ARTIGO - ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO

UNIVERSIDADE DE SOROCABA

PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO

CURSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

Alex Felix Nepomuceno, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em Logística,[email protected]

Charles Souza, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em Logística,

[email protected] Rodrigues Romão Silva, Universidade de Sorocaba (UNISO),

Gestão da Tecnologia em Logística,[email protected]

Patrícia Bensi, Universidade de Sorocaba (UNISO), Gestão da Tecnologia em Logística,

[email protected]

ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO

SOROCABA/SP2013

Alex Felix Nepomuceno

Charles Souza

Jaqueline Rodrigues Romão

Patrícia Bensi

ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO

Estudo de caso desenvolvido através de

embasamento prático e teórico, para analisar

de maneira exploratória e imparcial os

processos logísticos de uma empresa, com

intuito de atender a proposta de trabalho do

componente de Projetos Interdisciplinares:

Apoio ao Desenvolvimento Organizacional 4,

do curso de Gestão da Tecnologia em

Logística, da Universidade de Sorocaba

(UNISO).

Docente: Prof. Me. Délvio Venanzi

SOROCABA/SP

2013

Resumo

Este artigo realizado, desenvolvido através de pesquisa exploratória e pesquisa de

campo, direcionado a uma empresa nacional do ramo cervejeiro, levanta respostas e

melhorias em seus processos logísticos, com a utilização da ferramenta anexa ao

artigo, sendo esta uma lista de questões, que questionam aspectos a serem

relevados e analisados como necessários numa gerencia produtiva, onde nas

respostas alcançadas transcrevem de forma a entender, como as utilizações desses

instrumentos logísticos impactam e permitem alcances de maiores controles das

informações, dos processos, maior agilidade, flexibilidades, qualidade, veracidade

na coleta de dados, a redução dos custos consequentemente atingir gestão enxuta e

por fim eficiente. Na crescente busca das organizações em alcançar resultados

positivos, em um mercado dinâmico e altamente competitivo, obter vantagem

competitiva se torna imprescindível para o sucesso dos negocio, e até mesmo para

sua sobrevivência no mercado. Nos tempos atuais, a competência das empresas

bem sucedidas vão muito além de apenas reagirem às ameaças do mercado, mais

sim em prever possíveis mudanças que comprometa seus interesses, e buscar

alternativas que se torne um diferencial perante seus concorrentes. O planejamento

estratégico é um fator de extrema importância na busca de vantagem competitiva,

pois é necessário estabelecer planos e metas na organização, para assim saber

qual a sua situação atual e planejar onde se deseja chegar. Utilizar indicadores de

desempenho é uma das propostas como obtenção de resultados que está exposto

como forma de solução, atrelando a utilização de algumas ferramentas de gestão e

de sistemas de informação são essenciais para gerir o negocio de forma eficaz e

alcançar os objetivos estabelecidos, sendo esses fatores um dos objetivos desse

artigo que com embasamento prático somado ao teórico foi possível alcançar e

transcrever de forma imparcial.

Palavras-chave: Vantagem Competitiva. Planejamento Estratégico. Ferramentas de

Gestão. Sistemas de Informações. Eficiência. Melhorias. Otimizações. Indicadores.

Avaliação. Processo. Visão Sistêmica. RFID. Sinergia.

Abstract

This article conducted , developed through exploratory research and field research,

directed at a national firm branch brewer, raises and answers improvements in their

logistics processes with the use of the tool attached to the article, which is a list of

issues that challenge aspects to be analyzed as required relieved and manage a

productive , which transcribe the responses achieved in order to understand the uses

of these instruments logistical impact and allow scope for greater control of the

information, processes, agility, flexibility, quality, accuracy in data collection, reducing

costs consequently achieve lean management and finally efficient. Na growing

organizations seeking to achieve positive results in a dynamic and highly competitive

market, competitive advantage becomes imperative to the success of the business,

and even for their survival in the market. In current times, the competence of

successful companies go far beyond just reacting to the threats of the market, more

so to predict possible changes that compromise their interests, and seek alternatives

that will become a differentiator against its competitors. The strategic planning is a

factor extremely important in the search for competitive advantage, it is necessary to

establish plans and goals in the organization, so as to know what your current

situation and plan where you want to reach. Use of performance indicators is one of

the proposals to obtain results that are exposed as a form of solution, linking the use

of some tools and management information systems are essential to manage the

business effectively and achieve the established objectives, and these factors an

objective of this article with practical foundation was added to the theoretical

achievable and transcribe impartially.

Keywords: Competitive Advantage. Strategic Planning. Management Tools.

Information Systems. Efficiency. Improvements. Optimizations. Indicators.

Evaluation. Process. Systemic View. RFID. Synergy.

Sumário

1. Introdução...........................................................................................................................6

2. Objetivos..............................................................................................................................7

3. Metodologia.........................................................................................................................8

3.1. Avaliação do Contexto Logístico................................................................................8

3.1.1. Objetivos Logísticos.................................................................................................8

3.1.2. Indicadores de Desempenho...................................................................................9

3.1.3. Aspectos relacionados ao contexto avaliatório logístico.......................................10

3.1.4. Enfoques logísticos inspecionados e demais ferramentais...................................10

3.1.5. Demonstração de resultado no contexto avaliado dos enfoques..........................11

3.2. Avaliação da área de Recebimento de Mercadorias e Armazenagem de Materiais, Movimentação e Estoque em Processo........................................................11

3.2.1. Análise das situações da área de recebimento.....................................................11

3.2.2. Possíveis otimizações das janelas de entregas....................................................12

3.2.3. As atividades de movimentação e análises de melhorias.....................................12

3.2.4 Fatores de otimização do layout.............................................................................13

3.3. Avaliação do Processo de Embalagem...................................................................13

3.3.1. Análises no estudo de caso no âmbito embalagens.............................................13

3.3.2. Fatores de utilização de embalagem.....................................................................14

3.4. Avaliação da Produção..............................................................................................14

3.4.1. Informações antecipadas sobre demandas aos clientes.......................................14

3.4.2. Fator analisado no termo de Qualidade................................................................15

3.4.3. Controle, Métodos de Gestão e Softwares............................................................15

3.5. Avaliação da Armazenagem de Produto Acabado.................................................16

3.5.1. O sistema de estocagem e manuseio...................................................................16

3.5.2. Na escolha do tipo de espaço e definição do layout.............................................16

3.5.3. Tecnologia na identificação de mercadorias no armazém....................................16

3.5.4. Vantagens do uso de Identificação por Rádio Frequência....................................17

3.5.5. Elemento de análise do uso da ferramenta...........................................................17

3.6. Avaliação das Atividades de Expedição- Distribuição...........................................18

3.6.1. Destaque na importância da expedição eficaz......................................................18

3.6.2. Ponto de vista com base bibliográfica para roteamento........................................18

3.6.3. Princípios para possíveis avanços no roteamento de veículos.............................18

3.6.4. Nos parâmetros de carregamento e definições de distribuição............................19

3.6.5. Aspectos de fatores importantes como modelo de distribuição............................19

3.7. Avaliação das Instalações.........................................................................................20

3.7.1. A determinação do tipo de arranjo físico...............................................................20

3.7.2. Previsões de expansão e áreas de armazenagem...............................................20

3.7.3. Método de localização e Responsabilidades Ambientais......................................21

4. Resultados.........................................................................................................................21

5. Considerações Finais.......................................................................................................22

6. Bibliografia........................................................................................................................23

7. Anexo.................................................................................................................................25

1 - AVALIAÇÃO DO CONTEXTO LOGÍSTICO...................................................................25

(Ler análise em tópico: 3.1.)................................................................................................25

2 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECEBIMENTO DE MERCADORIAS...............................27


3 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE ARMAZENAGEM DE MATERIAIS....................................30


4 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇAO E ESTOQUE EM PROCESSO............................................................................................................................................32


5 - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE EMBALAGEM.........................................................34


6 - AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO.......................................................................................37


7 - AVALIAÇÃO DA ARMAZENAGEM DE PRODUTO ACABADO....................................39


8 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE EXPEDIÇÃO / DISTRIBUIÇÃO...........................41


9 - AVALIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES................................................................................43


1. Introdução

Este estudo de caso, sobre uma empresa no segmento de produção

industrializada de cervejas, foi desenvolvido através de pesquisa de campo com a

utilização de um instrumento de auxilio para busca de informações, sendo este uma

lista de perguntas, onde esta divida em seções dentro da cadeia logística, nos seus

diversos processos produtivos, proporcionou o levantamento das respostas e

auxiliou numa avaliação qualitativa para a elaboração deste artigo.

