124 FALO OU NO FALO?

Relacionamentos e comunicao assertivos 125

Em uma clnica mdica para idosos, um dos supervisores relatou ter umalto custo com funcionrios apesar do grande nmero de clientes e excelentesservios prestados. Depois de uma anlise minuciosa das tarefas de cadafuncionrio, identificou-se, entre outras coisas, que um dos funcionrios mais bempagos passava uma grande parte de seu tempo elaborando um parecer sobreresultados de testes cognitivos para ser entregue a um dos mdicos. De acordocom o funcionrio, tal parecer era essencial e indispensvel no somente para omdico, mas tambm para a famlia do idoso (cliente). No entanto, quandoindagado sobre o parecer, o mdico afirmou que raramente o lia, j que seuconhecimento o habilitava a rapidamente observar os resultados dos testes e chegara uma concluso quanto s recomendaes ao cliente. Da mesma forma, os clientesreportaram ter pouco interesse no parecer, mas somente nas recomendaesderivadas deste. Assim, conclui-se que o parecer em si era dispensvel e o tempoalocado a sua produo poderia ser despendido em atividades mais relevantespara a clnica. Entretanto, em nenhum momento, o mdico tornou pblico aquiloque pensava a respeito do parecer.

Em outro caso, tambm em uma clnica geritrica um funcionrio colhiamais informaes do que as necessrias para o preenchimento do formulrio detriagem, gastando horas no telefone com cada cliente. De acordo com os outrosfuncionrios da clnica, tais informaes eram irrelevantes e parciais, no trazendo

CAPTULO 13

ASSERTIVIDADE NO TRABALHO:DESCREVENDO E CORRIGINDO ODESEMPENHO DOS OUTROS

Caio F. Miguel 1

Giuliano Garbi 2

1 Western Michigan University

2 Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

126 FALO OU NO FALO?

nenhum benefcio ao processo de triagem. Alm disso, o custo/tempo gasto duranteo processo era exorbitante. Entretanto, nenhum desses funcionrios comunicouclaramente suas insatisfaes com relao ao desempenho do indivduo responsvelpelo processo de triagem, permitindo que o problema continuasse ocorrendo.

Um terceiro exemplo, em uma empresa de construo civil, um gerenteprops que se desenvolvesse um projeto de pesquisa de mercado de determinadamaneira. Um dos funcionrios, que possua extensa experincia na rea demarketing, sabia da irrelevncia do que havia sido solicitado pelo gerente,entretanto, o funcionrio decidiu no expor suas idias permitindo que o projetofosse realizado nos moldes daquilo que havia sido sugerido pelo chefe. Ao trminodo projeto, o gerente insatisfeito com o produto final, solicitou que o trabalhofosse refeito da forma na qual o funcionrio havia pensado anteriormente.

O que parece ser comum nos trs exemplos citados que em nenhummomento os funcionrios foram capazes de expor aquilo que identificaram comosendo um problema. possvel afirmar que nenhum funcionrio foi assertivo osuficiente para confrontar, ou expor suas prprias idias, aos seus colegas ousupervisor. Esses exemplos ilustram que a comunicao inadequada, ou falta deassertividade, com colegas de trabalho pode impactar o desempenho da empresa,possivelmente gerando conseqncias devastadoras (Jentsch & Smith-Jentsch,2001). No presente captulo pretende-se discutir como o comportamento assertivoocorre no ambiente de trabalho, seus principais determinantes, e se ser assertivopode ou no contribuir para a melhoria do processo de produo. Por final serodiscutidas formas de se treinar tal competncia.

