Empresas e Crowdsourcing: um novo olhar sobre a comunicação corporativa1.

Fernanda Eluisa Fabian

Resumo

Este artigo tem como propósito apresentar as possibilidades do uso do crowdsourcing para a comunicação no ambiente corporativo. Por este, entende-se que o cenário de mudanças disponibilizado pelos usuários requer uma nova postura por parte das organizações. Será possibilitado de que forma a participação colaborativa pode ser uma estratégia benéfica para ambas as partes envolvidas, uma vez que o usuário mostrará sua necessidade e a empresa poderá oferecer produtos e serviços para um público fiel e interessado naquilo.

Palavras-chave

Crowdsourcing; Colaboração; Comunicação Organizacional; Modelo de Negócios.

Crowdsourcing, compartilhamento e negócios

No ano de 2006, Jeff Howe apresentou o termo que ampliaria a compreensão

sobre modelo de negócios. Publicado na edição de junho da revista Wired, o jornalista

introduziu o termo crowdsourcing ao exemplificar a situação vivida por muitas empresas

que buscavam aproveitar a participação coletiva para seu próprio empreendimento

(HOWE 2006). Em explicação, Botsman e Rogers (2011, p. 50) apresentam que é “o ato

de pegar uma tarefa tradicionalmente desempenhada por um agente designado

(geralmente um funcionário) e terceirizá-la para um grupo indefinido, geralmente grande,

de pessoas”. No entanto, no mesmo artigo Howe (2006) afirma que este não é um caso de

terceirização de serviços, mas de colaboração. Posteriormente, ele descreve em entrevista

para Goossen (2009, p. 77) que “crowdsourcing é o processo pelo qual uma empresa ou

instituição assume um trabalho realizado tradicionalmente por determinado agente

(geralmente funcionário) e o terceiriza a um grupo de pessoas indefinido, geralmente

grande”.

1 Artigo apresentado no Eixo 3 – Comunicação Corporativa e Práticas de Produção e Consumo Online do VI Simpósio Nacional da Associação Brasileira de Pesquisadores em Cibercultura realizado de 06 a 08 de novembro de 2012.

Howe (2009, p. 5) explica, em sua obra posterior, que subestimou a “velocidade

com que o fenômeno viria a moldar nossa cultura e economia, e a extensão desses

efeitos”. O que mostra que suas reflexões estavam certas, mas que desconhecia de todo o

potencial que ainda alcançaria ao longo dos anos. Para ele, essa reflexão ocorreu pelo fato

de que o comportamento social das pessoas passou a mudar, já que elas “começaram a se

reunir para executar tarefas, quase sempre mediante pouca ou nenhuma remuneração,

antes restritas ao reduto dos empregados” (HOWE 2009, p. 7).

Pisani e Piotet (2010, p. 140) mostram que o termo surgiu das expressões

outsourcing (terceirização) e wisdom of crowds (sabedoria da multidão). E é formada

pelas palavras crowd (multidão) e source (fonte). A proposta de Howe nada mais foi do

que categorizar as experiências criadas pelas próprias pessoas junto às empresas.

Bittencourt e Filho (2012, p. 2) confirmam que ao utilizar esta junção de palavras Howe

estaria reforçando o conceito de “colaboração em massa”, e, assim, criar “uma vertente

do termo já amplamente utilizado, o outsourcing (terceirização), facilitando o

entendimento de busca de mão-de-obra vinda de fora das empresas”.

O crowdsourcing surgiu a partir de quatro contribuições da atualidade, conforme

reforçado por Howe (2009, p. 88): o nascimento de uma classe amadora; a criação de um

modo de produção; a proliferação da internet e de ferramentas baratas que permitiram aos

consumidores um poder que anteriormente era restrito para as empresas; e a evolução das

comunidades virtuais2.

A respeito de amadores, Anderson (2006, p. 61) aponta que a palavra “vem do

latim amator, ‘amante’, de amore, ‘amar’”. Ele enfatiza isso pelo fato de que os usuários

se tornaram produtores ativos, que fazem por amor qualquer atividade. Enquanto,

anteriormente foi explicado, sobre o poder da multidão que possui esses participantes,

munidos ou não de conhecimento sobre determinado assunto que anseiam em participar

e/ou contribuir. Shirky (2011, p. 77) complementa: “amadores às vezes se diferenciam de

profissionais por habilidade, mas sempre pela motivação; o próprio termo vem do latim

2 Recuero (2009, p. 135) cita Rheingold ao explicar que comunidades virtuais são agregados sociais providos da internet, e que possuem uma quantidade de pessoas que dão continuidade a discussões públicas durante determinado período, existindo, assim, sentimentos humanos que formam redes de relações pessoais.

amare – “amar”. A essência do amadorismo é a motivação intrínseca3: ser um amador é

fazer uma coisa por amor”.

