Artigo Final

5/10/2018 Artigo Final - slidepdf.com

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Universidade do Estado do ParáCentro de Ciências Naturais e TecnologiaV Curso de Especialização em Engenharia de Produção

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A utilização de uma ferramentacomputacional visando um melhor

planejamento e controle de obras civis:Um estudo de caso.

Candidato: Maurício Assunção Oliveira dos Santos (Eng. Civil)

Orientador: André Clementino de Oliveira Santos (M.Sc, Eng. deProdução)

Resumo

Motivadas pela alta competitividade e pela busca de constante redução dos custos, as empresas estão buscando na aplicação da gestão de projetos a redução dos desperdícios provenientes de problemas que seriam facilmente previstos na etapa de planejamento do projeto. A indústria da construção civil é uma das que mais utiliza estas técnicas, de forma que as mesmas já estão

amplamente difundidas em obras de grande porte ou elevado grau de complexidade, contudo, mesmo em pequenos projetos caso haja preocupação com seus custos e prazos de execução é possível a aplicação destas técnicas. Aprimeira parte deste trabalho faz uma revisão das técnicas de planejamento de projetos tendo por base publicações voltadas tanto para o campo de conhecimento do gerenciamento de projetos como da administração da produção, inclusive focadas na produção na indústria da construção civil, nesse ponto do trabalho são abordados conceitos como projetos, gestão de projeto,folga, atividades e caminhos críticos, dentre outros. Este trabalho utiliza um estudo de caso do planejamento de uma obra de adequação em um prédio para instalação de uma loja de serviços postais, para avaliar as vantagens da aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos com o auxilio de uma ferramenta computacional. A ferramenta computacional utilizada foi o OpenProj,onde foi realizado o lançamento dos dados do projeto, como atividades que integram o projeto, recursos envolvidos, duração das atividade, e relacionamento de sucessão entre as atividade, para obtenção do modelo do projeto, o qual já é apresentado com um planejamento prévio que foi adequado para a otimização da distribuição dos recursos envolvidos no projeto. Posteriormente foi realizada a analise dos resultados das adequações implantadas com base na reação do modelo desenvolvido no software, nessa análise são feitas observações quanto à verificação dos benefícios obtidos através do planejamento e a viabilidade da

implantação tanto da ferramenta computacional quanto da técnica em empresas de pequeno porte ou para gerenciamento de projetos de pequeno porte.

Palavras-chave: gerenciamento de projetos, OpenProj, planejamento de obras




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Abstract

Motivated by the high competitiveness and the continuing need to reduce costs,companies are looking at implementation of project management to reduce waste from problems that could easily be provided in planning stage of the project. The construction industry is one of the highest use these techniques so that they are already widespread in large works or highly complex, however, even in small projects, where there is concern about costs and deadlines implementation, it is possible to apply these techniques. The first part of this work is a review of techniques of project planning based on publications geared for both the field of knowledge of project management and administration of production, including production focused on the construction industry, at this point of the work are

discussed concepts such as projects, project management, clearance, activities,critical paths, among others. This paper uses a case study of the adequacy of planning work in a building for installation of a postal store, to evaluate the advantages of applying the techniques of project management with the aid of a computational tool. The computational tool used was OpenProj, which had undertaken the launch of the project data, such as activities that integrate,resources involved, length of activity, and succession’s relationship between the activity, to obtain the project model, which is already presented with a pre- planning that was suitable for the optimization of the distribution of resources involved in the project. Subsequently, we analyzed the results of the adjustments implemented based on the response of the project model developed in software,

in this analysis are made observations concerning the verification of the benefits obtained from planning and feasibility for the implementation of both the technical as computational tool in small business or for managing small projects .

Keywords: Project management, OpenProj, construction planning.




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1. Introdução

A pesquisa objeto deste artigo tem o seguinte tema “A utilização de umaferramenta computacional visando um melhor planejamento e controle de obrascivis: um estudo de caso”, a pesquisa será realizada no campo científico daEngenharia de Operações e Processos da Produção no subcampo doPlanejamento Gestão e Controle da Produção.

Contexto do problema

A alta competitividade, característica de um mercado globalizado onde asempresas tentam conquistar novos mercados a cada dia, tem levado asempresas a realizar investimentos na implantação de técnicas de gestão deprojetos. Essas metodologias têm por fundamento a previsão de problemas quepodem ocorrer em médio ou longo prazo, evitando assim gastos nãoprogramados com a busca de soluções, e por conseqüência, reduzindo custos eaumentando a competitividade.

A construção civil configura entre os campos onde a técnica de gerenciamentode projetos teve maior permeabilidade, apesar de muitas construções popularesainda serem executadas de forma “artesanal” sem projetos ou preocupações

com o cumprimento dos prazos e orçamentos, para as obras de maior porte e/oucomplexidade é observado um seqüenciamento no processo de concepção,planejamento e controle da produção (construção) do empreendimento.

Essa necessidade de aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos setorna mais evidente se considerarmos certas características intrínsecas aindústria da construção civil, como seu caráter nômade, o fato de estar sujeita aintempéries, o gerenciamento dinâmico da operação, com modificaçõesconstantes no meio onde se realiza a produção, e a não repetição de projetos,além de algumas características que são compartilhadas com outros setoresindustriais, como a baixa capacitação da mão de obra e a complexa cadeia de

suprimentos envolvida no processo.Quanto maior a quantidade de fornecedores/colaboradores envolvidos noprojeto, maior deverá ser a energia aplicada ao seu processo de gestão. Ocumprimento dos prazos, a reprogramação em caso de atrasos, oencaminhamento de ordens de produção no tempo certo, todas essas atividadessão de fácil execução quando aplicado um modelo de gestão de projetos, alémde serem fundamentais para que certo processo, que seja precedente de outroprocesso, esteja pronto em tempo hábil para o inicio deste.

Dentre as várias ferramentas existentes no processo de gestão de projetospodemos destacar algumas ferramentas gráficas utilizadas para

desenvolvimento e gerenciamento de cronogramas, como a Estrutura Analíticade Projetos, gráficos Gantt, histogramas, dentre outros, todos produzidos atravésde aplicação de conceitos matemáticos, sendo o número de equações a serem




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resolvidas diretamente proporcional a quantidade de processos no qual o projeto

foi dividido.Desta forma, é aconselhável a aplicação de ferramentas computacionais queauxiliem na resolução destas equações e conseqüentemente na obtenção desseconjunto de gráficos. Existem vários software para gerenciamento de projetos,como MSProject, GanttProject, OpenProj, jxProject, etc. sendo a identificação eavaliação das vantagens geradas por essas ferramentas um dos objetivosespecíficos deste trabalho.

Delimitação do problema

Um projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por umaseqüência clara e lógica de eventos, com início e fim, que se destina a atingir umobjetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetrospré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS,2000).

Esse conceito poderia ser discutido exaustivamente até a obtenção de váriosdetalhes ocultos em suas entrelinhas, porém este trabalho será limitado aoseqüenciamento lógico dos eventos do projeto, e aos parâmetros pré-definidosde tempo e custos de recursos envolvidos, não sendo abordado diretamente orestante do conceito.

O modelo de gerenciamento de projetos apresentado por LUECKE (2010) divideo processo de gestão de projetos em 4 níveis, quais sejam: 1.Definição eorganização, onde é realizada a definição dos objetivos do projeto e aorganização dos recursos necessários; 2.Planejamento, que é a antecipação àação, onde são definidas subdivisões do projeto, a ordem, o prazo, os recursosenvolvidos, dentre outras variáveis; 3.Gerenciamento da Execução, que consisteno acompanhamento da execução com o devido controle, visando ocumprimento dos prazos; e 4.Encerramento, nesta fase é avaliado se osobjetivos foram alcançados e oportunidades de melhoria do processo paraincorporação em projetos futuros.

Baseado nesta divisão do processo de gerenciamento de projetos, podemosafirmar que este trabalho está delimitado à segunda atividade apresentada porLUECKE (2010), o planejamento.