Assertividade

Quando uma pessoa expressa suas prprias opinies e sentimentos demaneira direta, e em um tom moderado, olho no olho, por exemplo, a chamamosde assertiva (Alberti, 1978). Comportamentos assertivos podem sercaracterizados como respostas verbais sobre sentimentos ou opinies de maneirarespeitosa ao ouvinte. Respostas assertivas podem ser diretamente comparadasa respostas agressivas e respostas passivas (Spiegler & Guevremont, 1998). Umaresposta verbal que expressa a opinio do falante de forma vaga e indireta usualmente chamada de passiva. Passividade pode tambm ser definida pela

Relacionamentos e comunicao assertivos 127

baixa freqncia de respostas, ou seja, quando o indivduo "fala pouco" ou "secala". Quando um funcionrio solicitado a colaborar numa reunio, porexemplo, mas se exime de expor suas idias, est exibindo um tipo decomportamento chamado de "passivo". Quando um supervisor expe uma idiaou interpretao sobre um assunto que o funcionrio conhece profundamente eeste reconhece falhas na exposio, mas no as corrige, dizemos que ofuncionrio "esteve passivo" na reunio. Respostas passivas podem tambmocorrer atravs de questes, como por exemplo "ser que no melhorconduzirmos o projeto de outra maneira?" Respostas passivas podem tambmconsistir de frases que eximem o falante de responsabilidade como, por exemplo"Certas pessoas vo preferir que o projeto seja conduzido de outra maneira".

No extremo oposto, est o comportamento classificado como agressivo.Se na reunio, o funcionrio expressa sua opinio de forma hostil, inflexvel eem voz alta como, por exemplo "este projeto no serve" dizemos que ele "foiagressivo". No exemplo acima, assertividade seria observada caso o funcionriodescrevesse claramente o motivo pelo qual acredita que sua idia maisadequada, como por exemplo "acredito que melhor conduzirmos o projeto deoutra maneira porque..." Comportamentos assertivos incluiriam a expresso dossentimentos do falante de forma direta e clara, sem infringir os direitos dosoutros (Jentsch & Smith-Jentsch, 2001).

comum caracterizarmos algum como "assertivo", "passivo" ou"agressivo" baseado na forma como esta pessoa se comporta. Chamamos umapessoa de agressiva, por exemplo, quando observamos um conjunto decomportamentos como alto tom de voz, movimentos bruscos em direo aoouvinte, palavras ofensivas etc. Quando caracterizarmos uma pessoa comoagressiva, por exemplo, atravs da observao daquilo que ela faz, no incomumusarmos tal caracterstica (agressividade) como explicao do comportamentode uma forma circular (por exemplo, o sujeito agressivo porque fala em vozalta/o sujeito fala em voz alta porque agressivo). Um dos problemas associadosa essa prtica que perdemos de vista as variveis importantes e de fcil acessoque podem estar contribuindo para que a pessoa se comporte de determinadamaneira (Skinner, 1988/1953). Estas variveis encontram-se em nosso ambienteimediato, ao nosso redor.

128 FALO OU NO FALO?

Comportamento e suas causas

Nossos comportamentos produzem conseqncias que acabam pordeterminar como agiremos no futuro. Quando essas conseqncias so favorveis,elas aumentam a probabilidade que determinados comportamentos ou aesocorram. Chamamos essas conseqncias favorveis de reforadoras (Skinner,1988/1953). Quando nossos comportamentos deixam de produzir conseqnciasou produzem conseqncias desfavorveis, a probabilidade futura dessescomportamentos diminui. Assim, essencial analisar as conseqncias associadasa determinado comportamento para entender o motivo de sua ocorrncia. Paraentender o porqu estes comportamentos assertivos esto ou no ocorrendo, esua freqncia, preciso analisar se esto/estiveram ou no associados aconseqncias reforadoras e em quais circunstncias.

