CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA: UMA ABORDAGEM POR MEIO DA VISÃO BASEADA EM RECURSO

Mariana F. De Souza Alves*

Resumo

A visão baseada em recursos argumenta que os recursos da organização constituem o

principal determinante da vantagem competitiva sustentável. Assim, o objetivo dessa

pesquisa é identificar se a cultura organizacional pode ser um elemento primordial na

vantagem competitiva frente a concorrência com as demais organizações. A base teórica

para fundamentação e análise dos argumentos aqui apresentados foram os conceitos de

cultura organizacional de Schein (1992; 2007) e da Visão Baseada de Recursos (VBR) de

Barney (1991).

Palavras-chave: cultura organizacional, visão baseada em recursos, vantagem competitiva

Mestranda em Administração. Email: marianadesouza@hotmail.com

1 INTRODUÇÃO

O conceito de competitividade é antigo. No entanto, a partir da década de 90, com

a progressiva abertura dos mercados internacionais e o contínuo avanço de alguns

setores da atividade econômica, novos participantes passaram a disputar na arena da

competitividade. Assim, a melhoria na competividade organizacional impõe-se como uma

questão fundamental para a sobrevivência das organizações de qualquer natureza ou

porte.

Dentro desse cenário, o estudo da cultura organizacional torna-se um aspecto

importante da organização, visto que direciona suas atividades e orienta as decisões da

liderança em todos os níveis da estrutura organizacional.

A discussão sobre cultura organizacional vem ocorrendo não apenas nos limites da

academia, mas também nas páginas da grande imprensa. Tal fato é originário do

interesse das organizações em criar seu próprio credo, além das tendências em ver a

interação social como problemática, evidenciando a necessidade de aperfeiçoamento do

conteúdo em que elas estão baseadas.

Nessa sentido, a cultura organizacional surge como um contra-ataque aos

problemas de desintegração, como uma solução atraente, enfatizando as ideias comuns,

formas de pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar. Assim, a cultura

organizacional fornece as respostas a essas tendências de desagregação por meio da

quebra de padrões culturais, via consenso e solidariedade entre os membros da

organização.

Dessa forma, vemos a cultura organizacional como um poderoso mecanismo de

controle que visa a confirmar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver na

organização, introjetando uma imagem positiva dela, onde todos são iguais.

A literatura afirma que as grandes corporações desenvolvem culturas poderosas

que guiam o pensamento e o comportamento de seus funcionários. Esse trabalho tem

como propósito sintetizar as principais implicações teóricas da VBR para o entendimento

da vantagem competitiva.

Na análise da vantagem competitiva, as diferenças entre as organizações são, em

geral, explicadas em termos de desempenho e comportamento. A VBR argumenta que as

organizações podem criar vantagem competitiva através de decisões da aquisição de

recursos e desenvolvimento. Com o objetivo de tomar decisões mais acertadamente, os

líderes precisam ser hábeis para identificar seu recurso mais valioso.

Assim, surgem várias questões: como as organizações podem desenvolver uma

vantagem competitiva em cenários cada vez mais dinâmicos? Como as organizações

podem usar seus recursos mais valiosos para criar vantagem competitiva? Vale

mencionar que, o recurso vantajoso de uma organização depende do contexto em que ela

está: o que é valioso para uma, pode não ser para outra.

Nessa linha, o problema de pesquisa desse ensaio teórico pretende identificar se a

cultura organizacional pode ser utilizada como fonte de vantagem competitiva frente aos

concorrentes de uma organização. O trabalho foi desenvolvido a partir da seleção do

arcabouço teórico focado nos conceitos de Schein (1992; 2007) bem como nos de Barney

(1991).

2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Compreender a cultura organizacional é visitar o cerne da organização, onde se

estabelece parâmetros de valores e comportamentos a serem seguidos, baseados em

pressupostos desenvolvidos ao longo do tempo. Esse entendimento de cultura passa pelo

reconhecimento da interação entre as pessoas e a organização e entre a organização e

seu universo.

