PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO

Lauridete Cruz[footnoteRef:2] [2: Acadmica do Curso de Educao Fsica da Unemat]

SUA PROFESORA[footnoteRef:3] [3: Professora Ms. Do Curso de Direito da Unemat ]

RESUMO

O artigo faz abordagens relacionadas ao planejamento estratgico da produo. Descreve-se neste trabalho bibliogrfico a importncia da aplicao do planejamento estratgico da produo como uma alternativa para otimizar os resultados de pequenas e mdias empresas do setor. Ao se considerar o mercado em contnua mudana e o ambiente competitivo no qual as empresas esto inseridas, torna-se fundamental a utilizao do planejamento estratgico, pois a possibilidade de xito da organizao maior; alm deste planejamento melhorar a comunicao da empresa e aumentar sua capacidade gerencial. A produo tem que apoiar a estratgia desenvolvendo objetivos e polticas adaptadas aos recursos que administra, deve fazer de fato a estratgia acontecer transformando, as decises estratgicas em uma realidade operacional, desta forma, oferecendo meios para a obteno de vantagens competitivas. interessante ressaltar que o importante do planejamento estratgico da produo convive no fato de considerarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo.

Palavras Chave: Planejamento Estratgico, Estratgia competitiva, Produo.

ABSTRACT

The article is related to strategic production planning approaches. Disclosed in this bibliographical work the importance of applying the strategic planning of production as an alternative to optimize the results of small and mid-sized companies. When considering the ever-changing market and the competitive environment in which firms are embedded, it becomes essential to the use of strategic planning, because the chance of success of the organization is greater; Besides this plan to improve communication of the company and increase its management capacity. The production has to support the goals and developing strategy adapted to resources that administers policies, should make the strategy happen actually making the strategic decisions in an operational reality, thereby providing means for obtaining competitive advantages. Interestingly, the major strategic production planning coexists in fact consider the future and prepare the company for the same.

Words - Key: Strategic Planning, Competitive Strategy, Production.1. INTRODUO

O faz abordagens acerca do planejamento estratgico da produo. Entende-se que o planejamento estratgico busca elevar ao mximo os resultados das operaes e tornar mnimo o risco nas tomadas de decises das empresas. Desta forma, o choque de suas decises de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Vale ressaltar que para executar um planejamento estratgico, a empresa deve acolher os limites de suas foras e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. interessante dizer que, o planejamento estratgico da produo consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1 Planejamento Estratgico da Produo - PEP

Conforme salienta-nos Costa et al. (2005), o planejamento estratgico um ferramenta de grande valor que auxilia uma empresa na tomada de deciso e permite que ela se antecipe s mudanas ou mesmo se prepare para elas.

O objetivo do Planejamento Estratgico da Produo maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas de decises das empresas em um longo prazo. Ele deve tambm garantir que a misso e a viso da empresa sejam atendidas. Planejar estrategicamente gerar condies para que as organizaes otimizem suas vantagens competitivas e garantam sua sobrevivncia ao longo dos anos, por meio de decises rpidas perante oportunidades e ameaas (TUBINO, 2008, p. 18).

De acordo com Tubino (2008), esse nvel de planejamento pouco detalhado e, normalmente, trabalha com linhas de produtos. Ele tem por finalidade possibilitar o nivelamento entre capacidade e demanda.Desta forma, a capacidade de uma operao define-se pelo mximo nvel de atividade que adiciona valor que o processo pode realizar sob condies normais de operao em um determinado perodo de tempo.Para Antunes et al. (2008), no que tange a alocao da demanda e ocupao dos recursos restritivos, podemos descrever trs situaes; quando a capacidade produtiva superior a demanda do produto, temos um recurso com capacidade; se essa relao est muito prxima, os recursos so considerados CCRs (capacity constraints resources); e, por ltimo, quando a capacidade menor que a demanda, temos um recurso sem capacidade, chamado gargalo. A partir de agora a pesquisa ir se aprofundar em conhecer o planejamento estratgico da produo Para isso sero mostradas suas etapas de elaborao, que obedecem a uma hierarquia que comea com a definio da misso/viso corporativa e termina com o plano de produo, que o resultado do planejamento estratgico da produo e serve de base para elaborao do Planejamento-Mestre da Produo (ANTUNES et al., 2008).

2.1.1 Misso/Viso Corporativa

Conforme ensina Fernandes e Berton (2005), a misso responde pergunta mais bsica que uma organizao pode se propor: para que existimos? essa pergunta que d sentido ao restante do planejamento e tambm s aes dirias. A compreenso do porqu leva as pessoas a fazerem as coisas usando a mente e no apenas por fazer; a misso prov um sentido mais amplo s atividades da empresa oferecendo uma viso global da organizao e possibilitando o entendimento de como uma ao se encaixa no todo; quando ela bem definida ela ajuda todos a compreenderem o que fazem na empresa e a uniformizarem seus esforos no que fundamental para a organizao.Antunes et al. (2008), diz que a viso corporativa, responde a seguinte questo: onde queremos chegar? A viso explicita o que se idealiza para a organizao; ela aborda temas como valores, desejos, vontades e sonhos.Para Santos e Barbosa (2007), A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia. Fazem parte dessa questo e definio clara de qual seu negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Uma vez definida a misso da empresa, os gerentes podero priorizar suas aes e criar um padro de decises para todos os nveis hierrquicos dentro da empresa. A misso corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com o crescimento da organizao e desenvolvida pela alta administrao da empresa. Representa os interesses dos diversos pblicos que compem o negcio, como acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organizao para atingi-la. Alm disso, deve ter alcance social.