Imagine que em uma reunio o funcionrio A comporta-se de uma forma"agressiva" quando expe suas idias ao funcionrio B. Se o funcionrio B concordarcom as colocaes do funcionrio A, possvel que a probabilidade futura dofuncionrio A em comportar-se agressivamente em reunies aumente. Isso porque ocomportamento agressivo de A produziu conseqncias favorveis (o funcionrio Bconcordou com suas colocaes). provvel que o comportamento do funcionrioB de concordar com o funcionrio A tambm tenha produzido conseqnciasfavorveis, ou pelo menos evitado conseqncias desfavorveis. Se o funcionrio B subordinado ao funcionrio A, discordar de A pode gerar mais trabalho, perda deprivilgios ou mesmo perda do emprego. O funcionrio B acaba, portanto, sempreconcordando com o funcionrio A para evitar essas conseqncias desfavorveis.

Na relao entre as diferentes hierarquias organizacionais possvel observar,entre outros, comportamentos de (1) submisso e passividade, sem questionamentopor parte do falante, quando se trata do funcionrio e (2) agressividade ouinflexibilidade quando se trata da chefia, ou superiores hierrquicos. Oscomportamentos agressivos da chefia acabam sendo reforados peloscomportamentos passivos dos subordinados, e estes se comportam passivamentepara evitar confronto direto com a chefia e possvel perda de privilgios. Osubordinado no questiona o chefe e no expe suas idias porque ele avaliadopor esse chefe. Ao no questionar, o funcionrio pode estar favorecendo oscomportamentos agressivos do chefe. O chefe, por sua vez, ao manter um bomrelacionamento com o funcionrio que no questiona e uma relao no to boa

Relacionamentos e comunicao assertivos 129

com aquele que questiona, acaba expondo um modelo de interao social queprega a "passividade" ou o no questionamento. Assim, comportamentos ditosassertivos podem no ocorrer no ambiente de trabalho devido a esse tipo deinterao chefe-subordinado.

Importncia de ser assertivo

Uma das atividades mais comuns em organizaes de todos os portes o trabalho em equipe. Durante o trabalho em equipe, funcionrios precisam exporidias, observaes e apontar problemas para que tarefas sejam realizadas damelhor maneira possvel contribuindo para o bem estar da empresa. Oscomportamentos assertivos mais diretamente relacionados efetividade do trabalhoem equipe incluem apontar erros/problemas, verbalizar solues, e expressar edefender as prprias opinies (Smith-Jentsch, Salas, & Baker, 1996). Gerentes esupervisores considerados exemplares so descritos como aqueles que conhecemas tarefas a serem desempenhadas por seus colegas e subordinados e esto,constantemente, fazendo comentrios detalhados a respeito dessas tarefas junto aeles (Komaki, 1986). Estudos conduzidos com funcionrios de uma empresa area,por exemplo, demonstraram que quando comissrios de bordo passaram a apontarcom maior freqncia os erros cometidos por pilotos durante vos simulados, odesempenho desses pilotos foi mais preciso (Smith-Jentsch, Jentsch, Payne, & Salas,1996). Tal comportamento, ao ocorrer em contexto real, pode aumentarsubstancialmente a segurana em viagens areas.

Feedback o termo utilizado para definir essa prtica de fornecer aofuncionrio informaes a respeito de seu desempenho (Daniels, 1994). De acordocom a literatura em psicologia organizacional, esse tipo de informao permiteque o funcionrio altere seu prprio comportamento no futuro, corrigindo seuserros (Braksick, 2000, Daniels, 1994). Sistemas de feedback so uma das formasmais comuns de se maximizar desempenhos individuais no ambiente de trabalho(Miguel, 1997). Muitos dos comportamentos chamados de "assertivos" incluemformas de descrever, especificar, e corrigir o comportamento de outros funcionrios.Pesquisas na rea de feedback mostram que tal prtica importante, se no essencialna manuteno de comportamentos desejados dentro da empresa (ex., Brown, &Sulzer-Azaroff, 1994; Henry & Redmon, 1990; Wittkopp, Rowan, & Poling, 1990).