Justificativa

A busca das empresas por expansão tem sido constante na última década e aindústria construção civil é a responsável por propiciar às empresas dos maisvariados setores a infra-estrutura necessária para sua instalação. Contudo, deacordo com a atividade fim da empresa que irá se instalar no prédio objeto doserviço de construção civil haverá particularidades que devem ser levadas emconta, para que possa atingir todos os objetivos dentro do prazo e recursosprogramados.




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Desta forma, o gerenciamento de projetos é uma ferramenta aplicada por um

vasto leque de empresas, dos mais variados setores, na busca pela maiorprecisão dos prazos e recursos alocados nos projetos, visando assim a reduçãode possíveis prejuízos provenientes das incertezas do projeto, riscos nãoavaliados, multas contratuais de mora, entre outros.

A perfeita aplicabilidade desta técnica de gerenciamento, bem como a melhoriaconstante obtida através de experiências com projetos já encerrados é umabusca das empresas que pretendem crescer e se manter no mercado atual.Segundo LUECKE (2010) o gerenciamento de projetos é um importanteinstrumento da administração moderna, em particular para tarefas grandes,especificas, e aquelas que exigem muitas habilidades.

A difusão das técnicas de gerenciamento de projetos entre as empresas em umamplo leque de setores econômicos resulta em organizações cada vez melhoresno planejamento e estruturação (LUECKE, 2010).

No caso da construção civil, um dos agravantes é o número de pessoasenvolvidas no projeto, ao citar alguns tipos de projetos que ocorrem nasorganizações PRADO (2001) inclui os projetos de engenharia e arquitetura nacategoria design, e cita que está precede a fase de construção, por essasentença já se pode identificar que uma empresa que desenvolve o projeto eexecuta, tem dois processos de gerenciamento distintos, mas com prazosinterligados.

Se desconsiderarmos a fase de desenvolvimento de projetos, ainda assimteremos um grande número de fornecedores e colaboradores para execução daobra, essas figuras apresentam riscos de atrasos no fornecimento de seuproduto ou na execução do seu serviço que podem acarretar atrasos em todo ocronograma da obra.

O tamanho ideal de uma equipe depende das metas e tarefas de um projeto, éaconselhável ter pessoal suficiente para fazer o trabalho e nada mais do queisso, ter pouca gente reduz o ritmo de trabalho e possivelmente implica naausência das habilidades necessárias, ter gente demais reduz o ritmo dotrabalho em detrimento da transferência de tempo e energia valiosos na

comunicação e nos esforços de coordenação (LUECKE, 2010).Contudo, na execução de obras o número de pessoas que integram a equipe égrande dada as habilidades individuais de cada um, além disso, a pressão pelocumprimento dos prazos muitas vezes implica em um grande número depessoas trabalhando em um espaço não adequado, o que resulta no nãoaproveitamento total da força de trabalho e conseqüentemente no investimentoem recursos desnecessário.

Em se tratando de obras para ampliação ou adequação de prédios parainstalação de determinados empreendimentos a previsão de prazos e custosdevem ser compatíveis com as peculiaridades do projeto. Podemos elucidar a

sentença com o exemplo da ampliação e readequação das instalações de umaindústria, que não pode parar de funcionar durante a execução da obra, nestecaso o planejamento não deve considerar simplesmente as divisões de pacotes




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de trabalho consideradas no orçamento, haja vista neste ter sido realizada a

divisão por fatores de geração de custo, podendo o mesmo pacote serexecutado tanto na área a ser ampliada como na área que passará pelareadequação.

Há ainda a preocupação com a mudança das máquinas necessárias aofuncionamento da indústria, já que, após a conclusão da ampliação as operaçõesda indústria deverão ser deslocadas para a área ampliada visando a liberação daárea existente para a execução dos serviços de readequação. Esta mudançagera custos e a paralisação da operação, pelo tempo necessário, que deve serprevista para adequação dos prazos de entrega dos produtos da empresa.

Devido aos cenários abordados nesse texto uma obra de construção civil,

mesmo que de pequeno porte pode ter alto nível de complexidade, o que por suavez gera um grande investimento de tempo e esforço para obtenção de umprocesso de gerenciamento satisfatório, um pequeno serviço de reforma eadequação de um prédio para instalação de um centro de distribuição podeatingir até 300 atividades distintas, resultando em uma grande demanda deprocessamento para o planejamento da execução deste serviço.

Para redução do tempo investido pode-se fazer uso de uma ferramentacomputacional de auxilio à gestão de projetos em nível de planejamento econtrole, estas ferramentas auxiliam nos trabalhos repetitivos como o cálculo detempos de execução, encadeamento das atividades predecessoras e sucessoras

de acordo com a estrutura analítica do projeto, determinação do caminho críticodo projeto, além de permitir o controle da execução e a geração de relatóriossobre o desenvolvimento do projeto de forma rápida.

Contudo, o perfeito domínio de softwares dessa natureza e o atendimento porparte do mesmo às expectativas dos usuários, é um pré-requisito para suaimplementação em uma organização, promovendo assim a otimização do tempoinvestido nas atividades de planejamento e controle dos projetos.

2. A revisão teórica

A evolução até a administração da produção

O homem deu início a sua fase produtiva desde sua origem, com o domínio datécnica de polir a pedra para obter assim objetos cortantes que favorecesse nacaça ou na produção de outros elementos como as lanças com a ponta afiada,surge neste momento o conceito da função produção, apresentado porMARTINS e LAUGENI (2006), como conjunto de atividades que leva àtransformação de um bem tangível em outro com maior utilidade.

Contudo, até então as ferramentas e utensílios obtidos por esses processosprodutivos são para uso exclusivo de seus produtores, a administração da

produção como a conhecemos apenas começou a ser desenvolvida com apercepção de algumas pessoas, as quais se mostravam extremamentecompetentes nas técnicas produtivas e na produção de determinados bens, que




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poderiam produzi-los sob encomenda e atendendo a exigências daqueles que os

encomendassem.Desta forma, embasada pelo advento do comércio nasce a produção de bensartesanais, apresentada por MARTINS e LAUGENI (2006) como a primeiraforma de produção organizada, já que tinham que cumprir prazos de entregaconseqüentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificações pré-estabelecidas e fixavam preços em suas encomendas.

Somente após a revolução industrial começou a surgir o processo de produçãocomo conhecemos hoje, com o agrupamento dos operários em uma fábrica emsubstituição a um grupo de artesões que produziam suas peças de formaindependente, cada um em suas oficinas.

MARTINS e LAUGENI (2006) apresentam a evolução do processo produtivo,embasada em marcos como o trabalho de Frederick W. Taylor, no século XIX,com o surgimento do conceito de produtividade; o trabalho de Henry Ford, nadécada de 1910, com a criação da linha de montagem seriada; o surgimento doconceito de produção enxuta, na década de 1960, e a atual customização daprodução.

Toda essa revolução levou à criação das denominadas empresas de classemundial, conceituadas por MARTINS e LAUGENI (2006) como “(…) aquelavoltada para o cliente, sem perder a características de empresa enxuta, comindicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, emtermos mundiais. Além do desempenho melhor do que a concorrência e da suaatuação global, o que caracteriza esse tipo de empresa é a busca incessante pormelhorias.”

Temos então a busca incessante por melhorias como a cultura de uma empresade classe mundial, sendo utilizadas para isso várias ferramentas dentre as quaispodemos citar como algumas das mais aplicadas a gestão da produção e agestão de projetos.

A gestão de projetos

Segundo PRADO (2001) o gerenciamento de projetos é um ramo das CiênciasGerenciais que trata do planejamento e controle de projetos, gerenciar umprojeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-lo e,então acompanhar a sua execução. No Planejamento do Projeto sãoestabelecidas as metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seuseqüenciamento, com base nos recursos necessários e disponíveis.

NOCÊRA (2009) adota o conceito de gerenciamento de projetos do ProjectManagement Institute (PMI), segundo a qual o gerenciamento de projetos é aaplicação de conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas nas atividades doprojeto a fim de atender aos requisitos, o referido autor acrescenta ainda que ogerenciamento de projetos começou a ser estruturado e definido como disciplinaautônoma a partir de 1940, para atender a demandas de programas importantesque necessitavam de uma estrutura especifica. Entre esses programas podemos




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citar o Projeto Manhattan (construção da primeira bomba atômica) e o

Submarino Polaris.Contudo, antes de apresentar o conceito acima NOCÊRA (2009) apresenta aetimologia da palavra “projeto” como proveniente do latim projectu “lançadoadiante”, deixando claro que projeto é a idéia que se forma para executar ourealizar algo no futuro, de forma, a considerar o conceito de projetos dentro daindústria da construção civil como “um empreendimento a ser realizado dentro dedeterminado esquema, esboço ou risco de obra a realizar.”

