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Elizabeth Inez Gazzoni

FLUXO DE CAIXA FERRAMENTA DE CONTROLE FINANCEIRO PARA A PEQUENA EMPRESA

Florianpolis - SC 2003

2 Elizabeth Inez Gazzoni

FLUXO DE CAIXA FERRAMENTA DE CONTROLE FINANCEIRO PARA A PEQUENA EMPRESA

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo. Orientador: Prof. Emilio Arajo Menezes, Dr.

Florianpolis SC 2003

3 Elizabeth Inez Gazzoni

FLUXO DE CAIXA FERRAMENTA DE CONTROLE FINANCEIRO PARA A PEQUENA EMPRESA

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Florianpolis, 30 de agosto de 2003. Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

__________________________________ Prof. Emlio Arajo Menezes, Dr.Universidade Federal de Santa Catarina

Orientador _________________________________ Prof. Osmar Siena, Dr.Universidade Federal de Rondnia

________________________________ Prof. Rogrio Cid Bastos, Dr.Universidade Federal de Santa Catarina

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A meus pais pelo interesse com que acompanharam o desenvolvimento deste trabalho, a Caldeira, meu marido e companheiro, por sua compreenso e incentivo nos momentos de incerteza, a meus filhos Rosely, Daniel e Sullivan que estiveram mais prximos e participaram desta construo. A minhas filhas Juliana e Swe Lelly, que mesmo distantes sempre souberam dar seu apoio.

5 Agradecimentos Ao professor Doutor Emlio Arajo Menezes pela pacincia e compreenso com que se dirige a seus orientandos, pelo apoio e confiana na orientao deste trabalho, pela sua palavra firme e incentivadora, pessoa que passei a admirar pela forma como conduz a sua misso de professor e cientista. Ao pastor Marcos Fernando Ziemer, que em nome do Centro Universitrio Luterano de Ji-Paran CEULJI / ULBRA, nos deu todo o apoio necessrio para terminarmos este trabalho. Aos Professores e amigos Valmir Miguel de Souza, Csar e Angelina Licrio, Antonio Csar, Marcelo Roque, colegas do Departamento de Cincias Contbeis do Ceulji/Ulbra, pelo incentivo. Aos colegas de mestrado e companheiros de viagens nestes dois anos de estudo, Vladimir J.Chagas, Evaldo Arruda e Aroldo Pacheco. As empresas que me acolheram e foram parceiras por darem abertura para fazermos este trabalho. A todos os amigos que direta e indiretamente colaboraram para que realizssemos este objetivo.

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RESUMOGAZZONI, Elizabeth Inez. Fluxo de Caixa Ferramenta de Controle Financeiro para a Pequena Empresa. 2003, 96 fls. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

Os ltimos anos marcaram a grande preocupao com a pequena empresa e sua gesto financeira, haja vista o alto custo do dinheiro. O tema do presente trabalho parte da importncia do Fluxo de Caixa como instrumento de gerenciamento financeiro, onde evidencia a estimativa de liquidez como ponto relevante na tomada de decises. Prope-se a contribuir para a gesto da pequena empresa, oferecendo uma ferramenta de controle financeiro. O modelo adaptado de Fluxo de Caixa permite uma visualizao antecipada das necessidades ou sobras de caixa no curto prazo que, permitindo simulaes, auxilia o gestor a planejar seu negcio. Ao final, o estudo d ao gestor uma viso holstica das atividades da organizao, projetando as entradas e sadas do caixa, bem como todo o conjunto de decises que afetam direta e indiretamente sua sade financeira. Permite estimar as operaes a serem realizadas pela empresa, facilitando a anlise e deciso de comprometer recursos financeiros, de selecionar o uso das linhas de crdito menos onerosas, de determinar o quanto a organizao dispe de capital prprio, bem como utilizar as disponibilidades da melhor forma. O presente estudo foi direcionado para o ramo hoteleiro.

Palavras chave: Gesto Planejamento - Fluxo de caixa - Hotel

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ABSTRACT

GAZZONI, Elizabeth Inez. Fluxo de Caixa Ferramenta de Controle Financeiro para a Pequena Empresa. 2003, 96 fls. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

The last years have been marked by the great concerning with the small companies and their financial management, since the high cost of the money. The nitty-gritty of the presented essay departs from the importance of the cash flow as an instrument of management, where best provides evidence of the valuation of the liquidity as an important point while taking decisions. The presented essay proposes on contributing to manage a small company, offering a tool of financial control. The adapted model of Cash Flow allows a preview of the needs or cash exceeding in short period which, allowing simulations, it aids the manager to plan his/her business. At the end of the study, it grants the manager a holistic view of the activities in the organization, projecting incomes and finances of the cash, as well as the whole group of decisions that affect direct and indirectly its financial health. It allows to esteem the operations for being accomplished by the company, making easier the analysis and decision of using financial resources, selecting and using less onerous credit lines, and determining how much capital the organization has for its own, as well as how to use those in a better way. The present study has been directed to the hotel branch.

Words key: Management Planning Cash Flow - Hotel

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SUMRIOLista de Figuras................................................................................................ Lista de Quadros .............................................................................................. Lista de Tabela ................................................................................................ 1 INTRODUO............................................................................................... 1.1 Contexto da Dissertao............................................................................. 1.2 Formulao do Problema............................................................................ 1.3 Pergunta da Pesquisa................................................................................. 1.4 Objetivos..................................................................................................... 1.4.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 1.4.2 Objetivos Especficos.............................................................................. 1.5 Metodologia................................................................................................ 1.5.1 Delineamento da Pesquisa...................................................................... 1.5.2 Etapas da Elaborao do Trabalho......................................................... 2.A GESTO EMPRESARIAL.......................................................................... 2.1 Empresa...................................................................................................... 2.1.1 Conceito e Caractersticas da Empresa Hoteleira ................................ 2.1.1.1. Servios Ofertados versus Receita Auferida...................................... 2.1.2 O Produto Hoteleiro................................................................................. 2.1.3 A Gesto das Pequenas e Mdias Empresas......................................... 2.1.3.1 O Conceito de Gesto.......................................................................... 2.1.4 A Problemtica da Gesto nas empresas de Pequeno Porte................. 2.1.5 Modelos de Gesto.................................................................................. 2.1.5.1 Conceito de Modelo.............................................................................. 2.1.5.2 Modelos de Gesto versus Tomada de Decises................................ 2.1.5.3 Instrumentos ou Ferramentas de Gesto............................................. 2.1.6 O Planejamento....................................................................................... 2.1.6.1 Controle de Gesto.............................................................................. 2.2 Sistema de Informao nas Pequenas Empresas...................................... 2.3 Crticas Abordagem Tradicional da Contabilidade................................... 2.4 Abordagem Dinmica empresarial .......................................................... 2.4.1 Os ciclos da Empresa: Operacional e de Caixa...................................... 2.4.2 Liquidez: Relevncia nas Decises Financeiras...................................... 3 FERRAMENTA PARA GESTO: FLUXO DE CAIXA.................................... 3.1 Relevncia do Fluxo de Caixa ................................................................... 3.1.1 Componentes do Fluxo de Caixa.................... ........................................ 3.1.1.1 Formas de Apresentao da DFC........................................................ 3.1.2 Caractersticas Bsicas para um Informativo de Fluxo de Caixa ........... 3.1.3 Utilidade da Demonstrao do Fluxo de Caixa ....................................... 3.2 Fluxo de Caixa Programado e Oramento Empresarial como Ferramenta de Planejamento.......................................................................................... 3.2.1 Planejamento Financeiro......................................................................... 3.2.1.1 Planejamento Financeiro de Curto Prazo............................................ 3.2.1.2 Estgios do Planejamento de Curto Prazo........................................... 3.2.2 Planejamento Financeiro e Oramento................................................ 3.2.3 Oramentos Operacionais ...................................................................... 3.2.4 Oramento de Caixa................................................................................ 3.2.5 Planejamento do Lucro .......................................................................... 3.2.6 Controle Oramentrio ............................................................................

13 13 13 15 15 15 15 16 16 16 18 18 19 19 21 21 22 23 24 25 26 26 27 28 29 31 33 33 36 39 42 43 45 49 50 51 53 52 54 55 57 58 60 61

9 4 MODELO ADAPTADO DE FLUXO DE CAIXA PARA EMPRESA HOTELEIRA .................................................................................................. 4.1 As Pequenas Empresas e a Contabilidade................................................ 4.2 Caractersticas Bsicas do Modelo............................................................. 4.3 Formato do Fluxo de Caixa......................................................................... 4.4 Etapas da Elaborao do Fluxo de Caixa................................................... 4.4.1 Obteno de Informaes Operacionais Relevantes.............................. 4.4.1.1 Faturamento.......................................................................................... 4.4.1.2 Gastos por Cliente................................................................................ 4.4.1.3 Prazo Mdio de Recebimento............................................................... 4.4.1.4 Prazo Mdio de Pagamento................................................................. 4.4.1.5 Prazo Mdio de Estocagem.................................................................. 4.4.1.6 Entradas................................................................................................ 4.4.1.7 Sadas................................................................................................... 4.4.2 Escolha da Metodologia de Elaborao.................................................. 4.4.2.1 Plano de Contas Simplificado............................................................... 4.4.3 Anlise dos Resultados........................................................................... 4.4.3.1 Desequilbrios Financeiros.................................................................... 5 ILUSTRAO DO MODELO PROPOSTO.................................................... 5.1 Coleta de Informaes ............................................................................... 5.1.1 Faturamento Previsto............................................................................... 5.1.2 Prazo Mdio de Recebimento, Estoques e Fornecedores ..................... 5.2 Escolha da Metodologia da Elaborao..................................................... 5.3 Anlise dos Resultados ............................................................................. 6 CONCLUSAO................................................................................................ 6.1 Recomendao para Futuros Trabalhos ................................................... . REFERENCIAS................................................................................................ ANEXOS Anexo 01: Balano Patrimonial - Ajustado ...................................................... Anexo 02: Demonstrao de Resultado do Exerccio - Ajustado ................ Anexo 03: ndices de Ocupao e Mdia de Gastos por Cliente e Unidade Habitacional ..................................................................................................... Anexo 04: Simulao do Fluxo de Caixa Completa ...................................... 62 62 63 63 64 64 64 65 66 66 66 67 67 68 69 72 73 75 75 75 76 78 79 84 86 87 93 94 95 96