130 FALO OU NO FALO?

Organizaes tm dado nfase na melhoria da qualidade de seus produtose servios, procurando manter suas posies em um mercado extremamentecompetitivo. Para isso, necessrio desenvolver formas de se corrigir falhasantes que essas atinjam diretamente o mercado consumidor (Brethower, 1972,1982). Identificar e apontar problemas de desempenho (dar feedback) duranteo processo de produo, possibilita que os problemas identificados possam serresolvidos de antemo, guarantindo uma certa qualidade no produto ou serviooferecido pela empresa. Assim, ser assertivo pode ser relevante quandoconsideramos a importncia do uso de feedback em organizaes.

Ensinando a ser assertivo

No ambiente de trabalho, os comportamentos de cada funcionriocontribuem de alguma maneira para o produto final ou servio prestado pelaempresa. A forma como os funcionrios interagem uns com os outros define aquiloque comumente referido como a "cultura" da organizao. Prticas culturaisespecficas so geralmente adotadas porque produzem conseqncias benficaspara o grupo que as pratica (Glenn, 1988). Quando se prope uma mudanacultural (mudana em alguns dos comportamentos de funcionrios) preciso terclara a ligao entre as mudanas propostas e as conseqncias que essas traropara a empresa. Ao treinar funcionrios a serem mais assertivos quando secomunicam uns com os outros, por exemplo, preciso garantir que os resultadosobtidos com esse tipo de treinamento sejam relevantes para a organizao, casocontrrio tal treinamento acarretar em perda de tempo e dinheiro. Ou seja, obenefcio da adoo de tal prtica, mesmo que a longo prazo, deve ser maior queo custo de sua execuo (Braksick, 2000). Ser assertivo pode, em alguns casos,no ser essencial para a melhoria dos processos de produo de determinadaempresa. Somente quando alguns comportamentos (excesso ou dficit) soidentificados como impactando a qualidade do trabalho sendo produzido, queintervenes comportamentais devem ser adotadas (Austin, 2000).

Ao se realizar um diagnstico de problemas organizacionais importanteconsiderar o suporte ambiental necessrio para que o desempenho adequado/esperado possa ocorrer (Milani, 1989). Esse suporte ambiental inclui, por exemplo,informao a respeito dos objetivos a serem cumpridos, instrumentos/equipamentos

Relacionamentos e comunicao assertivos 131

a serem utilizados, e incentivos para que o comportamento ocorra (Gilbert, 1996/1978). Isso significa que problemas organizacionais no necessariamente refletemproblemas com os trabalhadores (Rummler & Brache, 1995). Se uma anlise/diagnstico organizacional concluir que uma melhoria nas prticas de feedback,por exemplo, contribuiria para os resultados da empresa e, se for identificado queos funcionrios no "sabem" fornecer informaes uns aos outros de uma formaadequada, programas de treinamento em assertividade, por exemplo, podem serimplementados.

Muitos dos programas de treinamento em assertividade em organizaesincluem o ensino de estilos de comunicao de "passivo" para "assertivo". Emalguns casos, tambm importante refinar formas de comunicao percebidascomo "agressivas" (Jentsch & Smith-Jentsch, 2001). Quando um funcionrio apontaos erros de um outro de forma agressiva, provvel que tal comentrio gere umareao emocional negativa naquele que recebe a informao. Tal reao emocionalpode diminuir a probabilidade da informao sobre o desempenho (feedback)alterar o comportamento de quem a recebeu. Assim, a forma como os funcionriosinteragem uns com os outros extremamente importante j que afeta diretamentecomo informaes so recebidas e possivelmente interpretadas (Solomon, Brehony,Rothblum, & Kelly, 1983).

