Chris Zook e James Allen

O crescimento mora ao lado

Dezembro 2003Reprint r0312e-p

Brasil

no mercado de esportes, o golfe um dos nichos mais difceis e mais exigentes. por isso que, apesar da marca famosa, a Nike foi considerada uma amadora ao decidir investir no esporte em 1995 com uma linha de roupas, bolas e equipamentos. Quatro anos depois, a Nike havia obtido incrveis vitrias de marketing no s uma vez, mas trs seguidas. Primeiro, o vencedor do British Open de 1999 usou sapatos especiais da Nike. Em seguida, em 2000, Tiger Woods deixou as bolas Titleist, lderes do mer-cado, em favor das bolas Nike. Por m, em 2001, David Duval venceu seu primeiro torneio de peso logo depois de adotar os tacos da Nike.

A estria da Nike no mercado de golfe foi o equiva-lente a trs tacadas certeiras em seguida. Mas quem vinha acompanhando a empresa de perto na dcada anterior no cou surpreso. Ali estava, mais uma vez, a frmula que a Nike aplicara e adaptara com sucesso numa srie de investidas em mercados esportivos da corrida ao voleibol, do tnis ao basquete e ao futebol. Primeiro, a Nike estabelece uma posio de liderana em calados esportivos no nicho almejado. Depois, lana uma linha de vesturio patrocinada pelos grandes atletas do esporte o caso de Tiger Woods, cujo acordo de US$ 100 milhes, assinado em 1996, deu Nike a visibilidade necessria para impulsionar a linha de roupas e acessrios para golfe.

O crescimento mora ao lado

Expandir-se por novas categorias permite empresa criar novos canais de distribuio e garantir os fornecedores. Em seguida, comea a lanar no mercado equipamentos de margens maiores no caso do golfe, primeiro foram tacos para lances curtos, depois os de tacadas longas. Na etapa nal, a Nike deixa os limites do mercado americano e passa para a distribuio global.

Diramos que tal frmula garantiu Nike a vitria sobre a Reebok e a conquista da liderana do setor de artigos esportivos. Em 1987 o lucro operacional da Nike foi de US$ 164 milhes, contra US$ 309 milhes da Reebok; o valor de mercado da Nike era metade do valor da Reebok. Em 2002 a Nike j elevara seu lucro para US$ 1,1 bilho, enquanto o da Reebok declinara para US$ 247 milhes. As duas empresas comearam no mesmo setor, com a mesma tecnologia de produo e com marcas de popularidade comparvel. O que a Nike fez foi achar uma frmula para crescer e utiliz-la com sucesso repetidas vezes, enquanto a Reebok a cada ano parecia investir numa nova fonte de crescimento, com resultados irregulares.

Para saber mais sobre como manter um crescimento rentvel, conclumos h pouco um estudo de cinco anos com 1.850 empresas. Monitoramos iniciativas espec cas de crescimento e traamos sua relao com o desempenho de cada organizao. De nossa pesquisa, brotaram duas

Chris Zook e James Allen

Penetrar mercados adjacentes mais difcil do que parece. De cada quatro iniciativas, trs naufragam.Veja como mudar radicalmente essa proporo.

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grandes concluses. A primeira que o grosso do cresci-mento rentvel e sustentado ocorre quando a empresa extrapola os limites de sua atividade central e penetra um espao adjacente. Identi camos seis tipos de adjacncia de elos adjacentes na cadeia de valor a clientes adjacentes a regies adjacentes (veja a lista completa no quadro Seis maneiras de crescer em espaos adjacentes).

Nossa segunda concluso foi que empresas como a Nike conseguem bater de forma rentvel e reiterada a concorrncia por criarem uma frmula para extrapolar tais fronteiras de maneira previsvel e replicvel. A em-presa mdia tem sucesso em apenas 25% das vezes ao lan-ar novas iniciativas. J a taxa de sucesso de empresas que descobriram uma frmula replicvel o dobro disso, e algumas chegam a 80% de chances de sucesso, ou mais. que expandir um negcio um processo complexo, expe-rimental e um tanto catico. A possibilidade de repetir a frmula permite empresa sistematizar o crescimento e com isso tirar proveito dos efeitos da curva de aprendi-zado.