Esse avanço cultural é fruto do cenário atual vivido pela sociedade, que se

entende, assim, a inserção da internet na vida das pessoas. A respeito disso, Howe (2009,

p. 5) explica que “esta é a mais nova mídia: conteúdo criado por amadores”. Howe (2009,

p. 23) ainda lembra que Charles Leadbeater e Paul Miller refletiram que a qualidade e

quantidade dos esforços dos amadores aumentaram, ao ponto de ser necessário repensar

seu termo, sendo a proposta deles o uso de “Pro-Am”. Para esta terminologia, é relatado

que são “amadores que trabalham seguindo os padrões profissionais”, ou seja, são

instruídos, cultos e comprometidos.

Shirky (2011, p. 79) justifica este fenômeno com a ampliação das possibilidades

de acesso as ferramentas. Nesse caso, os amadores possuem acesso às mesmas utilizadas

por profissionais. Com isso, a distância entre seus trabalhos torna-se cada vez menor.

Seguindo este pensamento, Howe (2009, p. 11) interliga os conceitos de

amadorismo e crowdsourcing:

Com o crowdsourcing, ninguém sabe que você não é bacharel em química orgânica nem que você não é um fotógrafo profissional, muito menos que jamais frequentou um curso de design na vida. O crowdsourcing tem a capacidade de formar um tipo de meritocracia perfeita. Nada de origem, raça, sexo, idade e qualificação. O que permanece é a qualidade do trabalho em si. Ao livrar-se de todas as considerações, com exceção da qualidade, o crowdsourcing funciona sob a premissa mais otimista: cada um de nós possui um conjunto muito maior e mais complexo de talentos do que podemos expressar dentro das atuais estruturas econômicas.

Essa percepção mostra que, quando as atuações de diversas áreas de

conhecimento atuam juntas, independente, muitas vezes, do nível de conhecimento delas,

o resultado pode ser muito mais preciso, inteligente e criativo. Howe (2009, p. 13) atribui

a isso o nome de “mecanismo de caça-talentos”, pelo fato de que é muito rápido e fácil

atrair pessoas em potencial para atuações desta forma. Neste contexto, Anderson (2006,

p. 106) afirma que “as pessoas que fazem parte dessa multidão talvez não se considerem 3 Shirky (2011, p. 68) relata o experimento de Edward Deci, no qual observou dois tipos de motivações:

intrínsecas e extrínsecas. Sendo a primeira aquela em que a própria atividade é a recompensa para a pessoa.

fornecedores de recomendações ou de orientações”, ao perceber que muitas vezes os

indivíduos participantes não compreendem seus reais papéis ou importâncias no processo

como um todo.

O crowdsourcing não exige regras ou formatos obrigatórios. Como descrito por

Howe (2009, p. 148), muitas vezes a “melhor estratégia é a improvisação inteligente”.

Seu formato é direcionado conforme a atuação do conjunto e o que almejam alcançar no

final. É o conhecimento e o compartilhamento que irão compor o mecanismo.

Os reflexos da mudança no contexto empresarial

Seguindo essa linha de novos comportamentos a partir da atuação dos usuários, o

impacto sob as empresas é inevitável. A vivência, a experiência, a vasta possibilidade de

relacionamentos, avanços tecnológicos e elevada sensação de domínio sobre as coisas

transformaram o consumidor. Tapscott e Williams (2007, p. 20) afirmam que:

Devido às profundas mudanças em tecnologia, demografia, negócios, na economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participação atingiu um ápice, no qual novas formas de colaboração em massa estão mudando a maneira como bens e serviços são inventados, produzidos, comercializados e distribuídos globalmente. Essa mudança apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam.

Assim, Gansky (2011, p. 5) complementa: “os consumidores têm mais escolhas,

mais ferramentas, mais informações e mais poder para guiar àquelas escolhas”. Tapscott

e Williams (2007, p. 21) também compreendem e acreditam nisso e complementam que:

Hoje, as coisas estão mudando. O acesso crescente à tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovação e da criação de riqueza em cada setor da economia.