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LISTA DE FIGURASFigura 1: A Gesto.... ..................................................................................... Figura 2: Ciclo Operacional da Empresa........................................................ Figura 3: Demonstrao do Fluxo de Caixa................................................... Figura 4: Planejamento Financeiro de Curto Prazo........................................ Figura 5: Balano Perguntado........................................................................ Figura 6: Demonstrao de Resultado........................................................... Figura 7: Modelo Dedutivo do Fluxo de Caixa Prospectivo............................ Figura 8: Fluxo Informacional de criao de Fluxo de Caixa.......................... 22 34 41 56 70 71 71 74

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LISTA DE QUADROSQuadro Quadro Quadro Quadro Quadro Quadro Quadro Quadro Quadro 1: Os Ciclos da Empresa................................................................... 2.1: Frmula de Clculo dos Prazos Mdios...................................... 2.2: Frmula de Clculo dos Prazos Mdios...................................... 3: Demonstrao do Fluxo de Caixa Mtodo Direto ....................... 4: Demonstrao do Fluxo de Caixa Mtodo Indireto ..................... 5: Estgios de Planejamento Financeiro de Curto Prazo................... 6: Base de Clculo das Sadas........................................................... 7: Fluxo de Caixa Simulao 1........................................................ 8: Fluxo de Caixa Simulao 2........................................................ 35 36 36 46 48 55 68 79 80

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LISTA DE TABELASTabela 1: Clculos Prazos Mdios pelo Modelo de Santi Filho: Abril/2003..... 76

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1 INTRODUO1.1 Contexto da Dissertao

O cenrio contemporneo tem inserido vrias mudanas na economia mundial, forando naes a reverem suas polticas de desenvolvimento para se adequarem nova realidade mundial. Segundo Porter (1989), esta nova ordem traz novos desafios gesto dos negcios, levando as empresas a reverem suas polticas gerenciais. O acirramento da competitividade exige das empresas maior eficincia na gesto de seus recursos, e como parte integrante do sistema buscam cumprir seu papel junto sociedade. Esta busca pela melhoria e eficincia na aplicao dos recursos, induz os responsveis pela gesto empresarial, a avaliarem suas decises embasadas em informaes consistentes. As constantes mudanas tanto na poltica como nos negcios, impulsiona as organizaes busca de qualidade nas informaes gerenciais, o que se transformou em elemento determinante para a sua sobrevivncia e continuidade no mercado. O presente trabalho aborda a necessidade da gesto empresarial acompanhar o desempenho da empresa atravs de sua capacidade de gerao de caixa. Neste contexto se destaca o fluxo de caixa como um instrumento que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros, proporcionando uma viso clara da administrao de seu capital de giro.

1.2 Formulao do Problema

O panorama no mundo moderno apresenta uma economia dinmica, com constantes mutaes e nesse cenrio as informaes obtidas atravs da contabilidade tradicional no fornecem bases suficientes para a tomada de decises relativas a todas as reas da organizao, por demonstrarem dados globais relativos ao que j aconteceu. Estas informaes podem ser trabalhadas de modo a se

14 tornarem ferramentas para a dinmica empresarial, possibilitando efetiva gesto de recursos. O fluxo de caixa, uma das ferramentas de gesto, permite a empresa conhecer o volume de capital necessrio para arcar com seus compromissos do dia a dia, bem como disciplinar a alocao de recursos para suprimento de caixa, e/ou investimentos. De acordo com Silva (1999, p.42),Empresa organizada necessita no apenas das demonstraes financeiras, mas de outros relatrios gerenciais que independem da legislao obrigatria, mas decorrem das necessidades gerenciais para auxilio no processo decisrio.

A idealizao e construo do fluxo de caixa podem evitar situaes prejudiciais s empresas, tais como: insuficincia de caixa; cortes nos crditos; suspenso de entregas de materiais e mercadorias, fatos que podem causar uma srie de descontinuidades nas operaes. O excesso de caixa, situao que se refere a uma reserva muito elevada, tambm pode ser administrada com a utilizao deste mesmo ferramental. Logo, tanto deficincia quanto excesso de caixa podem ser geridos atravs das informaes deste fluxo. No entendimento de Frezatti (1997) um instrumento gerencial adequado aquele que permite apoiar o processo decisrio da organizao. Sem ferramentas de controle, as atitudes administrativas so tomadas de modo emprico, o que muitas vezes no se traduz em resultados satisfatrios. As mudanas no cenrio econmico propiciam pouca estabilidade para os empresrios, em especial para os pequenos e mdios empreendedores, que por conseguinte necessitam de informaes que lhes dem suporte em todas as etapas da gesto empresarial, seja no planejamento, seja na execuo ou na avaliao e anlise dos resultados. A necessidade de obter informaes atualizadas, com projees do futuro e ao mesmo tempo de fcil compreenso, tem levado as empresas a buscar novas ferramentas de controle, que lhes dem condies de melhorar o fluxo de informaes de forma dinmica e lhes mostre as tendncias (positivas ou negativas) de seu fluxo de caixa.

15 O que se observa dentro deste contexto, que os problemas financeiros podem ser oriundos das limitaes das informaes para a tomada de decises. Exigindo informes de gesto capaz de acompanhar e fornecer subsdios necessrios para atender a esta finalidade.

1.3 Pergunta da Pesquisa

Diante das limitaes fornecidas pelas demonstraes financeiras, como identificar as necessidades ou sobras de caixa para obter um equilbrio entre as entradas e sadas no curto prazo?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Propor um modelo adaptado de gerenciamento do Fluxo de Caixa capaz de oferecer uma visualizao antecipada das necessidades ou sobras de caixa no curto prazo.

1.4.2 Objetivos Especficos

1

Revisar os conceitos de gesto financeira, com nfase dinmica do

fluxo de caixa. 2 Propor o uso de um modelo adaptado como fonte de oramento e

planejamento de caixa para visualizao antecipada das necessidades e sobras de caixa, visando a liquidez no curto prazo. 3 Ilustrar o uso do modelo em empresa hoteleira de Ji-Paran Ro.

16 1.5 Metodologia

1.5.1 Delineamento da Pesquisa

Este estudo trata de um trabalho exploratrio que visa proposio de um instrumento que servir de orientao gesto financeira. Caracteriza-se pela pesquisa descritiva exploratria, com enfoque em analise documental com respaldo qualitativo, utilizando-se de diversos recursos para sustentar o trabalho realizado, obedecendo aos seguintes procedimentos:. a) Pesquisa descritiva e bibliogrfica. b) Contato com as empresas do ramo hoteleiro, para conhecimento ferramentas de gesto financeira utilizadas. c) Definio e conceituao do modelo adaptado de fluxo de caixa. d) Ilustrao do modelo proposto de Fluxo de Caixa, como proposta de ferramenta de gesto financeira, visando o oramento e planejamento de caixa, a fim de prever suas necessidades financeiras de curto prazo. Mattar (1997) afirma que por meio dos estudos exploratrios o pesquisador provido de maior conhecimento sobre o tema ou problema em estudo, conseguindo assim maior experincia. Assim, atravs de estudos exploratrios, o pesquisador, em contato com experincia de vrios trabalhos j feitos por outros, via levantamento bibliogrfico, entre outros, encontra os elementos necessrios para o estudo e obteno de determinados resultados. No entendimento de Gil (1991), a pesquisa exploratria tem como objetivo principal proporcionar ao pesquisador maior familiaridade com o assunto, tornando-o mais explcito, procurando esclarecer e modificar conceitos e idias existentes. das

1.5.2 Etapas do trabalho

A primeira etapa apresenta e define o trabalho sobre a relevncia do Fluxo de Caixa como ferramenta de apoio gesto. Segunda etapa procura conhecer o que

17 existe de mais atual na literatura sobre gesto financeira de curto prazo e Fluxo de Caixa. Na terceira etapa apresenta um modelo de fluxo de caixa para pequenas empresas hoteleiras, com a adaptao do modelo de acompanhamento das Necessidades. Na quarta etapa, feita uma ilustrao do modelo, seguida das consideraes finais do estudo. A complexidade e principalmente a relevncia que abrange o tema, no esgota o assunto, abrindo focos para novos investimentos de investigao cientfica.

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2 A GESTO EMPRESARIALO aumento da competitividade cobra maior eficincia na gesto dos recursos empresariais, ao mesmo tempo em que exige bens e servios a preos menores e com melhor qualidade. No h mais espaos para o empirismo administrativo. O que se observa, que problemas financeiros podem surgir, oriundos das limitaes das informaes para a tomada de deciso. A gesto empresarial necessita de ferramenta, capaz de acompanhar e fornecer subsdios necessrios para esta finalidade, que possibilite identificar as necessidades ou sobras de caixa na busca de um equilbrio financeiro no curto prazo. O setor de hotelaria representado por hotis, pousadas, flats, motis, uma das atividades empresariais que est em franco desenvolvimento. Sonho de muitos empreendedores. Como qualquer outro empreendimento, no basta conhecimento da rea tcnica especifica, os conceitos e conhecimentos bsicos de gesto financeira so de fundamental importncia para o bom andamento do empreendimento. Os conceitos de Empresa e Gesto so expostos a seguir, de forma clara para a continuidade do entendimento do modelo proposto.

2.1 Empresa

Na doutrina de Cassarro (1999, p.2), empresa uma entidade jurdica que tem como obrigao apresentar lucro, lucro este suficiente para permitir sua expanso e o atendimento das necessidades sociais. Segundo Crepaldi (1998), empresa uma associao de pessoas para a explorao de um negcio que produz e/ou oferece bens e servios, com vistas, em geral, obteno de lucros. Ela pode ser particular, governamental ou de economia mista, alm de poder ter diferentes formas jurdicas. Ainda, de acordo com Franco (1991), empresa toda entidade constituda sob qualquer forma jurdica para explorao de uma atividade econmica seja mercantil, industrial, agrcola ou prestao de servios.

19 A empresa no pertence s aos scios ou acionistas. A forma como conduz seus negcios reflete no desenvolvimento econmico e social da comunidade onde esta inserida. Segundo Kinlaw (1998), empresa a fora contempornea mais poderosa de que dispomos para estabelecer o curso dos eventos da humanidade, ela transcende as fronteiras e os limites do nacionalismo, exercendo influncia predominante nas decises polticas e sociais.