Empresas que dominam a arte da repetio podem operar em inmeras adjacncias. H quem faa manobras geogr cas repetidas como a Vodafone, que nos ltimos 13 anos cresceu de uma regio do mapa para outra e elevou a receita de US$ 1 bilho em 1990 para US$ 48 bilhes em 2003. Outras empresas aplicam um modelo de negcios superior a novos segmentos. A Dell, por exemplo, adaptou vrias vezes o modelo da venda direta para novos nichos de consumidores e novas categorias de produtos. Em ou-tros casos, a empresa adota uma abordagem hbrida. A Nike, como observado acima, executou uma srie de ma-nobras de adjacncia. Investiu em segmentos adjacentes de pblico, lanou novos produtos, montou novos canais de distribuio e em seguida entrou em novas regies do mapa. Da primeira vez, a Nike certamente se debateu com a complexidade inerente a uma estratgia com tantos lan-ces. Com a repetio do processo ao longo dos anos, sua gerncia aprendeu a execut-lo de forma consistente.

Em nosso estudo, as empresas que conseguiram du-plicar suas manobras com sucesso tm duas caractersti-cas em comum. Primeiro, uma disciplina extraordinria: fazem uma rigorosa ltragem antes de investir num es-pao adjacente. Essa disciplina lhes rende maior veloci-dade, menor complexidade e todos os benefcios da curva de aprendizado. Em segundo lugar, quase todas desen-volveram suas frmulas repetveis estudando com todo cuidado seus clientes e a economia do seu mercado con-sumidor. Essas habilidades podem parecer bsicas e sem

nenhum charme, mas as empresas que as executam com mestria preparam a cena para alcanar o maior ndice de crescimento em seu setor.

A disciplina necessria Concentramos nosso estudo em 25 empresas que regis-traram crescimento sustentvel e muito superior a seus pares. Diversi cado, esse grupo de empresas inclua de varejistas como a Petsmart a bancos como o Lloyds e fabri-cantes de eletroeletrnicos como a Legend. Grosso modo, a receita dessas empresas subia trs vezes mais depressa do que a mdia do respectivo setor. No todo, a receita desse grupo de empresas foi de US$ 107 bilhes para US$ 276 bilhes nos ltimos dez anos, enquanto seu lucro foi de US$ 7 bilhes para US$ 23 bilhes no perodo. Juntas, criaram mais de meio trilho de dlares de valor para os acionistas, valor que em boa medida resistiu ao colapso das bolsas nos ltimos anos. Em mdia, deram um retorno anual de 22% ao investidor. A maioria dessas empresas de destaque conta com uma ou duas grandes frmulas replicveis que geram sucessivas ondas de crescimento, permitindo que extrapolem os limites de sua atividade central.

Em geral, tais frmulas so aplicadas por presidentes que encaram a estratgia de crescimento com forte senso de disciplina e controle. Muitos deles tm regras bem de- nidas sobre as oportunidades nas quais investir. Em en-trevistas, era comum ouvir: Nunca coloque em risco a ati-vidade principal da empresa. Tais executivos no dariam uma tacada se no tivessem boas chances de assumir um dos trs principais postos de liderana no novo espao. E, embora estejam constantemente em busca de novas opor-tunidades, investem em uma de cada vez. Nas palavras de Peter Burt, que foi presidente do conselho da britnica HBOS, lder em servios nanceiros: O teste mais impor-tante para as novas possibilidades adjacentes reduzir o total de novas variveis a administrar para um nmero bem pequeno: uma.

Para uma idia do poder da abordagem disciplinada, vejamos o caso da Olam, empresa da Nigria que no in-tervalo de 13 anos passou de distribuidora de um nico produto num nico pas a uma multinacional de US$ 1,9 bilho em receita. Hoje a Olam fornece cacau, caf, casta-nha-de-caju, gergelim e outros produtos agrcolas a tits da indstria alimentcia como Kraft, General Foods, Sara Lee e Nestl. Suas atividades se expandiram a tal ponto que a Olam agora administra toda a cadeia de valor de ma-trias-primas agrcolas em mercados mundiais dos mais difceis, como Costa do Mar m, Gabo e Usbequisto.