Desde a década de 90, pesquisas vêm revelado que o grau de envolvimento dos

colaboradores com suas organizações é um dos grandes responsáveis pelas vantagens

competitivas. O alinhamento do comportamento das pessoas aos valores e crenças da

organização é obtido mediante um trabalho planejado da cultura organizacional, o qual

preserva o núcleo dessa cultura e estimula o progresso. Uma elevada performance

organizacional decorre assim, de um gerenciamento que permite interferir na cultura

organizacional, tornando-a densa e ao mesmo tempo adaptativa.

Segundo SCHEIN (2007), a cultura organizacional é um conjunto de premissas

básicas validadas ao longo do tempo por um determinado grupo. Essas premissas vão

nortear as formas de perceber, pensar, sentir e agir das pessoas em relação aos desafios

internos e externos à organização.

Assim, sendo a cultura constituída por valores e normas formalmente aceitas pelo

membros da organização e disseminadas entre eles, seria oportuno utilizar seus

pressupostos e alcance como um meio de sobrepor-se aos concorrentes. Uma vez que os

pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, eles

são ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se

perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Sendo assim, é bastante comum encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir

de seus próprios elementos. Os elementos mais frequentemente citados são, segundo

Schein (2007):

a) Artefatos: são os processos visíveis na própria estrutura da organização

como linguagem, forma de vestir, disposição física e arquitetura.

b) Valores expostos: necessidade de se adotar algumas justificativas aos

funcionários da organização, como forma de esclarecer como a filosofia, estratégias e

objetivos implementados são manifestados, a fim de constatar a consonância ou

divergência entre as percepções reveladas verbalmente e os valores efetivamente

adotados pela instituição.

c) Pressupostos básicos: remetem à própria história da organização: seu

legado, crenças e valores implícitos e inconscientes, vistos como certezas a serem

compartilhadas entre os integrantes da instituição por meio de um processo de

aprendizado contínuo. Quando a solução de um problema funciona repetidamente e

passa a ser algo intrinseco à organização, ela se encaixa nesse nível.

Figura: Niveis da Cultura OrganizacionalFonte: Schein (1992)

Schein (1992) também acredita que a cultura é fortemente transmitida pelos seus

fundadores e líderes e que o processo de aprendizado relativo à formação dos

pressupostos nada mais é do que a doutrina de novos integrantes da organização, como

forma de fortalecer as condutas de comportamento que residem na mente dos lideres e

fundadores.

O autor ainda afirma que, os pressupostos básicos são a essência da cultura, suas

certezas profundas já enraizadas entre os membros da organização. Muitas vezes os

membros não manifestam consciência sobre os pressupostos pois o significado já foi

aprendido e transformado em atitude. Os artefatos e valores de uma organização são

mais fáceis de identificar enquanto que o levantamento dos pressupostos exige um olhar

mais critico e apurado do pesquisador.

2.2 VISÃO BASEADA EM RECURSO (VBR)

Durante muito tempo, a análise estratégica se concentrou no grau de atração do

ambiente externo e nas questões de posicionamento. Essa ênfase foi conduzida por

Porter (1980) que investigou sistematicamente os determinantes da rentabilidade das

organizações.

A passagem de uma visão externa para uma visão interna da organização também

envolveu uma mudança de ênfase. Na literatura baseada em recursos, evidências

sugerem que as firmas constroem vantagens duradouras apenas por meio da eficiência e

da eficácia (RUMELT, 1984; TEECE, 1984; WERNERLFET, 1984; PETERAF, 1993).

A partir da década de 90, o foco na análise dos recursos internos da firma trouxe

torna-se mais evidente na formulação estratégica e renova o interesse em antigas teorias

de competição baseadas nos estudos de PENROSE (1959), refletindo a insatisfação

quanto à estrutura de equilibrio no estudo das organizações (GRANT, 1996).

Esse interesse foi sintetizado na VBR, onde os líderes são encorajados a ver a

empresa como um portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados de

várias maneiras e não como uma mera coleção de produtos.

Aqui, o gerenciamento estratégico organizacional assume dimensão fundamental

na medida em que trata da definição de diretrizes e alocação de recursos, habilidades e

instrumentos capazes de realizar as ações necessárias para alcançar os objetivos da

firma.