Neste sentido, Shirky (2011, p. 144) ainda complementa que “estamos saindo de

uma era de cegueira induzida por teorias”, pelo fato de que a distribuição de

conhecimento antes era limitado a grupos pequenos e fechados. Libert e Spector (2009, p.

19) também refletem sobre esta nova condução comunicacional e acreditam que “o novo

e potente ‘nós’ é muito mais inteligente do que qualquer ‘eu’ individual”. Por assim

entender que os seres humanos passaram a demonstrar muito mais explicitamente suas

capacidades de atuar em conjunto e gerar forças muito maiores na busca de benefícios

próprios ou comunitários.

Ao descobrir a multidão interessada no produto ou serviço da empresa, é possível

vislumbrar um novo patamar de relacionamento e interatividade. Ou ainda, afirmar que se

torna uma nova forma de postura da empresa diante de seu público. Libert e Spector

(2009, p. 23) apontam que “empresas sábias estão se voltando à Internet para obter ajuda

com o desenvolver de novos produtos, o atendimento ao consumidor, as vendas, a

produção, as finanças e até mesmo na gestão”.

Dessa forma, é preciso ressaltar as vantagens que são possíveis alcançar por esta

atuação. Goossen (2009, p. 117) apresenta quatro elementos deste modelo de negócios: a

redução do risco de tomar decisões mal-fundamentadas; a redução das despesas internas,

devido à terceirização; proporcionar lealdade à marca com os participantes; e a geração

de oportunidades únicas de receitas. Mas Howe (2009, p. 159) alerta que “mais do que

uma estratégia eficaz para reduzir custos, o crowdsourcing tem o potencial de gerar uma

economia em que não somos forçosamente classificados em categorias predeterminadas”.

Na mesma linha de raciocínio, Schenk e Guittard (2009, p. 22) apontam os

benefícios que compreendem: o custo, pelo fato de ser possível obter entre a multidão

participante um ou mais profissionais; qualidade de produção, isso diz respeito à

agilidade do trabalho em conjunto para desenvolver, resolver ou criar algo; e o risco que

a empresa corre, o qual o crowdsourcing pode ajudar a reduzir, para isso é preciso

verificar e utilizar a ferramenta certa.

Para Pisani e Piotet (2010, p. 221) o “crowdsourcing é um modelo radical. Trata-

se de convidar “a multidão” de usuários, via web, a realizar tarefas outrora elaboradas

dentro de uma organização. Por um custo inferior ou até gratuito”. Em outras palavras,

Brabham (2008, p. 76) também concorda com esta definição: “um novo modelo de

negócios baseado na web que aproveita as soluções criativas de uma rede distribuída de

pessoas”4. Brabham (2008, p. 76) esclarece e exemplifica: “a empresa posta on-line um

problema, um grande número de indivíduos oferecem uma solução, o vencedor da ideia

recebe algum tipo de recompensa, e a empresa utiliza a ideia para seu próprio benefício”5.

A criação coletiva acontece de forma independente e pelo interesse de quem

participa. Anderson (2006, p. 76) concorda ao dizer que “as pessoas criam por inúmeras

razões, desde forma de expressão até busca de reputação”. Ainda nessa linha de

raciocínio, Botsman e Rogers (2011, p. 50) elucidam que

O que o sucesso do crowdsourcing mostrou foi que à medida que as pessoas deixam os comportamentos de consumo hiperindividualistas, que passam de uma “mentalidade eu” para uma “mentalidade nós”, surge que passam de uma dinâmica de empoderamento. Especificamente, redes online reaproximam as pessoas, tornando-as mais dispostas a alavancar a velha regra empírica: os números têm poder.

No que diz respeito às possíveis desvantagens deste sistema, Schenk e Guittard

(2011, p. 103) citam: os custos de transação e apropriabilidade do conhecimento; falta de

participantes; e indefinição exata do problema. Nesse sentido, Pisani e Piotet (2009, p.

172) enfatizam que “juntando um grande número de pessoas e consultando-as, é possível,

eventualmente, criar o ouro, mas nem sempre. As multidões não produzem só sabedoria,

os coletivos não somente inteligência”. Goossen (2009, p. 27), por sua vez, completa que

estas “não são soluções mágicas capazes de solucionar qualquer problema, e a

inteligência coletiva tem seu lado negativo – a ignorância coletiva, a credulidade coletiva

e fatores semelhantes”.