A Olam foi lanada em 1989 como intermediria entre pequenos produtores nigerianos de castanha-de-caju e ca-rit, um dos ingredientes do chocolate, e grandes proces-sadoras de alimentos como Mars e Planters. At ento, os grandes clientes tinham de lidar com uma srie de expor-

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Chris Zook diretor da Bain & Company. Radicado em Bos-ton, che a o departamento global de estratgia da rma. James Allen diretor da Bain em Londres e tambm che a o departamento global de estratgia. Este artigo explora idias do prximo livro de Zook, Beyond the Core (Harvard Business School Press, 2004).

tadores locais pouco capitalizados, que vendiam contratos futuros de commodities e simplesmente davam o calote se o preo fosse desfavorvel na data da entrega. A Olam criou seus prprios veculos de hedge dos riscos do valor de commodities e tambm dos riscos cambiais em moedas nas quais no havia bolsas de futuros, oferecendo assim mais segurana aos clientes. Resolver esse problema deu Olam uma vantagem competitiva que se tornou o ncleo de sua frmula replicvel.

A jovem empresa logo se tornou uma fonte con vel de castanha-de-caju da Nigria, ganhando forte presena nesse mercado central. Seu presidente, Sunny Verghese, exigia que cada executivo da empresa vivesse por um longo perodo nas reas fornecedoras para assimilar todos os detalhes da operao de extrair produtos de um mer-

cado indisciplinado, em desenvolvimento, de forma se-gura e rentvel. O prprio Verghese residiu em reas ru-rais da Nigria durante trs anos e meio.

A clientela, ao notar o know-how da Olam na distribui-o em mercados em desenvolvimento, passou a pedir que a empresa lidasse tambm com produtores de casta-nha-de-caju em Burquina Faso, Costa do Mar m, Gana e Camares. A Olam conseguiu entrar nos mercados ad-jacentes com pouco risco: mudou uma nica varivel a regio , mas continuava a vender o mesmo produto mesma clientela, e usando a mesma frmula. Pouco de-pois de iniciada a expanso geogr ca, os clientes pediram Olam que lanasse tambm outros produtos caf, cacau, gergelim e carit em sua estrutura de compra-dores, depsitos e laboratrios de controle de qualidade.

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A IBM entrou em servios

globais, que geram hoje 50% da

receita e dos lucros da empresa

antes de impostos.

Criao de

novos produtos

e servios.

A DeBeers ampliou suas

operaes com diamantes do

atacado para o varejo.

Expanso ao

longo da cadeia

de valor. uma

das manobras de

adjacncia mais

difceis.

Uso de novos

canais de

distribuio.

A EAS, lder em suplementos ali-

mentares, fez pequenas mudanas

nas frmulas, nas embalagens e no

patrocnio de celebridades para sua

barra de cereais Myoplex, especial

para esportes. Saiu assim do seu

nicho de lojas de suplementos ali-

mentares e passou a lder da catego-

ria, vendendo hoje para a Wal-Mart.

Entrada em

novas regies.

Partindo do Reino Unido, a

Vodafone expandiu-se para toda a

Europa, EUA, Alemanha e Japo.

Investida em novos

segmentos de clientes,

em geral com a

alterao de produtos

ou tecnologias j

comprovados.

A corretora Charles Schwab

expandiu seus servios, voltados

ao pequeno investidor, para mirar

tambm indivduos de patrimnio

superior.

A American Airlines criou o sistema

de reservas Sabre, uma empresa

independente que hoje vale mais

do que a prpria companhia area.

A Sabre, por sua vez, criou um

novo negcio adjacente: o website

de viagens Travelocity.

Ocupao de espao

vazio com um novo

negcio fundado

numa habilidade su-

perior. a manobra

de adjacncia mais

rara e mais difcil de

executar.

Seis maneiras de crescer em espaos adjacentes

Em nosso recente estudo de motores do crescimento rentvel e sustentvel, analisa-mos 181 iniciativas de ocupao de espaos adjacentes ocorridas entre 1995 e 1997 (recentes o bastante para contarem com dados, mas anteriores era da internet, de

investimentos menos prudentes). Exclumos o crescimento atravs da diversi cao, que

leva uma empresa muito longe de sua atividade central. Tambm exclumos iniciativas

de crescimento dentro da atividade central, tais como reforar a pesquisa e a inovao,

investir em empreendimentos internos e acelerar o metabolismo geral da empresa

por exemplo, agilizando operaes ou contratando mais pessoal de vendas. O que

encontramos foram seis tipos de manobras de adjacncia usadas por empresas bem-

sucedidas para superar o desempenho da concorrncia.

Mais uma vez, a investida nas adjacncias diferiu num nico elemento a commodity. Clientes, cadeia de supri-mento, regies e canais de distribuio permaneceram in-tactos. Verghese est convencido de que o sucesso da Olam nessas manobras resulta da sua capacidade de mudar uma nica varivel por vez uma proeza da gesto que exige altssimo grau de controle.