2.1.1 Conceito e caractersticas da empresa hoteleira

No mundo moderno, a gesto com qualidade uma questo de sobrevivncia, principalmente para as pequenas empresas, que independente de serem estruturas familiares e com deficincia de controles financeiros, necessitam de ferramentas simples e geis que lhes dem uma viso de seu negcio para a tomada de decises. As empresas do ramo de hotelaria possuem caractersticas prprias, descritas a seguir: A empresa hoteleira um estabelecimento comercial, prestador de servios de hospedagem, que oferece aposentos mobiliados, com banheiro privativo, para ocupao eminentemente temporria, podendo oferecer servio completo de alimentao, alm dos demais servios inerentes atividade hoteleira (CASTELLI, 1992). Segundo Pellegrini Filho (2000), o meio de hospedagem mais convencional e comum normalmente est localizado em centros urbanos e destinado a atender turistas em viagens de lazer e negcios. Embora o progresso tcnico tenha trazido inovaes e aperfeioamentos no seio da empresa hoteleira, o elemento humano continua sendo a pea fundamental.

2.1.1.1 Servios ofertados versus Receitas auferidas

A hotelaria uma empresa que oferece servios que podem ser agrupados em:

20 Hospedagem Alimentao Lazer. A receita (R) de um estabelecimento hoteleiro funo de sua taxa de ocupao (C): R = f (C) A taxa de ocupao uma medida diria que indica o percentual obtido pela diviso do nmero de apartamentos vendidos pelo numero de apartamentos disponveis. Segundo Duarte (1996) a taxa de ocupao mede a produtividade da rea comercial e permite elaborar a previso oramentria do hotel. Esse estudo parte da ocupao mdia prevista acumulada ms e ano. No entendimento de Castelli (1992), a receita funo da ocupao, que por sua vez implica em outras funes, qual sejam: qualidade, quantidade de inmeros servios que vo gerar uma maior ou menor receita. A previso da receita oramentria de qualquer hotel sempre estimada pela sua diria mdia prevista e ocupao acumulada ms e ano e, de acordo com Duarte (1996), este um indicador de grande importncia pois indica a mdia de faturamento por apartamento vendido. Quando se aborda o tema ocupao, pode-se fazer uma dupla distino na forma de gerao da receita: ocupao do apartamento com os servios a ele inerentes (penso completa); ocupao ou utilizao de outros servios que o hotel oferece como: restaurantes, bar, cafeterias e similares. Se o hotel operar com o sistema de penso completa, ento a taxa de ocupao est bem prxima do faturamento.

21 2.1.2 O produto hoteleiro

O produto hoteleiro possui caractersticas prprias, este passa obrigatoriamente pela transformao de matrias-primas envolvendo pessoas, equipamentos e instalaes, mas a sua diferena substancial est na participao indispensvel do cliente no processo produtivo, pois sem ele no seria possvel a efetivao da prestao do servio. O servio hoteleiro, segundo Castelli (1994), rene simultaneamente elementos: Tangveis e intangveis. Materiais e imateriais. esttico, sendo o elemento mvel o cliente que se desloca at o hotel e efetua o ato de consumo. No estocvel, pois as UH (unidades habitacionais) que no foram ocupadas no dia, no podem ficar no estoque para o dia seguinte, representando uma perda irrecupervel. instantnea a produo, a distribuio e o consumo so feitos simultaneamente e no ato, com a presena obrigatria do consumidor, que passa a fazer parte do processo produtivo. Silva apud Castelli (1999), considera que durante muito tempo a industria hoteleira pouco se preocupou com o real atendimento das necessidades dos hspedes, dando mais nfase a estrutura fsica dos hotis (prdios imponentes) o que hoje lhes traz grande preocupao em termos de controles e custos. Somando as caractersticas do setor a necessidades de tomada de decises rpidas, o gestor necessita de informaes gerenciais que lhe permitam levar o empreendimento a bom termo.

2.1.3 A gesto das Pequenas Empresas.

Segundo Almeida apud Kassai (1997, p.71),

22Na pequena empresa a administrao geralmente feita pelos seus proprietrios ou por seus parentes, que muitas vezes no tm conhecimento aprofundado de tcnicas administrativas.(...) Vale observar que o conhecimento profundo de tcnicas administrativas no fundamental para as pequenas empresas, dada a simplicidade de funcionamento desse tipo de organizao.

A despeito de uma empresa ser grande ou pequena, todo gestor necessita de conhecimento para fazer o processo de gesto, posto isto, o que se segue sero alguns conceitos importantes para o gestor empresarial. 2.1.3.1 O conceito de gesto.

Segundo o Dicionrio Brasileiro (1986) e Mosimann (1999), o termo gesto deriva do latim gestione e significa gerir, gerncia, administrao. Arantes (1998) diz que a administrao ou gerncia no um departamento nem um cargo. Administrar uma ao que existe em todos os departamentos e em todos os nveis organizacionais, sendo usualmente relacionadas s atividades de planejar, coordenar, organizar, dirigir, controlar, motivar. A figura 1 apresenta a gesto como um ato de administrar.A GESTO

PLANEJAMENTO

CONTRLE

EXECUO

Figura 1: A GestoFonte: Boisvert apud Maluche (2000).

Segundo Arantes (1998), a essncia da ao da administrao dirigir os empreendimentos para a obteno de resultados e os instrumentos de gesto

23 constituem um ferramental que contribui para a eficcia e eficincia da administrao. Ainda de acordo com Arantes (1998), o sistema de gesto empresarial

composto por instrumentos que constituem ferramental extremamente til e contribuem para a eficcia e a eficincia da administrao. As necessidades de reviso e ajustes no sistema de gesto empresarial so decorrentes do prprio processo de evoluo da empresa e inerentes aos requisitos de sobrevivncia, crescimento e continuidade. Boisvert apud Maluche (2000), define gesto como sendo uma parte da administrao que est dentro das funes fundamentais da empresa. Boisvert salienta que a gesto apresenta trs funes principais: planejamento, execuo e controle. Administrar planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando a atingir determinado objetivo. Segundo Catelli (1999) gerir um processo baseado em um conjunto de conceitos e princpios coerentes entre si, que visam conduzir a empresa a seus objetivos.

2.1.4. A problemtica da gesto nas empresas de pequeno porte.

A problemtica na gesto das pequenas empresas est, segundo Laudmann apud Maluche (2000), na informalidade com que so conduzidas. O Sebrae e vrias Associaes de Classe no tem medido esforos para promover mudana deste perfil, disseminando mtodos objetivos e modernos de gerenciamento. Apesar dos esforos mantidos, as pequenas empresas sofrem com ausncias de sistemas de custeio adequados. A falta de planejamento e controle da produo, controles de qualidade, ausncia de manuteno preventiva para os equipamentos e mquinas, inadequao do lay-out ao fluxo produtivo, estoque super dimensionados e sem controle, toda espcie de perdas e desperdcios, so problemas comuns nas pequenas empresas. A ausncia de planejamento estratgico acarreta atrasos na entrega de produtos e servios, excesso de defeitos e falhas, escassez de dinheiro por aplicao

24 inadequada, pagamento de juros por mau planejamento financeiro, mo de obra desqualificada e com acmulo de tarefas, entre outros. A falta de uma estrutura organizacional bem definida, outra caracterstica da gesto problemtica de muitas empresas. afirmativa de Laudmann cabe observar que a informalidade na pequena empresa, no incio de suas atividades, um fator positivo do ponto vista da flexibilidade, permitindo rpida adequao s mudanas impostas pelo mercado, bem como contacto mais direto com os clientes. Apesar de seu aspecto positivo, a empresa no poder manter-se sempre na informalidade administrativa. Com o crescimento do volume de operaes (vendas, compras, produo, finanas) surge a necessidade de uma gesto centrada em informaes obtidas atravs dos controles, para evoluir com maior segurana, num processo organizado. Seguindo este pensamento, Perez apud Nakagawa (1997, p.28), afirma que: a empresa um sistema composto de recursos econmicos, financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos que interagem com a sociedade atravs das variveis exgenas (poltica, economia, tecnologia, concorrncia, etc.). Com seus setores internos e sua inter relao com o exterior, empresa se define como um sistema complexo e aberto. A noo de sistema aberto implica a idia de que o sistema importa recursos que aps serem transformados em produtos e servios, so exportados para o ambiente externo. Ao se exporem ao ambiente de negcios, muitas empresas acabam tendo srios problemas administrativos e financeiros por no possurem controle de suas aes, o que no lhes permite analisar o efeito de suas decises.

2.1.5 Modelos de gesto

Desde os primrdios, a necessidade de sobrevivncia tem levado o homem a procurar entender o seu planeta e o mundo em geral. Essa mesma necessidade levou-o a conhecer e dominar o seu meio ambiente. No entendimento de Golbarg e Luna (2000), as necessidades do esprito humano tornaram-se mais complexas, com a evoluo, crescendo as carncias por aperfeioar processos de compreenso do

25 mundo. Na impossibilidade de lidar diretamente com esta complexidade, tem-se mostrado hbil na criao de metforas para representao e soluo de sua relao com esse mundo. empresarial. O sucesso do desenvolvimento e aplicao de mtodos para resoluo de problemas na Segunda Guerra Mundial, levou o mundo acadmico e empresarial a procurar utilizar as tcnicas criadas em problemas de administrao. Em conformidade com Perez Jr, Pestana e Franco (1997) o modelo de gesto representa os princpios bsicos que norteiam uma organizao e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomada de deciso e controle. Tal processo no se opera apenas em relao aos fenmenos naturais, mas em todas as esferas do conhecimento, inclusive o

2.1.5.1 Conceito de modelo.

Golbarg e Luna (2000, p.2) dizem que modelos so representaes simplificadas da realidade que preservam, para determinadas situaes e enfoques, uma equivalncia adequada, que facilitam a tomada de decises. A juno do conceito de Gesto, que se resume na tomada de decises, com o conceito de Modelo, que a representao simplificada da situao problema, d o enfoque moderno de modelos de gesto utilizados em administrao. Ainda, de acordo com Perez Jr, Pestana e Franco (1997, p.11), para facilitar o entendimento do processo de planejamento e controle de uma empresa, a Controladoria desenvolveu a viso de modelo de gesto, pelo qual podemos identificar a razo de ser de uma organizao e contribuir para a eficincia e eficcia de suas operaes, assegurando sua continuidade no negcio e gerao de resultados e empregos.