Estas informações por sua vez, foram estudadas com embasamento teórico

sobre conceitos de processos logísticos, e analisadas também utilizando da

experiência proporcionada com a pesquisa de campo, que resultou na ampliação da

visão sistémica, assim possibilitando o uso do ponto de vista nos trâmites analíticos,

para então desenvolver a metodologia do artigo.

Tomando como instrumental analítico, entende-se como um diagnóstico

logístico as avaliações levantadas sobre as operações logísticas, que resultaram em

ganho de conhecimento no transcrever exploratório, assim possibilitando expor

ideias de melhorias nos extensos processos dentro da cadeia de suprimentos.

No diagnosticar das situações encontradas com o uso das avaliações, tramita

o desenvolver transcrito das vantagens com a implantação de ferramentas não

existentes em processos que carecem de controles ou otimizações, dessa maneira

sugerindo de forma explicativa, possíveis novos modelos de controles e ou produção

de mercadorias na gestão da logística da empresa.

2. Objetivos

O estudo dos processos de diversos departamentos de uma empresa,

analisar os resultados das estratégias que já são utilizadas, foi o que possibilitou

visualizar mudanças que tragam melhorias para otimizar estes, utilizando os

mesmos recursos e ou reduzindo os custos de forma eficaz, estes pontos

direcionam alguns dos objetivos no aspecto de busca de resultados com a pesquisa

neste âmbito do artigo.

Tomou-se como instrumento no estudo de caso, uma relação de questões

para avaliações de operações logísticas, onde essas foram seccionadas em

aspectos que se interligam no mesmo âmbito na cadeia de suprimentos, para então

levantar respostas, possibilitar análises e criar soluções através de embasamento

teórico e conhecimento prático por parte dos pesquisadores, permitindo assim

aperfeiçoamento nos processos que geram um modelo de sistema enxuto.

3. Metodologia

Através de um conjunto de questões, subdivididas de forma processual,

dentro de uma cadeia logística numa linha de manufatura, estas utilizadas então

com intuito exploratório, foram respondidas de forma aberta, para possibilitar visões

sistêmicas do processo de produção, levantamentos de presumíveis melhorias

através de ferramentas da gestão da tecnologia em logística, e o uso dessas

respostas foram instrumentos para obtenção de soluções ou e melhorias.

E de forma imparcial, no estudo de caso, usando um questionário

semiestruturado e segmentado em diversos processos logísticos, que direciona de

forma qualitativa a pesquisa, tomando este como instrumento, para entrevistar

profissionais do setor, onde direcionando estas questões a uma empresa no

segmento de produção industrializada de cervejas, sendo esta uma das maiores

empresas do setor cervejeiro no Brasil, com produções paralelas de demais

produtos no âmbito de bebidas, onde esta obtém uma linha de produção de porte

que possibilita o direcionamento das perguntas, para então tomar conhecimento com

os retornos informativos obtidos, para sequencialmente lidar com o detalhamento

dos levantamentos de dados e então mensurar os mesmos com visão gerencial.

3.1. Avaliação do Contexto Logístico

3.1.1. Objetivos Logísticos

Com tomada referencial bibliográfica em quadro de contexto logístico na

pesquisa de campo, o tramite da pesquisa também conduzirá as secções de

perguntas dentro das opiniões dos pesquisadores desse artigo científico. Onde por

base inicial bibliográfica, segundo CAMPOS (2009, p. 19), “É importante que

digamos, a gestão da logística envolve os mais variados processos, visando sempre

aos melhores resultados.”, através dessa referência, fazendo um paralelo ao foco

desta empresa que toma para sua cultura a redução contínua de custos, pode-se

avaliar esta como uma empresa que possui base, que tem alicerce da visão

gerencial de uma Supply Chain logística.

3.1.2. Indicadores de Desempenho

Necessariamente um gestor deve ter bons argumentos e bases sustentáveis

para tomada de decisões, onde é fácil visualizar estes aspectos por meio de

números, e uma ferramenta clara para ter esses são os indicadores de desempenho,

onde é possível atingir objetivos de desempenho, sendo esses, qualidade,

confiabilidade, flexibilidade, rapidez e custo, possibilitando ter metas claras com

base nesses indicadores consistentes, que tornam um simplificado alinhamento com

visão missão e valores da empresa, e por sua vez a empresa em pesquisa utiliza

dessas ferramentas para obter sucesso em controles, tomadas de decisões em

mudanças e melhorias.

Em notícia publicada na internet, é descrito que a rede de Supermercados

Cooperativa de Consumo - Coop, com 29 instalações no estado de São Paulo,

utiliza em média de dez indicadores- chaves que se distendem em diversos outros

para cada área da companhia. Na gestão de marketing, mede-se o nível de soluções

obtidas relacionadas às reclamações dos stakeholders, consumidores. Sr. Celso

Furtado, gerente de marketing da Coop, conta que através desses indicadores foi

possível averiguar que a cooperativa não abordava corretamente as queixas para

extrair melhorias. Então, por estudos foi analisado e estabelecido, um tempo

determinado de 48 horas para resolver as contestações e, no final do período, 90%

das reclamações haviam sido atendidas de forma proveitosa. Na situação, foi

definido um processo detalhado para que os futuros problemas não permanecessem

mais sem soluções.

Através dessa argumentação nesta entrevista, prova-se que é possível atingir

melhorias quando os indicadores são ponderados e analisados como forma de

oportunidades de melhorias, sendo para ajustes, correções, ou mesmo para futuras

reivindicações. Os indicadores de desempenho são efetivos para somar vendas e

lucro, reduzir passivos, aprimorar a operação e o atendimento. Todo indicador tem

uma meta e toda meta deve ser realista, então a mesma não deve ser tomada como

excessivamente alta, tornando-a então inalcançável, muito menos demasiadamente

baixa, resultando no comprometimento com resultado final.

3.1.3. Aspectos relacionados ao contexto avaliatório logístico

Analisa-se em conjunto de opiniões dos pesquisadores deste artigo que a

empresa questionada encontra-se sem plano de ação e projeto para atingir objetivos

e metas estabelecidas, dessa forma, em situações atípicas, isso pode comprometer

o processo produtivo, levando a possíveis falhas de programação de atendimento de

demandas, e estoque mínimo insuficiente.

Verificando essa falha de planejamento operacional, pode-se presumir que

existam gargalos temporais, que freiam esta empresa em aspectos de lucratividade

e possíveis depreciações dos maquinários, devido ao lead time estendido, que estas

possíveis situações provocam, pois não possuem um plano B, e provavelmente

possam vir a terem respostas demoradas para correções, onde ações preventivas

poderiam ser eficazes e que englobariam aspectos econômicos, colocando então

em contraversão, a visão de redução de custos que a empresa prega ter em sua

gestão, e nesta ênfase pode-se obter então alguns resultados de melhorias na

gestão que está descoberta sem planejamentos estratégicos de planos de ações.

3.1.4. Enfoques logísticos inspecionados e demais ferramentais

Nos prospectos futuros visando o crescimento operacional dentro de um

planejamento, nas medições de serviços prestados de fornecedores, integração

informatizada entre clientes e fornecedores, controle de qualidade sobre estes,

treinamentos específicos no campo logístico, atendimento total a demanda contra

capacidade produtiva, controle de percentual de acuracidade de estocagem,

documentações administrativas otimizadas, ainda são elementos de estudo e ganho

de conhecimento dentro desta empresa, porém as influências por partes não são de

formas impactantes no operacional dessa companhia, mas com enfoques e

aplicações de testes podem-se atingir níveis satisfatórios em elevações de

desempenhos.

3.1.5. Demonstração de resultado no contexto avaliado dos enfoques

Conforme CAMPOS (2009, p. 67), no aspecto de gestão dos estoques,

“Nessa conjuntura, são questionadas nas organizações as possíveis ações a serem

tomadas para diminuir o risco de desabastecimento, assim como o excesso de

dinheiro preso, sem rendimento financeiro, no caso de serem mantidos grandes

volumes disponíveis em estoque”. Nessa visão é possível entender que obtendo um

diagnostico no controle de estocagem, sendo este um dos elementos mencionados

acima como área descoberta da empresa no campo de pesquisa, irá de forma

produtiva reduzir gastos e prevenir possíveis paradas na produção, pois tendo um

nível de acuracidade próximo a 100% proporciona acertos nos investimentos de

compra de matéria prima, onde possibilitaria uma politica de JIC, Just In Case, como

explica CAMPOS, (2009, p.67), [...] “é um sistema de produção em que a empresa

opera com sua capacidade máxima com o objetivo de atender a demanda futura”.

3.2. Avaliação da área de Recebimento de Mercadorias e

Armazenagem de Materiais, Movimentação e Estoque em Processo.

