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O que impede a adoo do CMMI?

Caros leitores do iMasters. No artigo anterior falamos sobre exportao de software e oCMMI, e deixei algumas perguntas no ar, eis estas:

Mas porque o nmero de empresas brasileiras que possuem CMMI to pequeno?Temos 3.265 empresas de software, 0,76% o percentual de empresas brasileirasdetentoras do selo. Onde est o fator limitador para as empresas obterem o CMMI?Cultura, carncia financeira, comodismo, falta de incentivo do governo?

Vrios so os fatores que limitam as organizaes a adotarem o CMMI, mas para ummelhor entendimento, vou dividir as organizaes em trs categorias:

A - Pequeno porte (at 100 funcionrios ) e faturamento abaixo de R$ 50 milhes.B - Mdio porte (at 500 funcionrios) e faturamento de R$ 50 a R$ 100 milhes.

C - Grande porte (acima de 500 funcionrios) e faturamento acima de R$ 100 milhes.

Categoria A

Dentre alguns dos fatores limitadores para implantao do CMMI podemos citar:

- Falta de recursos financeiros.- Falta de mo de obra especializada.- Resistncia a mudanas culturais (problemas com a institucionalizao).

Categoria B

Dentre alguns fatores limitadores para implantao do CMMI podemos citar:

- Falta de mo de obra especializada.- Prioridade para o manter, pouco foco no empreender.- Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada.

Categoria C

Dentre alguns fatores limitadores para implantao do CMMI podemos citar:

- CMMI no est alinhado s exigncias dos clientes.- Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada.- Divergncia com os interesses dos acionistas.- Resistncia a mudanas culturais (problemas com a institucionalizao).

A falta de recursos financeiros com certeza est entre os principais limitadores nomomento da adoo do CMMI por organizaes da categoria A e influencia tambm asorganizaes da categoria B. Como citado no artigo anterior, o investimento necessrio

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para um projeto de CMMI j variou entre R$ 150 mil e R$ 1,5 milhes. Ressalto que aempresa que investiu R$ 150 mil no programa j tinha seus processos maduros ealinhados s boas prticas, onde o investimento acredito eu que foi direcionado para asavaliaes e consultoria para lapidao dos processos j existentes einstitucionalizados.

Muitas das empresas da Categoria A ainda no se tornaram auto-sustentveis, dessaforma estas canalizam seus investimentos em prioridades, objetivando na maioria dasvezes prioridades como a manuteno das contas j existentes, aumento de seu marketshare em seu segmento de atuao, etc. Ou seja, primeiro manter a casa em ordem, depoisconstruir o segundo andar.

Para as organizaes da categoria B, boa parte j esto estruturadas e so auto-sustentveis, mas existem os casos das empresas que tem seus processos artesanais, oucaticos (conforme cita a literatura do CMMI), dessa forma o investimento demandado mais alto, como foi o caso da empresa que investiu R$ 1,5 milhes no programa. Uma

alternativa mais prxima da realidade das empresas com problemas de falta de recursofinanceiros o MPS.BR, que um CMMI compacto, baseado no CMMI e que tem umcusto as vezes 60% menor que o programa CMMI. Outra alternativa a formao deconsrcios entre empresas, como j foi feito em alguns estados pela Softex com oprograma Rumo ao CMM.

A falta de mo de obra especializada atinge com mais intensidade as organizaes dacategoria A, e com menos intensidade as de categoria B. Para o programa do CMMI necessrio a organizao compor um grupo denominado SEPG (Software EngineeringProcess Group), que o grupo responsvel pela implementao do CMMI internamente.Os recursos envolvidos no grupo devem ter curso oficial do SEI, conhecimento dos

processos internos da empresa, e conhecimento das praticas do CMMI. A maioria dasorganizaes brasileiras ainda persistem em idolatrar os melhores tcnicos, que possuemconhecimento sobre o legado, etc. Erro grave; os recursos que forem compor o SEPGdevem ter perfil para engenharia de software, viso holstica sobre processos de TI eadministrativos, bom relacionamento e perfil de facilitadores. Outra questo pertinente eque faz-se necessria a contratao de consultoria especializada para apoiar o SEPG, emuitas das vezes a isso dada pouca importncia por parte das organizaes.

Resistncia a mudanas culturais sem dvida o maior limitador, e vale para asorganizaes da categoria A, B e C. No processo de implantao do CMMI, existe a fasede institucionalizao, que fazer os processos desenhados rodarem, metaforicamentefalando, colocar o CMMI em produo.

Existem vrias empresas que investiram em consultoria especializada, dedicaramrecursos ao projeto e simplesmente colocaram os processos na gaveta, em funo de noterem conseguido instituicionaliz-los. Sem o apoio de um departamento interno ouconsultoria em RH, torna-se traumtico mudar a forma que a organizao, composta emovida por seus recursos humanos, trabalha no dia a dia. Outro ponto de questionamento,e que realidade em muitas das empresas de software brasileiras, a falta de apoio por

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parte da alta diretoria, que muitas das vezes se apega em extensos discursos, mas que fixauma grande distncia entre planejamento e a execuo, deixando a idia da conquista doCMMI como utopia na mente de seus funcionrios.

Prioridade para o manter, pouco foco no empreender. Organizaes da categoria B e

C vivenciam isso com mais intensidade, mas reflete indiretamente nas organizaes decategoria A. Para melhor conceituar esse fator, fao uso da frase em time que estganhando no se mexe. Devido cultura de TI brasileira, e a cultura brasileira em geral,as organizaes muitas das vezes preferem deixar as coisas como est, inibindo a visoem perspectiva e o empreendedorismo. claro que, em funo da cultura brasileira,sabemos que as coisas demoram a sair da teoria par a prtica em nosso pas, mas valelembrar que o CMM foi criado em 1994, e a maioria de ns s ouviu falar dele por voltado ano 2000, e o CMMI em 2001. Espero que no tenhamos sua disseminao somenteem 2009!

Gestores despreparados, muitas vezes com bagagem defasada. Deixo claro que essa no

uma opinio somente minha, compartilhada por vrios estudiosos da engenharia desoftware, HeadHunters, e j foi citada na mdia especializada. Por um lado natural, emfuno do dinamismo da TI, e tambm em funo de muitas das vezes o gestor seespelhar na cultura da organizao (principalmente os que permanecem anos trabalhandona mesma organizao). Vrios dos gestores foram excelentes tcnicos conforme citadoanteriormente, mas imaginando que se preparam quanto Gesto, muitos deles aindaenxergam os processos de TI como nos tempos antigos, no estando atualizados emrelao cincia da engenharia de software, metodologias, tcnicas e boas prticas.

Divergncia com os interesses dos acionistas. Fazer mais com menos, esse o lema demuitos empresrios e acionistas. Alguns destes vem o investimento em qualidade de

software como custo, e no como investimento, esquecendo que o valor investido emmdio/longo prazo ir se multiplicar, alem de exigirem no caso de investirem um retornopara o dia seguinte. Em funo disso, vrios engenheiros e gestores da rea de softwaresofrem para negociar com os que seriam os principais stakeholders de um projeto deCMMI.

No prximo artigo irei tratar as alternativas ao CMMI, como o MPS.BR, Spice, ISO9001:2000 entre outros. No irei abordar o SW/CMM em funo do SEI t-lodescontinuado, mas em outro artigo irei comparar o SW/CMM com o CMMI.

Abrao a todos!