26 2.1.5.2 Modelos de gesto versus tomada de decises

De acordo com Andrade (1998, p.2), deciso se define como um curso de ao escolhido pela pessoa, como o meio mais efetivo sua disposio para alcanar os objetivos procurados, ou seja, para resolver o problema que a incomoda. Logo, deciso um processo que se desenvolve a partir do momento em que foi detectado um problema, o que feito atravs de sintomas de que algo esta saindo do estado normal ou planejado. O exerccio de administrar um negcio, seja ele de pequeno ou grande porte, uma tarefa que se apresenta cada dia mais difcil. Os gestores correm riscos cada vez maiores. O aumento da competitividade, a globalizao, a estabilizao da nossa economia, o surgimento de novas tecnologias, clientes mais exigentes quanto a preos e qualidade, cria a necessidade contnua de reciclar produtos e processos na busca de menores custos, sem perda da qualidade. Isto fora as empresas a se reciclarem e a se organizarem. As que no do a devida ateno a todos estes fatores, e a seus setores, principalmente a sade financeira de seus negcios, tendem morte prematura. Cada vez mais as empresas necessitam estar totalmente afinadas com seus colaboradores partilhando dos mesmos objetivos. Todos devem partilhar da viso, misso e dos valores da empresa para que a mesma tenha sucesso, e todos os interessados, sejam os investidores, funcionrios, clientes, governo, entre outros, sejam beneficiados. No entender de Prezes Jr (1997, p.16), o modelo de gesto adotado representa a forma pela qual a empresa ir desenvolver o seu negcio. Esse modelo decorrente da misso estabelecida e dos propsitos e objetivos a serem alcanados.

2.1.5.3 Instrumentos ou ferramentas de gesto

Os dias atuais exigem que as riquezas sejam mais bem geridas, e isto no pode mais ser feito de modo emprico, havendo necessidade de uma gesto embasada

27 em informaes confiveis, que diminuam o risco nos empreendimentos e, segundo Arantes (1998), a administrao, nesta tarefa, pode ser auxiliada por instrumentos de gesto. Para tanto s ferramentas de gesto devem ser utilizadas para diminuir riscos, fornecendo o planejamento e o controle, diretrizes para a consecuo dos objetivos empresariais. Ackoff apud Frezatti (1999, p.16) assevera que planejar significa decidir antecipadamente.

2.1.6 O planejamento

O planejamento uma ferramenta essencial para o desenvolvimento de qualquer organizao, pois quando uma organizao planeja, decide antecipadamente qual risco est disposta a correr. Decidir antecipadamente constitui-se em possuir o controle do futuro. Num ambiente de intenso dinamismo, desenvolver capacidades gerenciais competitivas e planejar, para uma empresa como se alimentar para o ser humano. Torna-se crucial para o sucesso e continuidade do empreendimento. (FREZATTI, 1999, p.22). Para Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.525) o planejamento um processo que, na melhor das hipteses, ajuda empresa a evitar tropear no seu futuro andando para trs, obriga a empresa a refletir sobre sua meta. No entender de Oliveira (1999) o planejamento pode ser conceituado como um processo, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Para que o Planejamento tenha sucesso necessrio que esteja afinado com a filosofia da empresa. Frezatti (1999) assevera que, se o planejamento inadequado, o controle inquo, mas se o planejamento for adequado e a filosofia de controle for voltada apenas constatao, existe uma falha de retroalimentao.

28 Para que o planejamento atinja seus objetivos de bem conduzir a empresa a um porto seguro, premente a necessidade do controle e acompanhamento para ajustes e redefinies dos rumos a serem seguidos.

2.1.6.1 Controle de gesto

O controle de gesto a ferramenta essencial para o desenvolvimento de qualquer organizao, apresentando uma anlise contnua dos resultados esperados, fornecendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada de decises que conduzam aos objetivos traados no planejamento. Peres Jr (1997) define controle como a tomada de conhecimento de determinada realidade, compar-la com o que deveria ser em termos ideais, identificar oportunamente os desvios e adotar medidas no sentido de corrigi-los. No entendimento de Gomes e Sallas (1997) controle de gesto um processo resultante da inter-relao de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos organizao, que influem no comportamento das pessoas que fazem parte da mesma. O processo consiste na definio de objetivos e planejamento para cada rea ou unidade, na execuo desse plano e na avaliao e analise dos resultados. O controle de gesto possibilita uma viso clara dos acontecimentos efetivos, executa medies desses acontecimentos e aponta as distores. Com base na performance encontrada possvel trabalhar os objetivos em longo prazo. Para que o controle possa acontecer necessrio que existam objetivos e metas a serem comparadas aos resultados, bem como so necessrias ferramentas de controle operacional, gerencial e estratgico para o levantamento das informaes necessrias. Sendo assim, necessrio que a pequena empresa organize, planeje e estabelea os resultados que quer atingir e trabalhe para atingi-los. A realizao do controle requer todas as informaes internas e externas necessrias fixao de objetivos e a elaborao de um planejamento para alcanar esses objetivos. Engloba inclusive, a medio de resultados atravs de

29 anlise e avaliao, sendo que os objetivos devem estar ligados a indicadores que promovam a medio, como no caso do planejamento e controle financeiro que estabelecem diretrizes a serem seguidas pela empresa. Zdanowicz (1998, p.16) diz que atravs do Planejamento financeiro e Oramento que se podero visualizar as medidas que devero ser executadas, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa. Para planejar o futuro e controlar as atividades necessrio que a direo da empresa tenha acesso a informaes precisas e que estejam disponveis, pois as informaes consistem na espinha dorsal do controle gerencial.

2.2 Sistema de Informao nas Pequenas Empresas

Nossos gestores necessitam de informaes que permitam enfrentar as palavras de ordem do mercado, no importando qual o tamanho do seu empreendimento. Um sistema adequado de informaes visa facilitar o trabalho de todos os envolvidos nas empresas. A aprendizagem contnua, o relaxamento dos conflitos, busca de informao do micro e macro ambiente organizacional, armazenamento de informaes sobre pessoas, lugares, da organizao. Para que um sistema seja vlido, importante que transmita informaes significantes, com rapidez, em tempo real e totalmente integrado. Informaes defasadas ou distorcidas podem levar a decises equivocadas e trazer enormes prejuzos s organizaes. Cassarro (1999) em seus estudos afirma que as informaes compem um dos maiores e mais valiosos ativos da empresa. Uma anlise da sociedade atual permite observar uma competio acirrada entre as organizaes. H uma busca constante por expanso do mercado consumidor, aumento de receitas, diminuio de custos fixos e variveis, controles internos, enfim, informaes para tomada de decises rpidas, precisas, com um ndice de erro tendendo a zero. temas de interesse da organizao, so informaes que reduzem as incertezas na tomada de decises em todas as esferas

30 Atuando em ambiente dinmico e altamente competitivo, as empresas sentem a necessidade de desenvolver sistemas de controles e informaes que lhes permita maior eficincia na gesto financeira de seus recursos. O aumento da concorrncia vem exigindo bens e servios a custo e preos menores e com maior qualidade. Assaf Neto (1997), entende que, a atividade financeira de uma empresa solicita acompanhamento constante dos resultados para avaliao continua do desempenho, e provimento dos ajustes e correes necessrias. Nesta lgica o objetivo principal da funo financeira prover a empresa de recursos de caixa suficiente para cumprir com os compromissos assumidos, maximizando a riqueza da organizao. Apesar da importncia das informaes, as pequenas empresas so

normalmente as mais carentes de informaes contbeis. A contabilidade feita apenas para fins fiscais, normalmente defasada e no fornece informaes suficientes e necessrias para deciso. A contabilidade sofre muita interferncia do fisco, que de tanto interferir tornou-a um instrumento de controle fiscal complexo, muitas vezes incompreensvel para o pequeno gestor. Deixou de exercer sua principal funo que prestar informaes sobre o desempenho da empresa para se transformar num instrumento de controle fiscal. Em decorrncia da prpria legislao fiscal, h a desobrigao de determinadas classes de empresas da apresentao de contabilidade regular, mesmo que o cdigo cvel no a desobrigue. Campo Filho (1993), apregoa que a interferncia da legislao fiscal na contabilidade oficial to forte que esta deixou de ser um sistema de informao para ser um controle para pagar menos imposto, e isto tira da contabilidade a sua principal funo que fonte rica de informao. nesse contexto que se destaca o fluxo de caixa como uma ferramenta que possibilita o planejamento e o controle financeiro da empresa. O fluxo pode ser montado de acordo com o porte da empresa e a necessidade do gestor, sendo uma ferramenta de fundamental importncia para o gestor e para a empresa, pois sinaliza o rumo financeiro do negcio.

31 Independente do tamanho, toda empresa movida caixa, e atravs do fluxo de caixa que se identifica exatamente o quanto est disponvel para ser distribudo aos credores , aos acionistas; as carncias de recursos e suas fontes. A insuficincia de caixa pode determinar cortes de crditos, suspenso de entrega de mercadorias, descrdito junto a fornecedores e clientes, a falta de capital de giro faz a empresa recorrer a recursos com custos financeiros elevados, podendo perder o controle sobre endividamento. O Fluxo de Caixa como uma ferramenta de informao gerencial permite identificar o processo de circulao do dinheiro, a liquidez da empresa e as necessidades futuras de caixa. importante que o modelo de fluxo de caixa estruturado para a empresa, tenha capacidade informativa de fcil interpretao, tanto para os gestores como para os demais usurios.

2.3 Crticas Abordagem Tradicional da Contabilidade

Apesar da contabilidade ser indispensvel como fonte de dados, a falta de dinamismo nos seus relatrios tem suscitado ampla critica a sua utilizao como fonte de informaes para a gesto do capital de giro. As crticas decorrem da estaticidade dos demonstrativos, produzindo fotografias da situao patrimonial num determinado momento, no levando em conta a dinmico dos ciclos operacionais. A crtica classificao dos balanos em circulantes no circulantes, segundo Hendriksen e Breda (1999), est na forma utilizada para descrever as operaes, definir o ciclo operacional, na natureza esttica do capital de giro e perda de relevncia na presena do fluxo de caixa. Esta classificao por si s, no permite a predio de fluxos de caixas futuros. O capital de giro apenas um valor obtido pela subtrao de uns passivos de alguns ativos sem que haja necessariamente uma relao entre a classificao de seus componentes. Segundo Hendriksen e Breda (1999, p.292)

32A descrio do capital de giro como margem de proteo pressupe que os passivos circulantes sero pagos com recursos classificados como circulantes e que os ativos circulantes no sero necessrios para outras finalidades prioritrias em relao ao pagamento dos passivos circulantes; como nenhuma dessas suposies realista, a apresentao do capital de giro como valor liquido de relevncia questionvel no processo de divulgao financeira.