Apesar disso, Tapscott e Williams (2007, p. 192) são enfáticos ao dizerem que “as

empresas que não compartilham estão cada vez mais isoladas – contornadas por redes

4 Tradução livre para “new web-based business model that harnesses the creative solutions of a distributed network of individuals through what amounts to an open call for proposals”.

5 Tradução livre para “In other words, a company posts a problem online, a vast number of individuals offer solutions to the problem, the winning ideas are awarded some form of a bounty, and the company mass produces the idea for its own gain”.

que compartilham, adaptam e atualizam o conhecimento para criar valor”. E Goossen

(2009, p. 44) se mostra otimista também: “a contribuição da multidão pode ajudar a

estabelecer objetivos de longo prazo e anuais para a empresa”.

Neste propósito, Anderson (2006, p. 217) completa que “a vantagem da

crowdsourcing não é só econômica; os clientes também podem prestar melhores serviços

a si mesmos”. Ou seja, ao ponderar os pontos positivos e negativos, ainda vale-se dos

benefícios que podem ser mútuos, para empresa e usuários.

Entre o conhecimento e aceitação do modelo de negócios ainda é preciso adaptar

a realidade da empresa, de maneira que ela atue com a multidão. Mas para isso acontecer,

é necessário adotar uma nova postura e um novo entendimento. Libert e Spector (2009, p.

145) confirmam que:

Toda a questão do crowdsourcing é acessar as idéias frescas e poderosas e os instintos da comunidade. O papel da empresa é dar o foco e então ficar na retaguarda: a interferência nos processos da comunidade atrapalha a proposta. Em outras palavras, a empresa não é a estrela do show, mas sim o produtor, trabalhando atrás das câmaras para facilitar e tornar mais confortável para todos os membros da comunidade se envolver e se manter envolvidos.

De fato, o foco principal torna-se as pessoas, que introduziram esta realidade e

que dão andamento e direcionam o sistema. Gansky (2011, p. 43) acredita que “as

empresas bem-sucedidas participarão cada vez mais diretamente com clientes e

prospectivos para projetar e refinar seus produtos e serviços feitos sob medida para o

indivíduo, onde e quando a pessoa deseja recebê-los”.

A característica central para que seu desenvolvimento seja pleno é a adaptação do

crowdsourcing em sua estratégia. Esta visão é aceita por Goossen (2009, p. 43):

Um dos principais aspectos de minha estratégia de empreendedorismo para as multidões é que as ações da empresa estão ligadas à missão da empresa ou a algum resultado específico. Nesse sentido, portanto, o crowdsourcing torna-se uma estratégia.

De forma clara, Goossen (2009, p. 43) considera que o crowdsourcing deverá

estar no foco da estratégia. Segundo ele, a empresa que não possuir conexão entre

multidão e seu modelo de negócio não estará agindo de maneira estratégica, mas será

apenas um conceito interessante. A isso, Tapscott e Williams (2007, p. 11) retomam a

necessidade da ação conjunta na organização: “para obter sucesso, não bastará

simplesmente intensificar as estratégias de gestão já existentes. Os líderes têm de pensar

de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo”.

Howe (2009, p. 13) novamente alerta sobre a postura que é preciso ter:

Isso não significa que as empresas que empregam crowdsourcing não desembolsam um tostão. Quem acredita que esse é apenas um meio de obter mão-de-obra barata está redondamente enganado. O que une todos os esforços bem-sucedidos de crowdsourcing é um profundo compromisso com a comunidade. Isso implica muito mais que retórica e requer mudança drástica na mentalidade corporativa tradicional. A multidão tem plena consciência quando é explorada. Nesse contexto, a empresa é apenas mais um membro da comunidade.

Howe (2009, p. 147) ainda conduz sua análise:

Com poucas exceções, o componente mais importante para um esforço bem-sucedido de crowdsourcing é uma comunidade vibrante e comprometida. Para envolver as pessoas, primeiro é preciso saber o que pode motivá-las a colaborar. Entre as razoes podemos citar glória pessoal, a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a chance de interagir com pessoas que pensam da mesma maneira e a oportunidade de aprimorar suas habilidades ou simplesmente aprender algo novo.

Pisani e Piotet (2010, p. 234) trazem a recomendação feita por Andrew McAfee,

na qual ele disse que uma empresa não deve impor ideias ou formas de trabalho para os

usuários; mas apenas construir ferramentas que possibilitem de maneira natural a

construção por parte deles.