Tanto NOCÊRA (2009) como LUECKE (2010) apresentam o ciclo de vida dosprojetos dividido em quatro partes: Início do projeto, organização e preparação,execução do trabalho do projeto e encerramento do projeto. É importante

ressaltar que os resultados devem ser avaliados na última etapa, para que possaser gerada uma experiência para os integrantes das equipes que possa vir a serutilizada em outro projeto evitando assim a repetição de falhas de planejamentoque são identificadas. Esta análise final da execução do projeto é fundamentalpara desenvolver a empresa e fazer com que ela evolua com a experiênciaobtida através de seus membros de equipes e com a melhoria contínua alcancea redução dos custos e cumprimentos dos prazos.

Vários benefícios podem ser obtidos pela organização que aplica osconhecimentos da gestão de projetos, os quais podem ser compartilhados portodos os envolvidos nos projetos, a citar: a organização, a alta administração, a

equipe do projeto e o cliente.NOCÊRA (2009) apresenta alguns benefícios da aplicação do gerenciamento deprojetos para cada um dos sujeitos citados anteriormente, mas de maneira geralcita cinco benefícios gerais, cada um aplicado à um campo diferente, quaissejam:

1. Técnico – o resultado do produto do projeto, conforme requerido;

2. Prazo de entrega – obtenção do produto do projeto na data requerida;

3. Custos – custo final de acordo com o planejado;

4. Satisfação do cliente – com o produto final, prazo e custo;

5. Satisfação das partes interessadas e membros da equipe de projetos.

O gerenciamento de projetos na construção civil

A indústria da construção civil é um campo altamente propicio para a utilizaçãodas técnicas de planejamento da gestão de projetos, NOCÊRA (2009)compartilha o conceito de projeto do PMI, “Projeto é um esforço temporárioempreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”, destaforma, o perfeito enquadramento das obras de construção civil a este conceito,

comprovam o grande campo de atuação das técnicas de planejamento.LIMMER (1997) apresenta como a primeira preocupação com o cumprimento doprazo de execução de uma obra, que se tem registro, um fato histórico sobre a




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construção das pirâmides no Egito. Conta a história, que se o arquiteto do Faraó,

a quem se destina a pirâmide como tumba, não a terminasse antes da morte deseu potentado, o arquiteto seria emparedado vivo dentro da pirâmide.

Contudo, o fato apresentado não pode ser considerado como a primeirapreocupação como controle de custos, haja vista a mão de obra escravaempregada na época, os recursos eram abundantes não havendo assim umapreocupação com o controle dos custos.

Hoje, no entanto, prazos e custos são preocupações fundamentais para aexecução de qualquer empreendimento, este cenário foi favorável à implantaçãode ferramentas de planejamento e controle que visem a previsão de futurosproblemas e gargalos de produção.

Técnicas de planejamento e controle – O método do caminho crítico

Para obter sucesso na realização do empreendimento, isto é, chegar ao final doprojeto sem ultrapassar o orçamento estipulado, os prazos e com a qualidadeespecificada, devem ser aplicadas técnicas de planejamento e controle deprojetos, MARTINS e LAUGENI (2006) apresentam o método do caminho críticocomo o conjunto de técnicas utilizado para planejamento e controle deempreendimentos ou projetos.

O método do caminho crítico pode ser utilizado na programação da produçãosempre que devemos planejar produtos únicos e não repetitivos (MARTINS eLAUGENI, 2006), desta forma, podemos afirmar que é o método mais utilizadona construção civil, haja vistas características existentes nesta indústria.

Quando analisado sob os fatores norteadores da boa execução de umempreendimento, citados tanto por MARTINS e LAUGENI (2006) quanto porPRADO (2001), quais sejam: prazo, custo e qualidade, o método do caminhocrítico tem amplo controle sobre os dois primeiros, mas, a qualidade não deveser esquecida, devendo ser realizada na fase de controle uma minuciosaavaliação dos pacotes de entregas planejados, de forma a somente serem tidoscomo concluídos se estiverem de acordo com a qualidade especificada.

No caso de recusa do produto por não atendimento às especificações, oretrabalho deverá resultar na reprogramação do planejamento, avaliando-se aise o retrabalho necessário será prejudicial ao cronograma, ou se apenasrepresentará uma elevação no custo de produção.

O método consiste na divisão do produto final em várias atividades (pacotes deserviços), para isso deve-se desenvolver uma Estrutura Analítica de Projetos(EAP), posteriormente serão definidos os tempos de execução, recursosenvolvidos e as relações entre os vários pacotes de serviço, relações estas quepodem ser de dependência ou precedência.

Essas informações devem ser processadas a fim de obter o tempo de execuçãodo projeto, resultado do encadeamento dos pacotes de serviços obedecendo asrelações já identificadas, bem como as folgas (intervalos de tempo por onde




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podem ser deslocados as datas de início e fim da execução dos pacotes sem

prejudicar o prazo de entrega do produto final).Dentro desse processamento, haja vista o prévio estabelecimento de umarelação entre as atividades existentes, podemos representar o projeto por meiode uma rede de atividades em setas (figura 01), onde cada seta representa umaatividade, a denominação da atividade é feita acima da seta (por exemplo: “C”) eo tempo de execução abaixo (“4” unidades de tempo para a atividade “C”), asatividades são caracterizadas por um nó inicial (nó “4” para atividade “C”),denominado evento de início, e um nó final (nó “5” para atividade “C”)denominado evento de fim, a orientação da atividade é feita por meio de umacabeça de seta do evento de início para o evento de fim (i.e. do nó “4” para o nó

“5”) representando assim a relação entre as atividade, por exemplo, asatividades para as quais o nó “4” assume a função de evento de início (“C”) sãodependentes das atividades que tem o mesmo nó como evento de fim (“B” e“D”).

Fonte: MARTINS e LAUGENI (2006)

Figura 01- Rede de atividades em seta de um Projeto

Ainda na análise da figura 01 cabe ressaltar que os tempos apresentados emcada nó representam as Primeiras Datas de Início (PDI ou ti), representando aprimeira data em que aquele evento poderá ocorrer, e Última Data de Início (UDIou Ti), representando a última data em que aquele evento deverá ocorrer paraque não haja atrasos no tempo de duração do projeto.

A programação das atividades é feita a partir do calculo do PDI do evento inicialao evento final do projeto, onde o PDI do evento de início de uma atividade éobtido pelo maior valor de PDT (Primeira Data de Término) das atividades queantecedem o mesmo evento, o PDT é calculado através da soma das PDI doevento de início somado ao tempo de duração de cada tarefa.

Posteriormente deve ser realizado o calculo do UDI, a partir do evento final,sendo esta igual ao PDI do mesmo evento, até evento inicial, de forma que a UDIdo evento de término de uma atividade deverá ser considerada a UDT (Última




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Data de Término) da atividade, sendo obtido o UDI da mesma atividade pela

subtração da duração da atividade da UDT. Caso haja mais de uma atividadetendo início no mesmo nó (evento) a UDI deste será igual ao menor dos UDIobtidos para cada atividade.

Após a determinação da rede podemos verificar o projeto de forma maisanalítica, com a possibilidade de obter um conhecimento mais profundo do planode execução, o principal objetivo dessa análise é a determinação do caminhocrítico do projeto.

MARTINS e LAUGENI (2006) antes de conceituar o caminho crítico apresentamo conceito de caminho aplicado as redes dos projetos como a seqüência deatividades que ligam o início ao fim do projeto, representado no exemplo da

figura 01 como os nós 1 e 5, ainda segundo aqueles autores, o caminho crítico éo caminho que determina a duração do projeto, onde um atraso na duração dequalquer atividade resultaria em um aumento na duração do projeto.