A classificao do balano em circulantes e no circulantes como mtodo de apresentao da solvncia da empresa, esta deixando de ter tanta importncia, devido apresentao de outros demonstrativos como a demonstrao de resultados e o fluxo de caixa, relatrios financeiros internos e dinmicos. Na verdade, apesar de seus avanos, praticamente impossvel a contabilidade tradicional, em nossos dias, apresentar demonstraes financeiras que consigam atender adequadamente aos interesses de todos os usurios dessas demonstraes. Silva (1995), nos seus estudos, conclui que a contabilidade tradicional, entre suas deficincias, produz demonstrativos contbeis dentro de perodos tambm contbeis ou fiscais, nem sempre compatveis com o ciclo econmico dos projetos. Essa dificuldade agravada pelo modo segundo o qual o conceito de ciclo operacional aplicado na prtica No entendimento de Santi Filho (1993), a anlise tradicional atravs de ndices, pressupe a liquidao da empresa para o cumprimento dos compromissos de curto prazo e avaliam apenas o passado, uma vez que seus indicadores so o resultado das atividades anteriores, no sendo de grande utilidade para uma avaliao da capacidade financeira em perodos futuros. A abordagem esttica do capital de giro no d aos credores de curto prazo informao, pois indica o grau de proteo em longo prazo. E no representa a certeza de liquidao de seus passivos medida que vencem, pois a liquidez depende dos fluxos de caixa. No dizer de Hendriksen e Breda (1999, p.293), o capital de giro um conceito esttico e a capacidade de pagamento das dvidas um conceito dinmico.

33 A apresentao de resultados estticos, deixando de informar aos gestores a dinmica desses saldos tem sugerido o aparecimento de demonstrativos especiais que possuem a qualidade de fluxos de evidncia dinmica, como o Fluxo de Caixa que faz uso dos ciclos financeiro e econmico das empresas. Para melhor compreenso expomos a importncia dos ciclos na obteno e aplicao dos recursos da empresa e na sua liquidez.

2.4 Abordagem Dinmica Empresarial

A conjugao dos ndices de prazos mdios leva anlise dinmica atravs dos ciclos operacional e de caixa, elementos fundamentais para a determinao de estratgias empresariais, geralmente vitais para a determinao do fracasso ou sucesso de uma empresa. Segundo Matarazzo (1999, p.317), a partir dos ciclos operacional e de caixa so construdos modelos de anlise do capital de giro e do fluxo de caixa.

2.4.1 Os ciclos da empresa: Operacional e de Caixa.

Os saldo de caixa e os estoques de caixa de segurana so influenciados significativamente pela produo e venda, bem como pelo sistema de cobrana e compras da empresa. A anlise dos ciclos operacional e de caixa pode esclarecer como ocorrem essas influncias. Por intermdio de uma gesto eficiente desses ciclos, o administrador financeiro conseguir manter um baixo nvel de investimento em caixa, o que contribuir para o aumento da riqueza da empresa. Ross, Westerfield, Jaffe (1995, p.538) definem ciclo operacional como sendo o espao de tempo entre a chegada de matria-prima no estoque e a data em que se recebe o dinheiro dos clientes. A tomada de decises financeiras de curto prazo indicada pela defasagem entre as entradas e sadas de caixa, estando relacionada com a extenso do ciclo operacional e o perodo de pagamento de contas. No pensamento de Padoveze (1996) o ponto-chave o oramento de vendas, sem o qual no se pode iniciar o processo oramentrio, concluindo que a

34 previso de vendas que ir determinar todo o ciclo operacional e no se pode pensar em planejamento sem levar em conta os ciclos da empresa. Assaf Neto e Silva (1997, p.18-19), confirmam que no fluxo contnuo e permanente de recursos entre os vrios elementos dos ativos que se identificam de forma natural e repetitiva o ciclo operacional da empresa, se inicia na aquisio da matria-prima para produo e se finaliza no recebimento pela venda da produo final. O ciclo operacional incorpora seqencialmente todas as fases operacionais presentes no processo empresarial de produo-venda-recebimento. O ciclo operacional varia em funo do setor de atividade e das caractersticas de atuao de cada empresa. Empresas prestadoras de servios possuem ciclos diferentes das empresas industriais ou comercias, e mesmo entre si, de acordo com o setor, podem sofrer perodos de sazonalidade diversos. Ainda no entendimento dos mesmos autores, o ciclo financeiro mede exclusivamente as movimentaes de caixa. Abrangendo o perodo compreendido entre o desembolso inicial de caixa e o recebimento da venda do produto ou servio, representa efetivamente o perodo em que a empresa ira necessitar de financiamento para suas atividades. A figura 2 ilustra o Ciclo Operacional da Empresa.Compra de matria-prima PMPF Ciclo Operacional Incio de fabricao Fim da fabricao

Venda PMV PMC

Recebimento

PME (MP)

PMF

Ciclo Financeiro (Caixa)

Ciclo Econmico

PMPF = Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores

Figura 2: Ciclo Operacional da EmpresaFonte: Assaf Neto e Silva (1997).

35 Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.538), afirmam que o ciclo de caixa comea quando se faz o pagamento de compras de matrias-prima e termina quando se recebe dos clientes, isto , o perodo entre a sada e o recebimento do dinheiro. Assaf Neto e Silva (1997), identificam ainda, o ciclo econmico que considera unicamente as ocorrncias de natureza econmica, envolvendo a compra dos materiais at a respectiva venda, no levando em conta os reflexos de caixa. Os autores demonstram que a partir do ciclo operacional, podem ser identificados o ciclo financeiro (caixa) e o ciclo econmico. A partir da relao existente entre os ciclos, Marques & Braga (1995) e Ross, Westerfield e Jaffe (1995), entendem que atravs dos ndices e das diferenas matemticas podemos determinar o tempo de cada um dos ciclos, conforme representado no quadro 1. Quadro 1: Os ciclos da empresaOs Ciclos da Empresa Ciclo Operacional = Prazo Mdio de Estocagem + Prazo Mdio de Cobrana. Prazo Mdio de Estocagem + Prazo Mdio de Cobrana Prazo Mdio de Pagamento de Fornecedores. Prazo Mdio de Estocagem = Prazo Mdio de Estocagem de Matria

Ciclo Financeiro =

Ciclo Econmico =

Fonte: adaptado de Assaf Neto e Silva (1997).

Segundo Brasil & Brasil (1999, p.17) o insumo mais importante da empresa o tempo. E isto se torna mais verdadeiro, quanto mais competitivo se torna o mercado e a empresa necessita de reduo nos seus custos operacionais e financeiros. A gesto deve tomar decises embasadas em informaes o menos empricas possveis pois quanto maior o ciclo financeiro maior o tempo de utilizao de financiamentos e, portanto, maior custo.

36 Silva (1999, p.372) salienta que ao longo do tempo, ou seja, no decorrer de um exerccio social para outro, as variaes sofridas podero provocar mudanas na sade financeira da empresa. Silva (1999), define como prazos mdios de estocagem, de cobrana e de pagamento de fornecedores, as relaes apresentadas no quadro 2.1 Quadro 2.1: Frmulas de clculo dos prazos mdios.Sigla PMRE PMRV PMPC Interpretao Prazo mdio de rotao de estoques Prazo mdio de recebimento de vendas Prazo mdio de pagamento de compras Frmula Para Clculo Estoque Mdio/ Custo de Mercadorias Vendidas x Dias do Perodo (Duplicatas Receber Media/ Vendas Liquidas + Impostos s/ Vendas) x Dias do Perodo (Fornecedores Mdio / Compras) x Dias do Perodo

Fonte: adaptado de Assaf Neto e Silva (1997)

Santi Filho (1995), utiliza a relao direta dos estoques, duplicatas e fornecedores com as vendas ocorridas no perodo em estudo, conforme esquematizado no quadro 2.2. Quadro 2.2: Frmulas de clculo dos prazos mdios

Sigla PME PMR PMC

Interpretao Prazo mdio de estoques Prazo mdio de recebimento Prazo mdio de compras

Frmula Para Clculo Estoque/ Custo de Mercadorias Vendidas x Dias do Perodo (Duplicatas Receber / Vendas Brutas) x Dias do Perodo (Fornecedores / Compras) x Dias do Perodo

Fonte: adaptado de Santi Filho (1995)

2.4.2 Liquidez Relevncia nas decises financeiras

Uma das determinantes do sucesso ou fracasso de uma empresa a liquidez, isto , a capacidade de saldar seus compromissos nas datas aprazadas. No estudo

37 de Silva (1999), a importncia da anlise da liquidez de uma empresa est em identificar sua capacidade de honrar com seus compromissos de curto prazo. Com liquidez a empresa ter recursos para saldar em tempo hbil os compromissos assumidos para com terceiros, podendo obter descontos, manter a credibilidade, aproveitar oportunidades de negcios que surgem no mercado. Dalbello (1999) em seu estudo afirma que a liquidez eficaz quando os meios de pagamentos se convertem, em tempo hbil, em dinheiro para cobrir as necessidades de pagamento da empresa. Os giros dos meios de pagamento devem ser aptos para acompanhar os giros das necessidades de pagamento. Para que isto acontea, os estoques devem ser vendidos em tempo hbil e, as duplicatas recebidas para que exista dinheiro suficiente para cobrir o que se precisa pagar. S assim haver eficcia em sua liquidez. neste sentido que o tempo, no sistema de liquidez, depende da conjugao das velocidades entre os meios de pagamento e a necessidade de pagamento para que ocorra o equilbrio no sistema da liquidez. A anlise de liquidez envolve basicamente, o conhecimento da capacidade financeira de uma empresa em liquidar seus diversos compromissos passivos nos prazos combinados. Na anlise tradicional, so utilizados diversos indicadores operacionais da liquidez, tais como liquidez corrente, liquidez seca, giro do circulante, entre outros. Estas medidas procuram explicar e qualificar a capacidade financeira das empresas. Porm as demonstraes contbeis, conforme a situao da empresa, podem apresentar uma situao de liquidez irreal. Podem apresentar estoques obsoletos como meio de pagamento, por exemplo. Este, por sua vez, faz com que a anlise tradicional de balano seja questionada, apesar de sua importncia e uso generalizado. Neste contexto o Fluxo de Caixa se apresenta como uma ferramenta utilizada pelo administrador financeiro, com o objetivo de apurar os somatrios de ingressos e de desembolsos financeiros em determinado momento, prognosticando se haver excedente ou escassez de caixa, em funo do nvel desejado pela empresa. Da a

38 importncia dos ciclos no sistema de liquidez: a conjugao das velocidades entre os meios de pagamento e as necessidades de pagamento para que ocorra o equilbrio no sistema. A simples implantao de um sistema de Fluxos no ir resolver os problemas de liquidez da empresa, porm lhe permitir um melhor gerenciamento dos recursos e necessidades. O importante acompanhar comparando tais situaes no dia a dia ou perodos a perodos, e isso o que nos oferece um Fluxo de Caixa, que passamos a estudar no capitulo seguinte.