Programas de treinamento em assertividade geralmente incluem, entreoutros, procedimentos de modelao, tarefas progressivas, e exercciossituacionais (Spigler & Guevremont, 1998). Procedimentos de modelaoincluem exerccios em que o treinador demonstra como os indivduos devem secomportar e em quais situaes, na expectativa de que estes possam aprender apartir de observao e imitao. Tarefas progressivas envolvem interaessimples, em situao real (ex., pedir informao) e que, aos poucos, voaumentando em complexidade at que o indivduo se sinta confortvel emsituaes mais desafiadoras (ex., discordar com o chefe). Em muitos casos, otreino em assertividade ocorre em situaes hipotticas que simulam aquelasencontradas no dia-a-dia da empresa. importante ressaltar, entretanto, queum bom desempenho durante os exerccios situacionais no garante que oindivduo comporte-se da mesma maneira no ambiente natural (ex., Frisch &Higgins, 1986). Assim, recomenda-se que, quando possvel, o treinamento ocorrano prprio ambiente de trabalho (Brethower & Smalley, 1998).

132 FALO OU NO FALO?

Motivando os funcionrios

Em alguns casos, treinar ou ensinar diretamente os funcionrios acomportarem-se da maneira desejada no o procedimento mais indicado, issoporque os funcionrios podem j ser hbeis a comportarem-se como esperado(Mager & Pipe, 2001; Gilbert, 1996/1978). Entretanto, saber o que fazer no garanteque o comportamento v ocorrer (Lorr & More, 1980). Nesse caso, precisogarantir que os funcionrios estejam devidamente motivados (Miguel, 2000).

Como mencionado anteriormente, se o comportamento raramente produz/produziu conseqncias favorveis, ele tender a ocorrer com menor freqncia.Portanto, a motivao no est dentro do sujeito, mas depende diretamente dainfluncia de seu ambiente de trabalho (ex., outros funcionrios). Se toda a vezque determinado funcionrio, por exemplo, expressa suas opinies sobre algumassunto da empresa seus colegas no as levam em considerao, possvel que,com o passar do tempo, o funcionrio deixe de expressar aquilo que pensa. possvel tambm encontrar funcionrios cuja histria de vida no permitiu queformas de comportamentos que nos referimos como assertivas tenham sidodesenvolvidas. Mesmo assim, essa habilidade pode ser treinada e, mais tarde,estimulada ou "consequenciada" pelos outros funcionrios no dia-a-dia da empresa.

Diferentes mtodos podem ser usados para motivar funcionrios acomportarem-se de uma maneira que seja benfica para a organizao como umtodo (Reid & Parsons, 1995). A maioria desses mtodos baseia-se no uso deconseqncias favorveis ou incentivos como reconhecimento, elogio, prmios,ou bnus financeiro (Daniels, 1994). Empresas que desenvolvem uma cultura emque funcionrios agem de maneira positiva uns com os outros, elogiando realizaese resultados criam um ambiente prazeroso, em que a realizao de tarefas torna-se algo positivo ou "reforador" (Daniels, 2000).

Em suma, supervisores devem empenhar-se em garantir que conseqnciaspositivas ou favorveis sejam fornecidas para o comportamento desejado. Apesardessa sugesto parecer bvia, na maioria dos casos, supervisores acabamfornecendo conseqncias desfavorveis para os comportamentos desejados.Esse tipo de erro pode ser exemplificado por supervisores que atribuem tarefasdifceis e tediosas queles trabalhadores cujo desempenho exemplar (Reid &Parsons, 1995). Se, por exemplo, o funcionrio que freqentemente oferecesugestes acaba sempre sendo aquele que deve coloc-las em prtica, provvel

Relacionamentos e comunicao assertivos 133

que ele deixe de dar sugestes na tentativa de evitar mais trabalho. Assim, antesde reclamar a respeito da falta de motivao de seus funcionrios, supervisoresdevem avaliar que tipos de conseqncias esto utilizando e para quaiscomportamentos. Se funcionrios no oferecem sugestes, ou no apontamproblemas de uma forma assertiva, provvel que falte conseqncias favorveispara que esses comportamentos ocorram.