Conceito este condizente com o adotado por todos os autores consultados,contudo alguns apresentam uma abordagem diferente que merecemcomentários.

LUECKE (2010) ressalta que não há tempo de inatividade no caminho crítico,Embora algumas tarefas possam ser alocadas com muito mais flexibilidade, asatividades de caminho crítico estão presas às relações entre as tarefas.

Para LIMMER (1997), o caminho crítico é a seqüência de atividades críticascompreendidas do início ao fim da rede, desta forma, para determinar o caminhocrítico devemos antes determinar as atividades críticas de um projeto, sendo asatividades críticas aquelas cujos eventos de início e de fim apresentam asmenores folgas entre as demais folgas de uma rede de atividades.

Vale ressaltar, ainda, que de acordo com o conceito apresentado acima, em umarede pode haver mais de um caminho crítico, isso é possível sempre que umconjunto de atividades paralelas se enquadre no conceito de atividades críticas.

A verificação das folgas das atividades é uma forma de identificar as atividadescríticas de um projeto, para isso deve-se verificar se as atividades atendem a

duas condições: em cada nó da atividade o primeiro dia de início deve ser igualao último dia de início (PDI=UDI); e a datas do nó seguinte deve ser igual asomatória entre as datas do nó inicial e a duração das atividades (MARTINS eLAUGENI, 2006).

Essa igualdade entre a primeira e última data de início, deixa claro que não hámargem para atrasos na ocorrência daquele evento, isto é, não há folgas naatividade, além disso, o fato de a somatória entre as datas do nó inicial e aduração da atividade ser igual as datas do nó seguinte mostra, que o intervalo detempo existente entre os dois eventos é igual ao tempo de execução daatividade, caracterizando novamente a ausência de folgas.

É necessário abordarmos também o conceito de folga, muito citado no últimoparágrafo. A folga representa a diferença entre o UDI e o PDI, isto é o tempo noqual o início de uma tarefa pode variar sem a alteração do prazo final do projeto.




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Há dois tipos de folgas cujos conceitos são amplamente utilizados no processo

de programação da rede, quais sejam Folga Livre (FL) e Folga Total (FT), A folgalivre de uma atividade é o tempo que se dispõe para realizá-la de modo a nãoafetar a PDI das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras, enquantoa folga total de uma atividade é a soma de sua folga livre com a menor entre asfolgas livres das atividades que lhe sejam imediatamente sucessoras (LIMMER,1997). Para um melhor entendimento deste conceito de folga apresentamos nafigura 02 o cronograma de execução do exemplo da figura anterior, comdestaque para a determinação das folgas.

Podemos então deduzir que a folga livre (FL) representa uma possibilidade dereprogramação sem alteração do cronograma de execução de suas atividades

seqüentes, e por conseqüência sem alteração do prazo do projeto, já a folga total(FT) representa uma possibilidade de reprogramação de uma atividade de formaa alterar suas atividades seqüentes, porém respeitando o UDI da última atividadecom folga livre, para que assim não haja atraso no prazo final do projeto.

Fonte: MARTINS e LAUGENI (2006)

Figura 02- Cronograma de execução das atividades do projeto com o detalhamento do cálculodas folgas

Todo o método exposto para a montagem e programação da rede de projeto édetalhadamente exposto tanto por LIMMER (1997) como por MARTINS eLAUGENI (2006), mas em especial este chama a seqüência matemática acimaapresentada de algoritmo do caminho crítico. Contudo, existem duas técnicaspara obtenção de uma rede de atividades em setas, quais sejam: PERT(Program Evaluationand Review Technique) e o CPM (critical path method).

LIMMER (1997), após a apresentação detalhada de ambas as técnicas, diz quecom o passar do tempo as duas técnicas foram se fundido, passando-se a usar adenominação PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades sãorepresentadas por setas, de fato, essa representação é amplamente divulgada

nos meios acadêmicos, toda via, dependendo do método utilizados os resultadostambém serão diferentes, por esse fato ressalto a diferença entre as duastécnicas.




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“A técnica PERT (Program Evaluation and Review Technique – Técnica de

Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1957 para uso dodepartamento de defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris, um míssillançado de um submarino, projeto que envolveu 250 empreiteiros, cerca de9.000 subempreeteiros e a fabricação de 70.000 componentes, muitos dos quaisnunca antes produzidos em série. O prazo inicialmente previsto era de cincoanos, mas por razões políticas, objetivou-se reduzi-lo para três anos. Como nãohavia experiência com relação aos prazos de fabricação de cada componente,perguntou-se aos fabricantes que prazos máximo, normal e mínimo seriamnecessários para produzir cada peça. Assim, após conhecidos os prazos mínimo'a', máximo 'b' e normal 'm', pode-se, através de tratamento estatístico,determinar o tempo esperado como sendo: te= (a+4m+b)/6.

O desvio padrão é dado por σ=(b-a)/6 e a variância é expressa por σ2.

Em função desse tratamento estatístico, a técnica PERT é chamada deprobabilística.” (LIMMER, 1997)

MARTINS e LAUGENI (2006) apesar de apresentar uma explicação maisresumida da técnica PERT, colocam uma informação importante omitida porLIMMER (1997), caso seja decidido utilizar a técnica PERT, poderão serdesenvolvidos cálculos estatísticos que mostram a probabilidade de um projetoser terminado até uma data certa.

“A técnica CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico), foidesenvolvida também em 1957 pela E.I. Dupont de Neymours, uma empresa deprodutos químicos que, ao expandir seu parque fabril, resolveu planejar suasobras por meio de uma técnica de redes, considerando para as atividadesdurações obtidas em projetos muito semelhantes executados por elaanteriormente. Assim para uma dada atividade, a Dupont possuía em seusarquivos o registro do prazo e das condições em que fora executada,possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação de prazo paracada atividade. Como para cada atividade é feita uma determinação de prazo deduração, baseada em experiências pregressa, o CPM é chamado dedeterminístico.” (LIMMER, 1997).

De qualquer forma, registradas as diferenças, ambas as técnicas convergempara a resolução do algoritmo do caminho crítico para programação dasatividades na rede de atividades em setas.

Ferramentas computacionais

Hoje existe um grande leque de softwares para auxiliar nos processos degerenciamento de projetos, alguns com a simples função de elaborar gráficos,outros com ferramentas especificas para, além de elaborar gráficos, monitorarintervalos de tempos e as tarefas e gerar vários tipos de relatórios, até

aplicações web que reúnem funções de orçamentação, gerenciamento doprojetos e ERP (enterprise resoucer planning) em um único sistema.

Vários autores como VARGAS (2000), NOCÊRA (2009) e LUECKE (2010), citam




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em suas publicações oportunidades de aplicação destas ferramentas e em

alguns casos até produzem obras especificas para abordar a utilização de umdeterminado software.

LUECKE (2010) apresenta as seguintes características necessárias para umaferramenta computacional de auxilio ao gerenciamento de um projeto:

Lidar com o desenvolvimento e as mudanças nos gráficos Gantt e diagramas derelações, inclusive os gráficos PERT e cálculos de caminhos críticos;

Fornecer a visualização das informações na tela antes da impressão;

Gerar cronogramas e orçamentos;

Integrar os cronogramas de projetos com um calendário, incluindo fim desemanas e feriados;

Criar diferentes cenários para o planejamento e atualização do contingente;

Verificar a sobrecarga em pessoas ou grupos.

BUCKI (2009) diz que embora no passado apenas engenheiros, gerente deprojetos de grandes construtoras e gerentes de projetos de software e tecnologiada informação utilizassem programas como o Microsoft Office Project ou oOpenProj, hoje podemos encontrar software de gerenciamento de projetos emorganização de vários tamanhos e categorias.

3. Metodologia

Para avaliação do processo de planejamento e controle de obras civis, com oauxílio de uma ferramenta computacional, será utilizado um estudo de caso deplanejamento de uma obra de adaptação de um prédio comercial para instalaçãode uma loja de serviços postais.

A metodologia do estudo de caso foi escolhida por proporcionar uma interaçãoentre o objeto da pesquisa e o pesquisador (MIGUEL, 2010), possibilitandoassim uma profunda avaliação do método utilizado para planejamento deexecução de obras com auxilio de um software de auxilio para gerenciamento deprojetos.

