBJETIVOS VALORES OU ARGUMENTOS AUTONOMIA

MEU(S)/MINHA(S)

DA OUTRA PARTE

NEGOCIAO

NECESSIDADES- nunca so negociveis - abstratas - sentidas ou percebidas - gerais - vagas - imensurveis

OBJETIVOS- sempre so negociveis - concretos - determinados ou fixados p - especficos - claros - mensurveis

EIXO CONTNUO

TTICA NAS NEGOCIAES Durante o processo de negociao, as p p g , partes costumam lanar mo de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta. Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de simulaes e d manobras, so utilizados com d i l de b tili d duas f funes: A primeira funo atingir os processos de conhecimento da outra parte fornecendo lhes de maneira indireta informaes parte, fornecendo-lhes sobre as suas possibilidades e necessidades. A segunda funo a de atingir o centro da deciso da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relao s p possibilidades de concluir a negociao em termos g antecipadamente esperados.

TTICAS DE SIMULAO H uma srie de tticas de simulao Busca-se simulao. Busca se atravs delas encobrir:a) o que se deseja; b) o que se pode dar; c) o que se pensa a respeito da outra parte; d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte; e) a realidade interna das partes; f) a realidade externa (na medida do possvel) possvel).

TTICAS GANHA/PERDE

FALCATRUAS

PSICOLGICAS

POSICIONAIS

TTICAS GANHA/PERDEFALCATRUASDADOS FALSOS AUTORIDADE AMBGUA INTENES DUVIDOSAS

PSICOLGICASSITUAES TENSIONANTES ATAQUES PESSOAIS PROVOCAR CULPA MOCINHO/BANDIDO AMEAAS S

POSICIONAISRECUSA A NEGOCIAR EXIGNCIAS EXTREMADAS ESCALADAS PERDE/PERDE SCIO IMPLACVEL ATRASO CALCULADO PEGAR OU LARGAR

MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAES A manobra a conduo dos termos da negociao sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais freqentemente utilizadas : 1. caminhar pelos pontos mais fceis, circundando os p ; aspectos difceis; 2. quando encontrar um ponto difcil, dirigir-se a um ponto fcil. fcil

IMPASSES PAUSA SADA HONROSA MUDANA LOCAL PESSOA PROPOSTA MEDIADOR HUMOR RESPONDER AGRESSES COM FATOS ENFATIZAR CONCORDNCIAS ANTERIORES PASSAR PARA ASSUNTOS NO CONFLITANTES

AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAO

Indicadores de resultado; Indicadores de processo.

PARADIGMAS SOBRE MEDIO

A medio ameaadora; di d A preciso essencial medio til; Enfoque em um nico indicador; nfase excessiva em produtividade da mop de-obra; As medidas subjetivas no so confiveis; j Os padres funcionam como teto para a p performance.

COMO MEDIR?O melhor sistema de medio a combinao adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo intuitivo e explcito fsico e lgico objetivo, explcito, lgico, conhecido e desconhecido, passvel de conhecimento e avaliao e no-passvel de noconhecimento, mente humana e ferramentas de p , suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, computadores, tcnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.

TIPOS DE SISTEMAS Os sistemas podem ser classificados em relao a seus resultados da seguinte forma: g - sistemas de resultados diretos; - sistemas d resultados i di i de l d indiretos; - sistemas de resultados desconhecidos.

SISTEMAS DE RESULTADOS DIRETOS

Input

Output

Resultado

Exemplos: fabricao de lotes automatizada; um centro de cpias, uma instalao automatizada de p , testes de emanaes, um almoxarifado, caixas , bancrios, etc.

SISTEMAS DE RESULTADOS INDIRETOSAs relaes de causa e efeito no so perfeitas

Input

Output

Resultado

Exemplos: previso do tempo grupos de engenharia de tempo, projetos, organizaes de desenvolvimento de software,etc.

SISTEMAS DE RESULTADOS DESCONHECIDOSA) Resultados no muito claros Input Output Resultado

B) Resultados desconhecidos Input p Output pProcesso que acrescenta valor t l

Resultado

Exemplos: organizaes militares, organizaes de prontido para catstrofes equipes de resgate em minas catstrofes, minas, muitas instituies educacionais e de servios sociais, etc.

MATRIZ DE RESULTADOSNE EGOC DOR B CIAD

GANHA

PERDE PERDE GANHA

NEGOCIADOR A

PLANO DE AO

Como participante dessa atividade voc poder receber por E-mail uma assinatura gratuita do Insight MVC, publicao voltada gesto de t l t e aumento da performance organizacional. t d talentos t d f i i l O Insight MVC trata de assuntos ligados ao desenvolvimento de pessoas g e organizaes.

Voc s PrecisaEnviar Endereo; EE-mail Enviar: :Nome; Funo; Empresa Endereo; -mailA imagem no pode ser exibida. Talv ez o computador no tenha memria suficiente para abrir a imagem ou talv ez ela esteja corrompida. Reinicie o computador e abra o arquiv o nov amente. Se ainda assim aparecer o x v ermelho, poder ser necessrio excluir a imagem e inseri-la nov amente.

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