2.1.2 Estratgia Corporativa

Segundo Cordeiro et al. (2014), a estratgia corporativa elabora um plano geral para uma empresa que estabelece em que negcios ela deve competir e como gerenciar o conjunto de unidades de negcio. Caldeira et al. (2014), argumenta que a estratgia no pode ser definida sem considerar o ambiente interno e externo no qual a empresa est inserida. As estratgias corporativas podem ser divididas em trs tipos, so eles: estratgias de crescimento, estratgias de estabilidade e, estratgias de reduo. Cada uma ser tratada a seguir de acordo com o mesmo autor.

As estratgias de crescimento tem, geralmente, o intuito de expandir a empresa em tamanho e volume de vendas, bem como expandir seus negcios. Isso pode ser feito por meio de crescimento interno, integrao horizontal, integrao vertical de empresas relacionadas, fuses e alianas estratgicas. Enquanto isso, as estratgias de estabilidade buscam manter o tamanho das linhas de negcio atuais da empresa e devem ser usadas quando a empresa tiver o objetivo de concentrar suas foras no aumento da produtividade e na inovao dos negcios existentes. J as estratgias de reduo so empregadas quando o desempenho de alguma unidade de negcios da empresa abaixo do esperado ou quando determinado negcio coloca a sobrevivncia da empresa em risco (CORDEIRO et al., 2014, p. 17).

Para Caldeira et al. (2014), essas estratgias podem se subdividir em outras duas: reviravolta, que tem o propsito de tornar a empresa mais enxuta reduzindo custos ou reconsiderando suas linhas de produtos; desinvestimento, quando uma empresa vende alguma unidade de negcio. Para elaborar a estratgia corporativa necessrio responder as seguintes questes: Em que negcios atuar? Como alocar os recursos disponveis aos negcios? Como administrar os relacionamentos entre os diferentes negcios?

Depois de determinada a estratgia corporativa, parte-se para a definio da estratgia competitiva, que deve ter como base estratgia corporativa.Para Santos e Barbosa (2007), a estratgia corporativa define as reas de negcio em que a empresa dever atuar, e como ele dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa que tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais. A estratgia corporativa est associada as questes da diversificao dos negcios. A medida que as empresas diversificam seus negcios, podem sugerir custos que restrinjam essas expanses. A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcio contribuir para o crescimento sustentvel de toda a corporao.

2.1.3 Estratgia Competitiva

Segundo Santos e Barbosa (2007), as estratgias de negcio so organizaes semi-autnomas dentro de uma corporao que atuam em determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negcio podem ser uma diviso do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idia de produo focalizada, uma minifbrica dentro da fbrica.

A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio competitiva (SANTOS e BARBOSA, 2007, p. 03).

Essas decises guiam empresa em relao aos seus clientes, mercados e concorrentes, bem como estratgia corporativa a qual faz parte. preciso estabelecer, neste nvel estratgico, os objetivos competitivos (Porter, 2004).Porter (2004) ainda escreve a respeito desses objetivos competitivos e diz que as empresas enfrentam cinco foras competitivas, so elas: entrada de novos concorrentes; ameaa de substituio do produto; poder de negociao dos compradores; poder de negociao dos fornecedores e; rivalidade entre os concorrentes atuais.Esse nvel estratgico formado por aes ofensivas ou defensivas para que a empresa possa enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas citadas acima e obter maior retorno sobre o investimento. Cada empresa deve buscar uma soluo para a definio dessa estratgia que reflita suas caractersticas particulares. Contudo, existem trs objetivos competitivos genricos potencialmente bem-sucedidos que podem ser usados (isoladamente ou de forma combinada) para superar as outras empresas do setor. So eles: liderana no custo total; diferenciao e; enfoque (PORTER, 2004).

3. CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho abordou ao planejamento estratgico da produo, entendeu-se que, o planejamento estratgico uma formidvel ferramenta para os tomadores de decises das empresas, ao qual tem por objetivos tornar timas as vantagens competitivas do mercado que atuam. Desta forma, obtendo-se planejamento estratgico da produo, faz com que as empresas distingam a natureza do seu prprio negcio, as pontualidades dos mercados e da empresa, visualiza o futuro e prepara-se para enfrent-los. Conclui-se ento que o planejamento estratgico da produo aplicado de forma correta d grandes oportunidades para empresa, minimizando os custos produtivos, os desperdcios, sobretudo com a elaborao de um plano de produo em longo prazo, que posicione os esforos produtivos, no sentido de atender as necessidades futuras dos clientes.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANTUNES, J. et al. Sistemas de produo: conceitos e prticas para projeto e gesto da produo enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

CALDEIRA, A. et al. Estratgias emergentes e deliberadas: o processo de formao de estratgias sob o prisma do mtodo do estudo de caso. 2010. Disponvel em . Acesso em 19 de Outubro de 2014.

CORDEIRO, D. et al. Estratgia de produo em empresas de manufatura e de processo contnuo. 2011. Disponvel em . Acesso em 19 de Outubro de 2014.

COSTA, A. et al. A utilizao do planejamento estratgico na gesto de pequenas e mdias empresas. 2005. Disponvel em . Acesso em: 21 de Outubro de 2014.

FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administrao estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005.

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

SANTOS, Graziela. Planejamento Estratgico da Produo. Revista Cientfica Eletrnica de Administrao uma publicao semestral da Faculdade de Cincias Jurdicas e Gerenciais de Gara FAEG/FAEF e Editora FAEF. Ano VII Nmero 12 Junho de 2007.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e controle da produo: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2008.