O objeto escolhido para a pesquisa, obra de adaptação de um prédio comercialpara instalação de uma loja de serviços postais, é um dos tipos de obras maiscomuns em empresas que tem uma rede de atendimento baseada no conceitode lojas instaladas em prédios alugados. A obra objeto do estudo de caso foiobtida de um projeto real que será executado no ano de 2011, e apresenta umnúmero de atividades que está dentro da média para obras dessa espécie.

O software utilizado para análise será o OpenProj Versão 1.4, software de códigoaberto que tem aplicações similares ao seu equivalente comercial o MS Project

2007, produzido pela Microsoft, a escolha de uma ferramenta de código abertodeve-se a possibilidade de alterações em suas funcionalidades por umacomunidade de desenvolvimento, havendo a possibilidade de identificação deoportunidades de melhorias no programa.




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Outro elemento que foi levado em consideração na escolha do software foi os

custos envolvidos na implantação da ferramenta para uma empresa, umaferramenta de código aberto apresenta ampla vantagem quanto aos custos deimplantação em relação aos softwares comerciais, mas não podemos deixar deconsiderar algumas desvantagens como ausência de suporte, o qual caso sejanecessário deverá ser contratado, gerando assim custos que podem, em algunscasos, superar os custos com o licenciamento de outras ferramentas comerciais.

Outro custo gerado pela implantação de uma ferramenta computacional degestão de projetos em uma empresa é o treinamento dos profissionaisresponsáveis por sua operação, o software de gestão de projetos mais popular ésem sombra de dúvidas o MS Project, sendo muito facilmente encontrado no

mercado treinamentos e publicações sobre o assunto, o que não ocorre com oOpenProj.

Inicialização do projeto

Após essa abordagem inicial com a apresentação do objeto e ferramentalutilizado para a realização do estudo de caso, podemos dar início à aplicação daferramenta computacional acima citada para o planejamento da obra deadequação de um prédio para instalação de uma loja postal.

Para iniciar o planejamento do projeto em qualquer ferramenta computacional,

que atenda aos requisitos mínimos necessários para uma boa aplicabilidade domesmo, o primeiro passo é a realização da configuração de um calendário parao software.

O software apresenta calendários padronizados, contudo nestes calendários nãoconstam os feriados regionais, nem mesmo as particularidades de algumasempresas, como por exemplo, execução de pequenas reformas em lojas deshopping center, que só podem ser realizadas no período da noite e finais desemana, por esse motivo é de fundamental importância a configuração de umcalendário, para cada caso especial, podendo este se importado para novosprojetos que ainda não entraram na fase de planejamento, mas apresentam as

mesmas características de outro onde o calendário já foi definido.O OpenProj, apresenta três calendários de projeto estes calendários temdiferentes definições de horários e dias trabalhados, os quais apresentamosabaixo:

Calendário Padrão: No calendário padrão do OpenProj é utilizada uma rotina detrabalho de 5 dias na semana com 8 horas trabalhadas a cada dia, sendo estasem dois períodos o primeiro de 8h as 12h e o segundo de 13h as 17h. Nestecalendário não há execução de serviços no sábado e no domingo, é o calendáriocomumente utilizado e nele não há qualquer feriado programado.

Calendário 24 horas: Neste calendário temos um ritmo de trabalho de 7 dias porsemanas, 24h por dia, também sem folgas programadas. As folgas neste regimede trabalho são em datas diferentes para cada equipe de trabalho, no entanto nomomento da folga os trabalhos relativos à execução do projeto não são




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paralisados, Além disso, a ausência de períodos não úteis faz dele o melhor

calendário para programação de recursos e tarefas para diferentes turnos dorelógio ou para programação de recursos de equipamentos continuamente.

Calendário Trabalho Noturno: é um calendário similar ao calendário padrão,também sem nenhuma folga programada e com rotina de trabalho de 5 dias porsemana 8 horas por dia. Contudo, devido a uma particularidade deste calendárioele não apresenta o sábado como uma folga, isso se dá devido ao regime detrabalho em dois turnos sendo o primeiro iniciado as 23h até as 3h do diaseguinte e o segundo das 4h até as 8h, por esse fato os trabalho iniciados às 23horas da sexta-feira encerram-se apenas as 8h do sábado, de forma que nãopodemos afirmar que o sábado é um dia não útil.

Caso nenhum dos calendários apresentados se adéqüe as necessidades doprojeto, o software apresenta a possibilidade de alterar o calendário com oobjetivo de adaptá-lo a necessidade do usuário, podendo ser incluídos até cincoperíodos de trabalho por dia, no caso do estudo de caso proposto utilizaremoseste recurso.

Para a definição do calendário que será utilizado tomaremos o período semanalde trabalho em curso no Brasil de 44h, sendo 8h diárias com intervalo de 1h e 4horas no sábado, contudo, se autorizado em acordo coletivo às quatro horas detrabalho do sábado podem ser distribuídas no período de segunda a sexta, paraque assim não haja expediente no sábado.

Desta forma, teremos dois períodos de trabalho no intervalo de segunda a sexta,de 8h às 12h e de 13h às 17h e 48min, com folgas no sábado e domingo, Alémdessa rotina de trabalho incluiremos no calendário considerado para o projeto osferiados compreendidos no período definido para execução do projeto, o qualserá aqui estipulado do mês de abril ao mês de agosto de 2011, os feriados emquestão são 21 e 22 de abril, 23 de junho e 15 de agosto, sendo este último umferiado estadual vigente apenas no estado do Pará, onde está localizada a obraobjeto deste estudo de caso.

Depois de realizada a configuração do calendário é necessária a definição docalendário de projeto, ou seja, informar para o software quais dos calendários,

dentre os existentes no software e os novos inseridos pelo usuário, deverão serutilizados no cálculo do tempo de execução das tarefas, a partir deste ponto háainda a necessidade de definir tipos diferentes de calendários utilizados emmomentos distintos do planejamento.

O calendário de projeto é o calendário base utilizado pelo software para definiros dias e períodos úteis e não úteis para todo o projeto, esse calendário éresponsável pela definição do tempo de execução de todas as tarefas do projeto.

O calendário de recursos é o calendário utilizado para definir determinadorecurso de trabalho, como pessoas e equipamentos, através deles podemosdefinir calendários específicos para cada funcionário onde constará seu período

de férias ou datas de compensações funcionais, também no caso deequipamentos um calendário específico poderá conter as datas programadaspara manutenção preventivas.




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Figura 3 – Janela de configuração do calendário do projeto

O calendário de recursos pode ser utilizado ainda para definir horários detrabalho específicos para cada funcionário ou conjunto de funcionários, como porexemplo, você pode atribuir um grupo de eletricistas que trabalhe apenas pelaparte da noite.

E por fim, temos o calendário de tarefas, onde podemos definir períodos deexecução específicos para determinadas tarefas, podendo estas serem atémesmo executadas em períodos não úteis do calendário padrão.

Independente do tipo de calendário, se de projeto, tarefas ou recursos, todos sãoconfigurados na mesma janela “Alterar Período de Trabalho” como mostrada nafigura 03, já para definir o calendário como de recurso devemos alterar a

configuração dos recursos informando qual calendário deverá ser utilizado paraaquele recurso, o mesmo deve ser feito no calendário de tarefas onde calendárioutilizado deverá ser alterado na configuração da tarefa.

Criando a planilha de atividades

Após a configuração dos calendários necessários ao planejamento da execuçãodos serviços devemos iniciar os trabalhos de planejamento do projeto, parainiciar essa fase a primeira tarefa é dividir o objeto do planejamento empequenas tarefas, esta primeira fase do projeto é de grande importância, pois a

partir daqui teremos uma visão de pequenos pontos do projeto, que serão maisfáceis de planejar e controlar, e desta forma com o planejamento de pequenospontos poderemos visualizar o planejamento do projeto como um todo.




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A idéia inicial foi a utilização da mesma lista de serviços utilizada no orçamento

da obra, apesar de mais prática, a lista do orçamento, já devidamente excluídosos itens de administração da obra, atingia 78 itens, um número de tarefas quepoderia ser reduzido com o agrupamento de algumas tarefas, as quais devemser executas em conjunto ou por serem dependentes apenas entre si.