Concluso

No ambiente de trabalho so comuns as situaes nas quais indivduosprecisam dar suas opinies, fazer pedidos, e expressar seus pontos de vista. Partedo sucesso da empresa depende da forma na qual funcionrios se comunicam. Acapacidade de informar funcionrios a respeito de seus desempenhos na tentativade que esses funcionrios corrijam seus erros, por exemplo, caractersticaessencial de uma equipe de sucesso (Jentsch & Smith-Jentsch, 2001; Reid & Parsons,1995). importante tambm que, caso identificados, erros no processo deproduo sejam apontados (Brethower, 1982). Dessa forma, comportamentoscaracterizados como "assertivos" como a fala firme, clara e no antagnica passama ser componentes importantes para que sistemas de feedback, por exemplo, sejampotencializados. Se funcionrios tm dificuldade em identificar a forma e assituaes nas quais precisam expor suas idias, preocupaes etc, possvel ensin-los essas habilidades atravs de um programa de treinamento em habilidadesinterpessoais ou assertividade.

Mesmo assim, vale a pena lembrar que, em muitos casos, o problema da"falta de assertividade" no est no funcionrio, mas sim na empresa que novaloriza esse tipo de comportamento. Infelizmente, muitas vezes a responsabilidadepela falta de desempenho ou habilidade atribuda diretamente ao funcionrio.Nesses casos, a empresa acaba por deixar de analisar suas prprias prticas, ouseja, sua cultura que possivelmente a responsvel pelo dficit comportamentalexibido pelo funcionrio. Ao invs de analisar e modificar suas prprias prticasinternas, empresas optam rapidamente por substituir aqueles funcionrios queno se comportam como esperado. Entretanto, o ambiente organizacional quedeve dar ao indivduo a informao para que ele saiba o que fazer no trabalho,alm dos recursos e incentivos necessrios para que tais comportamentos ocorram(Santos, Franco, & Miguel, no prelo). Mesmo quando funcionrios considerados

134 FALO OU NO FALO?

excelentes e hbeis so contratados, seus comportamentos acabam sendo moldadosde acordo com as prticas culturais da empresa. Se o funcionrio entra naorganizao capaz de fazer comentrios freqentes e detalhados a respeito dodesempenho de outros funcionrios de uma forma "no punitiva", tal habilidadetender a desaparecer se no for recebida de maneira favorvel pelos outrosfuncionrios da empresa.

importante ter claro que assertividade uma habilidade aprendida. Aprobabilidade de comportar-se de uma forma assertiva depende diretamente dareao dos outros. Assim, se tais comportamentos so identificados comoimportantes para o sucesso da empresa preciso, antes de tudo, desenvolver umacultura que os valorize.

Referncias

Alberti, R. E. (1978). Comportamento Assertivo: Um guia de auto-expresso.Belo Horizonte, MG: Interlivros.

Austin, J. (2000). Performance analysis and performance diagnosis. Em: J.Austin & J. E. Carr (Orgs.). Handbook of applied behavior analysis (pp.321-349). Reno, NV: Context Press.

Braksick, L. (2000). Unlock behavior, unleash profits. New York:McGraw-Hill.

Brethower, D. M. (1972). Behavioral analysis in business and industry: Atotal performance system. Kalamazoo, MI: Behaviordelia.

Brethower, D. M. (1982). The total performance system. Em: R. M. O'Brien,A. M. Dickinson, & M. P. Rosow (Orgs.). Industrial behavior modification: Amanagement handbook (pp. 350-369). New York: Pergamon Press.

Brethower, D. M. & Smalley, K. (1998). Performance-based instruction:Linking training to business results. San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc.

Brown, C. S., & Sulzer-Azaroff, B. (1994). An assessment of the relationshipbetween customer satisfaction and service friendliness. Journal ofOrganizational Behavior Management, 14, 55-75.

Relacionamentos e comunicao assertivos 135

Daniels, A. C. (1994). Performance management. Tucker, GA: PerformanceManagement Publications.