39

3 FERRAMENTA PARA GESTO: FLUXO DE CAIXAAmbientes econmicos altamente competitivos, exigem rapidez na tomada de decises, principalmente nas decises financeiras. A gesto dos recursos financeiros representa uma das principais atividades da empresa e dessa forma, se faz necessrio um efetivo planejamento dos montantes captados e, o acompanhamento dos resultados obtidos com o objetivo de administrar tais recursos, possibilitando uma melhor operacionalizao. Para uma boa gesto financeira, necessria a utilizao de ferramentas gerenciais, como o Fluxo de Caixa, entre outros, que visam orientar e planejar os recursos disponveis a partir da criao de cenrios. Com isso, torna-se possvel identificao de necessidades ou oportunidades, para a aplicao dos excedentes de caixa em reas rentveis da empresa ou em investimentos estruturais. A liquidez aqui representada pela capacidade de liquidao dos compromissos assumidos. Assim, neste capitulo apresenta-se a importncia do Fluxo de Caixa como ferramenta de oramento e planejamento das necessidades ou sobras de caixa para a tomada de decises. Para Zdanowicz (1998, p.33), o fluxo de caixa o instrumento que permite demonstrar as operaes financeiras que so realizadas pela empresa, o que possibilita melhores anlises e decises quanto aplicao dos recursos financeiros que a empresa dispe. Iudcibus e Marion (1999, p.218) afirmam que a DFC demonstra a origem e a aplicao de todo o dinheiro que transitou pelo caixa em um determinado perodo e o resultado desse fluxo, sendo que o caixa engloba as contas de Caixa e Bancos, evidenciando as entradas e sadas de valores monetrios no decorrer das operaes que ocorrem ao longo do tempo nas organizaes. Thiesen (2000, p.10) afirma que a DFC permite mostrar, de forma direta ou mesmo indireta, as mudanas que tiveram reflexo no caixa, suas origens e aplicaes.

40 No entendimento de Treuherz (1999), o fluxo de caixa denominado Demonstrativo de Entradas e Sadas ou Demonstrativo de Fluxo Disponvel, e tem por finalidade indicar a procedncia do numerrio do qual se utilizou a empresa num determinado perodo e as aplicaes desse numerrio. Por sua vez Sanvicente (1997) assevera que o fluxo de caixa tem como objetivo bsico, a projeo das entradas e sadas de recursos financeiros para determinado perodo, visando prognosticar a necessidade de captar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis para a empresa. O fluxo de caixa pode ser tambm conceituado, conforme Gitman (1997), como o instrumento utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar os somatrios de ingressos e somatrios financeiros da empresa em determinado momento, prognosticando assim se haver excedente ou escassez de caixa, em funo do nvel desejado de caixa pela empresa. Para Yoshitake (1997), o fluxo de caixa um esquema que representa os benefcios e os dispndios ao longo do tempo. E sua gesto visa fundamentalmente manter um certo nvel de liquidez imediata, para fazer frente incerteza associada ao fluxo de recebimento e pagamento. J no entendimento de Assaf Neto e Silva (1997, p.38) fluxo de caixa um processo pelo qual a empresa gera e aplica seus recursos de caixa determinados pelas vrias atividades desenvolvidas, onde as atividades da empresa dividem-se em operacionais, de investimento e de financiamento. Mediante diversas definies pode-se conceituar fluxo de caixa como um instrumento de controle financeiro gerencial, cuja finalidade a de auxiliar no processo decisrio de uma organizao, visando sempre atingir os objetivos esperados, fazendo frente incerteza associada ao fluxo de recebimentos e pagamentos. Enfim, a DFC (Demonstrao do Fluxo de Caixa) propicia ao gerente financeiro a elaborao de melhor planejamento financeiro, pois numa economia tipicamente inflacionria no aconselhvel excesso de Caixa, mas o estritamente necessrio para fazer face aos seus compromissos. Atravs do planejamento financeiro o gestor

41 saber o montante certo em que contrair emprstimos para cobrir a falta (insuficincia) de fundos, bem como quando aplicar no mercado financeiro o excesso de dinheiro, evitando, assim a corroso inflacionria, proporcionando maior rendimento empresa. Para melhor visualizao, a ilustrao seguinte, figura 3, demonstra o fluxo de caixa.Fontes internas Fontes Externas

IngressosSadas Regulares D e s e m b o l s

Sadas Peridicas

Sadas Irregulares

o s

C A I X A

Cobranas e descontos

Vendas a vista

Duplicatas a receber

Vendas de itens do ativo permanente

Compras de itens do ativo permanente

Compras de estoques

Vendas a prazo

Depreciaes

_________________________________________________________________ Figura 3 - Demonstrao do Fluxo de CaixaFonte: adaptado de Zdanowicz (1998)

Mas s atravs do conhecimento do passado (o que ocorreu) se poder fazer uma boa projeo do Fluxo de Caixa para o futuro (prxima semana, prximo ms,

42 prximo trimestre, etc.). A compensao do Fluxo Projetado com o real vem indicar as variaes que, quase sempre, demonstram as deficincias nas projees. Estas variaes so excelentes subsdios para aperfeioamento de novas projees de Fluxos de Caixa.

3.1 Relevncia do Fluxo de Caixa

O objeto principal da contabilidade o de prover seus usurios com demonstraes e anlises de naturezas econmicas, financeiras, com relao entidade objeto da contabilizao. O Balano retrata uma situao da entidade em uma determinada data, por sua conotao esttica representa uma fotografia da empresa naquele momento esttico. A Demonstrao de Resultado do Exerccio j apresenta uma caracterstica mais dinmica, porm ainda no oferece as informaes relativas apenas s receitas e despesas incorridas. Da necessidade de uma melhor viso dos fluxos de recursos financeiros, surgiu em 1970 nos Estados Unidos a elaborao de um Fluxo de Fundos e a partir de novembro de 1987, o Financial Accounting Standards Board FASB, entidade que regulamenta as polticas e procedimentos contbeis naquele pas, emitiu um pronunciamento, o FAZ-95 dividindo o que conhecemos hoje como Fluxo de Caixa, em trs grupos, conforme elencam Silva, Santos e Ogawa (1993): atividades operacionais, atividades de investimento e atividades de financiamento. De acordo com o entendimento de Assaf Neto (1997), decises financeiras de empresas inseridas em economias em desenvolvimento, requer maior reflexo, exigindo maior adaptao realidade dos negcios. Estas decises so tomadas com os dados e as informaes viabilizados pela Contabilidade, pelo comportamento do mercado e desempenho interno das empresas. Assumindo uma complexidade e risco cada vez maior em economias, como a brasileira, que est em processo de reposicionamento da poltica econmica. Sabe-se que as Demonstraes Contbeis por si s no representam informaes compatveis para tornar eficiente a complexa gesto empresarial, com

43 isso se faz necessrio utilizao de demonstrativos simplificados e de maior compreenso. No seu estudo, Dalbello (1999) chegou concluso que com a globalizao e as mudanas que vm ocorrendo nas reas comercial, produtiva e financeira com a utilizao de vrios mtodos, meios e recursos que transcendem s fronteiras geogrficas, faz-se necessrio padronizao e simplificao dos Demonstrativos. No entendimento de Assaf Neto (1997) e Frezatti (1997), a Demonstrao de Fluxo de Caixa de fcil compreenso para todos os interessados. D condies para a tomada de decises com relao aos recursos, tornando a empresa mais competitiva e proporcionando um ambiente adequado para a atrao de investimentos e tambm para a obteno de financiamentos, tanto no presente como para o futuro. A gesto dos recursos financeiros representa uma das principais atividades da empresa. Uma das funes do Fluxo de Caixa o planejamento e acompanhamento dos montantes captados e dos resultados obtidos, com o objetivo de administrar tais recursos com melhor operacionalizao. O DFC baseia-se no conceito de disponibilidade imediata, dentro do regime de caixa, mostrando a modificao ocorrida no saldo de disponibilidades da empresa durante determinado perodo por meio dos fluxos de recebimento e pagamento. Segundo Carmo e Outros (1997 revista CRC SP. Ano 1 n.o. 3) o fluxo financeiro para o usurio no familiarizado com a Contabilidade, fica muito mais fcil de ser entendido atravs da Demonstrao do Fluxo de Caixa. No Brasil, de acordo com Iudcibus e Marion (1999), esta demonstrao ainda utilizada apenas para fins de controle interno. Contudo encontra-se em discusso o anteprojeto de alterao da lei 6.404/76, o qual prev a substituio da Demonstrao das Origens e Aplicaes (DOAR) pela Demonstrao do Fluxo de Caixa (DFC).

3.1.1 Componentes do Fluxo de Caixa

Os componentes da DFC, de acordo com Frezatti (1997), so:

44 A) - Os fluxos operacionais, que corresponde s entradas e sadas relacionadas s atividades operacionais da empresa; B) - Os fluxos permanentes, que est ligado aos investimentos no ativo permanente da empresa; o fluxo dos acionistas, que indica as transaes que afetam os mesmos e que so derivadas de decises de capitalizao ou de distribuio do lucro ou reduo do capital; C) - O fluxo financeiro equivale ao somatrio dos demais fluxos, onde, no caso de sobra de recursos, ocorre sada para aplicao deste valor no mercado e, no caso de insuficincia de recursos, ocorre entrada por meio de resgate de investimentos, ou por meio de captao de recursos com terceiros. O autor apresenta estes elementos em comparao a estrutura proposta pelo FASB, cuja comparao representada na Figura 3. Pinho (1996, p.9), descreve e classifica os componentes das Atividades Operacionais, de Investimento e Financiamentos como segue:1. Atividades Operacionais: so classificadas nessa categoria aquelas atividades normalmente decorrentes da operao da empresa, tais como: recebimentos pela venda de produtos e servios; pagamento de fornecedores; despesas operacionais; salrios; encargos sociais e outros recebimentos e pagamentos no classificados como atividades de investimentos ou de financiamentos. 2. Atividades de Investimentos: compreendem as transaes: concesso e recebimento de emprstimos, compra e resgate de ttulos financeiros, aquisio e venda de participaes em outras sociedades, compra e venda de ativos utilizados na produo de bens e servios ligados ao objetivo social da entidade. No compreendem porm, as aquisies de ativos com o objetivo de revenda.