Este agrupamento foi realizado com os itens relativos à revisão das instalaçõesdo WC, onde estavam inclusos serviços de troca de tubulação, conexões,registros, e caixas sifonadas, tendo estes itens sido agrupados no item “Revisãodas instalações do WC”, como as tarefas eram paralelas, o tempo de execuçãodesta tarefa foi o mesmo de suas sub-tarefas.

Outro item que sofreu o mesmo agrupamento foi o de “Louças, Metais Sanitários

e Acessórios”, neste caso, as tarefas aqui inclusas possuíam relações desucessão entre si as quais foram agrupadas, e mantida apenas a relação deantecedência da primeira sub-tarefa e a relação de dependência da última tarefa.

O mesmo agrupamento foi realizado com as atividades de alvenarias, divisórias,execução do calçamento externo e execução da rampa de acesso ao prédio,todos compostos por subitens que foram facilmente excluídos sem prejuízo aoprocesso de planejamento e controle do projeto, com estas ações obtivemosuma lista de tarefas com 49 itens, apresentados no quadro 01, chegando assim auma considerável redução não só da complexidade do planejamento do projetocomo também da atividade de controle.

As tarefas podem ser lançadas individualmente, ou simplesmente copiadas deuma planilha eletrônica, de programas como MS Excel ou OpenOffice.org Calc.Após o lançamento dessas tarefas no software obtemos a seguinte janelaapresenta da na figura 04, a partir deste ponto começamos a ter uma idéia dasformas de visualização que o software oferece, na figura 04 podemos ressaltar avisualização da tabela de tarefas ao lado esquerdo e ao lado direito o gráficoGantt com os dias não úteis em cinza.

Em um primeiro momento temos todas as tarefas com duração de um dia, o queé apresentado no gráfico como se todas as tarefas fossem iniciadas e finalizadasem um único dia. Esse cenário será alterado no decorrer do planejamento do

projeto com as etapas de definição da duração do projeto e com a determinaçãodas tarefas predecessoras e sucessoras.

Outra visualização que nós começamos a ter a partir do lançamento das tarefasé a estrutura de rede, a qual, sem a definição das relações entre as atividadepredecessoras e antecessora, fica apenas como uma lista de tarefas flutuantes,como apresentado na figura 05, contudo é importante ressaltar que nesta formade visualização do projeto cada tarefa é acompanhada por suas informações deduração data prevista para início e termino da atividade.

A tarefa seguinte é inserir na planilha de atividades as demais informações decada atividade, como duração e recursos envolvidos na execução da tarefa, para

efeito de avaliação da aplicabilidade do software consideraremos apenas osrecursos humanos envolvidos na execução da tarefa.




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Indice Atividade – Descrição

1 DEMOLIÇÃO E REMOÇÃO2 Demolição de Alvenaria3 Demolição de Elementos de Concreto4 Retirada de Divisórias5 Retirada de Aparelhos Sanitários6 Demolição de Calçamento Frontal7 PAREDES E DIVISÓRIAS8 Alvenarias9 Divisória Naval

10 PAVIMENTAÇÃO E REVESTIMENTO DE PISO11 Regularização de piso12 Lajota cerâmica 30 x 30

13 Lajota cerâmica 40 x 4014 Roda Pé15 Soleiras em Granito16 Peitoril em Granito17 Calçamento na área externa18 Rampa de acesso ao prédio19 REVESTIMENTOS DE PAREDES20 Chapisco (interno)21 Chapisco (externo)22 Emboço (interno)23 Emboço (externo)24 Reboco paulista (massa única)25 Revestimento cerâmico fosco 25 x 40cm26 Revestimento cerâmico fosco 10 x 10cm27 Revestimento cerâmico fosco 10 x 10cm28 PINTURA29 Emassamento para tinta acrílica30 Pintura tinta acrílica fosca (parede externa)31 Pintura tinta acrílica fosca (muro)32 Pintura tinta PVA33 Pintura de esmalte sintético (porta e esquadrias de madeira)34 Pintura de esmalte sintético acetinado (porta e esquadrias de ferro)35 Pintura tinta acrílica semi-brilho

36 FORRO37 Forro Linear de PVC38 ESQUADRIAS E SERRALHERIA39 Janela de Ferro Pintado40 Porta de Ferro Pintada41 Porta Padrão de Divisória42 Porta simples tipo prancheta43 Porta simples tipo prancheta – 244 Corrimão para Rampa de Acesso45 INSTALAÇÕES HIDROSANITÁRIAS46 Revisão nas Instalações do WC47 Louças, Metais Sanitários e Acessórios

48 DIVERSOS49 Limpeza final

Quadro 1 – Lista de atividades do projeto objeto do estudo de caso




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Figura 04 - Tela do OpenProj após o lançamento das tarefas.

Antes de definirmos a quantidade de cada recurso envolvido é necessária aidentificação destes recursos, dado o fato de o software apenas alocar nastarefas recursos que já tenham sido previamente declarados, momento no qual

devemos especificar o uso máximo de cada recurso, isto é, o tempo dededicação de cada envolvido no projeto disponibilizará para trabalhar no projetoem análise.

Figura 05 - Tela do OpenProj apresentando a estrutura de rede do projeto.




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É importante ressaltar que há outras informações sobre os recursos que podem

ser inseridas no software, como custo por hora padrão, custo por hora extra,calendário do recurso, e-mail e etc. as obrigatórias são o nome do recurso e otipo de recursos. Os recursos pessoais podem ser representados por indivíduos,equipes ou categorias profissionais, em nosso estudo de caso utilizaremos estáultima opção, inserindo os seguintes recursos: Oficial Pedreiro, OficialCarpinteiro, Oficial Pintor, Oficial Encanador e Servente, sendo o máximo deunidades dos recursos definidos, a principio, como 500% para a categoriaserventes (o que significa 5 serventes na obra), e 100% para as demaiscategorias.

Outra definição em relação aos recursos será a alocação de valores monetários

para cada recurso, para tanto consideraremos o custo de mão de obraapresentado na tabela do Sistema Nacional de Preços de Insumos daConstrução Civil (SINAPI) da Caixa Econômica Federal, a qual apresenta o custohorário das categorias profissionais declaradas, para o estado do Pará e no mêsde março de 2011, como: R$ 8,17/hora para todos os oficiais declarados e 6,29/hpara o servente. Vale ressaltar que neste valor já estão inclusos os encargossociais, os quais também representam custos para a empresa.

Para definição da duração da tarefa e de seus recursos necessários, recorremosnovamente ao orçamento da obra, mas precisamente as composições de preçosutilizadas, nas composições de preços de cada serviço, temos a quantidadenecessária de mão de obra prevista para a execução de uma unidade dasatividades previstas no orçamento.

Para cada serviço foi definida uma duração, posteriormente através da divisãodo quantitativo necessário daquele serviço pela duração do mesmo obtivemos aquantidade que deveria ser executada a cada dia para que a duração estipuladafosse cumprida, na seqüência com as informações das quantidades de cadarecurso necessárias para a execução de uma unidade de serviço e daquantidade de serviço que deveria ser executada por dia, obtivemos aquantidade necessária dos recursos para a realização das tarefas.

Por exemplo, para a atividade “Reboco paulista (massa única)” a unidade de

medida é 1m² a quantidade necessária para execução é de 58,58m², e osrecursos envolvidos na execução do serviço é 0,6 horas de oficial pedreiro e 0,6horas de servente, para cada 1m². A duração definida para execução destaatividade foi de 4 dias, sendo necessário desta forma a execução de 14,65m² pordia para o cumprimento da duração estipulada, a quantidade de recursosnecessários é de 8,79 horas por dia do oficial pedreiro e a mesma quantidade doservente.

Contudo, o lançamento de recursos de pessoal no OpenProj, deve ser emvalores percentuais, desta forma como já visto diariamente teremos um tudo no 8horas e 48 minutos, isto é, 8,8 horas, obtemos então pela relação entre o tempode recurso necessário para execução da tarefa (8,79h) e o tempo disponível por

operário (8,8h) o uso de 100% do recurso oficial pedreiro e 100% do recursoservente.