3.2.1. Análise das situações da área de recebimento

No fator estrutural de janelas programadas de entrega de matérias de

fornecedores, é possível saber que a empresa em estudo deste artigo, encontra-se

em dificuldade na pontualidade destes em relação à entrega dos materiais

adquiridos, a saber, que o trinômio do sucesso em transportes, sendo estes a

pontualidade, qualidade e produtividade, fica em evidencia nessa situação exposta

na pesquisa de campo, que existe uma ineficiência no aspecto de pontualidade por

parte dos fornecedores. E no aspecto de identificação de mercadorias, existe uma

falta de confronto com o pedido em uma integração com os fornecedores, através de

etiquetas identificadoras ou código de barras, que possibilitaria um controle mais

preciso para evitar possíveis custos de falta de material.

3.2.2. Possíveis otimizações das janelas de entregas

Com base referencial bibliográfica, pode-se vincular fatores de otimizações,

através de ferramentas logísticas que moldam melhorias em processos, onde nestes

as necessidades existem de sobremaneira que tenha que ser suprida sem falhas, e

entrando no fator estrutural apresentado anteriormente, a ferramenta Milk run

poderia se enquadrar para uma possível melhoria.

O transporte, segundo BALLOU (2006) é o elemento mais importante em

termos de custos logísticos, esses custos impactam no valor final do produto

representando a dois terços dos custos logísticos totais. O sistema Milk run surgiu

da análise das pessoas que trabalhavam com a entrega do leite, de casa em casa

nos EUA. Havendo uma melhor rota a ser percorrido para entrega do leite e a coleta

das embalagens vazias, isto serviu como base para o desenvolvimento de estudos

que visavam à entrega do leite no local e na hora determinada e com suas

embalagens específicas. Este estudo foi adotado pelas empresas para a coleta de

peças programadas junto aos seus fornecedores na indústria americana, hoje

disseminado em muitas empresas de diversos setores da indústria.

Dessa forma situações como redução de frete, tempo de carregamento e

descarregamento, aumento do comprometimento dos fornecedores, redução de

numero de frotas envolvidas, padronização na embalagem para coleta e rotas

otimizadas de transportes foram os padrões de objetivos a serem cumpridos.

3.2.3. As atividades de movimentação e análises de melhorias

Foi detectado que a empresa dentro desta pesquisa de campo, está com

movimentações entre operações e de materiais de forma improdutiva, onde as faltas

das análises iniciais seriam os motivos de improdutividade na movimentação da

situação atual. A análise o layout da fabrica, seria o fator cruciante para determinar

ações corretivas nesse sentido, para a possível eliminação dos gargalos existentes,

mesmo estes sendo pequenos, porém qualquer processo melhorado independente

do seu fator influenciador, sempre trará um satisfatório alcance de aproveitamento

do recurso que não está sendo utilizado da forma mais eficaz.

3.2.4 Fatores de otimização do layout

Segundo Russo (2009, p. 27) “O projeto de layout de um almoxarifado exige

que se tomem alguns cuidados iniciais, a fim de que se obtenha a máxima utilização

do espaço, eficiência no uso dos recursos disponíveis [...]”. Complementa BALLOU

(2006, p. 411) “O manuseio de materiais dentro de um armazém ou área de

estocagem é uma atividade típica de mão-de-obra intensiva, pois grande parte do

manuseio de materiais no mundo inteiro é realizada manualmente [...]”. Isso seria de

fato essencial o que proporcionaria onde conclui Russo (2009, p. 27) “[...] adequada

proteção dos itens estocados e rápido acesso a ele”.

Então devido à estrutura já montada dessa empresa, direciona soluções de

adequações do espaço e localização dos equipamentos dentro da fabrica. Conforme

BALLOU (2006, p. 411) “O leiaute das mercadorias, a extensão da utilização de

equipamentos e o grau de automação são, todos, fatores que se refletem no custo

do manuseio de materiais”. Dessa maneira o autor demonstra que criar a melhor

junção desses fatores seria objetivo de um projeto de movimentação de materiais.

E fatores de alta consideração são conforme Russo (2009, p. 27) “Diferentes

alternativas de layout influem também de modo diverso na movimentação de

materiais. Entretanto, em qualquer alternativa adotada, duas variáveis se destacam

por seu poder de influência: intensidade de fluxo e distância percorrida”. Dessa

segunda variável, conclui-se aqui que é o que deve ser analisado na situação da

empresa sendo avaliada neste artigo, nesses aspectos de distancias percorrida.

3.3. Avaliação do Processo de Embalagem

3.3.1. Análises no estudo de caso no âmbito embalagens

Não existem especificações das embalagens dos fornecedores por parte da

empresa devido a não utilização e aproveitamento das mesmas, porém para a

estocagem do material isso pode ser um fator influenciador na ineficiência na

estocagem das matérias primas, até porque os fornecedores são variados e a

padronização seria um processo de alianças estratégicas entre cliente e fornecedor,

o que poderia melhoras em grande aspecto a eficiência na cadeia de suprimentos.

3.3.2. Fatores de utilização de embalagem

Segundo BALLOU (2006, p. 82) “A maioria dos produtos – tendo entre as

exceções itens como matérias-primas a granel, automóveis e artigos de mobiliário –

é distribuída com algum tipo de embalagem”. Essas razões conforme BALLOU

(2006, p. 82) “São várias as razões pelas quais se incorre na despesa com a

embalagem”. A motivação pode ser a de:

Facilitar a armazenagem e manuseio

Promover melhor utilização do equipamento de transporte

Dar proteção ao produto

Promover a venda do produto

Alterar a densidade do produto

Facilitar o uso do produto

Proporcionar ao cliente valor de reutilização

Dentro dessas mensurações, a empresa em questão está em boas condições

logísticas de armazenagem ao reflexo das embalagens, sendo essas de contenção,

apresentação, comercialização, movimentação, estocagem e transporte.

3.4. Avaliação da Produção

3.4.1. Informações antecipadas sobre demandas aos clientes

Em pesquisa, foi exposto que a empresa em estudo, com relação às datas de

entrega ou os atrasos, possui uma previsão semanal de venda que é analisada e

criticada, e caso tenha algum produto que não possa atender as solicitações dos

clientes, existe um prorrogamento do atendimento a demanda, com isso é possível

enxergar uma necessidade de antecipar essas informações ao cliente para que o

mesmo possa da mesma maneira se programar quanto aos seus também clientes.

Segundo BALLOU (2006, p. 93) “Os clientes avaliam as ofertas de qualquer

empresa em termos de preço, qualidade e serviço, e reagem de acordo com as

próprias conveniências, aproveitando tais ofertas ou ignorando-as”.

3.4.2. Fator analisado no termo de Qualidade

Na situação em análise anterior, destaca-se o foco na qualidade na prestação

do serviço ao cliente em relação à capacidade produção para atendimento da

demanda do mesmo, e por menores a antecipação das informações ao cliente

segue a necessidade no benefício mútuo entre fornecedor e cliente, essa qualidade

na prestação de serviço enquadra-se como intrínseca. Conforme SELEME e

STADLER (2010, p. 21) “Refere-se à qualidade dos produtos ou dos serviços da

organização. O cliente deseja receber um produto ou serviço de acordo com as

especificações e dentro dos parâmetros prometidos”. Onde nesse caso a

antecipação da informação, sobre possíveis incapacidades de produção fica crucial

para a satisfação do cliente para a programação do mesmo com seus próprios

clientes.

3.4.3. Controle, Métodos de Gestão e Softwares

A utilização de sistemas informatizados para a otimização dos processos e

integração de um sistema, está em destaque de necessidade para qualquer

empresa com intuito de ter controle e gestão eficiente dos seus ramos de negócios.

O software segundo CAIÇARA JUNIOR (2008, p. 46) “Principal programa

responsável pelo funcionamento de um computador, o SOFTWARE DE SISTEMAS

tem a finalidade de gerenciar a interface com o usuário”. Nessa definição de

utilização de um software, pode-se verificar que está clara a interação e estrutura

entre quem utilizado e onde a repercussão no equipamento que está instalado. Fica

a intenção de ressaltar sobre em especifico à utilização do sistema que a empresa

em estudo utiliza, sendo este o ERP para a gestão integrada.

O ERP é conforme CAIÇARA JUNIOR (2008 p. 84) “[...] sistema de

informação adquirido na forma de pacotes comerciais de software que permitem a

integração entre dados dos sistemas de informação transacionais e dos processos

de negócios [...]”. Podendo então nessa definição didática, verificar que é nesses

tramites que a empresa deve interagir seus departamentos, para que as informações

possam ser integradas, gerando assim uma possível agilidade na busca e controle

das informações.