3. Atividades de Financiamentos: incluem-se nessa categoria: a captao de recursos dos proprietrios ou acionistas; a devoluo dos recursos e os rendimentos desses recursos em forma de dividendos ou no; a captao de emprstimos de terceiros, sua amortizao e remunerao e a obteno e amortizao de outros recursos classificados no longo prazo.

Iudcibus e Marion (1999, p.223) e Campos Filho (1999, p.26) explicam que, na movimentao de recursos financeiros incluem-se no somente saldos de moeda em caixa ou depsitos em conta bancria, mas, tambm, outros tipos de contas que possuem as mesmas caractersticas de liquidez e de disponibilidade imediata. O termo utilizado quando da elaborao da DFC para identificar estes outros tipos de

45 contas Equivalente de Caixa, ou seja, devem ser consideradas como equivalentes de caixa as aplicaes financeiras com caracterstica de liquidez imediata. Por meio da anlise dos elementos que compem a DFC, podem-se perceber questes como a sade do negcio e a melhor forma de otimizao dos resultados, bem como avaliar o desempenho e as necessidades do fluxo financeiro da empresa.

3.1.1.1 Formas de apresentao da DFC

Segundo o entendimento de Frezatti (1997) difcil que exista um nico formato que possa atender a qualquer tipo de empresa. Quanto elaborao da DFC, segundo a FIPECAFI (1994), pode ser apresentada sob duas formas: o mtodo direto e o mtodo indireto. Estes dois mtodos diferenciam-se pela forma como so apresentados os provenientes das operaes. Campos Filho (1999, p.41) comenta que recomendado s empresas "relatar os fluxos de caixa das atividades operacionais diretamente, mostrando as principais classes de recebimentos e pagamentos operacionais (mtodo direto)". No mtodo direto as entradas e sadas operacionais so apresentadas de forma direta, isto , primeiro as entradas, depois as sadas. A DFC, quando elaborada pelo mtodo direto apresenta dentro do grupo das atividades operacionais, primeiro o valor referente receita pela venda de mercadorias e servios, para, em seguida, subtrair deste os valores equivalentes ao pagamento de fornecedores, salrios e encargos sociais dos empregados, bem como os impostos e outras despesas legais. Alm disso, adicionam-se os eventuais dividendos recebidos, bem como os recebimentos de seguros. A elaborao da DFC (Demonstrao do Fluxo de Caixa) pelo mtodo direto encontra-se representado no Quadro 3. recursos

46 Quadro 3: Demonstrao do Fluxo de Caixa Mtodo Direto FLUXO DE CAIXA - MTODO DIRETO Entradas e sadas de caixa e equivalentes de caixa Fluxo de caixa das atividades operacionais: Venda de mercadorias e servios (+) Pagamento de fornecedores (-) Salrios e encargos sociais dos empregados (-)Dividendos recebidos (+) Impostos e outras despesas legais (-)

Recebimento de seguros (+) Caixa lquido das atividades operacionais (+/-) Fluxo de caixa das atividades de investimento: Venda de imobilizado (+) Aquisio de imobilizado (-) Aquisio de outras empresas (-) Caixa lquido das atividades de investimento (+/-) Fluxo de caixa das atividades de financiamento: Emprstimos lquidos tomados (+) Pagamento de leasing (-) Emisso de aes (+) Caixa lquido das atividades de financiamento (+/-) Aumento / Diminuio lquido de caixa e equivalente de caixa Caixa e equivalentes de caixa - incio do ano Caixa a equivalentes de caixa - final do anoFonte: Teles (1997).

A diferena, na elaborao da DFC, entre os mtodos direto e indireto encontrase apenas no grupo das atividades operacionais.

47 Segundo Campos Filho (1999, p. 41),As empresas que decidirem no mostrar os recebimentos e pagamentos operacionais devero relatar a mesma importncia de fluxo de caixa lquido das atividades operacionais indiretamente, ajustando o lucro lquido para reconcili-lo ao fluxo de caixa lquido das atividades operacionais (mtodo indireto ou de reconciliao).

O mtodo indireto apresenta o fluxo de caixa das atividades operacionais de forma indireta, realizando ajustes ao lucro lquido do exerccio. O Quadro 4 apresenta a demonstrao da estrutura da DFC quando elaborada pelo mtodo indireto. A DFC elaborada pelo mtodo indireto, apresenta no grupo das atividades operacionais primeiro, o lucro lquido proveniente da Demonstrao do Resultado do Exerccio, para em seguida adicionar os valores que no representam desembolso de caixa que tenham sido deduzidos do lucro na DRE, ou seja, depreciao e amortizao; proviso para devedores duvidosos; aumento ou diminuio referente a fornecedores, no caso de compras a prazo, ou contas a pagar, tambm a longo prazo; aumento ou diminuio de valores em contas a receber, para o caso de vendas a prazo ou nos estoques. Carmo et al (1997, p.58-59) esclarecem que o mtodo indireto consiste na demonstrao dos recursos provenientes das atividades operacionais a partir do lucro lquido, ajustado pelos itens que afetam o resultado mas que no modificam o caixa da empresa. Enquanto, lquido ajustado". A DFC, quando feita pelo mtodo indireto, indicada por Silva, Santos e Ogawa (1993) como mais semelhante estrutura da DOAR, portanto de mais fcil compreenso aos que entendem essa demonstrao. Ao contrrio, a DFC elaborada pelo mtodo direto de mais fcil entendimento para aqueles que j no compreendem a DOAR, visto que feita de forma direta, com entradas e sadas no caixa. A elaborao da DFC (Demonstrao do Fluxo de Caixa) pelo mtodo indireto encontra-se representado no Quadro 4. o mtodo direto demonstra "os recebimentos e pagamentos derivados das atividades operacionais da empresa em vez do lucro

48 Quadro 4: Demonstrao do Fluxo de Caixa Mtodo Indireto FLUXO DE CAIXA - MTODO INDIRETO Entradas e sadas de caixa e equivalentes de caixa Fluxo de caixa das atividades operacionais: Lucro lquido Depreciao e amortizao (+) Proviso para devedores duvidosos (+) Aumento / diminuio em fornecedores (+/-) Aumento / diminuio em contas a pagar (+/-) Aumento / diminuio em contas a receber (+/-) Aumento / diminuio em estoques (+/-) Caixa lquido das atividades operacionais (+/-) Fluxo de caixa das atividades de investimento: Venda de imobilizado (+) Aquisio de imobilizado (-) Aquisio de outras empresas (-) Caixa lquido das atividades de investimento (+/-) Fluxo de caixa das atividades de financiamento: Emprstimos lquidos tomados (+) Pagamento de leasing (-) Emisso de aes (+) Caixa lquido das atividades de financiamento (+/-) Aumento / diminuio lquido de caixa e equivalente de caixa Caixa e equivalentes de caixa - incio do ano Caixa a equivalentes de caixa - final do anoFonte: Teles (1997)

importante verificar que a apresentao da DFC pelo mtodo indireto evidencia os ajustes ao lucro lquido provenientes da Demonstrao de Resultado do

49 Exerccio, assemelhando-se a DOAR. Enquanto o mtodo direto, em relao a sua forma de apresentao, o modelo que mais se diferencia da forma atual de evidenciao das origens e aplicaes de recursos das empresas. Diante do exposto, observa-se nitidamente a semelhana da DFC elaborada pelo mtodo indireto com a DOAR, enquanto que se elaborada pelo mtodo direto, a DFC assume uma forma mais clara de evidenciao das sadas e entradas de fatores monetrios. Evidencia-se, ainda, a facilidade de entendimento das informaes propiciadas pela DFC, no que diz respeito s operaes financeiras das organizaes, o que torna relevante sua publicao junto s demais demonstraes contbeis.

3.1.2 Caractersticas bsicas para um informativo de Fluxo de Caixa

Como uma das principais, qui a melhor ferramenta de gesto, ser de grande auxilio ao gestor das pequenas empresas, desde que suas informaes sejam claras e de fcil entendimento. A montagem de um demonstrativo gerencial que proporcione informaes claras tem como caractersticas bsicas na proposta de Kassai (1997) para empresas de pequeno porte: Simplicidade: as informaes devem ser de entendimento intuitivo, no sendo necessrio o conhecimento dos princpios e convenes contbeis que regem a contabilidade; Facilidade de obteno: as informaes devem ser fceis de levantar, sem necessidade de registros histricos ou complexos; Relevncia: Preocupao inicial com as informaes relevantes,

desconsiderando-se os valores menores; Atualidade: Prope-se um modelo de informao voltada para os fatos e eventos presentes e futuros, atravs da utilizao de modelos prospectivos e oramentos;

50 Funcionalidades e Simulaes: um instrumento entendido e utilizado de maneira simples, fcil e que permita simular o crescimento ou a queda das vendas, aumento ou diminuio dos custos / despesas e outras variveis que possam auxiliar na tomada de decises; Facilidade de manipulao das informaes: a popularizao dos microcomputadores possibilitou o desenvolvimento de modelos de softwares conhecidos e de fcil manipulao. A maioria dos relatrios financeiros podem ser desenvolvidos em planilhas de clculo como a Excel, Lotus e outras.

3.1.3 Utilidade da Demonstrao do Fluxo de Caixa

A demonstrao do Fluxo de Caixa uma ferramenta gerencial para auxiliar e evitar problemas de liquidez. utilizada para demonstrar como sero pagos os compromissos, como ser gerado o caixa, quais as polticas financeiras sero adotadas pela empresa, enfim para planejar e administrar as fontes e necessidades de caixa. A demonstrao do Fluxo de Caixa no deve ser vista como uma preocupao nica do setor financeiro, mas deve ter o comprometimento de todos os setores da organizao com os resultados lquidos de caixa, entre outros: a) Setor de Produo: Alteraes nos prazos de fabricao, nos custos de produo, tm importantes reflexos sobre o caixa. b) Setor de Compras: Mudanas na poltica de compras, nos prazo de pagamento devem ser tomadas de maneira ajustada com os saldos disponveis de caixa. Deve haver sincronizao com o Fluxo de Caixa e o setor de vendas. c) Poltica de cobrana: geis e eficientes, permitem colocar recursos financeiros mais rapidamente disposio da empresa, so importantes reforos de caixa.