Após a definição de todas as durações, realizamos então o lançamento, na




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planilha de atividades do projeto, das durações e dos recursos envolvidos em

cada atividade, neste nível o software começa a gerar as barras querepresentam as atividades no gráfico Gantt, e a alocar ao lado destas barras osrecursos envolvidos nas referidas atividades, essa visualização é apresentada nafigura 06.

Figura 06 - Tela do OpenProj apresentando a estrutura de rede do projeto.

Note, todas as atividades estão agendadas para a mesma data de início, a qualcoincide com a data de início do projeto. Este cenário deve-se ao fato de aindanão terem sido inseridos na planilha do projeto as informações relativas àsrelações de sucessão entre as atividades.

O lançamento destas informações pode ser realizado tanto na planilha, como

através do diagrama de rede, quando lançados na planilha, o usuário deveráinseri na coluna nomeada “predecessoras” o numero de índice das atividadespredecessoras na linha correspondente a sua atividade sucessora, ou o inverso,inserindo na coluna “sucessoras” o número de índice da atividade sucessora nalinha correspondente a sua atividade predecessora, de qualquer forma osoftware preencherá automaticamente a coluna das atividades predecessora seo usuário inserir ou alterar qualquer dado na coluna das atividades sucessoras.

Quanto à inserção das relações entre as atividades por meio do gráfico de rede,deve-se simplesmente clicar sobre a atividade predecessora e arrastar o ponteirodo mouse até a sua atividade sucessora, essa ação mostrará ao software as

relações de sucessão.Contudo, existem vários tipos de relações existentes entre as atividades de umprojeto. O OpenProj oferece os seguintes tipos de relações:




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Termino Início (TI): nesta relação a atividade sucessora só tem início em data

posterior a data de término das atividades predecessoras, a representação nográfico Gantt é uma seta no sentido do final da barra que representa a atividadepredecessora até o início da barra que representa a atividade sucessora, comopodemos observar na figura 07. Este é o tipo de relação mais utilizado nosprojetos de construção civil, podemos citar o exemplo da atividade “reboco”, aqual apenas pode ser iniciada após a conclusão da atividade “chapisco”.

Figura 07 - Representação da vinculação término início (TI).

Término Término (TT): nesta relação a atividade sucessora deve ser encerradaem data posterior a data de término da atividade predecessora, a representaçãono gráfico Gantt é uma seta no sentido do final da atividade predecessora até ofinal da atividade sucessora, como podemos observar na figura 08. Comoexemplo deste tipo de relação podemos citar a atividade “tubulação de esgoto”(sucessora) a qual não pode ser dada por concluída, isto é, posta a teste, antesda execução da atividade “construção de fossa” (predecessora).

Figura 08 - Representação da vinculação término término (TT).

Início Término (IT): nesta relação o início da atividade predecessora ocorre antesdo termino da atividade sucessora, a representação no gráfico Gantt é uma setano sentido do início da barra que representa a atividade predecessora ao fim daatividade sucessora, como mostra a figura 09. Esta relação é utilizada nos casosonde um conjunto de atividades se não paralelos devem ter início imediatamenteum após o outro, por motivos como a necessidade de mobilização de pessoas ouequipamentos.




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Figura 09 - Representação da vinculação início término (IT).

Início Início (II): nesta relação o início da atividade sucessora ocorre na mesmadata ou em data posterior ao início da atividade predecessora, a representação

no gráfico Gantt é uma seta no sentido do início da atividade predecessora até oinício da atividade sucessora, como mostra a figura 10. É utilizado em situaçõesnas quais determinadas atividades (sucessoras) não possam ser iniciadas antesdo início das atividades predecessoras.

Figura 10 - Representação da vinculação início início (II).

Outra informação relacionada com as relações entre as atividades do projeto é alatência da relação, o conceito de latência pode ser explicado como um intervalode tempo que deve ser cumprindo entre as atividades relacionadas.

Por exemplo, em obras que envolvem a execução de estruturas as atividadesdessa etapa do projeto serão a armação, forma, concretagem e desfôrma, arelação entre estas atividades pode ser descrita da seguinte forma: a

concretagem é sucessora da atividade fôrma e armação, e a atividade desfôrmaé sucessora da atividade concretagem.

Contudo, a atividade concretagem, pode ser iniciada imediatamente após afinalização de suas atividades predecessoras, já a atividade desfôrma, apenaspoderá ser iniciada após o tempo de cura (intervalo de tempo necessário paraque ocorram todas as reações químicas no concreto e este atinja resistênciasuficiente para sua sustentação), podemos então, considerar no planejamento deuma obra o tempo de cura da estrutura como a latência entre as atividadesconcretagem e desforma.

Após definidas as relações e inseridas no modelo do software obtemos o

planejamento automático. Este planejamento é obtido através do encadeamentodas tarefas, respeitando todas as relações entre as atividades e seus respectivostempos de latência.




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A análise do planejamento e sua otimização.

O resultado obtido neste momento do planejamento é apresentado no gráficoGantt da figura 11, juntamente com a estrutura de redes apresentada na figura12, com uma maior definição do projeto podemos agora utilizar algumas técnicasde análise do planejamento disponibilizadas.

Figura 11 – Gráfico Gantt obtido após a vinculação das atividades

A principal é a identificação das atividades críticas, as quais têm influencia diretana data de finalização do projeto, uma vez que, após conhecimento do caminhocrítico pode-se fazer a revisão do projeto com base nas prioridades definidas,que podem ser: redução de prazo, redução de despesas de execução, limitaçõesde equipamentos ou de mão de obra.

O OpenProj ressalta as atividades críticas do projeto tanto no gráfico Ganttquanto na estrutura em rede, sempre com uma cor vermelha nas atividadescríticas, Para o nosso estudo de caso as atividades críticas definidas pelosoftware são apresentadas no quadro 02.

Para este estudo de caso vamos tomar como prioridade o cumprimento da metade execução de 45 dias, contudo, ainda assim faremos uma análise da alocação




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de recursos humanos no projeto buscando identificar os gargalos de produção

provenientes da necessidade de maior quantidade de recursos que odisponibilizado inicialmente ao projeto.

Figura 12 – Estrutura de redes após a vinculação das atividades

A principal ferramenta para esta análise é o histograma de alocação de recursos.Este histograma faz a leitura das informações de alocação dos recursos dasatividades e gera um gráfico de barra a cada dia de que é equivalente ànecessidade de alocação do recurso selecionado naquele dia, apresentamos nafigura 13 os histogramas de alocação de recursos das 5 categorias profissionais

que serão utilizadas no projeto, onde a linha em preto representa o limite derecurso disponível para o projeto.




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Indice Atividade – Descrição

4 Retirada de Divisórias8 Alvenarias

20 Chapisco (interno)

24 Reboco paulista (massa única)

29 Emassamento para tinta acrílica

35 Pintura tinta acrílica semi-brilho

49 Limpeza final

Quadro 2 – Atividades críticas do projeto

Em se tratando da mão de obra aplicada na execução do projeto, essa análise éimportante para prever a necessidade de contratação de mão de obra extra,previsão de pagamento de horas extras ou simplesmente alteração de datas deinício de atividade para obtenção de uma melhor distribuição da mão de obra.

Podemos identificar na figura 13 que há super locação de mão de obra para osseguintes recursos, oficial pedreiro, oficial pintor e servente, de forma que ooficial pedreiro e o servente apresentam a super locação nas três primeirassemanas de obra, já o oficial pintor no período da segunda a quinta semana.

Desta forma, podemos trabalhar com o deslocamento de atividades realizadas

nas semanas onde ocorrem super alocação que utilizem o recurso super alocadobuscando assim uma melhor distribuição dos mesmos, para isto, contamos coma planilha de informações do projeto do OpenProj, nesta planilha podemos exibiras colunas referentes a folga total, de forma a identificarmos quais as atividadesque podem ter o seu período de execução deslocado para fora do intervalo desuper alocação de recursos.