3.5. Avaliação da Armazenagem de Produto Acabado

3.5.1. O sistema de estocagem e manuseio

Como citado e comentado anteriormente o sistema ERP como solução

eficiente, no último dos tópicos pré-avaliados, dentro dessa avaliação foi concedida

a informação que a implantação do SAP é algo dentro do planejamento da empresa

no estudo de caso, onde o sistema de controle de estoque poderá se adequar de

maneira mais eficiente ao tipo de produto, facilitando também a separação dos

produtos no questionamento sobre esse sistema de estocagem.

Segundo BALLOU (2006, p. 376) “As instalações de estocagem são

projetadas a partis de quatro funções primárias: manutenção, consolidação,

fracionamento e combinação de estoques.”. Onde nessa avaliação a implantação do

SAP, atingiria esses primordiais funções, adequando as necessidades e criando

maior capacidade de gestão de armazenagem.

3.5.2. Na escolha do tipo de espaço e definição do layout

Segundo BALLOU (2006, p. 401) “Embora a flutuação sazonal das

necessidades de espaço tenha grande importância na determinação do tipo de

espaço, a ser utilizado, é também de grande importância reconhecer [...]”. No

questionamento do layout concebido antes da construção do prédio, a empresa foi

adequando o layout conforme o crescimento, levando esse aspecto citado acima.

3.5.3. Tecnologia na identificação de mercadorias no armazém

A Tecnologia da Informação está aumentando cada vez mais a integração

dos processos, e hoje uma das ferramentas que entram no aspecto de identificação

é a tecnologia de Identificação por Rádio Frequência (RFID), que está facilmente e

comumente aplicável em qualquer processo logístico, onde existe a necessidade do

rastreio de informações e identificações imediatas.

3.5.4. Vantagens do uso de Identificação por Rádio Frequência

Conforme BHATT & GLOVER (2007) a tecnologia já vem sendo utilizada no

dia-a-dia, no controle de acesso a prédios, ambientes corporativos, e no ingresso em

meios de transporte; ambos com uso de cartões de aproximação. É possível

perceber a utilização também em livros e pequenos objetos para evitar furto. No

Brasil, um exemplo claro, está nas praças de pedágio das rodovias do estado de

São Paulo, o sistema é conhecido como "SEM PARAR", onde um identificador

instalado no veículo possibilita a abertura automática da cancela, liberando a

passagem.

E segundo SANTINI (2008), evolução dos processos comerciais no de

desenvolvimento de novas metodologias visando aproveitar o melhor uso da

tecnologia de forma a permitir a integração e automatização da cadeia de

suprimentos, além da rastreabilidade de produtos (controle de inventário) e de

informação (ciclo de vida) acarreta uma melhoria nas operações de gerenciamento e

controle. Com a tecnologia implantada, muda favoravelmente uma cadeia de

suprimentos, diminuindo processos ociosos e aumentando o sistema produtivo.

3.5.5. Elemento de análise do uso da ferramenta

Foi possível saber, que esta empresa por ter a maioria dos fornecedores

fixos, poderia ser criada através de um acordo uma aplicação fácil da tecnologia

para otimização nos dois lados da cadeia, que possibilitaria nas questões vantajosas

dos processos como um todo no uso, onde para GONÇALVES (2010), este sistema

agiliza processos e permite dar maior visibilidade aos produtos pelo fato de poder

disponibilizar as informações sobre os produtos em volume bem superior ao

alcançado hoje com as tecnologias disponíveis e utilizadas.

3.6. Avaliação das Atividades de Expedição- Distribuição

3.6.1. Destaque na importância da expedição eficaz

No trabalho em conjunto com os clientes, a empresa no estudo de caso, está

em processo de estudo para melhores alianças para obtenção de melhorias nos

aspectos de horários de entregas.

E no que se refere à importância dessa operação que interliga o transporte,

conforme BALLOU (2006, p. 149) “Basta comparar a economia de uma nação

“desenvolvida” com a de uma “em desenvolvimento” para constatar a importância

dos transportes na criação de um alto nível de atividade econômica”.

3.6.2. Ponto de vista com base bibliográfica para roteamento

Nos desembaraços dos planos para métodos de carregamento, fica uma

planilha para um responsável, estar seguindo e utilizando para roteirizar as entregas

na empresa referida indiretamente no estudo, porém na esfera de definições de

roteiro existem inúmeras particularidades em cada rota e seus respectivos

destinatários, por meio de padrões mais abertos e princípios está situação padrão

poderia adotar procedimentos onde alcançaria de fato melhorias, cita BALLOU

(2006, p. 199) “Encarregados de decisões, entre eles expedidores de caminhões,

conseguem avanços significativos no desenvolvimento de boas rotas e cronogramas

aplicando oito princípios como diretriz, [...]”.

Conforme BALLOU (2006, p. 201) “Princípios esses podem ser facilmente

ensinados ao pessoal de operações, dando-lhes condições de encontrar soluções

satisfatórias, ainda que não necessariamente ótimas, [...]”.

3.6.3. Princípios para possíveis avanços no roteamento de veículos

Esses princípios são Segundo BALLOU (2006, p. 199 e 200) assim

resumidos:

1. Carregar caminhões com volumes destinados a paradas que estejam

mais próximas entre si.

2. Paradas em dias diferentes devem ser combinadas para produzir

agrupamentos concentrados.

3. Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depósito.

4. O sequenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter

forma de lágrima.

5. Os roteiros mais eficientes são aqueles que fazem uso dos maiores

veículos disponíveis

6. A coleta deve ser combinada nas rotas de entrega em vez de

reservada para o final dos roteiros.

7. Uma para removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata

a um meio alternativo de entrega.

8. As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas.

3.6.4. Nos parâmetros de carregamento e definições de distribuição

De acordo com Kapoor; Kansal (2004 apud Russo, 2009, p. 165), “Produtos e

serviços precisam ser levados aos clientes. No caso de serviços, geralmente eles

são criados na presença do cliente e, frequentemente, produção e consumo ocorrem

simultaneamente. Empresas de manufatura, entretanto, necessitam do transporte

físico de seus produtos desde suas instalações até as instalações de seus clientes.

É disso que trata a distribuição física, que implica operações de transporte, entre

outras coisas. A distribuição é a parte da logística responsável pela administração

dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do

produto no destino final.”.

3.6.5. Aspectos de fatores importantes como modelo de distribuição

E para disseminar no aspecto distribuição, cita Russo (2009) fatores

importantes como modelo de distribuição e canais de distribuição:

Onde e quando o produto precisa estar disponível

Se o produto pode ser vendido diretamente aos varejistas

Se o produto precisa ser distribuído por atacadistas

Quantos níveis intermediários são precisos no canal de distribuição

Se a distribuição será exclusiva, seletiva ou generalizada

Onde nesses fatores a empresa em estudo poderia como forma de

procedimento, adotar os aspectos para tomada de decisão nas análises de seus

responsáveis.

3.7. Avaliação das Instalações

3.7.1. A determinação do tipo de arranjo físico

Nas respostas alcançadas no tipo de arranjo físico, foi percebido que o layout

foi concebido por meio um plano diretor e considerando fatores logísticos internos e

tecnologia a ser utilizada na fabricação. Complementando a isto RUSSO (2009, p.

27) “O projeto do layout de um almoxarifado exige que se tomem alguns cuidados

iniciais, a fim de que se obtenha a máxima utilização do espaço, eficiência no uso

dos recursos disponíveis, adequada proteção dos itens estocados [...]”.

É possível analisar com estes direcionamentos adotados pela empresa que o

inicio foi planejado para as instalações, de uma forma possibilitam flexibilidade e

adaptações para possíveis expansões de acordo com mudanças de perfis dos

produtos ou aumento da demanda que é sempre um fator mensurável por empresas

que se instalam com base em previsões de crescimento.

3.7.2. Previsões de expansão e áreas de armazenagem

O layout da empresa no estudo se distende também, contemplando as áreas

não fabris, e posicionando o setor de coordenação frente à operação da fabrica

possibilitando um diferencial numa administração holística. E prevendo expansões

no layout, as ruas de armazenamento foram segmentadas em numa linguagem de

parte por bairros, onde possibilita um alongamento dos corredores que se

parcializam no mesmo sentido. Onde para RUSSO (2009, p. 29) “Os corredores,

com seu posicionamento e dimensionamento, constituem-se em elementos vitais

para a operação eficiente de um almoxarifado.”.