51 d) rea de Vendas: Manter um controle mais prximo sobre os prazos concedidos e hbitos de pagamento dos clientes de maneira a pressionar negativamente o Fluxo de Caixa. e) Setor Financeiro: deve avaliar o perfil de seu endividamento, de forma que seus desembolsos ocorram concomitantemente gerao de caixa da empresa. Para Zdanowicz (1998), o Fluxo de Caixa tem por objetivo fundamental levantar todas as necessidades da organizao, para que possa cumprir com todas as obrigaes nos prazos certos, alcanando resultados positivos considerando os desembolsos necessrios para o seu funcionamento. Como vimos pela explanao da literatura um dos propsitos da Demonstrao do Fluxo de Caixa prover informaes sobre os recebimentos e pagamentos de caixa de uma organizao, durante o perodo, outro de prover informaes aproximadas das atividades operacionais, atividades de investimento e atividades de financiamento da entidade durante o perodo.

3.2 Fluxo de Caixa Programado e Oramento empresarial como ferramentas de Planejamento

Paralelamente contabilidade, e utilizando-se das informaes fornecidas pela mesma, as empresas devem produzir informao extra contbil, de naturezas gerenciais, visando melhor controle das atividades ou para subsdios ao processo decisrio. Dentre estas informaes gerenciais encontramos o Planejamento e Oramento que sero estratgias utilizadas pelos gestores para bem conduzir seus empreendimentos. Oliveira (1999, p.33) nos afirma que:O planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomados pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo a que possa exercer alguma influncia; o planejamento ainda um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica dos seus executivos.

52 As empresas sempre dependeram das informaes financeiras feitas pelos seus gerentes financeiros, hoje mais que nunca os informes financeiros devem representar seu papel, sua real importncia no planejamento estratgico das empresas e para Leitner, Peter (HSM v.14. Ano 3 mai / jun-99 fl.114) as decises financeiras estratgicas devem ser tomadas dentro do contexto total da empresa. Para o entendimento de Arantes (1998) o planejamento essencialmente o processo de criar o futuro que queremos para nossas empresas.

3.2.1 Planejamento Financeiro

Segundo Ross, Westerfield, Jaffe (1995) o planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudanas na empresa. Para que ele se viabilize necessrio que se definam metas. Se analise as metas financeiras com a situao corrente da empresa, que haja um enunciado das aes necessrias para atingir as metas definidas, enfim que a empresa analise e saiba interpretar os dados internos e externos da organizao. Que se conheam as polticas financeiras sobre as quais a empresa deve decidir visando seu crescimento e a sua rentabilidade, pois no existe mais tempo, nem espao, improvisao. Para Gitman (1997, p.586) o planejamento uma parte essencial da estratgia de qualquer empresa. Segundo o autor, para ser efetivado, o planejamento financeiro requer bom senso, um amplo conhecimento do negcio, exames de como a empresa ser afetada pelas foras externas e internas. Visto que a administrao financeira no isolada dos demais sistemas da empresa, no basta elaborar um oramento tecnicamente correto se no se conseguir avaliar os dados nele contidos, pois tudo poder ficar sem significado. Brasil e Fleuriet, apud Oliveira (2001, p. 26), asseveram que o planejamento financeiro visto como um sub-item que est embutido no planejamento estratgico.

53 3.2.1.1 Planejamento Financeiro de Curto Prazo

Planejar refere-se ao desenho de um futuro desejvel e dos meios efetivos para realiz-lo. Consiste basicamente em definir os objetivos da instituio e desenhar um caminho para atingi-los. Neste ponto Welsch (1992) assegura que o planejamento e o controle de disponibilidades devem ser relacionados a trs dimenses temporais: o planejamento em longo prazo (estratgico), e planejamento de curto prazo pela sua natureza ttica e operacional. Segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978), na fase operacional o acompanhamento da evoluo do saldo de tesouraria torna-se essencial para a garantia da sobrevivncia das empresas. Na fase operacional se ocupa com o oramento do Lucro Bruto Operacional e o oramento das necessidades de Capital de Giro; enquanto que na fase ttica a nfase no oramento de caixa. Para Brasil e Fleuriet (1978), o planejamento de curto prazo , na realidade, o acompanhamento dos planos de longo prazo. A diferena mais importante entre finanas de curto e longo prazo a distribuio dos fluxos de caixa no tempo. Uma funo do planejamento financeiro de curto prazo, a criao de instrumentos que norteiem o alcance dos objetivos estratgicos delineados pelo planejamento estratgico de longo prazo. O sistema de planejamento financeiro busca antecipar a visualizao dos possveis resultados operacionais, que devero ser alcanados no perodo, considerando os aspectos relevantes de produtividade, qualidade e competitividade, que o mercado est exigindo das empresas, cada vez mais, nos dias de hoje. Por outro lado, o planejamento em seu detalhamento poder variar de empresa para empresa. No entendimento de Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 523), o planejamento financeiro determina as diretrizes de mudana numa empresa devido a necessidade de estabelecimento de metas que motivem a organizao a gerar marcos de referncia para a avaliao de desempenho e evitar surpresas. Ross, Westerfield e Jaffe (1995), afirmam que as finanas de curto prazo

envolvem analise de decises que afetam os ativos e passivos circulantes numa

54 freqncia de um ano, estando ligados s atividades operacionais e financeiras da empresa. Por outro lado Zdanowicz (1998, p.16) assevera que atravs do planejamento financeiro e oramento que se podero visualizar as medidas que devero ser executadas, bem como as expectativas a respeito do futuro da empresa. Desta forma, o planejamento financeiro poder constituir-se em fora motriz, que auxiliar na escolha, na orientao e na definio do melhor caminho a ser percorrido pela empresa no perodo projetado. 3.2.1.2 Estgios do planejamento de curto prazo

Segundo Fleuriet, Kehdy e Blanc, (1978) o planejamento de curto prazo pode ser dividido em trs estgios: operacional, estratgico e ttico, os quais descrevemos a seguir: Estgio Operacional O estgio operacional engloba a elaborao do oramento do Lucro Bruto Operacional antes das despesas financeiras e variaes da Necessidade de Capital de Giro. O setor financeiro, neste instante, no possui poder de deciso sobre os dados que compe o oramento, porm pode influenci-los, haja vista que as previses nos nveis de vendas, estoques, produo entre outros, possuem implicaes financeiras. Estgio Estratgico Refere-se parte do planejamento que deve ser incorporada ao planejamento de curto prazo. Envolve decises que afetam o Capital de Giro da empresa, tais como investimento em bens do ativo permanente, dividendos, resgate de emprstimos, despesas financeiras e obteno de fundos de longo prazo. O objetivo principal do estgio estratgico manter um montante adequado do Saldo de Tesouraria para fazer frente aos riscos econmicos e a erros nos quais a empresa possa incorrer. Devemos observar que as decises financeiras so apenas uma das variveis que devem ser levadas em conta no planejamento estratgico. Estgio ttico (oramento de caixa) No estgio do oramento de caixa, a variao do Saldo de Tesouraria apresenta-se como um dado e a nica restrio que o saldo de caixa se mantenha positivo, isto possibilitar ao setor financeiro

55 determinar as tticas (formas) de emprstimos e de aplicaes a curto prazo dos fluxos excedentes, de modo a manter um montante de caixa mnimo. O quadro 5 (cinco), resume e visualiza os estgios de planejamento de curto prazo. Quadro 5: Estgios de Planejamento Financeiros de Curto PrazoEstgio Operacional Previso de vendas Previso de Compras Previso de Produo Definio do saldo de Tesouraria Previso Gerais de Despesas Decises de investimento ou financiamentos a longo prazo. Estgio Estratgico Projeo dos Demonstrativos Estagio Ttico Oramento de Caixa do saldo de

Verificao do comportamento do Manuteno Capital de Giro Tesouraria

Fonte: Adaptado de Fleuriet, Kehdy e Blanc (1978)

3.2.2 Planejamento Financeiro e Oramento

Segundo Gitman (1997) as principais aes a serem tomadas para o planejamento de um determinado perodo, incluem a previso de vendas, os oramentos operacionais e as previses de oramento de caixa. Orar significa fazer a previso de um determinado evento, em funo das entradas e sadas de recursos. Sendo assim, a elaborao de um oramento visando uma adequada fonte de informaes que servir de base tomada de decises administrativas e financeiras que ir refletir na continuidade da instituio, dever ser cuidadosamente elaborado levando-se em conta a realidade da empresa e suas expectativas e o mercado onde atua ou ir atuar. Segundo Zdanowicz (1998, p.20)Oramento o instrumento utilizado para realizar, de forma eficaz e eficiente, o planejamento e o controle financeiro das atividades operacionais e de capital da empresa dever apresentar flexibilidade na sua aplicao, permitindo corrigir quaisquer desvios surgidos.

Segundo Atkinson et.al (2000) o oramento-mestre ser divido em :

56 A) Oramentos Operacionais - que abrange as atividades de vendas, compras, produo e despesas administrativas; e B) Oramentos Financeiros, tais como balanos patrimoniais, demonstrativos de resultado e demonstraes de fluxo de caixa. No se admite falar em planejamento financeiro sem que se faa meno ao planejamento de vendas. Segundo Welsch (1992), as vendas representam a fonte bsica de entradas de recursos monetrios dentro da empresa. Sendo o plano de vendas o alicerce do planejamento peridico numa empresa, se no refletir a realidade, todos os demais oramentos sero diretamente influenciados e estaro incorretos ou no correspondero realidade. A figura 4, abaixo, representa os passos do planejamento financeiro de curto prazo.

Previso de vendas

Planos de produo

Plano de financiamento a longo prazo

Informao necessriaResultado para anlise

Demonstrao do resultado desejado

Oramento de caixa

Oramento de capital

Balano patrimonial do perodo corrente

Balano patrimonial projetado

Figura 4: Planejamento Financeiro de Curto PrazoFonte: Adaptado de Gitman (1997).

Para Padoveze (1996, p.334) o ponto-chave do oramento operacional o oramento de vendas. o ponto de partida de todo o processo oramentrio. Para a elaborao do oramento de vendas dever ser analisada e considerada a conjuntura econmica mundial e suas tendncias na economia nacional e regional

57 onde se localiza a empresa, a evoluo das vendas por produtos e por mercado, bem como a participao na receita global da empresa. Assim, os principais aspectos que o oramento de vendas levar em considerao so: o mercado consumidor dos produtos ou servios da empresa, a concorrncia e as condies econmicas do Pas. O oramento de vendas dever referir-se a cada produto e/ou servio, por segmento mercadolgico da empresa. Segundo Zdanowicz (1998, p.33)O oramento de vendas representa papel significativo dentro do sistema de planejamento financeiro devido a sua interdependncia com as outras reas da empresa (...) a sua elaborao dever ser a et