Para Barney (1991), a organização é um pacote de recursos tangiveis e intangiveis

e o que que torna esse pacote um sistema único é uma rede de interpretações comuns.

São elas que mantém, renovam e moldam esses recursos, criando assim, a vantagem

competitiva.

Para melhor identificar seus recursos estratégicos, Barney (1991), estipulou alguns

Perspectiva tradicional Visão Baseada em Recursos (VBR)

Origem Economia e disciplinas da administração Economia, capacidade gerencial global

Visão da empresa Uma entidade econômica Um conjunto de recursos, habilidades, aptidões

Figura: Dimensões e perspectivas da estratégia

Fonte: Adaptado de Wright, Krll, Parnell (2000)

Método de f ormulação da estratégia

Análise da situação dos ambientes interno e externo levando à f ormulação da missão e das estratégias

Análise dos recursos, habilidades e aptidões organizacionais; aquisição de recursos, habilidades e aptidões superiores

Fonte de v antagem competitiv a

Melhor adaptação da organização ao seu ambiente, tirando v antagem de seus pontos f ortes e superando pontos f racos

e ameaçasPosse de recursos, habilidades e aptidões que sejam v aliosos,

raros e dif iceis de serem imitados pelos concorrentes.

critérios:

a) Valor: naturalmente, um recurso precisa ser valioso para ser estratégico.

b) Raridade: um recurso é raro quando tem alta demanda entre as firmas

presentes no mercado e entre os potenciais competidores.

c) Inimitabilidade: o recurso deve não só ser valioso, mas também difícil de imitar.

Os recursos devem ser estrategicamente inovadores, garantindo uma distância de outras

firmas. Muitas organizações podem ter a mesma tecnologia física mas apenas uma pode

possuir relações sociais, cultura e tradições para explorar profundamente esta tecnologia

na implementação estratégica.

d) Substitutibilidade: um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será

estratégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele, ou seja,

recursos equivalentes no mercado. Caso ele o possa ser perfeitamente, a vantagem

estaria eliminada em pouco tempo.

A maior contribuição da VBR foi explicar que as diferenças de longa vida da

lucratividade das organizações não podem ser atribuídas a diferentes situações de

mercado, uma vez que tal diferença não é bem representada pela participação em tal

mercado. Assim, se os ativos da empresa são perfeitamente móveis, inimitáveis e são

substituíveis, outras empresas não serão capazes de copiar sua estratégia (PETERAF,

1993).

A abordagem da VBR se fundamenta nas premissas de que as empresas possuem

dotação diversificada de recursos, ou seja, contam com a heterogeneidade de recursos e

não-imitabilidade destes. Como implicações, o enfoque da VBR prevê que, apesar da

teoria ser acessível a todas as organizações, a dotação de recursos de cada organização

é única.

A organização somente obtém vantagem competitiva sustentável quando a

concorrência tiver feito inúmeras tentativas frustadas de reproduzir os benefícios da

estratégia de outra organização, ou quando faltar aos concorrentes a confiança de tentar

chegar a uma imitação.

VALOR RARIDADE

INIMITABILIDADESUBSTITUTIBILIDADE

Figura: A relação entre recursos da firma e vantagem competitivaFonte: Barney (1991)

RECURSOS DA EMPRESA

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

3 DISCUSSÃO

A primeira linha de defesa para uma vantagem competitiva baseada em recursos é

impedir a imitação. Obviamente, patentes e marcas registradas facilitam isso, mas a

melhor proteção está nos ativos intangiveis, aptidões e conhecimentos da própria

empresa (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000). Assim, Barney (1986a) defende

que a cultura da organização é a barreira mais eficaz à imitação, porque encoraja a

produção de resultados únicos e dificulta sua reprodução.

Reconhecer que as organizações possuem culturas imitáveis, implica em

reconhecer que os administradores se deparam com algo que lhes foge o controle.

Também significa admitir que a performance de uma organização pode estar na

dependência de um fator imprevisível. Uma vez que uma das mais importantes funções

dos administradores é buscar aumentar a previsibilidade do sistema que comandam, o

reconhecimento da cultura como imutável seria acompanhado de uma forte incapacidade

cognitiva.