Nas áreas de armazenagem a empresa do estudo, determinou padronizando

os tipos de pallets e espaços suficientes para sua movimentação e manuseio, para o

melhor e adequado acondicionamento dos materiais. Para RUSSO (2009, p. 28)

“Sua determinação é difícil e muito influenciada pelo tamanho dos paletes, os quais

determinarão o dimensionamento da estrutura porta-palete, a qual, por sua vez,

especificará o espaço entre as colunas de sustentação.”.

3.7.3. Método de localização e Responsabilidades Ambientais

Nas decisões sobre a localização no estudo de manufatura, ponderando

tópicos, como, clima de trabalho favorável, proximidade dos mercados, qualidade de

vida, proximidade de fornecedores e recursos, proximidade da matriz da companhia,

custos de utilidades, impostos e bens imobiliários.

Segundo RUSSO (2009, p. 170) “A localização é o posicionamento geográfico

de uma operação. Seja a localização de uma fábrica, de um centro administrativo ou

de um centro de distribuição, será sempre uma decisão estratégica [...]”.

Um dos aspectos favoráveis que privilegiou a empresa no estudo de forma

estratégica, para determinar a localização da instalação da unidade, foi o clima do

ambiente, os recursos disponíveis como a água que é de alto valor de pureza, que

possibilita um diferencial na qualidade no segmento do tipo do produto. Sem deixar

de ressaltar que esta em estudo conhece as responsabilidades a respeito do meio

ambiente e absorve de maneira compreensiva e com comprometimento de favorecer

o âmbito do sócio ambientalmente correto.

4. Resultados

Com esse estudo foi notável que com aplicações de ferramentas logísticas

em gestão, atreladas a sistemas de informações gerenciais, possibilitam ganhos

consideráveis aos processos, gerando maior eficiência na gestão, e enxuto do

sistema, dessa forma a elevação da visão holística, no tratar desses trâmites foi um

dos resultados alcançados de alta consideração com todo o desenvolvimento desse

artigo. E no que se referem aos contextos logísticos, planejamentos se tornam

imprescindíveis em gestões, onde a utilização de indicadores de desempenho são

instrumentos essenciais para atingir tais objetivos.

Na avaliação dos processos de INBOUND, a utilização do Milk run mostra-se

eficaz na redução dos custos com transporte, através da racionalização das rotas e

abastecimento com horários pré-definidos. E no estudo do layout vinculado, gera o

fator que contribui para a redução dos custos nesses aspectos, que elimina

movimentações desnecessárias e aproveitamento máximo do espaço disponível.

A implementação de um software de gestão avançado mostra-se apropriado

para a empresa melhorar de forma significativa seus processos, pois essa tecnologia

proporciona maior agilidade e confiabilidade não só na gestão de estoque mais em

toda a cadeia. Para Lima et al. (2000), a adoção de um ERP afeta a empresa em

todas as suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses

sistemas controlam toda a empresa, registrando e processando cada fato novo na

engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em

tempo real, onde isso é mais do que uma mudança de tecnologia, pois a adoção

desses sistemas implica um processo de mudança organizacional. Nos trâmites em

identificação de mercadorias, utilizar tecnologia de radio frequência preponderou-se

positivamente como aplicável, pois sempre existem necessidades de rastreio de

informações e identificações dos materiais em todo fluxo.

Com a tecnologia implantada, muda favoravelmente uma cadeia de

suprimentos, diminuindo processos ociosos e aumentando o sistema produtivo. No

alcance dessas respostas e a visualização de possíveis aplicações para controles

que geram melhorias, e também nas otimizações dos processos existentes, fica

exposto o atingimento de grandes resultados nos processos logísticos com esse

artigo cientifico, que utilizou equilibradamente o embasamento teórico ao prático.

5. Considerações Finais

Um dos aspectos mais importantes para o desenvolvimento deste artigo foi,

proporcionar a elevação no conhecimento de trabalho em equipe, bem como em

reuniões estabelecidas para tomadas de decisões e divisões de responsabilidades.

Através da exposição dos fatos encontrados na empesa do estudo de caso,

por meio das respostas obtidas nos aspectos em que elas foram positivas, criou a

possibilidade, de visualizar a aplicação prática de importantes da cadeia logística, e

como uma gestão de qualidade traz o ganho de resultados esperados para o

crescimento e eficiência na gestão desses setores, que possibilita um

gerenciamento eficaz para obter vantagem competitiva.

Nas respostas negativas, nem todas são faltas de gestão eficaz, pois nem

tudo em gestão se enquadra como necessidade para todo tipo de empresa, mas sim

cada uma tem e cria necessidades em específico. Mas algumas possibilitaram

avaliar e analisar que existiu uma falta de eficácia na gestão, surgindo então para

todos da equipe e também para a empresa da pesquisa de campo, uma

oportunidade de visualizar a aplicabilidade de correções e ou melhorias com o

conhecimento sistêmico das ferramentas logísticas.

A maneira de como essas questões foram elaboradas e relacionadas a uma

linha de produção, que estavam direcionadas a um tipo de avaliação dentro da

Cadeia de Suprimentos, desta forma, proporcionou sobre maneira, que o

desenvolvimento no conhecimento em relação a esses processos dentro da Cadeia

de Suprimento, fosse de forma mais produtiva, proporcionando uma visão holística

de uma linha de manufatura. Por fim com as repostas obtidas, com essa ferramenta

na forma de questionário, foi possível atingir de forma produtiva para os

pesquisadores encontrarem soluções e melhorias em amplos aspectos.

Foram obtidas respostas e as visualizações de presumíveis aplicações para

controles que geram progressos, e também nos aperfeiçoamentos dos processos

existentes. Foi possível a alcance de grandes resultados nos processos logísticos

em função da pesquisa prática na empresa.

6. Bibliografia

CAMPOS, Luiz Fernando Rodrigues. Supply Chain: uma visão gerencial / Luiz

Fernando Rodrigues Campos. – Curitiba: Ibpex, 2009.

SM Supermercado Moderno - Gestão – Indicadores. Medir para ter sucesso:

Disponível em: < http://www.sm.com.br/Editorias/Gestao/Indicadores.-Medir-para-ter-

sucesso-16407.html > Acesso em: 30 ago. 2013

BALLOU, Ronald H. – Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística

empresarial/ Ronald H. BALLOU; Tradução Raul Rubenich. - 5. ed. – Porto Alegre:

Bookman, 2006.

BHATT, H.; GLOVER, B. Fundamentos de RFID: Rio de Janeiro:Altas Books, 2007.

SANTINI, Arthur Gambin, RFID: Conceitos, Aplicabilidade e Impactos. 1ª Ed. Rio

de Janeiro: Ciências Moderna, 2008.

GONÇALVES; Paulo Sérgio; Administração de Materiais; Págs.; 337,339 e 340;

2010.

RUSSO, Clovis Pires – Armazenagem, controle e distribuição / Clovis Pires

Russo. – Curitiba: Ibpex, 2009.

SELEME e STADLER, Robson – Controle da qualidade: as ferramentas

essenciais / Robson Seleme, Humberto Stadler. – 2. ed. rev. e atual – Curitiba:

Ibpex, 2010.

CAIÇARA JUNIOR JUNIOR, Cícero. – Sistemas integrados de gestão – ERP:

uma abordagem gerencial / Cícero CAIÇARA JUNIOR Junior. 3. ed. rev. e actual. –

Curitiba: Ibpex, 2008.

LIMA, A. D. A et al. Implantação de pacotes de gestão empresarial em médias empresas. Artigo publicado pela KMPRESS em 13 de fevereiro de 2000.

7. Anexo

1 - AVALIAÇÃO DO CONTEXTO LOGÍSTICO

(Ler análise em tópico: 3.1.)1- Sua empresa possui objetivos claros para logística?

R: Sim, todos focados em redução de custos operacionais.

2- Sua empresa possui indicadores consistentes e metas claras de serviço e

custo?

R: Sim, utilizamos internamente indicadores que medem o nível de serviço de cada área e seu respectivo impacto. Para custos utilizamos estudos de rotas para aproveitarmos das operações e consequentemente redução de custos.

3- Existem planos de ação e projetos estruturados para atingir os objetivos e

metas estabelecidos?

R: Não.

4- Existe um planejamento para os próximos 5 anos em termos de necessidades

operacionais (equipamentos, pessoas, depósitos, etc.)

R: Não, por não existirem pessoas especializadas que possam desenvolver.

5- O ciclo de pedido (tempo entre a venda e a entrega do produto/serviço) da

sua empresa é menor do que o da concorrência?

R: Igual ao da concorrência.

6- Sua empresa está trabalhando para reduzí-lo?

R: Sim, através de implantação de um novo sistema.

7- Sua empresa possui um rápido retorno dos clientes com relação ao serviço

prestado?