Ao repetir o processo com novos produtos e novos mercados, a Olam teve outras oportunidades de cresci-mento. Antes mera intermediria, a empresa controla hoje a maior parte da cadeia de suprimento de produtos em sua carteira nos pases onde atua. A partir de sua atividade principal, o comrcio da castanha-de-caju in natura, passou tambm extrao e ao bene ciamento da castanha. Da mesma forma, sua fora no comrcio de cacau, caf, algodo e gergelim lhe permitiu investir em processos de extrao, classi cao e processamento desses produtos. Graas a sua forte posio em compras e processamento, a Olam entrou em atividades adjacen-tes de valor ainda mais elevado, incluindo marketing, distribuio e gesto de risco. Hoje, opera em 35 pases com 12 produtos agrcolas.

Nem todas as iniciativas da Olam deram certo. Ao es-trear nos mercados de pimenta-do-reino e borracha, por

exemplo, ambos os produtos pareciam promissores. Mas a Olam logo percebeu que as diferenas nas normas co-merciais entre pases da frica e da sia tornariam difcil e cara a expanso para alm do principal produtor a Nigria no caso da borracha e a ndia no caso da pimenta. Por isso desistiu dos dois mercados, uma experincia que a ajudou a tornar mais rigorosos os critrios de investi-mento para manobras em adjacncias. Ao avaliar uma nova oportunidade, a equipe gestora tenta chegar a sua essncia e veri ca se ela satisfaz trs critrios decisivos. O primeiro que a oportunidade permita Olam gerenciar a cadeia de suprimento, e no atuar s como intermedi-ria. O segundo que o alvo do negcio sejam commodities agrcolas, produto que a Olam conhece bem. O terceiro que o trabalho seja em mercados emergentes, terreno que domina.

Ainda que as respostas sejam positivas, a Olam no est pronta para agir. A empresa aplica novos testes para ava-liar se deve mesmo repetir sua frmula num mercado ad-jacente. preciso que tenha boas chances de car entre as trs maiores no mercado global do produto em ques-to e que tenha presena fsica em todos os principais pa-ses processadores. Essa investida adjacente deve oferecer ainda claras oportunidades de expanso para atividades

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A nova

matemtica do

crescimento

rentvel

55%, pois com sua frmula replicvel tira proveito da curva de aprendizado.

Essa empresa capaz de elevar sua receita muito mais depressa 6,4% ao ano, contra o desempenho mdio de 3,9% num mercado de crescimento de 3%. Essa taxa de cresci-mento superior, composta ao longo de cinco anos mantendo-se constante a margem e a relao preo/lucro, leva, no nal do perodo, a uma melhora de 50% na gerao de valor em relao concorrncia. Se essa taxa de crescimento mais alta tambm produz uma relao preo/lucro muito mais elevada, como provvel, o aumento na gerao de valor pode ser muito maior.

Uma empresa que registra melhorias subs-tanciais como essas no momento, na quanti-dade e na taxa de sucesso de suas manobras de adjacncia v seus benefcios ampliados pelo valor relativo das aes. Fica clara a vantagem desproporcional advinda do cres-cimento bem-sucedido e replicvel. Em con-traste com o crescimento moderado, com base em tentativas um tanto cegas, o pri-meiro permite empresa distanciar-se consi-deravelmente da concorrncia.

ma empresa que desenvolve um mtodo para manobras replicveis de adjacncia

tem muitas vantagens nos quesitos veloci-dade, transparncia, e cincia organizacio-nal, domnio de detalhes ocultos e reduo da complexidade. O resultado muitas vezes uma revoluo no desempenho: ao fazer ajustes e melhorias relativamente modestos, seus executivos conseguem gerar aumentos signi cativos de crescimento e valor de mer-cado. Seria justo falar numa nova matemtica do crescimento rentvel.

Peguemos o cenrio simulado de uma em-presa num mercado com crescimento de 3%. Vejamos quanto valeria a empresa se regis-trasse apenas a metade da mdia de benef-cios obtidos pelos grandes ases da repetio de nosso estudo. Usando sua prpria frmula replicvel, a empresa:

reduz em 30% o tempo exigido para des-frutar os benefcios de crescimento oriun-dos das manobras de adjacncia;

realiza trs manobras de adjacncia ao ano, em vez de duas, devido a seus conhe-cimentos organizacionais superiores; e

eleva sua taxa de sucesso de 30% para

U

processadoras de maior valor agregado. E cada novo pro-duto deve ter clientes fortes no mercado nal grandes nomes dispostos a fechar contratos de longo prazo.