A análise baseada em recursos analisa os recursos internos para entender as

relações pelas quais elas geram renda ou vantagem competitiva (Barney, 1991; Peteraf,

1993). Dentro dessa perspectiva, as decisões estratégicas da firma não são determinadas

pelos mercados mas sim pela organização de planos e recursos (Penrose, 1959).

Penrose (1959) vê a empresa como um conjunto de recursos cuja utilização é

organizada por um quadro de referência administrativo. Da mesma forma, os produtos

finais da firma representam as possibilidades pelas quais a mesma pode utilizar seu

conjunto de recursos para desenvolver suas potencialidades básicas.“ a organização é algo mais do que uma unidade administrativa; é também um conjunto de recursos produtivos cuja distribuição entre os diferentes usos e no curso do tempo, se determina por decisões administrativas. Quando consideramos desse ponto de vista a função da empresa privada, a dimensão desta é melhor analisada por meio do emprego de seus recursos produtivos.”(PENROSE, 1959)

Não Não Não Não

Sim Não Não Sim/Não

Sim Sim Não Sim/Não

Sim Sim Sim Não

Figura: Capacidades versus Recursos para análise da vantagem competitiva

Fonte: Adaptado de Barney (1991)

Recurso ou capacidade é valioso?

Recurso ou capacidade é raro?

Recurso ou capacidade é difícil de im itar?

Recurso ou capacidade é insubstituível?

Efeitos competitivosDesvantagem

competitivaParidade

competitivaVantagem competitivaVantagem competitiva sustentável

Na visão baseada em recurso (VBR), as organizações são vistas como um

conjunto de recursos e capacidades que não podem ser livremente compradas e vendidas

no mercado (Wernerfelt, 1984). À medida que esses recursos e capacidades específicos

da organização geram benefícios econômicos e não podem ser perfeitamente duplicados

pelos competidores, eles podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável (Barney,

1991).

Para Penrose (1962), embora a vantagem competitiva possa proceder do

monópolio de alguma recurso natural escasso, no poder de aplicar pressões financeiras

sobre os fornecedores e competidores, existem aspectos muito mais importantes a serem

considerados a respeito disso.

“a longo prazo, a lucratividade, a sobrevivência e o crescimento de uma firma não dependem tanto da eficiência com que ela é capaz de organizar a produção de uma gama qualquer de produtos amplamente diversificada quanto da habilidade da firma em estabelecer uma ou mais “bases” amplas e relativamente fecundáveis, desde que ela possa adaptar e ampilar suas operações em um mundo de incerteza, de mudança e competitivo” (PENROSE, 1959)

Além de “injetar” realidade na organização, a visão baseada em recurso (VBR) tem

outros méritos. Se o ambiente estiver sujeito a mudanças rápidas, a estratégia baseada

em recurso poderá fornecer um enfoque mais estável e de longo prazo para as

organizações. Nesse sentido, concebemos a cultura organizacional, que de acordo com

Fleury (1996) “ é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos

simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a

identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso como

ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.”

A cultura de uma organização pode lhe trazer vantagem competitiva dependendo

do mercado e principalmente do contexto onde ela está inserida. Se uma organização

possui uma determinada cultura que é rara e possui características próprias, dificilmente

outra organização conseguirá imitá-la, mesmo que ambas possuam demais

caracteristicas semelhantes. A competência essencial, core competence, de uma

organização, necessita comprometimento e envolvimento profundo além dos limites dela.

Envolve pessoas e diferentes áreas. (Prahalad e Hamel, 1990).

Além disso, uma vez que a cultura organizacional se desenvolve ao longo do

tempo e que é socialmente complexa, a tentativa de imitá-la é um realmente custoso e

que demanda o envolvimento e tempo para que mesma se torne efetivamente

consolidada entre os demais membros da organização. Conforme Schein (2007), para

uma cultura ser considerada perene, os conhecimentos adquiridos pela organização

devem, após aprendidos, ser implementados e compartilhados com as demais pessoas

da organização, de forma a garantir que tal cultura seja consolidada.