R: Não, devido a falta de gestão relacionada a esse aspecto.

8- Sua empresa possui o indicador do nível de serviço (solicitações recebidas/

solicitações atendidas no prazo combinado)?

R: Não, devido não utilidade ou conhecimento dessas ferramentas de gestão.

9- Os enfoques da empresa estão bem dimensionados em função do nível de

serviço pretendido?

R: Não, ainda há falhas na prestação de serviço (disponibilidade de produto

etc).

10- Sua empresa mantém regularidade/consistência na entrega?

R: Sim, devido a qualidade na prestação de serviço.

11- Sua empresa possui um canal de comunicação eficiente, rápido e preciso

(EDI) com os clientes e fornecedores (pouca burocracia, planejamento

conjunto e muita informação atualizada)?

R: Não, devido a falta de tla tecnologia instalada porém que pode ser útil nos

processos.

12- Sua empresa possui um sistema de certificação e avaliação das

transportadoras enfocando a qualidade dos serviços (não apenas o valor do

frete)?

R: Não, pois as transportadoras são do grupo.

13- Sua empresa possui uma política de desenvolvimento de parceiros (tanto

fornecedores quanto clientes)?

R: Esse controle não existe na empresa pela não aplicação dos responsáveis.

14- Sua empresa possui controle sobre os custos logísticos (de forma

estruturada e por atividades)?

R: Sim, indicadores internos e controle de todos os gastos com operações.

15- As diversas atividades logísticas (planejamento, suprimentos, produção,

movimentação, armazenagem, distribuição) estão integradas com objetivos

comuns e subordinadas a mesma gerencia/direção?

R: Sim, para possibilitar maior controle.

16- Sua empresa investe em treinamento e desenvolvimento dos recursos

humanos de suas áreas de logística?

R: Não, por falta de investimento e cultura da empresa.

17- Operacionalmente, a empresa possui os recursos (depósitos, equipamentos,

veículos, sistemas de informação) necessários para atingir os objetivos e

metas estabelecidas e para o atual volume movimentado?

R: Não, devido ao crescimento e não investimento.

18- A empresa possui um nível de acuracidade dos estoques e informações

maior do que 98%?

R: Não, por falta de controle e um sistema que possibilite isto.

19- Os processos administrativos e burocráticos estão otimizados?

R: Não, pois no omento está sendo utilizado os recursos disponíveis.

20- Sua empresa trabalha com o conceito de desenvolvimento de sua cadeia de

suprimentos, buscando o desenvolvimento de soluções conjuntas com

clientes, fornecedores e sub-fornecedores?

R: Sim, reuniões sempre são agendadas para acerto e de novas operações.

2 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RECEBIMENTO DE MERCADORIAS(Ler análise em tópico: 3.2.)

1- Você sabe a que hora que seus fornecedores estarão entregando as

mercadorias adquiridas?

R: Existe uma janela de descarga, porém há variação nos horários.

2- Os fornecedores e as empresas de transportes cumprem esses horários?

R: Não, muitas vezes há atrasos e adiantamentos.

3- Há formação de filas de caminhões do lado externo da sua empresa?

R: sim, devido aos atrasos e adiantamentos citados.

4- Existe um pátio para estacionamento dos veículos de fornecedores em sua

empresa?

R: Sim, existe um pátio na entrada da fábrica.

5- Existem plataformas suficientes para a descarga simultânea de 2 ou mais

veículos?

R: Sim, no armazém 01 são 03 box de descarga e no 02 não 06 box.

6- As mercadorias são conferidas em volumes antes da descarga?

R: Sim, é feito uma prévia da mercadoria no pátio.

7- Os materiais são provenientes de fornecedores com qualidade certificada, a

ponto de evitar as conferências de recebimento?

R: Não, nenhum fornecedor trabalha com qualidade assegurada.

8- Todos os materiais são descarregados num recebimento central e depois

enviados a depósitos e almoxarifados?

R: Não, são feitos direto nos pontos finais de entrega.

9- Você recebe e estoca materiais o ponto de uso?

R: Sim, cada material fica alocado no seu ponto de uso.

10- Os materiais recebidos chegam etiquetados com o código de sua empresa?

R: Não, por não ter instalado um sistema que suporte o EDI.

11- Você utiliza identificação eletrônica no recebimento (Código de barras, etc.)?

R: Não, por falta de tecnologia que possibilite isso.

12- A descarga é feita por meios mecânicos, tais como empilhadeiras?

R: Sim, tudo por empilhadeira.

13- Os materiais são recebidos em paletes?

R: A maioria sim.

14- Sua empresa troca os paletes no ato de recebimento?

R: Não, estoca para depois fazer a traça ou devolução.

15- Para os materiais recebidos em volume inferiores a uma carga paletizada, o

recebimento é rápido?

R: As descargas são feitas conforme o planejamento das janelas de descarga

sem importar o tamanho da mercadoria.

16- Você abre todas as caixas e volumes para conferir o conteúdo?

R: Não, devido a não ser aplicado esse procedimento.

17- Os materiais permanecem menos de 1 dia no recebimento, a espera da

liberação para envio ao estoque?

R: Sim, a rotatividade é grande, por isso rápida.

18- Você reembala, pesa ou etiqueta os materiais para envio ao estoque?

R: Não, devia as necessidades do estoque desta empresa.

19- A área de recebimento do seu almoxarifado representa menos de 1% da

área total do armazém?

R: Não, não sabemos pois a empresa não possui isso mensurado.

20- Você usa os equipamentos adequados à movimentação horizontal no seu

recebimento?

R: Devido ao tipo de área de recebimento da empresa, as necessidades

determinam o tipo de equipamento.

3 - AVALIAÇÃO DA ÁREA DE ARMAZENAGEM DE MATERIAIS

(Ler análise em tópico: 3.2.)1- O sistema de endereçamento dos materiais para o estoque é informatizado?

R: Não, ainda estamos implantando o sistema WMS. Por enquanto é manual.

2- Você usa sistemas combinados de localização e controle de estoques (tipo

radiofrequência)?

R: não, por não ter a tecnologia instalada.

3- O sistema de armazenagem de materiais é dividido em locação aleatória para

os itens de maior quantidade?

R: Sim, há uma lógica de armazenagem de acordo com cada material.

4- Os equipamentos de armazenagem de materiais permitem uma

armazenagem em grandes volumes separados dos itens de pequeno

volume?

R: Sim, tanto no almoxarifado quanto no armazém.

5- Existem transferências dos itens do estoque reserva para o local de

estocagem de atendimento?

R: Não, os produtos são estocados nos armazéns ou almoxarifado.

6- Há um sistema formal para preservação dos materiais?

R: Não, utilizamos apenas o Microsiga.

7- Os equipamentos de movimentação são adequados para a movimentação

dos itens em paletes e dos itens em caixas abertas?

R: O equipamento utilizado é a empilhadeira para os dois casos.

8- Alguns materiais são estocados diretamente nas linhas de montagem ou

centros de produção?

R: São alocados em áreas de estocagem localizadas próximas a linha de

produção.

9- O índice de acuracidade dos inventários é superior a 98%?

R: Trabalhamos com o índice aceitável de 97% de acuracidade.

10- A ocupação volumétrica do espaço de estocagem é superior a 60%?

R: Por não ter mensurado os dados.

11- O giro dos inventários é superior a 12 vezes por ano?

R: Sim, a rotatividade é alta.

12- Os acidentes e danos aos itens avariados são inferior a 1%?

R: Não, por não ter isso mensurado e por não ter controle desse tipo de

porcentagem.

13- Existem locais nas estanterias ou nas estruturas porta-paletes para guardar

todo o material?

R: No almoxarifado sim, nos armazéns são estocados por ruas de

armazenagem apenas.

14- Existem procedimentos para qualquer pessoa localizar um item em estoque?

R: Não, apenas os envolvidos no processo.

15- Os corredores estão sempre desimpedidos de materiais?

R: Sim, os armazéns são organizados.

16- O layout da área do estoque é ordenado e permite fluxos contínuos?

R: Sim os armazéns são organizados.

17- As saídas do estoque são todas documentadas?

R: Sim, por meio de NF’s muitas vezes.

18- Todos os materiais estocados são facilmente acessíveis?

R: Sim, o estoque é amplo.

19- Os materiais são classificados em A, B e C e estocados nas zonas A, B e C?

R: Sim, para alguns materiais do almoxarifado. Mas nos armazéns a

rotatividade é muito alta e não permite essa abordagem.

20- Existem algumas áreas nos locais de estocagem destinados à guarda do

excesso de quantidade de um item ou para os novos itens?

R: Não, pela empresa não possuir este espaço.