Essas normas do a Verghese e a sua equipe as diretrizes para a repetio de lances na adjacncia. de extrema importncia, porm, a disciplina para aplicao da fr-mula com sucesso. Sediada hoje em Cingapura, a Olam a maior fornecedora global de castanha-de-caju e carit sua atividade central de origem e est entre os seis maiores fornecedores mundiais de seus outros produtos principais. Por ora, a Olam aposta no crescimento org-nico para crescer num ritmo muito superior mdia do setor, que de 2%. De 1999 a 2003 sua receita subiu 84% e seu lucro 28%, com um retorno sobre o capital de 35%. En-quanto a maioria dos produtores de matria-prima agr-cola avanou devagar, Verghese a rma que a frmula re-plicvel de mercados adjacentes da Olam deixa claro de onde vir nosso prximo US$ 1 bilho.

Os benefcios Embora tenham pouco em comum, a Olam e a Nike agi-ram com extrema disciplina ao criar uma frmula para o crescimento progressivo e aplic-la repetidas vezes. Tal repetio gera benefcios estratgicos reais, interconecta-dos e cada um deles contribui para a vantagem compe-titiva.

Efeitos da curva de aprendizado. Um modelo repli-cvel permite que executivos re nem suas tcnicas e sis-tematizem processos desenvolvidos por intuio. A GE Capital, por exemplo, ganhou experincia em avaliar e executar acordos ao realizar uma srie de aquisies. Um estudo da Bain com 1.700 empresas que adquiriram ou-tras revelou que as que zeram mais de trs aquisies relativamente pequenas por ano tiveram um retorno 25% maior do que as que zeram aquisies em menor n-mero porm de maior porte. Uma das razes: melhor ca-pacidade organizacional adquirida com a experincia.

Complexidade reduzida. Quando perguntamos a A.G. La ey, presidente da Procter & Gamble, como a fabricante de bens de consumo conseguia se manter acima da mdia de seu setor, La ey falou na importncia de controlar a complexidade: A complexidade a runa de uma grande empresa, disse. Ela estrangula o crescimento. Quando a tradicional marca Crest perdia vigor no nicho de cremes dentais, no m dos anos 90, a P&G entrou em dois gran-des mercados adjacentes branqueamento de dentes e escovao para revigorar o crescimento. Dois produtos inovadores lideraram o ataque: o sistema branqueador Crest Whitestrips e a escova SpinBrush. Usando a marca Crest, a mesma infra-estrutura de marketing e os mesmos canais para atingir os mesmos consumidores, a P&G lan-ou rapidamente os dois produtos adjacentes. Em um ano, cada um lhe rendeu mais de US$ 200 milhes em receita adicional. Ao manter outras variveis constantes e alterar

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apenas um elemento por vez, a P&G reduz radicalmente a complexidade, o que lhe permite empreender vrias ini-ciativas de adjacncia sem exigir demais do sistema.

Rapidez. Quando j dominou uma frmula replicvel para investir nas adjacncias, uma empresa pode iniciar e tambm concluir com sucesso vrias outras ini-ciativas com mais rapidez do que faria um concorrente. A Vodafone, por exemplo, vem fazendo uma coleo de em-presas de alto potencial na telefonia celular graas a uma frmula rigorosa de avaliao e aquisio de operadoras regionais. Um processo a ado para rpida anlise de crit-rios-chave, mapeamento de limites do mercado e clculo do potencial de lucro de servios futuros agregados permi-tiu Vodafone adquirir em rpida sucesso as lderes ou vices na telefonia celular em vrios mercados da Europa, Amrica do Norte e partes da sia. A concorrncia comeu poeira.

Clareza estratgica. espantoso o nmero de executi-vos incapazes de transmitir uma estratgia clara de cres-cimento para a comunidade investidora e que pagam alto por isso. A Compaq no conseguiu convencer o p-blico investidor de que sua lgica de crescimento em su-perescala daria certo; j o modelo de venda direta da Dell encontrou eco nos investidores. Segundo uma recente pes-quisa da Bain, a lealdade dos funcionrios tambm re-pousa na compreenso da estratgia da empresa para o futuro e na f nela depositada. Uma empresa astuta o bas-tante para identi car e executar uma frmula replicvel de crescimento tem a vantagem da clareza estratgica: frmulas replicveis so convincentes e fceis de enten-der.