Outra facilidade é a seleção no histograma da parcela de utilização do recursopela qual a atividade selecionada é responsável, Podemos apresentar comoexemplo o histograma de uso do recurso oficial pedreiro na figura 14, após aseleção da atividade “chapisco externo”, a qual possui folga total de 11,5 dias e éresponsável pela alocação da maior parte do referido recurso na primeirasemana.Realizamos então as alterações necessárias para redistribuição das atividadescom objetivo de obter uma melhor distribuição dos recursos ao logo do períodode execução do projeto, estas alterações foram realizadas em três etapas, cadauma visando obter a melhor redistribuição de um dos recursos queapresentavam super alocação.

O critério utilizado foi a identificação de atividades que estivessem programadaspara os pontos onde ocorrem as super alocações e que utilizassem recursossuper alocados, após a identificação destas atividades foi verificada a existênciade folga e se a alteração da data de início do referido recurso para uma datadentro do intervalo de folga acarretaria uma melhor distribuição do uso dorecurso.




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Figura 13 – Histogramas de alocação dos recursos




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Após esta avaliação, caso fosse verificada a possibilidade de melhoria da

distribuição como a mudança da data de início da atividade, foi realizada aalteração da programação, essa seqüência foi repetida continuamente até quefosse alcançado o resultado satisfatório.

Figura 14 – Histograma de alocação do recurso pedreiro com a seleção da atividade chapiscoexterno.

Contudo, com a identificação de atividades que apresentavamconcomitantemente grandes quantidades de recursos alocados e folga total,procedemos com a alteração da quantidade de recursos alocados, o que

resultou em uma maior duração da atividade. A ampliação da duração daatividade, se não superior a folga total existente na mesma, não prejudica ocumprimento dos prazos.

Dado o critério de cumprimento do prazo de execução, não foi possível ampliar operíodo de execução das atividades críticas, ou daquelas que possuíampequenas folga total, haja vista a alteração de determinadas atividades, comfolga de três dias, por exemplo, apenas resultar o deslocamento de um ponto desuper alocação de uma semana para a outra, neste caso a super alocação derecursos não pode ser impedida.

Porém, com a melhor distribuição desses recursos é possível a previsão de

contratação destes recursos para períodos definidos de super alocação ou paratodo o projeto com melhor aproveitamento do mesmo, toda a evolução dadistribuição do recurso pode ser identificada na figura 15, onde apresentamos ohistograma de alocação dos recursos antes e depois da intervenções acimadescritas.

4. Apresentação dos resultados

Podemos observar que com a nova programação da execução da obra houvealterações significativas na distribuição dos recursos alocados no projeto, as

quais apresentamos para cada um dos tipos de recursos envolvidos ondeocorreram super alocação.




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Figura 15 – Comparação entre os histogramas dos recursos super alocados




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Oficial Pedreiro: Com a nova programação de execução houve uma redução no

pico da mão de obra deste recurso de 500% para 225%, além de melhordistribuição do mesmo, de forma que a super alocação de recursos, antesprevista para as três primeiras semanas de obra, ficou distribuída ao longo decinco semanas da obra, esse cenário possibilita a contratação de mais umpedreiro com melhor aproveitamento desta mão de obra ao longo de toda aexecução do serviço.

Oficial Pintor: Haja vista a impossibilidade de grandes alterações naprogramação das atividades que utilizam este recurso, apenas foi possívelconcentrar a super alocação dos recursos nas duas ultimas semanas de obra,possibilitando assim a contratação da mão de obra necessária apenas para este

período, no qual devem ser contratados quatro oficiais pintores.Servente: Com a nova programação fica visível, através da comparação entre oshistogramas, a melhor distribuição deste recurso, com a eliminação de superalocação de mais de 1000% na primeira semana, para um distribuição maisuniforme com super alocação em apenas 3 dias que não atinge nem sequer600%, em recurso onde o uso máximo estimado é de 500%.

Figura 16 – Gráfico de Gantt após ajustes na programação

Por conseqüência da alteração das datas de início de algumas atividades, paraobtenção de uma melhor distribuição dos recursos envolvidos, houve alterações




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no gráfico Gantt do projeto, apresentado na figura 16. Devemos ressaltar neste

novo cronograma que o deslocamento de uma atividade crítica até o limite desua folga livre, torna essa atividade com folga zero, caracterizando-a comoatividade crítica, sendo esta atividade automaticamente inserida no caminhocrítico.

Desta forma com a nova programação das atividades ocorreu a transformaçãoda atividade “calçamento externo” em atividade crítica, que por serem atividadesnas quais qualquer atraso seria prejudicial ao projeto, deveremos aplicar umcontrole mais rigoroso, de forma que quanto maior o número de atividadescríticas do projeto maior será a energia gasta com o controle do mesmo.

A reprogramação e análise das atividades do projeto foi realizada em cerca de

duas horas, sendo que ao final deste tempo já estavam prontos para impressãotodos os relatórios apresentados pelo software com suas devidas alterações, apartir deste ponto o gerente de projeto está com o planejamento concluído epronto para iniciar as atividades de controle com o auxilio do programa.

Obtivemos com o planejamento das atividades integrantes do projeto, umcalendário de execução das tarefas bastante detalhado, com informaçõesimportantes sobre os recursos envolvidos no projeto, e ao analisar estasinformações podemos afirmar que o objetivo do gerenciamento do projeto que érealizar projeções do projeto no futuro para assim identificar ameaças a suaexecução foi cumprido.

Identificamos assim, que há necessidade de contratação de mais um oficialpedreiro durante todo o período de execução da obra, bem como a necessidadede contratação de três oficiais pintores para a quarta semana de obra. Estasnecessidades, juntamente com a identificação das atividades críticas, até mesmoaquelas que podem se tornar críticas devido a uma alteração do cronograma,são previstas com antecedência suficiente para que sejam realizadas as açõesnecessárias para evitar que tenham impacto negativo sobre a execução doprojeto.

Quanto à utilização do software podemos observamos que o mesmo reage comprecisão a alterações tanto na planilha de entrada de dados quanto nos próprios

gráficos apresentados, além de promover uma atualização instantânea de todasas suas interfaces, a atualização dos tempos de execução e o recalculo da redede atividades do projeto, em casos de alteração, é realizado por umprocessamento em tempo imperceptível para o usuário, em se tratando de umprojeto com poucas atividades, como o apresentado neste trabalho.

Contudo, apesar de propiciar ao usuário uma ótima precisão para a programaçãode recursos pessoais e de equipamentos, o software não possui ferramentas quepromovam um adequado controle de custos para a indústria da construção civil,de forma que para realizar o controle de custos apenas por esta ferramenta serianecessário o lançamento das informações relativas a custos com certa

dificuldade, haja vista a necessidade de abordagem detalhista dos custos.Quando tratamos de projetos de atividades como desenvolvimento de umsoftware, o qual tem predominância de recursos pessoais, o software




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apresentaria um bom desempenho na atividade de controle de custos,

diferentemente da indústria da construção civil que tem predominância no custode materiais, devendo, desta forma, ser utilizado em conjunto com o software deplanejamento um software de orçamentação especifico para construção civil.

5. Considerações finais

A aplicação das técnicas de gestão de projetos na construção civil é não sópossível, como trás grandes vantagens para uma boa execução do projeto,sendo até indispensável para projetos de qualquer porte onde haja uma mínimapreocupação com o cumprimento de prazos ou controle orçamentário.

A aplicação de ferramentas computacionais para auxiliar no planejamento econtrole do projeto proporciona ao usuário uma elevada facilidade na realizaçãodos cálculos envolvidos, geração de gráficos ou relatórios, bem como na revisãodestas informações em caso de reprogramação, sendo indispensável suautilização para que não haja excesso de investimento de tempo e energia para oplanejamento do projeto.

Dadas as facilidades obtidas com a utilização de uma ferramenta computacionalpara auxilio na gestão de projetos, o tempo investido na realização doplanejamento e do controle é baixo se comparado com o retorno do mesmo.Além disso, o custo de implantação das ferramentas pode ficar restrito ao

treinamento dos operadores do software se utilizadas ferramentas gratuitas como OpenProj, que apresenta funcionalidades similares ao MS Project, softwarecomercial produzido pela Microsoft.

Esse cenário de facilidade de implantação da ferramenta e de baixo custo deoperação favorece a sua utilização em empresas de qualquer porte e projetos dequalquer tamanho ou complexidade.

Referências

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