4 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇAO E ESTOQUE EM PROCESSO

(Ler análise em tópico: 3.2.)1- O fluxo dos materiais no processo foi devidamente planejado?

R: Sim, é previsto de antemão todo o fluxo.

2- Todos os corredores e locais para estocagem são demarcados?

R: Sim, são enderaçados por ruas de estocagem.

3- A distância a ser percorrida é mínima entre as operações?

R: Não totalmente, há projetos para diminuição das movimentações.

4- O layout proporciona o melhor fluxo?

R: Ainda não está 100%. Estamos implantando o WMS.

5- Não há retrocesso do material?

R: Às vezes acontece retrabalho, mas não retrocesso.

6- Há uma combinação de operações junto com o fluxo do material?

R: Sim, operações logísticas e industriais.

7- Os materiais são estocados no ponto de uso?

R: Sim, próximos as linhas de produção ou carregamento.

8- Os materiais em processo são deslocados pelos próprios operadores nas

células?

R: Sim, por operadores de empilhadeira.

9- Houve um planejamento para o recolhimento de sucatas, retalhos, cavacos,

etc.?

R: Sim, há uma empresa terceirizada que cuida disso.

10- Os equipamentos de movimentação de materiais são adequados?

R: Sim, todos adequados a cada operação.

11- É fácil controlar o fluxo de materiais na fábrica?

R: Ainda estamos implantando o sistema SAP que terá melhor controle dos

fluxos.

12- É feita a manutenção preventiva dos equipamentos de movimentação de

materiais?

R: Sim, a manutenção preventiva é feita conforme a necessidade de cada

equipamento.

13- São estimados os tempos padrões das principais atividades de

movimentação de materiais?

R: Sim, um analista é responsável por monitorar esse tempo.

14- Existem métodos de prevenção de acidentes de movimentação de

materiais?

R: Sim, a Segurança do Trabalho, cuidas dessas prevenções.

15- Novos métodos são implantados antes que surjam problemas?

R: Não, muitas vezes os problemas acontecem para que sejam sanados.

16- Os operadores de empilhadeiras recebem treinamento para reciclagem?

R: Sim, uma vez por ano.

17- Existem indicadores para medição do desempenho da movimentação

durante o processo?

R: Apenas indicador de carregamento.

18- Os equipamentos de movimentação de materiais são flexíveis?

R: Os equipamentos atendem as necessidades da empresa.

19- Existem estudos para o aumento da utilização do espaço?

R: Sim, o sistema WMS.

20- Os layouts dos equipamentos estão em linha, em células ou minifabricas?

R: Linha.

5 - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE EMBALAGEM(Ler análise em tópico: 3.3.)

1- Você especifica as embalagens de seus fornecedores?

R: Não, devido ao tipo de fornecedor.

2- Você aproveita as embalagens dos fornecedores durante o processo de

fabricação ou expedição aos seus clientes?

R: Não, devido ao tipo de embalagem do produto desta empresa.

3- As embalagens são padronizadas entre os fornecedores do mesmo item?

R: Não, por não existir este tipo de acordo na empresa.

4- Há troca de embalagens no ato do recebimento?

R: Não, por não ter este tipo de procedimento na empresa.

5- As dimensões das embalagens permitem um máximo aproveitamento dos

paletes?

R: Sim, devido ao bom acondicionamento das mesmas.

6- Você atende as necessidades de seus clientes desenvolvendo embalagens

especiais?

R: Existem padrões.

7- São utilizados os mesmos contenedores em todo o sistema de movimentação

de materiais?

R: Os materiais são movimentados e armazenados.

8- Os fornecedores de embalagens entregam em lotes de pequenas

quantidades?

R: Sim, dependendo da nossa necessidade.

9- Sua empresa possui um profissional (ou departamento) responsável por cuidar

das embalagens?

R: É de responsabilidade do almoxarifado.

10- Existe aplicação dos conceitos de engenharia simultânea para a criação da

embalagem do produto?

R: Existem embalagens de recebimento e acondicionamento.

11- As embalagens suportam o empilhamento até a altura da carga unitizada?

R: Sim devido aos espaços entre as longarinas.

12- O processo de paletizaçao utiliza manipuladores para evitar o manuseio de

torção dos operadores?

R: Os operadores são qualificados.

13- O peso das embalagens é inferior a 10% do peso do produto?

R: Sim, pois o produto é mais pesado.

14- As embalagens atendem a legislação em vigor?

R: sim para um bom acondicionamento e aproveitamento.

15- As embalagens são reutilizáveis?

R: Não pela modificação delas.

16- As embalagens ajudam a promover o produto?

R: Sim, é feito todo um trabalho de marketing para desenvolvimento das

embalagens.

17- É utilizado sempre o mesmo unitizador no ciclo da manufatura?

R: Existem operações que executem esse serviço.

18- Você projetou unitizadores que atendem a todas as operações durante o

processo?

R: Quando necessária, elas são utilizadas.

19- A embalagem foi fabricada para proteger o seu conteúdo contra as

adversidades ambientais como intempéries, umidade, mudança de

temperatura, etc.?

R: Quando necessárias, elas são utilizadas.

20- O mesmo tipo de embalagem pode ser exportado para qualquer destino e

através de qualquer meio de transporte?

R: Sim, devido ao tipo de embalagem.

6 - AVALIAÇÃO DA PRODUÇÃO(Ler análise em tópico: 3.4.)

1- As previsões de vendas são utilizadas apenas para aquisição de matérias-

primas?

R: Não, também utilizamos para prever os produtos a serem produzidos a fim

de manter o balanceamento dos estoques de PA.

2- Você conhece a capacidade produtiva real de sua empresa?

R: Sim, para possuir o controle da produção.

3- Você sabe identificar as restrições (recursos-gargalos) de sua fábrica?

R: Sabemos onde é o gargalo de nossa fábrica, sabemos que pela

capacidade instalada de nossa adega só conseguirmos uma certa quantidade

de HL(Hectolitros), se rodarmos todas as linhas de envase com 4 turmas

temos uma capacidade instalada para quase duplicada.

4- As ordens de produção são liberadas de acordo com as prioridades?

R: As ordens de produção aos geradas um dia antes de serem realizadas e

enviada a planta todas de uma única vez.

5- O controle da produção é executado por métodos de gestão (PDCA)?

R: Sim, utilizamos o sistema ERP e empilhadeiras em Excel de apoio para

fazer esse controle.

6- As datas de entrega ou os atrasos são frequentemente comunicados aos

clientes?

R: Sim, temos uma previsão semanal de venda que é analisada e criticada

caso tenha algum produtos que não vamos atender ou atenderemos em uma

data futura a da necessidade.

7- Os estoques em processo são limitados pelos contenedores ou Kanbans?

R: Não, a produção é empurrada e não puxada.

8- A acuracidade dos estoques é superior a 98%?

R: Sim, devido ao controle que existe.

9- Pouca papelada é usada no controle da produção?

R: Não, devido aos procedimentos adotados pela empresa.

10- Você está utilizando softwares de simulação da produção e de capacidade

finita?

R: Sim, para a existência do controle.

11- A eficiência da programação é superior a 80% em relação ao planejado?

R: Sim, para atingir os objetivos.

12- A filosofia da manufatura na sua empresa é a de "puxar" a produção?

R: Não, devido ao tipo de produção.

13- Os materiais podem ser facilmente rasteados?

R: Sim. Para uma boa localização.

14- O tamanho dos lotes de sua fabricação independe do tempo de setup?

R: Alguns não, pois existem variações.

15- Os materiais chegam de uma forma sincronizada na montagem ou

expedição?

R: Sim para uma boa localização e boa armazenagem.

16- O PPCP contribui para a redução do lead time total (do pedido ao embarque)

em pelo menos 50% nos últimos 3 anos?

R: Não temos tempo de processo que não podem ser diminuídos respeitando

a receita.

17- Você está utilizando softwares de gestão integrada (ERP)?

R: Sim, para possibilitar eficiência no controle destes.

18- As folhas de operação e os roteiros de produção estão atualizados?

R: Sim, para atender a essas normas e procedimentos.

19- As ordens de produção somente são liberadas se houver material e

capacidade disponíveis?

R: Sim, para que a produção funcione com todos os materiais e pessoal.

20- Existem poucos locais para o controle da produção durante as fases de

produção?

R: Sim devido ao espaço.

7 - AVALIAÇÃO DA ARMAZENAGEM DE PRODUTO ACABADO(Ler análise em tópico: 3.5.)

1- Você recebe continuamente os itens da montagem?

R: Sim o fornecimento de insumos funciona 24 horas.

2- Os produtos já provem identificados?