No mesmo entendimento, Tapscott e Williams (2007, p. 171) concluem que

“empresas inteligentes trarão esses clientes para suas redes de negócios e lhes atribuirão

papéis de liderança no desenvolvimento da próxima geração de produtos e serviços”. Por

isso, o marco para atuação deste modelo de negócios torna-se a adaptação da estratégia

que compreende o pensamento e a postura da empresa. Howe, em entrevista para

Goossen (2009, p. 79), finaliza este pensamento ao dizer que “o mais importante é que

uma empresa precisa respeitar imensamente seus clientes: faça o que seus clientes

desejam e não o que você acha que eles desejam”.

Todo este reflexo induziu a necessidade de repensar sobre a atuação

organizacional perante os públicos de interesse. Pensamento aberto, disponibilidade em

ouvir os usuários, possibilitar e facilitar a interação deles, ter o envolvimento da equipe

interna em sintonia com esse pensamento, adoção do modelo de negócios como estratégia

central são alguns fatores a se ponderar.

O que Tapscott e Williams (2007, p. 229) consideram sobre isto é que “a

mensagem para as empresas é clara: abram suas plataformas para aumentar a velocidade,

o alcance e o sucesso da inovação. Optem por não abri-las e correrão o risco de entregar o

jogo para plataformas e organizadores mais ágeis”. O momento do cenário atual permitiu

que esta afirmação se tornasse factual. E Howe, em entrevista para Goossen (2009, p.

79), compartilha desta visão: “conforme o crowdsourcing amadurece, as empresas irão

achar maneiras de fazer isso de maneira planejada”.

Não existem segredos ou instruções para o envolvimento neste sistema. Goossen

(2009, p. 168) revela que “a melhor maneira de acompanhar essa evolução é fazer parte

dela – envolver-se no mundo da internet e ter em mente os princípios do

empreendedorismo”. Ou, como explicado por Tapscott e Williams (2007, p. 262):

Na verdade, a cada dia estamos mais próximos de uma realidade mais colaborativa, à medida que projetamos e desenvolvemos bens físicos em redes sempre mais descentralizadas de indivíduos e empresas que usam métodos que cada vez mais se espelham naqueles usados para a produção de bens intangíveis, como o conhecimento.

Assim, a adaptação do crowdsourcing tem sido evolutiva. E Libert e Spector

(2009, p. 32) analisam que “explorando o poder das multidões, um maior número de

empreendedores pode tomar – e está tomando – melhores decisões e lucrando mais”. E

acrescentam (2009, p. 97) que:

Hoje, o consumidor está cada vez mais ditando as regras. Ele está dizendo a todo mundo se gosta ou detesta um produto que experimentou. Se você convidá-lo, ele também aceitará fazer algumas sugestões sobre como você pode melhorar o mundo. Amanhã ele insistirá para que você crie novos produtos que atendam precisamente o seu gosto, dizendo como ele deveria ser divulgado e distribuído e mencionado o quão bem você lidou com estas tarefas.

A visão de negócios fica, então, baseada em torno do interesse dos usuários.

Howe (2009, p. 253) confirma que “você pode tentar guiar a comunidade, mas, em última

análise, acabará seguindo-a”, ao falar sobre a impossibilidade da empresa de tentar impor

algo que os usuários não querem. Como solução, Howe (2009, p. 253) propõe que não se

deve questionar à multidão o que ela é capaz de fazer pela empresa, mas sim o que ela

pode fazer em prol dos usuários.

Dessa forma, Howe, a ser questionado por Goossen (2009, p. 80) sobre os fatores

de sucesso, deixa claro que as empresas precisam despertar a paixão do público, devem

considerar o crowdsourcing como um propósito de obter uma maior contribuição de

soluções de problemas, desenvolver uma motivação própria para o público, e,

principalmente, compreender que o crowdsourcing é uma perspectiva de longo prazo.

Diante disso, é possível entender que o uso do crowdsourcing como ferramenta

estratégica para a comunicação passa, assim, a ser uma oportunidade. Porém é uma

oportunidade para empresas que estão dispostas a aplicar a cultura da inovação aberta, e

agregar a ela a união com seus usuários. A consequência disso será as considerações

otimistas e benéficas apontadas. O respeito pela opinião da multidão é um dos principais

fatores para alcançar o sucesso.

Enquanto a maioria das organizações acredita que realizar ações promocionais ou

desenvolver um anúncio ou criar o logotipo utilizando a técnica de crowdsourcing já

significa ser 100% colaborativa, poucos percebem que isso representa apenas o início. A

aproximação entre públicos e empresas é, então, inerente.

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