O primeiro nível se refere ao momento em que a organização de dispõe a aprender

e a adquirir novas habilidades. Aqui, ela reconhece que não domina todas as variáveis do

sistema competitivo: parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores e em razão disso,

ela dá abertura para explorá-lo, de forma a obter resultados positivos. Esse é o nivel da

cultura organizacional mais simples de ser imitado pois as organizações tendem a

desenvolver melhores expectativas sobre o futuro analisando as competências, recursos

e capacidades que já controlam.

O segundo nivel tem caracteristicas implicitas, uma vez que visa implementar os

conhecimentos adquiridos do nivel anterior. É a fase de manifestar por meio de ações, o

discurso aprendido na fase da aprendizagem. Na literatura, é comum encontrarmos

registros sobre organizações que dão abertura ao aprendizado mas que não conseguem

efetivamente praticá-lo em suas suas rotinas.

Finalmente, vemos o nível compartilhamento, onde a aprendizagem ocorre

explicitamente entre os membros da organização. Essa é o nível mais dificil de ser

imitado, não só em razão do contexto organizacional mas principalmente, porque

depende das pessoas e dos incentivos e demais facilidades que elas recebem para

compartilhar conhecimento entre si. Compartilhar é um processo que envolve autonomia,

confiança e disposição ao risco, caracteristicas essas que nem todas as organização

possuem.

Figura: Níveis da Cultura OrganizacionalFonte: Schein (2007)

Outro elemento decisivo no desenvolvimento de uma cultura é o fator liderança.

Mesmo que leve tempo para que uma cultura se desenvolva, ela poderá ser facilmente

destruída pela gestão de uma organização que, eventualmente, não a tenha absorvido ou

que com ela não tenha criado identidade. Schein (2007) atribui substancial importância ao

papel dos fundadores da organização no processo de moldar seus padrões culturais: os

primeiros líderes, segundo ele, acabam disseminando sua visão de mundo aos demais,

além da visão do papel que a própria organização desempenhará.

Nesse sentido, a VBR ajuda a identificar esse tipo de cultura como uma fonte

potencial de vantagem estratégica sustentável. Em posse dessas informações, os

gestores de uma organização podem ser menos inclinados a tomar decisões que tenham

o efeito de destruir o recurso que está criando a vantagem estratégica sustentável. Uma

vez que a organização entende como usar seus recursos para implementar estratégias

que podem ser fontes de vantagem sustentável, a implementação ocorrerá quase que

automaticamente. (Barney, 1991)

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Dada a volatilidade do ambiente externo, as organizações não tem outra opção a

não ser olhar para suas capacidades internas em busca de um senso estável de direção

(GRANT, 1996). Nesse sentido, entender a cultura organizacional como fonte de

vantagem vantagem frente aos demais concorrentes, torna-se fundamental.

O contato com diferentes abordagens reforçou o pressuposto desse estudo

segundo o qual a cultura exerce funções de controle bastante sofisticada. E são essas

funções que a tornam tão atraentes como fonte de vantagem competitiva. Cabe

mencionar também que, todo estudo científico sobre o homem, suas atitudes e

comportamentos tem limitações éticas, o que porém não impede ou limita futuras

pesquisas acerca do tema.

O desenvolvimento de uma cultura forte e coesa busca sedimentar os

pressupostos de valores de uma organização frente aos indivíduos que nela trabalham,

ou seja, envolve também a disposição das pessoas em colaborar. Nesse sentido,

destaca-se a VBR, uma área de pesquisa fortemente influenciada pelas contribuições

básicas do trabalho de Penrose (1959) e posteriormente advogada por Barney (1991),

que enfatizou os recursos e serviços como sendo únicos e capazes de gerar retornos.

Nesse sentido, a cultura organizacional se insere como um recurso inimitável

porém motivador de mudanças. Se uma cultura não pode ser imitada por uma

organização, ela pode contribuir para reflexões acerca da mesma, incitando novas

práticas e substituindo aquelas que não contribuem para uma ótima perfomance

organizacional.

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