R: Existem controles e processos que definem isso.

3- Os produtos entram diretamente para o estoque?

R: Sim, mas necessitam de 24 horas de quarentena.

4- Existem instalações adequadas para estocagem dos produtos acabados?

R: Sim, ruas de estocagem definidas a esse fim.

5- O sistema de controle dos estoques é adequado ao tipo de produto?

R: Não, mas será implantado o sistema SAP.

6- O sistema de estocagem facilita a separação dos produtos?

R: Não, mas será implantado o sistema SAP.

7- Há locais para estacionamento de empilhadeiras ou carregamento de

baterias?

R: Sim, uma área para este fim.

8- O armazém é limpo e bem organizado?

R: sim, utilizamos os 5S, afim de manter a organização e limpeza.

9- São executados inventários periódicos?

R: Sim, inventários diários e trimestrais oficiais.

10- Há locais para a guarda de paletes e contêineres vazios?

R: Sim, uma área destinada a este fim.

11- Os produtos separados são expedidos em menos de 2 horas?

R: Os produtos são separados e conforme necessidade são expedidos.

12- Os funcionários do armazém são multifuncionais?

R: Cada um executa uma função de dever.

13- As instalações e o layout do armazém contemplam todas as atividades

necessárias para atender os propósitos?

R: Ainda não, estamos implantando o sistema WMS.

14- Os separadores separam e embalam ao mesmo tempo os produtos

acabados?

R: Os responsáveis realizam as operações conforme os processos.

15- As pessoas gostam de trabalhar no armazém?

R: Sim, devido ao bom ambiente de trabalho.

16- Há um nível de iluminação adequado e compatível com as operações

executadas no armazém?

R: Sim, principalmente a iluminação durante a noite é muito necessária.

17- O armazém é um local tão importante quanto as demais áreas da empresa?

R: Também é considerado um local importante.

18- O aproveitamento do espaço é superior a 60% do espaço total?

R: Sim, a ocupação dos armazéns estão em quase 100%.

19- O layout do armazém foi concebido antes da construção do prédio?

R: Não, o armazém foi se adequando conforme crescimento da fábrica.

20- No armazém é utilizado sistema de código de barras e rádio-freqüência?

R: Ainda não.

8 - AVALIAÇÃO DAS ATIVIDADES DE EXPEDIÇÃO / DISTRIBUIÇÃO(Ler análise em tópico: 3.6.)

1- Você trabalha em conjunto com os clientes para estabelecer o melhor horário

para as entregas?

R: Sim, para atender dentro das necessidades dos mesmos.

2- Existem planos para métodos de carregamento?

R: Sim, existe um analista controlando esta planilha.

3- A documentação para expedição dos itens é simples e adequada?

R: Sim, para melhor controle.

4- Os produtos são expedidos utilizando-se códigos de barras e rádio-

freqüência?

R: Não, por não possuir essa tecnologia.

5- Periodicamente, é executada uma auditoria na operação de expedição?

R: Não, ainda precisa ser desenvolvido instruções de trabalho para

padronização.

6- Há equipamentos adequados para uma eficiente expedição de produtos?

R: Sim, empilhadeiras.

7- A expedição é feita em qualquer horário do dia ou da noite?

R: Sim, a fábrica roda 24 horas.

8- As pessoas que executam as atividades de expedição são próprias ou

contratadas?

R: Próprias nesta empresa.

9- Os clientes exigem lotes pré-estabelecidos e variáveis para cada entrega?

R: Sim, planilha alimentada pelos revendedores com as cargas já montadas.

10- Há locais designados aos motoristas e ajudantes em seu armazém?

R: Sim, existe uma área de espera enquanto está sendo feito o carregamento.

11- Há um sistema para atender rapidamente aos pedidos urgentes?

R: Não há sistema, mas são atendidos.

12- Os veículos de entrega cumprem os horários pré-estabelecidos?

R: Nem sempre, por não possuir controle eficaz.

13- Os veículos são rapidamente carregados?

R: Nem sempre, por não existir operações controladas.

14- Há espera para a emissão de notas fiscais e romaneios?

R: Geralmente não, por ser emissão rápida.

15- Há filas de caminhões esperando para carregar?

R: Sim, nos pátios destinados a espera.

16- A empresa possui sistema de roteamento de veículos?

R: Não, por não ter gestão dos mesmos.

17- A empresa trabalha com operadores logísticos?

R: Não, temos o próprio departamento logístico.

18- A empresa trabalha com sistema de cross-docking?

R: Não, devido ao tipo de empresa.

19- A empresa trabalha com sistema de zonas e áreas de entregas?

R: Sim, controle deste tipo.

20- A empresa utiliza o conceito de logística reversa?

R: Sim, pois temos garrafas de vidro que são retornáveis.

9 - AVALIAÇÃO DAS INSTALAÇÕES(Ler análise em tópico: 3.7.)

1- O layout foi concebido a partir de um plano diretor?

R: Sim, de maneira que gerasse eficiência futura.

2- O layout contemplou as áreas não fabris (escritório, apoio, etc.)?

R: Sim, todas as áreas, inclusive o escritório dos coordenadores são de frente

para a operação.

3- O layout previu expansões para novos produtos, mudanças de volume, etc.?

R: Sim, pois o layout esta dividido por baixo e a cada bairro temos opção de

expandir com numeração ex: A2001 pode ir até A2999 para depois mudar

para B2001.

4- As áreas de armazenagem para matérias-primas, materiais em processo,

materiais auxiliares, materiais de embalagens, etc. foram adequadamente

dimensionadas?

R: Sim, a largura das ruas de armazenagem foram padronizadas para

armazenar palete GAJ 1200mm x 1005mm e mais um espaço de

movimentação de 400mm .

5- Houve estudo de localização para as atuais instalações industriais?

R: Nossa segunda unidade está privilegiada pelo clima tropical de altitude,

esta cidade de puríssima água, transformou-se no local ideal para produzir

cerveja de excelente qualidade.

6- As atuais instalações contemplam as necessidades do meio ambiente?

R: O Grupo conhece sua responsabilidade para com o meio ambiente e

entende que cada um deve fazer a sua parte, por isso, assumiu um

Compromisso Ambiental que envolve todo o ciclo de relacionamento de

negócios, produção e desenvolvimento social.

7- A distribuição interna dos recursos obedecem aos princípios das células e

minifábricas?

R: Não, devido aos processos e o tipo de produto, porém até ó possível

enquadrar-se.

8- O fluxo de materiais é resultado de um modelo padrão adotado na empresa?

R: Sim, através dos estudos e análises dos responsáveis.

9- A movimentação de materiais considerou todos os meios de fazer os

materiais se movimentarem eficientemente sobre o padrão geral?

R: Sim, de acordo com os estudos das instalações.

10- Os métodos de trabalho estabeleceram os melhores caminhos para executar

cada operação, bem como o seu espaço necessário?

R: Sim, conforme respostas anteriores que indicam a determinação dos

espaços devido aos tipos de paletes de matérias.

11- O layout considerou a possibilidade de novos processos?

R: Sim, nosso armazém é flexível, temos área dedicada conforme a

popularidade dos produtos.

12- O layout do armazém recebe o mesmo tratamento do layout da fábrica?

R: Com corredores no comprimento do armazém para flexibilidade.

13- O layout foi analisado com relação as NR's - Normas regulamentadoras de

higiene e segurança do trabalho?

R: Estamos em atualização das NR’s.

14- Há um plano diretor que demonstre o crescimento físico das unidades

prediais?

R: Não, mas o P.D. da instalação atende aspecto o futuro.

15- O layout contemplou todas as instalações de estocagem em áreas externas?

R: Sim, contando um pátio externo que armazena nossos ativos de giro.

16- O material flui sem a necessidade de instruções verbais?

R: Sim, devido ao maquinário que executa tarefas que proporcionam isto.

17- As máquinas e os equipamentos estão localizados para possibilitar pleno

uso de sua capacidade?

R: Sim, conforme análise das instalações dos equipamentos.

18- Todos os recursos correlacionados estão próximos uns dos outros?

R: Sim, para possibilitar o fluxo de materiais no seu processo de produção.

19- O layout atende a capacidade de carga do piso, altura do prédio e portas de

emergência?

R: Sim, profissionais de engenharia e segurança do trabalho foram contratos

para isso para estar dentro de normas para atender esses requisitos.

20-Os desenhos do layout estão atualizados com as instalações?

R: Sim, para ficar regularizado e ter controle dos mesmos.

ARTIGO - ESTUDO DE CASO EM PROCESSOS LOGÍSTICOS DE UMA EMPRESA NO SEGMENTO CERVEJEIRO

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