Daniels, A. C. (2000). Bringing out the best in people: How to apply theastonishing power of positive reinforcement. New York: McGraw-Hill.

Frisch, M. B. & Higgins, R. L. (1986). Instructional demand effects and thecorrespondence among role-play, self-report, and naturalistic measures ofsocial skill. Behavioral Assessment, 8, 221-236.

Gilbert, T. F. (1996). Human competence: Engineering worthy performance.Silver Spring, Maryland: International Society for Performance Improvement.Trabalho original publicado em 1978.

Glenn, S. S. (1988). Contingencies and metacontingencies: Toward a synthesisof behavior analysis and cultural materialism. The Behavior Analyst, 11,161-179.

Henry, G. O., & Redmon, W. K. (1990). The effects of performance feedbackon the implementation of a statistic process control (SPC) program. Journalof Organizational Behavior Management, 11, 23-46.

Jentsch, F., & Smith-Jentsch, K. A. (2001). Assertiveness and team performance:More than "just say no". Em: E. Salas, C.A. Bowers, & E. Edens (Orgs.).Improving teamwork in organizations: Applications of resource managementtraining (pp.73-94). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaumn.

Komaki, J. L. (1986). Toward effective supervision: An operant analysis andcomparison of managers at work. Journal of Applied Psychology, 71, 270-279.

Lorr, M. & More, W. (1980). Four dimensions of assertiveness. MultivariateBehavioral Research, 14, 127-138.

Miguel, C. F. (1997). Uma introduo ao gerenciamento comportamentalde organizaes. Em: M. Delitti (Org.). Sobre comportamento e cognioVol. 2. (pp. 277-287) St. Andr, SP: Ed. Arbytes.

Miguel, C. F. (2000). O conceito de operao estabelecedora na anlise docomportamento. Psicologia: Teoria e Pesquisa, 16, 259-267.

Mager, R. F., & Pipe, P. (2001). Analisando problemas de performance. SoPaulo, SP: Market Books.

136 FALO OU NO FALO?

Milani, I. (1989). Anlise do comportamento aplicada organizao: Modelode engenharia comportamental - BEM. Psicologia: Teoria e Pesquisa, 4,149-155.

Reid, D. H., & Parsons, M. B. (1995). Motivating human service staff:Supervisory strategies for maximizing work effort & work enjoyment.Morganton, NC: Habilitative Management Consultants, Inc.

Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving performance: How tomanage the white space on the organizational chart. San Francisco, CA:Jossey-Bass Inc.

Santos, J. G. W., Franco, R. N. A., & Miguel, C. F (no prelo). Seleo dePessoal: Consideraes preliminares sobre a perspectiva behaviorista.Psicologia: Reflexo e Crtica, 16(2)

Skinner, B. F. (1988). Cincia e comportamento humano. (J. C. Todorov eR. Azzi, Trad.). So Paulo: Ed. Martins Fontes. Trabalho original publicadoem 1953.

Smith-Jentsch, K. A., Salas, E., & Baker, D. P. (1996). Training teamperformance-related assertiveness. Personnel Psychology, 49, 909-936.

Smith-Jentsch, K. A., Jentsch, F. G., Payne, S. C., & Salas, E. (1996). Canpretraining experiences explain individual differences in learning? Journalof Applied Psychology, 81, 110-116.

Solomon, L. J., Brehony, K. A., Rothblum, E. D., & Kelly, J. A. (1983).Corporate managers' reactions to assertive social skills exhibited by malesand females. Journal or Organizational Behavior Management, 4, 49-63.

Spiegler, M. D., & Guevremont, D. C. (1998). Contemporary behavior therapy.New York: Brooks/Cole.

Wittkopp, C. J., Rowan, J. F., & Poling, A. (1990). Use of a feedback packageto reduce machine set-up time in a manufacturing setting. Journal ofOrganizational Behavior Management, 11, 7-22.

NotaOs autores agradecem Ciro L.Miguel pelos comentrios e sugestes