Mesmo quando as rivais atuam na mesma regio, cor-rem atrs dos mesmos clientes e esto liadas aos mesmos canais, a empresa que possui uma frmula replicvel em geral crescer mais depressa e de forma mais rentvel do que elas. Para ver esse princpio em ao, voltemos Nike e comparemos sua trajetria de crescimento com a da Reebok. O problema da Reebok foi abordar o crescimento de forma indisciplinada. Ela passava de um espao adja-cente para outro sem um plano de ao claro. Tentou, por exemplo, se estabelecer como uma empresa de esportes e desempenho, e no de moda e tness mas minou tal abordagem ao agregar marcas como Ralph Lauren e calados Polo. Investimentos marginais como a compra da fabricante de barcos Boston Whaler atrapalharam a Reebok justo quando sua atividade central calados esportivos sofria severo ataque.

A Nike, enquanto isso, burilava sua frmula replicvel. A empresa vendia calados havia 22 anos quando aden-trou o basquete com Michael Jordan como garoto-pro-paganda, em 1985. Em 1986, estreava no tnis com John McEnroe como estrela da marca. Durante os anos 90, a Nike pegou embalo entrou no beisebol, no futebol americano, no ciclismo, no vlei, em caminhadas, no fute-bol e depois no golfe. Sua fora motriz eram calados, mas

a empresa buscava cada vez mais replicar seu sucesso com investidas em mercados adjacentes de roupas e artigos esportivos. A alta popularidade das celebridades contrata-das pela marca fez da expanso internacional um passo natural. Tendo partido do mesmo patamar da Reebok, a Nike conseguiu elevar sua fatia do mercado global de 22% em 1990 para 38% em 2002 quatro vezes mais que a fatia da segunda colocada.

Qual a lio para uma empresa comum? Primeiro, que uma frmula replicvel no surge da noite para o dia. A Nike levou um tempo para achar a sua. Segundo, que uma frmula replicvel para expanso em espaos adjacentes praticamente prova de imitaes. Graas sua frmula, a Nike se distanciou de rivais que assistiam a seu sucesso sem conseguir repeti-lo. Alis, o poder da Nike de replicar o prprio xito foi um canto de sereia que atraiu as rivais para uma arena na qual a Nike era imbatvel. A Reebok, por exemplo, tentou imitar o apelo do Air Jordan, da Nike, com o lanamento do tnis Shaq Attack, cujo garoto-pro-paganda era Shaquille ONeal. Mas copiar apenas um ele-mento do modelo da Nike deu pouco impulso Reebok. Quando por m entendeu a ttica da Nike, a campe es-tava frente demais para ser alcanada. Por m, uma fr-mula replicvel tambm depende do foco estratgico. A Nike conseguiu se expandir sem ferir sua atividade central a de calados esportivos. Alis, aumentou a fora desse ncleo original e depois aproveitou tal poder de mercado para penetrar espaos adjacentes a apenas um ou dois passos de distncia da atividade central.

Em tese, sempre h um espao adjacente distante de-mais, mesmo para um s da repetio. Quando a empresa passa a dominar a rpida expanso para as adjacncias, pi-pocam as oportunidades. Alm da con ana para ir atrs do consumidor nesses mercados, preciso con ana para dizer no quando a disperso da empresa excessiva. A Nike pode estar dando um passo maior que a perna ao lanar tacos de golfe nesse estgio. O prprio Tiger Woods parece pensar assim. O astro h pouco aposentou os tacos da Nike e voltou ao conjunto mais antigo que possua para tentar recuperar a velha forma, o que sugere que a Nike ainda precisa investir muito no nicho para que seus tacos emplaquem.

Todos os ases da repetio que examinamos em nosso estudo entraram em espaos adjacentes que acabaram no dando certo: o Lloyds desistiu do grande mercado de servios nanceiros da Califrnia, a Staples no vende mais seguros e a Olam, como j vimos, desistiu da bor-racha e da pimenta-do-reino. Todas elas aproveitaram o asco para aprender mais sobre os gostos e os hbitos da clientela e sobre as limitaes da prpria empresa.

Fontes da repetio Naturalmente, no s com experincias malogradas que se descobre o que d certo. Em nossas entrevistas com

executivos, ouvimos observaes de notvel semelhana sobre o processo de desenvolvimento de uma frmula re-plicvel para a expanso em zonas adjacentes. Quase 80% das frmulas e cazes que analisamos partiam de desco-bertas sobre o comportamento do consumidor. uma co-nexo lgica: quanto mais sintonizada a empresa estiver com as preferncias de sua clientela, mais prontamente poder visualizar oportunidades inexploradas.

Segmentar os consumidores. Para muitas empresas, o alicerce de uma frmula replicvel a e caz segmenta-o do pblico consumidor. Isso pode ser surpresa, sobre-tudo para executivos j desiludidos com tcnicas conven-cionais para agrupar consumidores em nichos racionais. Nos ltimos dez anos, a segmentao passou a ser vista por certos executivos como parte do universo de pro s-sionais de marketing e de agncias de publicidade ou seja, til para campanhas de marketing, mas no como alavanca da estratgia de crescimento. A segmentao no prtica o bastante para uso na alocao de re-cursos, sobretudo quando a distribuio da clientela de-pende demais de fatores como estilo de vida e motiva-es psicolgicas.

Quando bem estruturada com segmentos pragm-ticos que indiquem de que modo o comportamento do consumidor leva a decises de compra , a segmentao se torna um canteiro de manobras replicveis de expanso nas adjacncias. Para a empresa, a chance de entender melhor as necessidades do consumidor. Talvez ainda mais til seja o referencial que tal anlise oferece para decises de investimentos de grande escala para novas adjacncias. Ao identi car o valor vitalcio de todo segmento e de nir a fatia de mercado da empresa em cada um deles, a equipe gestora pode avaliar melhor o apelo de novas oportuni-dades nas adjacncias. As mesmas ferramentas ajudam a captar padres de sucesso e reforar frmulas replicveis quando estas emergem.

A Dell, por exemplo, usou tal abordagem para ocupar uma sucesso de espaos adjacentes. Com seu modelo de venda direta, a Dell est em contato regular com o con-sumidor nal e traduz as informaes que obtm em seg-mentos detalhados. Em seguida, subdivide segmentos atu-ais de consumidores, fazendo ligeiros ajustes no modelo de venda direta para aproveitar novas fontes de cresci-mento. Por exemplo, as atividades da Dell na esfera p-blica foram divididas inicialmente em dois segmentos: educao e governo. Em seguida, a educao foi subdi-vidida em escolas primrias e secundrias, e a educao superior entre faculdades e universidades. Para cada seg-mento, a Dell alterou a nfase dos produtos, o treina-mento da fora de vendas e, sobretudo, a estrutura de custos desse pessoal. Com isso, foi capaz de manter os segmentos de alta prioridade e controlar suas margens de lucro com notvel preciso. A Dell criou uma estratgia na qual a vantagem competitiva deriva no s do volume vendido mas do profundo conhecimento da base de clien-

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O crescimento mora ao lado

tes e de sua capacidade de bem servi-los. Aumentar o share-of-wallet. Vender produtos correla-

tos a clientes que sua empresa conhece a fundo ou seja, conquistar uma fatia maior dos gastos do cliente, ou do share-of-wallet outra estratgia de expanso de alto sucesso, segundo nosso estudo. Contudo, muitas empre-sas falham nessa estratgia, como a Saatchi & Saatchi na consultoria, a Sears em servios nanceiros, a Allegis no turismo, para citar s algumas. O sucesso depende de en-tender o comportamento da clientela e de seguir cami-nhos conhecidos para construir novos negcios.

H 14 anos a American Express vem demonstrando o poder de uma frmula replicvel fundada na venda de produtos correlatos a clientes que j conhece. Nos anos 70, a transio do cheque para o carto de crdito estava a todo o vapor, impulsionando o crescimento dos cartes bsicos da AmEx, o verde e o ouro. Quando esse mercado perdeu embalo, nos anos 80, a equipe gestora da empresa resolveu criar um supermercado de produtos nanceiros em torno da atividade central, os cartes. A estratgia gerou uma srie de aquisies sete em seis anos , comeando com a da corretora Shearson Loeb Rhodes, em 1981, e terminando com a da E.F. Hutton, em 1987. O porte da empresa cresceu drasticamente; contudo, a rentabilidade declinou e a cotao das aes despencou em mais de 50% de 1987 a 1991, quando por m a equipe executiva foi substituda.

A nova equipe se desfez rapidamente de todas as em-presas adquiridas ( exceo de uma) e passou a fortale-cer a atividade central, a dos cartes. Comeou por ana-lisar em detalhes o comportamento microeconmico de consumo, re etido em milhes de transaes ocorridas todos os dias. Esses dados continham padres de opor-tunidades por exemplo, expandir do consumidor indi-vidual para o corporativo, ou do foco em viagens de ne-gcios para o varejo e despesas dirias. Partindo de dois cartes sem nenhum servio extra, a direo da AmEx criou uma linha de cartes com taxas de juros, condi-es, servios e programas de prmios diversos. Nesse processo, descobriu quatro frmulas replicveis: buscar novos segmentos de clientes; criar novos cartes de d-bito e de crdito voltados com mais preciso a deter-minados segmentos, incluindo programas populares de vantagens e prmios; diversi car a rede de estabeleci-mentos que aceitam o carto; e vender servios adicio-nais a titulares atuais dos cartes.

Antes de lanar um novo produto, a AmEx examina cuidadosamente os dados do mercado para ver se o com-portamento de consumo existente justi ca a tacada. Em geral, estamos servindo os mesmos clientes, diz Alfred E. Kelly, Jr., presidente do grupo de servios para pessoas fsicas e pequenas empresas. Talvez estejam em diferen-tes segmentos por estar no trabalho, em frias ou fazendo compras no m de semana.

Espelhar adjacncias da clientela. Certas empresas

descobrem oportunidades ao monitorar os planos de ex-panso da clientela e prever suas futuras necessidades.

Em meados dos anos 90, a fabricante europia de mi-croprocessadores STMicroelectronics buscava novas opor-tunidades. Resolveu mapear os principais segmentos de clientes nos quais poderia assumir a liderana mundial. A telefonia celular comeava a ganhar impulso e os fa-bricantes de telefones, inclusive a Nokia, cliente da ST, queriam dotar seus aparelhos de novos servios e recursos sem exigir demais das baterias. A ST viu a uma oportuni-dade de adjacncia: sua tecnologia de manejo de energia para microprocessadores poderia ser adaptada para cres-cer com os recursos de telefones celulares. Hoje, a ST a principal fornecedora da Nokia de um sistema com um s chip capaz de alimentar todas as funes do telefone. A partir desse sucesso, a ST passou a fornecer o sistema para fabricantes de celulares nos Estados Unidos e na sia. Da mesma forma, quando os clientes da ST na indstria de informtica passaram a se expandir para drives de disco, impressoras e monitores, a empresa viu a oportunidade de crescer junto com seus clientes num mercado bastante negligenciado por sua grande rival, a Intel. Assim, a ST investiu na adaptao de seus chips lgicos e hoje a prin-cipal fornecedora do mundo para fabricantes de perifri-cos.

O modelo de crescimento da ST consistiu em adaptar uma tecnologia central com base em dados de uma de-zena de grandes clientes, aplicar tal tecnologia a novos segmentos, adentrar novas regies do mapa e ento rei-niciar o ciclo. Essa frmula se provou de alta resilincia num setor voltil. Presidente da empresa, Pasquale Pisto-rio est em contato permanente com os principais geren-tes de contas dos maiores clientes da ST e muitas vezes os acompanha em visitas clientela. Mais de 95% da verba de pesquisa e desenvolvimento da ST se destina a desen-volver novos recursos para clientes atuais, e no a apostar em tecnologias que em termos gerais soem promissoras.

A histria da STMicroelectronics ilustra os dois princ-pios bsicos da frmula replicvel. Primeiro, a expanso para um espao adjacente s d certo quando fundada em atividades centrais slidas e com potencial de liderana. Segundo, o melhor lugar para buscar oportunidades de adjacncia a clientela mais forte da empresa. Repetio apenas uma das frmulas para uma rentabilidade acima da mdia do setor. H outras, como investir na inovao acelerada de produtos ou monopolizar o mercado. Empre-sas focadas e com uma slida atividade central que des-cobrem uma frmula para a duplicao de seu sucesso em novas arenas esto garantidas a longo prazo. A ca-pacidade de repetir uma frmula se torna uma fonte de crescimento e valor ano aps ano. Essa frmula j est embutida em sua experincia basta procur-la.

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dezembro 2003 9

O crescimento mora ao lado